三个维度的平衡是关键 要求  激动人心的远景 顾客/股东/员工三位一体 清晰的业绩目标   具备业绩上的胜利 建造必要的知识与技能 扩展的期望   了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 消除旧的系统/结构流程 维度 过度依赖造成的潜在风险  缺乏承诺 混淆 愤世嫉俗   力量不够专注 被管理层忽视或低估 丧失了跨职能的机会   过分复杂 超出了现有的技能与能力 5种业绩变革途径纵览               A                        B                            C                            D                          E 描述 结构化的流程驱动的问题解决（服从） 分权的机会驱动的创新 价值驱动的适应性改进 跨职能的流程再造 自上而下的技能驱动的建造/改进 转型重点 例 TOP（Total Operational performance)/AVA 突破 TQM CPR(Core process redesign) 公司技能小组 合适的时机 迫切需要步进式变革 ”按资论赏“的文化 有变革准备的、弹性组织 接近理论极限； 业绩伦理和能力到位 需要跨职能再造 需要竞争优势的新基础 典型目标 压缩成本40%（强迫的） 推进到每个团队； 较典型的，如对质量、成本的高要求 持续改进 更快、更便宜、更好 持续的竞争优势 TCQ011129BJ(GB) Unit of measure 	*	 	资料来源:	 TCQ011129BJ(GB) 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 组     织 概述与基本框架 工作手册   A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 工作手册   A 组织： 基本框架概述 新进顾问培训教程 本教程致力于回答4个问题           第一部分    为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？         第二部分    我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？         第三部分     一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？         第四部分     助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？ 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录       HPO告示        7S 框架        组织变革三角型        驱动因素 关键影响因素 成功的 战略 高效的 组织 有效的 营运 3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 组织工作的重要性在提高 发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力  发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术” 在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了 资料来源：对公司20个MGM的调查       一些竞争对手有了品牌化的组织工具 咨询公司                                产品                                              客户举例                                            BCG                                        时基竞争                                      GE  General Systems                     流程再造                                      UPRR  Booz Allen                              持续改进                                      Exxon   United Research                      流程再造与简化                         Mobil Delta Point                               转型性变革                                SmithKline Beecham     麦肯锡的演变 从……                                                         到……                                                                                                                     “答案” 管理客户团队  小型的、以分析为中心的团队   —— 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询                               提供“答案‘并参与变革过程 建立客户的能力  跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队   —— 平均每个客户团队10个人 为所有层次提供咨询与反馈                               麦肯锡的演变                                                                           概念    良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解 垃圾 垃圾 对客户的强烈影响 ”进去垃圾，出来也是垃圾“ 组织实践框架  检查清单  审视、询问  应用的实例 1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录       HPO告示        7S 框架        组织变革三角型        驱动因素 核心框架                                                                    需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 组织绩效中存在什么差距？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 组织绩效中存在什么差距？ 存在哪些组织方面的挑战？ 高效能的组织来自于 总裁领导  远景  绩效 简单  技能  人 7-S 框架 战略    价值观  核心技能  远景 组织结构 员工 管理系统 领导风格 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 变革板 变革三角形 议程/纲要 设定方向 形成结构 自下而上的进行 动力因素 绩效管理 沟通 远景与领导 组织的基础设施 解决问题的流程 人力发展 “高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素                                                                    需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我

麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt