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企业管理手册.ppt
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企业管理手册.ppt介绍

企业管理手册 要点: 1、简单介绍99年组织结构。 要点: 1、 提醒总经理在教材后面对应的练习页上设置公司的组织结构。 2、小组讨论,归纳出统一的组织结构,并写在大纸上。 合理的组织结构 岗位责任体系概述 1、部门结构清晰 2、人员精简 3、集权与分权合理 4、控制幅度适中 如何带队伍	 组织结构及岗位 如何带队伍	 岗位职责 第二部分:岗位职责 联想的岗位职责 练习制定关键岗位职责 讨论归纳 联想的岗位职责 岗位责任是什么 岗位职责制定的好处 岗位责任书的内容 岗位责任书制定的步骤 如何带队伍	 岗位职责  联想对岗位职责的解释 为实现部门职责,  该岗位应承担的  工作责任和工作范围。 举例:业务代表  如何带队伍	 岗位职责 联想的岗位职责 岗位责任是什么 岗位职责制定的好处 岗位责任书的内容 岗位责任书制定的步骤 如何带队伍	 岗位职责 1、使每个员工在上岗之前就明确了自己的责、权、利,不但有上级对下级的口头布置,更有文字的内容。 2、不但明确了责权利,而且明确了考核方案和考核人 3、明确了每个岗位员工所需要具有的基本素质 岗位职责制定的好处 如何带队伍	 岗位职责 联想的岗位职责 岗位责任是什么 岗位职责制定的好处 岗位责任书的内容 岗位责任书制定的步骤 如何带队伍	 岗位职责 如何写(定) 岗位责任书 1、岗位职责 2、任职条件 3、岗位权限 4、工作条件 5、岗位考核 如何带队伍	 岗位职责  要点:简单介绍联想的管理三要素 要点:简单介绍联想的管理三要素 要点:分项简要说明 一、班子成员的素质和能力:1、德的要求:敬业精神、上进心、责任感;大局观、胸怀、眼界;自知之明、超越自我;公正、廉洁自律、谦逊文明。2、才的要求:敏锐的洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神。 二、班子的组建与分工、奖罚:1、班子组建原则:一是班子的核心:一把手;二是核心成员;三是重要功能负责者,参与班子的议事和决策,并负责贯彻执行。2、班子的分工原则:班子要有明确合理地分工,抓总与分块结合;班子分工不应分家。3、班子成员由一把手进行考核。 三、班子的议事方法与决策程序:1、方法:感情沟通;程序决策:每周晨会、每月例会、每季沙龙会议。2、决策程序:立项、调研论证、研讨、达成共识、形成决策。 四、班子决策的推进:1、决策阶段要树立信心;2、骨干成员要达成共识、不动摇;3、制定推进方案;4、分解目标和步骤、明确职责。 五、如何防止宗派的产生:1、选好一把手是关键;2、班子内要建立起良好的沟通和交流机制;3、班子成员之间要经常开展民主生活会,开展批评与自我批评;4、对一意孤行、搞宗派的,决不手软。 要点: 一、联想的长远目标是要做一个长久的,有规模的高科技企业。中期目标是到2010年以一个高科技企业的形象进入世界500强。 二、确定总体路线和阶段: 1、发展路线:贸工技。 2、发展阶段为三步:第一步是2000年实现30亿美元销售额进入世界计算机行业的百强的60名之内;第二步是在2005年实现100亿美元的销售额,接近500强中的最后一名的水平;第三步是进入500强。 三、近期目标:电脑公司根据上述目标和路线确定了自己的2000年目标销售电脑204万台。保持国内领先、在亚洲市场排名前三。 四、采取具体方式进行战术动作分解: 1、公司决策核心确定战略方针;2、企管办制定规划纲要;3、公司审议规划纲要;4、各相关方面制定各专项计划草案;5、企管办牵头组织公司总经理室与各有关方面进行研讨审议;6、核实批准,由企管办根据会议审议意见,对各项计划进行审核后报公司总经理室批准下达。 五、实施调整,由总经理室以例会的形式对计划的执行情况进行动态的监督调控。这里要强调两点:1、目标一经确定,要分阶段推进,按阶段进行检查和调整。2、目标不能轻易地改变,遇到困难要认真分析原因,寻找突破点,如果不是不能克服的原因,只是存在一些困难,是不容许修改计划的。 要点: 一、优化组织结构和岗位设置: 1、优化组织结构的内容在后面的联想组织结构演变中会重点谈。 2、优化岗位设置主要是指岗位设置有无必要,不能重复设置,人力投入最省,工作饱满,效益最优。 二、岗位责任制与工作流程: 1、岗位责任制是以书面文件化的形式对每个工作岗位进行具体的岗位描述,以保证岗位员工和与之发生工作联系的人员对岗位工作的要求和工作内容、完成工作的标准、考核等都非常明确地了解和掌握。(这部分内容在后面会详细涉及) 2、工作流程是电脑公司97年深化岗位责任制工作中重点推进的一项内容。工作流程是以企业的运营过程为主线,明确部门之间的工作界限,建立起部门之间的动态的工作秩序,主要解决工作过程中部门之间的接口、协调关系,从而保证公司整体的高效运营。 