* 1 企业的最大成本是什么？ 对企业而言，最大的成本，不是广告和推广费用，而是没有经过训练的员工,他每天都在得罪企业的客户；  2.教育不等于训练，教育只是告诉你什么是对的，训练才能让你把事情做对。教育可以改变观念，训练才能改变行为 * ? 2000 - Simpler, Inc. 没有动画 增加控制的价值 控制1： 采购数量，以产定供 控制2： 应付款， 避免财务损失 控制3： 生产领料，控制成本 控制4： 产品入库，以需定产 控制5： 销售发货，满足需求 控制6： 本公司企業目前的產品與顧客, 那些有創造價值? 那些沒有創造價值? 針對本公司的新產品與新市場開發案, 如何判斷是否成長有創造價值? 如何透過自由現金流量流程分析, 控管與平衡本公司的成長目標與風險? 如何透過各事業部的績效評估與資源配置來創造本公司價值? 本公司企業盈餘不穩定的原因何在? 本公司目前產品定位是否正確? 本公司目前最需要建立的能力是什麼? 本公司有那些無形資產? * 接收客户订货 XX订单 内部XX单 生产进度管理 投料单 备料处理 生产 发货指示 下达采购计划 XX订单 采购申请 进行原料 需求运算 管理就是对资金流、物流、信息流的控制，提高生产效率，缩短生产经营周期 销售部门           生产部门       采购部门        仓储部门 外购入库 产品入库 销售出库 销售出库 生产领料 生产领料 控制1： 控制2 控制3 控制4： 控制5 控制6： 解密企业运营控制关键点：哪些该管？哪些不该管？ 产品盈利情况分析 1，产品盈利吗? 2，该产品与其它产品系列相比如何? 3，与竞争对手相比如何? 客户盈利情况分析 1，企业在给该客户提供服务是盈利吗? 2，该客户对于企业来说的终身价值如何? 3，相对应的利润如何? 4，还有哪些客户是企业有价值的目标? 5，得到这些客户的成本如何? 企业整体盈利情况分析 1，公司的钱从哪里来？企业在赚钱吗? 2，企业一直在赚钱(亏钱)吗? 3，企业利润占整体销售的百分比是多少?  4，人均利润率是多少? 5，企业利润占总投入资产的百分比如何? 6，企业与其他企业相比如何?为什麽? 成本管理的战略视角和核心问题 经理人盈利情况分析 1，我们所在的单位为公司创造了价值吗？我们为公司赚钱了吗？ 2，我们花了多少钱？我们花钱的目的是为了达到什么工作目标？达到了吗？ 3，我们花钱的投入产出有效益吗？ 4，如果我们赚了钱，我们花费的代价是多少？风险有多大？是不是今天赚了，明天又赔光了？ 5，如果我们没赚钱，那谁在为公司赚钱？ 渠道盈利情况分析 1，渠道有效吗? 2，该渠道与其它渠道相比如何? 3，与竞争对手的渠道相比如何? 需求 市场调查/收集信息/理解需求 审核 质量 30% 价格 30% 风险  5% 服务 15% 交货 20%  谁来监督？  发现问题怎么办？  谁做决定？  谁来协调？ 谁来具体操作？ 讨论：采购环节成本控制 * 序号 项目 控制问题举例 说明 1 销售业务之控制问题 2 今年的销量怎么实现的？  3 我们到底了解竞争对手多少？ 4 比较我们的团队与竞争对手团队的战斗力  5 明年的费用到底怎么花？ 6 作为管理者是否存在问题? 7 我们研究过目标消费者吗？ 8 售后服务的状况如何？  9 与竞争对手比我们的物流体系 怎么样？ 角色扮演：让我们一起来思考怎样控制销售环节的成本？ Cost structure&elements：成本结构和要素 Ownership of SCM：成本管理责任分解 Navigation of SCM：全面成本管理操作指导 Technology of SCM：成本管理技术和工具 Reduction plan of cost：成本减低行动计划 Operation process improvement：业务流程改善 Lifetime orientaion SCM：产品生命周期成本 战略成本管理的“管控”模式 “CONTROL” Model  for Strategy Cost Management Life-cycle costing：产品生命周期成本 * 生命周期成本（Life-cycle Costing) 考虑的成本因素  维护成本（Maintenance costs)  培训成本（Training costs)  部件维修成本（Repair part costs)  能源消耗（Energy use)  废料和副产品（Cost of scrap and by-products)  生产费用（Operating costs)主要指人工和材料  安装成本（Installation costs) *                                                                                                                成本控制演进的四个阶段及其特征 社会角度   寿命周期 顾客角度   寿命周期 企业角度  寿命周期 制造  周期 研发         制造          营销        使用        弃置 * 整体拥有成本Total Cost of Ownership - TCO 营运成本In-House Cost: Storage cost Operating cost Maintenance cost 购入成本First-in Cost: Cost of sourcing Negotiated price Transportation cost Inspection cost Start-up cost Life Cycle Cost  生命周期成本 报废成本 Disposal Cost  Total Cost of Ownership TCO  整体拥有成本 * 三种责任中心的权限 资源投入 产品产出 资产占用 绩效考核指标 供应 使用 销售 营销 使用 配置 投资责任中心  利润责任中心  成本责任中心 ※   ※    ※   ※   ※ ※   ※ ※   ※ ※ ※ 投资收益  营业收益  成本开支 责任中心的类型 责任权限的范围 利润中心主要绩效考核指标举例（预算数，实际数，及上年同期比较，各产业之间比较） 新产品发布进度 库龄90天以上的存货比率 净现金流 销售定单，销售量 每一元收入所负担的费用 销售及市场费用研发费用 资本成本及管理费用 客户满意度 DSO（收入确认至收款的周期） 存货周转率 净利润 销售收入 Owner 合计 12月 11月 10月 9月 8月 7月 6月 5月 4月 3月 2月 1月 关系企业生存的关键指标；你可以不关注，但这些指标是客观存在的； IBM战略成本管理和成本控制措施 CMR1：成本一定消耗资源；不消耗资源的成本不存在。 CMR2 ：成本一定在过程中发生。 CMR3 ：成本的增加，意味着利润的减少；反之，成本的减少，意味着利润的增加。 CMR4：成本是为利润“服务”的。 CMR15：应该发生的成本是必需的；已经发生的成本不一定是必需的。 CMR6 ：降低成本，只能降低不是必需的那部分。 CMR7 ：已经发生的成本，是不可挽回的。 CMR8 ：降低成本的控制，必须在成本发生之前。 CMR9 ：加强

《企业成本管理与成本控制技术》.ppt