B1：中国PE的投资策略与增值服务
时间：2009年6月5日下午
地点：五洲宾馆五洲厅B组分会场
实录内容：
谢岷： 大家下午好！下午的论坛现在开始，请各位嘉宾们上台就座。会前大家都很热烈，还没有介绍各位嘉宾，都有不少VC/PE行业的从业人员和顾问上来交换名片，看来会议已经成功了一半。五位嘉宾已经就座，尊敬的各位领导、各位嘉宾，女士们，先生们，大家下午好！让我自我介绍一下，我是谢岷，美国艾威资本集团亚洲基金董事总经理，今天我们非常荣幸邀请到五位嘉宾，我现在简单的把各位嘉宾名列一下：
    Infinity集团/Infinity  I-China基金创始人和管理合伙人Amir GAL-OR；
    弘毅投资总裁赵令欢；
    方源资本副总裁郑晨；
    Mandarin Capital Partners创始合伙人Alberto FORCHIELLI；
    Frontier Investment&Development Partners（FIDP）执行合伙人及共同创始人Marvin YEO；
    以上是今天下午的强势阵容，今天下午的内容比较简单，首先请五位嘉宾做十分钟左右的演讲，演讲以后集中30-40时间与与会者进行互动交流，可以提问回答。如果底下回答踊跃我就不提问的，如果比较慢我会穿插问题。
    第一位演讲者是Infinity集团/Infinity  I-China基金创始人和管理合伙人Amir GAL-OR，他是风险投资家，为投资者获取汇报有出色的履历和经验，他进行管理提升，通过收购兼并和上市等一系列把企业搞活有成功的案例，下面有请Amir GAL-OR先生演讲。
Amir GAL-OR：谢谢！大家可以看到，我的幻灯片是中文写的，我只能用英文说，我首先介绍一下我们的Investment管理集团，在中国开展的模式是什么样的。
    我们从事风投已经有20年的经验了，我们在以色列和美国有跨国基金，非常了解以色列的公司，我们将以色列的了解应用到美国的案例当中，之后我们带到了中国。我们致力于在以色列的犹太人的商业社区和中国人的环境结合起来。现在在全世界已经有各种项目，从2004年以来，在中国已经完成了6个。我们的经验包括和中国的国开行和中国政府合作。
    在香港、上海、苏州都拥有团队，现在在北京也开始开展业务。我们这些年以来，从财务的角度来看，表示是优于整个市场的平均表现的。这里是一些成功的退出案例，在中国非常成功的退出案例，我们已经卖出了两个公司，大部分通过并购，有些是上市。行业有来自IT，也有半导体，还有医疗设备。现在讲一下在中国的发展历程，一开始我们做了人民币的基金，可以说是中国第一个人民币合资基金，得到了非常强大的中国政府的支持。可以看到吴仪副总理和我们的主席签署了合作协议，我们的战略就是将技术和知识带到中国来，尤其是支持产权，帮助中国的企业发展，提升他们的实力。其实我不单单是基金而已，还可以帮助当地的企业、公司，不单单带来投资，还带来实实在在的知识。
    我们在以色列也是投一些孵化器，通过孵化器可以带来很多的技术、在中国不断的发展。无论是现有的公司还是新公司来说，都可以提供很大的技术上的支持。我们在2004年的时候，是第一个中国政府批准的中外合资的人民币基金，在2008年我们做了纯人民币基金，这是和中国业务相关的。
    我们最近做了两个非常成功的退出案例。为一家以色列公司提供技术给中国公司，我们同时投了两家公司，一家是以色列公司，一家是中国公司，使两家公司合作，之后同时在两家公司退出，这是两家不同的公司，但两家公司之间是有联系的，通过同期的退出获得很大的成功。
    过去的5年来，我们面临了一些挑战，可能一方面是来自于文化的差异，还有跨国之间也有一些困难。我们现在看到很多中国的专家来到以色列，来到美国，但是在这里文化上的差异大家都可以想象是比较大的挑战。我们想出了一些方法应对文化的差异，也就是首先要学会倾听。另外我们谈到文化差异不是今天讨论的话题，还有一些知识产权的问题，要知道法律的制度并不是那么的健全，不能有利的保护知识产权。当然在这一点上得到了很大的改善，但西方人到中国来投资还是有这样的担忧，因为这样的问题现在还存在，知识产权的保护的担忧和文化差异是比较大的挑战。
    怎么样做呢？我们必须要建立信任，但建立信任要花很多的时间，我们可以进行合作。可能合作产生信用，并不是说仅仅依靠法律的制度克服挑战。下面一个问题，可能是定价，因为有转移定价，好像人们都希望得到低价的产品，所以我们在这里就有困难，我们要努力说服公司不能只关注价格低而已，关键要做一个很好的本土化产品，如果想达到目标定价或者符合人们的口味，必须要有本土化的产品。
    谈到控制，这里也是一个问题，大家都想有话语权，由谁说得算？谁进行管理，这也是很大的挑战。必须要有一个流程，就是说服大家应该做什么，谁该怎么做？应该怎么分工。
    还有一个是退出，我们有第三个案例，将来希望能够IPO，由于中国文化的差异，大家不喜欢并购这样的做法，因为在中国的VC和私募股权，都发现要退出非常困难，哪怕将来有退出重新开放，可能渠道也不会很多，流动性也有问题。这里就有一个问题，怎么样能够有一个很好的退出方法。
    这里的商业模式我已经写了，包括中国的公司并购国外的公司，或者小的知识产权的公司，还有一些比如授权，怎么进行正确的授权。第三就是本地化；第四个就是给中国的企业一些专业知识。
    第一个案例是半导体公司，是做封装技术的。一开始的时候这个公司快关门的，但是他们的技术很好，这个技术不能为市场所应用。我们怎么做呢？把他们的技术进行授权，给一个中国的公司授权，和我们的合作伙伴进行合作，两边都投资，让这个公司将技术转给中国的公司，我们进行投资，得到里面的股权，在12月之后我们看到了很大的成功，在24个月之后这个公司变得盈利非常的好，这是很好的例子，证明你进行本土化和正确的授权，两边都可以获益。
    第二个例子在深圳，是一个并购的案例。这个公司本部在香港，但是运营在深圳。我们看到这是一个马达公司，中方是主要的股东，我们只占49%。进入这个公司之后，帮助他们的销售成长了4-5倍。你可以看到，当销售业绩很低的时候，我们进入以后可以很大的帮助他们。
    这是一个案例的具体分析，我们拥有部分股权的公司，主要是服务方面，我们帮助以色列的公司，将他们的产品分销到中国，这个模式是我们正在探索的，也就是进行一些本土化，希望将以色列的产品进行一系列的包装，然后进行一系列的本土化，这也是一种模式。
    最后的一个方法，也就是将专业知识带到中国，我们投资了中国医疗设备的公司，给以色列一些新的创业知识，通过这样的模式可以说我们认为是四个模式当中最简单、最方便的方法。我们发现已经有超过2000家的以色列公司找我们，他们希望能够来到中国开展业务。
    我们怎么做呢？我们给他们挑选业务模式，看看他们到中国怎么可以很好的发展。所有的公司还包括美国的公司，他们都是非常关注我们，因为我们在这个领域非常了解以色列的公司，我们关键要告诉我们的客户，看看现在中国所发生的一系列的变化，大家应该不要再等待了，我们作为战略的投资者，我们非常有信心，觉得可以找到最好的公司，尤其在过去的3-4个月有很多的机会

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