三、建立完善规章制度体系(不展开谈) 四、绩效考评和激励机制(此处不展开谈,在后面会详细谈) 五、企业文化建设:1、必须把客户的利益和企业的信义放在第一位,做任何工作,处理任何问题都必须按此原则办理。2、以人为本,鼓励员工与企业共同发展,在规划企业发展目标时,主动为员工的发展进行规划。 要点: 希望通过本次的管理培训,使代理了解联想的发展历程,并使大家通过沟通、交流,有所启发,从而能够提高或完善公司的管理,使代理和联想能够共同发展。  要点: 一、对于四个专题,我们主要通过介绍联想的经验来和大家交流。 要点: 1、目标和考核是绩效管理的重要内容。 3.1、1职责、目标和考核关系 要点: 一、木桶理论:企业经营业绩好比是一只木桶里的盛水量。盛水量的多少取决于组成那只木桶的木板里最短的一块。因此作为管理者就是不断地发现最短的那块木板,想办法接上一段或换掉一块。我们组织结构的变迁就是按照这个原理不断地完善,每一次的调整的结果都是打破了一个阻碍我们发展的瓶颈。 二、打包理论:根据合理分配和使用资源,提高效率的原则合并或拆分部门。比如96年时把市场部和销售部打包为统一的市场部。 三、专业分工理论:根据现代化大生产分工更加细致的原则组织新的机构,从而使得每一个岗位的员工都能更加集中去考虑如何改进自己的工作,提高自己的业务水平。比如95年时成立专业化的商务部。 四、继承与创新理论:电脑公司的每一次组织调整都是坚持在原有的基础上进行改动,而不是一味的大动。这有利于组织的平稳过渡和发展。 . 要点: 一、93年时联想既做直销又做分销,部门之间为了各自的利益,互相争用户、争资源竞争很激烈,有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。 二、每个副总裁负责一块业务,他们之间不是以市场为导向来协调,而是按传统的计划经济形式来协调。比如 PMC 按计划来采购,他不管销售情况,不考虑市场,即使前面卖不出去了,他照样采购。 三、在这种情况下,公司的业绩下滑,管理混乱。为了改变这种情况,公司在94年重新梳理了组织结构。联想电脑公司就是在这一年成立的,当时叫微机事业部。 要点: 1、94年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二十多个部门、三百多人简化设置到六个部门、一百二十多人,在公司上下引起强烈震动。 2、尽管当时这种机构设置显得粗糙,人员素质也不十分理想,但是不能否认如果不这么重新起步,不彻底改革,我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮、互相推委责任的境地,无法突破因为销售模式等所受到的限制,年销售量始终在二万上下徘徊的局面。 要点: 一、95年根据业务流程的需要增设商务部和物控部 1、95年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服务全面的工作。这样做使得销售人员不能专精于某一方面,效率也不是很高。 2、设立了商务部和物控部,我们加强了对物流的全过程,从采购生产到接受定单、发货的全面控制,使之更加高效、合理。同时也使销售人员更加专业地从事代理渠道发展和完善的工作,也使得一批负责定单处理、商务程序的专业人才在公司里成长起来。另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责,同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。  要点:96年变化特点 一、销售部和市场部打包为市场部 1、96年以前我们按照一些国外大公司的做法,分别设立市场部和销售部,销售部主要负责渠道的发展和管理、最终销量的落实。而市场部主要是营造销售所需要的环境,包括行业开拓和市场广告投入。这本是两个关系非常密切非常需要配合的部门,但由于过去没有统一指挥、协调,致使前端的市场和后端的销售脱节的情况时有发生。大行业开拓的市场人员由于缺乏销售的跟进,往往无功而返,而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。 2、合并以后情况大为改善,空军和步兵配合默契,空军轰炸过,步兵进一步,再轰一遍,再进一步。 二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部 由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异,因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头。特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专业知识的情况下,要想普及家用电脑,是否能提供简单,易学,同时又应用丰富的软件就成了成败的关键。因此,在96年我们及时调整了布局,成了了研发部,并成功地推出了天蝎这样的好产品。 