小组分享（20分钟）  ——小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上，然后装订 五、有效目标分解 “仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。” ——杰克 · 韦尔奇 ? ‘你能测评的就是你能管理的.’ ‘如果你不能测量它，你就无法管理它!’  你如何管理部下？ 设定了什么样的表格去测评？ 过程如何监控、协助、改进？ 如何统计？ 能管理＝能测评；能测评＝能管理 ? 从责任目标到工作目标 月销售额 月陌生拜访 ？家 月回访客户 ？家 月名片收集 ？家 月电话营销 ？家 月信件发送 ？家 月？？？？？ ？？？ 某业务员责任目标 工作目标 分解的关键体现为工作策略 ? 目标分解工具之一 ——工作分解结构（WBS，Work Breakdown Structure） 把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。  ? 工作分解结构图 以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。 ?  新设备安装运行 1000  总体设计 1100  布局设计 1200  厂址分析111 选择设计112 机器布局121 流程设计122 设备安装1300  机器布局121 流程设计122 流程设计122 设备调试1400  测试设备141 试生产1420 把零件运往工地1320 组装部件132 测试建筑物1323 1级 2级 3级 什么叫WBS ? 项目结构分析  ——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元  ——“计划前的计划”或“设计前的设计”  项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析 ? 层次                    分层分解                     描述 项目（产品或服务） 可交付的成果 可交付的子成果 最底层可交付的子成果 工作包 包含的工作总和 主要可交付成果 可交付子成果 最底层可交付的子成果 可识别的工作活动 1 2 3 4 5 工作分解结构的分层分解 ? 工作包 工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。 WBS编码  预算/万元  责任者  WBS编码  预算/万元  责任者  1000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310  5000 1000 500 500 1000 700 300 2000 500  王新建 设计部门季岩 张德伦 设备部门钱江林 宋晓波 基建部门纪成 ?  1320 1321 1322 1323 1330 1400 1410 1420  1200 500 500 200 300 1000 600 400  齐鲁生 金震 乔世明 陈志明 陈志安 生产部门秦益明 徐青 ?  表示预算和责任的WBS编码  完整性 独立性 MECE 原则 有机体系 达成上级目标 完善的工作策略 具体化的下级目标 责任清楚 模块标准化 结果导向 可监控 ? 工作结构分解的方法  1、类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。 2、自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项 3、自下而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。 自下而上法：费时，但效果特别好。全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。  ? WBS词典 工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册 ——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary），以便需要时查阅。 责任图 责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。 ? 责任分配矩阵 注：▲负责    ○审批    ●辅助    △承包    □通知 组织责任者 WBS 项目经理 项目工程师 程序员 确定要求 ○ ▲ ?  设计 ○ ▲ ?  开 发  修改外购软件包 □ ○ ▲ 修改内部程序 □ ○ ▲ 修改手工操作流程 □ ○ ▲ 测 试  测试外购软件包 □ ● ▲ 测试内部程序 □ ● ▲ 测试手工操作流程 □ ● ▲ 安装完成  完成安装新软件包 ● ▲ ?  培训人员 ● ▲ ?  小组讨论与发表 企业参加广交会，由你做项目主管，请写出一级和二级WBS结构 ? 六、主导——跟催及时有力 佛山电力建设集团的故事  五分钟后电梯再打开——人们还在原地 案例 三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。  例子 在一个公司或工厂工作，我们的身边一定有很多人，当我们面对一件工作的时候，往往也是多个人甚至多个部门共同去完成。在这种情形之下，我们很容易放弃主导权。 放弃主导权的具体表现是： 　　1、我们以为“对方”或别的某个人或部门在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。 　　2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了”  　　3、错误地以为某个部下有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。 　　作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。 放弃主导权的管理者 产能分析主要针对以下几个方面： 1、?产品机型+制造流程 2、?制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力） 4、材料的准备前置时间 5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力） 牢牢记住某一次：标准刻度 ——案例：炒菜会加盐吗？ 2、生产管理功能及环节 1 协调销货计划  对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制、生产部门间的沟通与协调 2 制定生产计划  根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留  “备份程序”；  3 控制生产进度  能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。平衡、调整生产

从跟单员到订单经理.ppt