一  计划的基础概念 1. 计划的定义        计划是确定组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，并开发一个全面的分层计划体系以协调各种活动的过程。          做什么?      怎么做?  2、计划的类型     分类标准		                       类型        广度                                  战略性计划                                                作业性计划    时间框架                               短期计划                                                 长期计划                                               具体性计划      明确性                               指导性计划   二  目标—计划的基础 1 目标的属性  突破性目标和控制性目标  目标的层次性  目标的多样性  目标的时间性  目标的可考核性  2 目标的设定 2.1 传统的目标设定方法(自上而下)         目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。  max.book118.com( MBO)  MBO的要素 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 三  战略计划:规划 （一）战略计划的重要性 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 （二）战略管理层次              战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。       1、公司层战略             我们应当拥有什么样的事业组合？       2、事业层战略             在我们的每一事业领域里该如何竞争?            提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？       3、职能层战略            我们怎么支撑事业层战略?            各职能部门应与事业层保持一致。  （三）战略管理过程        战略计划的制定、实施以及评估的过程： 战略分析方法      公司业务组合矩阵 （70年代初，波士顿咨询集团） 主要用于公司层战略分析        将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。  矩阵解释  现金牛:低增长,高市场份额.给组织带来大量的现金收入,但增长前景有限 明星:高增长, 高市场份额。  问题: 高增长, 低市场份额。 投机性产品,风险较大,利润率可能很高 瘦狗: 低增长, 低市场份额。已倒台有望  对于每一种业务组合,应当采取什么战略？            研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。 现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必               要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业                务,来获取高额利润。 问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成      “STAR”。 瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。 明星:尽量保持和扩展。             业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。       但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。  道斯矩阵（SWOT分析法） 主要用于事业层战略分析                 波特的竞争战略框架       认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。 三种战略类型: 总成本领先战略     以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略    使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略    主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品 产业分析：          认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。         任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则： 四   计划工具与技术 （一）环境分析技术        环境分析技术帮助管理者分析组织的环境，预测和解释环境的变化，这是战略管理过程中最具有战略性的方面之一。 环境扫描技术        浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势，并形成一套设想来应对可能出现的环境变化，以保持组织的竞争优势。 预测技术       预测是对未来的估计，是运用历史的数据和信息来推测未来的结果。准确的预测对于战略计划非常重要。 （二）预算       预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算作为一种计划工具，应用于组织的各个层次。 增量预算          每一个预算期间开始时，都采用上一期的预算作为参考点，只有那些要求增加预算的申请才得到审查。 零基预算         每一个预算期间开始时，都要求管理者重新论证他们的申请，而不管以前是否有过拨款。  （三）作业计划工具 进度计划（甘特图、负荷图、关键路径技术）     用于计划应该进行什么活动，这些活动的先后顺序，谁来从事这些活动，以及什么时候完成这些活动。 盈亏平衡分析     用来分析收入、成本、利润之间的关系，帮助管理者制定利润计划。 线性规划     在有限资源的条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使目标达到最优化。 排队论 概率论 边际分析 模拟                         关键路径技术图                                                                                                 6    D                      I     3        开始          A          B          C         E          G         H           J        K                                                       3      F    5 80/20 原理 Pareto原则 80/20不同于普通思维的地方 80/20世界中的成功原则 1.  在一个领域发展自己的核心能力 2.  选择一个“市场缺口”, 你乐意在这里成为出色、领先的竞争者 3.  认识到知识就是力量 4.  找到自己的市场及主要客户,为之提供优异服务 (80/20!) 5.  发现在哪里用20%的努力就可得到80%的效果 6.  向最好的学习 (80/20!) 7.  尽早独立(80/20!) 8.  尽量多招收有价值的员工(80/20!) 9.  把所有的不在核心能力之内的事情外包(80/20!) 10. 利用资本的力量 		 	                  实施集中原则的工具：组合分析 如何进行战略和年度规划 我们基本延续去年的方法制定年度规划 ……最后分析策略实施的主要风险 ……及提出应对风险的主要措施 风险来源 六

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