一、基本的领导模式 二、情境性领导 三、激励  一、基本的领导模式                                           领          导         过         程   领导基础                领              导                行            为           领导结果  一、权力             委  派         贯  彻         评  价       奖  酬           绩   效   1 决策权   2 分配权             计 划          控 制          引 导         修 订         工作效益   3 奖惩权             指 挥          支 持          考 核         反 馈         生产效率  二、威信             指 示           检 查          评 价         奖 励         满 意 度   1 品 德               命 令           授 权          评 论         惩 罚          人员流向    2 才 能                                                                                        缺勤率   3 知 识   4 感 情                                                 影           响           力  权力和影响力的模型 将权力转变为影响力 权力是影响力的必要的前提条件 把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同 当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力 为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3个R)： 惩罚（强迫和胁迫）：retribution 互惠（交易和谈判）：reciprocity 理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason 影响策略: 3Rs 二、情境领导理论 应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格 成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿 工作成熟度：个人的知识和技能 心理成熟度：做事的意愿和动机 下属成熟度的四个阶段 第一阶段： 对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任 第二阶段： 缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能 第三阶段： 有能力，但不愿意做领导希望他去做的事 第四阶段： 既有能力，又愿意做领导让他们做的事 情境领导模型 三、激    励 成功的管理者需要创造并维持一种环境，在此环境中为了取完成各种共同的目标，组织和个体在群体中共同工作。 成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。 激励与满意 激励：为满足一种欲望或目标的动力和努力 满意：一种欲望得到满足时所体验到的感觉 人们可以在某种事物上具有较高的满意程度，但该事物对人的激励水平却可以是很低的。反之亦然。 外部激励与自我激励 1、动机与能力 2、需要层次理论 马斯洛理论的二个基本论点 人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用； 人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。 3、X-Y理论（1） X理论假设 一般的人，天性就是不喜欢工作的，只要可能他就会逃避工作 因此对绝大多数人必须采取强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，迫使他们实现组织的目标 一般的员工情愿受人指导，希望避免承担责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最为重要 3、X-Y理论（2） Y理论假设 员工视工作如休息、娱乐一般自然 如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务 一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 承担目标的程度，是与同他们的业绩相联系的报酬大小成比例的 绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力 John J. Morse & Jay W. Lorsch 不同的方法在不同的情况下是有效的。因此，有管理效率的企业是这样一种企业，能使它的工作要求适应于该企业的工作人员和具体情况。 4、激励的双因素理论 赫茨伯格的“激励-保健因素理论” 	个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。 激励因素    			    保健因素 （与工作环境有关） 		     （与工作内容有关）      极满意  			               中性  		                  极不满意 对工作满意的原因		                	对工作不满意的原因 内在因素		                         			    外部因素 激励因素与保健因素 激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。[增加满足感的因素] 保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。[减少不满足感的因素]  “满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”； “不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。 5、激励的期望理论 Victor H. Vroom 期望理论：员工只有在相信目标的价值并且可以看到如何才能有助于实现这样的目标时，他们才会受到激励去采取行动达成这些目标。换言之，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。 激励力=效价（目标的期望价值） ×期望率（对目标实现可能性的看法） 强调个体因素对激励效果的影响 组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。 6、公平理论 亚当斯的公平理论：人们主观地将他的投入他他人进行比较来评价是否得到了公平的报酬。   人们可能对自己的贡献和他人的报酬估计过高 员工可能会对某种不公平感忍受一段时间，但其结果是将对一些“小事”作出强烈的反应 因为迟到几分钟挨批评而辞职 当代激励理论的综合 主要的激励技术 金钱 参与 工作生活的质量 工作丰富化 若干建议 认清个体差异 使人与岗位相匹配 恰当运用目标 确保个体认为目标是可以达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查公平系统 不要忽视钱的因素  成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长  监督 公司政策 工作条件 工资 同事关系 个人生活 与上、下属关系 地位 福利保障                        飞镖试验  在离飞镖距离不同的位置向靶子投掷飞镖，并按距离的远近给予不同的奖励，但如果投不中则要付出一定代价，距离近的投中的命中率自然比较大，但是获得的受益最小，相反，距离远的命中率比较低，但所获收益最大，如果仅凭直觉让你来选择，你会选择那个位置：最近的？最远的？中间的？          选择距离最近的人属于风险规避者，这种人做事比较踏实，可以信赖，但是可能失去某些机会

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