* 第二讲 管理过程              ——PDCA循环 ◆计划 ◆执行 ◆控制 ◆调整 1. PDCA管理循环 管理的对象是人和事！对人的管理要艺术化，对事的管理要科学化！！ 主任对我们是不错！ 但我觉得工作安排不合理！ A P D C 计 划 执 行 查 核 改 善 确定目标 选择策略 制订计划 状况共有 分配工作 资源协调 控制进程 发现问题 找出原因 解决问题 调整差异 重建基准 练  习 请以考核评估为例，说明PDCA的运用 D改善 C查核 D执行 P计划 工 作 列 举 管理循环 公司的共同绩效目标及衡量方法 部门的特定绩效目标及衡量方法 主管为列出下属 目标与衡量方法 下属提出目标 与衡量方法 双方同意 1、根据设定目标及衡量方法，定期检讨成果 2、回顾 期末检讨部属成果 培养计划 提出新信息 去掉不合适目标 职业生涯发展规划 检讨公司绩效 惠普的业绩考评 执行 理  论 2. 计划 2.1计划的重要性    ◆计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制              定必要的方案与程序。  你为什么不做计划 计划不如变化快，做了也没用！ ◆不做计划的原因:      ◇没有习惯      ◇做了也完成不了      ◇没有时间      ◇计划不如变化快      ◇知难行易      ◇不知如何做      ◇保持对付上司的弹性 计划 理  论 ◆计划的重要性   ◇团队的共识   ◇绩效的标的   ◇工作的依循   ◇潜能的激发   ◇安定的力量 ◆目标计划的原则   ◇具体、明确的   ◇可测量、评估的   ◇能达成的   ◇必要性   ◇时间性 计划 案  例 案例四：张明和李亮为什么要离职  李亮：张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从             业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。 张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提             升，那是刚好碰巧出口一批秋装到日本，所以公司并不觉得             怎么样。而且你知道，冬季即将来临，而今年冬季款式到底             如何定至今还没有一个结果，人家已经在开客户订货会了。 李亮：那你也不至于要辞职呀！我的情况不同，市场部的工作都是             花钱的，每次要做促销总得向老板解释半天，而且谁也不能             保证促销之后会对销量产生什么的影响，所以我觉得很无奈。 张明：其实我们现在根本就不可能和七匹狼比，人家也是一步一步             走过来的，你知道，品牌的积累绝不是一两天的事。 李亮：他总是说七匹狼专卖店的形象设计比我们的好，弄得几位平             面设计师也很不开心，我真担心他们会和我一样提出辞职，             到时老板说不定还会以为是我在挑拨呢？ 案  例 案例分析： 1、张明、李亮和设计师提出离职的原因在哪里？ —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— ——————————————————————————  2、如何才能避免不必要的人才流失？ —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— 理  论 2.2掌握计划所需的各项信息    ◆确定达成目标的要素       ◇从宏观到微观       ◇由点到面       ◇从经验或教训中吸收信息       ◇系统化的思考       ◇前瞻性的思考    ◆将各要素一一列出    ◆针对各项要素收集相资料 计划 理  论 2.3根据事实加以分析思考    ◆是否有遗漏    ◆彼皮的关联性    ◆考虑因果关系    ◆选择适当的分析方法    ◆综合归纳分析    ◆5W2H      -Why  -What  -When  -Where  -Who      -How   -How much 计划 理  论 2.4拟订具体可行的方案    ◆允许创造性的发挥    ◆具体明确    ◆确认工作程序    ◆参考相关者的建议    ◆让部属共同参与    ◆将计划日程列出时间表     计划 理  论 2.5健全的判断    ◆是否符合目标    ◆就效能的角度分析    ◆相关者及单位可否配合    ◆时机是否适当    ◆知已知彼 直觉 经验 事实 理念 判断的级别 计划 3. 执行 3.1状况共有    状况共有＝目标共存＋信息共享 管理者 部属 目标 各种资源 他律性 执行 状况共有的应用   部属的工作不需要上司以他律性的领导方式进行指令，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？ 状况共有 自我计划 自主查核 自我执行 自我调整 执行 3.2工作分配    ◆设计组织架构    ◆明确部门职责    ◆建立岗位说明    ◆制定绩效标准     ◆掌握作业流程    ◆发挥个人优势 执行 案  例 案例五：工作分派     销售一科在金经理（38岁）领导下有王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等四名员工，负责广州地区的市场推广工作。     王吉刚（36岁，中专程度）是业务老手，在该课服务10年。销售积极性强，人际关系圆融，顾客间的评价很高，但是比较缺乏创新能力，改善意识比不上年轻人。     黄金藤（32岁，大学本科）五年前进入公司以来一直在销售工作。有从基层干起的经历，而且相当努力。     蔡清水（31岁，大学本科），三年前由另一家公司跳槽而来，在过去公司主要负责销售企划（后勤支持）方面的工作，对企划书的制作及活动推广有相当丰富有经验及水准。但个性上总是独行独往，有些高傲，和课内的同仁不太融洽。     赖村田（28岁，理工硕士学位），到职约1年，干劲十足，学习能力强，也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。     该科偶尔会接到协助总公司销售总部办理市场促销的推广活动。此时，金经理总是把这项任务交给蔡清水处理。因为，他认为蔡清水在这方面的能力是部门内最高的，而且协办活动的机会并不多，因此，没有特别针对此任务指定派其他人员。     这次受到上级的指示，要协办活动并提出活动计划。金经理仍然将工作分派给蔡清水。然而，过不了几天就听到风声——金经理偏袒蔡清水，让他独享机会在上级面前表现，而蔡清水本人也为此展现骄傲自满的态。 案例分析： 金经理在工作分派上是否存在问题？ □ 若不存在问题，为什么会出现金经理偏袒蔡清水的风声？ —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— —————————————————————————— □ 若存在问题，该如何分派才较好？  ————————

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