《企业不可穿上红舞鞋》--陈培根 —————————————————————————————————————————————————— 		http://manage.org.cn　2006-1-23 16:37:15 作者：佚名　来源：中国商业评论 				　　黄鸣的推荐  　　黄鸣，皇明太阳能集团董事长  　　推荐语：企业家的本分  　　企业家是做什么的？  　　我们的本分是什么？  　　几年以前，在《商界》上读到陈培根先生的一篇文章，深受启发。  　　企业家必须知道，他的首要任务就把企业经营好，坚守"社会经济器官"的责任，只有明白这个道理，他才能坐怀不乱。  　　推荐这篇文章给企业家们分享，或许，它能让我们关注企业的最终级的价值观问题，以及由价值观引导的企业战略和文化问题。  　　企业不可穿上"红舞鞋"  　　——华为集团管理顾问陈培根  　　这个世界上实在有太多不受理性控制的因素，使人生的道路随处可见"红舞鞋"的诱惑。要面对这种种诱惑而能够心不为所乱，行不为所动，实在很不容易。  　　经营企业如同经营人生，企业的表现归根结底就是企业经理人的表现，企业经理人每天也同样面临着类似于"红舞鞋"的魔力诱惑。  　　而且问题的复杂性还在于，红舞鞋往往是披着冠冕堂皇的外衣，或是伴随着高昂澎湃的激情，甚至是在有如泰山压顶般的力量之下，被推到企业家面前的。穿？还是不穿？如果没有对自己的使命和责任有极为清醒和极为坚定的信仰，如果没有独立的思维和行动能力，企业家们要对红舞鞋果断说出一个不字，很难！  　　企业的首要责任是活着  　　企业家的责任究竟是使企业保持赢利，还是获取利润的最大化呢？管理革命的理论大师德鲁克的回答是："企业的首要责任是活着。"  　　任正非先生说："我现在想的不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高核心竞争力的问题。"这话看似低调保守，但仔细琢磨，却正是一个有责任感的企业家首先应该具备的智慧。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的可能不是赚钱，而是避免亏钱。因为人一亏钱气就短，心里就发毛，就很容易乱阵脚，活下去就会出问题。所以为了活着，公司必须确定一个最低的利润率，以满足三方面的需要：  　　一是冲销在已发生的经营过程中产生的成本；  　　二是抵挡创新可能发生的损失；  　　三是上缴税收。  　　由此可见，这个所谓的最低利润率，并不是可以轻易对付的"小菜一碟"，而是很多企业家梦寐以求、竭尽全力要实现的艰巨目标。事实上，假如企业家连实现这个最小的利润率都感到力不从心勉为其难的话，那么他们将处于一种非常危险的状态。当他们的耐心、毅力、智慧、财力都达到了临界点以后，他们会不堪心理和经济上的重负，去寻求快速地突围，甚至为此孤注一掷。  　　特别是今天，在高科技产业领域内，技术变化和创新的速度是如此之快，这使我们的企业既难以预测可能突如其来的风险，更难以把握既定的对策。而另一方面，历史留给我们的教训就是，在高速发展的经济环境中一夜出头的企业，无论大小，一旦遇到经济的突然减速或停滞阶段，往往手足无措，刹不住车，纷纷落入突然出现的陷阱或是绝境，因为红舞鞋是不会停的！  　　对此，彼德·德鲁克曾作出非常明确的预言："在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。"近几年来在企业界发生的很多情况，就是这句话的真实写照。当很多公司处于穿着红舞鞋跳舞的快速发展阶段时，那多半都是一种令人激动的场面。很多新手甚至还来不及在公司培训部门走完过场，就被匆匆地塞入到各种岗位上。这里面当然少不了鱼龙混杂，使得公司多年建立起来的文化要不是被稀释得单薄如水，就是被搅和得混沌不清。