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公司战略与风险管理(word版).doc
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公司战略与风险管理(word版).doc介绍

目录
 第一章 战略与战略管理 	3
 第一节 企业战略 	3
 第二节 企业的使命与目标 	6
 第三节 企业战略的发展途径 	8
 第四节 战略管理概述 	9
 第二章 战略分析 —— 外部环境 	12
 第一节 一般宏观环境分析 	12
 第二节 行业环境分析 	15
 第三节 经营环境与竞争优势环境分析 	19
 第四节 国际商业环境和国际化 	21
 第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 	24
 第一节 战略的内部因素分析 	24
 第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值 	29
 第三节  SWOT 分析 	33
 第四章 战略选择 	37
 第一节 差距分析 	37
 第二节 企业战略选择 	39
 第三节 战略发展方法 	47
 第四节 战略评估及选择 	52
 第五节 风险评估员管理的概念 	56
 第六节 企业与企业的战略开发 	58
 第五章 战略实施 	59
 第一节 组织结构 	59
 第二节 企业设计 	65
 第三节 企业构型 	67
 第四节 业务计划与实施内容 	69
 第五节 战略实施中的领导层 	85
 第六章 战略控制 	87
 第一节 战略控制的过程 	87
 第二节 战略控制方法 	90
 第三节 变革管理 	97
 第七章 财务战略 	100
 第一节 财务战略的确立反其考虑因素 	100
 第二节 财务战略的选择 	105
 第八章 内部控制 	117
 第一节 内部控制的定兑和发展 	117
 第二节  COSO 内部控制内容的实践 	121
 第三节 审计委员会的监察角色 	127
 第四节 内部控制与公司治理 	130
 第九章 风险管理原则 	135
 第一节 风险概览 	136
 第二节 风险管理的概念 	139
 第三节 风险管理程序 	142
 第四节 风险管理策略 	146
 第五节 成本、效益和挑战 	151
 第十章 风险管理实务 	154
 第一节 识别、评估和应对企业面临的政治风险 	155
 第二节 识别、评估和应对企业面临的操作风险 	158
 第三节 识别、评佑相应对企业面临的项目风险 	160
 第四节 识别、评估相应对企业面临的法律或合规性风险 	162
 第五节 企业面临的各种财务风险员其管理 	162
 第六节 识别、评估相应对企业面临的汇率风险 	166
 第七节 识别、评估相应对企业面临的利率风险 	172
 第八节 对汇率和利率风险的监督与控制 	178
 第九节 与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算 	179
 第十节 管理财务风险的其他方法 	183
 第十一节 对影响企业财务风险的外部环境变化的管理 	184
 第十一章 企业倒闭风险 	186
 第一节 实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象 	187
 第二节 应对措施概览,包括债务重组庭公司重组 	195
 第十二章 信息技术管理 	198
 第一节 企业中的信息需求 	199
 第二节 信息技术在企业中的战略应用 	199
 第三节 信息系统设计与实施 	203
 第四节 与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理 	204
第一章 战略与战略管理
第一节 企业战略
 一、战略的定义 
 “战略"一词具有悠久的历史,它来源于希腊的军事用语,是指战争全局的筹划和指导原则。后用于其他领域,泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
 在近代的企业管理领域中仍能明显地体现其最初的含义。在商业背景下,战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。企业管理者要对企业的经营业绩负责,同时,他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。在此背景下,战略提供了一 
 关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)提出的 P战略。
 二、明茨伯格的 P战略
 20世纪80年代以后,明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略"的五个定义:计划(Plan)、计谋(Pl y)、模式(Pattern)、定位(P siti o n)和观念(Perspective)。 
 (一)战略是一种计划
 大多数人认为战略是一种计划。它代表了用各种各样 (1)战略是在企业经营活动之前制定的,战略先于行动;(2)战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。在企业的管理领域中,战略计划与其他计划不同,它是关于企业长远发展方向和范围的计划,其适用时限长,通常在一年以上。战略确定了企业的发展方向(例如,巩固目前的地位,开发新产品,拓展新市场或者实施多元化经营等)和范围(例如,行业、产品或地域等)。战略涉及企业的全局,是一种统一的、综合的、一体化的计划,其目的是实现企业的基本目标.
 (二)战略是一种计谋
 战略也是一种计谋,是要在竞争中赢得竞争对手,或令 竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋.这种计谋是有准备和意图的。例如,当企业知道 竞争对手正在制定一项计划来提高市场份额时,企业就应准备增加投资去研发更新、更尖端的产品,从而增加自身的竞争力。因此,战略是一种计谋, 使之能对竞争对手构成威胁。
 (三)战略是一种模式
有学者认为,将战略定义为计划是不充分的。我们还需要一个定义,它应包括由计划导致的行为。即战略是一种模式,是一系列行动的模式或行为模式,或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动",是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势 等决策与执行活动。它是独立于计划的。计划是有意图的战略,而模式则是已经实现的战略。从这个角度来看,战略可以区分为经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的 战略中,先前的意图得以实现;在应急战略中,模式的发展与意图无关。  (四)战略是一种定位 将战略作为一种定位,涉及企业如何适应所处环境的问题。定位包括相对于其他企业的市场定位.如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门,或以什么样的方式满足客户和市场的需求,如何分配内部资源以保持企业的竞争优势。战略的定位观认为,一个事物是否属于战略,取决于它所处 的时间和情况。今天的战术问题,明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候,细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置,并据此正确配置资源,以形成可以持续的竞争优势。因此, 企业内部资源与外部环境的力量。
 (五)战略是一种观念
 从这个角度来看,战略不仅仅包含既定的定位,还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成企业共同的期望和行为。这是一种集体主义的概念——个体通过共同的思考方式或行动团结起来。
 上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识,它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义,有助于对战略的全面理解。
 战略决策不仅 是企业领导者的任务,不同区域、不同职能和较低级别的管理人员都应该参与到战略的制定过程中来。企业战略可以划分为三个层 (1)公司战略;(2)业务单位战略;(3)职能战略。
 公司战略覆盖企业整体;业务单位战略是为公司每个业务部门制定的战略;职能战略则是针对企业内部的每项职能制定的战略,职能战略必须符合企业整体战略.
 (一)公司战略
 公司战略处于最广泛的层面,又称为企业整体战略,一般由公司最高管理层制定 公司战略是针对企业整体,用于明确企业目标以及实现目标的计划和行动。公司战略规定了企业使命和目标、企业宗旨以及发展计划、整体的产品或市场决策。例如,一是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施 (例如,股东、政府和其他监管机构)之间的关系。
 公司战略由企业最高管理层制定。高层管理人员包括首席执行官、董事会成员、公司总经理、其他高级管理人员和相关的专业人员。公司董事会是公司战略的设计者,承担公司战略的终极责任。
 (二)业务单位战略
 业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力。在大型和分散化经营的企业中,所属业务 
 战略业务单位是公司整体中的一个业务单位,由于其服务于特定的外部市场而与其他业务单位相区别。这是因为战略业务单位的管理层会根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划。例如,一家食品公司划分为生鲜食品部和熟食部,每个业务单位面向不同的市场,这就要求不同的战略单位拥有不同的市场战略。战略业务单位是实行自我计划和 
 战略业务单位的优势是能够在不同的类似业务中找到适合自己的战略,使其更加理性、易于实现。如果企业只是经营某一特定产品,在某一特定市场中开展业务,面对特定客户;在特定区域内经营,那么其公司战略和业务单位战略就属于同一层面,没有必要对其加以区别。
 在组织的公司层面上,高级管理人员制定公司战略,以平衡公司的业务组合。公司战略涵盖了公司的整体范围,关注在每个战略业务单位中创造竞争优势。制定一个具有可持续竞争优势的业务单位战略,需要明确在什么市场能够取得竞争优 
业务单位领导负责制定本业务单位的经营战略,支持公司战略的实现 (三)职能战略
 职能战略在更细节的层面上运行,它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率。例如,研究与开发、生产、采购、人力资源管理、财务、市场营销及销售等。各部门领导必须制定目标和规划,协调各自的职能战略,以使这些战略能够协同起来,实现公司和业务单位的战略目标。
 职能战略在促进公司战略成功方面具有关键性作用。这种作用表现在如下两个方面:一方面是职能管理要开发或者调整企业的 
 由于各部门可能只关注自己的目标和行为,因此,可能会导致各部门之间产生利益冲突,从而降低公司业绩。例如,市场部门偏好于产品创新和差异化并以此来开拓细分市场,而生产和运营部门则更希望产品生产线能够长期稳定运行。公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突,以整合各部门的工作,使它们能为公司战略作出最大贡献。
 图1一l总结了企业内 
 图 l一1 企业战略的结构层次
 四、战略的关键要素 
 战略有以下五个关键要素:有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。
 (一)有愿景
 愿景是推动企业以一种显著方式超越目前环境行动的能力。愿景可能涉 20年当中,照相机从简单的相机演化为带有视频录制功能而且体积只有口袋大小的数码相机,这一演化愿景将为未来l0年的战略决策指引方向。
 (二)具有可持续性
 要保证企业具有旺盛的生命力,关键是要有一个长期且可持续的战略。如果数码相机市场只能持续数个月的时间,那么数码相机的技术进步和产品创新就没有意义。
 (三)有效传递战略的流程
 有了战略之后,重要的是将达成的战略传递到企业的各个方面,以求得到落实执行。因此,一套可以传递高层管理人员达成的战 
 (四)与获取竞争优势有关
 企业只有具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时,才能够赢得市场。
 (五)能利用企业与环境之间的联系
 战略必须能利用企业与环境之间的联系,如与供应商、客户、竞争对手或政府之间的联系。这些联系可能是有契约的关系和正式的联系,也可能是模糊的和非正式的联系。这就如同一部数码相机具有兼容性,能够与大多数计算机相关产品连接,进行图片输入或输出一样。
  五、战略测试
 虽然关于企业战略有着各种不同的解释,但是能够达成普遍共识的是:良好的战略应该能够传递公司的发展目标。然而,如果目标不合理则会带来某些缺陷:如果目标太简单,那么任何一成不变的战略都能够取得成功;如果目标本身太模糊,那么它至多只是一些表面化的生存或成长目标。
一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。  (一)应用相关性检验
 应用相关性检验,即考虑战略是否与企业及其作业的现状相关。
 1.价值增值检验。良好的战略能够在市场中为企业带来价值增值。价值增值可以表现为 。
 2.竞争优势检验。良好的战略能够为企业带来可持续的竞争优势。某些组织(例如,慈善机构或政府组织)在竞争的范畴上被误解,它们表面上似乎并没有在市场中参与竞争,但事实上,这些组织也在竞争资源。慈善机构之间会为获得新的基金和政府支持而相互竞争,政府部门之间也会为获得更多的政府资金而相互竞争。
 3.一致性检验。良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。这说明战略应该能够以一个适当的速度与不断 
 (二)学术严谨性检验
 学术严谨性检验,即从学术的角度严谨地思考战略的原创性、思维的逻辑性和方法的科学性。
 1.原创性检验。优秀的战略在于其原创性。但是,在实践中要特别注意把握创新的程度,因为过度的创新可能会偏离主题,甚至会形成荒唐的、不合逻辑的想法。
 2.目标性检验。即考察所提战略是否试图达到企业所设定的目标。尽管很难对目标进行定义,但是,目标性检验还是合理的、可行的。对目标的定义可能包括企业领 
 3.灵活性检验。良好的战略应该具有一定的灵活性,以使企业能够根据竞争状况、经济状况、管理人员与员工以及其他重要因素的发展变化情况进行调整,以适应不断变化的环境。战略不应该不顾环境和资源的可能变化而将企业锁定在未来。
 4.逻辑一致性检验。战略建议应以可信和可靠的事实为基础,以清晰且合乎逻辑的方式表达。 
5.风险和资源检验。战略所含风险和所需资源应该与企业总体目标相一致,并且可以验证。对于企业整体来说,风险水平和所需资源是合理的、可以接受的。 第二节 企业的使命与目标  公司战略是根据企业存在 理由而定义的。战略仅仅是实现企业目标手段。如果企业目标不明确,就不可能提出相应的公司战略。企业存在的 由不仅仅是简单的为了实现“利润最大化”,还包含有关人员的动机以及 与社会、社区之间的关系。在开始战略规划之前,企业应该清楚地了解 在社会经济中的作用、业务范围以及社会的价值和期望。
 一、企业存在的理由
 企业存在的理由有两大类:营利和非营利。以营利为目的而成立的 其首要目的是为所有者带来经济价值,例如,满足客户需求、建立 份额、降低成本等。企业的社会责任是次要目的,履行 实现。相反,非营利组织成立的首要目的不是营利, 是提高社会福利、促进政治和社会变革。 利润最大化假设并不充分。由于高额利润往往伴随着发生高额损失的可能性,因此,利润最大化目标忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本。由于所有者将其财富投人公司,因此放弃了其可能带来的其他收益和增值财富的计划。此外,利润最大化目标也没有指出计算利润的时间段。因此,营利组织应追求股东价值最大化而不只是利润最大化。对股东财富的计量可以是一定期间内每股价值的增加值、预计自由现金流的现值(贴现率是调整适当风险以后的资本成本)和经济利润。经济利润,是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投人资本所需的最低回报的部 分。
 明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。企业目标由高层领导和管理人员制定,制定时他们首先需要回答一些基本问题,例如他们的企业是什么、业务范围是什么,并由此决定未来发展方向。企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面,而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为,环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余,但企业所满足的客户需求将会长期存在,并且需要以其他形式加以满足。 
战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。使命是企业在社会经济的整体发展方向中所担当的角色和责任,也是企业的根本任务或其存在理由。一般来说,绝大多数企业的使命是高度概括和抽象的,企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述,而是企业开展活动的方向、原则和哲学。企业使命是对企业“存在理由"的宣言,它要回答“我们的企业为什么要存在的问题”。高层管理人员负责明确企业使命。 
 图 1-2 企业使命和目标的层级结构
 如图l—2所示,在企业使命和目标的层级结构中,主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。主要目标是向特定利益 
 三、企业使命的要素
 企业使命至少应当具备以下五个要素:
 1.反映企业定位,包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。
 2.有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向,能为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架,避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资,从而做到方向明确,力量集中。
3.说明业务范围,即生产什么产品、在哪个领域经营。  4.有利于界定自身的企业形象,加深客户对企业的认知。  5.企业使命取决于影响战略决策的利益相关  
 四、企业使命陈述
 企业使命陈述是一个正式的书面文件,是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式,以协调利益相关者的行为,支持企业的战略和宗旨。
使命陈述的作用包括三个方面:一是提供一个企业监控的基础,如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式;二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念,树立企业形象;三是反映企业的核心价值观。  五、确定战略目标
 如图l一2所示,企业在实现使命过程中所追求的结果,构成了企业 3—5年或更长。战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。在确定战略目标时,通常使用一套被称作 SMART的基本原则,它是以下五个英文单词首个字母的缩写:
 S(Specific)——具体——不含糊
M(Measurable)——可计量——可以量化  A(Attainable)——可行——可以达到  R(Relevant)——相关——与使命一致  T(Time-based)——定时——有完成期限  例如,如果企业的战略目标是为了改善企业的销售业绩,那么这个目标
 3年内将销售收入提高 %”. 节 企业战略的发展途径  在企业战略的发展途径这个问题上存在诸多观点。由于企业战略这门学科的广度和复杂性,使得许多学者对企业战略的内容、流程和本质都有着不同的看法。但是,我们可以将形成企业战略的方法归结为两类:理性方法和应急方法。理性方法,是指企业先制定目标,然后设计战略来实现这些目标;战略规划在前,实施在后。相反,在应急方法下,战略的最终目标并不明确,战略的所有要素随着战略的开展而不断形成,它更侧重于战略的管理流程。
一、理性方法 理性方法是一种具有机械性的线性模型。在这个模型中,战略的概念和执行都 l—3所示。
  1.进行企业评估。这一步评估企业的战略状况,包括目前的经营状况,并评估它在未来的发展趋势,以及企业的内部资源和生产能力,例如目前的人员配置、产品质量和财务状况等。
 2.确定使命和目标。管理层需要制定代表企业长远利益的明确使命,指导企业发展。使命确定以后,必须调整企业的经营目标以支持使命的实现。 
 3、进行差距分析。这一步预测未来,将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较,如果预期业绩低于既定目标,一就需要调整战略。
 4、进行战略选择。在这个阶段,管理层应该有不同的经营选择, 
5.执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略,企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。  以上所述战略规划的做法受到很多质疑和批评。例如,明茨伯格就认为,企业和市场的不确定性很大,而且不稳定,战略不可能按既定方式运作。因此,他对现实社会中并不存在的六个假设提出了质疑,其认为:
 1.未来是无法准确预测的,这使得理性的讨论和选择无法变成现实。一旦竞争对手或政府 
2.战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的,能够按照既定的方式进行。但“客观性"假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争。  管理层能够单方面控制企业中人员的个体行为的能力有限。计划可能会被下属忽视,或者显得太过天真。原因是很多企业的文化氛围和领导环境都倾向于在作出决定之前进行讨论。
 4.目前还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功。
 5.正式计划阻碍了战略思考。一旦计划已经锁定,人们就不愿意对其进行质疑。 
 6.只基于目标、预算、战略和方案的层级结构,与大多数企业的实际情况不符。在许多复杂的战略决策中,以上的讨论并不够全面。
应急战略的最终目标并不明确,其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的。应急方法主义者认为,管理者不能以抽象的、超脱的方式来观察和分析企业组织,因此无法预先制定战略。这种方法认为,.理性主义者将战略分割为制定阶段和执行阶段是有问题的。战略的制定应该是让发生了的事情更有意义,是预计未来会发生什么事情的基础。应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。有效的战略是逐步形成的并且具有时效性。  不过,也有人对应急方法提出质疑和批评。这些批评主要集中在如下几个方面: 
 1.应急方法期望董事会成员简单放权,并让公司员工按照自己的愿望行事,这是完全不现实的想法。高层管理人员需要有统一的愿景,说明企业目标,并为之而努力,而不只是得过且过。
 2.应急方法缺乏必要的战略计划,不利于更好地分配团队资源。
3.特定行业企业决策周期较长,已制定的决策必须被采用,否则企业将会陷入混乱。 战略管理概述 一、战略管理的含义
 1 972年提出的。它是一种崭新的管理思想和管理模式。这种管理模式针对企业如何应付环境的恶化和动荡,如何应对竞争,以及满足利益相关者的基本问题上作出回应。
 与运营管理相比,战略管理具有如下主要特点: 
1.战略管理是关于企业整体的管理。战略管理涉及企业的全局和整体,管理者需要跨越职能领域解决问题,仅有某一方面的知识和能力是不够的,需要有关它们相互关系以及共同发挥作用的知识。战略管理者需要与不同利益团体、不同工作职责的人进行协  
 2.战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。战略管理强调与外部的竞争与合作,以及满足利益相关者的期望。企业的外部关系不同于内部关系,它们不在企业的控制范围之内,而且获取有关信息比企业内部困难。而运营管理主要是管理企业内部的关系,相对比较单纯。
 3.战略管理具有很大的不确定性和模糊性。战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合,影响因素复杂、多变,难以预见和量化,管理者决策时,不可能做到完全有把握。而运营管理 
 4.战略管理涉及企业的变革。战略管理不是维持现有局面,而是不断改变现存状态,以适应不断变化的环境。战略管理可以说是对变革的管理。由于企业资源和文化具有连贯性,因此改革经常难以进行。而运营管理主要是在现有状态下把事情做好,而不是改变现有状态。 .
战略管理的上述特点,决定了战略管理的复杂性,对于经营多种产品、地域分布广泛的企业更是如此。 二、战略管理的流程
 一般来讲,战略管理流程包括企业战略的三个核心领域:战略分析、战略制定和战略实施(如图l—4所示)。
 (一)战略分析
 战略分析是整个战略管理流程的起点,对于企业制定何种战略具有至关重要的作用。战略分析涉及对外部环境、影响企业现在和将来状况的因素 (例如,经济和政治发展等)以及市场竞争的深度分析。除了外部影响因素以外,还要进行内部资源分析,目的是利用企业内部的技能和资源(包括人力资源、厂房、财务资源以及利益相关者的预期等)来满足利益相关者的期望。最后一个要素是战略使 命和目标与战略方向的匹配。这个分析过程被称为“战略定位”。
某些战略学家认 分析。这些战略学家指出,企业首先需要确定自己的目标,然后才是分析如何能够完成目标。但是,本书所采纳的观点是,必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。例如,汽车制造商在确定目标之前,需要考虑市场的需求以及包括企业技术能力在内的资源问题,才能制定出一个具体且合乎现实的目标。  战略分析需要考虑许多方面的问题,主要是外部因素分析和内部因素分析(见图l—5)。
  外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、行业环境和经营环境,例如政治、经济、社会以及技术因素等。在制定战略的过程中,认识企业要在行业中取得成功的关键因素,以及因外部环境变化而给企业所带来的机会和挑战是一个非常重要的环节。与此同时,对内部环境的分析则集中在资源、企业能力和市场竞争能力方面。SW T分析是很多企业都熟悉的分析工具之一,它总结了企业的战略形势并反映了战略必须使内部能力与外部状况相适应这一原则,-即包括优势、劣势、机会与威胁四个方面的分析。后面的章节将会详细讨论这些问题。
 (二)战 
 在战略制定过程中会有多个选择,然后进行挑选。战略要获得成功,应该建立在企业的独特技能以及与供应商、客户以及分销商之间已经形成或可以形成的特殊关系之上。对于很多企业来说,这意味着形成相对于竞争对手的竞争优势,这些优势是可以持续的;或者是某种产品一市场战略,例如市场渗透、新产品的开发以及多元化经营等。
完成广泛的环境分析之后,管理层需要更加注重评估企业所处的环境,发现存在的机会和威胁。潜在的机会包括进入新市场的能力、扩张产品线来满足(或创造)新的客户需求、在新产品中转移技术和知识产权、 1—6所示,在公司和业务单位层面上存在着各种不同的战略。
  1.公司(总体)战略选择
 2.业务单位战略选择
 业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和集中化战略三个基本类型。
在上述战略中进行选择的标准包括:该战略是否适宜企业环境,是否符合利益相关者的预期,从企业的资源和能力来看是否实际可行。  (三)战略实施 战略实施,是指如何确保将战略转化为实践 1—7所示。 
 1.组织调整
 企业组织应适应战略的要求,包括组织结构、业务流程、权责关系,以及它们之间的相互关系都应适应公司战略的要求。战略的变化要求企业组织进行相应调整,以创建支持企业成功运营的组织结构。这项工作的困难在于,要改变业已习惯的工作方式,并使文化背景不同的人之间建立起良好的工作关系.
 2.调动资源 
 调动资源,是指调动企业不同领域的资源来适应新战略,包括人力、财务、技术和信息资源,促进企业总体战 
 3.管理变革
 企业调整战略时,需要改变企业日常惯例,转变文化特征,克服政治阻力。为此企业需要:(1)诊断变革环境,包括确定战略变革的性质(渐进与突变)、变革的范围(转型与调整)、变革需要的时间、变革程度的大小、员工对变革的思想准备程度、资源满足程度、企业文化与战略的冲突、变革 (2)根据变革环境的分析,确定变革管理的风格,包括教导、合作、干预、指令等备选类别。(3)根据变革环境的分析,确定变革的职责,包括战略领导和中层管理人员应当发挥的作用。
 战略管理是一个循环过程,而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择与实施工作,这是一个循环往复的过程。
  第二 章 战略分析——外部环境 任何一个企业都不是孤立存在的,企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度,一般可将企业的外部环境分为三大类:(1)一般宏观环境;(2)行业环境;(3)经营环境与竞争优势环境。在战略分析过程中需要对这些外部环境因素进行分析。 节 一般宏观环境分析  一般宏观环境包括那些围绕在企业周围的因素。以宏观环境会对企业产生什么影响作为出发点来考虑问题是非常重要的。企业必须适应周围的环境,即达到利益相关者的期望、让客户对产品及服务满意、有能力遵循所在社会的法律和道德准则的要求、成为对员工具有吸引力的公司等。宏观环境分析中的关键要素包括:
1.政治和法律因素(Political factors)  2.经济因素(Economical factors) 3.社会和文化因素(Social factors)  4.技术因素(Technological factors) .
 这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST,所以宏观环境分析也被称为PEST分析。可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境,强调对企业组织产生影响的关键因素,并识别企业组织所面临的机会及威胁。图2—1是对一般宏观环境因素的汇总。
 一、政治和法律环境因素 政治和法律环境因素分析,是指企业对其业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面对于企业战略的影响进行分析。
 2—1 一般宏观环境因素汇总
 (一)政治环境因素分析
 具体来讲,政治环境因素分析包括以下四个方面: 1.企业所在地区和国家的政局稳定状况。
 2.政府行为对企业的影响。政府如何拥有国家土地,自然资源(例如,森林、矿山、土地等)及其储备都会影响一些企业战略。
 3.执政党所持的态度和推行的基本政策(例如,产业政策、税收政策、进出口限制等),以及这些政策的连续性和稳定性。政府要通过各种法律、政策及其他一些旨在保护消费者、保护环境、调整产业结构与引导投资方向等措施来推行政策。
 4.各政治利益集团对企 
 存在的政治风险,是指投资所在国政府可能改变税收政策或计划增加其在企业中的股份,以增强政府影响力或满足当地的民意。相关的政治风险,是指政治因素对企业环境或未来产生影响的可能性,其大致可分为以下三大类:
 1.所有权风险。企业或其资产可能被国家没收。
 2.经营风险。企业可能需要让本地企业参与项目,而本地投资者亦可能须拥有受担 
 3.转移风险。企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。
 一般的企业,尤其是跨国企业可以采取措施来降低政治风险。这些措施包括: .
1.在向某个国家投资前先进行详细的风险评估。 2.与其他企业一起执行项目以分散风险。 3.避免完全信赖某个国家。
  4.向本国政府寻求政治支持。
  5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。 (二)法律环境因素分析
 法律是政府管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响,但一般来说,政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。影响企业战略性决策的法律法规有很多。全球的大部分国家,已经成为或正在成为受监管的经济体。这些法律法规的存在有以下四大目的:
 1.保护企业,反对不正当竞争o
 2. 
 3.保护员工,这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。
 4.保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
 法律环境因素分析主要是对以下四个因素进行分析:
 1.法律规范,特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。例如,我国的《公司法》、《中外合资经营企业法》、《合同法》、《专利法》、《商标法》、《税法》、《企业破产法》等。
 2.国家司法执法机关。在我国主要有人民法院、人民检察 
3.企业的法律意识。其是企业的法律观和法律思想的总称,是企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识,最终都会物化为一定性质的法律行为,并造成一定的行为后果,从而构成每个企业不得不面对的法律环境。  4.国际法所规定的国际法律环境和目 
 (三)政治法律环境因素对企业影响的特点
 政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素,有其自身的特点:  1.不可测性。企业很难预测国家政治环境的变化。
 2.直接性。国家政治环境直接影响企业的经营状况。
 3.不可逆转性。政治法律环境一旦影响到企业,就会发生十分迅速和明显的变化,而企业是无法推卸和转移这种变化的。
  二、经济环境因素
 企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等六个要 (一)社会经济结构
 社会经济结构,是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构主要包括五个方面的内容:产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。其中,最重要的是产业结构。
 ( )经济发展水平
 经济发展水平,是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度。
 (三)经济体制
 经济体制,是指国家经济组织 
 (四)宏观经济政策
 宏观经济政策,是指实现国家经济发展目标的战略与策略,它包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收人分配政策、价格政策、物资流通政策等。
 (五)当前经济状况
 当前经济状况会影响一个企业的财务业绩。经济的增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投 
 (六)其他一般经济条件
 其他一般经济条件和趋势对一个企业的成功也很重要。工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策,会影响产品的生产成本和服务的提供成本以及它们被出售的市场的情况。这些经济因素可能会导致行业内产生竞争,或将公司从市场中淘汰出去,也可能会延长产品寿命、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引人本土投资、使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险。
 三、社会和文化环境因素 
 社会和文化环境因素的范围甚广,它们主要包括人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变 化、文化传统和价值观等。
 (一)人口状况
 人口状况包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位,并用于研究应如何开发产品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如,人口总数直接影响着社会生产总规模;人 的地理分布影响着企业的厂址选择;人 的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构, 
 对人口因素的分析可以使用以下一些变量:结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。
 例如,在日本人们的寿命较长,而出生率下降,从而导致人口老化,这一点会对企业或企业计划提供的产品与服务类型产生显著影响。
 (二)社会流动性  社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等。
 不同阶层对企业的期望也有差异。例如,企业员工评价战略的标准是看工资收益、福利待遇等,而消费者则主要关心产品价格、产品质量、服务态度等。
 (三)消费心理
 消费心理对企业战略也会产生影响。例如,一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要,因此,企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。
 (四)生活方式变化
 生活方式变化主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。文化问题反映了一个事实,即国际交流使社会变得更加多元化、外部影响更加开放时,人们对物质的要求会越来越高。随着物质需求的提高,人们对社交、自尊、求知、审美的需要更加强烈,这也是企业面临的挑战之一。
 (五)文化传统
 文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯,它是影响经济活动的一个重要因素。例如,中国的春节,西方的圣诞节就为某些行业带来商机o
 (六)价值观
 价值观,是指社会公众评价各种行 
以上所提及的因素会对企业制定营销、促销、开展业务和管理内部资源的战略产生影响。例如,一家食品公司应当了解伊斯兰国家的宗教背景、某个地区人们的偏好或哪些食品不大会被人们所接受。再如,进行产品促销时,比较能令人接受的是采取较为保守的方式,.并且应确定所在国家和地区是否存在一种广泛使用的开展业务方式,包括谈判的惯例、交往的习惯等。  四、技术环境因素 ’
 市场或行业内部和外部的技术趋势和事件也会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。
 技术环境对战略所产生的影响包括:
 1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。例如,使用数据库或自动化系统来获取数据,能够更加准确地进行分析。
 2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加,从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。
 3.技术进步可创造竞争优势。例如,技术进步可令企业利用新的生产方法,在不增加成本的情况下,提供更优质和更高性能的产品和服务。
 4.技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期。
5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长问题,也使生产越来越多地依赖于科技的进步。 第二节 行业环境分析 一、行业和行业环境
 所谓行业,是指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素的集合就是行业环境。 外部环境分析的第二步是定义一个行业并对该行业加以分析,从而找出决定该行业盈利性的因素、该行业目前及预期的盈利性以及这些因素的变动情况。管理层必须确定企业在以下方面如何与竞争对手区别开来:所提供的产品和服务、提供产品和服务的方式及地点,以及其在形成竞争优势前希望达到的行业规模。
 二、行业生命周期
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前 (如图2—2所示)。但是,许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长,而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企业战略时,了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。 
 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有:市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量等。
 (一)起步期
 在起步期,企业的规模可能会非常小。通常,在生命周期的这个阶段,关于该行业的企业如何发展会有不同的看法。而且产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
在该阶段,市场中会充满各种新发明的产品或服务。例如,在电视媒体行业的起步阶段,对于其将如何发展,人们有过各种不同的看法。免费电视节目提供商认为应由广告客户而不是消费者来为运作付费,而付费电视节目提供商的看法则与之相 
 (四).衰退期
 行业的生命周期与产品的生命周期有所不同,因为行业的存在期比任何单一产品都要长。行业进人衰退期之后,会出现行业生产能力过剩,技术被模仿后出现的替代产品充斥市场,市场增长率严重下降,产品品种减少,行业的活动水平随着各公司从该行业中退出而下降等情况。最终,某一行业可能不复存在或被并人另一行业。要确定如何在这样一个非赢即输的环境中保持独特优势,充分运用战略管理显得尤为重要。
 迈克尔·波特提出了最具影响力的战略分析模型——五力模型,用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。如图2—3所示,这五力分别是:(1)行业新进入者的威胁;(2)供应商的议价能力;(3)购买商的议价能力;(4)替代产品的威胁;(5)同业竞争者的竞争强度。波特认为,这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
 2-3 波特的五力模型图
 (一)行业新进入者的威胁 ,
 新进人者越容易进入行业市场,当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁,削弱现有企业产生理想财务回报率的能力,分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面:
 1.规模经济。规模经济表现为,在一定时间内产品的单位成本随总产量 的增加而降低。规模经济的作 o
 2.客户忠诚度。在市场上存在了很长时间或拥有良好形象而获得的信誉会提高消费者的忠诚度,从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额0
 3.资本金投人。有些行业(例如,制药行业和科技行业)要求投人大量的资金来建立公司并进行研究和开发,因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进人该行业o
 4.转换成本。如果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高,那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考量,消费者改变购买  .
 5.对销售渠道的使用权。新进人者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难,因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。例如,超市会优先将货架提供给知名品牌,新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少。 .
 6.政府政策。政府可能会通过限制执照发放(例如,通讯和电视广播行业)和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。
 7.现有产品的成本优势(与规模经济无关)。当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了  (二)供应商的议价能力
 供应商,是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人,也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。
 许多因素会提高供应商在行业中的议价能力,从而降低公司在行业中的盈利性,这些因素包括:
 1.市场中 
 2.该产品或服务是独一无二的,且转换成本非常高。
 3.供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售,例如软件行业。因为行业中可供选择的供应商只有少数几家,购买商与供应商在价格、质量的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。
4.供应商的产品对于客户的生产业务很重要。  5.企业的采购量占供应商产量的比例很低。  6.供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。
 (三)购买商的议价能力
 购买商是指该行业的客户或客户群,包括该 
 从本质上来说,购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中,购买商处于有利的谈判地位:
 1.购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例。
 2.购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要,而且该产品缺少唯一性,导致购买商不需要锁定一家供应商。
 3.转换其他供应商购买的成本较低。 ‘
 4.购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高, 
 5.购买商所购买的产品或服务容易被替代,在市场上充满供货商的竞争者。
6.购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。  7.购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
(四)替代产品的威胁 替代产品,是指可由其他企业生产的产品或提供的服务,它们具有的功能大致与现有产品或服务的功能相似,可满足消费者同样的需求。
 购买商所面临的替代产品越多,其议价能力就越强。因此,替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性 (因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。
 (五)同业竞争者的竞争强度
同业竞争者的竞争强度,是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会,以增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素:  1.竞争者的数量。市场中的竞争者越多,当中就必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润,而突破本行业约定俗成的一致行动的限 o
2.行业增长率。如果行业增长缓慢,而新进入者为了寻求发展,需要从其他竞争者那里争取市场份额,则竞争程度就会增强。此外,如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时,现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。  3.行业的固定成本。如果行业的固定成本较高,企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量,结果将导致企业在价格上互相竞争。
 4.产品的转换成本。如果产品缺乏差异性或具有标准化,购买商可轻易地转换供 
 5.不确定性。当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时,便可能会通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性,例如,自愿降低 
 6.战略重要性。如果企业最重要的战略目标是获得成功,则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。
7.退出壁垒。使现有供应商难以退出某个行业的障碍会令同业的竞争激烈化。例如,机器设备或资产在市场中十分独特以致难以收回对该机器设备或资产的高额初始投资,.或人员的遣散成本过高。这样,即使该行业的投资回报率较低,企业也会仍然坚持竞争,从而令该行业的竞争强度加大。  总之,可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素,从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在~个理 
 四、五力模型的局限性
 波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的,但它也存在着局限性,具体包括:
 1.该分析模型基本上是静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低,也可能从低变高 7得多。
 2.该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。
 3.该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。
 4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
 5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能 
第三节 经营环境与竞争优势环境分析  经营环境又称为任务环境,主要是指影响企业获取必要资源或确保经营活动顺利开展的因素。其中,较为重要的经营环境因素包括:市场分析和竞 
 一、市场分析
 一个行业中经常会存在几个市场。在这里,市场是指具有相似需求的一群消费者。企业必须对市场进行细分。例如,汽车制造商须针对不同的消费者群体对汽车制造业进行分类,大致可概括的类别有环保车、私家车、公共汽车、豪华车或高档车,并采取一系列营销方案来满足消费者的不同需求。每个市场都可能会寻找细微不同的特点来为消费者提供价值。对每个市场所有的产 0
 (一)竞争对手分析
 五力模型中的同业竞争因素提供了对竞争者的一般了解。但是,更重要的是,应当在企业所在行业内的主要市场中为每个主要竞争对手建立一个具体的档案。直接竞争对手,是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。 .
 分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与对手竞争的每个方面,包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等o
 (二)竞 
 识别了所有的主要竞争对手之后,就会清楚并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的。竞争对手会有许多不同的分组,每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为战略群组。只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。
 如果管理层能够确定战略群组,便可以更好地设计产品和营销方案来满足消费者需求,可以更准确地定义正在与企业竞争的对手,并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。可持续的竞争优势是指不易被模仿 (无论是个人消费者还是企业客户)、按国家或区域划分的群体细分以及竞争对手。
 (三)了解消费者
 了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容。归根结底.,是消费者提供收人使企业的财富得以增长。企业战略制定过程的一部分工作是说服消费者选择本企业的而不是竞争对手的产品或服务。由于上述两大原因,战略分析必须带着制定“针对消费者的战略”这一目的来了解消费者。消费者分析对消费者的主要特征及消费者如何作出购买决定进行了描述。例如,当 
 为了解和满足消费者,可从三个战略问题来进行分析:即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。
 消费细分又包括以下内容:(1)谁是最大的、最有利可图的现有客户,谁是最具吸引力的潜在客户?(2)企业能否以独特的商业战略需要细分为群组?(3)客户是否可以按其 ?
 一般组成细分的变量包括:用途、地点、价格敏感度、福利要求、企业类型、客户的观念和态度等。 
 消费动机分析是关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌,他们最看重的产品或服务,消费者的目标以及消费者动机的变化。
对消费者未满足的需求分析应关注为什么有些消费者不满,为什么有些消费者正在更换品牌或供货商。消费者未满足的需求这_二问题是严重的,而这些未满足的需求有一些是消费者自身知道的,有一些则可能是消费者自身并不知道的.  1.消费细分
 (1)市场细分。市场细 
 市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。这仍然是许多细分做法的起点,但进一步的调查发现,人口不是影响购买力的唯一决定因素. 
