案例分析：
背景介绍：发生在2002-2003年的故事
某全球外资公司因为有三家全球性大客户，所以销售额常年稳中有升，规模日渐扩大，于2000年开始了在中国区的投资。

2001年，整个行业走入低谷，同时竞争对手的价格杀伤力也愈演愈烈，原有大客户的定单走低。为了公司的生存和发展，中国区只好在满足现有大客户订单的同时，开辟本地客户，并于2001年底为此专门建立了销售二部。

行业的特点决定了新客户的定单通常在开始都是尝试性的小单合作。同时产品技术含量高，所以他必须经历新产品引进、产品技术转换、试生产、最后批量生产。

案例1：
2002年9月，某大型公司的中国区管理会议在上海举行，会上中国区总裁贺先生非常疑惑地问大家：为什么我们的产能不足，但是设备的利用率却低于50%？

这个问题出现在这样的一家外资公司其实是令人可笑的事情！

2002年10月，月管理会议改在中国区的一间工厂召开，会上又提出了同样的问题，而这一次问题更加严重，销售拿来定单以后，工厂产能不足，不能保证按时交货，客户遗憾地转头去找其它产品提供商。会上运营总监李先生和销售总监邓先生开始互相指责。李先生说，销售人员根本就不懂运营，与工厂的生产经理没有足够的沟通，不知道工厂的排产计划，就随便给客户许诺，同时李先生向销售部门发难，说他们根本就没有客户管理，以至于工厂在交货以后客户迟迟没有付款。邓先生立刻核对合同，义正词严地说：胡扯！合同约定的是客户提前一周付款再交货，埋怨工厂没有认真地理解和执行合同，同时他严正地批评工厂的财务部门居然在不通知销售人员的情况下，给客户提供了比合同价更低的报价！

就在这时候，某销售客户经理闯进会议室，严肃地投诉说她的大客户在两周以前就给工厂下了采购订单，但是工厂没有反映。贺总裁当时就翻脸了，责令运营总监现在就去找这张订单，李先生回来以后抱歉地说工厂里的客户支持主管没有注意到那张订单。

案例2：

圣诞节马上就要到了，在外资公司里通常所有的人都忙着提出年假申请，准备携妻儿老小度假旅行。

这时贺总裁召开了紧急管理会议。因为他从财务总监那里听说工厂再次因为产能不足的原因不能按时给客户供货，客户提出了今后再不会有合作的可能性，同时准备按合同提出索赔；另外，同样是因为产能的问题，可能要拒绝有几个新客户提出的小订单。贺先生批评李总监和邓总监，为什么这么严重的问题他们没有报告，而是从财务渠道反映出来的？！

问题的严重性已经是明摆着的，大家开会两个小时始终没有找到问题的症结，于是贺总裁宣布，这两位总监不准休假，必须马上出差到深圳的那间工厂，不解决问题不许回来。

在工厂的调查过程就更加令人痛苦，他们发现因为原料错误，使得成千上万的产品在提供给客户以后被拒收！销售人员指责生产车间，生产又指责工厂的技术部没有按流程提供排产解决方案。

解决的方案是所有员工在圣诞节至元旦的长假期间加班加点，由公司提供优厚的奖励条件，来完成生产任务。

案例3：
2002年圣诞节过后，贺总裁正在庆幸危机的渡过，这时传来了北京工厂因为存货太高，已经用足了所有的银行贷款，严重影响了现金流，到了破产的边缘；同时供货商在催收货款，有些已经给贺总裁的大客户发出了该公司有付款信誉问题的抄送函。

更为可笑的是该工厂某些生产车间因为断料而被迫停产，员工发出匿名信说采购部经理忙着跟自己的老板物流部经理睡觉，不管采购，耽误了大家完成生产定额，以至于不能如期回家过年了。

北京厂物流部经理抱怨说生产车间提供的排产计划不准确，同时报告说原料的配套率只有10%，这意味着库存问题在未来短时间内根本不可能解决，问题可能一直持续到2005年。同时他们现在还有两亿价值的原料等待购买，否则生产车间有再次停产的可能！

 









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