Q  管理平台建设案例——某大型医药企业KPI提取案例
项目背景：
客户是一家中等规模的制药企业，于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来，取得了良好的社会效益和经济效益，目前已实现年销售收入4亿，成为行业内成长最快的公司之一。
8位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。为了提高运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。
问题诊断：
在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在：
1、领导人职权不清晰，工作重点不突出；
2、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间；
3、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿；
4、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。
KPI）。
解决步骤：
步骤一：KPI的提取缘由
1、平衡计分卡
4类指标：财务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能否继续提高并创造价值。
2、关键业绩指标的提取原则
公司级指标提取原则	部门级指标提取原则		1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题	1）部门指标能有效支持公司指标的实现		2）适应企业现在的发展阶段和特点	2）部门指标要体现部门的工作重点		3）具体的可以清晰定义其内容	3）应反映部门大部分管理功能		4）指标完成的标准必须可衡量	4）指标的完成标准必须可以衡量		5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面	5）		?
步骤二：KPI的提取
1、协助指导KPI的提取
经过近一个月的准备后，公司召开经营与计划会议，集中讨论所有关键业绩指标。其中公司级指标由各部门主管提取，所有部门讨论通过；部门指标由各部门提取，其他部门质询。会议持续了两天，各部门围绕公司发展、部门职能和存在的问题，就提取的指标展开热烈讨论，因为关系到公司和部门未来一年工作方向和目标，所有的人都非常认真。咨询顾问主要作用参与讨论，及时提出意见。咨询顾问主要针对以下问题提出建议：
????????? 只考虑部门利益缺乏全局观；
????????? 指标未能体现部门工作重点和对公司的价值；
????????? 指标没有针对公司或部门的关键问题；
????????? 指标无法衡量或数据不好收集；
例如：各部门提取的关键业绩指标中有市场占有率指标，但是实际情况是：市场占有率指标获得的周期较长，不能及时反映市场占有情况，而且该指标的准确性也很难保证。另一方面，企业目前急需解决的问题是提升客户质量和客户价值，即按照公司客户分级管理的要求，增加和维护A、B、C级客户，减少D级和E级客户，并增加单位客户销售额。因此，项目组建议将市场占有率指标改为关键客户保有率和目标客户增加量两个指标，并对关键客户的含义作出清晰界定。
2、构建基于关键业绩指标的完整考核体系
1）对指标的进一步完善
a、清晰界定指标的内涵  b、对量化指标给出计算公式和数据的获取方式  c、对于无法量化指标设计考核流程，这样指标就具有了可操作性，并同实际工作联系起来。下面以公司级指标为例说明： 
指标	算法	解释		净利润额	财务数据	?		营业收入	财务数据	?		净资产收益率	净利润额/净资产			新产品贡献率	新产品销售额/总销售收入	2004年销售的全部新产品类的销售总额			销售额在   万元以上、合作年限  年以上的客户数量				（  ）以上医院的数量	  万
ABC客户）			OTC主要药店的数量			目标客户增加量	（  ）以上医院的数量			成本费用降低率	（当期成本费用总额/当期销售收入）－（基期成本费用总额/基期销售收入）			人均营业收入	营业收入/期内平均人数			产品质量合格率	不合格产品批数	?		员工认同度	员工认同分值在5分以上的人数/当期参评总人数			关键人才流失率	当期关键人才流失人数/当期关键人才总数			2）修正现有考核体系
3、培训人员
4、协助制定年度经营计划
2004年部门关键业绩指标表
	指标		资金财务部	成本费用控制率、应收帐款周转天数、非动态关联费用预算差异率、呆坏帐率、综合税赋降低率、闲置货币资金收益增长率、数据的准确性、及时性、财务报告满意度、关键人才流失率
满意度		市场营销部	销售额、销售回款率、新产品销售额、人均回款额、销售费用率、应收帐款周转天数、关键产品相对市场占有率、关键客户保有量、目标客户增加量、关键岗位人员匹配率		人力资源部	组织人事匹配度、人工成本回报率、关键人才流失率、员工认同度、培训满意度、人均利润、员工招聘成功率、总量员工淘汰率、预算差异率		生产管理部	劳动生产率、单位可控制生产成本、主要产品成品率、存货周转天数、安全生产、关键人才流失率、生产供货保障度、预算差异率		技术质量部	研发计划完成率、产品质量合格率、质量事故发生次数、质量问题用户投诉次数、质量改进项目数量、质量改进评估合格率、部门关键人才流失率、预算差异率		信息管理部	信息化建设项目数量、信息化项目推动评估合格率、预算差异率、系统安全性、岗位培训合格率、客户满意度		办公室	预算差异率、客户满意度、突发事件处理有效性、制度落实有效性、督办任务完成率		?
KPI指标提取对客户的意义：
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集团化管理案例---某集团组织与机制转变案例
项目背景：
XX轻纺集团坐落于曾有着辉煌商旅业绩的福建泉州，96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
诊断问题的症结——寻求解决办法
经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：
问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合
解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题
解决思路：建立科学的员工考核激励机制；基于组织战略设计薪酬方案
咨询的时间表也同步形成：
组织诊断（3周）——组织结构设计和职能梳理（3周）——管理流程设计

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