 ①人口细分。市场研究常常以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等进行划分,这与有些产品和服务高度相关。.例如,七座汽车的目标消费群体通常是有孩子的家庭,而两开门的汽车则通常卖给单身人士或者年轻夫妇。又如,社会经济地位与新闻 0例如,某些品牌的商品既可以出售给高收入者也可以出售给低收入者,既可以出售给已婚人士也可以出售给单身人士以及各年龄组人群。
 ②地理细分。消费者一般有较为固定的、经常光顾的区域。产品和服务在不同地区对消费者的吸引力也有所差别。因此,地理因素是分析企业经营环境中消费者状况的重要方面。企业可以把市场划分为不同的区域来进行销售。例如,许多商品制造商以电视广告销售区域来划分市场。
 ③应 (数量少,但非常有影响力)、周末穿戴者和偶 
 ④价值细分。这一点存在于大多数市场当中,价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。因此,许多商品和服务有溢价高质量细分、中等价格细分和低价格细分。在市场当中,时尚和质量差异可能超过价格的变化。而在某些市场当中(例如,汽油市场),微小的价格变动并不会引起购买者满意度的变化。
 ⑤心理细分。消费者的性格和生活方式也会影响消费者的购买行为。企业的战略计划应当符合目标消费者群体的心理特征。例如,百事可乐和可i:3可乐的广告策略,表明了这些企业对其主要消费者群体心理特征( )的理解。
 ⑥品牌忠诚度。产品和服务的品牌能在很大程度上影响购买力。大多数消费者愿意购买品牌产品,因为品牌能够提供给消费者对于产品的信心。例如,大多数德国品牌的汽车被认为质量较高,因而人们在选购汽车时会更倾向于选择这些品牌。品牌意识让购物更为有效,因为维护品牌良好质量的责任在于供应商。消费者知道什么品牌适合家庭的品味和预算,并且会在同一品牌家族中尝试新产品。
⑦生活形态细分。最近的趋势是把心理和社会人口特性相结合,以赋予消费者群组一个更加完整的轮廓。这种细分以个体代表整体,这在  
 2.消费动机 
 在确定了消费细分之后,下一步就需要知道消费者的消费动机。例如,商务人士比较偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒适的服务,而一般的(假期和娱乐性)旅行者则更关心旅行的费用。个体经营者对于电脑的需求与公司职员是不同的,他们更在乎电脑的经济实用。
 对消费动机的了解也是企业的一种资产和技能,是帮助企业赢得持续竞争优势的基础,对制定新的战略以及开发新的分销渠道都具有推动作用。在前面我们谈到过商务人士看重的是行程的方便以及 
  3.未满足的需求
 从战略上来讲,了解消费者的未满足需求是非常重要的,因为未满足的需求表明企业拥有进入市场或增加市场份额的机会,同时也表明企业正面临威胁,因为竞争对手同样拥有抢占市场份额的机会。
消费者并不是任何时候都能意识到自己的未满足需求,这是因为他们已经习惯了现有产品的局限性或者未满足需求并不明显。认识 
 二、融资来源
 投融资是企业的重要经营活动。评估融资者状况对于评价企业的经营环 境十分重要。融资者能否提供足够支持,是决定企业战略实施过程中能否顺 利获取所需资源的关键因素。对于融资者状况的考察主要包括抵押条件、支 付记录、贷款条件及贷款额度等。
 三、劳动力市场状况
 能否方便快捷地雇用到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素,这取决于企业所在区域的劳动力市场状况。企业能否在劳动力市场上雇用到 合适的人员主要取决于三个因素:企业信誉、就业形势和专业人员的可获得性。企业的良好信誉 有助 力供求形势直接决定了企业雇用人员的难易程度和雇佣成本。企业某些战略 的执行需要一些专业技术人员,这类人员在该区域劳动力市场的可获得性也是企业评估经营环境时需要重点考虑的因素。
总体来讲,影响战略的外部因素主要分为三大类:宏观环境、行业环境和经营环境。这些因素彼此关联、相互影响,具有复杂性、动态性和不确定 性等特征,决定了企业所面临的主要机会和威胁。 节 国际商业环境和国际化  经营的概念及分析
 在21世纪,对于有些企业来讲,国际扩张和全球化已经成为战略制定和实施的重要考虑方面。国际扩张和全球化为企业提供了开发新市场的机会,以及将部分业务转移到经营更容易或成本更低的国家或地区的机会,而且可以通过增加生产规模和扩大市场来获得规模经济。当然,它们也使国内市场面临外国企业对其经济产生的新的竞争威胁,并且可能导致跨国收购和兼并的发生 
 当企业考虑国际扩张时,管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念,并且评估与企业国际扩张目的地相关的经济及政治风险。一旦确定了 
  一、国际化行为
 (一)国际成长
 国际成长,是指一个企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理,并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益。这些市场中的当地竞争企业不具备这些技能,不生产这些产品或不提供这些服务。
 (二)跨国成长
 当一个企业在许多国家从事经营,但总部仍设在其所在地时,即称为跨国成长。在跨国成长中,企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力,一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动,另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。为此,它们一改以往那种仅 
  (三)全球化成长
 全球化成长,是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品或服务。。企业根据最大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动,它们将研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点来完成,但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本。
 国际化经营的动因实际上很广泛,可以是开发另一国家的资源,或是寻公司战略与风险管理求新的市场,或是通过对海外办事处或业务的战略定位来保护国内市场等。最常见的国际化经营动因包括: 
 (一)寻求资源
 企业往往会寻找不同的方法来降低其在其他国家的生产成本。由于市场在劳动力(例如,最低工资标准和劳动力的流动性)和知识(技术和专业技能)方面的不完善,导致了各国之间的资源成本存在差异。这些市场的不完善性就转化成了企业走向国际化的机会。
 (二)寻求市场
 市场寻求者包括那些维持和保护现有市场、探索和发展新市场的企业。能占领新的市场对实现他们的战略来说十分重要。 。
 (三)寻求效率
 效率寻求者的目的在于,以某种方式对现有资源投资的结构进行合理化调整,从而使投资能通过对分布在不同地理区域的活动进行同一管理而获利。寻求效率的企业有两类:一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家,这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处;另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。
 (四)寻求战略性资产 
 战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。保护型战略性资 
  三、钻石模型分析
 波特在《国家竞争优势》一书中,试图对能够加强国家在行业中的竞争优势的国家特征进行分析。他识别出了国家竞争优势的四个决定因素,并以钻石图来显示(如图2—4所示):
 2—4用于国家竞争优势分析的钻石图 (一)有利因素状况 有利因素包括:  1.物质资源,例如土地、矿产和气候等;
2.人力资源,例如技能、激励、工资和劳资关系等;  3.可用于投资的资金以及如何使用这些资金;
 4.可被有效使用的知识;
 5.基础设施,例如交通、通讯和住房。
 在这些方而处于劣势的网家不得不通过创新来克服这些不足之处。这种创新已经成为竞争优势的基础.例如,经历过高能源成本的国家不得不开发节能产品和流程,而这些正是未来全世界都需要的。
 (二)钻石条件
钻石条件,  
 (三)相关和支持性行业的存在
 在一个行业中的成功往往会有助于企业在相关行业中获得成功。国内供应商比国外供应商更具有优势,因为早期管理和技术人员之间的相似性以及文化方面的相似性,往往有助于进行自由而开放的信息交流。
 (四)企业战略、结构和同业竞争
 企业的目标可能取决于所有者结构。小型 
四、国际贸易生命周期  (一)国际贸易的产生  大多数企业喜欢在国内运营,因为这样管理比较容易。但是,当企业产 2—5所示,如果企业产品在本国的生命周期进入了衰退期,那么企业可以把产品推向X国和Y国 
 (二)国际贸易生命周期
 国际贸易生命周期用于开发长期战略。它假定企业的产品经历过一个周期,在这个周期中,高收入、大量消费的国家起初是出口国,但是后来丧失了出口市场,最终变成从低成本国家进口该产品的进口国。
 从起初作为创始者的高收人国家的角度来看,发展模式如下:
 阶段l:产品在高收入国家中被开发,因为这些国家具有最大的潜在需求,而且制造商能迅速对国内需求作出反应。
 阶段2:创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。
 阶段3 : 
 阶段4:低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。 五、经营环境中的挑战
 在决定如何国际化经营的过程中,管理层必须了解企业未来打算在其中经营的国际经营环境,特别是可能会对企业造成影响的经济、政治及文化因素。一般来讲,进入国际市场的主要挑战是缺少有关终端用户的信息。因此,管理层必须利用二手信息,例如,传闻、有一定依据的猜测和中间媒体的看法等。国际企业的管理者们所面临的其他挑战包括产 
 在国际范围内进行经营活动的企业远比仅限于国内经营的企业复杂,特别是在跨国企业中,正面临着以下挑战:
 1.与子公司之间的交流更加困难,而与国外消费者之间缺少直接紧密的联系往往会导致有关质量和可靠性的轻微投诉升级为大问题。
 2.如果跨国企业是行业中的领头羊,则与小企业相比,行业问题对该跨国企业造成的打击往往会较为严重。行业问题通常包括油价上升、国内市场发展缓慢、行业争端、通货膨胀、高利率和 
3.被投资国的政府会对跨国企业加以限制。跨国企业主要关心投人资本的未来回报率,而被投资国的政府则会比较关心:(1)当地被雇佣的人员数量和所支付的工资标准;(2)跨国企业对当地国民生产总值的贡献;(3)国家所持有的控股比例;(4)税费征收、货币变动;(5)转移定价;(6)环境污染;(7)跨国企业在多大程度上有助于加强国内行业基础等。  4.跨国企业对不同国外企业的活动的协调和控制会导致一些独特的问题。而这些国外企业所在的国家一般具有以下特点:文化和语言多种多样,工业、商业和社 
5.汇率波动、资本转人或转出子公司,以及跨国转移定价。  6.集中控制和分散控制之间的划分,即给予海外子公司(或海外子公司所接受)的独立程度。
 7.跨国企业如何配置用于投资的有限资源,以及如何协调海外公司和国家的各种潜在需要和需求。
 8.跨国企业如何协调海外市场所面临的互相矛盾的压力。这些海外市场的文化、政治形势、语言、地理特征、时区、购买行为模式、购买力和消费者受广告和促销活动影响的程度各不相同。
 9.法律环境的日益复杂对跨国企业造成的影响。基本上,一个政府只能对境内的企业和公民的行为制定有效的法律。在法律上,大多数国家表面上看 
  第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
第一节 战略的内部因素分析
在对企业进行详尽而全面的外部环境分析之后,接下来要做的就是通过内部分析找出什么是企业的核心竞争力。企业通过从事一系列活动提供产品和服务,这些活动形成了提供最终产品和服务的链条,而价值的创造就是源于顾客购买这些产品和服务的链条。为了从事这些活动,企业需要具备条件相应的资源以及运用这些资源的能力。然而要案形成战略价值,企业就必须拥有优于竞争对手的能力。企业使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动从而为顾客创造优越价值,这是企业创造竞争优势,也是企业战略目标的本质。
 一、企业内部资源的构成
 (一)企业资源 
企业资源,是指企业所拥有或控制的有效因素的总合,包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。按照竞争优势的资源管理基础理论,企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
企业的资源主要分为三种:有形资源、无形资源和组织资源。
1.有形资源
有形资源,是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等,是企业的实物资源。财务资源是企业可以用来投资或生产的资金,包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产中。但是,由于会计核算的要求,资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。
2.无形资源
无形资源,是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源,通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。尽管无形资源难以精确量化,但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代,因此,无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
例如,技术资源就是一种重要的无形资源,它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点,使得企业可以据此建立自己的竞争优势。
商誉也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象,它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业,如饮料行业,商誉可以说是最重要的企业资源。
这里需要注意的是,由于会计核算的原因,资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源,甚至可以说,有相当一部分无形资源是由李在企业资产负债表之外的。
3.组织资源
组织资源,是指企业协调、培植各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起,以实现投入向产出的转化。组织资资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定,它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中,是企业实现目标的经营风格或行为方式,决定着企业内个人互动、协作和决策的方式。
企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁,从而获取持久的竞争优势。在战略分析中,企业应当全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点,识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
(二)企业能力
企业能力,是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合,是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
1.研发能力。随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步,研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动,能够加快产品的更新换代,不断提高产品质量,降低产品成本,更好地满足消费者的需求。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。
2.生产管理能力。生产是指将投入(原材料、资本、劳动等)转换为产品或服务并为消费者创造效用的活动。生产活动是企业最基本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面,即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理。
3.营销能力。企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力。企业的营销能力可以分解为以下三种能力:产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。
(1)产品竞争能力。产品竞争能力主要可以从产品的市场定位、收益性、成长性等方面分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标衡量。产品的收益性可以通过边际利润和本量利进行分析。产品的成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。
(2)销售活动能力。销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础资料的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率为主要内容。销售渠道分析则主要分析以下内容:销售渠道结构(如直接销售和间接销售的比例)、中间商评价和销售渠道管理。
(3)市场决策能力。市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结构为依据,领导者对企业市场进行决策的能力。
4.财务能力。企业的财务能力主要涉及两方面:一是筹集资金的能力;二是使用和管理所筹资金的能力。筹集资金能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等衡量;资金使用和管理能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等衡量。
5.组织管理能力。组织管理能力主要可以从以下一些方面进行衡量:(1)职能管理体系的任务分工;(2)岗位责任;(3)集权和分权的情况;(4)组织结构(直线职能、事业部等);(5)管理层次和管理范围的匹配。
(三)企业核心竞争力
若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称之为核心竞争力:
1.它对顾客是否有价值?
2.它与企业的竞争对手相比是否有优势?
3.它是否很难被模仿或复制?
换而言之,也就是看顾客是否对企业的产品或服务质量赋予了额外的价值,而此价值可令企业在市场上脱颖而出。
企业一般都假定顾客会对自己的能力作出合理的定价,然而,一些确有价值的产品或服务并没有得到市场的合理定价的事情时有发生,因而得到顾客的认可是非常重要的。如果一个企业拥有能够提供其竞争优势的战略能力,则其竞争对手必然会模仿。我们知道,不同的企业拥有不同的资源和技术、不同的企业文化以及不同的思维方式,企业的能力是长年积累而成的,企业要想改变自己的原始能力并非易事。容易获取的能力一般不能直接成为企业的回去的竞争优势,例如,网站、软件包、生产制度以及会计专业人才等。
核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业具备多种资源,但是,并不是所有的资源都能形成核心竞争力,相反有的可能会消弱企业的竞争能力。战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
一把来说,能够建立企业核心竞争力的资源主要包括如下五种:
1.建立竞争优势的资源。这时只能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。例如两家提供类似食物的饭店,地理位置成为决定竞争优势的重要资源;而其他(如饭店菜单等)资源则属于正常经营所必需的资源,对于建立竞争优势的贡献比较小。
2.稀缺资源。企业占有的资源越稀缺,越能满足顾客的独特需求,从而越有可能变成企业的核心竞争力。
3.不可模仿的资源。如果企业的某种资源能够很容易地被竞争对手模仿,这种资源所能创造的价值将是有限的,企业难以据此获得持久的竞争优势。不可模仿的资源主要包括独特的实物资源(如旅游景点、矿山等)、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。
4.不可替代的资源。波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量,同样,企业的资源如果能够很容易地被替代,即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源,它们也仍然可以通过获取替代资源而改变企业的竞争地位。
5.持久的资源。资源的缺乏速度越慢,越有利于形成核心竞争力。一把来说,有形资源往往都有自己的损耗周期,而无形资源和组织资源则很难确定资源的贬值速度。一些品牌资源实际上不断地升值;而通信技术和计算机技术迅速的更新换代却对建立在这些技术上的核心竞争力构成了严峻挑战。
总的来说,企业只有运用那些能够建立竞争优势、稀缺的、不可模仿的、不可替代的和持久的资源,才能行车自己的核心竞争力,从而持久地获取有利的竞争地位。企业在战略分析时应当排除那些缺乏独特机制、并非稀有、能够模仿、存在替代品和贬值较快的资源,而将注意力集中在那些能够建立企业核心将争力的资源上。
二、核心竞争力的辨别
企业的核心竞争力就其本质来讲非常的复杂和微妙,一般很少能满足前文所提到的三个关键测试,因而识别企业的核心竞争力并非易事。然而,即便它很难被识别,但还是存在几种识别的方法,包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
 (一)功能和资源分析
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法,这种方法虽然比较有效,但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。另一种识别方法是分析企业的资源,分析实物资源比较容易,例如,企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等,而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。
 (二)过程系统分析
过程涉及企业多种活动从而成为系统。过程和系统有可能仅是企业单一的功能,但是通常都涉及多种功能,因而过程系统本身是比较复杂的,但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心竞争力,因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。
三、评价核心竞争力
 (一)评价的基础与方法
在对企业的核心竞争力进行识别时,我们会发现它们很难满足前文提到的三个关键测试(它对顾客是否有价值,它与企业的竞争对手相比是否有优势,它是否很难被模仿或复制),这也是核心竞争力与SWOT分析中的优势的本质区别所在。在 SWOT分析中,产品或服务的质量优越可以被称为优势,但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越,那么即使这对于顾客而言是有价值的,但这种优势也没有战略价值。因而,只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势( ~n产品或服务的质量超越大多数的竞争对手) , 而且这种能力很难被模仿时,这种优势对于企业来讲才具有战略价值。然而,企业如何才能知道自己的能力是杏强于竞争对于?以下是可以用来比较的几种方法:
 1.企业的自我评价
 一种既快速又经济的办法就是企业自己在内部收集信息,例如,可以进行绩效趋势分析来判断企业经营到底是在改善还是在恶化。另外,企业的内部人员也可以根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。
 2.行业内部比较
 行业专家通常会收集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较,所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类信息可以告诉企业自 ι是否强于竞争对手,但是并没有告诉其导致该结果的原因。 
 3.基准分析
 基准分析是比较企业和竞争对手的业绩,包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是把企业和一流企业相比较,元论它们是否处在同一个行业。另 -一种方法是把企业与行业内的国内外其他企业进行比较,通常跨国企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家,因而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较,因为它们具有共同的经营环境与戚本结构,特别是信息之间具有很强的可比性。
 4.成本驱动力和作业成本法
	企业使用作业成本法以及找出企业的成本驱动力,与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息。然而,找出成本驱动力并非易事,因为作业一般不仅仅是某项具体的活动,而是由一系列活动形成的系统。因而为了简便,我们可以找出对顾客没有什么价值但投入较多,以及对顾客有价值但投入不够的活动。 
 5.竞争对手的信息
 企业有多种收集其竞争对手信息的方式,主要包括:
	(1)与顾客进行沟通。 
	(2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通。 
	(3)对竞争对手进行实地考察。 
	(4)分析竞争对手的产品。 
	(5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品。 
 (6)雇佣竞争对手的员工。
 (二)基准分析概论与实践
	基准分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程,其目的是发现竞争对手的优点和不足,针对其优点,取长补短,根据其不足,选择突破口,从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和经验,冲出竞争者的包围,超越竞争对手。
	1.基准对象
	一般来说,可以衡量业绩的活动都可以成为基准对象。然而,把企业的每一项活动都拿来作为基准对象是不切实际的,企业可以主要关注以下几个领域:(1)占用较多资金的活动 (2)能显著改善与顾客最终影响企业结果的活动。 
	2.基准类型 
 基准对象的不同决定了不同的基准类型,基准类型主要包括以下几种:
	(1)内部基准。即企业内部之间互为基准进行学习与比较。由于企业内部存在着不同地理区域的部门。它们之间有着不同的的历史和文不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系,因此可互为基准进行比较。 
	(2)竞争性基。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、过程以及业务业绩方面的具体信息。用与企业自身的情况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取,因而企业还需要借助第三方的帮助。 
	(3)过程或活动基准。即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面,例如,生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。 
	(4)一般基准。即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。 
	(5)顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。 
	越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析,由于基准对象不是直接的竞争对手,因而更容易获取相关的信息,从而更有利于企业发现不足之处或创新点。 
	3.基准分析练习
	一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为,他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。企业实施基准分析的具体步骤如图 3 -1所示:
	图3 -1 企业实施基准分析的步骤
	管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确,例如,企业考察的是顾客服务质量,那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。而顾客服务包含相当多的活动,例如,订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理、开立信用证以及货品计价等,这些活动之间都是互相独立的,它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。下一步要做的就是建立工作小组,小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返回率,那么这个基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质量控制管理人员。
	接下来要做的就是决定需要进行基准分析的问题,以及哪家企业需要做这样的分析。借助专家顾问、行业公会以及行业杂志的力量,可以让企业的分析朝着正确的方向发展。一旦确认了最优对象,基准分析小组就收集对方的数据进行分析,把本企业的业绩与对方的业绩进行比较,以帮助自己找到可以改进的地方。分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。
	(三)市场竞争总论
	不是所有的行业都具有相同的竞争力,以下是鼓励竞争的主要因素:
	1.存在大量同质的竞争者;
	2.行业增长较慢; 
	3.较高的沉没戚本; 
	4.缺乏产品差异化; 
	5.仅靠大规模取得优势; 
	6.竞争对手时常更换; 
	7.较高的战略性投资; 
	8.较高的退出壁垒。
	与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。一旦找出能为企业带来竞争优势的资产和技术,接下来要做的就是按一定的规模进行改进。只有比目标竞争对手更好,才能称得上是企业的竞争优势。
第二节 企业内部因素的分析方法及附加竞争值	
一、资源分析
	考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计。审计人员需要识别企业目前所拥有的资源,以及这些资源的生产能力、弹性、平衡性以及对内部环境的影响。这些信息的获取有助于回答资源是如何符合企业战略的问题,以及在外部事物中具有何种作用的问题。同时,还可以看出本企业资源的优势、劣势及其独特的能力,从而最终回答企业资源能给企业带来多少价值这一问题。
	对于特定的企业来说,有些资源具有独特的优势,例如,培训公司会聘请优秀的培训师,律师事务所会在全球遍布自己的办事处。
 资源审计可以从以下五个方面来分析,其分别是实物资源、无形资游、、人力资摞、技术资源以及财务资源。
	(一)实物资源
	实物资漉包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源,例如,供应链或供应网络。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益,衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。存货和经营性资本都是资源,但是它们是企业的融资资本,而使用即时存货管理(JIT)和生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。
	(二)无形资源和其他资源
	无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。然而,企业往往会忽视关系性资源,例如,企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系,包括与媒体或政府的关系等,这类资源也是企业的元形资源。 
	(三)人力资源和劳动力市场
 人力资源是提供给企业的生产性服务,一般来说,它包括以下几个方面:
	1.员工人数。企业的员工人数达到了最优水平吗? 
	2.技术基础。取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术 / 上的支持,从而转化为企业的业绩。 
	3.企业文化。企业文化对于一个企业来说是非常重要的,特别是对于个人服务要求较高的企业。 
	4.员工对企业的认知。要了解员工对所属的企业是如何认知的,以及应该如何组织这些认知。 
	5.劳动力结构,为了方便调整劳动力资源,企业会合理地权衡雇佣全职和兼职员工的数量,或者设计较为灵活的雇佣合同。 
	6.劳动力和资本的完美结合。为了达到最有效的资源配置,企业会在劳动力与机器设备的使用上作出权衡。例如,企业会采用机械化生产的方式或者在劳动力成本相对较低的国家开办工厂。 
	7.服务水平。尽管有些服务在没有服务人员参与的情况下也可以自动实现,但是有些服务在关键的时刻还是取决于服务人员的素质。在服务导向型经济中,与顾客的交际能力是让顾客满意的重要因素。 
	8.人力资本和知识行业。知识行业要求知识产权的创新,而这种创新在较大程度上取决于这个国家的教育和文化。
 (四)技术资源
 由于技术资源通常比较复杂,需要较大成本的投入,企业会因此要么取得较大收益,要么遭受巨大损失。成功的技术投入会带来产品和服务的创新,从而提高企业的生产力。在本书第十二章中我们将会讨论技术开发,在这里我们要强调企业管理技术项目特别是IT的能力。
	(五)财务资源
	企业需要通过融资来扩大规模。一般来说,有四种不同的融资方式:内部融资、债务融资、股权融资和资产销售融资(本书第七章将会对各种融资方式以及企业在不同发展阶段如何确立财务战略进行更为详尽的分析)。融资会给企业带来风险,例如,企业的控制权可能会转移到利益相关者手中、在未来需要支付利息以及需要及时充分地披露信息等。对于管理人员来说,最便捷的融资方式是用企业的利润进行再投资。
	此外,我们还需要回答如下两个问题:(1)企业的哪些活动是具有核心竞争力的? (2)企业运用资源的效率如何?
	对于第一个问题,管理人员需要找出企业的竞争优势,包括价格优势、人力资源优势以及营销网络优势等。为了较好地解决第二个问题,管理人员需要更加关注那些有可能破坏企业竞争力的问题。例如,快餐业一般是以食品口昧和送餐的速度取得竞争优势的,如果对周边区域不熟悉就会影响送餐的速度,从而影响竞争力。
二、价值链分析
 (一)将资源转化为价值链
	价值链,是指企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
	企业是一个复杂的系统,出于分析方便的考虑,有必要先将企业与外部环境区分开来,即找出企业的边界。企业的价值链并不是孤立存在的。例如,企业的内部后勤与供应商的外部后勤之间存在着直接的联系。企业的增值活动也依赖于企业的外部供给。例如,某人购买了钻石戒指,虽然该钻石戒指是珠宝商或设计师选择的,但是钻戒原料的质量取决于采矿过程及切割技术,切割过程增加了钻戒最终的价值,这一价值形成过程对于提高顾客的最终满意度非常重要。了解价值体系并使企业组织的价值链与价值体系相吻合有助于企业制定战略规划。
	价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法,它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动,目的是为了进行成本分析以及找出区别所在,一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。价值链概念有助于我们理解价值是如何被创造或被破坏的。价值链的不同驱动因素包含了不同的信息,以下是三种最常见的价值链驱动因素:
	1.市场差异化。即瞄准时机发展差异化市场,例如,规模较小的企业可以发展专业性市场。 
	2.质量保证。即建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统。 
	3.链条组织。设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用,找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
	迈克尔·波特把价值链定义为,顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。价值可以用企业的总收入来衡量,它也是企业销售其产品或服务的价格。如果企业的总收入超过其总成本,则可以说该企业是盈利的。为顾客创造价值是每个企业的战略目标。价值的概念最终还得从消费者的角度来理解,这对于那些与终端消费者距离较远的企业来说更加重要,因为顾客对价值的理解是经常变化的。
	(二)波特的价值链理论
	多数理论认为,企业战略的成功与财富的增加来惊于两个战略:一是降低经营的戚本;二是尽可能地增加收入。披特认为,企业应该按照戚本最小化或者产品差异化的战略来分配资源,这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略。为顾客创造高于成本的价值是每个企业的战略目标,在分析企业竞争能力时应使用的是价值指标而不是成本指标。
	同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。在价值链中一般包含的活动有:原料的获取、产品的设计、生产设备的采购、合作协议的制定以及顾客服务的供给。企业很有必要清楚自己的价值链以及竞争对手、供应商和代理商等的价值链。图 3 -2中所给出的价值链关注的是行业附加值或者同一行业内的某个企业的附加值,井且区分了企业的基本活动与辅助活动对价值的贡献。价值链分析的目的在于找到为企业贡献最多增加值的活动,并且规划相应的战略进行改善。
	企业的经营涉及各种各样的价值活动,虽然这些活动都是在为顾客创造价值,但这些价值活动在实物和技术上都是不同的。价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动。按照披特的逻辑,经营活动不同于经营功能,执行经营功能的是企业部门。例如,生产部门或者财务部门,是正式的企业结构,它们执行经营功能,而经营活动则是具体的工作。单项活动可能涉及多个企业部门的工作,负责企业投入到产出的整个过程,与其他活动一起为提供产品服务,进而给企业带来盈利。 
	(三)价值链中的五种基本活动
	波特的价值链分析区分了五种基本活动和四种辅助活动(如图3-2所示)。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动;辅助活动辅助基本活动,它们包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持。
1.五种基本活动的内容
(1)进货后勤。其是指与提供产品或服务的接收、存储和分配相关联的各种活动。例如,进货、仓储及存货控制等。
(2)生产经营。其是指将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动。例如,机械加工、组装及测试包装等。
(3)发货后勤。其是指产品集中、存储以及配送最终产品的活动。例如,产品库存、搬运、送货等。如果企业提供的是服务,那么外部后勤则更多的涉及引导顾客消费。
(4)市场营销。其是指提供一种买方购买产品的方式、引导买方进行购买的各种活动。例如,营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等。
(5)服务。其是指向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。例如,安装、维修、使用培训、零部件供应、产品生命周期结束后的回收等。
2.四种辅助活动
以上五种基本活动中的任何一种都是企业获取竞争优势的源泉。以下是与基本活动紧密联系的辅助活动,包括四种:
(1)企业的基础设施建设。企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动。例如,计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为支持着整个价值活动。从职能上看,它们相互独立,各自发挥特有的功能;从功能和效率上看,它们之间相互作用。如果没有整体的协调、配合、互动,就很难充分发挥各自特有的功能和效率。管理活动作为一个系统,绝非孤立的行为,如果只强调某种管理的质量或功能,企业的整体效益就无从产生,也根本无法形成整体的竞争优势。
(2)采购。其是指购买各种投入的活动,包括了所有与供货商有关的活动。采购活动不仅仅限于企业的采购部,它涉及整个企业,虽然采购的费用只占企业总费用的一小部分,但是采购的质量对企业经营的影响是巨大的,采购的质量低会增加生产的消耗、或降低产品的销售,从而给企业带来很高的成本。
(3)人力资源管理。其是指企业对员工的管理,它关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利政策等等各种活动。一些企业已认识到,大力投资人力资源管理,并在整个企业中共同协调人力资源管理对企业具有很大的潜在优势。招聘和留住优秀人才已经成为企业的一个重大战略问题。
(4)技术开发。其包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、 产品设计和研究、办公自动化等。关键技术直接与产品或进程相关、例如炼油厂。
每项辅助活动都会涉及基本活动。例如,在采购活动中,每个步骤都涉及基本活动,在进货后勤阶段涉及的很可能是原材料,在生产阶段涉及的是资本设备等。
 (四)价值链中资源的分解与描述
	价值链不仅仅是机器、资金与人力资源的集合。价值链通过组织投入到产出的过程来增加产出的价值。资源本身对于企业是没有价值的,企业只有通过组织这些资源来匹配价值系统,并且价值系统要确保产出的产品或服务让顾客满意,这样才能对企业产生价值。企业有必要分析自己是如何利用这些资源来取得竞争优势的,这一分析包括以下步骤:
	1.识别价值活动
	这个阶段应包括成本与相应增加值的匹配,以及关键活动的识别。这些关键活动加强了产出的生产或交付能力,它们包括供应链和分销链。对于企业来说,识别这些能给企业带来竞争优势的活动至关重要。例如,低价格的产品很可能是惊于低成本的零部件供应或者分销商的让利。 
	2.识别成本或价值驱动因素
	识别成本驱动因素是审查每一项价值活动,找出对成本影响较大活动的过程。而价值驱动因素与成本驱动因素不同,它具有多样性和多变性。了解特定关键活动的价值驱动因素,对于企业把自己与竞争对手相区别是必不可少的。 
	3.识别联系
	企业的价值活动与这些价值活动之间的联系是企业竞争优势的源泉。波特强调活动之间联系的重要性,这是因为核心竞争力很可能会随着时间的推移而被竞争对手削弱。例如,销售部门、生产部门以及采购部门之间的良好沟通可以帮助减少库存(投入品和产成品),购买更昂贵(但更可靠)的设备可能会带来成本的节约和制造环节质量的改进。重要的是这些活动都没有被孤立地处理。活动之间的联系具有以下两个作用:
	(1)活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。例如, JIT方法需要顺利运作的生产、发货后勤与服务活动(例如安装)。 
	(2)企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如,对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。
	外部联系也很重要,例如,企业与它的供应商之间的联系。资源分析的重点在于如何重新安排资源活动和联系,以便为客户创造更大的价值。 J町的制造过程就是一个基本活动与辅助活动之间相联系的实例,它涉及企业外部后勤与市场营销部门之间的合作。
	(五)波特价值链的应用实例
	价值链分析有助于管理层决定如何通过改变活动来降低企业的经营成本或者提高企业可以获得的价值,这种改变将增加企业的利润。在这里,利润被定义为顾客支付的价值减去成本的剩余价值。例如,一个玩具制造商可能会花费大量的费用来购买优质原料(进货后勤),生产玩具(生产经营),树立成功的品牌形象(市场营销),组建自己的车队以便能迅速地向销售网点运送成品玩具(发货后勤)。上述活动使得该玩具制造商能够收取玩具的溢价,从而增加企业的价值。而另一个玩具制造商则可能会通过购买其他国家的供应商更便宜的原材料来降低成本(进货后勤),实施所有玩具制造的机械化和制定每天 24小时营业的生产计划(生产经营),以及直至送货卡车装满才把玩具运送到特定的销售网点(发货后勤)。那么,该玩具制造商只有通过选择过程实现规模经济,才能以比其竞争对手更低的价格出售玩具。
三、超越竞争对手
 差异化意味着企业拥有独特的战略为顾客提供价值。差异化的来源包括提高产品(或服务)的性能、质量、可靠性、信誉以及便利性。以下是实现差异化的主要途径:
	1.产品质量。这是实现产品差异化的关键,涉及产品的性能、特点和功能。 
	2.品牌意识。品牌往往创造感知的差异化。 
	3.客户导向。即在市场中建立一贯的形象,例如,快速、周到的服务都可以是区分企业的因素。 
	4.客户群组。 
	5.产品特色。在现有产品的基础上增添新的功能可以增加产品的差异化程度。 
	6.服务水平。及时和优质的服务能使顾客感觉到不一样。同样,企业也可以有意识地规划战略,给顾客提供水平较低但同时成本也较低的服务,例如自助服务等。 
	7.技术优势。 
	8.分销渠道。在某些情况下,限制了销售渠道可能会导致一种排他的看法,从而产生差异化。 
	9.产品线广度。
	下面我盯针对产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术的发展和产品创新进行更详细的阐述。
	1.产品差异化
	产品差异化,是指企业拥有独特的产品或者使产品多样化的方式,使得自己的产品不同于竞争对手的产品。信息技术有利于产品的设计,例如电脑辅助设计等。信息系统可以提高企业的竞争能力,它能根据顾客的需求向企业提供最新的信息,从而企业可以及时按照顾客的具体要求来调整它们的产品或服务。信息系统还可以用来比较顾客购买不同供应商产品的情况,使得企业不仅仅是按价格来差异化自己的产品。 
	2.市场差异化
	企业可以通过创造巨大的转换成本来实现市场差异化。转换成本,是指买方改变供应来源的产品或服务而产生!的实际或能预知的成本,这很可能是 
	因为买方需要依赖供应商的特定组件、服务或技能。例如,制造企业可能会选择低库存水平的战略,此时供应商可能会选择密切配合制造商,以确保交货速度和获取零部件的信息。供应商会寻求建立不同的价值链部位之间的联系,以及降低提供服务的成本。 
	3.分销渠道
	分销渠道的获取和控制是企业的一项重要资产。例如,企业拥有进入超市货架的便利,就能拥有相对于竞争对手足够的竞争优势。然而,这种便利也是来之不易的,它要求企业能够不断地推出新的产品、支持产品的宣传推广以及拥有高效率的销售队伍。与此相反,如果竞争对手的品牌不能挺进前几名,那么它将很难在超市中拥有属于自己品牌的货架,从而不得不寻找新的渠道将其产品推向市场。然而,企业的分销机制并不是一成不变的,而是像大多数事物一样拥有生命周期。一个企业的分销系统会经历形成、不断发展、达到相对稳定的状态,并最终进入衰退期等诸多阶段。有些企业会创建自己的销售渠道和网点,这些企业往往是刚进入市场不久并且发现自己无法分享市场上现有的销售渠道的企业,或者是现有的销售渠道不能满足其产品需求的企业。 
	4.技术的发展
	企业还可以通过不断地进行技术创新,保持技术上的优势来获取竞争优势,这一点对于高科技企业来说尤为重要。然而我们时常会问,面对日新月异的科技创新,企业能否一直保持技术上的优势?现实中的一些企业总能在竞争中脱颖而出,这是因为它们在研发、生产制造以及新产品的推出上不断地进行创新。另外,企业无形资源的力量也是不容忽视的,由于企业的产品多年来一直是最新的,给企业树立起了技术进步的形象,这种无形的压力会使得其竞争对手一直处于劣势。
	技术进步是企业提高其生产力和效率的核心,较早采用先进的技术能给企业赢得最终的胜利。 
	5.产品创新
	成功的企业是敢于面对不断变化的现状以及不断地审视产品市场政策的企业。它强调积极主动,始终着眼于未来的新市场,创新产品、改良设计、更新工艺、提高产品质量以及生产力,并且能够激励管理人员和工作人员的创新思维与行动,让企业中的每个人都成为有潜力的企业家,确保每个人都敢于创新。创新需要企业文化的渲染,这就要求企业文化能激发个人与团队的创造力并且给予各方面的支持与配合,对于好的想法要给予奖励。如果价值链中的所有为企业提供产品或服务的功能相对于其竞争对手而言均具有创新优势,则有利于企业获得新的客户。企业可以选择生产全新的或更新的产品来实现创新,也可以选择采用新的企业经营思路来实现创新。例如,企业可以建立生产与市场之间的紧密联系,尽量缩短产品到达市场的时间以及进行良好的项目管理。
第三节 SWOT分析	
一、SWOT分析的概念及作用
企业评估(或SWOT分析)是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。这样既可以一目了然,有可以从内外环境的相互联系中作出更深入的分析评价。企业内部环境的优势和劣势是企业独有的信息,而外部环境的机会和威胁则是市场中每个企业所共有的信息。SWOT分析综合分析了企业的内部资源与能力,例如企业的优势和劣势以及对环境的分析,又如行业内竞争所带来的机会和威胁等。SWOT分析的目的在于明确企业在市场中所处的地位。
 一旦进行了SWOT分析,企业就能够确定自己在市场中的地位,从而形成一个有益的平台,有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。企业的优势和劣势是相对于市场的期望及其对手来说的,例如,某企业相对来讲较为擅长或者不擅长什么。对企业的分析必须是公正和客观的,必须瞄准企业使命陈述中提出的目标,因为这样可以大体识别对未来而言重要的优势或劣势。SWOT分析突出了长期不变的公司目标与更为明确或较易实现的短期目标之间的差异。根据内部资源分析和外部环境分析,可能会发现以前所建立的目标可能有些根本无法达到或者当初设置的水平太低,因而可以重新考虑或修改以前的目标。涉及 SWOT分析的因素众多,包括加强或限制公司经营的决策变量。	
二、SWOT的四个要素
如图3-3所示,SWOT分析的四个要素为优势、劣势、机会与威胁。
 (一)优势		
 优势是指能为企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力。其包括管理方面的专业知识、目前的市场地位、企业规模、企业结构、财务资惊、人员配备、形象或声誉等。企业需要不断地寻找匹配其优势的机会,从而帮助企业优化协同效应。
 (二)劣势
	劣势是指限制企业发展且有待改正的消极方面。例如,当前的能力或资源的不足、不良形象或声誉,这些都是企业的劣势。此外还包括缺乏现金流、高额的沉没戚本、大量的客户投诉以及优秀人才的短缺等。	
 (三)机会		
 机会是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机。例如,有利于企业的政府法规的阳台、新的市场的出现、不断改善的经济因素或者竞争对手的破产等。
 (四)威胁
威胁是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。例如,不利于企业的立法出台、人们对环境影响的认识、政治或经济的动荡以及不断变化的社会条件等。	
综合四个要素的分析,把结果同列在一张“十”字形图表中加以对照,即为SWOT分析表。图3-3是一个典型的SWOT分析格式:
优势 (Strengths)
  (Weaknesses)
  ( ) ) 要素	关键性趋势	战略一致性		经济	 预计缓慢增长	不一致		社会和文化	 教育质量的提高以及大众对工作的态度	一致		人口统计	 预计缓慢增长	不一致		 行业环境	强度	具体要素	战略一致性		新进入者的威胁	高	 整个行业的高增长	一致		行业对手	一般	 高增长,不同的细分目标	一致/不一致		供应商议价能力	高	 差异化产品	不一致		替代品	低	 小量的替代品 	一致		 竞争对手	财务表现	市场地位	技术性能	服务质量		W企业	满意	15%	一般	好		X企业	非常满意	27%	一般	下降		Y企业	满意	8%	优越	改善中但仍然较低		Z企业	低于平均水平	14%	下降	好		 能 力	等级——相对于多数竞争对手的优势水平		 有形资源:			 实物资源			 财务资源			 无形资源:			 商标			 商誉			 客户口碑:			 文化:			 价值观			 变动管理			 客户口碑:			 学习:			 过程和系统:			 财务信息			 控制信息			 经营信息			 激励系统:			 企业战略	企业能力	是否存在差距		打入中国市场,实施多元化战略	企业在中国仅经营零售业	存在差距。像食品业等其他业务仅在国内经营		企业战略	企业业绩	是否存在差距		利润以每年10%的速度增长	在过去三年内,例如平均每年增加7%	存在差距		 纵向一体化
 一体化成长战略
 横向一体化 
 市场渗透  内部开发
  成长型战略  密集型成长战略 产品开发  兼并收购 实现战略的可选方式
 市场开发  战略联盟
 相关多元化
  多元化成长战略 
 公司战略  非相关多元化 
  (总体战略)  
  稳定型战略
  收缩型战略
 企业战略 成本领先战略
 业务层战略  一般战略  差异化战略
 (竞争战略)  集中化战略
 生产战略
  财务战略 
 职能战略  营销战略 
  研究开发战略
  人力资源开发战略等  
图4-1 各种战略方案的总结
一、总体战略的选择
企业总以战略是指为实现企业总体目标,对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。对大多数企业来说,企业选择增长发展,因为它们都假定未来会不断扩大规模、不断地增长。经济增长是大多数企业隐含的假定和预期。不仅企业所有者和高级管理层希望企业增长,其他的利益相关者包括雇员、供应商以及融资者也都希望企业不断增长。作为企业主要的利益相关者,他们自己的未来依赖于该企业的发展。然而,在某些情况下,企业并不希望增长,如下型企业老板更希望保持对企业的严格控制,而不愿意雇佣大量的员工。企业总体战略主要考虑的问题是企业业务应当扩张、收缩还是维持不变。相应地,企业总体战略可以划分为三种类型:成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
(一)成长型战略
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。成长型战略是最普遍采用的企业战略。成长型战略主要包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,以扩大经营规模,实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
(1)纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。从理论上分析,企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。不过,纵向一体化也会增加企业的内部管理成本,企业规模并不是越大越好。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。前向一体化战略的主要适用条件包括:
①企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
②企业所在产业的增长潜力较大;
③企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等;
④销售环节的利润率较高。
后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其的控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多。后向一体化战略的主要适用条件包括:
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
②供应商数量较少而需求方竞争者众多;
③企业所在产业的增长潜力较大;④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;供应环节的利润率较高;企业产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。
企业采用纵向一体化战略的主要风险包括:
①不熟悉新业务领域所带来的风险;②纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,加大了企业在该产业的退出成本。
(2)横向一体化战略。横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
横向一体化战略主要可以通过以下几种途径实现:①购买,即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业;②合并,即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业;③联合,即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。
在下列情形,比较适宜采用横向一体化战略:①企业所在产业竞争较为激烈;②企业所在产业的规模经济较为显著;③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;④企业所在产业的增长潜力较大;⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
2.密集型战略
密集型战略,也称为加强型成长战略,是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型成长战略主要包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略(见图4-2)。
 		产品				现有的	新的		市场	现有的	市场渗透	产品开发			新的	市场开发	多元化		 		竞优势的基础				低成本	差异化		竞争范围	整体产业	成本领先	差异化			细分市场	集中成本领先	集中差异化		 	优点	缺点		竞争力	成本领先战略	差异化战略	成本领先战略	差异化战略		新进入者	规模经济地加了进入壁垒	品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒				替代品	与成本效益较差的竞争对手相比,企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱	消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器				消费者	消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格	消费者在市场中找不到相应的替代品;品牌忠诚度能降低对价格的敏感度		消费者可能不再需要差异化因素;消费者迟早会变得对价格敏感		供应商	用弹性来应对成本的增长	 高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损	投入成本的增加可降低价格优势			同业竞争	当竟争对手从价格竟争败出时,企业仍可保持盈利状态	独一元一的特色可降低直接竞争	技术进步要求企业投人资金或使竞争对手降低生产成本;竞争对手会通过模仿来学习;对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题	模仿会缩小差异		  
图 4-4战略评判的成功标准框架
	一、战略适宣性的分析 
 (一)评估战略适宜性的考虑因素
	适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致,以及战略是否对
	周围相关的事件及趋势作出适当反应。战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开:
	1.维持市场份额,即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。例如,当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时,这一战略可能是比较适用的。 
	2.市场扩张,即企业在所处的某一市场中增加市场份额。例如,当企业有多余的生产能力或分销能力时,希望增加现有客户的购买量,这一战略可能是比较适用的。 
	3.市场紧缩,即企业在所处的某一市场中减少市场份额。例如,当企业没有资金投入大型的投资改善计划以保持市场份额,或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时,这一战略可能是比较适用的。适宜性评估是用于战略筛选的有效方法,对可选战略进行以下提问:
	1.该战略是否充分利用了企业的优点。例如,为技术娴熟的工匠提供了工作或充分利用了环境优势?以及是否帮助组织在市场中建立新的增长领域? 
