家族企业如何引入职业化管理
       ——论家族企业与现代企业管理
目    录
序
家族式企业管理的优劣分析
家族企业管理模式成因及现状家长式管理模式的现代企业管理模式职业化管理职业经理人必备十大素质建立新型的科学的现代企业管理模式
序   言
所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。可以看出家族企业的一个核心特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一。家族企业是一种古老而常新的企业形式，它的起源可能已经无从考证，它的现代新版本可以随手拈来。从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。我国企业改革开放初期真正起步，并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，经过20多年，伴随着中国经济的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩家族企业犹如一个大家庭，一国有君，一家有长。在企业唯中，由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力，家长权威颇高。在这种家长权威的笼罩下，企业的经营者往往容易表现出存权与教诲相结合的家长集权式领导作用。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中，他们在下属提供充分资料的基础上，独自作出所有重要的决策，无需经过民主讨论通过。同时要求下属对全和绝对服从，个体对群体绝对服从。　　这种集权式的领导风格一方面使得企业组织结构简单，管理层次较少，信息在企业内部传递直接迅速，企业对市场的变化反映较快，对外部环境的适应能力较强；另一方面，也使得企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制，所有的重大决策都由企业领导人自己作出，主观性和随意性较强，这样其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力，这实际上孕育着作出错误决策的较大风险，企业规模越大，这种危险性就越大。另外，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位，不喜欢下属表现出比他更强的才能，强调属下对自己命令的绝对服从，这就使得企业的职工创新意识薄弱，他们只是在命令下机械式的重复工作，他们对市场的变化难以做出反应，而职工创新力的大小是现代企业竞争力强弱的核心职工没有创新力，企业就没有生命力。
经济学家张维迎说：“只有当人们愿意把他的财产交给那些跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”也即，民营企业只有通过进行产权的社会化创新，建立现代企业制度，确立起所有者与经营者制衡关系的公司治理结构，才能做大。然而，问题是：对于民营企业来说，产权是个很敏感的字眼，从淘“第一桶金”到后来的资产千百万，都凝结着创业者的心血，把自己的股份稀释，对所有的民营企业老板来说，都是一个不易做出的、甚至是痛苦的抉择；更何况，民营企业在寻求职业经理人时存在客观瓶颈，即我国职业经理人市场并未形成，民企老板在选择职业经理人问题上存在极大的风险。 
本文将通过分析现阶段国内企业家族制管理以及国内职业经理人的现状，讨论家族企业引入职业化管理的利与弊，探讨民营企业从家族式管理转为现代职业化管理对于企业以及职业经理人的要求。
第一章  家族式企业管理的优劣分析
在全球50O强企业中，家族企业占40％，有2OO家之多，诸如福特、丰田、米其林、宜家等这些巨无霸企业，都是家族企业与其相对应的是，家族企业对一国经济的贡献也是相当巨大的。以美国为例，家族企业的产出占美国国内生产总值的一半，雇佣员工占就业总人数的一半，可以说，家族企业占世界经济的半壁江山毫不为过。家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性。它对经济的发展起着巨大的推动作用，从总体上看基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。中国企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国企业的进一步发展？
一、家族企业管理模式成因及现状
从家族企业的形成来看，我国目前的企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。
家族企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，家族企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。《南方周末》报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40% 。专家认为它是一种有效的选择。因为看一种制度安排是否优越，关键在它能否降低交易成本。此时的家族制以血缘为纽带不需要搞复杂的规章制度来防止个人的权力与责任、利益与风险的不对称。由于对于家族企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。 
首先，从整体而言，家族企业有比较长远的企业观，企业的发展战略一般会从长期利益来考虑。这是因为家族企业的领导者大多不会出现突然更替的意外事件。领导权又有继承性。这样

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