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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班(蔡巍).doc
阅读环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
经管语言:简体中文
经管类型:国产软件 - 人力资源 - 人力资源word
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更新时间:2019-12-27 20:17:01
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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班(蔡巍).doc介绍

 企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 【时间地点】2011年5月20-22日 深圳 | 2011年5月26-28日 上海 |  2011年6月17-19日 广州 | 2011年6月23-25日 北京 |  2011年7月07-09日 上海 | 2011年7月15-17日 深圳 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 【费    用】¥4200元/人 (包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【会务组织】 森涛培训网(www.stpxw.com).广州森涛培训咨询服务中心  【咨询电话】 020-34071250、34071978(提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询)  【值班手机】 13378458028 【联 系 人】 庞先生 郭小姐  【网址链接】 《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》(蔡巍)    ● 课程背景:      现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加! ● 课程目标:   了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,   解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;   认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,   学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,   重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,   了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 ● 培训内容:  绩效考核课程大纲: 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;   以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?   短期考核还是长期考核?   短期利益还是长期利益?   关键业绩还是非关键业绩?   绩效管理如何与战略接口?   KPI成绩与奖金挂钩的问题? 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;   传统文化对绩效管理的影响   为什么没有人愿意做A?   为什么推行绩效管理这么困难? 3、管理基础对推行KPI的影响 二.KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点   为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;   他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题   为什么考核这些指标后适得其反——行为问题 3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对 4、职能部门的定性指标,该如何操作? 三.建立KPI体系的方式方法: 如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联? 1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围 2、价值树的操作模式与优点缺点 3、鱼骨图与头脑风暴法 四.平衡计分卡 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质; 2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图; 3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划; 4、平衡计算分卡就是四个纬度吗? 5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实; 五.如何分解KPI KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个KPI指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢? 如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢? 1、如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系 2、分解指标的2种基本方法 3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式 4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等 六.指标词典的编制 指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时,需要注意的问题; 3、非财务指标,定义时需要注意的问题; 3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供? 4、几个有问题的KPI的定义的分析; 七.确定目标——KPI的计分方式 找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分? 1、设定目标的痛苦; 2、目标订不准怎么办? 3.没有历史数据怎么办? 4、竞争,资源,能力对目标的影响;  5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法 6、长周期的目标如何分解到短周期; 7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法; 八.绩效管理的周期 年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢? 1、年考考什么?月考考什么? 2、长周期与短周期; 3、不同层次与职能部门的周期; 4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式 九.主基二元考核法 关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢? 1、KPI所无法解决的问题; 2、主要绩效与基础绩效的关系; 3、如何在实践中运用主基二元考核法; 十、绩效面谈与沟通 1、计划阶段的绩效沟通 2、辅导阶段 3、考核阶段的绩效沟通 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进; 十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策; 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢? 1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责; 2、推行的程序; 3、公司政治与绩效管理的推行 4、绩效管理与企业文化; 薪酬体系设计课纲: 一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用; 2、为什么岗位分析总是做不好? 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法; 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计; 2、部门职责设计; 3、岗位职责设计; 4、岗位任职资格设计; 5、常见的岗位设计的误区与错误; 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用; 2、岗位说明书在培训中的运用; 3、岗位说明书在招聘中的运用; 4、岗位说明书在考核中的运用; 引子:薪酬在人力资源价

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