	2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题?例如,是否提高了企业的竞争地位、解决了企业的资金流动性问题或减轻了企业对特定供应商的依赖? 
	3.所选择的战略是否与企业的目标一致?例如,是否达到了利润目标
	和增长期望值,或是否保持了业主的控制权?
	(二)生命周期分析
	生命周期分析基于这样一个理念:一方面,产品或业务单元的生命周期的各个阶段之间存在可预测的关系,另一方面,战略的各个要素之间存在可预测的关系。在本书的第七章会有更详尽的讨论。
	(三)资源和能力考虑
	为了实现竞争优势,企业需要采用一个基于组织现有资源和能力的战略,并且需要制定战略来发展其他资源和能力。对任何新战略进行评估时,应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资掘。如果备选战略需要现有战略资源以外的战略资源,并且需要大量地提高企业现有的能力,则该战略有可能不适用于该企业。
	(四)企业概况分析
	该方法将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。这些参数包括市场地位、财务实务、质量、产量、生产能力、经营效率、营销支出、议价能力以及后勤等。
	二、战略筛选 
	在评估战略的适宜性后,可进行战略筛选。一般来说,三种可行的战略筛选方法包括:
	1.情景分析法,这种方法将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起,这种方法特别适用于存在高度不确定性的情况。 
	2.评级和评分法,这种方法按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级。 
	3.决策树法,这种方法也是按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序作出几项决策且决策过程变得很复杂时,这个方法特别有效。使用决策树,可将复杂的问题分解成一系列简单的问题,同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。这个方法通过淘汰其他战略来对各种战略进行分级。闽、汰过程中应识别几个关键要素和未来将采用的发展方向。例如,增长、投资和多元化。编制决策树的方法如下:
	(1)画出决策树,显示所有选择、结果及其价值,以及相关的概率。 
	(2)计算决策点的期望值,向前推进制订出最佳行动方案。
	每棵决策树从决策点开始,这些决策点具有决簸者正在考虑的备选决策 6应当为每个备选决策或方案画一根线或一根树枝。如果某个选择的结果是确定的,那么与该备选决策相应的树枝就是确定的。相反地,如果某个选择的结果是不确定的,那么必须画出各种可能的结果。
	在决策树中要应用特别的符号来确定决策点和不确定的结果点。经常用的符号有兰角形、圆形和正方形。
	三、战略的可行性分析
	(一)评估可行性的考虑因素战略的可行性评估涉及评估战略是否能得以成功实施。对战略的可行性进行评估时,必须考虑以下因素:(1)该战略是否能得到足够的资金支持; 
	(2)企业的绩效是否能达到必需的水平,例如,质量或服务是否达到必需的水平; (3)是否能达到必需的市场地位,并且是否具有必要的营销技巧; 
	(4)企业是否能处理来自竞争对手的挑战 (5)企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力 (6)是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术); (7)是否能获得必要的原料和服务; (8)企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务; (9)是否有足够的时间来实施该战略。
	有些战略并不能利用企业的现有能力、人员技能和专业技术。此时,企业需要获得新能力。那么,这些战略的可行性就存在疑问。主要原因如下:
	1.通过内生增长来获得专业技术和经验比较费时。 
	2.如果为了快速进入一个新的产品市场领域而必须收购另一家企业,那么收购政策的坏处可能会大于好处。 
	3.必须有时间让新的企业模式和沟通模式得以发展、自由运行,让个
	人能力及关系变得成熟。(二)评估战略可行性的方法评估战略可行性有三种方法:资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析。
	1.资金流量分析
	资金流量分析目的是为了确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。例如,对备选战略的评估可能会经历下列流程(1)评估必需的资金投资; (2)预测可赚得的累计利润 (3)估计必须增加的营运资本; (4)估计纳税义务和预期的股息支付。关于不同类型的融资内容,请参考第七章。 
	2.盈亏平衡分析
	盈亏平衡分析是一种简单且广泛使用的方法,官有助于研究可行性评估的一些关键方面。盈亏平衡可以被定义为:新战略的总成本和总收入相等的那个点。盈亏平衡分析的盈亏平衡点,即固定成本和变动成本之和等于总的销售收入。知道某些产品的盈亏平衡点后,即可对净利润进行预测,而净利润是从各种以数量或金额表示的销售量计算得出的。它经常被用于评估某战略是否能达到目标回报率,如利润。它也对各阶段的风险进行评估,特别是住不同的备选战略需要截然不同的戚本结构的情况下。盈亏平衡分析可针对几个方面的问题:(1)是否达到了生存所必需的市场渗透水平 (2)是否会允许竞争对手进入市场分割利润 (3)实际上是否可达到假设的成本和质量; (4)是否获得资金,为工厂运行提供必需的产量和熟练劳动力。但是,由于以下假设,使得这种方法在实务中比较受争议:
	(1)成本能容易地被分为固定成本和变动成本; 
	(2)固定成本保持不变; 
	(3)在分析中所用的数量范围内,变动成本和收入的关系是线性的; 
	(4)在一定的限制条件下,变动成本随着销售收入成比例变动; 
	(5)能够预测变动价格下的销售数量;
	尽管存在这些问题,盈亏平衡分析法仍然具有简单且容易理解的优点。只要谨慎使用,它就是战略选择分析中的一个有用工具。 
	3.资惊配置分析
	前两种方法集中于评估财务方面的可行性。对企业特定战略相关的资源实力进行更广泛的评估通常也颇具价值。可以通过资源配置分析来实现这一点,这是一种对备选战略进行比较的方法。
	资源配置分析是一种在资源方面对战略进行评分的方法。企业应当列出未来将选用的战略的资源需求,并注明每个战略的重点。然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析。通过重点分析价值活动使资源配置分析与竞争战略紧密联系在一起。这些价值活动是成本优势或价值创造过程的最坚实的基础,从而可将资源配置分析作为股东价值分析的一部分。资源配置分析可能存在风险,因为它可能促使企业选择一个最合适企业现有资源配置的战略,而忽视了未来。资源配置分析的真正作用应该是对战略的内涵进行评估,以确定必须对组织资源进行哪些改变。 
 四、战略的可接受性分析
	(一)评估可接受性的考虑因素
	在进行战略的适宜性和可行性评估后,应该进行可接受性评估。可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估,特别是那些拥有重大权利且愿意行使权利的股东。它涉及评估人们的期望值和战略的预期绩效。这包括对投资回报率(股东可能得到的好处)和风险(不能达到目标的风险以及相关后果)进行考虑。
	“谁可接受该战略所产生的结果?”这一问题要求企业在进行分析时必须考虑周全。回答以下问题有助于确定战略可能产生的结果(1)企业会获得怎样的利润?相应地,对公众企业应当进行成本和效益评估。对战略进行评估时应考虑该战略在多大程度上有助于实现主要目标,如投资回报率、增长率、每股收益和现金流量?这些财务指标主要用于衡量股东的满意度。 
	(2)财务风险(例如流动性)将如何变化? (3)该战略会对资本结构(资产负债比率或股份所有权)产生哪些影响? (4)部门、小组或员工的职责、是否会发生重大改变? (5)企业与外部的利益相关者(例如供应商、政府、团体和客户)之间的关系是否会改变?客户可能会反对某个战略,因为它意味着减少服务,但另一方面,可能他们也别无选择。其他有影响的利益相关者包括银行和政府。根据与垄断及兼并相关的法规,政府可能会禁止涉及收购的战略。同样地,战略对环境的影响可能导致利益相关者不同意该战略。例如,国家及地区政府不赞同在郊区建超市。 (6)企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果,例如严重的噪音或污染?
	在对利益相关者的分析中,会发现需要进一步考虑以下因素:一是财务方面因素,对战略在多大程度上有助于实现增加股东财富的主要目标进行评价,可采用投资回报率、利润、增长率、每股收益和现金流量等指标;二是客户可能会反对某个战略,因为它意味着减少服务,但另一方面,可能他们也别无选择;三是银行是否对现金资源、债务水平等感兴趣;四是根据与反垄断及兼并相关的法规,政府可能会禁止涉及收购的战略。同样地,战略对环境的影响可能导致利益相关者不同意该战略;最后,该分析还包括对道德、及企业的社会责任加以考虑。
	可接受性分析中还有一个重要问题一一风险。不同的利益相关者对风险持不同态度。一个战略,无论是出于什么原因,一旦风险收益率改变,它就可能不会被利益相关者所接受。
	(二)测试战略的可接受性
	有好几种方法可用于测试选定战略的可接受性。它们包含了目标和行动计划应当达到的各种标准。可将这些标准作为要素排列在短阵的一个轴上,而该矩阵的另一个轴排列着各种备选战略。然后针对每项标准对各战略进行评分。最后可根据每个战略的得分来选出最佳战略。
	选定的战略应当符合以下方面:
	1.环境因素。即环境分析中所确定的环境因素。选定的战略应该能解决主要威胁和利用重大机会,无论是现在的还是将来的。毕竟,战略的主要作用之一是将企业与环境融合在一起。只有通过利用机会避免或克服威胁,企业才有可能与环境融合在一起。 
	2.内部能力和特征。这是指应该将谁的能力和技能包含在战略中,以便对其进行强调;应该提及谁的缺点以便在恰当的时间内对其进行纠正。另一个内部特征是指管理能力,即现有的或未来的管理层必须能够实施该战略。 
	3.可用资源。该战略必须适用于企业现在和未来可获得的实物设施和财务资源。未来的资源必须是企业的能力范围以内可获得的资源,并且必须对其进行详细的了解。为说明新战略对企业产生的财务影响而编制的预计财务报表,可用来说明企业生产是否有能力获得必要的资掘。 
	4.风险偏好。这涉及确保选定的战略完全适用于管理层和所有者的风险收益偏好。喜欢冒险的人会倾向于选择包含高风险但可能带来高回报的战略。他们往往会强调企业的优点和环境所产生的机会,充满信心和雄心地进行经营,并且处理好所面临的挑战;通常他们喜欢创新胜过模仿。而逃避风险的人喜欢防御性较强、比较保守的战略。他们试图维持现有的能力,而不想进行需要新能力和技术的项目,遇到不确定情况会畏缩不前,而且往往成为市场中的追随者而非领先者。
	(三)特定战略所产生的投资回报
	衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估,对影响投资决策的战略性问题进行量化并不容易甚至不可能。通常需要使用以下四种财务技术方法:投入资本回报率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流折现分析法。
	1.投入资本回报率法
	投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需要投入的资本。预期营业利润是指评估战略实施一段时间之后的营业利润,通常是税前利润。预计营业利润除以项目中投入的资本,后者通常是年内投入资本的平均值。对正在进行的商业投资,企业通常会有一个资本回报率的门槛,如果达不到这种投资回报率,就可能需要认真讨论是否放弃这项战略。这个门槛的设定通常和企业的资本成本有关。如果资本是廉价的,就会设定一个较低的门槛。 
	2.现金净流量法
	现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周期性投资。这种现金流量计算方法的重要性在于企业破产能够承受的负现金流量能力。它完全可能在未来带来巨额的利润,因此资本报酬率看上去不错。但是,可能短期内有大额的负的现金流量,意味着企业将会破产,企业在等待未来利润时可能无法支付当前的负债。还有一种近似现金净流量的计算方法是将新战略产生的税前利润的总额加上折旧,减去在新战略中投入的资本。 
	3.投资回收期法
	当项目在最初几年需要大量的资本投资时,通常使用投资回收期法。由于企业从冒险中获得利润,在经营中产生的净现金流首先作为收回初始投资,之后才作为利润。投资回收期就是收回初始技资所用的时间,通常以年来计算。回收的现金流量不能折现,只是在他们发生的年度里进行简单的平均加减。一般来说,汽车行业的投资回收期通常为 3 -5年。这是因为这一行业中资本投入巨大且行业竞争激烈,使得毛利率很低。在消费品行业,投资回收期可能比较短,不是因为这个市场竞争性较弱,而是由于这一行业中某些项目的毛利率较高。 
	4.未来现金流折现分析法 (DCF)
	折现现金流是在重新评估了现金流量的每个单独因素之后,根据未来战略中的预计现金流量和组织的资本成本计算出其资本的净现值。 DCF现在广泛应用T战略选择的评估中。从本质上讲, DCF和投资回收期法不同,前者认为五年后的现金没有目前现金的价值高。这种方法从一开始就评估了项目未来年度的现金净流量,这一点和回收期法相同。这些现金净流量是税后的。在计算时使用组织的资本戚本(即回报率或利率)作为折现因子来将每年的现金净流量折成现值。在资本投入的最初几年现金净流量可能是负的,随后由于销售收入的增加而变为正的。净现值等于未来所有折现现金流在今天的价值之和。采用一些通行的计算机程序就可以使计算过程变得更为简易。
	折现现金流量分析法是最广泛使用的投资评估方法,而且实质上是投资回报评估的一种延伸。对净现金流进行评估时,产生现金流的时间越早,折现值越会递增,从而反映了越早产生的现金流越具有价值。
	以上的成本和效益分析尝试对备选战略的所有成本及效益(包括无形资产)进行货币价值分析。成本和效益分析的难点之一是确定分析的范围。尽管戚本和效益分析有一定的困难,但是在了解它的局限性之后,仍不失为一个很有用的方法。它的主要好处是使人们非常清楚地知道各种影响战略选择的可能因素。
	(四)成本和效益分析的局限性
	戚本和效益分析经常被用于在公用行业中进行战略评估,在这些公用行业中,一个项目的多项成本及效益往往是无法确定的。这是因为市场力量理论未必能够确定社会成本及效益。
	成本和效益分析确定了项目情况及其总目标,并对戚本及效益进行了详细的分析。有时对社会成本进行估值会有困难。例如,建一条新的公路可以减少市民大众花在交通上的时间和金钱,但同时也会导致当地居民要忍受过高的噪音。分析时应将这些效益与成本进行比较 J并用折现现金流量分析法对项目进行评估,例如净现值法或成本效益比率法。
	五、行动计划
	一旦选定战略,管理层就可草拟行动计划。选定的行动计划应当与已明确理解的目标相联系,特别是那些与利润表现有关的目标。如果未能将行动计划与被广泛接受和理解的目标相联系,则难以对业绩进行监控。
	行动计划除了要与目标相关联外,还应当将竞争对手的反击降到最低。这里应当考虑两个问题。首先,战略应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗。当竞争对手的某个优点未受到直接攻击时,它采取应对措施时可能会信心不足。要成功地挑战竞争对手的优势就需要投入大量资金,因此企业一般不会采取这一行为。如果企业只投入很少资金就向竞争对手进行挑战,则它失败的可能性极高,但是如果竞争对手在这方面比较弱,则挑战可能会获得成功。其次,攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法,但它产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的。例如,汽车制造商的主要弱点是不能生产"独一无二"的汽车。全世界范围内,有许多企业尝试充分利用竞争对手的弱点,但是只有少数企业获得了成功。
 第五节 风险评估员管理的概念
	本节只在战略决策过程中,为风险评估及管理的概念作简单介绍。而在本书第八章至第十一章"风险管理会对风险及风险管理有更详细的讨论和分析。
一、风险的概念与来源
	战略,顾名思义,它指对未来的长远谋划。未来是难以预测的,而且事情总有可能并非如人们所预期的发展。我们可以区分风险和不确定性,但是这两个词经常可以互相替换。
	(一)风险和不确定性的定义
	1.风险
	在金融理论中,风险指“投资回报的不确定性,可表示为标准偏差或贝塔系数”。尽管贝塔系数可用于构建投资组合和计算资本成本,但是它对于理解风险也存在局限性。这是因为:(1)它是根据整个行业的股价在时间上的波动性来计算的,并没有考虑行业内每家企业不同的风险特征; (2)它依赖于过去的数据。没有包含行业面临的新挑战; (3)许多风险(例如自然灾害、政策突变)只是偶然发生,但可能会产生巨大风险;,( 4)它不会解释是什么导致了波动 (5)它不会对管理层可采取什么措施来限制、控制或降低这些风险提供任何指导; (6)它不会说明波动所产生的后果有多么严重。
	要在企业范围内对风险进行评估和管理,管理层必须对风险进行考察。风险评估适用于不清楚会出现什么结果、但是可估计其发生概率的情况。这也是保险企业制定保险政策时所依据的基本原理。就风险管理而言,风险可被定义为一件事发生的概率和相关后果的组合,即,风险=慨率×影响。 
	2.不确定性
	在实践中,风险与不确定性之间的区别是模糊的。保险企业所承受的巨大损失表明保险业所采用的风险评估结果会受到洪水、自然灾害或火灾等意外事件的影响。尽管采用了风险这个词,实际上许多经营战略是在不确定的情况下产生的。只采取可精确确定成功和失败概率的战略的管理层可能不会推出新产品、进入新市场或研究新技术。
	当指定结果的概念不可预测时,会出现不确定性。有时可通过客观概率将其转化成风险。概率可分为客观性和主观性两种。客观概率是根据过去的发生概率方面的统计数据来确定某个结果在未来的发生概率。主观概率是根据专家或管理层的最佳猜测来估计某个因素的波动性。
	(二)风险的类型
	风险可能有各种来源,而且并不总是能被正确地估计。以下是一些例子:
 1.自然风险。例如地震、火灾、洪水和机器故障。 
	2.经济风险。该战略所依据的与经济环境有关的假设可能是错误的。 
	3.财务风险。如果一个战略符合以下条件,则它可能会被视为是有风险的:(1)它会导致企业增加负债,从而提高资产负债比率; (2)经营产生的现金流不稳定 (3)需要投入大量资本,且未来投资回报不确定。对各种备选战略的财务风险特征进行分析应该使人们更容易地选择适当的战略组合,并有助于重点关注过高或过低的综合风险。企业通常会拒绝投资具有高产品风险和高财务风险的项目,只有风险承受能力高的企业会投资这种项目。可通过对企业的资金来源进行分析来评估财务风险。发行股票被认为是风险最低的筹资方法;借债则意味着风险较高。因此,当企业决定通过借债筹资来开发和推出全新的产品时,可能意味着较高的综合风险。 
	4.经营风险。这包括各种因素,例如,由于引进新技术而导致进入壁垒变低、客户和供应商的议价能力发生改变、出现新的竞争对手、企业的内部因素(例如文化和技术体系)或者管理层对核心竞争力的误解。 
	5.货币风险。不同货币之间汇率的变化会给国际投资或交易的价值带来风险。 
	6.政治风险。包括可能对企业造成影响的国有化、制裁、内战和政策方面的不稳定。、 
	7.关系风险。包括各种因素,例如:(l)延误存货供应是否会导致在合同关系上的损失; (2)外包被公认为是一种保持企业发展的方法,但是要保持长期的合作关系可能会产生问题 (3)在争端上风险及索赔的力度可能会升级 (4)企业缺乏偿付能力。许多成功的企业由于贸易伙伴无偿付能力而走向失败。
	因此在进行战略决策时,管理层应对风险加以考虑。企业可能会要求所有投资必须达到一个最低的回报率。提出这个最低预期回报率可用于弥补其他风险。随着风险进一步增加,企业对未来进行展望时,它可能对所有新进行的投资项目设置一个条件,即它们在一定的时间内必须收回投资成本。投资回收期的长短取决于资本投资及行业的特征,例如,大型投资项目往往需要较长的投资回收期。企业可以决定用于投资的资金来源必须符合严格的条件,例如,只能将利润用于投资。
 二、风险的评估及管理
	(一)风险评估
	一些战略可能会比其他战略更具风险性。在评估备选战略时会遇到的一个问题是所用的资料是否可靠。由于所采用的数据是按照对未来的估计而得出的,数据的最终准确性可能就存在很大的不确定性。企业计划人员经常采用各种运筹学方法来衡量存在的不确定性水平。这些方法包括最简单的经验法则,将可能的最坏结果到可能的最好结果用数值表示出来,并在这两极之间设置最佳估计数。也可以用概率论来衡量预测结果发生的概率。企业通过这些方法对指定数据进行评价,然后通知决策者相应的结果。例如,实现最佳估计数的概率是 50%,而最坏结果发生的概率是 25%,最好结果发生的概率是25%。该风险评估有助于管理人员决定从风险特征各不相同的战略中挑选哪一种战略。
	可用统计数据对风险进行量化。在决策树中可显示各种可能发生的结果。根据每个结果发生的概率,为其设置预期值。用于评估与决策相关的风险的方法之一是计算预期的利润值的标准偏差。标准偏差越高,则可能发生的结果的波动性越大,因此风险也就越高。
	上面已探讨的评估方法假设管理层能自由选择企业的目标并且能自主地实现这些目标。有时,利益相关者的权力大到足以对管理者选择战略产生影响。与利益相关者有关的风险有两种:一是备选战略可能会违反不同利益相关者的利益;二是利益相关者可能会采取某种方式来减少某种战略的吸引力。
	(二)风险管理
	风险管理是指对风险进行识别和评估,针对风险制定、实施相应战略,并对该战略进行监控的过程。管理风险时,管理层需要评估企业所面临的风险,采取措施来降低最严重的风险,并确保余下的风险处于企业所能承受的范围内。企业采取的对策必须随风险变化而变化。风险管理是一个持续的过程,它要求对风险进行持续识别、评估、处理、监控和复核。尽管将风险管 理看成线性过程最为方便,但它实际上是一个圆形过程,在此过程中,管理者会应用监控及复核所产生的反馈结果来改进风险的识别、评估和处理过程。
	风险管理战略涉及针对识别的每一类风险选择和实施适当的风险管理,并对其进行监控和复核。可用的风险战略包括:①风险消除;②风险降低;③风险转移;④风险保留。
	有效的风险管理能帮助企业将经营风险降低到可接受的水平,并且使管理层对未来可能存在的机遇作出明智的决策。这方面会在第九章作更详尽的分析,以下我们只作简单的介绍。
	经营中不可避免地存在风险,企业必须采取战略将风险降低至可接受的水平。在管理风险时,必须努力降低未来发生失败的概率和后果。同时,尽可能保留好的结果。风险管理战略的重点是组织采取了哪些风险管理政策。这些风险管理政策规定了企业应对风险的方式以及可以承担的风险范围,以及企业所必须满足的法规要求,例如健康及安全方面的法规要求。
	为了正确实施风险管理战略,必须存在有效的、涵盖企业各级人员的风险管理制度、风险报告和沟通制度:
	l.董事会。董事会决定企业的总体经营方法,并且有权要求各级人员实施和遵守政策。
	2.业务单元经理。他们负责评估业务单元未来所面临的风险,还必须确保风险管理政策得以实施。
	3.员工个人。他们可能需要了解某个风险或负责管理某个风险。 
	风险管理战略必须是一个自上而下的过程,以确保它在整个企业范围内得以实施。应当尽可能将风险管理与企业的文化及制度结合起来,从而确保它为企业经营和融资活动的一个组成部分。高层管理人员必须将风险管理战略变成战术和经营方面的目标,将责任分配给管理人员及员工,并授权他们来处理与风险有关的问题。
第六节 企业与企业的战略开发
在评估了战略的适宜性、可接受性和可行性之后,剩下要做的是决定选择并实施某个战略。很多企业的管理层对战略缺乏信心。实际上,有些企业尽管进行了大量的分析,但并未作出选择某个战略的决策。有几种方法可以克服这个问题,如下文所列:战略规划和正式评估、作出决策、学习与经验、主要的利益相关者。
(一)战略规划和正式评估
战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策等方法。和正式评估。仍然有些顾问建议成立企业规划部门,并提出了一些工具和技巧。许多高级经理希望制定一个正式的、能客观选择最佳战略的流程。通常,企业必须设置量化的目标,并根据标准对备选战略进行正式的评估。但是,根据定义,该类方法很可能会将许多重要事项排除在考虑、范围之外,或者会导致不切实际的决策。
	(二)作出决策
	经常有些企业在战略方面没有选择或认为他们在战略方面没有选择。选择战略时,须将相关信息提供给上级做决策。而那些负责评估的管理人员可能没有权力作出批准采用某战略的决定。同样的,那些必须决定采用哪种战略的高级经理可能并未参与备选战略的评估。这是一个很重要的事实,它会.对评估结果被提交给高级经理的方式产生重大影响。特别要注意的是,高级经理不太可能有时间弄清楚评估中所涉及的所有细节。他们更可能会运用自己对现有情况的判断,确定各种战略将如何适合企业的总目标。因此,这种评估过程可能会导致高级经理之间产生较激烈的辩论,当高级经理们在战略选择上运用自己的判断时会出现这种情况。在大型的多元化企业中,分部、子企业或各部门可能会进行不同的评估。例如,控股企业的董事会可能会采用产品组合分析来对业务进行评估,均衡的产品组合可能至少应与某业务的特定业务标准具有一样重要的地位。同时,不同业务的管理层会对他们的备选战略进行评估,说服控股企业的董事会他们需要更多资源来实施新战略。 
	(三)学习和经验
	一直以来,人们将战略看作企业对环境所采取的反应措施。但是,面对相同的环境,不同企业会作出不同反应;这些差异往往是由管理层决策对战略产生的影响而导致的。但是,不能认为管理层的作用仅仅是运用分析的方法或工具。管理层的作用还包括运用其多年所积累的管理经验,这些经验通常是在同一个企业或行业内获得的。通常管理层工作并不是与外界隔离的,他们会与外界进行互动。这些经验不仅来自于个人经验,也来自于组织多年累积的经验。
	逻辑增量模式指出,战略选择来自于对企业的利润率进行小规模的实验。随着企业学会进行新的活动,新的机遇会出现,而且组织会获得经验。例如,国际性的企业会根据在海外发现的机会提附一项战略,而那些进行多元化的企业会对不同的机遇和情况进行研究。高级经理必须从眼前的机遇中选择出适当的战略,而不是仅仅根据一次战略审计就认为某战略是适用的。
	在战略管理中,有时会在学习和经验之间作出区分。学习是指新的行为模式和行为的改变,而经验会产生进步和效率。当然,学习与经验对于发展长期竞争力来说都是非常重要的。
 (四)主要的利益相关者
	如果将企业视为是一个政治实体,那么势力强大的内部和外部利益集团就会对企业的决策产生影响。一个特别强大的利益相关者,或一股特别强的市场压力会迫使企业选择某一特定方向。主要的利益相关者可能会密切关注企业在支出方面的战略方向,甚至会对组织施加影响,要求企业采用来自外部的战略。在这种情况下,企业的目标应该是创造一个战略空间,确保可以从企业整体的利益而不是利益相关者的利益出发制定决策。
第 五章 战略实施 组织结构  一、组织结构与战略的关系
组织结构,是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标,因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念,包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中,构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始,阐述待实施的关键任务,接着按照组织结构划分这些任务。 组织设计,是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。 
 信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。审视过程需要考虑诸多因素,例如,基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性等。在这一部分,我们要学习一个重要的基本内容就是: 
 主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的,正是这些关键业务才令企业的战略成功。这其中有两个关键问题:一是要保持企业持续的竞争优势,哪些职能是必须妥善执行的;二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配,需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职 
 以下部分将对组织结构的类型(包括一些新的组织形式)进行介绍;分析战略和结构之间的关系、讨论组织设计的战略重要性以及所需的集权或 
 二、组织结构的主要影响因素
 简单地说,企业应当选择并采用这样一种结构:能以最简单的方式执行经营任务,同时不会产生不必要的问题和复杂情况。企业的目标或使命应当是选择组织结构类型的主要 点。这样,由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定,因此战略是最为基本的要素。最佳结果就是战略与组织结构有效匹配。两者之间的契合度也是要讨论的一个内容,所谓契合度也就是战略与组织结构相一致的紧密程度。
 (一)企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素
 1.企业的战略是需要考虑的 
 2.企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通,就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多样性,因为跨国企业和小企业的需求会有所不同。
 稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构;而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。
 3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言,批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。
 规模 也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时,从上到下的控制就会变得非常困难,因此就要求企业采用分权式的组织结构。
4.考虑企业的人员和文化。举例而言,技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上,企业倾 
 鉴于上述各种不同的影响因素,很难有一套简单的规则来确定组织结构和体系。组织结构只是一个骨架,有了这个骨架策略的血肉才能有所依附;然而,虽然组织结构自身并不能确保策略的成功,但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。
 (二)组织结构的三个主要组成部分
 组织结构图显示了企业所有不同部分之间的关系。在一个较为详细的层级,组织结构图显示了不同级别的员工之间的关系,即企业内部的报告路线。组织结构类型是执行策略的特殊工具。
 1.复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别 程度。一个企业越复杂,其沟通、协调和控制的难度就越大。
 2.规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。
 3.集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。
 组织通常从小型、单一的经营主体发展成为 
 三、组织结构的类型
 组织结构的七个主要类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业的组织结构。
 (一)创业型组织结构
 创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时,企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制,并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成,该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工,其成功主要依赖于该中心人 员的个人能力。
 这 
 (二)职能制组织结构
 职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。
 随着企业经营规模和范围的不断扩张,企业需要将职权和责任分派给专门单元 
 如图5 1所示,不同的部门有不同的业务职能:营销部负责产品的营销和推广;产品部负责生产销售给客户的所有产品;财务部负责记录所有交 
 图 5—1职能制组织结构
 职能制组织结构的优点如下:一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如,所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。二是组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联,从而会提升深入的职能技能。三是由于任务为常规和重复性任务,因而工作效率得到提高。四是董事会便于监控各个部门。
 职能制组织结构的缺点如下:一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分,在协调不同职能时可能出现问题。二是难以确定各项产品产生的盈亏。三是导致职能间发生冲突、各自为政, 而不是出于企业整体利 
 (三)事业部制组织结构
 当企业逐步成长有多个产品线之后,或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时,企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段,事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。由于总经理的时间和精力都被过度挤占,对分权化和半自治的需求就被放大了。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。随着复杂性的 ?在某些情况下,采用区域事业部结构比较适当;而在其他情况下,采用产品事业部结构效果更好。
 事业部制结构强化了这一点,即制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
 如前所述,在事业部制组织结构内可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
 1.区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时,区域式结构就是一种较为适当的结构,它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域(可将城市划分成销售区 域)或国家区域(见图5—2)。例如,可按照北美区域、东南欧区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。
图 一2.区域事业部制结构
区域事业部制结构的优点如下:一是在企业与其客户的联系上,区域事 2. 