三、事实证明这些组织结构调整是正确的,为96年联想的腾飞奠定了良好的基础。 要点:96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展,组织结构也越来越复杂,而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点:96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展,组织结构也越来越复杂,而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点: 1、简单介绍97年组织结构。 要点: 1、简单介绍98年组织结构。 *  中国培训师大联盟  www.china-trainers.com 岗位责任体系概述 引言	 管理的三个层次 战略管理 组织管理 业务管理 联想管理三要素 岗位责任体系概述 引言	 1、建班子 2、定战略 3、带队伍  建班子------五要点 岗位责任体系概述 引言 1、班子成员的素质和能力 2、班子的组建与分工、奖罚 3、班子的议事方法与决策程序 4、班子决策的推进 5、如何防止宗派的产生 定战略------五步骤 岗位责任体系概述 引言	 1、确定一个中长远的发展目标 2、确定实现目标的总体路线和阶段 3、制定目前的目标 4、确定采取什么方式、进行战术动作分解 5、在实施中如何进行调整 带队伍-----五要点 岗位责任体系概述 引言	 1、优化组织结构与岗位设置 2、建立岗位责任制与工作流程 3、建立完善的规章制度 4、建立绩效考评与激励制度 5、加强员工培训和企业文化建设  引言 企业管理研修目的 1、了解联想管理历程和经验 2、案例练习、掌握方法 3、研讨、交流、互相提高 研修内容:四个专题 岗位责任体系概述 1、如何设置组织结构 2、如何制定岗位职责 3、如何分设定和分解目标 4、绩效管理及薪酬体系 如何带队伍  如何带队伍 职责: 我应该做什么? 目标: 我应该做到什么 程度? 考核: 我做得怎么样? 研讨专题的关联性 如何带队伍	 组织结构及岗位 第一部分:组织结构及岗位 联想经验 案例练习 点评及归纳 联想优化组织结构的理论 岗位责任体系概述 1、木桶理论 2、打包理论 3、专业分工理论 4、继承与创新理论 如何带队伍	 组织结构及岗位 1993 联想集团组织结构 总裁 PMC 生产基地 进出口部 技服部 业务一部 财务部 国内业务部 行业一部 金融部 行业二部 评测部 销售 如何带队伍	 组织结构及岗位 93年突出的问题 岗位责任体系概述 如何带队伍 	 组织结构与岗位 面临国外厂家的竞争 1、计划导向,而非市场导向 2、协调困难、反应慢 3、直销、分销并存,内部抢客户 总经理 销售部 市场部 技术部 生产部 软件部 综合部 1994 联想电脑公司组织结构 如何带队伍	 组织结构及岗位 联想电脑公司95年组织结构图 总 经 理 室 市 场 部 综 合 管 理 部 技  术 部 生 产 部 物 控 部 商 务 部 软  件 部 销 售 部 如何带队伍	 组织结构及岗位 联想电脑公司96年组织结构图 总 经 理 室 采 购 部 质 控 部 综 合 管 理 部 商 务 部 技 术 服 务 部 制 造 部 研 发 部 市 场 部 如何带队伍	 组织结构及岗位 物 控 部 96以后的变化 岗位责任体系概述  随企业飞速发展,结构变化表现为: 1、直接和间接增值链不断细化和完善; 2、随单一业务向多业务转变,产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系 如何带队伍	 组织结构及岗位 我们称其为直接增值活动 直接增 值活动 从直接满足客户需求价值的角度,产品链、供应链和市场(客户服务)等三类增值活动,是直接满足客户以下三方面的需求: 对其的关怀与服务(包括售前、售中及售后) 购买的迅速、方便 产品本身功能带来的用途(使用价值) 对增值活动分类 如何带队伍	 组织结构及岗位 企业要开展业务,除了需要直接增值活动外,还有对这三个增值活动提供必要的支持,包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能,我们称其为: 间接增值活动 联想电脑公司2000财年管理体系介绍 对企业管理模式的分析与认识 对增值活动分类 如何带队伍	 组织结构及岗位 联想电脑公司2000财年管理体系介绍 对企业管理模式的分析与认识 质量 研发 资材 产 品 财 务 业务轴 增值轴 商务 制造 渠道 品牌 服务 企划 信息 人力 业务 N 业务1 业务2 业务3 …… 业务4 …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 直接增值活动 产品链 供应链 市场(客户服务) 间接增值活动 如何带队伍	 组织结构及岗位 企业开展某项或某几项业务,必须针对业务进行产品链、供应链、市场等直接增值活动,以及企划、信息、人力资源、财务等间接增值活动。  