财务学笔记:
　　企业家应该知道些什么？*　　　　所谓财务是分配公司内部宝贵资源的学问。它帮助各类大小公司的管理者们恰如其分地提出这样的问题：我们应该怎样做出投资决策，即为未来收益而牺牲当前的决策？我们应该怎样为投资决策安排融资？管理者们所做出的决策对于公司股东及其他利益相关者（管理层、员工、供应商、顾客、政府、社会）的价值有何影响？　　财务这一定义依赖于两个重要的前提。首先，财务是研究应该如何进行决策的学问。其次，财务不仅仅是财务管理人员才可以涉猎的领域，平心而论，财务也是总经理们应关切的工作。　　与任何管理工具一样，财务无法孤立存在。仅仅从财务的角度看待决策的管理者们并非真正尽到其责任。他们必须记住，他们手中的数字是由竞争激烈之市场中销售真正产品的真实的人所产生的。忽略了人或生产要素的做法，就像忽略了财务的做法是一样致命的。　　如果财务对于大公司的总经理们来说是有用的，那么它对于企业家而言更是如此，因为他们是最终的总经理，并且对本企业的许多（如果不是说大部分）决策负责。企业家是价值的创造者，今天的投资就是为了带来明天的现金流。他们必须理解现金流将起到什么作用，他们必须认识和控制风险，他们必须理解价值由哪些方面所决定。的确，对于企业型公司来说，从财务的角度考虑问题远比对于大型公司更为重要。企业家的主要目标必须是在激烈竞争中争当弄潮儿，决不会因为财务风险而退出竞争。　　在以下章节中，我将指出一些有助于总经理们、同时亦为企业家们所必不可少的财务概念和工具。这份清单分为三部分——现金、风险和价值。　　　　　　现 金　　　　一切财务思维中的首要原则是，现金是重要的。因为现金可以被消费——在实用经济中换回其他资产，所以，所有对投资和财务决策的分析都必须以现金为重点。　　　　财务收入与自由现金流量　　　　然而，现金收入不同于会计收入。财务与财务会计的关系仅仅在于财务分析必须能够根据财务报表推断出目前现金的作用。一方面，会计要对比收益与开支，另一方面管理者则注重现金流入和现金流出之间的差异。会计们区分花费与支出（expenditures and expenses），他们将纯收入定义为收益与开支之间的差额。管理者们则将经济收入定义为现金流入与为产生如此现金流入而必需支出的一切现金消耗之和之间的差，无论这种现金消耗是被称为花费还是开支。这一差额被称之为自由现金流量，它是指在不妨碍现金流的前提下，可以在任何时间内消费（或投资于新项目）的现金收入额。自由现金流量被定义为纯收入加折旧，减去营运资金、厂房和设备所需投资。它同时包括投资的收益和成本。 　　　　衡量利润率　　　　管理者对利润率的衡量不同于财务人员。管理者根据纯正现值衡量利润率，即，在对现金流风险进行评估后，未来自由现金流的现值与初始投资之间的差。财务人员对利润率的衡量（如股本的帐面收益）可能与管理者的衡量无关。帐面收益反映了收支平衡的概念，但是却忽视了产生收入所必需的花费。不仅如此，帐面值不同于市值。　　　　绩效评估与奖励性报酬　　　　财务的基本宗旨之一是，个人都在努力将自己的财富最大化。因此，一家公司的奖励性报酬体系对于其管理人员的行为有着深刻的影响。如果公司的目标是将价值最大化，而价值取决于现金和风险，则奖励性报酬体系必须注重所有三个因素。相反，如果它以财务人员对绩效的衡量为重点，那么其结果很可能是消极的。管理人员从自己的利益出发，将做出追求帐面收入而不是追求价值的决策。当绩效评估系统以财务系统为重点时，管理人员一般在做出决策时考虑的是沉积成本，常常因为最后得到的可能是较低的帐面收入而拒绝做出最终会提高价值的决策。　　　　税赋与现金　　　　现金流中一个重要的决定性因素是税赋。