拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。 管理人员与问题意识 很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。 作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。 本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！ 我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。 没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。 换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。 管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。 经理们必须思考的管理问题 那么，具有问题意识的老板，总经理们的问题又是什么呢？ 逆水行舟，不进则退，生存和发展是所有生命的永恒主题，站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，就必须时时思考这样一个管理问题：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在坏的方向发展？ “冰冻三尺，非一日之寒”，一个企业的生存与发展，一个企业的好与坏，基关键就在于：是否处于良性循环？！ 所有，我们不妨再强调一遍：老板、总经理们必时时思考的管理问题就是：我的企业是在进步，还是在后退呢？我的企业是在向好的方向发展，还是在向坏的方向发展？——我的企业是否处于良性循环之中？ 企业诊断是企业管理的经常性任务 站在企业金字塔顶端的老板、总经理们，你用什么样的方法和手段去知道你的企业是否处于良性循环之中？你用什么样的方法和手段去了解、把握、控制你的企业的现状和发展的苗头呢？其中的关键一步就是了解自己的企业、把握自己的企业，就是做企业诊断。 一个人需要不时去医院做身体检查，一台贵重的设备也需要做定期的保养与维护，同样，一个企业更应该做定期的企业诊断——因为她比一台设备更贵重、因为她会涉及很多很多的人！于是，企业诊断便成了企业管理的一项经常性任务，尤其是随着企业规模的扩大，老板、总经理们更是“高处不胜寒”，如何科学、有效地诊断自己的企业、准确地把握本企业的问题，就成为一个非常复杂的问题了。 实例：如何诊断一个企业的整体管理水平 如何诊断一个企业的整体管理水平呢？请读者先思考一下本问题可能的答案后再阅读以下内容： 1、组织架构的合理性、文件化； 2、管理硬佣即办公室设备的应用程度； 3、管理人员的文化水平（整体）； 4、企业文化的良好程度（是否积极向上，富有合作、团队精神等等）； 5、现场物流的运作良好程度（“5S推行好坏程度”）； 6、管理软环境：法制化、制度化、规范化程度； 7、现代管理技术：目视看板、IE工程、IT信息技术推行、工业自动化等的应用程度； 8、企业主——老板的管理经营理念及思想； 9、人员流失率，客户满意度。人员流动率是否居高不下？ 10、老总每天是否忙于日常事务，还是已经从日常事务中抽身出来，思考公司的发展策略？ 11、公司是否要经常加班？ 12、公司是否经常投诉、退货等？ 13、顾客上下是否形成一个团队，还是各自为攻，勾心斗角？ 14、管理人员中的学历、经历、概况； 15、企业整体形象； 16、企业最高领导人对自己企业现状的评价与认识； 17、企业高层会议的组织与效果； 18、企业关键中层人物对上级的认识与评价、对企业现状的认识与评价，以相互部门的认识与评价； 19、企业制度的执行状况（抽查）。 企业诊断报告标准表格 “再傅带进门，修行靠自己”，对一个企业的诊断说复杂可以非常复杂，说简单也可比较简单——关键是你有没有认真去做、能不能一板一眼地做。按照下面的表格栏目认真地做，很多问题的答案自然就明了了！ 举例说，很多干部或主管在向上司反映问题时，常常只做到了下面表格中的第一、第二栏，也就是刚刚提出一、二、三个问题就草草了事。而没有包括数据分析，调查研究结果在内的“问题点描述”，如你有足够的数据支持你的问题点吗？那问题真的成立吗？ …… 实际上，一个完整的报告应该是包括“原因分析”、建议以策在内的。不然，就会出现“上司上支持自己的工作或不采纳的建议”的抱怨，这是一些不够火候的主管常犯的错误。 项次 问题点 问题点及描述 原因分析 对策 1 2 3 4 5 如何进行部门诊断：通用部分 1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？ 2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？ 3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？ 4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？ 5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？ 