总结 联想电脑公司2000财年管理体系介绍 对企业管理模式的分析与认识 如何带队伍	 组织结构及岗位 96以后的变化 岗位责任体系概述  随企业飞速发展,结构变化表现为: 1、直接和间接增值链不断细化和完善; 2、随单一业务向多业务转变,产生更 多的事业部 3、逐步形成矩阵管理体系 如何带队伍	 组织结构及岗位 总经理室 企管办 发展规划部 客户关系部 综合管理部 信息管理部 市场部 商务部 技服部 财税部 研发部 采购部 制造部 物控部 质控部 运输部 产品部 1997组织结构 大区管理部 中央区 华东区 西南区 西北区 北方厂 中南区 国际业务部 如何带队伍	 组织结构及岗位 总经理室 企管办 海外区 经营管理部 华南区 中央区 华东区 北方区 西南区 西北区 商用市场部 消费市场部 国际市场部 大客户市场部 技术服务部 商务部 台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 北方 制造厂 南方 制造厂 发展规划部 客户关系部 公 关  部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 大区管理部 1998组织结构 如何带队伍	 组织结构及岗位 总经理室 品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 技术服务本部 海外业务拓展部 商务部 大区管理部 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 OEM 事业部 QDI 事业部 南方厂 北方厂 发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部 信息管理部 海外平台管理部 华北区 深圳分部 华东区 东北区 西北区 西南区 ( 美国 ) 美洲区 大联想学院 秘书处 海外商务部 ( 荷兰 ) 欧洲区 ( 香港 ) 亚太区 深圳分部 QDI 中国市场部 1999年公司组织结构图 如何带队伍	 组织结构及岗位 2000联想电脑公司组织结构图 总裁室 财务部 信息管理部 企划部 法务部 审计部 策略投资部 企划 人力资源部 文化培训部 行政后勤部 人力资源 供应链 采购商务部 销售商务部 供应链管理部 惠阳厂 北京厂 … 华北区 华东区 深圳分部 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 客户关系 海外市场部 海外商务部 品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部 国内市场 海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部  QDI 事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司 联想研究院 技术发展部 质量管理部 产品链 如何带队伍	 组织结构及岗位 第一部分:组织结构及岗位 联想的经验 案例练习 点评及归纳 如何带队伍	 组织结构及岗位 案例练习 岗位责任体系概述 如何带队伍	 组织结构及岗位 请分析案例 设置公司组织机构及岗位 分 组 展 示 如何带队伍	 组织结构及岗位 第一部分:组织结构及岗位 联想的经验 案例练习 点评及归纳 如何带队伍	 组织结构及岗位 设置组织结构的思路 列出公司主要业务(产品)项 列出每项业务的增值链 从增值链、业务项、客户群三个纬 度并顾及人才资源等因素,进行部 门设定(归并或拆分)。 随规模发展,组织结构将不断变化 如何带队伍	 组织结构及岗位 * * *  要点:简单介绍联想的管理三要素 要点:简单介绍联想的管理三要素 要点:分项简要说明 一、班子成员的素质和能力:1、德的要求:敬业精神、上进心、责任感;大局观、胸怀、眼界;自知之明、超越自我;公正、廉洁自律、谦逊文明。2、才的要求:敏锐的洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神。 二、班子的组建与分工、奖罚:1、班子组建原则:一是班子的核心:一把手;二是核心成员;三是重要功能负责者,参与班子的议事和决策,并负责贯彻执行。2、班子的分工原则:班子要有明确合理地分工,抓总与分块结合;班子分工不应分家。3、班子成员由一把手进行考核。 三、班子的议事方法与决策程序:1、方法:感情沟通;程序决策:每周晨会、每月例会、每季沙龙会议。2、决策程序:立项、调研论证、研讨、达成共识、形成决策。 四、班子决策的推进:1、决策阶段要树立信心;2、骨干成员要达成共识、不动摇;3、制定推进方案;4、分解目标和步骤、明确职责。 五、如何防止宗派的产生:1、选好一把手是关键;2、班子内要建立起良好的沟通和交流机制;3、班子成员之间要经常开展民主生活会,开展批评与自我批评;4、对一意孤行、搞宗派的,决不手软。 