信息部经理KPI说明表 管理、团队与人 （人员发展）  信息部经理KPI软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分  表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 管理、团队与人 （人员发展）  表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 信息部经理KPI软指标评分表 管理、团队与人 （人员发展）   销售部拓展组 收集新店上MIS数量  整理备案 根据计算公式打分 信息发展部经理 人力资源部 总经理 信息来源 整理备案 根据计算公式打分  SAP系统提供 SAP/NOTES宕机次数  整理备案 对报告打分 安全信息 季度报告 整理备案 对报告打分 系统资源 使用报告 整理备案 对报告打分 流程合理性 分析季度报告 整理备案 对报告打分 行业分析体系 建设季度报告 提高系统安全报告 系统资源使用报告 流程管理季度报告 行业分析体系建设报告 SAP、NOTES系统宕机情况 新店MIS系统数 信息部经理KPI考核流程 管理、团队与人 （人员发展）  战略计划   任务计划 职能计划 1决定作那些业务？ 2采用什么竞争模式 操作这些业务？ 3将什么样的资源与 能力用于这些业务？   1目标 2主要的工作程序 3任务范围 4进度计划 5对于各种问题的预测 6组织 7总体的策略 8步骤 9标准 1需求 2时间与进度 3过程 4对于各种问题的预测 5组织 6总体的策略 7步骤 8标准 1决定作那些业务？ 2采用什么竞争模式 操作这些业务？ 3将什么样的资源与 能力用于这些业务？   业务层面  （计划与目标） 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 任务计划 人 财 物 职能计划 业务层面  （计划与目标） 任务计划 任务计划 计划中的变量： 学习 财务 客户 内部流程 全面预算管理 其他资源预算管理 标杆效果 改进过程 内部变量 业务层面  （计划与目标） 计划中的变量： 内部变量 改变内部变量： 改变内部变量需要时间、财务以及其他资源，并且不是所有的内部因素都能够改变。 改变计划： 如果不能改变内部因素， 就只能改变计划。 业务层面  （计划与目标） 计划中的变量： 时间变量 1在甘特图中留有充分的时间接口； 2强化战略执行能力，避免浪费时间； 3为时间变量保留资源成本，或加大 资源投入。 进度计划 业务层面  （计划与目标） 计划中的变量： 外部变量 经济 政治 竞争 法律 技术 金融 供应商/渠道 环境 业务层面  （计划与目标） ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## 业务层面  （计划与目标） 业务层面  （进度管理） 里程碑的设计方法 1开始的日期； 2终止日期； 3关键节点； 4重要意义的事件 1每个里程碑应包含多少工作包？ 2是否考虑工作难度问题？ 3进度计划的下家是谁？ 4是否会面临障碍状态？ 里程碑的设计方法 研发管理的里程碑： 1概念生成 2概念测试 3技术准备 4材料准备 5重要技术攻关 6产品设计 7产品化 8工艺、质量、成本设计 业务层面  （进度管理） 里程碑设计的意义： 1将财务成本分配到计划里更小的环节中，利于 财务成本控制。 2每一步的支出都具有对应的意义。 3每个里程碑都具有控制功能，使公司能够利用 平衡记分卡对业务与资源进行对应性审计。 4为进一步的工作结构分解提供相应的基础。 业务层面  （进度管理） 层次 流程 生命周期 组织 任务 子任务 工作分解 工作包 工作水平 系统 子系统 人 人 人 生命周期 系统 子系统 人 人  事业部 部门 小组 人 人  业务层面  （进度管理） 车库项目 项目管理 车库建设 美化场地 车道 绿化 材料 地基 墙体 屋顶 公用设施 建设规划 施工许可证 检验 筹资 分包合同 业务层面  （进度管理） 分解工作结构的作用： 1提供真正具有职权与职责的工作包； 2独立于其他要素的最小组合； 3可以根据进展对进度进行衡量； 4能够作为一个子要素进行描述，并且能够与平衡记分 卡配合使用，来找出自身的资源缺陷。 5可以按最小的工作单位建立成本与预算。 6可以在最快时间内发现问题，并寻求改正。 7可以建立相对独立工作单元的责、权、利。 8可以按最小的单位分析风险问题。 业务层面  （进度管理） 时间表述： ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## ## 业务层面  （进度管理） 1 2 3 4 5 7 6 业务层面  （进度管理） 1 2 3 4 5 7 6 3 2 1 2 2 2 1 1 4 PERT图 业务层面  （进度管理） 事件 序号 最早 时间 最晚 时间 期望  偏差 期望  偏差  时差 初始 进度 满足 进度 概率 业务层面  （进度管理） 可接受财务 成本 可接受时间 跨度 可获得 资源 下一个 工作包 学习 财务 客户 内部流程 否 否 否 是 是 是 业务层面  （进度管理） 顺序型事件 交叉型事件 并列型事件 时间成本高，资源成本低。 时间成本与资源成本居中。 时间成本低，资源成本高。 业务层面  （进度管理） 战略层面 业务层面 管理层面 团队层面 个体层面 1分析、规 划、 选择 2战略执行 3战略测评 4战略控制 1业务模式  2组织 3流程  4分析、计划、评估 5目标与进度  6监督管理 7成本控制  8质量控制 9时间与进度  10风险管理 11学习曲线  12综合审计 13未达成分析  14改进管理 15成长管理  16次序管理 17交叉管理  18成熟度与效率 19资源与知识管理  20信息管理 1治理 2领导与指挥 3管理沟通 4冲突与协调 5激励 6控制 1文化 2制度 3团队行为 4团队绩效 5团队改进 6团队成长管理 1能力管理 2人力资源管理 管理、团队与人 （管理沟通）  紧急信息/即时汇报 普通信息/当天汇报 日常信息/集中汇报 信息汇报制度： 信息汇报模本： 信息汇报考评与改进： 领导行为 制度规范 先进人物 典礼仪式 教育培训 其他因素 组织氛围 组织文化 服务特色 内部凝聚力　 产品特色 对外形象 整体士气 其他因素 组织绩效 管理、团队与人 （企业文化）  现实客观的组织文化状态 未来理想的组织文化状态 理想的组织绩效和生存状态 组织的文化建设本质上是组织想通过一系列的管理活动在组织内培养理想的共同价值信仰和 理想的共同行为习惯的过程。理想的共同价值信仰和共同行为习惯是组织文化建设的直接目 标和中间目标，优秀的组织绩效和持久的组织生存能力是组织文化建设的最终目标，也是判 断组织文化建设成败的最终标准。 管理、团队与人 （企业文化）  启动 认知 认同 组织文化落地规划 组织分工 传播 培训 制度强制 领导激励 典型示范 活动感染 实践、再实践 针对生存提出理想的价值理念和行为方式 组织环境判断和思考 评估 管理、团队与人 （企业文化）  决策能力： 是多种能力的综合体 现，与人的基本 素质与专业能力有 很大关系。 创新能力： 是

组织设计与变革组织能力.ppt