一、 组织职能       围绕计划所制定的目标，进行组织结构和职务设计，进行人员选配，以保证组织目标实施。  传统的观点：      部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。 职能部门化 产品部门化 3)   顾客部门化 4)   地区部门化 5)   过程部门化 现代的观点: 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充 案例       测量仪器公司 职权与职责  职    权:发布命令和希望得到命令执行的权力。 职    责:与管理职权相对应的应承担的责任授权不授责，给滥用职权创造机会 直线职权:指挥其下属工作的权力.贯穿最高层到最底   层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ) 职权与权力对照  授 权通过别人完成工作的艺术 “领导者要干自己该干的事，不干别人能干的事”。 授权艺术的全部内涵和奥妙在于： 做什么？     让谁做？     怎么做到最好？ 二、组织设计与职务设计选择       （一） 机械式组织设计选择        1、职能型组织结构        2、分部(事业部)型组织结构        3、混合型组织结构 2、 分部(事业部)型组织结构        按地域、产品或顾客等建立各个自治的单位或事业部，分部经理对绩效全面负责，同时拥有战略计划和运营决策的权力。中央总部提供支援服务，协调和控制各分部的活动。       在分部型结构的内部往往包含着职能型结构。 （二） 有机式组织设计选择       对于小型组织，不需要高度复杂的正规结构设计，它需要一种简单的结构，我们将讨论简单型、矩阵型、网络型、任务（项目）小组及委员会结构几种方式。它们是适用于小型组织的简单灵活有效的组织结构方式。        同时对于大型的机械式组织，也可以采用一些有机式的组织方式，给典型的僵化的机械式结构增加一些灵活性。               美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人        我国中小企业的数量占企业总数量99% （二） 有机式组织设计选择 1、简单型组织结构 2、矩阵型组织结构 3、网络型组织结构 4、附加的有机结构 1、 简单结构（Simple Structure）        低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中， 扁平型的组织结构。        往往表现出基本上没有什么结构。 优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确 缺点：只适应于小型组织        组织越成长，越不适用。组织越大，高层信息超载，决策缓慢，如果继续维持简单结构，组织只会停滞不前。这已经被证实是许多小企业毁灭的主要原因。              所有事情取决于老板一人，风险极大。 职能结构——专业化的优势 分部结构——注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。           优点: 1) 把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，                避免他们的不足               2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调               3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性 缺点：造成混乱，权力争斗  只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密  例子:       耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。       玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。       虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。      在采取机械式结构的组织中，往往也需要获得有机式结构的灵活性。这时可以在机械式组织的基础上，附加某种有机式的结构。 （1）任务小组(Task force structure)      临时性结构。为完成某种特殊任务，把组织内外的专家集中起来，形成任务小组，目标完成后小组解散。            如开发一项新产品，组成设计研究、制造、营销、财务等专业集体。 （2）委员会结构(Committee structure)     将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题。          如高校：学位评审委员会、招生委员会              公司：审计委员会、高层管理委员会 组织设计选择归纳                       特点     （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则     （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 矩阵结构的采用：     临时性：组织开展的项目因时而异的情况     永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间 2、矩阵结构（Matrix Structure） 两位经理共同享有职权——   项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力   职能经理：晋升、绩效评定等权力 2、矩阵结构（Matrix Structure） 3、网络结构(Network structure) 4. 附加的有机结构设计          不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。 总  结 * ◆组 织 职 能 ◆组 织 设 计 ◆组 织 发 展  第五部分 组织              明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...  理  论 1)、工作划分——专业化原则 任务结构 工作划分 工作归类 权力关系 管理跨度 职权关系 组织职能要素 劳动分工程度 劳动生产率     劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。 2)、工作归类——部门化原则 最优管理跨度应考虑的主要因素： 管理者和被管理者的能力和素质 下属部门和被监督人员相关影响的程度 管理人员需要承担的非管理工作的多少以及其他人或单位占用他时间的多少 所管理工作的相同性和不同性的情况 采用标准化程序的多少 规范化、程序化、标准化 新问题的发生率 下属的分散程度 管理跨度——管理跨度原则         测量仪器公司董事长里奇曼先生向董事会说明他的组织安排，其组织图如下： 总裁 总裁助理 法律顾问 公关主任 公司秘书 副总裁 （财务） 总经理 （计算机软件） 副总裁 （人事） 副总裁 （生产） 副总裁 （研究） 总经理 （电子过滤） 总经理 （实验室设备） 总经理 （医疗仪器） 总经理 （处理设备） 总经理 （特殊项目） 总经理 （办公室机器） 总经理 （压力仪器） 总经理 （国外业务） 总经理 （系统） 总经理 （科学仪器）         一位董事问他，是否考虑过向他汇报的人太多了，里奇曼回答说，“我不相信传统的控制或公里宽度原理，即经理人员应该只有4-5个人向他汇报工作。这既造成浪费又造成官僚主义。我们的下属都是素质良好的人，而且都知

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