中国药科大学 程艳
 　　医药企业在经营的过程当中，可能会寻求新的发展或遇到各种各样的问题，而这些需要建立项目才能得以解决。以医药企业的SOPs(标准操作规范)为例，企业应当如何做能得到需要的结果?企业如何决定实施什么SOPs?SOPs将如何进行以及完成结果如何?由谁策划并撰写SOPs，企业如何给他们足够的时间策划，并同时确保企业运行良好?在SOPs方面，企业将如何培训其员工，确保企业在运行的过程中做好所有的事情?而项目管理技术将会帮助企业找到最好的答案。　　所谓项目，就是一个临时性的计划。它通常是以前没有尝试过的，或者即使该项目与以前的项目相似，但可能实施的人员和条件是不同的。因此为了使项目管理成功，企业的相关人员必须决定是由自己管理还是引入一名专门的项目经理进行管理。而本文正是从这个角度出发，为企业成功地做好项目管理提供一些建议与参考。
 　　成功项目管理的特征从本质上说，项目管理是为了达定目的，专门实施一套伴有风险的管理办法。“项目管理”一词最初是在管理大型工程企业的过程中被正式提出的，其中最著名的例子是制作大型战舰合并使用的技术。在日。年代中期，澳大利亚海军进行野心勃勃的项目，建立大范围柴油动力的潜水艇舰队。而两年中，项目管理非常糟糕，1999年澳大利亚防御部部长递交给政府的报告中指出：“总而言之，成功项目的先决条件(清楚的共同目标，胜任、效忠和良好管理的团体，及时的沟通，适当的联系和相关的融合机制)在该项目中都没有体现。”三年后，该潜水艇开始用于服务，而其服务相当之差，人们都认为潜水艇不仅吵闹、漏水，而且许多重要方面都劣于原始规格。这样一来，澳大利亚海军可能要数年才能恢复它暗淡的名声。因此，我们可以总结出一个成功的项目有三个重要的特征：①所有成员清楚一致地了解项目完成的目标；②拥有相当技术和能力的组织结构；③足够的资源(时间，金钱，设施和人员)。　　组织结构　　项目管理过程中涉及到三个主要的角色：发起人，项目管理者和队员。一个良好的项目管理环境的构建，是通过清楚明晰的组织结构和建立有效的报告线。项目所需人数是根据项目的大小来确定的，例如在一个小的项目中些角色可能由一个人担任。
 　　发起人　　项目发起人负责授权项目。发起人可以是自然人或是委员会(如理事会或董事会)；他们有足够的经验，忠于项目的成功，并向项目管理者提供支持、指导和资源。
 　　项目管理者　　项目管理者负责项目每天的运行，通常由发起人指定。一个大的项目可能要求一个总的项目管理者和几个分的项目管理者。类似的，大的项目可能要求比小项目更多的管理结构。　　项目管理者在项目中最有影响。项目管理者应当在项目领域内被技术认证，更重要的是他们足以有资格和经验管理手边项目。对于中度或高度复杂的项目，建议对于一个候选的项目管理者，他接手项目之前，必须有证据证明他曾成功管理至少两个类似类型的项目。如果这一要求不能满足，则应当要求该人在管理项目的过程中接受在更高一级的项目管理者的监督。一个好的项目管理者应当具备以下基本素质，能够和其他成员清楚的沟通；能够解决问题和处理人际矛盾；能够计划和监督委托事项，保证项目良好运行。　　如果一个项目的管理者缺乏经验，则该人应该通过获得有经验项目经理的帮助，提高成功管理项目的机会，并在关键阶段寻求他们的建议，努力劝说他们帮忙审查项目的进程和管理方法。
 　　项目小组成员　　项目工作通常涉及到多学科小组的建立，这些人员可能来自不同的部门和组织。项目的成功依赖于它的队员，因此企业需依赖一定的技能和良好的判断以获得能够胜任的小组成员。根据项目的需要，小组的规模可大可小，小组成员可以全职或兼职。　　所有的成员应该有足够的依据证明其技能和其他人良好工作的能力。然而对企业而言，能够使团队迅速融合并追踪他们的工作情况，可能是一个难题。而有效的策略就是确保所有的小组成员都参与到项目活动中。　　从公司的不同部门集合人员可能意味着一个雇员不得不向其部门经理和项目管理者负责，这样就可能出现多头管理的现象，从而降低了工作效率。为了解决这一问题，一个优秀的项目管理者应当能够理解部门经理和小组队员，并和他们保持良好的沟通。
