第一章、电气行业中小制造企业生产管理特征http://8992max.book118.com.com/blog/企业培训 2009-03-22 11:49:23 阅读105 评论0字号：大中小?订阅 ?电气行业中小制造企业个性化生产订单管理?（内部培训演讲稿）?第一章、电气行业中小制造企业生产管理特征 在以客户为中心，市场为导向的中小制造企业的生产管理，到底有那些管理特征？当然不同的企业有它不同的价值取向，必然导致有着不同的管理理念，不同的产品和供需环节必然导致企业管理不能复制的一面，但总体来说，电气行业中小制造企业有着如下的综合特征。1、电气行业中小制造企业的复合型生产模式。电气行业中小制造企业一般都是面向订单设计、面向订单生产、面向计划库存生产、面向订单装配的复合型生产模式，生产工作的性质依据客户要求而定，而以订单型生产管理成为现代中小制造企业的主流，只有订单才能让中小企业得以生存和发展，没有订单就失去存在的意义和发展空间。围绕订单产品产生的作业环节就必然存在不同的生产组织形式，随着企业大小和功能的完备性呈现出不同的生产模式组合。2、虚设的订单评审过程。复合型生产模式在整个企业生产管理的总体上主要体现在面向订单型生产管理模式，是一种不进行或很难进行销售预测和订单评审的快速生产模式，就是接到客户的订单后即安排生产的一种生产类型。作为中小企业，我们不可能像大企业大集团那样有选择性的接受订单，因为我们总是在夹缝生存，说白了，就是别人不愿意做的或利润不大的单个产品才能流落民间，才能落到我们的手里。销售业务员在接受客户订单时就只有对订单进行简单的评审和协调订单变更事宜，特别是在如此众多的中小企业中，每一个企业都想在这里分一杯羹，市场残酷的互相竞争和人脉关系，能落到我们业务员的手里就已经是受宠若惊了，那里还能挑三拣四，搞什么评审，订单评审也就成为中小企业的一种虚设产物。3、客户严格要求的交货期。电气行业的特殊性导致生产订单的形式就只有急，很急，非常急这三种状态，这也就说明了管理的关键在于如何在确保品质的前提下缩短交货期。中小企业要想生存，就必须与更多的客户建立联系，获取利润，不得不被动接受客户的订单。市场销售主管一接到客户订单就已经来不及组织评审，而是对重要订单马上展开协调，所以订单在接到时就已经有了销售交货期，交货期必然就直接影响设计、生产、出货的时间。在加上市场的日趋激烈的竞争，到手就已经很不容易了，而交货期却已经在这种抛绣球的过程中浪费了，另外就是那些产品的紧急需求或技术要求综合性较强，在相同的生产周期下要满足客户对技术综合的满意，必然就存在特采和特殊设计，甚至边设计边生产边更改的不计成本，只求市场下开展生产工作，当然剩下的时间仅仅能够生产就不错了。4、生产过程受技术和物料的影响比较突出。电气产品一般属于单个产品的生产过程，生产过程比较复杂，生产环节众多而又环环相扣，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。而在中小制造企业对于技术管理永远是处于初级阶段，不可避免的人员流动和熟练程度的波动，对技术的沉淀存在得过且过和断档的局面，技术设计人员一方面工作压力大，一方面工作经验不足，特别是技术设计人员大众化技术相当薄弱，照葫芦画瓢也会丢三落四，缺乏系统思维，只注重虚幻的设计描绘而忽略现场的实战经验，我敢肯定的告诉大家，技术人员能设计出来，但不一定能将实物安装在设计的地方或拆卸下来，这种只注重理论的复制能力，你就不可能做到完美，物料清单的不完整必然导致技术和物料对生产进度的影响就更大了。5、产品种类较多、需求波动较大，客户需求个性化和季节性等特点较明显。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。同样的规格型号，由于不同地区的客户个性化需求的不同，也可能受现场安装的地势以及工程人员注重的安装方式的影响，从而导致同一个型号或产品出现多个样式。需求波动包括需求时间甚至季节上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大，由于电气产品在安装过程中受天气、地势的影响，必然受到季节的影响。客户年度规划和需求计划的完成度也是影响产量的又一大因素，客户为了完成上级部门的预算、规划和任务，必然采用紧急采购和订单完全交货来维护和保障自己的工作业绩，从而导致这股求稳的压力心态的波动波及到接单生产的中小企业。6、需求少量多样。订单量多少不定，工作负荷变动大，外包的情形多；客户单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样”。电力设备产品不会像面向库存生产产品那样，一生产都是成千上万的。电力系统的需求都存在规划和预算的过程，在实施的时间上都是阶段性，根据不同的功能来实施招标，又由于每个电力控制点对产品都是唯一性单个设备安装，必然导致它对电力设备的单个需求影响的存在，在规划范围内采取需要什么就采购什么，来减少自己的资金积压和周转问题，只有资金流动才是自身的源头活水，设备和物资在未能投入使用之前就是一种负担，一种负资产。而电力设备本身不匪的价值，一旦闲置就是一种严重的损失，当然电力系统就把这种不到黄河心不死的压力转接到生产企业，要，就是要，要，你就马上给我送来，电力部门就是老大、就是上帝，生产企业为了满足上帝的要求，就必然调整生产方式加大工作负荷，启动一切可能的应急措施来保障交期和客户的稳定性。7、设备通用，产品周期长，要求作业人员熟练程度高。使用的机器设备多为通用设备，产品制造周期长，需求变更频繁，对作业人员的熟练程度要求高。功能完善的复合型电气生产企业，电气产品的生产提前期相对比较长，因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等，只有在短时间内完成订单，在客户未改变初衷之前将产品发出，将压力转到客户，这就要求我们的作业人员有很高的熟练程度和协作一致作业方法和生产进度意识。如电气产品通常要经过下料，粗加工，表面处理，精加工，装配、包装等工序，很多零部件还要经过外协加工和特采，但是主要原材料和设备都是通用，下料用的数控激光机和数控冲床让我们的设备加工变得简单和通用。8、紧急订单多，插单多。电力设备的特殊性是紧急订单产生的主要原因，较长的生产提前期往往超出客户的期望，客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。或者是市场业务员或跟单员找到公司高层要求插单来满足自己客户期望，高层们凭自身的威严在没有调查下过多的干涉生产计划，甚至当着市场业务员或跟单员说计划部门：就一两台就解决不了。从而使得计划没有威信和严谨，也使得插单满天飞，导致紧急订单增多的恶性循环的产生，更使得高层们成了市场业务员或跟单员的高级消防员。9、共性原材料的控制相对简单。如不锈钢板和镀锌板，只要控制日用量和采购周期就可以了，而发货发不出去80%都是那些小配件的计划遗漏造成的。原材料的管控还是在特采和订单物资的管控上，也是我们为什么要设置市场销售跟单员的原因。10、生产的实施与控制动态化。由于生产周期长和生产工序环节控制点众多而繁杂，必然存在生产工序控制和完工的转移，这种单个订单或产品必须在每个工序流动并得到下一个订单或产品的补充，这就要求生产的实施和工序控制也要随着产品的工序流动而处于动态状况下，

电气行业中小制造企业生产管理特征.docx