 图 5—3 产品/品牌事业部制结构
 品牌是设计的名称,用于区别制造商或供应商提供的产品或服务,并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或(通常)类似产品,以便给客户一种感官差异。
 品牌代表了一种独特的市场地位。在进行产品事业部制的同时,实行品牌事业部制也变得很有必要。在保留职能事业部制的基础上,品牌经理还负责进行品牌营销,而这会涉及到各个职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的优缺点。具体来说,会增加管理成本和管理结构的复杂性;处理不同的品牌部门与单一的生产部门之 间的关系会变得尤为困难。
 3.客户细分或市场细分事业部制结构。客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关,批销企业或分包企业也可能采用这种结构,在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一个例子是,将不同类型的市场按照客户进行划分,比如企业客户、零售客户或个人客户等。
 4.M型企业组织结构(多部门结构)。通过产品线的增加,.企业会不断扩张;随着 规模的扩大,上述结构将不再适用。在这一阶段,具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部,每一个事业部负责 或多个产品线。下面来看A B公司( 家空调、冰箱和火炉生产商)和C公司(一家小型家电制造商) 企业不断扩张产品线。如图5—4所示,M型结构包含了若干事业部,而每 事业部都含有 或多个产品线 
 M型组织结构的优点:一是便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购,这些新产品线可以被整合到现有的事业部中 或者作为新开发的事业部的基础 二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者,因 
 图 5—4 M型组织结构
 M型组织结构的缺点:一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源,因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。三是当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时,确定转移价格也会产生冲突。
 转移价格是指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润,而购买事业部则希望支付稍低的价格来降低成本。
 (四)战略业务单位组织结构(SBU)  企业的成长最终需要将相关产 
 图 5—5战略业务单位组织结构
 战略业务单位组织结构的优点:一是降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后,企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。二是由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况,因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。三是这种结构使得具有类似使 (在职能式结构下也如此)。
 战略业务单位组织结构的缺点:一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层,因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦,而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
(五)矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品 5—6所示: 
图 5-6 矩阵制组织结构
 在上述小组中,开发和生产产品C的员工不仅对产品C的主管负责,还对每个区域的主管负责。矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合,而普通的分级结构就难以实现这一目标。矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组,并.由小组处理正在进行的战略事务,从而实现这一目标。这一混合型结构在保持职能制结构和M型结构的优点方面作出了尝试。简言之,矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构,包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
 矩阵制组织结构的优点:一是由于项目经理与项目的 关系更紧密,因而他们能 作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位,这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
 但是,这种结构也存在缺点:一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算),并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构 非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠,并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。三是管理层可能难以接受混合型结构,并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力,从 品和地区会增加时间成本和财务成本,从而导致制定决策的时间过长。
 (六)H型结构(控股企业/控股集团组织结构)
当企业不断发展时,可能会实施多元化的战略,业务领域涉及多个方面,甚至上升到全球化竞争层面上,这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业,主要负责购买和出售业务。在极端形态下,控股企业实际上就是一家投资企业。或者,控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份,并对这些企 主经营的业务单位组合的企业。虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分,但是他们都独立经营并可能保留其原本的企业名称。母企业的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策,而很少参与他们的产品或市场战略。  控股组织结构的示例如下文所述。中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性,尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无须负担高额的中央管理费,因为母企业的职员数量很可能 母企业取得较便宜的投资成本,并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体,业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中,但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
 (七)多国企业的组织结构
多国企业的基本结构形态就是保持“本土 结构,并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下,这种结构较为普遍。采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反 5 - 7 是多国结构的不同类型: 
图 5一7 多国结构的不同类型  1.国际事业部。无论是职能部还是事业部,都会首先保留本土结构, 通过专门的国际事业部来管理。国际子企业将吸收本土企业的产品并通过技术转让获取利益。其缺点就是缺少产品或技术的本地化。当很多地区都购买联系非常紧密的产品时,这种结构的效果最好  2.国际子企业。国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中,基本上所有的管理职能都以国家为基础,从而实现高度的本土反应能力。母企业的控制权可能依赖于计划体系和报告体系,并且母企业可能对国际战略拥有最终否决权,但全球协作水平可 
 3.全球产品企业。全球产品企业型结构代表着从国际事业部制或国际子企业式的结构向综合结构迈进了一步。在这种结构下,多国企业被划分为多个产品事业部,并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。然而,这种结构更适合于推动防守型或合并型战略的采用,而不容易实现良好战略规划的预期利益,而且不利于推动进攻型或扩张型战略的应用。
 4.跨国企业。跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个 
第二节  企业设计  管理层可参考企业内决策的层级结构进行分析。大型企业通过集权和分权的运用而与较小规模的企业在特性上区别开来。
 集权型企业拥有多级管理层,并将决策权分配给顶部管理层;其管理幅度比较窄,从而呈现出层级式结构。较为典型的集权型职能式企业包括多个 ,比如营销、销售、工程、产品 研发、人事和行政小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构,而专业化就意味着收益和节约。然而,当企业变得较为重要、产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时,集权型结构的效果就略为逊色了。
 企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。
 集权决策的优点是:
一是易于协调各职能间的决策;二是对报告线的形式进行了规范,比如利用管理账户;三是能与企业的目标达成一致;四是危急情况下能进行快速决策;五是有助于实现规模经济;六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调。 集权决策的缺点:
 一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;二是由于决策时需 要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长;三是对级别较低 的管理者而言,其职业发展有限  另一方面,分权型结构则包含更少的管理层,并将决策权分配到较低的层级,从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业型结构就是分权型结构的扩展,其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。事业部制结构在企业的成长方面更为灵活。如果一家新事业部的创新比较重要,则可以为其分配新的人员、体制和文化,这一点与母企业组织是不同的  近年来,组织结构的设计多倾向于分权和员工授权程度更大的结构,而不太采用独裁型和集权型结构。这种转变的基础理念是:企业应当将权力分配给决策层级来授权和激励员工,这样企业能对其所在市场作出更快反应。一个比较典型的例子如下 未授权低级别的员工利用其主动性为客户服务。客户联系这家组织时,他会希望处理问题的人就能够帮助他。但是,如果客户的所有要求都要报告给高级别的员工来处理,那么这个低级别雇员和客户都会产生敌对情绪。
 分权制减少了信息负载;提高了企业反应能力;为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。在分权型业务单元中,将活动按照业务线和产品线进行分类。多元化经营会使职能型结构变得太过复杂而难以管理,因此该结构中的基础构建模块是单一业务企业。
 类似地,近年来分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提 是某些情况下由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。当企业需要实施战略控制来培养战略能力并实现竞争优势时,采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。这 过程会降低内部等级制,并使组织结构扁平化。批评的观点认为外包过量会使企业成为皮包企业,从而受外部供应商的支配,并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。
 上述情况关注的是决策者而不是结构。企业采用以产品为基础的结构 由总经理进行所有决策,这种情况是可能的。比较重要的一点是,企业不仅应选择适当的结构还应对各个级别的权力作出适当的分配。决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如,分权型企业要成功,其员工必须在实际上承担责任,仅仅要求他们承担责任是远远不够的。管理这种文化上的变化是一个企业成功的关键要素。同样,组织结构是波特价值链理论中的支持性活动,并且我们必须考虑组织结构对企业的成功起到了怎样的帮助或阻碍作用 
 实现企业策略、企业设计、组织结构以及企业环境 的相互匹配是非常必要的。就企业环境而言,环境是企业设计过程中的主要决定因素。目前在该领域内的研究(Mintzberg and Quinn,1996)已发展出两种相对立的企业形式:机械式企业和有机式企业  对不同的企业形式而言,企业设计的基本原则或将系统与其组成部分相结合的要素都各不相同。在机械式系统中,企业设计的原则是层次控制;而在有机式系统中,企业设计的原则是自动调节 机械式系统适用于稳定的环境,其中并不 
 一是将人力视为待管理的资源;如同机器的组成部件一样,每个人的职责都有严格精确的限定;二是具有许多规则和规定;三是激励技术多来自外部;四是非常重视企业层级的能力,并发展忠诚和服从;五是高度集权化和规范化;六是主管在将高层信息传达给下属时具有选择性;七是通过正式的授权和影响来实施权力。
有机式系统能更好地对变化作出反应,因此当企业的技术、市场定位或任务进 变化阶段时,推荐企业采用这一系统。有机式系统的特点归纳 一是技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源;二是以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法;三是高度重视企业 
图5-8 环境对组织设计的响应
 组织在这些“间隔”中的相对位置取决于其所处的外部环境。处于稳定环境中的成功企业大多具有机械式设计的特点。比如,金融机构多具有较为机械式的结构,以确保遵守规则和规定,从而以严谨的方式来管理其投资或客户存款。当复杂性增加时,可通过将决策职责向下分配给专家来解决复杂性问题。这就是说,处于复杂环境的企业采用的结构更为分权化。 另外,处于变动环境中的成功企业多具有较为有机式设计的特点。换言之,由于企业环境可能会迅速变化,企业需要有机式管理系统的快速性和灵活性,因此企业的组织设计对环境的适应性越强,企业的运营就越有效。例如,广告代理商多采用有机式企业设计,以促进企业的创造性和创新能力,而创造性和创新能力正是广告企业取得成功的关键要素。
 权变理论为现代企业的组织结构设计提供了有用的指南。这就意味着在某些组织中可以存在若干不同类型的结构。组织内的某些领域是等级型和角色决定型的,而其他领域可呈现出有机式结构的特点。结构的类型必须适于任务绩效和个人/ 组满意度 Burns和Stalker认为在稳定条件下经营的组织(比如教会)与在动态条件下经营的企业相比(比如技术企业)应采用更为官僚和传统的组织结构。企业所处的经营环境越不稳定,其业务管理就越需要灵活性和权变思想 下文所列的变量是在确定最适当的组织结构时所应  复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业,其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。
 规模。企业的规模越大,其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的,因此专门化也成为一大特点。
 环境。根据权变理论,采用不同的设计方法有利于实现高绩效,这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。
人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实,员工被激励得越多,工作满意度越高,员工的工作效果就越好。 技术。约翰·伍华德(Joan Woodward)的研究表明,当组织结构与其技术相适应时,企业能实现高水平的绩效。
 总而言之,权变理论所推崇的灵活性和考虑因素都是在设计和重新设计现代组织结构时非常有用的框架。
 企业构型 一、结构构型的五个元素 明茨伯格认为组织结构比仅仅区分级别类型更为复杂。他认为构建模块和协调机制构成了具体的结构构型。这些模块的重要性和相对大小因企业而 
作业核心。这是由组织成员组成,他们直接参与商品生产和劳务供应。 顶点。这是指组织内的高层管理层 他们随组织的扩张而发展,其任务包括战略制定和边界管理。
 技术结构。这是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化,但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。
 中间层。这是位于顶点与作业核心之间的权力层。这一部分 
支持性人员。支持性人员提供正常工作流程以外的支持,不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如,律师、秘书、书记员以及餐饮人员 虽然明茨伯格认为上述五个部分是一种分析工具,但在实务中存在多种工作联动机制:一是正式确定的决策层、权力和职责的层级;二是组织周围正式的信息流;三是非正式的沟通网络;四是正式的工作格局,其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制,诸如工作小组和委员会等;五是专门的决策流程系统,其中当组织遇 
二、组织构型
 明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题:一是组织所做的工作类型(定制的或标准化的);二是任务的复杂性(简单的或复杂的);三是所处环境(稳定的或动态的)  为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格讨论了六种构型,这六种构型广泛地涵盖了已讨论的组合以及组织所面临的环境、工作类型和任务复杂性等。他提出的六种组织构型为:
 (一)简单型结构(Simple Structure)
它与创业型组织相对应。战略顶点可能由小型企业中单一业主经理人构成,该业主经理人直接控制作业核心,而其他职能都降到最低。.这种结构较少存在或不存在中间层,并且也不存在技术结构和支持性人员。通过直接监督实现协调这一事实说明这种结构具有灵活性,并且适于处理动态环境。 (二)机械型企业(Machine Bureaucracy)
 它是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构,因此机械型企业依靠技术结构的权力。它更强调规章制度,并由机械化的运营流 
 (三)专业型企业(Professional Bureaucracy)
 这种组织结构依靠作业核心的优势。专业型企业的名称很适当,因此采 
 (四)部门型结构(Divisiona ised Structure)
其特点是具有有力的中间层,在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门。根据部门的自主程度,管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化。
 (五)灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy)
是指一种复杂无序的结构,其程序和流程都未规范化,并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用 (六)使命型企业(Missionary Bureaucracy)
 使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变,而这表明这种组织只能够在简单稳定的环境下取得成功。
 三、部门的绩效测评
(一)部门责任中心分类
 控制要求对管理者的责任范围进行清晰界定,比如活动范围、地理范围和资源等。
 从财务控制的观点来看,责任中心可以分为收 中心、成本中心、利润中心和投资中心。收 中心是指只对收 负责的责任中心,比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心,比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心,但其不对资产负债表负责。投资中心是指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。
 (二)部门的绩效基础
多部门制企 1.已动用资本回报率(ROCE)。已动用资本回报率又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)。部门绩效目标的计算公式如下:
 (当期利润×100%)/当期平均已动用资本
 这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在20世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本成本,从而为投资者提供适度的回报。在实务中,这种测评方法非常流行,原因如下:
 (1)它能得出一个理想的集团ROCE,即,如果所有部门的ROCE都是15%,并假设 ROCE也是15% 集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长,并因而刺激股票价格的增长。
 (2)它能够对不同规模的部门加以比较,以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门,并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。
 (3)由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似,因此管理层较易理解  (4)由于财务报告系统会计算出利润和资产价值,因此采用这种计算方法成本较低 2.剩余收益(R ) 。
  被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩余收益的计算如下:
 部门利润 (部门净资产×必要报酬率)
 剩余收益的运用并不广泛,原因如下:
(1)从概念上来看,它比简单的收益百分比复杂。 (2)不能对不同规模的部 
 (3)它需要估计一个必要报酬率,而由于存在某些风险因素,这一报酬率会因部门而异。
 (4)它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。虽然,在财务理论中企业的市场资本化率是其所有业务单元的净现值而不受一年ROCE和每股收益的影响,但这一事实说明尽管ROCE有多种缺点,但其仍然受投资分析师的紧密监控,投资分析师会依据ROCE推荐买 /卖出股票的股票价格。
 在评估和控制企业部门方面,ROCE/RO 与剩余收益(RI)的问题如下:
 (1)短视性。以年度利润数据 
 (2)阻碍资产投资。要提高RO 或R ,部门会优先利用账面价值较低的资产,而不是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险;还会导致部门进行不当外包,以此来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上  (3)缺少战略控制。除非企业仅仅充当财务总监的角色,否则企业将希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应;而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现。
 [例5—1]
部门经理掌握以下数据: 目标RO  1 5%
部门利润450 已动用资本  如果该部门经理的奖金以RO 为基础,那么这位部门经理是否会接受 00000人民币、产出利润30000人民币的项目 :实施项目前部门ROI=450000/ 000 000= 45%
  实施项目后部门ROI=480000/1100000=44%
项目的RO 对企业而言是可接受的(企业的目标RO 是15%),部门经理不愿意接受会降低部门RO 的项目。在这种特殊 R I 能够作出正确的决策。 实施项目前RI=450000 5% l000000=300000 
 实施项目后RI=480000 5% 00000=315000
第四节  业务计划与实施内容 
 长期企业计划是企业整体的长期框架,但是出于经营目的,有必要将企业计划转化为一系列与部门相关的、为期一年的短期计划。业务计划可有助于:
 第一,协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动。
 第二,从金融机构取得资金支持。比如,一家小规模的企业通过业务计划更可能取得银行贷款。
 第三,取得董事的批准。
 第四,当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时,业务计划可以为企业赢得合约。
 第五,制定年度预算。
 站在更高的战略视角来制订业务计 (包括各种业务问题和各自分析)、财务状况概述(比如预计收益和现金流量预测)。
 二、在战略实施中的营销计划
 影响战略实施成败的营销变量不计其数。本书讨论的范围并不会解决所有这些问题。可能需要制定政策的营销决策(包括是使用独家代理权还是多个经销渠道,选择大量的、少量的还是不使用电视广告,是限制与单一客户的交易量还是提供整套的有限质保)。
 营销是负责实施战略选择的一种职能战略。根据第四章 异化战略和集中化战略,并且有助于实施安索夫矩阵中定义的产品/市场战略。
 (一)营销战略实施的变量
 对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素  1.市场细分。根据第四章的讨论,市场细分被广泛运用于战略实施中,对小型和专业化的企业而言尤为如此。市场细分可被定义为:根据客户的需要和消费习惯,将市场划分为不同客户群的市场。市场细分是战略实施中的一个重要变量,这至少基于三 
 (1)诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量。要想成功地实施这些战略,就需要新的或改进的市场细分方法。
 (2)市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营,无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功。
 (3)市场细分决策会直接影响营销组合变量:产品、价格、地点和促销。或许最有效的新的市场细分战略是区域口 分市场需要战略者确定客户的特点和需求,分析客户的相似性和差异,并建立客户群组合。客户市场细分通常比工业市场细分更简单和更容易,因为工业产品具有多种用途并吸引多样性的客户群体。市场细分矩阵和决策树有助于有效地实施战略。细分是使供求相匹配的重要因素,而供求平衡正是客户服务中最棘手的问题之一。细分揭示出需求中较大的、随机的波动实际上是由若干小的、可预测和可管理的部分组成的。实现供求匹配能使工厂在无须额外加班、轮班和分包的情况下实现 销的数量和严重程度达到最小化。比如,对酒店房间的需求可以取决于外国游客、商务人士和度假者。然而,分别关注上述三种细分市场使酒店能够更有效地 总体的供需  在任何细分战略中,不仅需要识别市场还需要市场作出反应,即要创造有效需求。这是指不仅要存在代表购买力的金钱(收 、资产和信誉)还要存在购买欲望。在细分市场时,考虑如下因素很重要:①可衡量性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业 ②可进 性。销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的;③适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源;④稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定,这样可在未来对其进行预测;⑤足量性。细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性。
 如果一个细分市场未能满足上述若干条件,则很难制定并维持一个成功的市场细分战略  确定目标市场包括选择最佳的细分市场。目标市场选择是指企业通过市 
 (1)市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合。这种战略适用于资源有限的小型企业  (2)选择性专业化。不同细分市场配有不同的营销组合。
 (3)产品专业化。企业专门生产一种特殊产品,并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。例如,IBM企业针对家庭和企业用户生产不同的计算机。
 (4)市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务,并为该细分市场提供一系列不同的产品 (Harley Davidson)的目标客户是年长的骑车一族,为其销售一系列的摩托车、配件和摩托车服饰等。
 (5)市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现 大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合;而多重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场,比如,当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的产品时,其采用的战略就是多重细分市场战略 2.产品定位。进行市场细分后,企业可以选择特殊客户群为目标。下一步就是找出这些客户有哪些需要,也就是如何定位企业的产品。进行产品  第三,不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下,适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场。
 第四,不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。
 (二)市场调研技术方式
 在识别客户需求时,市场调研是重要的工具之一。市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息 市场调研能够揭示出关键的优势和劣势,并且市场调研者会采用多种标准、程序、概念和技术来搜集信息。其不仅包括市场调研,还 4P营销组合(即产品 Product、.价格 Price、地点 Place、 Promotion四方面)的数据。这些数据涉及特定市场、市场规模、市场趋势、客户特征、客户需求、需求曲线以及竞争者产品等。
市场调研计划的重要阶段是: .定义并定位问题,设定目标;2.建立假设;3.调研,包括案头调研和实地调研;4.数据搜集;5.分析和解释;6.结论和建议  案头调研是指对现有的或二手资料进行搜集和分析。案头调研可能利用到现有的企业报告与其他企业内外部信息。
 (1)企业内部信息。许多企业都会建立数据库,从许多渠道获得信息,比如会计部门、销售部门、生产记录等。超市采用忠诚卡建立数据库,以此作为市场细分和选择目标市场的方式。还有一些信息来源通常被忽略,比如管理账户,它能够提供按产品或区域进行的销售或利润分析、或有关客户投诉的销售分析  (2)企业外部信息。包括公共市场以及该市场中公众可用的分析。
 实地调研是指直接从回答者那里搜集新的信息。因此,实地调研的成本往往高于案头调研,因此仅当案头调研无法回答所有提出的问题 
  (三)营销组合
 营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量。营销组合有四个基本要素:产品、促销、地点和价格,它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必须管理的基本要素。
 1.产品策略。产品组合或产品系列包括特殊的战略业务单位为购买者提供的所有产品或产品线。在快速变化的产品市场中,企业要不断改良产品来吸引客户选择高价值、高价格的产品。
 产品在营销组合中具有两个作用。首先,产品起到了满足客户需求的作用。其次,产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分。核心产品由产品的主要特征构成;引申产品是附加特征,能够使产品差异化。最重要的是客户如何看待产品。客户会看中以下要素,以下任意一种要素都能使企业的产品从竞争者中脱颖而出:美感和样式 持久性、 务等。
企业可选择的产品策略包括: (1)开发标准化产品。开发无虚饰但有质量保证的产品,适用于成本领先战略;或者开发差异化或定制产品,适用于壁龛市场战略。
 (2)产品线特色化。选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。比如,通过采用适当促销手段,为价格适中的低端产品或价格高昂的高端产品创建优秀的产品形象。
 (3)产品线削减。许多产品线都含有“死树枝”,它们是指销售人员和管理层花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线。 助于识别出这种产品,以便停止生产这种产品。
 (4)战略联盟及/或合营。产品的另一个方面是品牌。品牌具有三个基 
 名称:品牌名称应受法律保护、便于记忆并与产品自身相一致(若可能)。
 标记:使品牌具有可辨认性的设计、商标、符号和一系列视觉特征。
关联性和个性:有助于使用者通过品牌将企业的产品与竞争性产品区分开来。 企业可采用的品牌策略如下:
 (1)单一的企业名称。比如,企业对所有产品都使用同一商标,并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点:可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品,从而简化了新产品上市的过程,因为无须为 新产品建立新的品牌认知度。
 (2)每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同,或者市场被高度细分,则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称 (3)自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具,以使客 在新产品开发的过程中,最重要的任务是满足客户需求和实现产品差异化。新产品的定义较为广泛,主要是指打开了新市场的产品、取代了现有产品的产品以及现有产品的替代产品。
 产品开发的原因:
 (1)企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势。
 (2)市场中有潜在增长力。
(3)客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径。 (4)需要进行技术开发或采用技术开发。
 (5)企业需要对市场的竞争创新作出反应。
 然而,产品开发战略具有极大的投资风险。因为如下原因产品开发越来越难以实现:
 (1)在某些行业中,缺乏新产品构思。
 (2)不断变小的细分市场使得市场容量降低,从而无法证明投资的合理性。
 (3)由于产品涉及复杂的研发过程,因此产品开发失败的概率很高。
 (4)企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品,这使得新产品开发非常昂贵  (5)即便产品获得成功,但是由于被市场中的竞争者“模仿"并加入其自身的创新和改良,因而新产品的生命周期可能较短 
 为了使产品开发失败的概率最小化,要对新产品构思进行筛选。筛选流程包括业务分析、开发、测试上市和商品化;其旨在回答如下问题:
 (1)该产品是否符合企业目标、企业战略.、资源和竞争力。
(2)潜在客户是否喜欢这一产品。如果是,他们是否能购买该产品。 (3)该产品在市场上能否获利。
 (4)在技术上和商业上,该产品是否能证明投资的合理性。
(5)市场测试是否符合预期要求。客户、经销商和竞争者的反应如何。 只有上述答案都是肯定回答时 
 2.价格策略。定价是营销工具中最有力的策略。价格策略与产品的销售价格有关。定价目标可能如下:
(1)通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化——经济学理论中的目标。 (2)实现投资的目标回报率(RO 或ROCE)。这 目标会导致采用成本导向定价法。
 (3)实现目标市场份额(比如,采用渗透定价法)。
(4)当市场对价格非常敏感时,其目标是增强竞争力而不是领导市场。 营销组合的价格要素能够带来收益。 因而市场商人并不能完全自由地定价,但他们可以在不同情况下采用不同的定价策略。如质优价高的定价、跟随市场领导者或市场的定价策略、产品差别定价法以及产品上市定价法。
 a.产品差别定价法
差别定价是指对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。 其经济学原理是:如果对所有产品确定相同的价格,那么其价格会低于 (无价格弹性的需求)愿意支付的价格,从而损失收益;但是其价格又会高于购买力稍弱的客户细分市场(价格弹性的需求)愿意支付的价格,从而损失销量。对前者定高价、对后者定低价能够使企业的收益最大化。要实现成功的差别定价,不同市场必须具有不同的弹性,并且实施差别定价的市场间的 渗漏 必须很小,这样才能保持市场的相 。
 差别定价的不同方法如下:
 (1)细分市场。比如,乘坐交通工具时,学生和老年人群享受打折优惠。
(2)地点。剧院的座位通常根据其位置出售,这样人们观看同样的演出时便根据其所在的座位类型支付不同的票价。 (3)产品的版本。移动电话具有“附加 附件,其能使一个品牌吸引多样化的客户。最终价格无须直接反映“附加”附件的成本价格;通常这一系列产品中顶端产品的价格远远高于 附加 附件的成本 (4)时间。酒店和机票的价格因季 (5)动态定价。产品的价格随着与正常需求形态相比的现有需求程度而变化。廉价航空企业会对未来飞行确定一个较低的初始价格,并通过先进的计算机程序跟踪累计销量;如果销量相对正常、销量上升较快,则航空企业会提高价格  b.产品上市定价法
 产品上市有两个常见的价格策略,渗透定价法和撇脂定价法。
 渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格,以便抢占销售渠道和消费者群体,从而使竞争者 
 撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格,并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的极早阶段获取较高的单位利润。
 新产品首次上市时,企业为了赢得客户在广告和促销上投 了大量成本。随着产品进入生命周期中的后期阶段,企业会逐渐为产品制定较低价格。这样,在渐进阶段盈利性的 奶油 被“撇”掉,直到仅能以较低的价格维持销量为止。例如,新发布的电 
 无论企业选择采用何种定价策略,重要的是企业应懂得价格与其他营销组合要素之间具有很强的相互作用。定价必须考虑到相对竞争者而言产品的质量和促销费用。在几乎每个市场都能观察到以下现象:一是质量和广告费用相对较高的品牌会取得最高的价格。反之,质量和广告费用相对较低的品牌,其产品的售价就比较低廉。二是质量中等但广告费用相对较高的品牌能够收取高价。相对不知名的产品而言,消费者显然愿意为知名产品支付更高的价格。
 3.地点策略。地点是为便于记忆而给出的分销名称。分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分 销策略要克服地点、时间、数量和所有权上的差异,其与如何分销产品以及如何确定实体店的位置相关。该决策取决于若干变量:(1)企业产品类型的现有分销渠道;(2)为企业产品建立自己的网络所需的费用;(3)存货的成本,以及该成本随着分销策略的不同如何变化;(4)企业产品类型所处的监管环境。
 分销策略应当与价格、产品和促销相关。可获取产品的地点对于客户对产品的质量感知和状况感知非常重要。分销渠道必须使产品的形象目标与客户的产品感知相符合。
 分销功 过程中所涉及的所有机构或人员,如零售商、批发商、分销商和经销商、代理商、特许经营和直销。
 零售商是指直接对家庭进行销售的、拥有实体店的中间商;批发商是指从竞争厂家购 一系列的产品作为库存并将其销售给其他企业(诸如零售商)的中间商。许多批发商都专门销售特殊的产品。多数批发商销售消费品,但也有一些专门销售工业产品,比如钢铁企业;分销商和经销商是指通过签订合同购买生产商的产品并将其出售给客户的企业。除了销售生产商的产品之外,分销商通常还对产品进行促销并提供售后服务 代理商购买生产商的产品并获取佣金,其佣金与产品销量无关;特许经营者是一家独立的企业,其支付 定加盟费并被允许在母企业名称下从事经营活动并取得一定销售份额。例如,麦当劳。直销包括邮件订购、电话订购以及使用互联网或电视购物。
 分销渠道有两种类型:直接分销和间接分销。直接分销是指产品无须具体的中间商而直接从生产商到消费者;间接分销是指利用了中间商(批发商、零售商或可能两者)的分销系统。
 选择采用中间商,生产商 量的资金,从而获取较高的投资回报率。此外,如果组织是一家大型生产商并且在全球范围内销售,则其不太可能拥有所有的销售点。
此外,组织可以采用独家分销,即在每个地域市场仅使用一家零售商;选择分销是使用一家以上的零售商,但并不是所有的分销商都愿意经销组织的产品;或密集分销 通过许多商店销售产品。  在评价和评估企业的分销结构时,经济学家会使用以下概念,比如渗透程度(数字分销,实际销售企业产品的商店数量占指定地区销售同类产品的 )和“加权”分销或真实分销(销售企业产品的这些商店在总体市场中所占的份额)。
4.促销策略。一个成功的商人必须与其客户建立有效的沟通方式。“独特销售主张”必须吸引目标客户的注意。如果客户不知道有这种产品在销售,他当然不会购买。实务中,促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个要素。促销的目的是:赢得潜在客户的注意;产生利益;激发客户的购买渴望 促销组合由四个要素构成:
(1)广告促销。其涉及在媒体中投放广告,以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。 (2)营业推广。其采用非媒体促销手段,比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如,试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用  (3)公关宣传。通常是指宣传企业形象,以便为企业及其产品建立良好的公众形象。
 (4)人员推销。采用人员推销时,企业的销售代表直接与预期客户进行接触。与广告促销和公关宣传不同,与客户面对面地交谈是一种更积极的方式;因为销售代表能够完整地解释产品的细节,针对客户对其产品提出的问题对客户进行咨询和回答,适当时还可以演示产品的 用途 。
促销组合反映了使产品到达目标客户的各种方式。一般管理层所要确定的是在什么时间对什么产品采用什么样的促销技术。这一问题有多个解决方案,取决于产品的类型、目标客 (四)营销计划 营销计划是实施企业战略的一种方式,需要制定具体的实施计划并且需 
 例如,企业战略计划中制定的目标可能是企业整体的利润增长20%,而营销计划中的目标可能是使产品A的销量增长20%。在企业战略计划中,外部环境评估包括对政治、经济、技术和社会文化因素的评估,但是营销计划中的外部评估仅仅评估影响客户、产品和市场的环境因素。
 5—9概述了营销计划与企业计划的关系:
 5—9营销计划与企业计划的关系
 营销计划包括以下阶段:
  .市场分析。这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。不清晰地了解上述问题,就难以设定目标和制定战略。
 2.设定目标。一旦了解了市场分析中产生的问题,就可以设定目标了。目标应当与企业的整体使命和企业目标相一致,并且目标必须符合实际情况。
3.制定战略。一旦设定了一致的目标,就可以开始制定战略了。在本 4.实施。这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施,需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作,提供良好的沟通,并便于获取信息及适当资源。事实上,企业内出现的许多问题、冲突和折衷方法都是实现有效实施的障碍。 5.评估和控制。本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。
制定营销计划的范本见表5— : 5 — l 制定营销计划的范本
 	 执行概要 	 执行概要是一份最终性的计划文件,其概述了计划的主要目标和建议。 		 情景分析 	 情景分析以 SWOT 分析的方式概述了企业的优势、劣势、机会和威胁。 		 目标 	 企业追求的目标以及要实现的需求。目标可以表现为利润、回报率或市场份额。其基本理论与企业的整体发展方向一致。 		 营销战略 	 营销战略考虑选择目标市场、营销组合和营销费用水平。 		
 战略营销计划 
	 ·定义产品范围和市场行为 
 ·旨在使企业活动与其特有的竞争力相匹配 
 ·该计划涵盖的期间通常为 3 ~ 5 年 		
 战术营销计划 
	 ·通常以现有产品和市场为基础 
 ·探讨营销组合问题 
 ·时间范围通常为1年 		
 行动计划 
	 此部分阐述了如何实现战略。 
 ·市场细分 
 ·产品定位 
 ·营销组合战略,包括:产品、价格、计划 ( 销售渠道 ) 、促销 ( 打广告等 )		 预算 	 预计营销计划要产生的费用。 		 控制 	 建立控制,以监控计划的进展和预算。 		
  (五)控制活动  在实施了营销战略之后,有必要进行控制和绩效测评来支持计划目的。可将营销控制流程拆分为4个阶段:1.制定目标和战略;2.制定标准;3.绩效评估;4.纠正行动。典型的可量化的绩效指标可能是市场份额,运营目标也可能与营销绩效有关,比如通过拥有合适的产品,通过将实际情况与预算情况相比较来评估绩效。
三、在战略实施中的研究与开发计划 研究与开发被定义为组织层面的企业创新。研究可以是纯研究、应用型 拉动需求 的,就是说创新应满足市场需求;或者是“技术推动的”,即创新来自发明的应用。在许多企业中,都有一群营销人员,其责任包括创造新的业务构思和业务技术。对于经适当计划并与营销紧密相关的企业战略,研发部门应予以支持。 (一)研发的类型
 研发有两种类型.,产品研究和流程研究。
1.产品研究 新产品开发。必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源,但新产品上市也可能花费大量的资金。为 2.流程研究。流程研究关注于生产产品或提供服务的流程,旨在建立有效的流程来节约资金和时间,从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。
 ( )研发的战略作用
 除了研发显著的费用和不确定性之外,还可以通过参考前文中讨论的战略模型来了解其战略重要性:
 波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。
波特的价值链。研发被纳入技  3.管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。下级员工参与到开发决策中来能够鼓励他们更多地参与开发项目并为项目的成功付出努力。
 4.组建开发小组并由企业负责项目小组工作。
 5.在适当情况下,企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进行培训并使其与时俱进。
 6.由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。
7.战略计划应有助于创新目标的达成;对成功实现目标的员工应给予奖励。 然而,对于是获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术, 
 1.如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中,并且新的市场进入者有很大的进入障碍,则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发(如果成功)能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。
 2.如果技术变化速度较快而市场增长缓慢,则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险;原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。
 3.如果技术变化速度缓 
 4.如果技术进步和市场增长都很迅速,则应从业内的资深企业取得研发技术。
 战略实施至少存在三种主要的研发方法。第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业;这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略但同时也是一个危险的战略。第二种方法是成为成功产品的创新模仿者,从而使启动风险和成本最小化。这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场,然后落后的企 
(四)研发政策 影响消费者的技术进步以及工业产品和服务缩短了产品的生命周期。几乎每个行业的企业都依赖于新产品和新服务的开发来获 (1)强化产品或流程改良;(2)强化应用型研究的基础;(3)成为研发领导者或跟随者;(4)开发机器人技术或手动流程;(5)对研发投入高额、适中或低额资金;(6)在企业内部进行研发或者将研发外包;(7)利用大学研究者或私营企业的研究。
 在实施不同类型的基本业务战略时,研发部门与其他职能部门之间应进行有效沟通和协作。制定清晰的政策并确定明确的目标能够使营销、财务/会计、研发以及信息系统部门之间的冲突最小化。
