* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 解释：知识－技能 技能：Do or Practice 知识：Information   * 用flipchart,写出来or用透明ppt（现场列出最好） * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 1   首先感到莫名奇妙； 2   进而猜疑，自己是不是做错什么事； 3   结果起到相反的作用。 第四节 两种应避免的激励 1   搞平衡式表扬 [案例：对小李、小张、小王都含糊其词地表扬一番，本想重点表扬小张，结果没突出] 2  “公正派”激励 [小张这个月的报表没有按时交，这里我要批评，不过呢他的销售业绩还是最高的，还是要表扬吗，（掌声。。。。）] 捌、  有效的激励实践------授权技巧 案例 最近，张总积劳成病住进了医院。张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁。即便住进了医院，张总还是在病床上约见了一位管理咨询顾问，谈公司的组织流程再造问题。  现在张总每天工作将近十五小时，不断的开会、谈判、内部管理将张总压得喘不过气来。公司现有将近二十个部门，张总平时很关心每个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，若是张总每天都过问一下每个部门的工作，那得花费多少时间和精力。“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，总担心下属出问题,发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊!”张总感叹道。 原因有两个：      一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；     另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源，他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。     下属为什么做不好他自己的工作？ 诸葛亮与授权管理。       诸葛亮最后一次北伐，和魏国大将司马懿相持，司马懿不出战就是不出战，却借诸葛亮派人下战书时，和来者闲话家常，看似聊天，实则探听情报，探听的不是军队调动或军力等军情，而是诸葛亮这名主帅的作息。使者照实回答：“诸葛公夙兴夜寐，打二十板以上的刑罚都要亲自裁定，做得多，吃得少。”        使者走后，司马懿便对部将说：“诸葛孔明食少事烦，恐怕撑不了多久。”　　　　　　            司马懿猜对了。诸葛亮不久便积劳成疾，病逝了。　　聪明的诸葛亮，怎么可能不知道授权的道理？说不定正因为他太聪明，不满意他人的行政绩效，宁可大小业务一手揽下。不论如何，诸葛亮身子忙坏了是事实，因此被后人批评也是事实。　　充分授权，分层负责，听起来简单，做起来不易。不能放心就不能放手，不能放手只好事事插手。杨颙只举丙吉、陈平为例，若依《韩非子》的说法，诸葛亮事必躬亲的作法，是万万不应该的。　　 如何进行有效授权?         据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权? 确定授权的对象和授权的方法 　　　企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。         选好“被授权者”????选择好的“被授权者”是授权的第一步。要选好授权者，就必须对授权的个人做细致的分析和了解。????准授权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长何种工作？是否可以担负管理职责？????准授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？????准授权人应被安排作何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？????哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？ ????管理者要根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。例如可以将下属分为“将帅型、士兵型、黑马型、特殊型”。   1 对将帅型下属，切忌干涉他们的工作，且他们要求帮忙时，一定要认真对待；   2 对士兵型下属，要不时监察他们的工作进度，且不时给予鼓励；   3 对黑马型下属，要进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会；   4 对特殊型下属，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。 确定目标是有效授权的灵魂 　　　　亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标”。         有效授权方式，    第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”    第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”       结果怎么样?       当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。       目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。       授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。 不得重复授权 　　授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。       现实工作中却经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围!”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。　　　　　　有什么样结果?     结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然无色。        管理者可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。 授权要信任下属 　　　　“用人不疑，疑人不用”        打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢?　　　　       经营之神松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”所以，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当此任。       不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。 　　授权是要将责任和权力一起交给下属    授权时只给下属相应的责任而

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