很多不成熟的人会得到提拔重用；很多主管拥有的权力和实惠会得到进一步的扩大；工资、奖金和待遇几乎月月增长；管理上的各种大小漏洞被雪片一样飞来的订单掩盖；即使有人呼吁经营的成本和顾客的投诉率正在飙升，但是和公司庆祝销售大幅增长的欢呼声来比，那不过是几只苍蝇凄凉的嗡嗡叫声……有人甚至会说只要销售额在上升，管理上即使有再多的问题，也没有问题，即使有再大的问题，也是小问题。  　　然而好景不长，当经济的发展一旦失去强大的推动力，公司需要停下来梳理梳理的时候，所有被掩盖的问题都暴露出来，千头万绪，调整困难：奖金能不发吗？待遇能降低吗？会有人主动地站出来，放弃自己已经享受到的实惠，以支持公司的调整或重组吗？难啊！因为红舞鞋是不会停的，人们的欲望还在合着红舞鞋的步子跳舞。怎么办？很多企业为了避免调整可能带来的尖锐痛楚和撕破脸面的难堪相对，为了安抚骚动不安的人心，重新获得公司的"一团和气"，只好勉为其难地维持发展的势头，被红舞鞋带到哪里算哪里，一路上企业的骨头架子七零八落地全散掉，最后达到同归于尽的凄凉平衡--很多企业就是这样死掉，更多的企业可能正面临着这种进退维谷的困境。  　　企业的核心竞争能力必须兼顾周边  　　显然，今天企业的活法不太可能由企业的总裁们主观地设计出来，因为在自有的市场经济体制中企业的活法既不是由企业来决定，更不是由公司的响亮名称、细密的公司章程所决定，它们是由消费者在购买产品或服务时所满足的真正需求所决定。  　　越来越多的企业家在确定公司的活法时，终于学会了从旁观者的角度，以顾客和市场的眼光，由外及里地来贯穿公司，把顾客真正需要的价值到底是什么思考清楚。  　　很多企业家都从这样一个故事中得到启发：  　　美国有一家专营办公文化用品批发的公司，成功地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部连续供货了5年之久。批发公司的老总为了表示感谢，特地邀请百货公司的关系经理共进晚餐。席间，发生了一段影响深远的谈话：  　　批发老总："抱歉，有一事求教。"  　　百货经理："请说。"  　　批发老总："贵店五年来一直选择本公司为独家供应商，是否因为本公司的供货品种有所特别？"  　　百货经理；"毫无特别。"  　　批发老总："是否因为本公司的供货价格比别的供应商稍低？"  　　百货经理："稍贵。"  　　批发老总："这你就令我糊涂了。"  　　百货经理："坦白地说，我们之所有一直选择贵公司作为独家供应商，主要是我们一直在学习贵公司的管理，并从中得到很多收获，特别是贵公司的配货管理、货物展示管理、库存周转管理和财务结算管理给我们补益良多。"  　　批发老总："这么说来，贵公司不过是把我们提供的商品当作获取我们管理知识的渠道？"  　　百货经理："你以为我们会白白地付给贵公司这么优厚的价钱来购买大路货吗？"  　　批发老总："你启发了我，多谢，多谢，我明天就给贵店派一名主管协助贵店工作，免费，由我开薪水。"  　　后来的故事据说是这样的，那家善于学习的百货店发展成为了有名的沃尔玛连锁超级市场。那个批发公司的老总注册了另外一家专事管理咨询的顾问公司，它就是今天有名的麦肯锡管理顾问公司的前身。  　　这个故事的含义给人三点启示：  　　一是顾客真正的价值往往隐蔽在表面的需求之下。  　　二是企业的特长往往是由顾客的需求，而不是公司自己的主管想象来决定的。  　　三是下游企业的生存是自我生存的前提条件。  　　这三点启示最发人深省，它说明上游企业要为下游企业创造的根本价值，就是使下游的企业能够活下去，因为只有这样，下游

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