 运营管理与企业内流程的设计、实施和控制相关,将投入(材料、人工、其他资源、信息和客户)转化为产出(产品和服务)。运营职能被视作以下三种传统核心职能之一:
 第一,运营。运营职能负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。
 第二,营销。.营销职能负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。
 第三,产品和服务开发。产品和服务开发职能负责设计新产品和新服务,从而提高企业的盈利能力。
 (一)运营流程及计划
 所有运营流程都涉及到转化过 
 1.容量。运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。
 其含义是:较高的投 或产出量能使运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中,工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成。单位成本应当较低。较低的投 或产出量意味着每名员工都要执行一项以上的任务,这样专业化无法实现。在这种流程中,系统化程度较低并且与高产量情况相比单位产出成本较高  2.种类。这是指企业提供的产品或服务的范围,或者企业对这些产品或服务投 的范围  其含义是:如果种类繁多,则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂,并且单位成本较高。如果种类有限,则企业应对运营流程进行明确限定;这种运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本  3.需求变动。在某些企业中,需求在一年中因季节而异(如旅游业或玩具业)或者在一天中因时间而异(例如,公共交通的使用量)。需求变动可能是可预测的也可能是无法预测的。
 4.可见性。可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的运营流程相比,这种运营流程需要更多的员工;因而,运营费用较高。
 其含义是:当可见性高时,客户的感 
 运营计划包括以下几个阶段:确定运营目标;将业务战略或营销战略转化为运营战略,这就是工作得以具体完成的方式;通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效;以缺口分析为基础来制定战略; 
  (二)生产计划
 生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。战略实施流程中的大部分都发生在生产现场。以下几个方面的生产决策对战略实施的成败具有重大影响:工厂规模、工厂地点:产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新  在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素 (比如生物技术和整形外科等)所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性,从而使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快速引入。
 (三)产能计划 
 产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。对产能计划而言, 产能”是指企业在指定时间内能够 
 企业产能与客户需求之间的差异导致效率低下,如资源未得到充分利用或者客户需求未得到完全满足。产能计划的目标就是使这种差异最小化。对企业产能的需求因产量的变化而变化,比如增加或降低现有产品的产量或生 
 产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。
 领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略,其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量存货;过量的存货导致成本又高昂又浪费。
 滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略,它能降低浪费的风险但也可能 
 匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。
 一般来说,共有三种平衡产能与需求的方法:
 1.资源订单式生产:当需求不具独立性时,企业仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如,建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。
 2.订单生产式生产:在采用某些运营流程的情况下,企业可能对未来需求的上涨非常有信心,从而持有为满足未来订单所需的一种 
 3.库存生产式生产:许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。
 (四)及时生产系统(JIT) 及时生产方法经受了时间的考验。最初的及时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求,.而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。采用JIT时,配送到生产现场的部件和材料正如生产所需,企业 
 1.JIT理论的关键要素 JIT理论中的关键要素包括:
 (1)不断改进。不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。简单的系统便于理解、便于管理而且不容易出错。此外,这一要素是一个以产品为导向的设计,其在材料和部件的移动上花费的时间较 
(2)消除浪费 “浪费”。是指通常意义上的浪费,包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型:①生产过剩的浪费;②等待的浪费;③搬运的浪费;④加工的浪费;⑤库存的浪费;⑥动作的浪费;⑦不良产品的浪费  (3)良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。
 (4)缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能。
 (5)企业中所有员工的参与。JIT是一个文化问题。要想成功应用JIT,其理念应被企业中所有员工接受。
2.JIT的优点和缺点。 JIT的优点:
 (1)库存量低。这意味着减少了仓储空间,从而节约了租赁和保险费用  (2)由于仅在需要时才取得存货,因此降低了花费在存货上的运营成本。
 (3)降低了存货变质、陈旧或 
 (4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。
 (5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念,因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。
 JIT的缺点:
 (1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存,因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。
 (2)生产对供应商的依赖性较强,并且如果供应商没有按时配货,则整个生产计划都会被延误。
 (3)由于企业按照实际订单生产所有产品,因此并无备用的产成品来满足预期之外的订 IT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。
 JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存;而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的,其主要原因有两个:一是排队需要为客户提供等待的空间,而这个空间并不会增加价值;二是排队降低了客户对服务质量的感受。
对服务型企业应用JIT要求企业消除任务的专业化,更为灵活地运用劳动力并能够将劳动力从一类工作转移到另一类工作,以此来适应需求和工作流程的要求 
采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购对企业产品或服务的成本和质量具有重大影响。所有企业都具有采购部门。比如,在制造型企业中,采购部门购买原材料及/或部件,这样生产部门可以将这些材料或部件加工成产成品并交由营销部门来销售。在零售型企业中;个人采购方会从制造商处采购衣服、玩具、家具及其他商品,并将其零售给最终消费者。采购的任务在于:识别潜在供应商;对潜在供应商进行评价;招标;报价;对价格及支付事项进行谈判;下订单;跟踪已下达的订单;检查进货,以及对供应商付款。 (一)货源策略
 货源策略从使用多个供应商以取得较好的价格,发展到与少数供应商建立战略采购关系 
 当企业确定应从哪个供应商进行采购时可以考虑以下几个策略:1.采购方选择采用单一货源策略:
 优点:(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系;(2)便于信息的保密;(3)能产生规模经济;(4)随着与供应商的关系的加深,采购方更可能获得高质量的货源。
缺点:(1)若无其他供应商 (2)采购方容易受到供应中断的影响;(3)供应商容易受到订单量变动的影响。 2.采购方选择采用多货源策略:
 优点:(1)能够取得更多的知识和专门技术;(2)一个供应商的供货中断产生的影响较低;(3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价。
 缺点:(1)难以设计出有效的质量保证计划;(2)供应商的承诺较低;(3)疏忽了规模经济  3.由供应商负责交付一个完整的子部件。例如,指定“第一阶”供应商交付子部件,而不是与若干供 PC制造商会将键盘的生产授权给一个供应商。
 优点:(1)允许采用外部专家和外部技术;(2)可为内部员工安排其他任务;(3)采购主体能够就规模经济进行谈判 
 缺点:(1)第一阶供应商处于显要地位;(2)竞争者能够使用相同的外部企业,因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。
 (二)采购组合
 业务单元的采购策略会因其采用的基本战略而异。采用壁龛低成本战略或低成本战略的企业着重于以尽可能低的成本进行采购。大型企业能够通过要求数量折扣以低成本进行采购;规模比供应商大且采购量在供应商销量中占较大比重的采购方也具有很强的议价能力。但是,小型企业必须以其他的方式实现低成本采购。小型企业的采购趋势是组成行业网络,这是指与同一行业内其他小型企业进行合作以集 中其采购要求。该网络使小型企业与单一大型企业 样能够要求数量折扣并利用能以低价提供有限供应量的国内外供应商。在许多情况下,可通过广泛的调查来锁定这些供应商。
应注意的是,低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是:采用壁龛低成本或低成本基本战略的企业应寻求 最佳成本 。该最佳成本应尽可能的低并与所采购的产品或服务的质量相一致。如果所采购的产品或服务在生产过程中损坏或者无法满足客户需求,那么即便价格低廉也毫无意义 而另一方面,过度地强调质量也会增加不必要的成本并抬高价格 可通过考虑以下四个领域来取得最佳的采购组合:
1.质量。应向生产部门咨询制造流程所要求的产品质量,并向营销部门咨询客户能接受的产品质量。所采购的部件是产品质量的重要组成部分。 2.数量。在综合考虑以下两个事项之后确定采购订单的大小和时间:(1)保有库存的成本——其占用的资本、存储空间、存货变质、保险和偷盗风险。(2)库存不足导致的生产延误。库存控制系统将确定最佳的订单量,以及在什么情况下需向另一家供应商进行采购;所采购的货品应按时到货以满足需求 
3.价格。短期有利的价格趋势 4.交货。下达订单与交付订单之间的产品交期对实现有效的库存控制和生产计划至关重要。企业还应评估供应商交货安排的可靠性。 (三)采购经理的职责
 当采购具有战略重要性时,最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责是:
 1.成本控制。确保企业在长期取得与质量相匹配的衡工量值。
 2.管理投 。从 
 3.生产投 。为生产部门取得材料、零部件、组件、消耗品以及固定设备。
 4.供应商管理。定位供应商,并与供应商进行交易,比如讨论采购条件、规格、交货间隔期以及交易价格等事项。
 5.获取有关以下事项的信息,用于评价各种采购方案:可用性、质量、价格、分销以及供应商。
 6.维持库存水平。
 (一)人力资源的战略作用
 企业的经营和职能的有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工。所有管理者都希望自己部门的员工是出色的。要确保实现这一点,管理者需要认清有计划的系统性方法对招聘和选择员工的重要性。企业聘用的人员应具备适当的能力、性情和积极性,否则有关激励、授权以及承诺的理论都会变得毫无用处。
 阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述:它是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法,企业借此实现可持续竞争优势的目标。
 人力资源管理需要考虑以下事项:
1.发展 人力资源,以增加产品或服务的价值。 2.使员工为企业的价值观和目标而努力。
3.为管理层的利益而不是员工的利益服务 4.为人事问题提供战略性解决方法。
 5.使人力资源的发展与人力资源策略相联系。
 战略性要素是指,为了发挥有效作用人力资源管理必须补充和发展企业的战略性经营目标。人力资源策略应具有清晰一致的政策并鼓励所有员工为企业目标的实现付出努力。人力资源策略必须具有灵活性;能够对内外变化作出回应;能在约束条件与机遇的框架内发挥作用,同时仍可以为实现企 
 从上文可以看出,人力资源管理具有战略性质。任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。例如,如果企业希望转行作出版业,企业在开始经营之前应确保拥有适当的、可用的相关经验和人员(编辑、校对、作者等),即在开始日之前应确定员工的组成结构和员工招聘计划。
 有效的人力资源策略应包括现实的计划和程序。该策略的目标应包括如下事项:
 1.精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。
 2.通过培训、发展和教育来激发员工潜力 3.应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。 4 . 招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。
 5.确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才。
 6.招聘足够的、具备一定经验和成就的人才;并使其迅速适应新的企业文化。
7.激励有才能的人员实现更高的绩效水平,并激发其对企业的忠诚度。 8.寻求方法来提高最有才能的人员的绩效和生产效率。
 9.创造企业文化,使人才能在这种文化中得到 
 (二)人力资源规划
 人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。
 人才规划包括四个主要阶段:
 1.分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。
 2.估计资源可能发生的变化。包括资源流 企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。
 3.估计企业未来的人才需求,包括如下方面:数量、类型、质量及技能构成等。
 4.确定人才供需之间的缺口,并制定消除该缺口的政策和计划。
 人力资源规划流程考虑了更广泛的环境因素(例如,雇员的结构类型、自动化的发展、定性技术的使用等),因而超出了简单的定量分析。该流程也与企业的整体发展有关,并且该流程应与企业目标和能够实现这些目标的组织结构相关。人力资源计划流程还关系到人员的发展,以使其具备满足未.来业务需要的技能。该流程还通过利用适当的激励技术来 提高企业内所有员工的绩效  (三)人力资源计划
 人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。内部人才供应的预期包括人员的数量、技术/能力、经验、年龄/职业、激情以及预期的自然损耗;而人才需求的预期包括所需的新技能、所需的新工作态度、工作/职责的增长/缩减以及所需的新技术等。要消除人才供需之间的缺口,企业应关注以下几个方面:
 1.招聘计划’。所需招募的员工数量、招聘时间以及招聘渠道。
2.培训计划。所需的受训人员的数量及/或现有员工的培训需求。 3.再发展计划。用于员工的调动和再培训的计划 
4.生产力计划。用于提高生产力、降低人力成本和确定生产力目标的计划。 (2)在处理现有员工时,可通过已知数据进行选拔,并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作;(3)内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用;(4)如果需要培训,则招聘成本较高;但是,内部招聘通常无须作介绍,并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。
 内部招聘的缺点如下:(1)未被选拔的员工容易产生负面情绪;或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难;(2)适合该工作的员 (3)会降低“新视点 进 企业而产生的变化;(4)由于员工认为晋升只是时间问题,因此内部招聘容易诱发自满情绪。
 通过调整措辞就能将某种策略(例如,内部招聘)的优点清单变为另一种策略(例如,外部招聘)的缺点清单。
 2.外部招聘是指由企业外部的员工来补充空缺职位。一般而言,外部招聘的优缺点与内部招聘的相反 但是应注意以下事项:
 (1)当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时,外部招聘必不可少。在某种程度上,外部招聘对于重建人员配备非常有必要。
 (2)有必要给企业注入新鲜血液。由于企业外部的人员具有在其他企业中工作的经验,因而通常能给企业带来新的思想和不同的工作方法。而另一方面,应牢记 职新人很可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。
 招聘与选拔流程的目标在于以流程中最低的成本为适当的工作雇佣适当的人员。下文阐述了标准雇佣程序,但在实际中,该流程会因企业或因同一企业中的不同级别而异。
 选拔流程的标准步骤为:(1)填妥工作申请表;(2)进行初步筛选面试;(3)进行能力倾向测试;(4)进行深入的选拔面试;(5)检查申请人的资 (6)发出工作邀请。
(五)继任计划
 继任计划应当是人力资源计划中不可或缺的一部分,并且应当支持企业所选择的战略。所设计的计划应当能够适应企业经营方式可能发生的任何变化。只有当管理层的发展与企业的发展步调一致的时候,企业的战略目标才有可能实现  1.继任计划的益处如下:(1)如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围,则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展;(2)容易实现持续性领导,从而减少方法 (3)通过建立相关标准,改善管理能力的评估结果。
 2.成功的继任计划有四大特征:一是该计划应当重点关注未来的需求,特别是战略和文化上的要求;二是该计划应当由高级管理层引导,各级管理层也负有重要责任,不应将继任计划看作是人力资源部门的责任,这一点非 
 (六)激励和奖励机制
 人力资源管理最重要的方面是激励员工,确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作。除了员工的类型和素质之外,战略实施还受激励的程度和性质的影响。
 积极的员工是指能够自觉投 定努力来获得其重视的事物的员工。他们所重视的事物因人而异。当然,激励员工可以采用多种方法,比如,担心失业;给予物质激励;制定自我实现目标以及制定企业或企业内小组( )的发展目标。
 激励战略的确定取决于企业的理念。企业应创造性地运用激励技术和奖励机制,并且使其与战略实施中的必要因素和目标紧密相关。领导者需要使其员工赞成这一战略并愿意为实现这一战略付出努力。这样,企业在制定工作实施方面的决策时,允许员工参与其中;使工作变得有趣,使员工有满足感;将员工个人的努力融入团队和工作小组中,从而方便交流相互的观点并营造出相互支持的氛围;以及确保有意义的激励结果和事业结果与战略构想的成功实施和战略目标的实现相关联。
 企业的奖 
(七)绩效评估 绩效评估有助于目标的制定,有助于实现整体战略目标。绩效评估还能发现能力差距和业绩差距,并为奖励水平提供相关信息。
 有效的评估机制应在结果的计量和行为的计量上寻求一个平衡点。.制定企业目标和个人目标仅仅是一个开始。由于企业可能会设定多种目标并采用多种计量标准,因此企业还需要对企业的绩效进行计量。企业可以通过以下几个要素来计量绩效:工作的效果 
 可以采用以下几种方法对个人进行评估:
 1.员工的等级评定。根据员工的总体绩效为员工评级 这 方法通常带有偏袒性,并且通常不具有反馈价值。
 2.评级量表。这一方法通常将个人绩效拆分成若干特征或绩效领域,比如可接受工作的数量、工作质量以及主动性等等。
 3.核对表。采用这种方法时,会提供给评分者一份与工作绩效相关的表述清单。评分者必须为每个员工选择最恰当的表述。
4.自由报告。这一方法通常是指为每个员工完成一份报告。这一方法 5.评估面谈。这 方法是许多评估机制的一个共同特点,并且通常与 
 建立系统化的员工评估体系的益处:第一,为他们来年目标的统一提供了一个渠道,确保员工所追求的目标与企业的业务战略相一致;第二,评估体系提供了概括和应对影响员工绩效的不利因素的机会;第三,提供反馈,并激励员工并促进员工的发展;第四,确定个人发展需求,使其胜任未来的职位;第五,评估体系确定继任和提拔的候选人。
 (八)员 
 为确保员工在技术和社交上的能力、促进其职业发展,以及为使其胜任专业部门或管理职位,培训是非常有必要的;并且培训是员工持续发展过程的一个重要部分。
七、战略实施中的质量管理
 (一)质量的概念
质量保证集中于产品或服务的产生方式。设计程序和标准,旨在确保在开发和生产过程中消除缺陷(或至少最小化)。质量控制是检查和审核已经完成的工作。质量控制比质量保证关注的范围要小。 质量成本可能有很多不同的方式。例如,有人可能会说,生产高质量的产品将增加成本。这是因为企业可能为了达到一个高标准需要投 成本更高的资源。另一些人的想法会专注于产品因为质量差而导致顾客不满意,从而产生解决诉讼所需要的成本。质量成本可以分为 
 1.预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本,目的是防止出现不合格的产品或服务。例如,员工的培训成本。
 2.鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本,以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。例如,完工产品的检验成本和测试成本  3.内部失效成本。质量不足引起的成本,在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。例如,在失效或客户不满意之后对产品和服务说明的检查成本,或者在检查过程中退货的成本。
 4.外部失效成本。是指质量不足产生的成 
 (二)质量管理
 质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。管理层有责任保证所有的工作都一直按照标准完成,以满足企业的需求。这就需要做到以下几点:
 1.建立产品或服务的质量标准。考虑到客户的质量期望和不同程度的质量的成本效益;
 2.根据标准制定计划。按照标准来批准和记录程序、方法和控制,通过工作描述和授权调查范围来记录责任,并准备和实施员工培训计划,确保员工熟悉标准、程序、控制及其自身的责任;
 3.如果实际质量低于标准,应当追踪目标质量和采 取控制行为——通过公布和讨论目标质量来获得并支持员工的承诺。鼓励员工提出关于改进产 品的建议,并考虑引进短期的建议方案;
 4.必要的时候采取行动提高质量  (三)全面质量管理
 大多数现代质量管理方法试图在生产过程中保 或提供服务之后检查货物和服务。全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点:
 1.内部客户和外部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关,需要一起合作并会相互影响 TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望,就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。内部客户A能够满足内部客户 ,内部客户 可以 C,C最终满足外部客户的需求。
 2.服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水平协议是对服务和供应的标准的一项声明,用于提供给外部客户,包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。
 3.公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量,质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人,而且每个在后台支持的人员和行 
4.授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面:(1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。 全面质量管理质量成本模式是基于两个观点:一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多;二是内部失效成本和外部失效成 定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本,反之也可以减少外部失效成本 换句话说,更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本,因为评价成本、内部和外部的失效成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好,并设计好产品或服务的质量 战略实施中的领导层 一、领导层的重要性
关于领导层的重要性有两个相互对立的观点。比较传统的一个观点认为领导层对企业的成功至关重要。相反的观点反对上述观点,他们认为大量的制约性因素会限制领导者 的发挥。后 种观点认为,经营结果的好坏都不能归因于领导者的行为。如果在一系列复杂的事件中领导者只充当不太重要的角色,那么上述归因于领导者的解释就过于片面和简单了。虽然领导层并不是决定成败的唯一因素,但它仍然是重要的组成要素,并具有重大影响。制定和实施业务战略是一个极其复杂的过程。同时,企业也越来越多地 
 二、领导层架构 
 在探讨领导者在企业转型实现战略目标的过程中所扮演的角色之前,企业应认清企业内部不同级别的领导层。在企业的各个层面都需要证明领导力,理解这一点是非常重要的。企业除了整体业务战略之外,还需要职能战略。对于各个部门或职能皆需制定职能战略,以便实现企业的整体业务战略目标。因此,总是有机会证明工作小组、项目小组或部门中的领导层与企业的整体愿景相一致 包括首席执行官在内的高级经理团队以及董事会负责制定业务战略(和企业战略,若有需要)。部门流程小组的领导者应制定职能 和职能预算,从而保证在整个企业中实 
 如果没有管理者和员工出色的工作能力,企业的多数软硬件资源会变得毫无用处,因此企业应重点关注企业的领导层架构。可以从三个层次来审视这些资源:董事会、高级以及中级管理层、监督者和员工。在执行这些策略时,董事会、高级管理层的意见都非常关键。
 1.董事会。董事会处于人力资源架构的顶端。由于董事会成员对企业事务的参与度越来越高,因而他们能够对企业运作的效率产生重大影响。在审视他们的优势和劣势的时候,可能会涉及以下  董事会成员对企业的贡献是什么 能力较强的董事会成员会具备丰富的经验、知识、判断力以及有价值的外部政治关系。
 董事会成员是企业内部的还是企业外部的,以及他们在多大程度上能代表企业股东的利益 虽然,由一些高级管理者担任董事会成员已经成为较为普遍的现象,然而如果高级管理者在董事会成员中所占比例过高,又会导致董事会与高级管理层所代表的利益趋同化。理想情况下,董事会成员应当能代表包括少数股东、债权人、客户以及当地社团在内的多种类型的股东。多样化的董事会成员制度更有利于企业的健康发展。
 董事会 较高的股份持有率会提高董事会对股东的响应力,而重大的债权持有率会使董事会更多地关注企业的信誉度。
 董事会成员为董事会效力了多长时间 效力时间较长能够使董事会成员对企业了解较深;然而,适当的轮换也很有好处,因为新的董事会成员能够为战略问题提供崭新的视角。文章随后部分对董事会成员有更多表述。
 2.高层管理人员。企业的高层管理人员应当为企业制订一个愿景并将这一愿景传达给股东,这一愿景应囊括各位股东的需求和期望。战略性领导非常重要。理想状态下,高级管理层应具有无私 
 比如,谁是关键的高级管理人员 他们在工作经验、管理风格、决策能力、组建团队、企业理解力等方面的优势和劣势是什么 比如管理人员在企业及其行业方面具备丰富的知识,这就是管理层的优势所在。而另一方面,不同背景的管理者会提出创新性的战略想法。当然,企业的管理层需求会随着企业的成长和成熟而变化。例如,刚刚起步的企业通常都由具有创新能力的人来担任管理者,但他们的管理能力却可能比较薄弱。较成熟的企业则需要强有力的管理,但同时也应 
 关键的高级管理者为企业效力多长时间 较长的任期意味着在战略发展和战略实施方面能够具有一致性和稳定性;但较低的轮换率又会滋生自满情绪,使管理者循规蹈矩,不去寻求新机会  高级管理者的战略优势和战略劣势是什么 有些管理者可能在战略制定方面颇具创新性,而在战略实施方面却显薄弱。而有些管理者可能会花大量的时间在与企业外部代理人的配合上,而另一些管理者会重点关注企业内部的股东和运作。
 领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变;第二阶段是领导必须提供对未来的展望;第三阶段是实施  战略实施的关键任务包括制定新政策和预算,以便指导行动和资源在重 
 必须设计和使用制度来获取对分析和绩效衡量有用的战略信息。采用包括人员的角色和职责以及企业层级的结构,将导致相当大的变动。必须有效沟通和了解这些变化对员工的影响。应当积极对待冲突和阻力,保证他们不干扰策略的实施过程。强大的领导能力需要将计划变成现实。
 (一)沟通
 整个战略过程中领导的重要作用之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的 
 作为战略的发起人,有必要建立一种紧迫感。这需要对现有战略的差距进行有效的沟通。由于高层管理团队是整个企业中的行为模范,首先应当在他们当中进行沟通。也需要说服其他受到影响的人。即使只有一个关键利益相关者拒绝改变,这种拒绝也将直接违反既定的观点和战略,可能会导致员工的冷嘲热讽  (二)沟通观点和战略
 表达 
 为了确保有效的沟通,领导需要提供涉及两个关键领域的信息:一是当前状况,包括当前的工作、存在的问题或者未来需要进行变革的问题;二是将要发生的改变,包括概况、收益、风险和问题。
 系统考虑每个关键领域,就会增加成功的可能性。没有对变革进行清晰规划就立即从当前状况中的问题跳到未来的变化带来的收益,可能表面上加快了进程,但不久就会被证明问题重重。阻力可能是由于人们忽略了当前状态的优点和收益 
 (三)授权和发展其他人作为未来的领导
 领导必须确保领导能力的不断发展和继承。这包括有效地代表职权、授予员工责任和资源。这是许多战略计划的关键方面。战略性领导的关键任务是知人善任。选用那些能够有效胜任并承担领导和 
第六章 战略控制
第一节 战略控制的过程
  一、战略失效与战略控制
 (一)战略失效与战略控制的概念
 1.战略失效。在战略实施过程中,不容忽视的就是战略失效。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致战略失效的原因很多,主要有以下几点:(1)企业内部缺乏沟通,企业战略未能成为全体员工的共同行动目标,企业成员之间缺乏协作共事的愿望;(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻;(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口;(4)用人不当,主管人员、作业人员不称职或玩忽职守;(5)公司管理者决策错误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误;(6)企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应等。
按照时间顺序,战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期,一方面,战略实施者对新的环境、工作还不适应,就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后,原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距随着时间的推移变得越来越大,战略所依赖的基础就显得越来越糟,从而使失效率大为提高。在战略实施过程中,偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效,这就是偶然失效。
应注意的是,一个原始战略是否失效,并不在于它是否能原封不动地运用到底,也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现,而在于它能否成功地适应不可知的现实,在于能否根据现实情况作出相应的调整和修正,并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标,这就需要进行战略控制。
2.战略控制。战略控制包括决定企业成功实现战略目标的范围。如果没有达到既定的目标,控制的意向应当是修改企业战略或实施该战略以便企业完成目标的能力能够得到提高。从企业经营的层面上说,在预算的时候最常遇到控制问题。在预算费用的控制中,一年或者更短的一个期间内,使用定量方法来决定实际费用是否超过了计划支出,重点是内部经营,通常在预算期结束之后采取正确的行动。但是在战略控制中,这个期间通常从几年到十几年不等,并且定性和定量的方法都要采用。而且,对内部经营和外部环境都要进行评估。采用这个过程是因为正确的间歇作用对于保持企业正常运转非常重要。表6 -1 中总结了这些差异:
 表6-1  战略控制和预算控制之间的差异
 战略控制	预算控制		期间比较长,从几年到十几年以上	期间通常为一年以下		定性方法和定量方法	定量方法		重点是内部和外部	重点是内部		不断纠正行为	通常在预算期结束之后采用纠正行为		 活动	关键业绩指标		市场营销	销售数量			毛利率			市场份额		生产	利用能力			质量标准		物流	利用能力			服务水平		新的生产发展	投诉率			回购率		 广告计划	了解水平			属性等级			成本水平		管理信息	报告时限			信息准确度 		 
  一、预算与预算控制
 (一)预算与预算控制的目的
	预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。通常是用预算的形式来完成的。预算是一个多目标的活动,并在每个企业中广泛应用。
	1.强迫计划。预算迫使管理层向前看,制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标并预计将会出现的问题。 
	2.交流思想和计划。需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。沟通可能是单向的,如经理给部下布置任务,也可能是双向的对话。 
	3.协调活动。需要整合不同部门的活动,以确保向着共同目标一起努力。这意味着协调是很难实现的。例如,采购部应立足于生产要求编制预算,而生产预算应当基于销售预期。 
	4.资源分配。预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。应当要求预算编制者根据期望的活动层级或者资源水平来判断他们的资源要求,以便最好地加以利用。
	5.提供责任计算框架。预算要求预算中心经理对其预算控制目标负责。 
	6.授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。只要预算中包括费用支出项目,就不需在费用发生之前获得进一步的批准。 
	7.建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。背离预算能够被调查,而且应将背离的原因区分为可控和不可控的因素。 
	8.提供绩效评估手段。它提供了可以与实际结果比较的目标,以便评估员工的绩效。 
	9.激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统,员工就可以保持其兴趣和投入程度。管理层识别出背离预算的可控原因,为提高未来绩效提供了动力。
	然而,不切实际的预算、或者经理对预算进行缓冲以保证实现目标的预算、或者仅仅关注目标的实现而没有实际行动的预算都不是好的预算。这些预算都没有关注长期后果。
	预算控制是一个过程,总预算移交给责任中心,允许对于实际结果和预算的比较进行持续的监控,通过个人行为保证预算目标的实现,或者为修改预算提供基础。它集中于资源的有效利用、生产成本和提供服务二应当认识到,成本并不是唯一的关键成功要素,因此预算控制系统通常是和其他绩效管理体系相辅相成的,从而产生了业绩计量的平衡计分卡。预算控制的问题是管理者通常不对是否实现目标负责。预算中,企业作为一个整体的目标,和经理个人的目标以及不同的人在不同阶段适用的控制都未必一致。
	(二)预算的类型
 编制预算最常用的方法有增量预算和零基预算。
	1.增量预算 (Incrementa1 budgeting)。这种预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制,在此基础上增加相应的内容。资源的分配是基于以前期间的资源分配'情况。这种方法并没有考虑具体情况的变化。这种预算关注财务结果,而不是定量的业绩计量,并且和员工的业绩井无联系。
	增量预算的优点包括:(1)预算是稳定的,并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。
	而增量预算的缺点在于:(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期,并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。 
	2.零基预算 (Zero-based budgeting)。这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于"零基础需要分析企业中每个部门的需求和成本。无论这种预算比以前的预算高还是低,都应当根据未来的需求编制预算。
	零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次的战略性目标。此时应当归集成本,然后根据以前的结果和当前的预测进行计量。
	零基预算的优点包括:(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。
	而零基预算的缺点在于:(1)它是一个复杂的耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。
二、企业业绩衡量指标
	(一)财务衡量指标
	1.盈利能力和回报率指标。
	(1)毛利率。利润通常由成本和收益两部分组成。企业的各个组成部分及所有作业都会发生成本,因此企业的成功和成本息息相关。无论企业组织的日常业务是盈利还是亏损,都应当通过比较上年的盈利或亏损来对本年的盈利能力进行明确的考核。在考核中,要分别考虑经常性损益和非经常性损益。因为非经常性损益与经常性损益不同,它不会经常发生。
	[例6-1]一个企业连续两年的盈利情况如下:
  20×8年  20×9年
 营业收入  100 000 140 000 
  减:销售成本  (50 000)  (77 000) 
 毛利 50 000 63 000
  减:费用 (15 000)  (14 000) 
 净利润  35 000 49 000 
 20×8年该企业的毛利率=50 000/100 000×100% =50% 
 20×9年该企业的毛利率=63 000/140 000×100% =45% 
	在上面的例子中,毛利率的下降是不理想的,因为这表明销售价格和销售成本之间的差距缩小了。如果第二年的净利润率保持不变,那么费用必然是减少了。在20×8年,费用占营业额的15%,而在20×9年,费用占营业额的10%。这表明,企业对行政费用、销售费用或利息费用进行了严格控制。 
	20×8年和 20×9年的利润百分比分析:
	 20×8年  20×9年
 销售成本率  50%  55% 
 销售毛利率  50%  45% 
	 100%  100% 
 销售费用率  15%  10% 
 销售净利率  35%  35%
 销售毛利率  50%  45%
	在这个例子中,假定企业采取的是价格渗透政策。如果企业从事零售业务,由于毛利下降,毛利率也会下降,但是如果销售数量增加得足够多,净利润也有可能增加。然而,如果企业从事制造业,销售成本并不会和销售数量的增加存在线性关系,这是因为存在大量固定成本。所以销售数量的增加对于毛利率和毛利的影响并不确定。
	税前利润通常比税后利润更为适用,因为每年税费的异常变动不会影响企业经营的基本盈利能力。另一个应当计算的利润数字是息税前利润。这是企业在支付贷款资本利息之前的利润数额。贷款资本通常包括中长期贷款¥在资产负债表中通常列作:长期负债。这个数字对于银行和借款人来说非常重要,息税前利润的计算公式是:
	息税前利润=税前利润+长期负债的利息
	在理论上,计算息税前利润只需要关注利息费用而不用关心个别账户。不用关注利润和亏损账户本身的净利息的数字,因为这代表利息费用减去利息收入,、息税前利润包括利息收入而不包括利息费用。 
	(2)销售毛利。销售毛利等于销售收入减去销售成本。有时候用占销售收入的比率来表示销售超过成本的比例。
 [例6-2]甲企业20x9年的利润表如下: 
	 20×9年
 营业收入 100 000 
	 减:销售成本 (60 000) 
毛利  40 000 
分配费用 (10 000) 
行政费用 (15 000) 
经营性利润 15 000 
	甲企业的销售收入毛利率=毛利/营业收入×100% =40 000/100 000×100% =40%
 销售毛利并不能应用于不同行业之间的比较,而且会受到固定成本的影响。销售毛利的下降意味着企业不能控制成本价格的上升,或者和类似企业相比,戚本有所增加。如果企业比类似企业的销售毛利要低,这就意味着在控制成本投入方面出现了问题。 
	(3)资本报酬率( ROCE)。正如第五章中所讨论的,许多企业使用会计的投资报酬率作为主要指标。它能反映企业的经营风险和债务成本是否恰当。
	ROCE=息税前利润/占用的资本×lOO% 
	2.股东投资指标。 
	( 1 )每股盈余或市净率。每股盈余或者每股股利是确认企业为股东带来收益的主要指标。没有令人满意的每股盈余或每股股利将导致股东抛售他们的股票。比率的计算方法是:
	每股盈余=净利润/股票数量
每股股利=股利/股数
市净率=每股盈余/每股市价 
	(2)股息率。股息率低表示企业保留大量利润进行再投资。股息率通常高于利息率。股东希望价格上升,并希望得到的回报(股息+资本利得)超过投资者从固定收益证券中得到的回报。
	股息率=每股股利/每股市价×lOO% 
	(3)市盈率。流通市值是指企业在股票市场中的股票总值。在收益和股利很低的情况下,股票的市值也将下降,除非股利成长的前景很好。股东关心他们得到的报酬,以及获得这种报酬需要投资的规模。为了解决这个问题,收益和股利增长应当表示为收到股利加上市值中的资本增加。市盈率表示每股盈余和每股市价之间的关系。市盈率的计算公式是:
	市盈率=每股市价/每股盈余×100%
	市盈率高反映了市场对盈余的高速增长或低风险的信心。市盈率会受到利率变动的影响;利率的增加意味着股票的吸引力下降,这意味着市盈率的下降。市盈率也取决于市场预期和信心。 
	3 .流动性指标。
计量企业提供服务和避免拖欠债务的能力最常用的指标包括:
流动比率=流动资产/流动负债×lOO%
速动比率=(流动资产-存货)/流动负债 ×100% 
存货周转期=存货×365/销售成本
应收账款周转期=应收账款借方余额×365/销售收入
应付账款周转期=应付账款贷方余额×365/购买成本 
	4.负债和杠杆作用。
为了评估企业的财务杠杆和评价企业经营所得的现金是否能够满足预计负债未来承诺债务,通常使用下列计量方法:
负债率=有息负债/股东权益×lOO%
现金流量比率=经营现金净流量/(流动负债+非流动负债)×lOO%
 总体而言,使用比率来进行绩效评价的主要原因有:
	(1)通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动。 
	(2)相比对于实物数量或货币价值的绝对数,比率更易于理解。例如,市场占有率分析,一个企业可以致力于其产品或服务获得 15%的市场占有率,并衡量与之有关的市场部门和产品或服务的质量,而不仅仅是货币数量。 
	(3)比率可以进行项目比较并有助于计量绩效。例如,销售利润率计量的是每获得1元的销售收入能够获得多少利润,并表明了销售毛利的多少。 
	(4)比率可以用作目标。目标可以是投资报酬率、销售利润率、资产周转率、容量和产量。随后管理层决定怎样来实现这些目标。 
	(5)比率提供了总结企业结果的途径,并在类似的企业之间进行比较。
 但是比率评价仍有如下局限性:
	(1)可比信息的可获得性。在和同行业的其他企业进行比较时,行业平均值可能在数字上变动比较大。类似公司的数值可能有比较好的指导作用,但是在识别哪些公司是类似公司以及获得足够详细的信息方面可能还有很多问题。 
	(2)历史信息的使用。如果该企业的股票最近下跌严重,或者即将下跌,或者有其他的潜在变动,那么和企业的历史信息进行比较可能就是有局限性的。并且,这种比较也可能受到通货膨胀的影响。
 (3)比率不是一成不变的。各行业的理想标准不同,也不是一成不变的。比率远远低于同行业平均水平的企业也有可能很轻松地生存下来。
 (4)需要仔细解读。例如,如果比较两个企业的流动比率,一个企业可能比较高。这也许意味着“好”,但是进一步的研究可能表明这种较高的流动比率是由于运营资本管理较差导致的存货和应收帐款所造成的。 
 (5)被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。对财务报告的限制性规定意味着内部财务控制对决策制定的价值是有限的,例如,缺乏对商标这种无形资产的评估,以及没有估计存货和交易的机会成本等。
 (6)鼓励短期行为。过度追求月度、季度及年度的目标可能不符合企业长期战略发展的需求。
 (7)忽略战略目标。财务控制无法激励高级管理人员去关注更多影响企业成败的重要因素,如顾客服务和创新。
 (8)无法控制预算责任的员工。如果执行人员对财务结果不用负任何责任,那么财务指标无法激励员工的行为。
 	(二)非财务指标
	非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法,可能产生于经营部门或者在经营部门使用,以监控非财务方面的活动。非财务业绩计量可能比财务业绩计量提供的业绩信息更为及时,也可能容易受到一些市场因素等不可控变化的影响。具体例子如表 6 -3所示:
 表6 -3  非财务指标
 评价的领域	业绩计量		服务质量	诉讼数量			客户等待时间		人力资源	员工周转率			旷工时间			每个员工的培训时间		市场营销效力	销售增长			每个销售人员的客户访问量			客户数量		  
图6-1 平衡计分卡实例
	高级管理层在设计企业的平衡计分卡的客户目标时要考虑以下几个关键问题:
	1.对目标市场提供的价值定位是什么? 
	2.哪些目标最清楚地反映了对客户的承诺? 
	3.如果成功兑现了这些承诺,在客户获取率、客户保留率、客户满意度和盈利率这几个方面会取得什么样的绩效? 
	(三)内部流程角度
 把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分重要的作用,运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。
	业务流程角度包括一些驱动目标,它们能够使企业更加专注于客户的满意度,并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。至于重点要放在哪些方面或设定哪些目标,必须以企业战略和价值定位为依据。
	高级管理层在设计企业的平衡计分卡的业务流程目标时要考虑以下两个关键问题:
	1.要在哪些流程上表现优异才能成功实施企业战略? 
	2.要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?
 (四)创新与学习角度
	平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角度中的一个。多年来,知识型领导一直提倡把人力资掠管理提升到世业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。
	创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和这个角度很好地衔接起来。很多企业都对人力资源投入了很多精力,但它们没能将企业战略与组织的学习和成长衔接起来。卡普兰和诺顿在对其创立的平衡计分卡工具进行描述时,特别强调了这个问题。
	高级管理层在设计企业的平衡计分卡学习和成长目标时要考虑以下几个问题:
	1.经理(和员工)要提高哪些关键能力才能改进核心流程,达到客户和财务目标从而成功执行企业战略? 
	2.如何通过改善业务流程,提高员工团队合作、解决问题的能力以及工作主动性来提高员工的积极性和建立有效的组织文化,从而成功地执行企业战略? 
	3.应如何通过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用?
