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麦肯锡战略咨询经验.ppt
运行环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
教育语言:简体中文
教育类型:国产软件 - 其他教育资源
授权方式:共享版
教育大小:600 KB
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更新时间:2012-05-18 08:44:33
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麦肯锡战略咨询经验.ppt介绍

麦肯锡战略咨询经验 目录 1. 案例一:移动电话公司业务单元战略  2. 案例二:某能源公司战略  3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略 客户形势 在华的市场份额不到1% 对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限 产品组合缺乏竞争力 品牌知名度小 服务能力不足 产品策略缺乏明确定义 制造能力的开发缺乏明确定义 对必要的关系管理认识有限 在人才争夺战中失败 需要全方位的战略,竖立一个长期方向 麦肯锡致胜战略发展流程综述 与高级管理层召开目标研讨会,从而制定积极的财务和战略增长目标 预测中国手机市场规模和增长 分析竞争对手的手机市场份额 了解手机竞争对手的战略是必要的 评估细分客户群的特点 商务用户细分 确定中国市场的变化趋势 评估职能部门能力,特别是研发能力 确定战略立场 高层管理致力于“塑造未来” 确定优势来源 优势来源 为价值实现系统的各项职能定义清晰的目标 制定商业概念和增长战略 优秀运营 确定财务目标并就此达成共识 目录 1. 案例一:移动电话公司业务单元战略  2. 案例二:某能源公司战略  3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 标准的战略项目最终成果 战略制定的流程 行业前景 竞争分析 竞争形势图 市场竞争的基本假设 没有企业可以领导整个市场 相同质量产品的细分市场在价格上竞争越来越激烈 不容易定义一个明确的区隔市场 顾客分析 战略选择方案 战略选择方案的价值评估 竞争行动的关键成功因素 地域分布优先排序 10.0 分销渠道计划 东北地区 每省X个合同分销商 每省X个分销经理 建立分销网络 产品计划 人员要求 财务目标 目录 1. 案例一:移动电话公司业务单元战略  2. 案例二:某能源公司战略  3. 其它相关战略及高科技行业项目案例 大中华区的项目实践 – 为中国企业服务  按公司性质分类 麦肯锡帮助客户在整个大中华区提高利润率 麦肯锡为跨国计算机制造商制定增长战略 麦肯锡为跨国电信设备提供商重整销售营销职能 麦肯锡帮助中国一家高科技公司管理层实施变革 麦肯锡为中国一家新兴互联网公司制定战略 麦肯锡帮助中国一家电生产商设计营销策略、组织程序 麦肯锡为中国一家大型工业及消费品生产商制定增长战略  麦肯锡协助中国一家大型工业企业提高业绩 麦肯锡为一家国有企业进行组织架构重组 麦肯锡帮助中国一家大型国有企业实施新的管理流程  麦肯锡帮助一家中国客户制定了长期目标并设计了相应的人力资源系统 McKinsey is helping leading Chinese companies become world-class players through developing strategies for growth, best practice organizations, and effective operations. 