 　　项目的复杂性　　大项目通常比小项目需要更复杂的结构。下表说明了要求管理不同复杂程度项目的组织结构。
 　　项目的管理过程　　一个项目的基本管理过程如下图所示。项目管理应当涉及到发展进程的每一个阶段。这样做的好处是：一旦项目实施过程中出现问题，回撤到前一阶段就很好，这样可以节约时间和精力：但是其缺陷是：也可能是损失惨重的跳回到某一阶段。
 　　建议　　在建议阶段，首先要确定项目完成所要达到的效果是什么，即所期待的结果。然后发起人通过提供信息，如实施项目可使用的时间或实施项目的场合等，并把这些建议逐条列出。因为要求建议清晰，所以书面建议是最好的形式。可以说一个良好的建议将有利于确定项目的总体目标。例如，关于药店如何增加客流量的整改建议可能被认为是符合业务目标的方法，其目标是增加销售收入，逐步满足它目标的投资回收率。在这一阶段，发起人可以安排管理者和小组成员到项目中。
 　　解说　　项目的解说是描述项目必须达到什么状态和它如何进行。这通常由项目管理者和小组成员书写并由发起人批准。关键部分包括：目标，风险管理计划(详见下面)，预算(成本确认和资源分配)，沟通计划(描述项目的参与者将何时和如何沟通)，进度表(详见下面)，例外(在项目管理期间不能预见的相关问题——这是管理投资者期望值的一个好办法)，标准，项目小组中各人员责任的安排。　　小的项目仅仅需要一两页行动计划的简单的解说文件。相比较而言，一个大的项目可能要求项目解说、达成一致的协议、帐目管理、风险管理计划、管理计划和项目管理系统等。
 　　风险管理计划　　制作一个风险管理计划意味着列出可能出问题的事情，评价它们的后果(严重，中等，可以忽略)和它们的可能性(高，中，低)并决定将如何解决他们。对于风险可能的反应是：采取行动避免或减轻风险；转移风险(如，获得保险)；接受风险。通常的做法是减轻所有高可能性和严重后果的风险，转移严重后果和低可能性的风险，接受余下的风险。
 　　进度表　　拥有进度表有利于控制顷目进程的时间。一个项目的进度表是安排活动和分配资源的具体列表，以决定每一个活动在下一个活动开始之前是否完成。目前比较先进的做法是把项目的进度表自动化，并在进度表中设置进度标(如，当SOPs被撰写时或开始培训人员时)以便于报告和检查项目的进程。通常，在一个进度表中至少有6个进度标。
 　　合理的标准　　项目解说应当指通常理解的工作原则，而不需要探究没有必要的细节。这一过程被广泛用于建筑和技术类的项目。医药企业可能遇到的普通标准包括药品管理法，GMP，SOPs和公司标准等。
 　　执行　　一旦项目及其解说被批准，它就可以进入执行阶段。对于项目管理者而言，执行意味着确保所有的参与者按照协议的时间和标准，完成项目目标。因此，项目进度表是完成这项工作的有效方法。由于项目的主要乐趣在于团队工作和由此产生的友情，所以建议项目小组应当定期正式或非正式的聚集，以加强参与者之间的交流和沟通。　　变化控制　　如果一个项目没有很好的计划，那么预料外的事情将会发生。通常一个项目有三个约束因素：时间、质量和成本。如果这些因素在相当程度上发生变化，这个项目将不得不重新计划，否则它会达不成其目标。解决这一问题的最好办法就是变化控制，而变化控制就是让小组成员对项目进行再解说并获得发起人的同意。这可能会花费一定的时间并可能会中断项目的某些活动，但是当问题出现时，这可以确保问题被承认，并用修改的参数继续项目。　　完成　　当项目结束时，企业应当记得给项目参与者举行一次正式的庆功会。另外，企业还应当花时间去分析什么做的好，什么做的不好。一个好的习惯就是分析每一个项目的优势和劣势，并做书面记录。
 　　项目可能出问题的事情及解决方法　　通常，项目中的四个难点是如期完成项目、遵照预算，处理队员离职或解决矛盾。然而，如果企业遵守良好的项目管理原则，则会避免这些糟糕的事情发生。以下是一些不错的建议。　　★有一个良好的开头——通过与项目成员的个人接触，激发他们(如，非正式的接触或一对一的讨论)：　　★一个长期的项目，通常有一些远期目标，所以有用的方法就是不断回顾，并自问“什么是我们想达到的?”
医药企业项目管理的成功法则.doc