 企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关,从长远角度来看,企业唯有不断学习与创新,才能实现长远的发展。
	像所有的业绩衡量方案一样,平衡计分卡可以激励管理层的行为,使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛性,它可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门,它可以支持能力为基础的战略,但这可能会给管理层造成困惑,这样就很难得到管理层的支持。平衡记分卡不仅可以应用于以营利为目的的企业,还可以应用于非营利的组织,这是因为平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。
四、统计分析与专题报告
	(一)统计分析报告
	统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。文章式的主要形式是统计分析报告。它是全部表现形式中最完善的一种。这种形式可以综合而灵活地运用表格、图形等形式;可以表现出表格式、图形式难以充分表现的不确定情况;可以使分析结果鲜明、生动、具体;可以进行深刻的定性分析。
	统计分析报告,就是指运用统计资料和统计分析方法,以独特的表达方法和结构特点,表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章。统计分析报告的特点包括:
	统计分析报告是以统计数据为主体。统计分析报告主要以统计数字语言来直观地反映事物之间的各种复杂的联系,以确凿的数据来说明具体时间、地点、条件下社会经济领域的成就和经验、问题与教训、各种矛盾及其解决办法。它是以统计数字为主体,用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系,并进行定量分析。 
	统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明。统计是认识社会的武器,着眼于社会经济现象总体的量的方面,并在质与量的辩证统一中进行研究。因此,统计分析报告是通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究,进而说明事物的本质。在整个分析研究中,运用一整套科学的方法,进行灵活、具体的分析。 
	统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。统计分析报告属于应用文体,基本表达方式是叙述事实,让数字说话,在阐述中议论,在议论中分析。表现事物时,不用夸张、虚构、想象等手法,而是用较少的文字,精确的数据,言简意贱,精练准确地表达丰富的内涵。
	统计分析报告在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。一般是先摆数据、事实,进行各种科学的分析,进而揭示问题,亮出观点,最后有针对性地提出建议、办法和措施。统计分析报告的行文,通常是先后有序,主次分明,详略得当,联系紧密,做到统计资料与基本观点统一,结构形式与文章内容统一,数据、情况、问题和建议融为一体。
	(二)专题报告
	专题报告是根据企业管理人员的要求,指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究,形成包括现状与问题 t对策与建议等有关内容的研究报告,以供决策者参考。例如关于房地产开发战略的研究"、"关于企业形象战略的研究"、"关于企业市场竞争力的调查报告"等。
	专题报告有助于企业对具体问题进行控制,有助于企业管理人员开阔战略视野,有助于企业内外的信息沟通。专题报告可以由企业内部自己完成;也可以用课题、项目的形式委托大学、科研院所或咨询机构的专业人员完 成;可以企业为主,聘请有关专业人员参与来完成;也可以自外部专家牵头,企业有关人员参与来完成。这要视企业的具体情况而定。无论外部还是内部专业人员完成专题报告,都要有一定的投入,但这与因盲目决策而导致的战略失控所造成的损失相比要经济、划算得多。
	经验证明,一份好的专题报告,不仅能揭示有关降低成本、提高市场份额或更好地运用资本的奥秘,而且对战略目标的实现、战略时空的选择、战略措施的实施都有很大的益处。
第三节 变革管理
一、战略变革的必要性
	(一)企业变化的动因在企业中,随着时间流逝,将会发生一些变化。变化可能来自内部或外部环境。大多数情况下,可能有以下几种动因:
	1.环境的变化。竞争者业务的变化、消费者消费目标和方式的变化、法律的变化、社会行为和态度的变化、经济的变化等。 
	2.在技术和工作方法方面的变化。这些变化也可能是环境变化所造成的,如新技术的出现和关于工作安全的新法律的出现。 
	3.产品和服务方面的变化。这是由于消费者需求、竞争者行为、新技术的出现等所导致。 
	4.管理及工作关系的变化。例如,领导风格与员工工作方式的改变。以及教育培训方面的改变。 
	5.组织结构和规模的变化。包括设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化可能导致企业的重组。 
	6.并购后。未来的管理层希望改善现有结构并将公司整合到新的母公司结构和体系中。这将包括名称和标志的变化,也包括组织结构、文化、工作角色、员工数量和管理体系等更深刻的变化。
	(二)企业变化的层次企业发展和变化的三个主要层次有:
	1.个人层次。个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、 l规划和目标设定活动以及过程咨询。 
	2.组织结构和系统层次。人们为了实现企业目标而在其中从事工作的
	企业特征。 
	3.企业氛围和人际交往方式。企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。
二、战略变革的时机选择
	信息是管理者认识变革力量大小的根据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成本信息是主要的内容。这些数据可以显示外部和内部力量的变化状况。利润率下降、市场份额下降明显地表明企业竞争力量减弱和需要进行战略变革的迹象。遗憾的是,在许多企业里,直到发生了大规模的危机才会认识到战略变革的重要性。一般来说,战略变革时机有三种选择,有远见的企业应该选择第一种,这样能避免过迟变革的代价。
	(一)提前性变革
	这是一种正确的变革时机选择。在这种情况下,管理者能及时地预测到未来的危机,提前进行必要的战略变革。国内外的企业战略管理实践证明,及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。
	(二)反应性变革
	在这种情况下,企业已经存在有形的可感觉到的危机,并且已经为过迟变革付出了一定的代价。  
 (三)危机性变革
	如果企业已经存在根本性的危机,再不进行战略变革,企业将面临倒闭和破产。因此,危机性变革是一种被迫的变革,企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。
	企业一旦决定进行战略变革,就要进一步考虑如何进行变革的问题。这需要分析问题的症状以发现问题的实质。然而,管理者们对问题性质的意见和看法常常是有分歧的。为此,这一阶段的工作可围绕下面3个问题来讨论:(1)什么是有别于问题表象的实质问题。(2)解决这个问题要改变什么。(3)变革的结果(目标)是什么,如何衡量这些目标。
	这一过程实质上是通过分析判断,建立新的战略方案的过程。因此,前面讲到的有关确定战略方案的基本原理,在这里仍然适用。所不同的是,这里不仅要遵守这些基本原理,更要注意分析新旧战略方案的不同,以及革新的必要性和可能性。
三、战略变革模式
	(一)变革类型
 变革可分为两种类型:增量变革与转化变革。相应的,对变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。变革的模式如下所示: 
 	变革的性质			增量	转化		管理层的作用	积极主动	协调	计划			消极被动	接受	迫使		  	 解 体 变革 重新巩固
 有行为 态度/行为的变化 新的行为
图 6-2变革过程三步法
	(1)解体阶段。解体阶段是整个过程中最困难的阶段,主要关系到变化的推广,促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。在这个过程中,主要有以下四项要求:①有一个导火索,例如,一场危机;②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响;③外部人的介入;④权力结构的轮换。
	如果变革的需要对于个人或团体的生存而言于是紧迫的、明确的和必要的,将大大加快旧行为模式的解体。反之,对程序的变革可能会难以推广。 
	(2)变革阶段。鼓励个人和团体把新的创意体现在工作中。 
	(3 )重新巩固阶段。这是最后的阶段,即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固,如赞美及奖励,或消极的加团,即对于偏离进行制裁。 
	2.力场分析。力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为,在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。例如,一个打字员打字的效率是 60%,他的打字效率可以看作是两种相反力量之间的一种平衡,其中,驱动因素即促使他更快打字的力量;而制约力量是防止他的打字效率超过 60%的水平。变革管理的作用是帮助削弱制约力量而增强驱动力量。这种变革管理方法即变革三步法。
四、战略变革的现实 
	(一)变革模式的支持者
	变革模式的支持者认为个人或团体领导的变革很重要。这个过程分为:
	步骤一:高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。需要极力拥护战略高端的变革。而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。这个角色需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。
 步骤二:指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用:
	(1)如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾,高管应当支持代理人 (2)审议和监控变革的进程 (3)签署和批准变革,并保证将它们公开。
	步骤三:变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持,因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息,以及不再接受旧模式的证据。
	步骤四:变革代理人让管理层立即行动起来,并给予后者必要的支持。管理层保证变革的实际执行。如果变革涉及到客户关注的一种新方法,工人就应当负责确保这一变革过程的有效性。
	应该认识到,成功的变革不仅仅来自上述内容。中级和低级的管理人员是变革的接受者,是由他们来执行新的方法。然而,他们本身也是变革代理人,有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。
	(二)抵制变革变革可能会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响 :
	1.生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。 
	2.环境变化。住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作,这种新规则包括学习新的工作方式等。 
	3.心理变化:(1)迷失方向,例如,当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时; (2)不确定性可能导致无安全感,尤其是变革涉及工作或者快速的环境适应性,一个短期学习曲线可能导致感觉能力有限 (3)无力。如果观察到外力或者代理反对个人是无力的,变革就会受到威胁。
	基于上述的不同因素,变革会面临如下障碍:
	1.文化障碍。结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果。这些都是变革的障碍。例如,系统程序选出某些人,晋升程序有规则地奖励某些 
	人。当变革和团队或部门的规范不→致之时,或使某些专业人士或技术团队的技能和专业能力弱化甚至冗余之时,团体惯性就可能阻碍变革。 
	2.私人障碍。除了文化障碍主外,也有一些影响个人的障碍,导致他们认为变革是二种威胁,例如:(1)习惯,因为工作的习惯是很难改变的,新的工作方式通常让人感觉不舒服。安全也不可避免地受到威胁;(2)变革对个人收入的影响可能相当大;(3)对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,因为他们缺乏自信去迎接新的挑战;(4)选择性的信息处理导致员工去选择应当昕什么和忽略什么来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。
	(三)克服变革的阻力
 在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
	1.变革的节奏。变革越是循序渐进,就越有更多的时间来提出问题,提供保证并进行管制。如果得到个人的关注和支持,将降低对于变革的计划和立即实施阶段的阻力。但是,如果这种变革是激进的就会导致→种撤退反应,从而被看作是一种威胁,并可能在变革被合并后表现出来,如怨恨感增强。 
	2.变革的管理方式。变革的管理方式非常重要,必须具备良好的氛围、明确需求、平息恐惧,如果可能的话,应当积极鼓励个人接受这些变革。
	鼓励冲突领域的对话是有效控制抵制的方法,这可以促进有用的观点和接受良好的变革程序。压制抵制只能将抵制转为地下,变成谣言并转化为敌对状态。
	此外,通知员工也不容忽视。管理层应告知员工变革的原因、变革的预期结果和可能的后果。这些信息应当是合理的、明确的、一贯的和现实的,不要发布错误的信息。在变革过程中,要让员工确信他们的态度和行为需要变革。必须克服反对,不过也可让员工积极支持变革。如果有关员工认为存在一个真实的问题,将会对企业和他们自身产生威胁,那么解决方案应当是合理的,并且能够保证他们具有学习能力和实施计划的能力和资源。甚至有可能通过注入竞争因素或者仅仅是提供奖励和激励来强调挑战和机遇让人们感到兴奋。
	面对变革,管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少地们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少数人能够真正从宏观角度看待变革。
	最后,鼓励个人参与。因为咨询或参与的程度有可能依赖于管理层对于竞争和工作动力的可信度的态度。 
	3.变革的范围。应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的剌激。可以考虑隐藏的变化,例如,技术的改变可能需要改变工作方式,反之可能导致工作团体的破裂。管理层必须了解其员工的各个方面,从而了解变革可能面临的抵制因素。
第七章 财务战略
 第一节 财务战略的确立反其考虑因素
一、财务战略与财务管理的概念 
 财务战略是主要涉及财务性质的战略,因此是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,并以此与其他性质的战略相区别。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展方向问题,并以此与传统的财务管理相区别。 
 财务战略概念的出现,使得企业战略分为财务战略和非财务战略两类,并把非财务战略称为经营战略。如果说经营战略主要强调与外部环境和企业自身能力相适应,那么财务战略主要强调必须适合企业所处的发展阶段井符合利益相关者的期望。 
 财务管理为企业战略提供资金支持,是为提高经营活动的价值而进行的管理。财务管理的方式是决定企业战略能否成功的一个关键问题。有效的财务管理不一定能使经营灾难转变为企业的成功,失败的财务管理却足以使成功的经营战略一无所获,甚至使优秀的企业毁于一旦。财务管理对于企业的长期生存和健康发展具有重要意义。 
 财务管理应支持企业的总体战略,但并不意味着没有自己的战略。重要的财务决策总是由企业最高当局作出的,甚至要经过董事会决议。大多数企业组织以财务目标作为整个企业的主要目标,两者目标的直接一致使得财务管理不同于其他职能管理。重要的财务决策总会涉及企业的全局,带有战略的性质。 
 财务管理可以分为资金筹集和资金管理两大部分,相应地,财务战略也可以分为筹资战略和资金管理战略。狭义的财务战略仅指筹资战略,包括资本结构决策、筹资来源决策和股利分配决策等。资金管理涉及的实物资产的购置和使用,是由经营战略而非财务职能指导的。资金管理只是通过建议、评价、计划和控制等手段,促进经营活动创造更多的价值。资金管理的战略主要考虑如何建立和维持有利于创造价值的资金管理体系。股东价值是由企业长期的现金创造能力决定的,而现金创造能力又是由企业对各种因素 ( 包括资金因素 ) 进行管理的方式决定的。 
 二、确立财务战略的阻力 
 企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响。选择的财务战略应该是可接受的。例如,要实现利益相关者的期望,企业就要选择财务战略,这有助于促进企业的长期繁荣。 
 在制定财务战略的时候,管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。 
 企业的内部约束
  企业的内部约束包括董事会对于财务结构的看法、与投资者保持良好关系的必要性以及与整体企业目标匹配的财务战略的必要性。 
 企业的董事会在债务融资上会十分谨慎,因为他们担心企业可能无法偿还债务,即使能够支付利息,企业也可能缺乏在必要时产生额外现金流的资产基础。一些较小的企业可能会被要求由董事提供个人担保而获得债务融资。另外,投资者需要确信企业正在投资于能够产生足够长期回报的项目,弄清企业是否能产生足够的股利来满足投资者的要求。 
 2.政府的影响
政府鼓励企业拓展业务,但也会通过法规和税收来限制企业。这反映了不同的政府目标,既要鼓励企业的发展以促进国家的繁荣,同时也要对市场的负面效应进行调控。
 政府并不直接参与企业的经营,但对企业组织事务有很强的间接影响。政府决定对企业和股东的税收,它所采用的经济政策将会影响商业活动。例如,汇率政策会影响出口企业的收入和进口企业的成本。在发达工业化国家,政府已经通过鼓励自由市场来刺激经济。主要措施有:通过消除法规和立法限制来提高市场的自由化程度,减少政府在工商方面的作用,简化税收体制以鼓励企业的商业决策,国有资产私有化,开放国家控股资产,鼓励竞争,消除或降低进口限制等。
3.法例法规的约束
企业 需要了解涉及他们经营的相关法规,包括有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者等方面的法规。这些法规不仅影响企业的行为。而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。遵循法律可能引起额外的成本,包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。
4.经济约束
经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率影响。
 (1) 通货膨胀。面临较高生产成本和较高利率的企业可能通过抬高售价成本转嫁给顾客。但是,如果企业为了维持现有的需求水平,也可能削减产品或服务的价格,从而只能压缩利润空间、成本和员工薪水。由于行业的需求性质不同,一些企业可能会比其他企业更容易抬高价格。通货膨胀会通过以下几种方式影响资产价值、成本和收入。
  ①由于非流动资产和存货的价值将会上升,因此获取相同数量的资产需要更大金额的融资。如果未来通胀率可以预见,管理层就能计算出所需额外融资的金额,并采取一定的措施来获得这部分资金。例如,增加留存收益或借款。如果不能准确预测未来通胀率,管理层应该推测大概的数额,并相应取得额外的融资。同时,还应做一些计划来获得 " 应急款项 " 以防通胀率超出预期。 
  ②通货膨胀意味着更高的成本和更高的售价,从而产生一种螺旋式的成本和售价的上升,并因此削弱境外对本国产品的需求。 
  ③通货膨胀的结果是以牺牲放款人的利益使借款人从中获益的财富重新分配。存款的真实价值受到侵蚀。通货膨胀导致的收入重新分配,使拥有固定收入的人群蒙受损失,因为这些人缺少议价能力。 
(2) 利率。利率是经济环境中的重要因素,与财务管理息息相关。
①利率衡量的是借款戚本。如果企业想要筹集资金,就必须为借款支付利息。当利率上升后,企业将为其借款支付更多的利息。 
 ②一个国家的利率会影响到该国货币的价值。 
 ③利率是企业股东对回报率预期的导向,因为市场利率的变动将会影响其股票价格。
④利率在企业制定财务决定时相当重要。当利率较低时,企业可能倾向于以下做法 a. 获得更多的借款,最好为固定利率贷款,以此来提高公司的资金杠杆的作用 b. 举借长期贷款而非短期贷款 c . 在企业的能力范围内,还清利率较高的贷款,并以较低利率获得新的贷款。而当利率较高时,企业可能会倾向的做法是 a. 决定减少其债务融资的金额,并替换为权益融资,比如留存收益 b. 拥有大量现金盈余和用于投资的流动资金的公司可能将其一部分短期投资从权益中转出,变成附息证券 c . 如果预计利率近期可能有所下降,则企业可能会选择通过筹集短期资金和变动利率债务,而不是固定利率的长期贷款来融资。 
 当利率上调时,企业的融资成本也相应增加,企业对其新的资本投资的最低回报率的要求也会随之上升。 
(3) 汇率。汇率是指一种货币在兑换成另一种货币时的比率。全球外汇市场上不同币种之间的汇率是持续变动的,且数量通常巨大。汇率对于一个企业及其财务管理来说十分重要,因为汇率可以影响进口成本、出口货物价值及国际借款和贷款的成本和效益。货币价值的变动将会影响进口货物的成本。例如,如果一批货物从美国运到德国的价格是 420000 美元,如果欧 元对美元的汇率是 1: 1. 5 ,则进口货物的成本为 280000 欧元 ; 如果欧元对美元的汇率跌至 1: 1. 25 ,则进口货物的成本就变为 336000 欧元。 
 货币价值的变动还会影响到企业和家庭的购买成本,因为人们所消费的原材料、部件和产成品有很大一部分是进口的。出于相似原因,汇率同样会影响到出口企业,这是因为汇率的变动会影响国外顾客购买出口货物的价格。如果本地货币,比如日元的价值上升,则日本出口商销往国外的货物将使国外顾客支付更多费用 ( 因他们必须通过用其本国货币购买日元来支付 ) 。当日元价值下降时,日本出口商销售到国外的货物对国外顾客来说会较为便宜。由于需求受到价格的影响,因此出口需求将随汇率的变动而变动。 
 三、财务战略的确立 
 在追求实现组织或企业财务目标的过程中,财务经理必须作出以下方面的决定 : 筹资来源、资本结构和股利分配政策等。
 ( 一 ) 筹资来源 
1. 融资方式 
 在第三章中提到过资源分析,财物资源是其中应考虑的一个方面。一般来说,企业有四种不同的融资方式 : 内部融资、债权融资、股权融资和资产销售融资。 
(1) 内部融资。企业可以选择使用内部留存利润进行再投资。留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。这种融资方式是企业最普遍采用的方式。但企业的一些重大事件,比如并购,仅仅依靠内部融资是远远不够的,还需要其他的资金来源。内部融资的优点在于管理层在做此融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见,比如并不需要像债权融资那样向银行披露自身的战略计划或者像股权融资那样向资本市场披露相关信息,从而可以节省融资成本。当然不足也是存在的,比如股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利,这就要求企业有足够的盈利能力,而对于那些陷入财务危机的企业来说压力是很大的,因而这些企业就没有太大内部融资的空间。 
(2) 股权融资。股权融资是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。股权融资也可称为权益融资。这种融资经常面对的是企业现在的股东,按照现有股东的投票权比例进行新股发行,新股发行的成功取决于现有股东对企业前景具有较好预期。股权融资的优点在于当企业需要的资金量比较大时 ( 比如并购 ) ,股权融资就占很大优势,因为它不像债权融资那样需要定期支付利息和本金,而仅仅需要在企业盈利时向股东支付股利。这种融资方式也有其不足之处,比如股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更,并且股权融资方式的成本也比较高。 
(3) 债权融资。债权融资大致可以分为贷款和租赁两类。
①短期贷款与长期贷款。从银行或金融机构贷款是当今许多企业获得资金来源的普遍方式,特别是在银行业对企业的发展起主导作用的国家更是如此。年限少于一年的贷款为短期贷款,年限高于一年的贷款为长期贷款。企业需要定期支付贷款利息,短期贷款利率相对于长期贷款的利率要高些,不过长期贷款通常需要企业的资产作抵押。资产抵押意味着企业如不按期偿还贷款,债权人就有权处置企业所抵押的资产。企业可以选择不同的贷款合同,比如选择固定的或是浮动的利率和贷款期限。一般额度较高的贷款会附加较多的合同条款,条款的苛刻程度取决于企业对贷款的需求程度,这类贷款一般都会要求资产抵押,一旦企业违约,资产的所有权就归债权人所有。也正因为有资产作抵押,债权融资的成本一般会低于股权融资,但是无论企业的盈利状况如何,即便是亏损,企业也需要支付合同规定的利息费用,而股权融资在此时可以选择不发放股利。每个企业的贷款额度都是有限的,债权人会从风险管理的角度来评价需要贷款的企业,从而作出最优的贷款决策。例如,债权人会分析企业过去的经营业绩、未来前景、抵押资产的质量以及与企业长期培养的合作关系。债权融资方式与股权融资相比,融资成本较低、融资的速度较快,并且方式也较为隐蔽。但是不足之处也很明显,当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时,还款的压力会增加企业的经营风险。 
 ②租赁。租赁是指企业租用资产一段时期的债务形式,可能拥有在期末的购买期权。比如,运输行业比较倾向于租赁运输工具而不是购买。租赁的优点在于企业可以不需要为购买运输工具进行融资,因为融资的成本是比较高的。此外,租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。租赁可以增加企业的资本回报率,因为它减少了总资本。不足之处在于,企业使用租赁资产的权利是有限的,因为资产的所有权不属于企业。 
(4) 销售资产。企业还可以选择销售其部分有价值的资产进行融资,这也被证明是企业进行融资的主要战略。从资源观的角度来讲,这种融资方式显然会给企业带来许多切实的利益。销售资产的优点是简单易行,并且不用稀释股东权益。不足之处在于,这种融资方式比较激进,一旦操作了就无回旋余地,而且如果销售的时机选择不准,销售的价值就会低于资产本身的价值。 
 2. 不同融资方式的限制 
 在理解了企业的几种主要融资方式后,管理层还需要了解限制企业融资能力的两个主要方面 : 一是企业进行债务融资面临的困境 ; 二是企业进行股利支付面临的困境。 
(1) 债务融资面临的困境。在前面我们讲过,债务融资要求企业按照合同进行利息支付,利率一般是固定的,并且利息的支付还有两个方面的要求 : 一是利息支付一定优先于股利支付 ; 二是无论企业的盈利状况如何,企业都必须支付利息。因此,如果企业负担不起利息,就将进入技术破产。这意昧着,企业盈利波动的风险由股东承担,而不是由债权人承担。高风险通 常与高回报相联系,股东会比债权人要求更高的回报率。按照这个逻辑,企业应该更偏好于选择债权融资。尽管相对于股权融资而言,债权融资的融资成本较低,但是企业也不会无限制地举债,因为巨额的债务会加大企业利润的波动,表现为留存利润和红利支付的波动。而企业通常会提前对未来的留存利润进行战略规划,如果留存利润的波动较大企业就不能很好地预期,这样就会影响到企业的战略决策。因此,举债后企业的红利支付水平的波动比没有举债时更大。举债越多,红利支付水平波动越大。因此,即使是在企业加速发展时期,企业也会有限地举债。 
 债权人不愿意看到企业的资产负债比例高达 100% ,因为高负债率对企业利润的稳定性要求非常高。然而,当债权融资不能满足企业的增长需求时,企业会寻求其他途径来实现企业增长的目标。总的来说,企业会权衡债权融资的利和弊作出最优的融资决策。 
(2) 股利支付面临的困境。企业在作出股利支付决策时同样也会遇到两难的境地。如果企业向股东分配较多的股利,那么企业留存的利润就较少,进行内部融资的空间相应缩小。理论上讲,股利支付水平与留存利润之间应该是比较稳定的关系。然而,实际上企业经常会选择平稳增长的股利支付政策,这样会增强股东对企业的信心,从而起到稳定股价的作用。而且,留存利润也是属于股东的,只是暂时没有分配给股东而要继续为股东增值。但是,较稳定的股利政策也有其不足之处,与前述债权融资的思路类似,如果股利支付是稳定的,那么利润的波动就完全反映在留存利润上,不稳定的留存利润不利于企业作出精准的战略决策。同样,企业也会权衡利弊作出最优的股利支付决策。 
( 二 ) 资本成本与最优资本结构 
 为了评价上述各种不同的融资方式,我们需要考察它们给企业带来的融资成本。下文将分别讨论股权融资与债权融资的资本戚本,其中重点内容是估计股权融资成本。此外,下文还将讨论影响最优资本结构的主要因素。 
1. 融资成本 
(1) 用资本资产定价模型估计权益资本成本。权益资本是企业股东自己的资金,它不像债务资本那样需要支付利息,因而表面来看权益资本似乎没有成本,但是在企业没有向股东分配利润时,会产生机会成本。无论在理论上还是实践中,企业都不会把全部的资金投资于企业内部的项目,经常会把部分资金投资于企业外部,特别是处于高风险低回报的行业中,企业会出于分散风险的考虑进行投资。企业投资于内部项目的资金成本最少相当于把这些资金投资于企业外部项目可以获得的收益,但是这并不完全是权益资本的实际成本。资本资产定价模型 (CAPM) 是估计企业内部权益资本成本的模型。它的核心思想是企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价,因而企业的天本成本可以计算为无风险利得与企业风险溢价之和。 
(2) 用无风险利率估计权益资本成本。企业也通常会使用比 CAPM 简单的无风险利率方法估计权益资本成本 IT 企业就常使用这种方法。使用这种方法时,企业首先要得到无风险债券的利率值,这在大多数国家都是容易获取的指标,然后企业再综合考虑自身企业的风险在此利率值的基础上加上几个百分点,最后按照这个利率值计算企业的权益资本成本。这种计算方法的困难在于到底加上几个百分点才是合适的。企业可以借鉴商业债券或合同规定的利率来估计。但是到目前为止,并没有估计该利率的固定模式。总的来说,这种估计方法有其简单灵活的优点,但同时估计的客观性和精准性也受到很大的质疑。 
(3) 长期债务资本成本。债务资本成本相对权益资本的计算较为直接,它等 T 各种债务利息费用的加权平均数扣除税收效应。 
(4) 加权平均资本成本。加权平均资本成本 (WACC) 是权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。在实务中,企业通常使用现在的融资成本来计算,因为这样计算比使用过去的资本能更准确地反映企业使用资金的成本,从而作出合理的战略决策。 
WACC = 长期债务成本×长期债务总额 + 权益资本成本×权益总额/总资本 
2. 最优资本结构 
 分析资本成本的最终目的是为企业作出最优的资本结构决策提供帮助。具体来讲,资本结构是权益资本与债务资本的比例。每个企业都有自身的情况,因此资本结构决策不可能像数学公式那样可以按照统一的模式得出。借款会增加债务固定成本而给企业带来财务风险。价格、产品需求以及成本来源的变动都将对使用负债的企业带来更多的影响。由于企业的财务杠杆增加,企业的整体风险也会增加。 
 代理成本对于企业的实际融资决策也有影响。如果杠杆比率高,管理层和股东的利益将会和债权人的利益发生冲突。例如,管理层可能会作出对高风险项目进行技资的决策,但是债权人可能不赞同这些决策。因此,借款人应当通过引入或增加限制性条款来限制管理层的高风险投资以保护自身的权益。这些限制可能包括 : 限制企业增加额外债务融资,保障可接受的营运资本数额以及其他一些比率等。但是,作出这些限制可能导致企业效率下降。 
 除此之外,最重要的是要认识到债务的使用对企业的影响会随着时间发生变化。当现有的长期债务得到清偿时,企业的资本结构会发生改变,除非企业又举借了类型相似的新债务。这种可接受的债务目标水平,会由于金融市场的变动而改变。在企业高速发展的时期,可能更倾向于大量举债。 
 大多数经理倾向于内部融资而不是外部融资。在实务中,这意味着在高盈利的时期,管理层会倾向于通过留存盈余而不是借债来融资。而在盈利比较低的时期,管理层倾向于借债而不是发行新股进行融资。 
 决定资本结构的其他考虑因素还包括 : 企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本。还有一些比较难以量化的因素,包括 :(1) 企业未来战略的经营风险 (2) 企业对风险的态度 (3) 企业所处行业的风险 (4) 竞争对手的资本成本与资本结构 ( 竞争对手可能有更低的融资戚本以及对风险不同的态度 ); (5) 影响利率的潜在因素,比如整个国家的经济状况。 
 虽然资本成本计算复杂且不确定,但仍有必要进行计算。这是因为企业需要让所有的利益相关者确认自己的忖 - 出得到回报,如果这些资金投资在企业外部能得到比投资在该企业获得更多的收益,企业的利益相关者就会改变自己的投资策略,从而影响企业的融资戚本。此外,对企业来说,分析资本成本是企业作出新的战略规划的起点。如果企业即将启动项目的预算收益低于资金的融资成本,那么企业就应该放弃该项目。 
( 三 ) 股利分配策略 
1. 决定股利分配的因素 
 决定盈余分配和留存政策也是财务战略的重要组成部分。保留的盈余是企业的一项重要的融资来掘,财务经理应当考虑保留盈余和发放股利的比例。大幅的股利波动可能降低投资者的信心,因此企业通常会通过调整盈余的变化来平滑股利支付。企业发放的股利可能被投资者看作是一种信号。在决定向股东支付多少股利时,应考虑的重要因素之一就是为了满足融资需要而留存的盈余的数量。留存盈余和发放股利的决策通常会受到以下因素的影响 :
(1) 留存供未来使用的利润的需要。它直接关系到企业的资产或未来业务的扩张程度。 
(2) 分配利润的法定要求。这是指基于经济利润的分配可能反过来影响资本的分配,股利的发放也将限制留存的盈余。 
(3) 债务契约中的股利约束。 
(4) 企业的财务杠杆。如果企业需要额外的融资,应当在权益融资和债务融资之间进行平衡 O 
(5) 企业的流动性水平。因为支付现金会导致流动性资产的枯竭。相应地,未来的现金流需要根据未来支付股利的需要来进行计划。 
(6) 即将偿还债务的需要。未来需要偿还的债务越多,企业需要保留的现金就越多。 
(7) 股利对股东和整体金融市场的信号作用。股东经常把企业发放的股利看作是未来成功的信号。稳定、持续的股利会被看作是一个积极的信号,所有者和投资者通常将亏损期间的股利支付看作是暂时亏损的信号。这一点得到了实证结果的支持,实证研究发现,企业的现金股利支付似乎比剩余股利理论中的股利支付更为稳定。企业平滑各个期间的股利,很可能是因为财务经理认为股利支付在资本市场中具有信号作用。 
 实务中的股利政策
  一般而言,实务中的股利政策有四大类 : 固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。 
(1) 固定股利政策。每年支付固定的或者稳定增长的股利,将为投资者提供可预测的现金流量,减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会,并为成熟的企业提供稳定的现金流。但是,盈余下降时也可能导致股利发放遇到一些困难。 
(2) 固定股利支付率政策。股利支付率等于企业发放的每股现金股利除以企业的每股盈余。支付固定比例的股利能保持盈余、再投资率和股利现金流之间的稳定关系,但是投资者无法预测现金流,这种方法也无法表明管理层的意图或者期望,并且如果盈余下降或者出现亏损,这种方法就会出现问题。 
(3) 零股利政策。这种股利政策是将企业所有剩余盈余都投资回本企业中。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策,并将其反映在股价的增长中。但是,当成长阶段已经结束,并且项目不再有正的现金净流量时,就需要积累现金和制定新的股利分配政策。 
(4) 剩余股利政策。这种股利政策指只有在没有现金净流量为正的项目的时候才会支付股利。这在对那些处于成长阶段,不能轻松获得其他融资来摞的企业中比较常见。 
第二节 财务战略的选择
一、基于发展阶段的财务战略选择 
( 一 ) 产品生命周期 
 产品的生命周期理论假设产品都要经过引人阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段 ( 如图 7 -1 所示 ) 。这些阶段的划分,以产品销售额增长曲线的拐点为标志。在引人期,由于买主的迟疑,销售额增长平缓 ; 一旦产品被证明是成功的,买主会大量涌入,开始进入成长期,此时销售额能快速增长 ; 当购买力与市场供应基本平衡后,增长放慢,产品进入成熟期 ; 当新的代用品出现以后,产品逐步衰退,直至完全退出市场。 
  产品的生命周期理论不仅适用于特殊产品,也适用于相关的一组产品 ( 业务单位 ) 。如果企业只有一个产品或业务单位,则它也适用于企业。产品生命周期的特征如表 7 -1 所示。
表7 -1 产品生命周期各阶段的特征
  	 引入期 	 成长期 	 成熟期 	 衰退期 		 顾客 	 需要培训、早期采用者 	 更广泛接受 效仿购买 	 巨大市场、重复购买、品牌选择 	 有见识、挑剔 		 产品 	 处于试验阶段、质量没有标准、也没有稳定的设计.设计和发展带来更大的成功 	 产品的可靠性、质量、技术性和设计产生了差异 	 各部门之间标准化的产品 	 产品范围缩减、质量不稳定 		 风险 	 高 	 增长掩盖了错误的决策 	 重大 	 广泛波动 		 利润率 	 高价格、高毛利率、高投资、低利润 	 利润最高、公平的高价和高利润率 	 价格下降、毛利和利润下降 	 降低流程和毛利、选择合理的高价和利润 		 竞争者 	 少 	 参与者增加 	 价格竞争. 	 一些竞争者退出 		 投资需求 	 最大 	 适中 	 减少 	 最少或者没有 		 战略 	 市场扩张、研发是关键 	 市场扩张、市场营销是关键 	 保持市场份额 	 集中于成本控制或者减少成本 		 (二)投资组合计划
  由于每个企业很可能有多种产品或多个业务单元,企业需要像基金经理管理股票组合那样来管理业务组和。
  组合分析法检查了企业产品当前状况,及他们的市场。组合分析 是组合计划的第一步,旨在为组织的市场份额和风险之间创造一种平衡,以便资本增长最大化和取得收入方面的竞争优势。 同样的方法可以用于产品、市场细分甚至战略业务单元方面。在产品、市场细分甚至战略业务单元方面可以运用以下四种主要战略:
建设。为了增加市场份额而进行一种提高短期盈余和利润的建设战略过程。
持有。一种旨在维护现有状况的持有战略。
收获。旨在牺牲长期发展来追求短期盈余和利润的收获战略。
剥夺。降低负的现金流并实现别处可以使用的资源。
(三)波士顿矩阵
波士顿咨询集团于1960年提出了市场增长率与市场份额矩阵,简称波士顿矩阵。它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析,以提高企业整体的财务业绩。波士顿矩阵根据产品在市场中的成长能力以及市场的整体增长能力对产品进行分类。企业应当有一个平衡的产品组合。 
 波士顿矩阵能够根据潜在的现金产生能力和需要的现金支出来评价企业的产品。产品和战略业务单元可以根据市场成长率和有关的市场份额来进行分类。 
 波士顿矩阵在以下方面不同于产品生命周期法。首先,它需要考虑外部市场因素,如增长率和市场份额 ; 其次,就像一个企业在不同的生命周期阶段有不同的产品组合一样,矩阵中可以有不同产品的组合。 
 市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。评估市场份额的高低取决于市场的状况。不能设定一个单独的百分率,因为一旦成熟,新的市场可能爆炸式增长。高的市场增长率表示有很好的盈利机会。但是,高增长的市场中激烈的竞争可能降低利润,但由于具有进入壁垒而增长缓慢的市场中反而可能更有利可图。 
 相对市场份额能够通过比率来评估,即同最大竞争者的市场份额进行比较。如果相对市场份额较大,表明产品或者战略业务单位是市场的领导者。波士顿矩阵将市场份额设定为一种估计指定产品成本的方法。因为成本和市场份额都和生产经验有关,如果符合某个特定市场需要的经验在增加,市场份额也会增加,戚本就会相应降低。低成本和高市场份额之间的联系能够通过利润影响市场战略分析来单独确认。这种分析法是通用电气公司在 20 世纪 60 年代发明的。不过,最重要的是要理解,在某些情况下,相关性并不表示因果关系。人们通常认为经验降低成本的效果曲线能够帮助企业扩张,但是,有时候会出现首先是低成本,然后是市场扩张,而经验并没有发生什么作用的情况。 
 波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率,横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合,可以将企业的产品分成四种类型 : 明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品 ( 如图 7 -2 所示 ) 。一个企业的所有产品,都可以归入这四种类型,依据其所处的地位采取不同的战略。
 1. 象限的分类 
 明星产品。明星产品代表在高增长的市场中占有高份额。短期需要资本投入超过产生的现金,以便保持它们的市场地位,但是未来会带来高额的回报。市场份额有足够大的开发机会,但高增长率将吸引新来者或竞争者。因此,必须再次大量投入现金以维持企业现有的地位并加以巩固。此时,企业整体的现金净流量比较低。 
 金牛产品。在适当的时候,企业可以在低增长的市场中占有高份额,即明星产品会变成金牛产品。金牛产品不需要大量资本投入,却能产生大量的现金收入。金牛产品产生很高的现金回报,可以用来提供明星产品需要的资金。在这个象限所用的战略是建设。 
 低增长高市场份额不可能受到一家希望进入市场的新企业的攻击。金牛产品能带来大量的现金流。对金牛产品来说所用战略是持有或在虚弱的时候收获。 
 问号产品。问号产品是高增长市场的产物,但市场份额较低。要判断产品是否需要大量的资本投入,以增加其市场份额,或者它们是否应当被淘汰。由于将问号产品变为明星产品需要投入大量的资本才能获得市场份额,问号产品通常不能产生大量现金,因而表示出了负的现金流。所用的战略是建设或收获。 
 瘦狗产品。瘦狗产品应当死亡或者被淘汰。尽管瘦狗产品只能带来一般的现金流入或者流出,是融资的现金陷阱,并且投资回报不高,但是,它们是一个完成产品整个系列或者将竞争者驱赶出去的有用工具。市场中有很多较小的业务很难进行合井,虽被视为瘦狗,但是仍然很成功。还有一些产品可能被称作婴儿产品 ( 如发展早期阶段的产品 ) 、战马产品 ( 过去是金牛产品,现在仍然销售良好并且产生了很高的利润 ) 或者是现金神产品。对瘦狗产品来说所用策略是剥离或者持有。 
2. 波士顿矩阵的缺点 
 波士顿咨询集团的组合是有用的,因为它为计划者提供了一个框架,可以考虑和预测潜在的增长,井通过评估市场份额和可能的现金流量变动来评估竞争的程度。然而,它不能被随意使用,因为 :
(1) 该模型不可以在两个机会之间进行比较。例如,明星产品如何与问号产品进行比较 ? 