要点: 一、联想的长远目标是要做一个长久的,有规模的高科技企业。中期目标是到2010年以一个高科技企业的形象进入世界500强。 二、确定总体路线和阶段: 1、发展路线:贸工技。 2、发展阶段为三步:第一步是2000年实现30亿美元销售额进入世界计算机行业的百强的60名之内;第二步是在2005年实现100亿美元的销售额,接近500强中的最后一名的水平;第三步是进入500强。 三、近期目标:电脑公司根据上述目标和路线确定了自己的2000年目标销售电脑204万台。保持国内领先、在亚洲市场排名前三。 四、采取具体方式进行战术动作分解: 1、公司决策核心确定战略方针;2、企管办制定规划纲要;3、公司审议规划纲要;4、各相关方面制定各专项计划草案;5、企管办牵头组织公司总经理室与各有关方面进行研讨审议;6、核实批准,由企管办根据会议审议意见,对各项计划进行审核后报公司总经理室批准下达。 五、实施调整,由总经理室以例会的形式对计划的执行情况进行动态的监督调控。这里要强调两点:1、目标一经确定,要分阶段推进,按阶段进行检查和调整。2、目标不能轻易地改变,遇到困难要认真分析原因,寻找突破点,如果不是不能克服的原因,只是存在一些困难,是不容许修改计划的。 要点: 一、优化组织结构和岗位设置: 1、优化组织结构的内容在后面的联想组织结构演变中会重点谈。 2、优化岗位设置主要是指岗位设置有无必要,不能重复设置,人力投入最省,工作饱满,效益最优。 二、岗位责任制与工作流程: 1、岗位责任制是以书面文件化的形式对每个工作岗位进行具体的岗位描述,以保证岗位员工和与之发生工作联系的人员对岗位工作的要求和工作内容、完成工作的标准、考核等都非常明确地了解和掌握。(这部分内容在后面会详细涉及) 2、工作流程是电脑公司97年深化岗位责任制工作中重点推进的一项内容。工作流程是以企业的运营过程为主线,明确部门之间的工作界限,建立起部门之间的动态的工作秩序,主要解决工作过程中部门之间的接口、协调关系,从而保证公司整体的高效运营。 三、建立完善规章制度体系(不展开谈) 四、绩效考评和激励机制(此处不展开谈,在后面会详细谈) 五、企业文化建设:1、必须把客户的利益和企业的信义放在第一位,做任何工作,处理任何问题都必须按此原则办理。2、以人为本,鼓励员工与企业共同发展,在规划企业发展目标时,主动为员工的发展进行规划。 要点: 希望通过本次的管理培训,使代理了解联想的发展历程,并使大家通过沟通、交流,有所启发,从而能够提高或完善公司的管理,使代理和联想能够共同发展。  要点: 一、对于四个专题,我们主要通过介绍联想的经验来和大家交流。 要点: 1、目标和考核是绩效管理的重要内容。 3.1、1职责、目标和考核关系 要点: 一、木桶理论:企业经营业绩好比是一只木桶里的盛水量。盛水量的多少取决于组成那只木桶的木板里最短的一块。因此作为管理者就是不断地发现最短的那块木板,想办法接上一段或换掉一块。我们组织结构的变迁就是按照这个原理不断地完善,每一次的调整的结果都是打破了一个阻碍我们发展的瓶颈。 二、打包理论:根据合理分配和使用资源,提高效率的原则合并或拆分部门。比如96年时把市场部和销售部打包为统一的市场部。 三、专业分工理论:根据现代化大生产分工更加细致的原则组织新的机构,从而使得每一个岗位的员工都能更加集中去考虑如何改进自己的工作,提高自己的业务水平。比如95年时成立专业化的商务部。 四、继承与创新理论:电脑公司的每一次组织调整都是坚持在原有的基础上进行改动,而不是一味的大动。这有利于组织的平稳过渡和发展。 . 要点: 一、93年时联想既做直销又做分销,部门之间为了各自的利益,互相争用户、争资源竞争很激烈,有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。 二、每个副总裁负责一块业务,他们之间不是以市场为导向来协调,而是按传统的计划经济形式来协调。比如 PMC 按计划来采购,他不管销售情况,不考虑市场,即使前面卖不出去了,他照样采购。 三、在这种情况下,公司的业绩下滑,管理混乱。为了改变这种情况,公司在94年重新梳理了组织结构。联想电脑公司就是在这一年成立的,当时叫微机事业部。 要点: 1、94年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二十多个部门、三百多人简化设置到六个部门、一百二十多人,在公司上下引起强烈震动。 2、尽管当时这种机构设置显得粗糙,人员素质也不十分理想,但是不能否认如果不这么重新起步,不彻底改革,我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮、互相推委责任的境地,无法突破因为销售模式等所受到的限制,年销售量始终在二万上下徘徊的局面。 要点: 一、95年根据业务流程的需要增设商务部和物控部 1、95年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服务全面的工作。