前言 成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是ABC都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。 根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。 从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下的成本控制工具选择。  价值链模型 价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。 事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。 全面成本周期 产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。 传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。 在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。  全面成本周期 成本工具选择 成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具； 在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。 成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。 结论 成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。 价值链/流背景 美：James Womack; 英：Daniel Jones 1991：改变世界的机器 1996：精益思想 价值 价值流 流动 拉动 至善至美 1999：学会看 2002：看全部 2003：精益办公室 增值Vs.非增值 增值是指改变产品的基本性质,如:  七种浪费  过量生产  库存  运输  等待  动作  不必要的过程  次品 猜猜比例是多少？ 增值______% 非增值_______% 必须______% 可消除_______% 价值流图和总产品周期  什么是 VSM? 描述所有活动: 增值和非增值. 价值流图分析－案例 价值流程图 ２１世纪的丰田 项目 改善 PDCA管理循环 大屋法 防呆法 成本管理 全球车身装配线 改善 持续改进 改善奖励制度 PDCA管理循环 PDCA计划，实施，审核和改进。 目标：快速决定 大屋法 逐项改进 在技术人员、研发人员、市场部和采购部之间开展头脑风暴会议来集思广益。 防呆法 防错 检测漏和错 机器人性化 成本管理 原材料降低计划 全球车身装配线  工艺过程改进 精益办公室 承诺精益 选择价值流 学习精益 描述现状 识别精益指标 描述将来 客户需求 连续流动 均衡 制定改善计划 实施改善计划 改善 首先是一种文化 然后是一种技术 持续改进活动（KAIZEN） 领导班组成员在生产过程中发现浪费 鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点 向上级部门提交改进的想法 改 善（Kaizen） Kaizen 活 动 过 程 实施步骤 共识 共同语言 共同流程 共同管理技术 样板 持续改进  现代物流的概念 具备全球化观点, 发展运输模块, 提供物流服务.  制定, 建议和实施国际运输计划(成品, 零件和供应商), 连接发货人和收货人.  协助国内运输组织的工作.  参与物流服务项目.  定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务. 监控和保证服务水平和成本.  制作运输计划 定义运输线路或计划 运输线路指货物的收发、频率、交货期等组成各种路线. 运输计划是一组运输路线的统筹。 多长时间  复杂的操作:  4-8 月.  简单的操作:  1个月内. 谁来组织  物流部门（组织和采购）. 当地运输经理 (收发地).  专业运输公司. 实施前选择好代理伙伴公司: 专业运输商清单. 比较选择.  财务模拟测算. 确认.  初步研究, 包括监控运输零件比率, 故障等. 负责人: 指定的领导人  	时间: 应需而定  决定修改和实施新的运输计划. 负责人: 物流部、物流经理时间: 应需而定  明确所有路线, 市场分析, 参数起草, 货运代理商清单.负责人: 物流部 时间: 1-2 月 修改和验证运输参数和货运代理. 负责人: 物流部、物流经理时间: 2 周 货运代理商洽谈和技术评估. 负责人: 物流部 时间: 1-1.5 月 进一步分析. 负责人: 物流部时间: 1.5-2 月 缩小谈判范围..负责人: 物流部、物流经理 时间: 1 周. 项目小组成员提供不同的假设方案供管理层审核批准.负责人: 物流部、物流经理时间: 1 月 谈判总括协议书, 包括所有的收和发的地点. 负责人: 物流部 时间: 1 月 深入细致, 逐一实施.负责人: 物流部、运输商等. 时间: 1-3 月. 研发成本篇主要内容 项目预算； 成本绩效分析的四个指标； 成本控制。   项目成本估计 成本计划应包含在项目建议书中  成本部分可能包括: 劳动力 原材料  分包商和顾问 租用设备和工具  差旅费  间接费用 项目预算: 两个步骤 首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包  第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配 分摊总预算成本 分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本 有两种方法为每一个工作包建立TBC: 自上而下法和自下而上法 每一工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总  自上而下的项目预算 在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。 优点：总体预算比较准确 缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。 自下而上的预算法 在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。 团队成员更为清楚活动所需的资源量。  例:包装机项目 制订累计预算成本 第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去 每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的 累计预算成本是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值 CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准 确定实际成本 建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本 分期把承付款项分摊到实际成本中去 按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBC比较 计算累计实际成本 确定盈余量 盈余量是实际工作绩效的价值 用收集到的每一工作包完工比率来确定盈余量 用完工比率乘以该工作包的TBC而转换成价值额，称为盈余量。 包装机项目的CBC、CAC和CEV 成本绩效分析的四

工厂成本控制与降低.ppt