拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。 管理人员与问题意识 很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。 作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。 本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！ 我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。 没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。 换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。 管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。 经理们必须思考的管理问题 那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？ 逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？ “冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！ 所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展？——我的企业是否处于良性循环之中？ 如何进行部门诊断：通用部分 1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？ 2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？ 3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？ 4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？ 5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？ 6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？ 7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？ 8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？ 9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？ 10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？ 11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？ 12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？ 实例：企业常见病症一览表 （续上表） 所 在 方 面 病 症 病 症 说 明 财务 资本缺乏 表现资本少，不能满足正常经营所需要的资金 无资本经营 有注册资本方面，无资本投入，或已经投入资本后又抽走，使企业无资本，形成无资本企业 资本结构 企业的实收资本中固定资产、无形资产占的比重太大，而现金占的比重太小，资金周转不灵，甚至连正常的开办费用都无法支付 盲目集资 筹集资金时，不核算资金筹集的资本，也不核算资金筹集后的收益，只要能筹集到资金就行。资金成本率高于收益率，造成企业资金筹集越多，亏损越严重，最后导致企业破产 货币资金短缺 企业的库存现金和银行存款短款，产生资金周转困难 资金呆滞 材料、半成品、产成品超贮积压、不适用、不适销、不配套、质量低劣等方面，造成资金周转呆滞，影响资金快速周转 应收款膨胀 企业的赊销货款过多，催收无力，或因为客户经济困难而拖欠；或者是企业内部人员借款宿账过多等原因，使企业的应收款膨胀，资金长期被占用，影响资金周转，造成资金运用困能，甚至不能收回，造成坏账死账 盲目预付订金 企业求货心切，在不了解供货方信用和是否有货的状况下，不适当地预付订金；或者企业有人滥用职权，营私舞弊，内外色结，假借预付订金名义，将内部人全部抽走，占为己有，予以侵吞；或者受骗上当，被人骗取货款 固定资金肥大 企业盲目购置机器设备，造成设备闲置，或不适用，使阵旧过时、缺损零配件而不能使用的固定资产过多，且长期未予清理，从而造成资金积压 在建项目呆滞 盲目建设或设计错误、资金不足、材料短缺、影响施工，或施工技术低下，质量低劣、无法使用，或拖延工期等，从而造成在建项目呆滞 销售费用 不必要交际费、回扣、推销费、广告费、差旅费等过多支付 （续上表） 所 在 方 面 病 症 病 症 说 明 财务 装饰费用 企业过分追求排场，讲阔气装饰豪华，耗费巨资，不讲实效，致使装饰负担过重，盈利减少，甚至导致亏损 商品损耗 购进伪劣产品，或对商品保管不善，导致商品损耗过多 利息 盲目举债经营。由于举债过多，利息费用膨胀，造成企业资金困难。每年要支付大笔利息，负担甚重 产品生产成本 1、材料成本过高，例如，生产过程中浪费严重，从而造成材料成本过高。 2、工资成本过高。共主要原因是生产过程剩余人员过多，人浮于事，或停工待料，窝工、返工、返工多，造成工资成本过高。 3、制造费用。其主要表现在固定资产过多而发生的折旧费用过多，或因设备陈旧修理费用增多，或车间管理费用过多，从而造成制作费的增加 销售成本 商品进价过高、售价过低，以致销售中的费用增多，使销售收入减少，而销售成本增加 采购成本 常因采购员过失，从而导致采购价高、质次、损耗多，以及舍近求远去采购，增加采购费用和运费；或营私舞弊，与供货方勾结抬高进价，使采购成本过高 虚盈 利用会计技巧，故意造假，或压低成本、费用，或虚增收入 虚亏 利用会计技巧，故意造假，虚增成本、费用，隐匿收入等 利润分配 企业分配利润时，不按规定比例和程序分配，或不论盈利亏损照发奖金，甚至亏损时比盈利时还多发 第 二 篇 企 业 自 我 诊 断 打 分 表 时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。 企业管理自检、检查表使用方法介绍 该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的《干部手册》。 该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。 该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。 企业诊断概述及使用说明 正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。 现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。 作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。 在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。 企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。 本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。 当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。 同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。 本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。 由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡X理论。 最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。 文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。（这不同于所谓“核心竞争力”） 读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。 为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为100分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人力资源部分，“人力资源”划分为0 ～40 ， 41～64 ， 65 以上。而“企业概况”划分为0～45，46～69，70以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。 如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。
企业管理自诊自查手册（财务部）.docx