企业组织的“星相”      郭先生是一家制冷设备生产企业的销售总监，一段时间以来他一直为公司销售业绩的停滞不前而忧心忡忡。制冷设备市场供过于求、竞争激烈是抑制销售增长的一个原因，但是在亲自拜访了一些客户之后，他发现问题还是出在销售体系上面：原来公司一直是按照产品划分销售队伍的，由于“地窖心理”作怪，客户信息未能在不同的销售团队之间共享，这样就出现了有些客户的需求没有得到及时满足，转而采购竞争对手产品的情况，最后导致营销效率不佳，销售业绩持续低迷。      经过研究，郭先生决定把销售体系转变为以客户为中心的销售模式，通过同一销售界面向客户销售公司产品系列里的不同产品，对客户资源进行有效整合以充分挖掘其潜力。销售模式的变革需要考虑多方面的因素，但是郭先生发现，自己在EMBA课堂上刚刚接触的“星模型”（Star Model）在组织设计方面具有很好的诊断分析和指导作用，刚好可以派上用场，于是在这一管理工具的帮助下拟定了变革实施计划，在体系变革过程中把握了诸要素协同一致原则，取得了满意的效果。  组织设计的基本原则     组织诸要素协同一致是组织充分发挥效能的前提，是组织设计和变革管理的基本原则。“星模型”就是一个让管理者对组织一致性状况进行分析判断的管理工具。      从20世纪60年代开始，“一致”（alignment）、“协同”（synergy）等概念就进入了管理研究者的视野。美国学者安索夫在1965年出版的《公司战略》一书中首次提出了协同的概念，把协同作为公司战略四要素之一，其含义是企业整体价值有可能大于各部分价值的总和。到1971年，德国学者哈肯提出了“协同学”的设想，他把“协同”定义为：系统的各部分之间相互协作，使整个系统形成个体层次所不存在的新质的结构和特征。之后又有许多管理学者在这一领域做出了贡献，例如美国学者肯特、日本学者伊丹广之等。      在学术界探讨的同时，一些管理咨询机构和与企业联系密切的学者开发出了许多管理模型和工具，用于指导企业的实践。例如麦肯锡咨询集团的“7S”模型，卡普兰和诺顿的“平衡记分卡”等。星模型是美国管理专家加尔布雷斯（Jay Galbraith）提出的。平衡记分卡与管理流程密切结合，而“7S”模型和星模型更多地是提供一种分析框架和思维模式；与“7S”模型相比，星模型更加直观和简捷。  “星模型”     在1995年出版的《组织设计》一书中，加尔布雷斯对星模型做了详细的阐述。他指出，星模型体现了组织设计上的整体性观念，其潜在含义包括：组织的含义决不局限于组织结构本身；不同的战略会导致不同的组织形态；组织效能的前提是模型中各部分的一致性。      星模型中的五个顶点代表了管理者在进行组织设计和变革管理时可以使用的五个杠杆：战略、人员、结构、流程、报酬。管理者利用这些杠杆影响员工行为，并进而影响组织绩效和企业文化。      在模型运用中，管理者需要针对不同的管理杠杆回答下列问题：     ?“战略”：组织的愿景是什么? 长期目标和短期目标分别是什么? 成功的关键要素是什么? 竞争优势的主要来源是什么?     ?“人员”：需要哪些态度、价值观和能力？怎样挑选人？怎样开发他们？      ?“结构”：怎样划分工作？有多少管理层级？ ?“流程”：哪些人需要沟通？哪些人需要协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？??? ?“报酬”：将测量和奖励哪些行为、结果和价值观？怎样测量它们？使用何种奖励手段？  ??? 完成上面这些分析之后，再进一步分析两个问题：从组织当前的状况来看，五个管理杠杆是否在一致地支持组织的战略？如果在一致性方面存在问题，需要怎样的改进来使组织达到理想状况？  ??? 郭先生按照星模型的思路分析，认为公司销售体系要实现由以产品为中心转变为以客户为中心的转变，首先要在“结构”、“流程”上做出变革，同时按照组织一致性原则，还要在“人员”、“报酬”上做相应的调整。因此他又重点做了销售人员培训和改革激励体系两个方面的工作。培训员工掌握整个产品系列里所有产品的相关知识和销售技巧；个人考核开始重点倾向于销售人员向同一客户销售不同产品的能力，对不同区域市场的销售团队重点考核公司在该地区的“钱包占有率”（客户实际购买一家公司产品和服务的支出，占其购买类似产品和服务的全部预算额的百分比）。“考核和激励非常重要，员工通常不去做你提倡的事情，而是去做你考核的事情。”郭先生这样认为。  ??? 香港理工大学工商管理学院组织管理学系的魏蔼莉教授（Elizabeth Weldon）是星模型的一个倡导者。她发现在组织一致性的所有相关要素中，“报酬”是最容易发生偏离的要素。譬如一家公司的关键能力是创新，公司设计了一套帮助员工创新的“结构”和“流程”，也招聘了有创新能力的“人员”，但是在用“报酬”激励员工创新这一方面却做得差强人意。这样的情况在企业界并不少见。“无论你在结构和流程上做出了多少努力，如果离开了报酬体系的支持，这些努力都将被大打折扣，也创造不出期望的结果。“因为你的人员缺乏做事的动力，他们不会按照你所期待的模式去做事。” 魏蔼莉评论道。?  ??? 魏蔼莉教授对加尔布雷斯的模型做了一个调整：把“结构”和“流程”这两个密切结合的要素组合为一个管理杠杆，再把“文化”加入到模型里面，形成一个新的管理杠杆组合。加尔布雷斯可能认为文化更多的是其他管理杠杆影响作用下的一个结果，所以把它放在模型的外围；而魏蔼莉则更加强调文化与其他管理杠杆的一致性是组织成功的必要条件之一，她希望进一步提醒管理者，在做组织设计时要时刻留意其他要素对文化的影响，不要让自己设计的“结构和流程”、“报酬”和“人员”在无意中生成一种“错误的文化”。 管理杠杆与企业风格 ??? 从世界知名企业的实践来看，对包括文化在内的不同管理杠杆的强调和运用依公司所在的行业以及公司领导人的风格而各不相同。例如惠普公司从创始人开始就坚信价值观将为公司带来独特的竞争优势，所以他们一直高度重视企业文化的作用，通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普之道”(信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新)，提高员工的归属感和忠诚度，同时淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人。而文化杠杆在微软公司就远没有这么重要，微软突出的是“流程”和“报酬”这两个杠杆，据说比尔?盖茨曾经亲自监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无与伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况；微软员工的大部分薪水是以与业绩挂钩的奖金和员工认股权的形式给付的，以此形成对员工创造力的巨大牵引。  值得注意的是，虽然那些领先企业对不同管理杠杆的强调和运用互有差别，但是如果我们用“星模型”考察一下每个公司的状况，会发现他们的组织都呈现出令人印象深刻的和谐一致的“星相”：各个部分和管理杠杆上肯定不存在短板，而且彼此之间高度协同。“惠普之道”在“流程”、“人员”、“报酬”杠杆上都有高效的落实机制，例如公司对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。同时惠普遵循以人为中心的管理流程，公司招聘时严格执行“精挑细选”的程序，注重个人的成长潜力，公司有非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分和强制排名，高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名。微软虽然没有把文化杠杆突出地运用，

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