有四种决策会影响到税赋：法律决定（如合并）、投资决定、融资决定和财务决定。管理者必须在法律规定许可的范围内，努力降低分流到政府（公司和个人）的资源。否则他将忽视管理工作的一项关键职责：为有效竞争而努力降低成本。如果一家公司缴税比自己的同业竞争对手多，那么这家公司将会败北。最终的失败者将是该公司的利益相关者：管理层、股东、员工、消费者，等等。　　　　现金与增长　　　　现金流的另一个重要决定因素是销售的增长率。销售的增长必须由资产（营运资金和固定资产）的增长所支持。再者，资产的增长必须由股东股本的增加所支持，而股东股本的增加则通过留存收益、股票销售或外部债务的增加来实现。高增长率可能要求成功的公司对外部融资产生较强的依赖。　　管理者应该能够区分实际增长和价格的增加（即通货膨胀），这一点非常重要。对于一家公司的长期财经健康来说，高通涨率的破坏力远远甚于高实际增长率，这一点从历史上美国税务所采用的成本基础来说犹为显著。　　　　类型识别　　　　对现金流之类型的识别与反应能力乃是管理者所必备的一项关键技能。许多类型都会影响到现金：敏感型、季节型、竞争型、技术型、法规型和税赋。优秀管理者的一个特点就是，他有能力找出创造价值的机遇，并针对它采取行动。如果管理者们具有非常犀利的类型识别能力，就可以使他们迅速地将资源投入到所感觉到的机遇之中。通过对现金流行为类型的识别和响应，同时通过使用以往和当前的资讯，成功的管理者就可以努力地预测未来，并采取行动。　　类型识别有助于管理者们做出防御性和进取性的决策。请考虑一次衰退所带来的影响。在看出本次衰退以后忍痛割爱就是一种自卫型行动的实例。在某次衰退过程中，由于自己的竞争对手正在收缩而决定加速对产量的投资，这乃是一种进取型决定的实例。认清事件的真相——一次衰退——并预计到竞争对手的反应，这将推动本公司的决策。　　诚然，管理者无法永远都认清在某一时刻作用于现金流的类型。例如，他们可能不知道，一次衰退启于何时或甚至结止于何时，因而他们的反应将姗姗来迟。然而，倘若他们在提出问题之前已经进行过深入的研究并制定出行动计划，则他们将比没有事先想到这一问题时干得更漂亮。　　　　情景规划　　　　情景规划可以是分析现金流的一种有用方法。所谓情景是指对未来可能发生之有逻辑关系事件的数字描述。这一情景反映了过去和现在可能的管理决策。它还考虑到竞争对手可能采取的行动，是一种在不确定环境中进行管理的方法。　　情景规划不同于对最糟情况、期待情况和最佳情况的预测。这些对未来事件的简单描述并不是非常有用，其原因很简单。请看一下最糟情况。某一最糟情况中的所有因素绝少同时发生。不仅如此，这些情况常常无法说明管理决策中某一明确的变化。它们假设管理层将遵守已经做出的同一决策，而且促使预期的结果发生。但是在现实中，管理者们可能会彻底放弃一个项目。最佳情景中也有同样的陷阱。　　情景规划也不同于线性推断。几乎没有一成不变的趋势。许多规划都错误地发生，原因就在于规划者根据过去的数据来进行规划。在七十年代，许多银行根据石油和天然气价格的持续大幅度上涨（其速度超过了一般价格的预期增长）而造成的市值，向能源公司发放贷款。当石油和天然气的绝对价格和相对于经济中其他价格的相对价格都回落时，作为发放贷款基础的价值已化为乌有。这一实例无可否认地属于马后炮，然而它还是大有裨益的，因为这一类型已经并即将一次又一次地重复发生。　　有一条不成文的法则声称，管理者所做出的每一项预测，都将被事后诸葛亮们证明是错误的。但是通过做出本质一致、反映理性管理决策、在经济上具有重大意义

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