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                          小订单，大商机！ 
小订单背后存在众多机会，抓住一次，也许就能跨上新的台阶，如果失去一次， 
可能永远无法实现飞跃。 
      某加拿大的礼品进口 商，他们在中国发现了很多既漂亮、价钱又便宜的产 
品。但是中国的厂家却要求每次订货数量不能少于 2,000-3,000件。他们向我们 
抱怨说：“这样的量，对沃尔玛没问题，对我们这样的小公司就难了，因为有些 
款式的产品我们需要时间去推销，不可能一 下子订那样多。”他希望中国出口商 
对小额订单的处理能够灵活一些。 
    很多出口企业为了避免小订单带来的麻烦，往往对小订单 加以限制，或者 
规定最低订货量，或者在付款方式上有特别要求。比如有一家生产、销售锂电芯 
的电子公司规定，最低订货数量不得少于1,000只；如果订单金 额不到10,000 
美元，则付款方式必须是T/T预付，不接受L/C即期。企业这样做，当然有其自 
身的考虑，但是考虑眼前利益的同时，也应当着眼将来，审 视一下小订单的发 
展潜力，说不定能从中发现大的机会。 
      小额订单为出口商所不喜的主要原因是比较成本高。一家生产出口玩具 的 
厂家，今年5月接到一批电子玩具的订单。其中一个柜包括15个货号，而每个货 
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号平均数量不过300件。在生产安排上，一个货号要一条生产线，还要频繁调 整。 
另外，工人的薪水是按件计算的，比起批量生产要少拿一半左右，公司收益也低， 
平均产量较批量生产低了26％。公司主管营销工作的先生说：“订单我们是 加班 
加点做完了，但工人觉得累，公司也觉得累。” 
      鉴于此，小订单是不是就不值得我们予以重视呢？答案是否定的，小订单 
背后隐藏的东西其实有很多。“小订单就象喷出的火山岩浆，一点点也是炽热的， 
谁也不能 确定它冷却后的样子是什么。”也许小订单只是大买家的一个试单，或 
者因为买家情况发生变化，以前的小订单带来了更大的商机，不一而足。不加区 
别，对小订单 一概设限，也许会失去重要的发展机会。 
      如果你做外贸足够久，你就会发现很多时候大买家也下小订单。从买家情 
况来看，小订单的背景是不同的。小订单可能来自小公司的订货，也可能来自大 
公司的特殊 订单，如电视购物/网上购物，或者来源于大公司新产品开发的需要 
等。小公司的订货无疑是主角，但涉及大公司的上述两种情况也是普遍的。无论 
是几百还是几 千、几万的量，都是市场的要求。在‘9.11’后，美国的零售市 
场确实遭受巨大打击。除非是流行且低价的商品，没有商家敢肯定它的销售计划 
书是可以 100%实现。在商家林立，市场被分割的情况下，谁的产品新、功能多、 
变化快，就能争取到顾客。客户有可能是小买家，也有可能是零售业巨头。 
    沃尔玛、TARGET等超级公司，很少独立下单给陌生的公司。一般来讲，订 
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单都是流向了其固有的供货商了。如果这些供货商自己的工厂做不了，或价格太 
高，订 单就会再流向下游供货商。这些超级公司的供货商大部分是各大贸易商， 
他们掌握大量的货源，以随时满足超级公司的需要。这种情况下的订单是最常见 
的，所有的 出货务必符合超级公司的要求，但是付款人却不是这些超级公司。 
这一类的订单源自于长久的信任与合作关系，基本上是大订单。但目前，沃尔玛、 
TARGET等公司已经认识到通过中间商进货,中间流失的利润太多，难以保障其" 
天天低价"的竞争策略优势。所以，他们又纷纷在亚洲、在中国组建采购中 心， 
吸收不计其数的中国供应商，进入厂商数据库。这时候，就往往会出现一些小订 
单，要求供应商按时完成，在经过质量检测和成本价格分析后，决定是否替换现 
有的供应商。这样的订单虽是处在选择阶段，但也就是供应商梦寐以求的小订单 
了。沃尔玛每年的小订单，就其数额来看，虽还不到订单总额的1%，但也有 5-10 
亿美元之巨，已经很多了。如果接到这样的小订单，说明供应商已经进入这些大 
买家的视线，现有产品、生产环境或生产能力得到了他们的肯定，起码比其 他 
供应商抢得了先机，这绝对值得恭喜。 
    但我要强调的是，对于大买家来说，生产环境和生产能力是决定其取舍的最 

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