6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？ 7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？ 8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？ 9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？ 10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？ 11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？ 12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？ 如何进行部门诊断：品管部 54、你认为出货客户的产品品质好吗？为什么？客户退货率数据如何？ 55、你认为出货到客户的产品品质有保障吗？为什么？ 56、你认为目前（目前）的品质检查管制点设置合理吗？哪个工序还应该设管制点？哪个已设管制点的可以撤消？ 57、影响贵公司产品品质的有哪个几个关键工序？它们有什么问题？ 58、你认为那些应该进行管制的工序环节得到了有效管制吗？ 59、你认为检查人员都可胜任其工作吗？有标准吗？他理解吗？你如何保证品管人员既有标准，懂标准，又确实按标准执行？ 60、你认为各工序的不良品率现状合理吗？不良品率有统计吗？ 61、生产环节不良吕有影响到生产进度吗？ 62、你如何处理品质异常？有无进行专门跟踪（处理跟踪）？ 63、你有胃法督促进派相关单位改进品质吗？若有，你的方法是什么？若无，你认为原因何在？将来怎么办比较好？ 64、有无文件化的品管组织及隶属？ 65、有无文件的各品管人员职责分工及隶属？ 66、所有品管人员有无专业培训上岗，有无相应记录。 67、有无文件化品管权限，例如货物通行判断权。 68、品管资料建立及归档管制。 69、组织有无文件化的奖惩制度，工作的有无纳入薪资。 70、有无文件化进料检验标准。 71、进料检验标准有无明确规定所参考资料及物品，例如样板、BOM表、订单等。 72、当材料本厂无法验证时有无购入材料的材质证明或处检。 73、有无文件化规定进料验收异常处理的程序。 74、进料验收记录是否准确、明确及归档保存。 75、进料放形的权限有无明确规定？ 76、检验状态标示有无区分及执行。 77、有无制程作业标准且完整、完善。 78、有无制程检验的标准完整、完善。 79、有无明确制程检验流程即各质量控制点。 80、有无制程检验记录且真实可行。 81、有无文件化制程异常处理的程序。 82、制程中的半成品放行权有无明确规定？ 83、有无文件化，制程中检验状态标准及区分且执行。 84、有无相关品质问题及统计分析。 85、有无成品检验的规定及验收标准。 86、有无文件化规定成品异常处理程序。 87、有无文化化规定成品的标示处理及确定执行。 88、有无成品出货检验记录且记录方法。 89、有无有效防止成品漏检的方法。 90、有无文件化规定成品出货放行的权限在某人、某级别。 91、各检测设备的精确及所需精度有无明确规定。 92、各品质检验流程有无明确规定所使用仪器名称。 93、检测设备有无定期校正？ 94、检测设备操作书是否完整。 95、检测设备有无定期校正？ 96、有无完整的质量保证体系（从设计 出货 售后服务）。 97、整体管理架构是否完整，各级管理职能是否明确。 98、是否以文件形式规定质量方针或质量目标（量化）且为员工所理解。 99、各相关质量保证单位有无对质量记录的收集、发放、借阅。 100、产品生产过程中各产品的状态有无标识并有追溯性。 101、客户抱怨处置是否及时，有无对客户进行客户满意度调查。 102、生产前有无完善的品质计划，尤其对特殊的产品有无特别的规定。 103、公司有无对品质成本进行识别，并做相应核算。 104、客户之要求有无被相关质量问题人员知道。 105、各相关人员有无岗位培训，且考试通过方可上岗，有无相应记录。 106、有无对可能发现的异常进行分析识别，并采取预防措施。 107、公司有无有助于质量提升的5S、QCC、FMEA等活动。 第 二 篇 企 业 自 我 诊 断 打 分 表 时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。 企业管理自检、检查表使用方法介绍 该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的《干部手册》。 该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。 该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。 企业诊断概述及使用说明 正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。 现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。 作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。 
企业管理自诊自查手册（品保部）.docx