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企业人力资源实务手册(绩效管理).docx
阅读环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
经管语言:简体中文
经管类型:国产软件 - 人力资源 - 人力资源word
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更新时间:2019-12-30 20:41:51
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企业人力资源实务手册(绩效管理).docx介绍

企业人力资源实务手册绩效管理目 录前言3第一章績效核心價值5第一節績效的定義5第二節 績效管理和績效考核的比較7第二章 績效評估制度8第一節 績效評估的定義9第二節 績效評估簡化的三種評估模式11第三節 績效考核常見考核方式12第三章 績效考核內涵與效能13第一節 績效評估制度的內涵13第二節 績效評估制度的效能13第三節 績效表現不佳原因之反思14第四章 績效考核系統不同時期作業模式17第一節 績效考核系統-目標內容確認期18第二節 績效考核系統-效標確定期18第三節 實際執行期(Practical Implementation)19第四節 持續改善期(Continuous Improving)22第五章 績效評估設計工具24第一節 績效管理工具-目標管理24第二節 績效管理工具-平衡計分卡24第三節 績效管理工具-KPI(關鍵績效指標)25第四節 績效管理工具-職能26第五節 績效管理工具-360度評量27第六章 績效評估配套措施28第一節 績效評量配套措施-員工發展計畫28第二節 績效評量配套措施-換血機制29第三節 績效評量配套措施-有效面談與溝通29第四節 績效評量配套措施-設定落實機制30【附件】 績效評估整體性判斷與定義分析表32參考文獻34前言在21世纪知识经济时代,企业或组织面临不确定大环境快速变迁的挑战,如何让企业或组织维持核心竞争力,是个持续策略经营的 议题。随之而来就需要分析、设计、规划,持续评估与回馈等,有 系统化绩效管理制度,搭配有效的工具,来辅助企业或组织,达成和检讨未来如何来调整企业或组织长短期经营绩效。从绩效层次有: 绩效发展(战略)、绩效管理(战术)与绩效评估(战技)。本篇以绩效评估流程和格局为主轴来探讨,属于企业或组织人力资源管理与发展 定位,所必定思考和短期规划之流程。本篇适用读者对象有:◎企业经营决策者◎组织中所有管理阶层与员工◎大学或研究所与人力资源相关科系同学本篇共分为六章,其架构为:第一章 绩效核心价值:阐述绩效的定义、绩效管理和绩效考核的比较之差异。第二章 绩效评估制度:多角度说明绩效评估的定义,并指出绩效评估简化的三种评估模式,让读者学习并理解绩效考核常见之考核方式。第三章 绩效考核内涵与效能:剖析绩效评估制度的内涵,以及绩效 评估制度的效能。第四章 绩效考核系统不同时期作业模式:阶段性说明绩效考核系统-目标内容确认期、效标确定期、实际执行期与持续改善期。第五章 绩效评估设计工具:如何有效运用绩效管理工具-MBO(目标管理)、BSC(平衡计分卡)、绩效管理工具-KPI(关键绩效指标)、职能与360度评量。第六章 绩效评估配套措施:善用绩效评量配套措施-员工发展计划、淘汰机制、有效面谈与设定落实机制。总之,绩效评估是任何企业组织或非营利组织在日常与绩效管理中,某一期间所慎重考核组织与个人绩效表现。绩效制度与工具没有绝对效能,但组织若不去正视规范绩效作业,往后要有效控管组织 发展与变革,则会更为棘手。是故企业与组织务先思考本身企业或 组织文化竞争优势与策略后,再循序渐进定位采取适当绩效管理 制度、评估适宜组织绩效工具,同心协力导入企业或组织中,并要 弹性配套相关管理措施,来整合组织运作流程。如此,才能创造良性绩效与激励动能,那么绩效评估效果,就能有效创造出企业或组织 价值。第一章绩效核心价值第一节绩效的定义一、何谓绩效所谓绩效,简言之,系指个别员工对本身职位之各项任务所完成之程度,绩效足以反应员工是否达成其所任职位应有之要求;但绩效与努力之意义有别,两者易混淆,造成管理者与员工认知误差。努力系指员工所付出之精力和时间投入;而绩效则系指获得之成果。举例言之,学校中某一同学对考试之准备工作可能付出甚多,非常努力;而结果其考试成绩仍不佳。以此例子而言,即表示员工付出之努力 甚高,但所获得绩效则偏低。因此,在知识经济和信息科技时代, 光靠努力是没有用的,需透过组织策略和绩效管理结合,本篇不讨论此内容,请参考绩效管理篇,然后设计出有系统流程绩效评估方法,对象主管和员工加以培训和如何有效使用组织绩效评估工具,进而 达成和检讨组织经营成果。绩效的意义:1.“绩效”就是“完成工作任务”。2.“绩效”就是“工作结果”或“产出”。3.“绩效”就是“行为”。4.“绩效”就是“结果”与“过程”(行为)的统一体。5.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。二、绩效之决定因素(一)个人职位:乃系员工基于其本身之能力及对角色之认真付出所产生效果之总称。故绩效一词,可视为员工在 一定情境下,该员工之努力、能力及角色认知等 诸项因素,相互关系所产生之结果。1.努力:因员工之获得激励而产生,意为员工对执行某一 任务所付出之精力,包括体力及脑力在内。2.能力:能力则系于员工执行职位时之个人特质和条件。3.角色认知:或称为员工对于任务的认知程度。系指员工 因其个人信念和意愿,认为其对本职位之努力 付出,所应确切执行目标之定位。(二)企业绩效决定因素:美国奇异公司是一个很好的例子。该 公司以列出七个项目来测量其组织绩效(营运成果)先后已历三十年之久,其分别为:获利力、市场 地位、产品之领导性、人力发展、员工态度、公共责任、短程目标与长程目标之整合。对于这七个 项目,虽然该公司一直并无确实满意的测量方法,可是由于组织上下落实执行,故公司也能透过对 经营成果过程,发现问题并改善绩效,能够发展出对组织与个人属于自己公司文化策略的评估模式。1.获利力(profitability):指扣除各项费用后的利润而言。所称各项利润,包括资金成本在内。2.市场地位(market position):所谓市场地位,以市场 占有率为主要的考虑因素。除此以外,公司还曾经设计测量顾客的满意程度,及尝试发掘顾客的需要等思维。3.产品之领导性(product leadership):所谓产品之领导性包括产品之市场地位、创新力及对于新观念之运用能力等。4.人力发展(personnel development):在这一方面,最主要的一个项目,是在公司需要某项人才时,是否立即能有该项人才可用。换言之,除弥补人数的缺额 之外,是否能有充分的人力供给,俾能应变新工作挑战的需要。5.员工态度(employee attitudes):衡量员工的态度,工作上常用的因素,包括员工缺勤率、人力离职率, 此外,有时也实施员工内部满意度调查。6.公共责任(public responsibility):所谓责任,包括许多不同的对象,对于公司对员工的责任;对顾客的 责任;及对当地小区(community)的责任等,而这些项目,公司已经分别建立了一套指数,足以显示 企司处理这些责任的措施情形。7.短程及长程目标的整合(Integration of short and long range goals):公司固然重视长程目标的拟订, 同时也强调其短程目标,应能反应长程目标的需要。参考上述奇异公司绩效之评量因素可知︰员工绩效低落固然涉及个人的因素,但主管也不能忽略外在的影响因素。通常,员工态度或绩效不佳,主管常以为,问题在于员工个人,而不是由于个人以外的因素所造成的。然而,外在环境足以导致员工绩效不如预期,组织 管理者却是不可忽视的一面。解决这个问题的关键,便是发掘原因 并加以解决,客观的评估组织与个人绩效的成因及结果。第二节 绩效管理和绩效考核的比较所谓「绩效管理」乃是指一切

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