(2) 很多企业急于向投资者提供较高的投资回报率和每股收益。在评估机会吸引力的时候使用受会计操纵并忽略了货币时间价值的投资回报,因此问号产品和明星产品可能被看作是不好的企业。 
(3) 该模型假设行业和市场能够定义份额和增长率。 
 (4) 除了市场份额和销售增长率影响现金流量之外,还有其他一些影响因素,如研发费用的数额以及新技术的投资,而被士顿矩阵并没有考虑这些因素。 
 (5) 一些小企业的利润率可能非常高。因此在适当的时候企业能够从低增长低市场份额中获利。 
(6) 该矩阵集中于已知的市场和已知的产品。作为一种工具,它基于理性计划模型并设置了战略方法。 
(7) 该矩阵没有考虑风险,这同投资组合方法是完全不同的。 
(8) 该矩阵很难预测增长。
 ( 四 ) 生命周期理论与波士顿矩阵结合如果把生命周期理论与波士顿矩阵结合起来,可以得到一个新的矩阵 ( 如图 7 -3 所示 ) ,这样能将生命周期与战略选择联系起来。 
 引人期的产品属于婴儿产品,成长期的产品属于明星产品,成熟期的产品属于金牛产品,衰退期的产品属于瘦狗产品。
在产品生命周期的不同阶段,竞争环境和采取的经营战略不同,导致了不同的经营风险。 
1. 引人期 
 引人期的产品用户很少,只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。由于产品刚刚出现,前途未卜,只有很少的竞争对手。为了说服客户购买,引人期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。 
 企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为领头羊。这个时期的主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进,提高产品质量。 
 引人期的经营风险非常高。研制的产品能否成功,研制成功的产品能否被顾客接受,被顾客接受的产品能否达到经济生产规模,可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等,都存在很大不确定性。通常,新产品只有成功和失败两种可能,成功则进入成长期,失败则无法收回前期投入的研发、市场开拓和设备投资成本。 
2. 成长期 
 成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的买主群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资掘,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。 
 企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期,则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。 
 成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。但是,经营风险仍然维持在较高水平,原因是竞争激烈了,市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。 
3. 成熟期 
 成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。 
 由于整个产业销售额达到前所未有的规模,并且比较稳定,任何竞争者想要扩大市场份额,都会遇到对手的顽强抵抗,并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难,经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率,降低成本。 
 成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失,销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定,现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间,以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期,但是价格战随时会出现,衰退期迟早会到来。 
4. 衰退期 
 衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高。各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能出现问题。产能严重过剩,只有大批量生产井有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。 
 企业在衰退期的经营战略目标首先是防御,获取最后的现金流。战略途径是控制成本,以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势,就应,采用退却战略,尽早退出。进入衰退期后,经营风险会进一步降低,主要的 
 悬念是什么时间产品将完全退出市场。
 ( 五 ) 企业 ' 在不同发展阶段的财务战略
企业在不同发展阶段的特征如表 7 -2 所示。
表 7 -2 企业发展各阶段的特征
   	 企业的发展阶段 			  起步期 	  成长期 	  成熟期 	 衰退期 		 经营风险 	 非常高 	 高 	 中等 	 低 		 财务风险 	 非常低 	 低 	 中等 	 高 		 资本结构 	 权益融资 	 主要是权益融资 	 权益+债务融资 	 权益+债务融资 		 资金来源 	 风险资本 	  权益投资增加 	 保留盈余+债务 	 债务 		 股利 	 不分配 	 分配率很低 	 分配率高 	 全部分配 		 价格/盈余倍数 	 非常高 	 高 	 中 	 低 		 股价 	 迅速增长 	 增长并波动 	 稳定 	 下降并波动 		 
 1. 起步阶段企业的财务战略 
 企业生命周期的初始阶段明显是经营风险最高的阶段。新产品是否有销路,是否被既定客户接受,如果受到发展和成本的制约,市场能否扩大到足够的规模,如果所有这些方面都没有问题,企业能否获得足够的市场份额来判断其在行业中的地位,以上这些都是复杂的风险。经营风险高意味着这一时期的财务风险可能比较低,因此权益融资是最合适的。但是,即便是这种权益投资也不可能对所有准备接受高风险的潜在投资者都具有吸引力。这些投资者期望的可能是高回报率。这种高回报将以资本利得的形式分配给投资者,因为企业负的现金流量使得在起步阶段不可能支付股利。资本利得的优势获得了这种高风险企业的风险资本投资者的关注。如何实现这些资本利得呢 ? 在企业获得正的现金流并开始支付股利之前,他们不希望受到支付股利的限制。因此,一旦企业认为产品在发挥作用并且它的市场潜能使得投资在财务上更有股引力,就需要在这些权益的价值增加的时候寻找购买者。 
 由于风险投资家通常希望他们的投资组合获得更高的回报率,退出是符合各方利益的。由于企业的总风险在从启动到增长的过程中降低了,新的资本回报也必然降低。相应地,原来的风险投资家们可能对未来的融资不感兴趣,因为他们必须支付越来越高的价格。风险投资家要实现他们的利得并将收益投入到更高风险的投资中。 
 对于风险投资家们而言,最具有吸引力的途径是企业在股票交易所的公开发行。但是,企业家和风险投资家必须理解对方在投资起步阶段的需要 : 风险投资家的噩梦是其资金被绑定在一个成功的企业中,而企业的所有者或董事们不希望他们退出。很多时候,开办企业要么非常成功要么彻底失败,没有中间阶段,因此,风险投资家的结果要么很好要么很坏。风险投资家们能够通过投资开办企业组合来分散他们的投资风险。这也说明非常高的回报 实际上是 " 要求回报是非常不现实的,通常可能会降为零回报。 
2. 成长阶段的财务战略 
 一旦新产品或服务已成功地进入市场,销售数量就开始快速增长。这不仅代表了产品整体业务风险的降低,而且表明需要调整企业的战略。竞争策略重点强调营销活动,以确保产品销售增长令人满意以及企业增加市场份额和扩大销售量。这些表明企业风险尽管比初始阶段低了,但在销售额快速增长的阶段仍然很高。因此要控制资金来源的财务风险,需要继续使用权益融资。然而,最初的风险投资家渴望实现资本收益以使他们能启动新的商业投资,这意味着需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资者和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票。 
 在合理的利润率水平下产品应当有更高的销量,才能产生比初始阶段更强的现金流。企业大力投资市场开发及市场份额发展活动都需要投资来配合日益扩大的经营活动。因此,企业产生的现金如果需要再投资于企业,股利分配率就将保持在一个较低的水平。这对于企业新的权益投资者而言不是问题,因为他们主要是被未来的经济增长前景所吸引。 
 这种增长前景已经反映在高市盈率中。在计算当前股价时,用收益乘以现有的每股盈余。这意味着企业在发展阶段的每股盈余必须有实质性的增长,这一目标应当通过在快速增长的市场中赢得统治地位来实现。 
 在产品生命周期的最初两个阶段中,企业拥有主要发展机会来发展其实质性的竞争优势,并将在以后的、现金流量为正的、成熟的阶段中运用这些优势。 
3. 成熟阶段的财务战略 
 由于产量过剩,非常激烈的价格竞争标志着成长阶段的结束。一旦这个行业已经稳定,销售额很大而且相对稳定、利润也较合理,那么就标志着成熟期的开始。显然,企业风险再次降低了,因为另一个发展阶段已经大功告成,企业应该进入成熟阶段。企业在增长阶段的投资获得了一个非常好的相对市场份额。关键的企业风险在于能否维持这种稳定成熟的阶段,以及企业能否保持它的强大市场价值。 
 现在战略重点转移到提高效率、保持市场份额上来。这是因为成长期与成熟期之间的过搜是很难管理的。引人债务融资会使财务风险增大,但却很有用处,这是因为企业需要获得大量现金净流量来偿还债务。正的现金流和使用债务资金的能力在再投资的过程中也很重要,因为投资者允许该企业支付更高的股利。因此股利支付率和当前新的每股收益同比例增加,从而显著增加了股利支付。 
 增加股息率是必需的,因为企业未来发展前景都远远低于生命周期的早期阶段。较低的增长前景主要体现在较低的市盈率上,因此股票价格下跌。每股收益应当较高并且有所增加,以降低市盈率的倍数。最终的结果应该是更稳定的股价,这时候和早期通过资本利得给投资者期望的回报不同,更多的投资回报来自于发放的股利。 
 当减少企业风险和降低相应总体要求的期望回报被加入到同一个方程后,很显然,这种转变需要企业和投资者之间的明确沟通。 
4. 衰退阶段的财务战略 
 成熟阶段产生的巨额正的现金流不能永远持续,产品的需求将最终逐步消失。需求导致现金流逐步衰减。尽管在成熟阶段投入的资金没有用来开拓 
 市场或者增加市场份额,但还是有些费用用于维持这些影响未来销售水平的因素。一旦销售需求开始不可逆转地下降,就不可能花费同样的费用来维持市场活动了。因此可以通过适当修改企业的战略来维持在早期下跌阶段的净现金流。 
尽管会转向衰退和出现不可避免的产品淘汰,但企业风险还是比先前的成熟阶段更低了。其中一个不确定性是成熟阶段的时间长度,现在如何解决以及现有的主要风险是经济能够允许企业生存多久。 
 较低的企业风险应伴随着较高的财务风险。这可以通过高股利支付政策和利用债务融资相结合来实现。在垂死的企业中使用再投资战略可能降低企业风险,这是因为未来的发展前景堪忧,这会促使高派息政策的出现。在这一阶段支付的红利可能会超过税后利润,股息可能等于利润加上折旧。在衰退的情况下,支付的股利实际上代表了资本的回报。 
 消极的增长前景表现为衰退阶段较低的市盈率。然而,只要股东知道他们得到的高股利中的一部分是资本的有效回报,股票价值下跌就不会引起过分关注。 
( 六 ) 财务风险与经营风险的搭配 
 经营风险的大小是由特定的经营战略决定的,财务风险的大小是由资本结构决定的,它们共同决定了企业的总风险。经营风险与财务风险的结合方式,从逻辑上可以划分为四种类型 ( 如图 7 -4 所示 ) 。 
 高经营风险与高财务风险搭配
这种搭配具有很高的总体风险。例如,一个初创期的高科技企业,假设能够通过借款取得大部分资金,它破产的概率很大,而成功的可能很小。 
 这种搭配符合风险投资者的要求,他们只需要投入很小的权益资本,就可以开始冒险活动。如果侥幸成功,投资人可以获得极高的收益 ; 如果失败了,他们只损失很小的权益资本。由于风险投资者已经考虑了失败的概率,通过一系列风险投资的组合分散了自己风险,他们可以承受大部分投资项目失败的后果。 
 这种搭配不符合债权人的要求。这是因为债权人投入了绝大部分的资金,让企业去从事风险巨大的投资。如果侥幸成功,他们只得到以利息为基础的有限回报,大部分收益归于权益投资人 : 如果失败,他们将无法收回本金。 
 因此,事实上这种搭配会因找不到债权人而无法实现。 
高经营风险与低财务风险搭配
这种搭配具有中等程度的总体风险。例如,一个初创期的高科技企业,主要使用权益筹资,较少使用或不使用负债筹资。 
 这种资本结构对于权益投资人有较高的风险,也会有较高的预期报酬,符合他们的要求。权益资本主要由专门从事高风险投资的专业投资机构提供。他们运用投资组合在总体上获得很高的回报,不计较个别项目的完全失败。这种资本结构对于债权人来说风险很小。不超过清算资产价值的债务,债权人通常是可以接受的。因此,高经营风险与低财务风险搭配是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。 
 值得注意的是,权益筹资对于投资人来说风险大,而对于企业来说风险小。企业没有必须偿还权益投资的法定义务,可以给股东分红也可以不分红,有很大弹性。分红多少可以视企业现金流量的情况而定,是一种酌量成本。债务筹资对于债权人来说风险小,而对于企业来说风险大。企业必须按合同约定偿还债务本金,没有弹性。企业必须按期支付固定的利息,不能根据经营好坏而改变,是一种固定戚本。因此,经营风险高的企业,现金流量不稳定,企业经理人员愿意使用权益资本,因为权益筹资具有偿还弹性,股利支付可以根据经营状况酌情改变。 
 3. . 低经营风险与高财务风险搭配
这种搭配具有中等的总体风险。例如,一个成熟的公用企业,大量使用借款筹资。 
 这种资本结构对于权益投资人来说经营风险低,投资资本回报率也低。如果不提高财务风险 ( 充分利用财务杠杆 ) ,财务权益报酬率也会较低。权益投资人希望 " 利用别人的钱来赚钱愿意提高负债权益比例,因此可以接受这种风险搭配。 
 对于债权人来说,经营风险低的企业有稳定的经营现金流人,可以为偿债提供保障,债权人可以为其提供较多的贷款。因此,低经营风险与高财务风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。 
低经营风险与低财务风险搭配
这种搭配具有很低的总体风险。例如,一个成熟的公用企业,只借入很少的债务资本。对于债权人来说,这是一个理想的资本结构,可以放心为它提供贷款。企业有稳定的现金流,而且债务不多,偿还债务有较好的保障。 
 对于权益投资人来说很难认同这种搭配,其投资资本报酬率和财务杠杆都较低,自然权益报酬率也不会高。更大的问题是,这种资本结构的企业是理想的收购目标,绝大部分成功的收购都以这种企业为对象。收购者购入企业之后,不必改变其经营战略 ( 通常要付出成本并承担较大风险 ) ,只要改变财务战略 ( 这一点很容易做到 ) 就可以增加企业价值。只有不明智的管理者才会采用这种风险搭配。 
 因此,低经营风险与低财务风险搭配,不符合权益投资人的期望,是一种不现实的搭配。综上所述,经营风险与财务风险反向搭配是制定资本结构的 - 项战略性、原则。产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险,企业应采用不同的财务战略。 
 二、基于创造价值或增长率的财务战略选择 
 创造价值是财务管理的目标,也是财务战略管理的目标。如果这个目标是不变的,那么财务战略问题就只剩下战略途径问题,也就是如何实现这个目标的问题。
从战略上看,管理者为增加企业价值可以操控的管理杠杆十分有限。这就如同驾驶飞机一样,虽然有很多一表现是机器复杂的运转状态,但是驾驶员可以操纵的不外乎方向、速度和高度等有限的变量,正是依靠对主要变量的控制使飞机安全抵达目的地。如果对主要变量的操作失误就会偏离目标,甚至机辉人亡。
为了实现财务目标,必须找到影响创造价值的主要因素,以及他们与创造价值之间的内在联系。
影响价值创造的主要因素
  1.企业的市场增加值
 既然企业的目标是创造价值,那么管理者就需要知道如何计量价值的创造,因为计量是管理的前提。
 计量企业价值变动的指标是企业的市场增加值,即特定试点的企业资本(包括所有者权益和债务)的市场价值与占用资本的差额。这个差额使企业活动创造的,使用市场价值衡量企业价值增加额。
 企业市场增加额=企业资本市场价值-企业占用资本
 公式中的“企业资本市场价值”是权益资本和负债资本的市价。如果企业的股票和债券都上市流通,则该数额不难获得。如果企业没有上市,则市场价值需要用另外的方法估计。 
 公式中的 " 企业占用资本 " 是指同一时点估计的企业占用的资本数额 ( 包括权益资本和债券资本 ) 。它可以根据财务报表数据经过调整来获得。这种调整主要是修正会计准则对经济收入和经济成本的扭曲。调整的主要项目包括坏账准备、商誉摊销、研究与发展费用等。 
 严格来说,企业的市场价值最大化并不意味着创造价值。企业的市场价值由占用资本和市场增加值两部分组成。股东和债权人投入更多资本,即使没有创造价值,企业的总的资本市场价值也会变得更大。一个大企业的市值很大,一个小企业的市值很小,我们不能认为大企业能创造更多的价值,也不能认为小企业的管理业绩较差,关键是投入的资本是否是由于企业的活动增加了价值。 
 权益增加值与债务增加值
 企业的市场增加值可以分解为权益的市场增加值和债务的市场增加值两部分
企业市场增加值 =( 权益市场价值 + 债务市场价值 ) -( 占用权益资本 + 占用债务资本 )=( 权益市场价值 - 占用权益资本 ) + ( 债务市场价值 - 占用债务资本 )= 权益增加值 + 债务增加值 
 通常,债务增加值是由利率变化引起的。如果利率水平不变,举借新的债务使占用债务资本和债务市场价值等量增加,债务增加值为零。在这种情况下,企业市场增加值等于股东权益市场增加值,企业市场增加值最大化等于权益市场增加值最大化。 
 利率变化是宏观经济变动决定的,管理者无法控制。从管理者的业绩考核角度看,债务增加值不是管理业绩,在考核时应当扣除。管理业绩考核应当适用的是权益的市场增加值。换一个角度即从可控性角度看,由于利率不可控,增加企业价值就等于增加股东价值。正是因为如此,准确的财务目标定位应当是股东财富最大化,即股东权益的市场增加值最大化。严格说来,它不同于企业的市场增加值最大化,更不同于企业市场价值最大化或权益市场价值最大化。 
 影响企业市场增加值的因素
既然在利率不变的情况下,企业市场增加值最大化与股东财富最大化具有同等意义,那么管理人员就应努力增加企业的市场增加值。影响企业市场增加值的主要因素分析过程如下 : 假设企业也是一项资产,可以产生未来现金流量,其价值可以用永续固定增长率模型估计。 
 企业价值=现金流量/(资本成本-成长率) 
 其中:
现金流量=息税前利润x (1- 税率) +折1日-营运资本增加-资本支出
  =税后经营利润-(营运资本增加+资本支出-折旧)
  =税后经营利润}投资资本增加
假设企业价值等于企业的市场价值:
企业市场增加值=资产市场价值-投资资本
 =(税后经营利润-投资资本增加额)/(资本成本-增长率)-投资资本
 =[税后经营利润-投资成本增加额-投资成本x (资本成本一增长率)]/(资本成本+增长率)
 =[税后经营利润/投资资本-投资资本增加额/投资资本-资本成本+增长率)x投资资本]/(资本成本-增长率)
由于成长率是固定的:
投资资本增加/投资资本=增长率
税后经营利润/投资资本=投资资本回报率
所以:
市场增加值=(投资资本回报率-资本成本) x 投资资本/(资本成本-增长率) 
 这里的企业的市场增加值与经济增加值 ( 即经济利润 ) 有联系。经济 ‘ 增加值是分年计量的,而市场增加值是预期各年经济增加值的现值。
经济增加值 = 税后经营利润 - 资本成本 x 投资资本 
 =(税后营业利润/投资资本-资本成本)*投资资本
=(投资资本回报率-资本成本)*投资资本
因此 :
 市场增加值 = 经济增加值/(资本成本 - 增长率)
经济增加值与企业市场增加值之间有直接联系,为企业业绩考核奠定最为合理的基础,可以使激励报酬计划与增加企业价值保持一致。经济增加值与净现值有内在联系。投资的净现值、投资引起的经济增加值现值、投资引起的企业市场增加值三者是相等的。正因为如此,净现值法成为最合理的投资评价方法。综上所述,影响企业创造价值的因素有三个 :
(1) 投资资本回报率。反映企业的盈利能力,由投资活动和运营活动决定。 
(2) 资本成本。通过加权平均资本成本来计量,反映权益投资人和债权人的期望值,由股东和债权人的期望以及资本结构决定。 
(3) 增长率。用预期增长率计量,由外部环境和企业的竞争能力决定。 
 值得注意的是,这三个因素对企业增加值的影响是不同的。投资资本的回报率是公式的分子,提高盈利能力有助于增加市场增加值 ; 资本成本同时出现在公式的分子 ( 减项 ) 和分母 ( 加项 ) 中,资本成本增加会减少市场增加值 ; 增长率是分母的减项,提高增长率对市场增加值的影响,要看分子是正值还是负值。当公式分子的 " 投资资本回报率 - 资本成本 " 为正值时,提高增长率使市场增加值变大 ; 当 " 投资资本回报率 - 资本成本 " 为负值时,提高增长率使市场增加值变小 ( 即市场价值诚损更多 ) 。因此,高增长率的企业也可能损害股东价值,低增长率的企业也可以创造价值,关键在于投资资本回报率是否超过资本戚本。增长率的高低只影响创造 ( 或减损 ) 价值的多少,而不能决定创造价值还是减损价值的性质。 
 增长率的高低虽然不能决定企业是否创造价值,但却可以决定企业是否需要筹资,是制定财务战略的重要依据。 
4. 销售增长率、筹资需求与价值创造 
 在资产的周转率、销售净利率、资本结构、股利支付率不变并且不增发和回购股份的情况下 :
(1) 销售增长率超过可持续增长率时企业会出现现金短缺。我们将这种增长状态定义为高速增长。这里的 " 现金短缺 " 是指在当期的经营效率和财务政策下产生的现金不足以支持销售增长,需通过提高经营效率、改变财务政策或增发股份来平衡现金流动。 
(2) 销售增长率低于可持续增长率时企业会出现现金剩余。我们将这种增长状态定义为缓慢增长 9 这里的 " 现金剩余 " 是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金,超过了支持销售增长的需要,剩余的现金需要投资于可以创造价值的项目 ( 包括扩大现有业务的规模或开发新的项目 ) ,或者还给股东。 
(3) 销售增长率等于可持续增长率时食业的现金保持平衡。我们将这种增长状态定义为均衡增长。有序的 " 现金平衡 " 是指在当前的经营效率和财务政策下产生的现金,与销售增长的需要可以保持平衡。这是一种理论上的状态,现实中的平衡是不存在的。 
 从财务的战略目标考虑,必须区分两种现金短缺 : 一种是创造价值的现金短缺 ; 另一种是减损价值的现金短缺。对于前者,应当设法筹资以支持高增长,创造更多的市场捕加值 ; 对于后者,应当提高可持续增长率以减少价值减损。同样道理,也有两种现金剩余 : 一种是创造价值的现金剩余,企业应当用这些现金提高股东价值增长率,创造更多的价值 : 另一种是减损价值的现金剩余,企业应当把钱还给股东,避免更多的价值减损。 
 综上所述,影响价值创造的因素主要有 : ①投资资本回报率 ; ②资本成本 ; ③增长率 ; ④可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素,也是管理者为增加企业价值可以操纵的主要内容。 
( 二 ) 价值创造和增长率矩阵 
 根据以上的分析,我们可以通过一个矩阵,把价值创造 ( 投资资本回报率 - 资本成本 ) 和现金余缺 ( 销售增长率 - 可持续增长率 ) 联系起来。该矩阵称为财务战略矩阵,可以作为评价和制定战略的分析工具 ( 如图 7 -5 所示 ) 。 
 财务战略矩阵假设一个企业有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与其资本成本的差额。当差值为正数时,该业务单位为股东创造价值。当差值为负数时,该业务单位减损股东价值。横坐标是销售增长率与可持续增长率的差额。当增长率为正数时,企业现金短缺 ; 当增长率差为负数时,企业有剩余现金。 
 据此建立的矩阵有四个象限 : 处于第一象限的业务,属于增值型现金短缺业务 ; 处于第二象限的业务,属于增值型现金剩余业务 ; 处于第三象限的业务,属于减损型现金剩余业务 ; 处于第四象限的业务,属于减损型现金短缺业务。处于不同象限的业务单位〈或企业 ) 应当选择不同的财务战略。 
 增值型现金短缺
  处于第一象限的业务 ( 或企业 ) 可以为股东创造价值,但自身经营产生的现金不足以支持销售增长,会遇到现金短缺的问题。 
 首先,应判明这种高速增长是暂时性的还是长期性的。高速增长是供不应求的反映,会引来许多竞争者。高速增长通常是不可持续的,增长率迟早会下降。如果高速增长是暂时的,企业应通过借款来筹集所需资金,等到销售增长率下降后企业会有多余现金归还借款。如果预计这种情况会持续较长时间,不能用短期周转借款来解决,则企业必须采取战略性措施解决资金短缺问题。长期性高速增长的资金问题有两种解决途径 : 一是提高可持续增长率,使之向销售增长率靠拢 ; 二是增加权益资本,提供增长所需的资金。有 
 关的财务战略选择如图 7 -6 所示。
 (1) 提高可持续增长率的方法包括提高经营效率和改变财务政策两种。 
 第一,提高经营效率。提高经营效率是应对现金短缺的首选战略。它不但可以增加现金流人,还可以减少增长所需的资金数额。但是,通常企业改善经营效率的努力从未停止过,绝大多数企业的经营业绩已经达到现有经营条件下的极限,一般的降低成本或加快资金周转的措施很难解决面临的问题。企业需要改变经营战略,寻求突破性的改善。具体包括 : ①降低成本。进行作业分析,重构作业链,消除无增值作业,提高增值作业的效率。②提高价格。改变价格形象,在维持利润的同时抑制销售增长,减少资金需要。③降低营运资金。重构价值链,减少资金占用。④剥离部分资产。将资产利润率较低的资产剥离出去,用节省出的资金支持核心业务增长。⑤改变供货渠道。增加外购以减少自制,减少资产占用,提高资产周转率。 
 第二,改变财务政策。具体包括 : ①停止支付股利 ; ②增加借款的比例。 
(2) 如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题,就需要设法增加权益资本。不能因为资金短缺就降低增长率,那将不利于创造价值。增加权益资本包括增发股份和兼并成熟企业两种 :
 第一,增发股份。在增发股份的同时按目标资本结构增加借款,以维持目标资本结构。增发股份的必要前提是所筹资金要有更高的回报率,否则不能增加股东的财富。增发股份的缺点是分散了控制权,而且会稀释每股收益。 
 第二,兼并成熟企业。兼并 " 现金牛 " 企业,即那些增长缓慢、有多余现金的企业。 
2. 增值型现金剩余 
 处于第二象限的业务可以为股东创造价值,但是增长缓慢,自身经营产生的现金超过销售增长的需要,出现现金剩余。因此,关键的问题是能否利用剩余的现金迅速增长,使增长率接近可持续增长率。有关战略的选择如图 7 -7 所示。 
(1) 由于企业可以创造价值,加速增长可以增加股东财富,因此首选的战略是利用剩余的现金加速增长。加速增长的途径包括 : ①内部投资。扩大产销规模,增加生产线,增加分销渠道等。②收购相关业务。收购与该项业务相关的业务,迅速扩大规模。不过,经过几次购并浪潮的盲目乐观之后,逐渐积累的证据表明,购买增长并没有给股东带来多少好处。购井所支付的大笔溢价,使买主得到的只是中等或较差的投资。 
(2) 如果加速增长后仍有剩余现金,找不到进一步投资的机会,则应把多余的钱还给股东。分配剩余现金的途径包括 : ①增加股利支付,陆续把现金还给股东。②回购股份,快速把现金还给股东。 
 3. 减损型现金剩余 
 减损型现金剩余表明资源未得到充分利用,存在被收购的风险。减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差,而不是增长率低,简单的加速增长很可能有害无益。首先应分析盈利能力差的原因,寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径,使投资资本回报率超过资本成本。减损型现金剩余的财务战略选择如图 7 -8 所示。 
 (1) 首选的战略是提高投资资本回报率。应仔细分析经营业绩,寻找提高投资资本回报率的途径。这是一个艰巨的过程,经常要增加开发费用 ( 技术创新 ) ,进行矛盾重重的组织结构变动 ( 管理创新 ) 等。提高投资资本回报率的途径有 : ①提高税后经营利润率,包括扩夫规模、提高价格、控制成本等。②提高经营资产周转率,降低应收账款和存货等资金占用等。 
(2) 在提高投资资本回报率的同时,审查目前的资本结构政策,如果负债比率不当,可以适度调整,以降低平均资本成本。 
(3) 如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本,元法扭转价值减损的状态,就应当把企业出售。 
 4. 减损型现金短缺 
 处于第四象限的业务单位 ( 或企业 ) 会减损股东财富,并且由于增长缓慢遇到现金短缺问题。这种业务不能通过扩大销售得到改变。由于股东财富和现金都在被蚕食,需要快速解决问题。有关的战略选择如图 7 -9 所示。 
(1) 彻底重组。如果盈利能力低是本企业的独有问题,应仔细分析经营业绩,寻找价值减损和不能充分增长的内部原因,对业务进行彻底重组。这样做的风险是,如果重组失败,股东将蒙受更大损失。 
(2) 出售。如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的,企业无法对抗衰退市场的自然结局,应尽快出售以减少损失。即使是企业独有的问题,由于缺乏核心竞争力,无法扭转价值减损的局面,也需要选择出售。在一个衰退行业中挽救一个没有竞争力的业务,成功的概率不大,往往成为资金的陷阱。 
 第八章 内部控制
 第一节 内部控制的定兑和发展
 一、内部控制的定义
内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。内部控制还应确保识别可能阻碍实现这些目标的风险因素并采取预防措施。内部控制和风险管理是出色的公司治理极为重要的组成部分。出色的公司治理意味着董事会必须对企业的所有风险加以识别和管理,就风险管理而言,内部控制系统涉及企业财务、运营、遵守法律法规及其他方面。
内部控制系统包括两个因素,分别是控制环境和控制政策与程序。控制环境是指企业内对于内部控制的态度及内部控制意识,代表整个企业对于内部控制的价值观。控制政策及程序是指嵌入企业运营中的具体的内部控制。控制政策及程序的设计目的在于,尽可能确保业务行为是有序且有效的。控制政策及程序必须能够根据企业面临的内外部风险而改变,并且应以企业面临的主要风险为重点,并对这些风险作出反应。
内部控制的思想和框架总体上就是对企业内资掘进行管理的体系,然而基于不同的角度和层次,对内部控制的定义有着不同的认识和分析。 
(一 ) COSO委员会对内部控制的定义
成立于 1985年的 COSO (Committee of Sponsoring Organization)委员会为全国舞弊报告委员会提供支持。该组织包括美国会计协会 (Ame出an Ac counting . Association)和美国注册会计师协会 (Ame由an Institute of Ce时ified Public Accountants)。现在,COSO委员会负责制订有关大型和小型企业实施内部控制系统的指南。 
1992年9月COSO委员会提出了《内部控制一一整合框架)) 0 1994年又进行了增补,简称《内部控制框架}.即 COSO内部控制框架。 COSO委员会对内部控制的定义是"公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序:运营的效益和效率,财务报告的可靠性和遵 守适用的法律法规。"以下章节将对内部控制框架的内容作更详尽的分析。 
COSO委员会指出,从风险管理的角度来看,内部控制是必要的。但是,在实施内部控制时,有几点需要注意。首先,即使实施了优良的内部控制系统,也不一定能使一个鳖脚的管理者变得出色。其次,由于所有的内部控制系统仍然面临发生错误或出现差错的危险,因而内部控制系统只能就企业目标的实现提供合理保证。即使一个企业实施了内部控制,也可能由于故意串通破坏、管理层逾越监控而失效。再次,大型或小型企业在建立内部控制系统时,均可能存在资惊受限的问题。
(二)美国上市公司会计监管委员会对内部控制的定义
美国上市公司会计监管委员会( PCAOB)发布的"审计准则第 5号"规定,注册会计师对企业财务报告进行审计必须关注财务报告内部控制,同时管理层应该对企业内部控制作出评估。所谓财务报告内部控制,是指在企业主要的高级管理人员、主要财务负责人或行使类似职能的人员的监督下设计的一套流程,并由公司的董事会、管理层和其他人批准生效.该流程可以为财务报告的可靠性及根据公认会计原则编制的对外财务报表提供合理保证,它包括如下政策和程序(1)保管以合理的详尽程度、准确和公允地反映企业的交易和资产处置的有关记录 (2)为按照公认会计原则编制财务报表记录交易,以及企业的收入和支出仅是按照管理和公司董事会的授权执行,提供合理的保证; (3)为预防或及时发现对财务报表有重大影响的未经授权的企业资产的购置、使用或处理,提供合理保证。
(三)特恩布尔委员会对内部控制的定义
1992年,英国《综合守则》(Combined Code)颁布之后,设立了特恩布尔委员会(Turnbull committee)。该委员会的职能是为上市公司执行《综合守则》规定的内部控制原则提供指南。特恩布尔报告的总体要求是,董事应实行一套完善的内部控制系统,并定期对该系统实行复核。
该报告还谈到了建立一个完善的内部控制系统的必要性。内部控制的主要组成部分包括为企业的有效运营提供辅助条件,使企业有能力对阻碍目标实现的重大风险做出反应。风险可能来自业务经营、合规、运营或财务方面。此外,内部控制还能确保对内和对外报告的质量,确保法规及内部有关业务开展的政策得以遵守。
特恩布尔报告哈还包括对内部控制系统的检查。该报告指出,对内部控制系统的检查时管理层的常规责任。不过检查可委派给审计委员会,并且董事会必须提供有关内部控制系统的信息,并进行复核。复核应为至少每年一次。
 为了通过维持完善的内部控制系统来确保使企业面临的风险降至最低。特恩布尔委员会还建议应持续对内部控制情况进行监察,并建议作出关于财务及合规和运营控制的报告。此外,管理层应向董事会保证内部控制已得到监察,确认这些控制提供了“对重大风险及内部控制系统对于管理这些风险的有效性”的平衡性评价。而且,由于董事会应对内部控制系统负责,因此董事会可能需要对该系统进行复核。
(四)中国《企业内部控制基本规范》对内部控制的定义
财政部、证监会、审计署、银监会和保监会于 2008年 6月联合发布的《企业内部控制基本规范》中指出,内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和结果,促进企业实现发展战略。
二、内部控制的演变与发展
(一)内部控制在 20世纪 80年代的控制理论
自 20世纪 80年代以来,内部控制的理论研究有了新的发展,人们对内部控制的研究重点逐步从一般含义转向具体内容。其标志是美国注册会计师协会于 1998年 5月发布的《企业准则公告第 55号} (5A555)。在这份公告中内部控制结构"的概念取代了"内部控制制度"。公告指出企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序。"公告认为内部控制结构由下列三个要素组成:
(1)控制环境。这是指对建立、加强或削弱特定政策与程序的效率有重大影响的各种因素,包括管理者的思想和经营作风;组织结构;董事会及所属委员会,特别是审计委员会发挥的职能:确定职权和责任的方法;管理者控制和检查工作时所使用的控制方法,包括经营计划、预算、预测、利润计划、责任会计和内部审计;人事工作方针及其执行等;影响企业业务的各种外部关系,如由银行指定代理人的检查等。 
(2)会计制度。这是指为认定、分析、归类、记录、编报各项经济业务,明确资产与负债的经管责任而规定的各种方法,包括认定和登记一切合法的经济业务;对各项经济业务按时和适当的分类,作为编制财务报表的依据;将各项经济业务按照适当的货币价值计价,以便列入财务报表;确定经济业务发生的日期,以便按照会计期间进行记录;在财务报表中恰当地表述经济业务及对有关的内容进行揭示。 
(3)控制程序。这是指企业为保证目标的实现而建立的政策和程序,如经济业务和经济活动的适当授权;明确各个人员的职责分工,如指派不同的人员分别承担业务批准、业务记录和财产保管的职责,以防止有关人员对正常经济业务图谋不轨和隐匿各种错弊;账簿和凭证的设置、记录与使用,以保证经济业务活动得到正确的记载,如出厂凭证应事先编号,以便控制发货业务;资产及记录的限制接触,如接触电脑程序和档案资料要经过批准;已经登记的业务及记录与复核,如常规的账面复核,存款、借款调节表的编制,账面的核对,电脑编程控制,以及管理者对明细报告的检查。
(二)内部控制在成熟阶段的研究结果
如前文所述, C050委员会于 1992年 9月发布了指导内部控制实践的纲 领性文件《内部控制一一整合框架},并于 1994年进行了增补,即 COSO内部控制框架。这份文件堪称内部控制发展史上的里程碑。 
COSO对内部控制的定义包含大量关键概念,它们能举例说明企业内的内部控制系统有普遍影响力,而且控制是一个程序,而非结构。内部控制是公司董事会和各级管理层计划、实施和监察的不间断的一系列活动。
内部控制的目标不仅是为了保证财务报告的可靠性与合规性,而且有助于提高企业运营的效益和效率。因此,内部控制也与业绩目标(比如获利能力)的实现有关。但是内部控制只为企业目标的实现提供合理保证,而非绝对保证。
内部控制系统包括企业的政策、程序、任务、行为,使企业能够对与实现企业目标有关的重大业务、经营、财务、法规及其他风险作出适当反应,促进企业的运营效益和效率。这包括保护资产,避免被不当使用或流失和欺诈,并确保负债得到有效管理。
完善的内部控制系统还有助于确保对内及对外报告的质量。这要求维持适当的记录和程序,以提供有关企业内外部的及时、相关且可靠的信息。而且,完善的内部控制系统还有助于确保企业遵守适用的法律法规,或遵守商业行为的内部政策。
内部控制可分成五个相互关联的组成部分,在配合实现独立而又有重叠的经营、财务报告和法规遵守的目标时,这五个部分也可作为评价内部控制系统有效性的标准。这五个部分包括:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及监察。不仅如此, COSO对内部控制系统的五大要素进行了认定。从董事会为企业制定整体管理哲学以实施内部控制,到控制环境的详情,都属于这五个要素的范畴。
1、(Control environment)。内部审计师协会 (The Institute of Internal Auditors , IIA)对控制环境的定义是董事会与管理层对待公司内部控制的重要性的态度及采取的行动"。控制环境是其他内部控制元素的根基,并提供纪律及结构。控制环境因素包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。控制环境被称为企业的"最高层"。控制环境能说明企业的道德观和文化,为内部控制其他方面的运作提供框架。控制环境是由管理层所定的基调、管理哲学与管理风格、授权方式、组织和培养员工的方式以及董事会对执行内部控制的决心决定。 
2、(Risk assessment)。风险评估是指识别和分析影响目标实现的风险(包括与监管和运营环境不断变化有关的风险),以此来确定降低和管理此类风险的依据。企业的目标与所面临的风险之间有一定关联。为了对风险进行评估,必须确立企业目标。目标一经确立,必须识别和评估为实现这些目标而面临的风险,并且该评估应构成决定如何管理该风险的基础。
企业的管理层应定时对企业内部的各类业务进行风险评估,而且需要考虑内部及外部因素。内部因素包括组织的复杂性、组织结构的变更、员下流动情况及员工素质。外部因素包括行业及经济条件的改变以及技术变革等。
风险评估程序亦应区分可控制风险和不可控制风险。对于可控制风险,管理层应决定是否承受该风险,采取措施控制或降低该风险。 l对于不可控制的风险,管理层应决定是否承受该风险,或部分或完全退出此项业务,以规避风险。 
3、控制活动( Control activity)。控制活动有助于确保管理层的指令得以执行,以及任何可能需要用来处理风险以实现企业目标的行动得以实施。控制活动是指能确保管理层的决策与指示得以执行的政策和程序。企业内部各层面均存在控制活动,控制活动包括组织控制、职责划分、调节和复核、实物控制、授权和批准、计算和会计 j人员控制、监督及管理控制。 
4、信息与沟通 (Information and communication)。信息与沟通是指在人员能够履行责任的方式及时间范围内,识别、取得和报告经营、财务及法律遵守的相关信息的有效程序和系统。企业必须收集信息并向适当人士传达。管理者制定恰当的决策时既需要内部信息也需要外部信息。此外,为了运作内部控制,管理者也是需要信息的。因此必须建立完善的信息系统,必须为管理者提供与所采取的行动相关的,及时 L准确、可以理解的信息。
企业多数会运用计算机系统来提高为管理者提供的信息质量,但是如果让计算机系统为管理者提供所需的信息,则必须将计算机系统结合到业务策略中。信息系统和信息管理对于成功的运转和业务控制有着非常重要的作用。信息系统和技术管理的内容可参考本书第十二章。 
5、监察( Monitoring)。监察是指持续评估内部控制系统的充分性及表现情况的程序。内部控制的不足之处应向相应的上级领导层汇报。上级领导层可以是高级管理层、审计委员会或董事会。内部控制系统必须接受监察。作为内部控制系统的因素,它与内部审计及一般监督有关。识别并向高级管理层及董事会或董事报告内部控制系统的缺陷是非常重要的。
 企业可能已经建立了非常完善的内部控制系统,但是仍需要对该系统进行监察。如果内部控制系统未经监察,就很难评估它是否未受控制或需要改进。随着业务的发展,内部控制系统也在发展,因此内部控制系统不是静止不变的。内部审计部门通常是内部控制系统的主要监察人。内部审计师会对内部控制及控制系统进行检查。他们还应识别控制是否失效或是可以纠正问题,并且向管理层提出有关建立新系统或系统改进方面的建议。 
COSO的上述定义对内部控制的基本慨念提供了一些深入的见解,特别是:
(1)内部控制是一个实现目标的程序及方法,而其本身并非目标; 
(2)内部控制只提供合理保证,而非绝对保证; 
(3)内部控制要由企业中各级人员实施与配合。 
COSO的内部控制定义构成了《萨班斯一奥克斯利法案》第 404节关于内部控制评估内容的基础。这些内容实质上对于全球的所有机构都非常重要,因此,管理者、审计师和其他人士应对 COSO的内部控制非常熟悉。 