这样做使得销售人员不能专精于某一方面,效率也不是很高。 2、设立了商务部和物控部,我们加强了对物流的全过程,从采购生产到接受定单、发货的全面控制,使之更加高效、合理。同时也使销售人员更加专业地从事代理渠道发展和完善的工作,也使得一批负责定单处理、商务程序的专业人才在公司里成长起来。另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责,同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。  要点:96年变化特点 一、销售部和市场部打包为市场部 1、96年以前我们按照一些国外大公司的做法,分别设立市场部和销售部,销售部主要负责渠道的发展和管理、最终销量的落实。而市场部主要是营造销售所需要的环境,包括行业开拓和市场广告投入。这本是两个关系非常密切非常需要配合的部门,但由于过去没有统一指挥、协调,致使前端的市场和后端的销售脱节的情况时有发生。大行业开拓的市场人员由于缺乏销售的跟进,往往无功而返,而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。 2、合并以后情况大为改善,空军和步兵配合默契,空军轰炸过,步兵进一步,再轰一遍,再进一步。 二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部 由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异,因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头。特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专业知识的情况下,要想普及家用电脑,是否能提供简单,易学,同时又应用丰富的软件就成了成败的关键。因此,在96年我们及时调整了布局,成了了研发部,并成功地推出了天蝎这样的好产品。 三、事实证明这些组织结构调整是正确的,为96年联想的腾飞奠定了良好的基础。 要点:96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展,组织结构也越来越复杂,而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点:96年以后的变化特点 1、96年以后随着公司业务的快速发展,组织结构也越来越复杂,而且每年都进行一定的调整。 2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。 要点: 1、简单介绍97年组织结构。 要点: 1、简单介绍98年组织结构。 要点: 1、简单介绍99年组织结构。 要点: 1、 提醒总经理在教材后面对应的练习页上设置公司的组织结构。 2、小组讨论,归纳出统一的组织结构,并写在大纸上。 要点: 1、每组推荐一名代表展示、宣读结构图,并说明理由。 2、现场发放联想建议的组织结构图。 3、组织讨论: 大家设置组织结构都不同,请总经理讨论设置组织结构要考虑的因素以及什么是合理的组织结构。 要点: 1、首先要明确公司有哪些主要业务,然后明确每项业务的增值链。 2、在这个基础上再考虑业务的规模情况以及不同业务之间的关系,该合并的就合并,该拆分的就拆分,最终建立起一个好的组织结构。 3、一个组织结构建好之后并不是一成不变的,随着公司的发展,组织结构也要随之变化,就象联想电脑公司一样随着业务的变化和公司的发展而设置不同的组织管理模式。 4、2 职责分解——组织结构 要点: 1、不管是代理还是联想在业务上都是以利润为中心的,所以要考虑公司利润支撑部门和人员数量大小的的可能性。尽量保持利润的最大化。所以要使部门和人员尽可能精简。 2、组织的设置要作好集权和分权的工作,公司发展壮大以后一些权力肯定要下放,同时最高层要掌握适度的集权。 3、一个部门要有多少人,一个经理要管多少人,这都是控制幅度的问题。幅度大了,就不好管,幅度小了,就是资源浪费。所以大家要考虑好这个问题。 要点: 1、每一条好处由讲师简单展开、发挥。 要点: 1、有重点地介绍岗位责任书5部分内容。 2、重点部分:岗位职责、任职要求、岗位权限、考核内容及标准。 
 (((岗位责任书
部 门	(((部	处 	 (((处	执行人			 1. 岗位职责
1岗位基本职责 
 

2负责监控的管理规章:

2. 任职条件
2.1岗位基本条件和要求 
 2.2对品德的特殊要求 
 3岗位技能要求
 
 3.岗位工作条件
1通讯: 
 3.2办公:
 
4、岗位权限
4.1建议权: 
 2调查权:
4.3决策权 : 

 5. 岗位考核
 5. 1考核岗位: 

 5.2考核内容及标准: 
 
5.3考核方式:		 
  

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