资料来源:访谈 产品 竞争者A  建议的措施措施 降低生产成本 降低出厂价以给代理商更多的毛利 引入性能更好的产品  价格(人民币) 竞争者B  麦肯锡客户产品一 竞争者C 50 50 51 49 47 成本 麦肯锡客户毛利 代理商毛利 零售商毛利 0.5 2.5 麦肯锡客户产品二 4 4 需根据不同地域的需求重新布置销售和支持人员  “集中”战略方案要求员工有正确的技能  高级行政人员急需培训  必须保证技能的传递 行政后勤支持 1999 2000 2001 2002 2003 105 110 120 135 150 100 1998 产品B销售员 产品A销售员 分销经理 人员数量 关键假设  从2000年起全面革新 2003年的份额为12% 到2003年在5个关键市场占有30%的份额 根据地域/产品制定人员编制,广告和促销方案,和建立办事处 保留所有的设施 2.9 -9.8 -3.7 -2.1 0.3 6.7 利润 百万美元 销售 百万升 1998 1999 2000 2001 2002 2003 X X X X X X 年份 百分比 本地公司 其他 最近的本地客户项目举例 跨国公司 为中国的一家新兴互联网公司制定公司战略,以建立基于互联网的股票交易业务 帮助一家高科技公司的管理层理解市场变化带来的挑战并采取具体的应对举措 帮助中国一家高科技公司实现变革,重新设计组织架构和关键流程 帮助一家中国消费品公司提升其营销技能,并改变核心管理流程,以实现其远大目标 – 成为一家世界级公司 为一家新成立的集团设计重组方案,以建立适当的公司结构 实效  大幅减少信用风险和应收帐款被注消的情况 提高整体的人员素质,从重建一个几乎全新的管理班子入手 建立新的分销渠道合作伙伴关系,保持市场份额 客户状况  中国第二大电脑供应商,占据国内市场20%的份额,但是这一份额正在迅速缩小 遇到大客户的应收帐款在交易渠道中被注消的情况 有一家生产零件的合资厂,开发面向出口的产品 麦肯锡的角色  诊断竞争状况 列出从策略上改进营运的计划,侧重于渠道管理 定义成功所需的组织架构要求 实效  建立了公司进入下世纪的战略方向和重点 获得扩大规模和改进公司人才库所需的公司投资 获得政府部委对关键战略举措的支持 客户状况  大型国际计算机制造商,最近重组了其亚太业务 希望将其大中华地区业务规模扩大三倍,并提高获利率 麦肯锡的角色  评估市场规模和趋势,帮助定义几个关键战略举措,并预测各业务单元的潜在收入增长 为新兴建的大中华地区业务管理小组举办战略规划研讨会 为高层管理人员准备大中华地区业务前景规划,并列出实现这些前景所需采取的战略投资举措 支持内部小组设计关键举措,包括渠道管理,大客户和服务与支持 实效  公司希望在6个月内把在中国的市场份额提高8-10%,在华生产量提高400% 客户状况  领先的电信设备生产商,97/98财政年度全球业务部亏损 希望在一年内能显著若改善局面,迅速扭亏为盈 中国被定位为一个关键市场 麦肯锡的角色  帮助公司定义地区总部和中国合资公司之间的角色和职责 制定战略,重组合资公司,并重新设计实施组织结构 制定销售营销战略和组织,并提供实施支持,制定并帮助实施了包括流程再造的生产和物流战略 客户状况 中国高科技制造商以50%的速度增长,在控制持续增长方面遇到困难 他们需要帮助来评估相对于外国企业的优势和发展需求 麦肯锡的角色 分析中国电脑市场的机遇,评估企业用户,发现并确定其增长机遇 评价组织结构的优缺点并建议明确的变革措施(如财务计划、关键客户管理、品牌管理) 分析客户的合资伙伴的经营战略 实效 使管理层认识到公司所面临的挑战的严重性以及在销售中实施变革的迫切性 客户状况 国有投资者投资的新兴中国高科技公司,寻求建立基于因特网的股票交易业务 集中投资与提供服务所需的支持 麦肯锡的角色 评估中国证券市场和因特网市场的规模和发展趋势 进行多样的客户购买需求和价格敏感性的市场调查 制定产品和服务组合 设计组织结构,特别是区域销售和市场营销,以便于提供服务 准备财务报表和资金需求 实效 成功提供基本的股票信息服务 建立适合中国客户近期发展的多样化的股票交易系统 策划股票上市 客户状况 中国一家白色家电生产商被同行业最大的厂商迅速夺去市场 需要新的市场营销策略:产品组合、渠道网、产品系列拓宽 麦肯锡的角色 设计策划新目标和组织程序 设计新的销售与营销的考评、管控程序 

麦肯锡战略咨询经验.ppt

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