COSO利用三维模型来描述一个机构内的内部控制系统。该模型在水平方向上分为五层,垂直方向有三个组成部分和跨越第三维的多个推体。这种模型的结构是 5 x3 x2。但是,它们并不是完全独立的部分,彼此之间是相互连接的,就企业内的内部控制而言.我们将重点考察水平方向上的两层:控制环境和风险评估。
企业的内部控制系统会反映其控制环境,而控制环境包括其组织结构。内部控制系统应嵌入企业运营之中,并成为公司文化的一部分。此外,内部控制系统应能够对由企业内在因素和商业环境的改变所产生的不断变化的业务风险迅速作出反应。而且,内部控制系统亦应包括向管理层及时汇报经确认的任何重大控制失误或不足,及所采取的纠正行动的详细程序。
内部控制程序应保持简单直接,同时需要确保戚本没有超过效益。而且,应使各级职员能够了解维持足够内部控制的重要性,从而不会在实施控制时,因遇到不必要的复杂情况而对此产生不满。
企业应给予董事及管理层适当的培训,使他们能正确认识内部控制及职能范围。这样做一方面有助于企业高管遵守内部控制的监管规定,另一方面也为企业实现目标提供更多的保证。培训课程可以由企业内部提供,也可由相关培训机构或专业机构提供。
(三)中国内部控制的发展状况 
2006年7月,受国务院委托,财政部牵头.由财政部、国资委、证监会、审计署、银监会、保监会联合发起成立了企业内部控制标准委员会。许多监管部门、大型企业、行业组织、中介机构、科研院所的领导和专家学者积极参与,为构建我国企业内部控制标准体系提供了组织和机制保障。
企业内部控制标准委员会的职责和目标是总结我国经验,借鉴国际惯例,有效利用国际国内资源,充分发挥各方面的积极作用,通过 2 -5年的努力,基本建立一套以防范风险和控制舞弊为中心,以控制标准和评价标准为主体的内部控制制度体系。并以监管部门为主导,各单位具体实施为基础,会计师事务所等中介机构咨询服务为支撑,政府监管和社会评价相结合的内部控制实施体系,推动公司、企业和其他非营利组织完善治理结构和内部约束机制,不断提高经营管理水平和可持续发展能力。 
2008年 6月 28日,财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范>(下称"内控规范")。自 2009年 7月 1日起在上市公司范围内施行,同时鼓励非上市的大中型企业执行。
1.内控规范简述
内控规范要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标:(1)合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整; 
(2)提高经营效率和效果 (3)促进企业实现发展战略。
内控规范借鉴了以美国 COSO报告为代表的国际内部控制框架,并结合中国国情,要求企业所建立与实施的内部控制,应当包括下列五个要素:
(1)内部环境; (2)风险评估; (3)控制活动; (4)信息与沟通 (5)内部监督。
内控规范强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。同时要求企业实行内部控制自我评价制度,并将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系。
执行内控规范的上市公司,在对企业内部控制的有效性进行自我评价后,应同时披露年度自我评价报告。国务院有关监管部门有权对企业建立并实施内部控制的情况进行监督检查;并明确企业可以依法委托会计师事务所对本企业内部控制的有效性进行审计,出具审计报告。 
2.内控规范对企业的影响
内控规范的发布是中国在公司治理方面的一个重要里程碑,体现了中国经济与全球经济的进一步接轨和整合。随着中国资本市场的发展与壮大,与之配套的公司治理和监督机制的需求日益增加;而随着中国企业的做大做强,企业对于内部外部的风险需要更系统有力的控制。一方面,内控规范为中国企业建立内部控制体系提供了一个标准的框架,在理念、实施和制度层面为企业提供了基础。而在另一方面,内部控制作为一个相对较新的课题,为首次系统地建立与实施内部控制的企业提出了新的挑战。
从国际上一些公司治理法案,包括美国的《萨班斯一奥克斯利法案》和日本的《金融交易法案》的实施情况来看,企业通常在内部控制实施的第一年需要投入很多时间和精力,进行反复的学习和计划的修订工作:在实施的过程中,企业需要作出许多对合规性工作的效果和效率方面产生根本影响的重要决定。这些决定包括项目计划管理、实施范围、关注的风险领域以及测试策略等。在这些领域作出正确、适当的决定对于提高基本规范的实施效率来说十分关键。
在颁布了内控规范之后,财政部陆续起草了一系列的内部控制配套指引 征求意见稿,这些配套指引对于如何指导企业和会计师事务所落实和实施内控基本规范将作出进步的明确说明。
 第二节 COSO内部控制内容的实践
 COSO内部控制框架的五个要素包括:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察。
一、控制环境
控制环境是其他内部控制因素的根基。控制环境因素包括人员的道德观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。控制环境应包括坚守诚信及高尚的道德观。就此而言,高级管理层必须把企业的价值观和行为守则向雇员明确传达。对违反行为守则的人员作出适当的处罚,是确保他们遵循行为守则并将其融入企业文化的重要一环 
激励及诱惑是破坏深厚道德文化的可能诱因。前者包括施加压力以实现不切实际的业绩目标(特别是短期业绩)及与业绩挂钩的丰厚报酬。后者包括无效的控制(例如在敏感的领域职责划分不清)、薄弱的内部审计职能、未能察觉及报告不当行为,以及无法对高级管理者进行客观的监督的低效率董事会。
控制环境还包括其他方面。例如,管理层应说明每项工作所需的才能水平,并具体地指出满足工作必需的知识及技能。此外,董事会必须具备管理能力、专业技术及其他专长,还必须拥有履行策略和监督职能的才干及思维。董事会成员必须客观、积极地问询管理层的活动。董事会中的审计委员会成员亦应富有经验、符合资格、独立且积极。
此外,管理层应当确立报告关系及授权协定。其中主要的挑战在于下放权责,但要限于实现目标所需的程度。另一项重要挑战是,要确保所有人员明白企业的目标。控制环境在很大程度上取决于个人对其将负有多大责任的了解。企业需要优化组织结构,以便为实现目标而制定的策略能得以最有效地执行。
以下所列是控制环境因素的范围:
(一)诚信和道德观
企业领导者必须创造一种除了财富之外还重视声誉的价值观氛围。这样能够确保更好地留住员工,实现更高的销售收入和利润,创造更好的市值和更多的报酬。
诚信和道德观是企业控制环境的重要因素。如果企业已经制定了严格的商业行为守则,该守则强调诚信和道德观,并且所有的利益相关者都遵循了这一守则,那么,这意味着该组织已拥有一流的道德观。当今,行为守则是公司治理的重要组成部分。但是,即便企业制定了一份严格的行为守则,如果雇员不是故意渎职,而仅仅因为不了解该守则,也会违反守则的原则。在多数情况下,雇员可能不知道他们正在做的事情是错误的,或者可能错误地认为他们的行动符合企业的最佳利益。这种错误常常是由于高级管理层缺乏道德指南造成的,而不是雇员带有欺骗的意图。企业的政策和价值观虽然常常嵌在行为守则中,但也必须向企业内的各级人员传达。任何企业内都可能存在"害群之马但是严格的政策和以身作则的适当行动,能够促使员工采取正确行动。在对特定领域进行独立复核时,审计师或管理者应始终确定恰当的信息或信号己在企业内传达。
所有的管理者及其他股东都应该对其所在企业的行为守则及其应用和传达方式有充分的了解。如果行为守则已经过时,那么它就不能解决企业面临的道德方面的重要问题 如果公司管理者未能反复向所有利益相关者传达行为守则,那么它可能成为企业内部控制的一个重大不足。
即使行为守则描述了企业道德行为的规则,而且管理层的资深成员可能已定期传达了恰当的道德信息,但其他的激励和诱惑也可能破坏整个内部控制环境。如果企业存在促使雇员采取某些行动的巨大激励或诱惑,则员工很可能受到诱惑,作出不诚实、不合法或不道德的举动。例如,一家企业可能设立了过高的不切实际的销售或生产指标。达成这些业绩目标后能获得丰厚报酬,或者更糟糕的是,不能实现目标就要面临巨大的威胁,因而雇员会进行可疑操作,或记录虚假的账目交易,以实现这些目标。促使利益相关者编制不当的会计记录或作出类似举动的诱惑包括,缺乏控制或控制无效(比如,在敏感的领域职责划分不清),权力高度分散导致最高管理层对企业内的低级别人员所采取的行动毫不知情,从而使其被发现的机会减少,薄弱的管理职能既没有能力也没有权力侦查和报告不当行为。对于不当行为的处罚如不严厉或未公开,则无法起到威慑作用。
(二)用人唯才的承诺
如果大量岗位被缺乏必要岗位技能的人员所占据,那么企业的控制环境很可能会被严重破坏。管理者会不时地遇到如下情形:被分配了某项具体工作的人员看起来不具备完成这项工作所需的适当技能、训练或智慧。由于每个人的技能和才干水平不同,应提供充足的监督和培训,以帮助雇员获得适当的技能。
企业应说明各种工作所需的才能水平,并将其具体化为必需的知识及技能。企业用人唯才的承诺可以通过为适当的人才分派适当的工作,并在必要时提供充分的培训的方式来实现。用人唯才的承诺是企业整体控制环境的重要因素。管理者常常发现,对于职位描述是否充分,为适当的人才安排适当的工作的程序是否运转正常,以及培训和监督是否充分进行评估是具有重要价值的。 
作为控制环境的一个重要部分,对员工的才能作出客观中肯的评价是比较困难的。虽然许多人力资掘部门通常都会制定详细的评级和评价机制,但是,员工常常都会被评为"高于平均水平"。就各级员工而言,管理层应切实地评估他们是否能胜任所分配的工作,以及是否能为实现整体组织目标付出努力。
(三)董事会和审计委员会
控制环境在很大程度上受董事会和审计委员会的行为影响。以往,董事会和审计委员会常常被高级管理层控制只有有限的少数代表来自外部股东。这导致董事会不能完全独立于管理层。公司管理人员在董事会任职,实际上形成了自我管理的局面,而且,与管理者个人利益相比,他们对外部股东的关注常常较少。随着时间的推移和相关法律法规的出台,上述情况得以改善。现在的董事会承担着更为重要的公司治理的职责,审计委员会必须由独立的外部董事组成。
积极且独立的董事会也是企业的控制环境的主要组成部分。董事会成员应向最高管理层提出适当的问题,并对企业的各个方面进行细致的审查。通过制定高水准的政策和审查整体业务的行为,董事会及其审计委员会对确定"企业领导层的基调"承担最终责任。
(四)管理哲学和经营风格
高级管理层对企业的控制环境有着不可忽视的影响。一些最高管理者频繁地冒险尝试新业务或新产品,使企业面临重大风险,而其他管理者却极为谨慎和保守的形事。一些管理者似乎是凭直觉做事,而其他管理者则坚持认为每件事都应得到批准并被恰当的记录下来。
管理哲学和经营风格需要考虑得上数十项,均是企业控制环境的一部分。管理者及负责评估内部控制的其他人士应了解这些因素,并在整个企业施行有效的内部控制系统时考虑这些因素。事实上,没有那一套风格和哲学是最好的。
企业要对管理层的胜任能力有要求,第一步是挑选那些诚信、独立于董事会的专业人士,他们必须通过董事会方面的培训和资格认证。
(五)组织结构
组织结构能够为规划、执行、控制和监察活动提供框架,以实现企业整体目标。有一些组织是高度集中的,而另外一些组织则按照产品或地区分散了权利。还有一些组织形式是矩阵式,不存在单一的直线报告。
企业的不同部分组合起来的方式有多种。企业控制是为了更庞大的控制程序的一部分。“组织(organization)”这一术语常常可与“使组织起来(organizing)”互换,对很多人拉说,二者的意思是相同的。“组织”有时是指人与人之间的登机关系,其更广义的用法还可能包括管理层的所有问题。
“组织”可以被描述为:个人经过分派获得的工作并在后续过程中结合起来以实现整体目标的方式。在某种意义上,这种概念可用于一个个体组织其个人工作投入的方式,也适用于大量的人员以小组的形式投入工作的情况。对于大型现代企业来说,为组织控制制定完善的计划是内部控制系统中非常重要的部分。个人和小群体应了解其所在的小组的目标及企业的总体目标。倘若缺乏这样的了解,控制可能存在重大的缺陷。
无论是商业组织、政府、慈善组织或其他部门,每个组织都需要制定有效的组织计划。对任何职能或部门负责的管理者必须对组织结构有充分的了解。组织控制的缺陷常常会对整个控制环境产生普遍影响。尽管权力界限划分明确,但企业内在的效率低下问题会随着组织规模的扩大而变得更为严重。这种效率低下问题常常会造成控制程序失灵,因此,在评估组织控制环境时,管理层应关注这些问题。
复杂的或者不容易理解的组织结构可能带来严重问题。母公司将一个部 '门作为一个独立的企业分离出去的情况,在当今并不少见。这种新企业的雇员以前采用的是母公司的控制系统和程序,但是现在他们有责任为新企业设立组织结构控制。企业合并、联营和收购发生时,组织结构的权力界限对于利益相关者来说可能是不清楚的。当独立经营的业务运转起来,并且财务结构细节被确定后,内部控制结构却时常被忽视。
(六)权力和责任的分配
组织的结构对总体工作投入的分配与整合作出详细说明。权力的分配本质上是指按照工作描述确定责任,根据组织结构图形成责任。尽管工作评估无法完全避免责任的重叠或连带责任,但是这些责任的说明越准确越好。关于如何分配责任的决定,常常会在个人与小组工作投入之间造成棍乱甚至冲突。
现在,无论什么类型或规模的企业都简化了业务,并将决策权下放,且越来越接近一线工作人员。一线人员应具有在其自身业务领域作出重大决策的能力和权力,而无需请求上级作出决策。这样,授权或雇用造成的主要挑战是,尽管可以授予部分权力,以实现某些组织目标,但高级管理层仍需为这些下属所作的所有决策承担最终的责任。如果未经管理层复核,就将过多涉及更高级目标的决策交由不适当的较低级别人员负责,企业将处于危险之中。此外,企业内的每个人必须对该组织的整体目标,以及个人行为与实现目标之间的相互关联有充分的了解。 COSO内部控制报告中关于架构的部分对控制环境这一重要问题作出了如下描述:个人了解自己将负有多大责任,且能够对控制环境产生重要影响。这个结论适用各级人员,包括对企业的所有活动(包括内部控制系统)承担最终责任的首席执行官。
(七)人力资源政策和实务
人力资源实务包括诸如招聘、人职培训"、在职培训11、评估、咨询、晋升、赔偿和采取适当的矫正措施。人力资漉部门应针对这些方面制定并公布充分的政策。不过,值得注意的是,对人力资源政策的操作会向雇员传达有关其预期道德行为水准和能力的信息。一旦高级别雇员公开破坏人力资惊政策,比如无视工厂禁烟令,企业的其他人将会迅速获悉。如果低级别的雇员 
因为未经许可吸烟而受到处罚,但人们对违反规定的高级雇员却睁一只眼闭一只眼,那么消息扩散的速度会更快。上述人力资源政策和实务对某些方面具有特殊的重要意义,包括:
(1)招聘和雇用。企业应设法招聘最具资格的人选。应核实潜在雇员的背景,证实他们的学历和工作经验。应精心组织应聘者的面试,对应聘者具有深入的了解。人力资源亦应向潜在的雇员传递信息,使他们了解企业的价值观、文化和经营风格。 
(2)新雇员的人职培训。应将企业价值观体系和不遵循这些价值观的后果明确告知新雇员。通常在向新员工介绍行为守则并要求他们正式确认接受该守则时,告知他们上述事项。如果不能向新雇员传递这些信息,那么他们在加入该组织时可能缺乏对于企业价值观的了解。 
(3)评估、晋升和赔偿。应实施公平的绩效评估程序,并且使之不受额外的管理支配。由于诸如评估和赔偿的问题可能涉及雇员的隐私,因此,整个系统应对企业内的所有成员一视同仁。通常,奖金激励计划都是一项激发和强化所有雇员的出色表现的有用工具,但是应坚持以公平公正的方式发放奖金的原则。 
(4)惩戒措施。应实施统一且易于理解的惩戒政策。所有雇员应了解.一旦他们违反了特定规则,将会面临不同程度的惩戒,直至解雇。企业应尽力确保惩戒措施不存在双重标准,如果存在双重标准,那么高级别的雇员违反了特定规则,将会面临更严重的惩罚。
有效的人力资源政策和程序是整体控制环境至关重要的组成部分。如果企业未设立严格的人力资源政策和措施,那么即使企业组织结构很牢固,领导层传达的信息也不会产生多少影响。管理层在对内部控制架构的其他因素进行复核时,应始终考虑控制环境的人力资源政策和因素。 
COSO立体模型说明,控制环境是内部控制的根本性组成部分。以此方式说明控制环境的根基地位是恰当的。试图建立牢固的内部控制结构的企业应特别注意为控制环境结构奠定坚实的基础。
二、风险评估
按照 COSO立体模型,控制活动的上一层是风险评估。企业实现其目标的能力可能受到来自多个内外部因素的不利影响。作为整体内部控制结构的一部分,企业应实施一个程序,来评估可能影响其各种内部控制目标实现的潜在风险。风险评估可能是正规的量化风险评估程序,也可能是不太正规的方法,但是应包含对风险评估程序最起码的理解。例如,企业设定的目标是不改变营销计划,那么如果出现新的竞争对手则可能对该企业设置的目标造成压力,这需要对无法实现该目标的风险作出评估。风险评估是一个具有前瞻性的过程。也就是说,许多企业已经发现,对他们的各类风险水平进行评估的最佳时机是制定年度计划或定期计划的过程。应在所有层面以及企业的所有活动中实施这样的风险评估程序。 COSO内部控制架构将风险评估描述成一个可以分为三步的程序。第一步是估计风险的重要'性;第二步是评估风险发生的可能性或频率;第三步是考虑如何对风险进行管理,以及应采取何种行动。 
COSO内部控制架构强调风险分析并非一个理论过程,而且常常对实体的整体成功起到至关重要的作用。管理层是内部控制整体评估的重要一环,他们应采取措施对可能影响整个企业的风险,以及不同的组织活动或实体所面对的风险进行评估。由内部或外部原因导致的各种风险可能对整个组织产生影响。 COSO企业风险评估己对某些主要组成部分给出定义,做了一般性说明,并概述了一种能使组织对企业层面的风险进行更好管理的方法。
风险管理包括识别和分析影响目标实现的风险(包括与不断变化的监管、运营环境和商业策略有关的风险),以此来确定如何降低和管理此类风险的依据。第九章将针对风险管理的程序作更详尽的讨论。
三、控制活动
评估风险只是整个内部控制程序的一部分,管理层必须确定处理风险所需的行动,并付诸执行。这些行动亦应将注意力集中于控制活动的作用,目的是确保所需的行动得以有效且适时地执行。换而言之,控制活动包括多种政策和程序,有助于确保管理层的有关指示得以执行,处理风险以实现企业目标所需的行动得以实施。与大型企业相比,小型企业的内部控制程序可能不太正规且较具灵活性,但一贯地执行内部控制的有关政策及程序是十分重要的。
控制活动可为雇员提供指南(命令式的控制),设计这些活动旨在防止发生不希望出现的事情(预防性控制),或者在不希望出现的事情发生时能够加以识别(侦察式控制)。当不希望出现的事情发生时,应识别程序的缺陷,并主动采取措施加以解决,此类活动称为"纠正性控制活动"。
控制活动可分为运营、财务报告及合规三个类别,但它们之间有时可能出现重叠。常见的内部控制活动有(1)组织控制 (2)职责划分; (3)调节和复核 (4)实物控制 (5)授权和批准 (6)计算和会计; (7)人员控制 (8)监督及管理控制。
(一)组织控制
组织控制是指组织结构提供的控制,比如组织活动和经营分成若干部门或责任中心,责任区分明确,在企业内授权,确立企业内的报告路径,协调不同部门或小组之间的活动,比如设立委员会或项目组。
(二)职责划分
进行职责分工的主要目的是防止具有欺骗性的活动发生或未被查出。管理层可以通过在两个或两个以上的人员之间分配工作的方式实现这一监控目标。就适当的职责分工而言,不应由一个人控制一项交易或一个事件的所有 关键方面,而且一个人履行的职能可通过其他人执行的职能进行检查。
大多数交易可分成三类独立的职责:认可或发起交易、处理被交易的资产,以及记录交易。这样能降低舞弊风险,同时降低出现差错的风险。如果一个人为上述活动中的一项以上活动承担责任,则存在舞弊的可能。职责划分还能较容易地发现非本意造成的错误,因此不应仅将其视为对舞弊的控制。尽管职责划分能够避免一个人舞弊的情况,但对于两人或两人以上串通舞弊却是元效的。在董事会层面,公司治理守则(比如《英国综合守则))指出,董事会主席与首席执行官的职责应分离,以防止一个人取得董事会的支配地位。但是,如果这些职能尚未或无法分离,那么,应由管理层对相关活动进行详细的监管审核,作为一种补偿性控制。
(三)调节和复核
调节和复核业绩属于侦察式控制。所谓调节是指雇员将不同数据连接在一起,识别并找出差异,并且在必要时采取纠正措施。但是更重要的是,执行调节的人员要理解这一程序的重要性以及巳识别的差错的影响。调节包括比较总账的现金金额与银行对账单的现金余额、总账的应收款金额与相关补贴账户总额,以及固定资产的现场盘点与会计记录中记载的金额。所谓业绩复核,是指管理层将当前的业绩与预算、以前期间或其他基准相比较,以此反映目标的完成情况,并对其中的差异进行调查,以确定哪些纠正行动是必要的。
(四)实物控制
实物控制是指保护实物资产不被偷盗或未经许可而获得及被使用的措施和程序。实物控制包括使用保险箱储存现金和重要文件,为大楼或其内的区域设立门禁系统,为贵重资产采取两重保管方法,必须两人同时出现才能取得某些资产,定期对存货进行盘点,以及雇用保安和利用闭路电视摄像头。
(五)授权和批准
某些控制活动可提供其他控制活动运作正常或需要提供指南以改善这些控制活动的运作等信息。例如,被授权的雇员可能开展了达到某项限制的交易,并且须为超出规定限制的交易取得批准。批准上述超出规定限制的交易时,上级必须在核实该活动符合政策及程序的基础上,才能予以批准。就此来说,上级批准亦可作为一种监控工具,来确保政策得以遵守。由于这些控制旨在控制不希望出现的事件,因此,可视之为预防性控制。预防性控制的主要目的是防止错误的发生。
一般而言,为了帮助确保控制活动发挥最大效果,在上级批准及授权时应提供书面指南、权力限制及支持性文件。另外,上级领导严肃地履行批准职能是非常重要的。这要求他们能够积极核查文件,对异常事项进行询问,以及提醒自己不在空白表格上签字。
(六)计算和会计
此类控制要求在会计系统中正确地记录交易。依靠会计记录能够追踪每项交易,核对计算。比如,在向客户发货或批准支付前仔细检查发票上的数字,确保数字是正确的。
(七)人员控制
此类控制适用于选择和培训雇员,以确保为企业的职位指定了恰当的人
员,但个人必须具备适当的素质、经验和所需的资质。企业要向个人提供适当的人门培训,以确保他们能有效地完成任务。
(八)监督和管理控制
监督是指承担责任的某人对其他人员工作的管理。监督控制有助于确保个人按照要求恰当地完成任务。
管理控制是由管理层根据其获取的信息执行的控制。董事会或高级管理层可能要求提供关于企业目标所实现的成果的报告。那么,在部门层面上,管理层应接受对业绩进行复核或标明特殊情况的报告。部门进行复核的频率应远远高于高层进行复核的频率。
四、信息与沟通
为了控制风险,有必要设立一个完善的沟通程序,以获取必要的信息,并向需要该信息的所有人员提供。控制风险是企业各类程序涉及的所有人员的责任,因此,已识别风险的信息以及控制这些风险的方法,必须向每个相关人员传达。沟通系统的重要意义在于,沟通能够在企业以全方位的方式展开,以减少出现误解的可能。企业的较低层级应识别问题,如果这些信息未提供给那些负责采取纠正措施的人员,那么,管理者将无法及时收到所需信息。
信息与沟通是指在人员能够履行责任的方式及时间范围内,识别、取得和报告经营、财务及法律遵守的相关资讯的有效的程序和系统。这包括最高层将与控制有关的事宜的重要性及个人担当的角色向下级传达、向上级汇报重要信息的渠道以及与外部利益相关者保持有效沟通。
(一)信息
有关信息必须以适当的方式,在适当的时限内加以识别、收集和传达,以使人们能作出决策及采取适当的行动。信息系统提供运营、财务及合规的相关信息(包括内部产生及外部提供的信息),这些信息有助于运作和控制业务,也是作出精明的决策以及对外报告所必需的。
当面对重大的行业变动时,特别是富于创新精神及快速流转的行业,上述系统必须能够配合支持新的企业目标的需要。信息系统可以是正式的或非正式的。后者包括与客户、供应商、监管机构及雇员进行商讨,这可为识别风险及商机提供有用的信息。出席商务讲座和加入贸易、专业及其他团体成为会员,也可提供相关资料。
系统产生的信息的质量会影响管理层作出适当决策的能力。报告中载有足够的数据以支持有效的控制是至关重要的,而系统的设计应针对这一方面。就信息质量而言,必须能够答复诸如内容、时限、更新程度、准确性、 
可靠性和可用性等方面的问题。
(二)沟通
有效的沟通必须在企业内以全方位方式进行。高级管理层应向雇员传达清晰的信息,使其明白必须认真履行控制责任。他们必须明白自身在内部控制系统中担当的角色,以及个人活动如何眼其他人的活动有所关联。他们还必须有把重要资讯向上级汇报的方法,这需要公司建立公开的沟通渠道,上级人员应乐于倾听。一个让雇员惧怕因上报有关信息而遭到报复的环境,将与目标相背离。
雇员必须被告知,每当有超出预期的事情发生,不仅要注意事件本身,还要注意确定事件发生的时间。他们必须知道他们自身的活动是如何与其他人的工作关联的,以及什么行为是被期望的或可接受的,什么行为是不会被接受的。
管理层与董事会及董事会下辖的委员会之间的沟通尤为重要。管理层必须就企业的业绩、发展、重大风险、主要举措及其他有关事项不断地向董事会提供最新消息。董事会则应向管理层明确表示其需要何种资料,并应为管理层提供指示和反馈。此外,企业还需与外界各方(比如股东、客户、供应商和监管机构)保持有效沟通。客户和供应商可在产品或服务的设计与质量方面提供非常有用的意见;与诸如外聘审计师和监管机构的外界各方进行沟通,能对企业内部控制系统的运作情况提供非常宝贵的意见;与股东及财务分析师进行坦诚的沟通,能提供他们所需要的信息。
总的来说,有效的信息与沟通系统应具备以下特点:能够生成企业经营所需的、关于财务、运营及法规遵守的报告,帮助作出精明的商业决策,以及对外发布可靠的报告。信息与沟通系统能使得雇员获得信息,且交流他们为实施、管理及控制运转情况所需的信息;能识别和传达相关信息,并且是以一种人员能够有效履行他们的职责的方式进行;使沟通在企业以全方位方式进行。此外,信息与沟通系统确立了与外部各方的有效沟通方式。作为信息与沟通系统的一部分,告知所有雇员应认真履行控制责任是很重要的。每个雇员应理解其在内部控制系统中的角色,以及他们的个人活动如何与其他人的活动相关联。雇员还需了解,在履行职责的过程中发现问题,他们有责任报告。
有关雇员应当遵循的政策及程序的信息,应在公司内从上至下得以传达。关于日常活动的信息,应从公司内准备这些信息的雇员流向需要这些信息的雇员。关于日常活动中发现的问题的信息,需要向公司上层流动,直至能够采取纠正措施的人员。
五、监察	
内部控制系统必须接受监察。监察是不断对内部控制系统的表现进行评估的过程,可以通过持续的监察活动或单独的评估来实现。内部控制如有缺陷,应向上级(例如高级管理层和审计委员会或董事会等)报告。
监察可确保内部控制保持有效的运作。监察包括由适当的人员评估控制的设计及运作情况,以及采取适当的跟进行动。监察适用于企业内的活动,以及为企业提供相关服务的外部承包商。
管理层为对内部控制系统的有效性取得合理保证,而需要对内部控制系统进行的独立评估的频率,属于判断性质的问题。相关因素包括,所发生的性质改变及程度以及伴随风险、执行控制人员的才能及经验、持续监察的结果。由于持续监察程序已成为企业经常性运营活动的组成部分,且为实时执行,应根据改变作出调整,因此,原则上,它们应比独立评价所执行的程序更有效。
(一)评估
监察内部控制的方法包括:
1.	绩效计量。既然设立内部控制的目的是为实现目标提供合理的保证,那么,可以利用绩效计量来确定实现其目标的程度,这是检验管理部门内部控制有效性的一种有用的方法。如果绩效计量结果不尽如人意,那么管理者以及员工应确定可以作出哪些改变以改善业绩计量结果。 
2.	对企业运营进行测试。确定程序是否按最初设计得以应用,应该是一个持续的过程。管理部门内某些较太的单位可能发现,建立内部审计职能部门来帮助内部控制的运转及己设立目标的实现,是具有成本效益的。 
3.	为控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通,以及控制而制定的政策及程序,常常由硬性控制构成,而硬性控制是容易识别、评估及记录的。这些政策和程序的影响亦应得以识别、评估和记录。
政策和程序对相关人员的影响,可能导致产生另一种软控制,这与硬性控制同样重要。软性控制是指涉及态度、感知及能力的控制。根据其性质,这些控制不太明显,而且难以计量和评估。信任、强硬领导、开放及道德水准高等品质,对于管理部门的有效运转是至关重要的,并且,在设立或巩固企业的内部控制系统时,不应被高估或低估。
为了评估这些控制类型,管理者应确定评价的标准并达成一致。通过自我评估,管理者应向问他们是如何确信目标得以实现、政策和程序以及法规得以遵守等。通过调查,管理者应询问雇员,以确认雇员的反馈。应对软控制的结果进行评价,为控制的有效性提供进一步的证据。如果识别出控制的不足之处,管理者应把重点放在改良基本程序上。应与所有相关人员就任何修改进行讨论。
(二)记录
内部控制系统的文件记录,可能因企业的规模及复杂性等而有所不同。大型企业多半备有书面政策手册、正规的组织结构图、书面职务说明、操作指示、信息系统流程图等。规模较小的企业可能备有较少的文件记录,但这 并不一定表示它们的内部控制无效。适量的文件记录能使评价变得更为有
效,还有助于雇员了解系统如何运作以及他们所担当的角色,并使得在必要
时修改系统变得更简单。
(三)报告
所有可能影响企业实现目标的内部控制缺陷,均应向能采取必要行动的人员汇报。雇员从事常规运营活动时产生的信息,通常通过正常的渠道向他们的上级报告,再由后者向上汇报。此外,还应有另一渠道供汇报非常敏感的信息,比如违法或不当举动。通常,有关缺陷的调查结果不仅应向负责有关职能或者活动的个人汇报,还应向比其至少高一级的管理层汇报。此程序可使更高级别的人员监督及支援采取补救行动,同时有助于向在公司内可能受此活动影响的其他人员传达。
向适当人士提供有关内部控制的信息,对保持系统的有效性尤为重要。企业可订立规则,确定某一级别的人员做决策时所需的资料。获知有关内部控制缺陷的信息的各方,可就需要报告的信息提供明确指示。董事会或审计委员会可要求管理层或者内部或外聘审计师只汇报达到一定严重程度或重要性的内部控制缺陷的调查结果。
总括以上对 COSO内部控制内容的分析,要使内部控制系统有效,该系统必须能降低管理层己识别的业务风险。内部控制系统对于管理重大风险以实现业务目标发挥关键作用。完善的内部控制系统能极大地促进对股东投资的保护、公司资产的保护,以及确保对法律法规的遵守。内部控制系统的目标之一就是防止或降低舞弊的可能性,如发生舞弊,对舞弊进行侦察。如果控制环境不佳,内部控制薄弱,舞弊事件将会增多。
应对内部控制系统进行持续复核和管理。但内部控制的成本不得超过因风险降低而可能带来的收益。因此,具体的内部控制是否合适,会因企业的不同而有所差异。内部控制系统是企业不可或缺的一部分,并且是内部控制中的重要要素。
 第三节 审计委员会的监察角色
 一、审计委员会与内部控制
董事会应确保内部审汁师关于控制的建议得以执行,并复核企业策略及风险限制,与管理层就内部控制的有效性进行讨论。董事会还应复核对内部控制系统的评估和评价 。
审计委员会是董事会下辖的委员会,全部由独立、非行政董事组成,他们至少拥有相关的财务经验。审计委员会的职能是监督、评估和复核企业内的其他部门和系统。董事会关于内部控制的主要目标会授权给审计委员会负责。在一般情况下,审计委员会负责整个风险管理过程,包括确保内部控制系统是充分旦有效的。
就内部控制而言,审计委员会应复核企业的内部财务控制以及企业的所有内部控制和风险管理系统,除非这项任务由另外的独立风险委员会或董事会承担。审计委员会还应批准年报中有关内部控制和风险管理的陈述。审计委员会亦会收到管理层关于企业内运作的内部控制系统的有效性的报告.以及内部或外聘审计师关于对控制所执行测试的结论的报告。
二、审计委员会履行职责的方式
董事会应决定委派给审计委员会的责任,审计委员会的任务会因企业的规模、复杂性及风险状况而有所不同。
审计委员会应满足其职责的要求。建议审计委员会每年至少举行三次会议,并于审计周期的主要日期举行。审计委员会应每年至少叮外聘及内部审计师会面一次,讨论与审计相关的事宜,但无需管理层出席一 i!fi十委员会主席可能特别希望与其他关键人员(比如董事会主席、首席执行官、财务总监、高级审计合伙人和内部审计主管)进行私下会面。审计委员会成员之间的不同意见如无法内部调解,应提请董事会解决。
此外,审计委员会应每年对其权限及其有效性进行复核,并就必要的人员变更向董事会报告。为了很好地完成这项工作,行政管理层必须向审计委员会提供恰当的信息。管理层对审计委员会有告知义务,并应主动提供e信息,而不应等待审计委员会索取。
三、审计委员会与合规
审计委员会的主要活动之一是核查对外报告规定的遵守情况。审计委员会一般有责任确保公司履行了对外报告义务。审计委员会应结合企业财:表的编制情况户对重大的财务报告事项和别断进行复核。管理层的责任是编制财务报表,审计师的责任是编制审计计划和执行审计。
审计委员会应倾听审计师关手这些问题的看法。如果对拟蔬用的财务报告的任何方面不满意,审计委员会应告知董事会。审计委员会还应对财务报表后所附的与财务有关的信息:气比如,运营和财-务复核信息及公司治理部分关于审计和风险管理的陈述)进行复核。
四、审计委员会与内部审计
确保充分且有效的内部控制是审计委员会的义务,其中包括负责监督内审计委员会应监察和评估内部审计职能在企业整体。它应该核查内部审计的有效性,并批准对内部审计主管的任命和解聘,还应确保内部审计部门能直接与董事会主席接触并负有向审计委员会说明的责任。审计委员会复核及评估年度内部审汁工作计划。审计委员会收到关于内部审计部门工作的定期报告,复核和监察管理层对内部审计的调查结果的反应。审计委员会还应确保内部审计部门提出的建议己执行。审计委员会有助于保持内部审计部门对压力或干涉的独立性。审计委员会及内部审计师需要确保内部审计部门正在有效运作。它将在四个主要方面对内部审计进行复核,即组织中的地位、职能范围、技术才能和专业应尽义务。
(一)内部审计活动
企业应根据现行职业准则执行内部审计活动。内部审计职能部门的组成,取决于企业的规模、复杂性、经营活动范围和风险概况,以及董事会为审计部门分配的责任。就大型企业来说,首席审计师常常是在审计员了的帮助下履行其责任的管理者。内部审计职能还可由企业内部或外部服务提供商执行。在许多小企业中,被指定担任兼职审计师的高级职员或普通雇员可能承担着运营方面的责任。为了保持独立性,负责复核特定职能部门的雇员应独立于该职能部门之外,并应直接将相关发现向董事会或其下属的审计委员会报告。
内部审计师必须对他们所审计的活动保持独立性,这样他们才能够向由且客观地完成他们的 t作。他们必须提供公正而无偏见的判断。内部审计师或内部审计的管理者或董事应直接且定期向董事会报告。在某些机构中,内部审计职能部门可能是管理或控制公司总体风险承担活动小组的一部分。只有审计职能直接向董事会报告并保持其独立性,这样的安排才是符合要求的。
董事会负责将必要的权力委托他人,以使内部审计师能够有效地开展他们的工作。审计师必须拥有针对企业内的所有大业务部门、部门及职能进行检查的权力,与企业的任何人员直接进行沟通的权力,以及使用审计 T作所需的所有的记录、文档或数据的权力。董事会、内部审计师和管理层之间进行清晰的沟通,这对于及时地确认及纠正内部控制及运营管理的不足之处是最重要的。
在某些企业,主管审计师向高级管理者(而非董事会)报告日常行政事务。在这种情况下,董事会必须采取额外的措施,确保这种报告关系不会损害审计师的独立性,或对其独立性产生不当的影响。
内部审计师应具备必要的知识、技巧以及训练,以熟练、专业地实施审计工作。内部审计师的角色不断改变,这需要他们培养分析、技术、决策及沟通技巧。审计人员至少应当其有适当的教育背景或经验,以及与所承担的责任相匹配的组织技巧和技术。
内部审计师应该善于口头沟通及书面通信,能够理解会计及审计准则、原则及技术,认识及评估与完善的商业实务的偏离之重要性和重大程度。此外,他们能确认现有或潜在的问题,并在适当的情况下,对程序进行补充。
很重要的一点是,内部审计人员(包括审计经理或总监)要参与继续
教育和培训"。大学、团体或审计行业组织提供的课程和研讨会,为保持审计技巧和熟练度提供了许多机会。上述组织还提供注册会计师和内部审计师的培训。企业内部培训、在机构不同部门工作的经验,以及查阅当前关于审计和银行业的文献,也是保持和提高审计技巧的方法。
(二)内部审计师在企业中的地位
内部审计师的主要作用是,独立且客观地复核及评价企业的活动,以维持或改善企业风险管理、内部控制及公司治理的效益与效率。内部审计师必须了解企业的策略方向、目标、产品、服务和程序。审计师应将相关结果向董事会或其下属的审计委员会以及高级管理层报告。
内部审计师必须保持客观和独立。这意味着内部审计可向高级管理层或审计委员会报告,内部审计师不必担心因提交不利的报告而受到指责。对内部审计的任何约束,比如他们无法看到控制系统的各方面,都是对他们工作的限制,这可能暗示管理层试图掩盖矛盾。内部审计师应被允许直接与外聘审计师沟通,对此所作的任何限制,也可能印证管理层试图隐瞒某些情况。
(三)内部审计师的职能范围
外聘审计师应被允许不受限制地使用企业的账簿记录或进入控制系统。对于内部审计部门所作的任何报告和建议,均应采取相应行动,或者管理层应说明尚未针对报告采取行动的原因。
内部审计的目的有若干个,包括评价会计、运营及行政控制的可靠性、、充分性及有效性;确保银行的内部控制能使交易得以迅速及正确地记录,正确地保护资产;确定公司是否遵循了法律法规及其自身制定的政策;管理层是否采取了适当的步骤,来应对控制的不足。
越来越多的内部审计师为企业增加新产品或服务提供建设性的商业建议。他们还帮助企业制定及修订新的政策、程序、做法。而且,内部审计师常常在兼并、收购和转型活动中发挥作用。此类作用包括帮助董事会和管理层评价在收购计划及实施过程中的安全措施及控制,包括适当的文件记录及审计痕迹。
内部审计部门的工作应进行适当的规划,并被复核和记录。\缺乏文件记录,可能表明尚未执行内部审计工作,或者所执行的工作低于所要求的水平。因此,对此进行复核,将确保巳编制了充分的工作底稿,并且工作计划反映了应执行的审汁工作。
(四)内部审计报告
内部审计完成后,最后一项工作即编制审计报告。虽然审计报告没有规定格式,但是,应包含若干不同的部分。报告长度与业务性质有很大关系。通常审计报告包括工作目标、审计师已实施的程序概述、审计意见及建议。
审计工作的目标为报告使用者说明了复核的目的。审计师已实施的程序概述,、说明了审计师如何收集和整理能够支持其所发表的意见及所提出的建议的证据。审计意见对接受复核的内部控制的有效性进行总结。最后,审计 师的建议突出说明了控制上的不足之处,并提出改进措施的建议。
内部审计报告应使董事会及管理层了解主要业务部门、普通部门的活动是否遵守了政策和程序,经营程序和内部控制是否有效,以及公司是否已经或必须采取哪些纠正措施。内部审计人员必须向适当的各方报告审计结果并提出建议,并尽可能在相关工作完成后发布报告。审计丁作底稿应充分记录和支持审计报告。
应对内部审计报告的结构进行设计,以满足企业内部审计职能及被审计领域的需要。审计报告通常包括主要经营成果的简明汇总及结论、审计范畴和目标、审计结果(包括任何汇总表的评级)以及建议(包括将取得的收益以及管理层作出纠正重大缺陷的承诺)。
完成审计后,内部审计师首先会与部门经理会面,审核内部审计报告草稿,更正任何不精确的信息,井就管理层的承诺和行动达成一致。然后,将内部审计报告终稿提交给有责任且有权力按照建议执行任何纠正举措的管理人员。之后,应进一步跟进,使内部审计师能够确定如何部署任何商定的举措,并将未来审计活动的重点放在新的领域中。审计师应及时跟进,并将结果向董事会或其下属的审计委员会报告。跟进活动一般首先获得审核管理层的反应,然后确认纠正措施是及时且有效的。
(五)内部审计的外包
越来越多的企业请独立的会计师事务所或其他外部专业人士来实施一般应由内部审计师执行的工作。这样的安排常常被称为"内部审计的外包"、"内部审计援助"、"审计整合"、"审计合作"或"扩展审计服务"。就任何外包安排来说,企业应指定一名保持独立性的雇员(一般是内部审计师或内部审计经理或总监),负责管理与外包企业的关系。企业一般签订内部审计外包协议,通过聘用服务提供商,协助缺乏工作所需的专门技术的内部审计人员,来提高运营或财务效率。此类工作常常是涉及专门领域的,比如信息技术和信托。服务提供商通常仅为具体领域执行商定程序,并将结果直接向企业的内部审计经理报告。
另外,某些外部服务提供商执行完全的内部审计。企业仅有的内部审计人员可能是一名审计经理。服务提供商通常协助董事会和审计经理,确定在业务期间内待复核的重要风险,向内部审计师就审计程序提出建议并实施审计程序,以及与内部审计师一起向董事会或其下属的审计委员会报告重大结果。
五、审计委员会与外聘审计师
审计委员会应承担就任命、重新任命或解聘外聘审计师向董事会提出建议的主要责任,监督新审计师的选择过程,批准外聘审计师的业务条款及审计服务的报酬。审计委员会应复核审计师的审计工作范畴,并确信该审计范畴是充分的,并确保于每次年审开始之时巳为审计制订了适当的计划。审计委员会执行审计工作完成后的复核。
审计委员会订立了年度程序,以确保外聘审计师的独立性和客观性。审计委员会确信本企业未雇用审计小组成员的家庭成员,审计师及其员工与本企业无财务、雇佣、投资或业务关系。另外,审计委员会还从审计师获取信息,以维捋独立性及对相关专业规定的遵守情况进行监察,包括关于轮换审计合伙人。
审计委员会与董事会达成一致,对企业关于雇用外聘会计师事务所原雇员的政策进行监察。审计委员会应监察有多少外聘会计师事务所原雇员现在在本企业担任高级职务。如果这是恰当的,应结合情况考虑这是否损害了审计师在本次审计中应保持的独立性。
审计委员会还应为企业制定关于由外聘审计师提供非审计服务的政策,并向董事会提出相关建议。提供非审计服务时,不得损害审计师的独立性或客观性。
审计委员会应制定一项政策,明确外聘审计师不得提供的服务类型,并且说明外聘审计师能够提供的无需请示审计委员会的服务。
六、向股东报告内部控制
企业董事会应维持完善的内部控制系统以保护股东投资及公司资产安全,并将企业业绩及内部控制情况告知股东。
股东是企业的所有者,因此,他们有权知悉内部控制系统是否充分,是否足以保障他们的投资。董事会如要为股东提供其所需的保证,则应对集团内部控制系统的有效性展开复核,并至少每年向股东汇报一次。
为了向股东汇报而执行的复核应涉及所有重大控制,包括财务、运营和合规控制以及风险管理系统。此外,年报亦应为股东提供有关审计委员会的工作信息。审计委员会主席应出席年度股东大会,并回答股东提出的关于审计委员会工作方面的问题。
企业管理层必须就企业实施的内部控制进行汇报。董事会无法亲自实施所有的复核工作,因此,需授权给审计委员会和内部审计部门。总之,审计和报告工作包括已识别和记录的控制,己核查的文件记录、重大不足,已经测试的控制及书面说明。
第四节 内部控制与公司治理
一、公司治理制度和原则
公司治理是指在合法、合理、可持续性的基础上实现股东价值最大化,同时确保公平对待每一个利益相关者一一该公司的客户、员工、投资者、供 应方合作伙伴、土地管理部门和社区等。因此,公司治理反映了企业的文化、政策、如何处理利益相关者之间的关系及其价值观。
良好的公司治理有一些重要的目标。它通过创造能够激励管理层最大化投资报酬率、提高经营效率和确保产量长期增长的环境来提高企业业绩。因此,这类企业会吸引全球最优秀的人才。它还通过创造员工、管理层和董事会之间的经营活动中的公平、透明度和问责制来确保企业顺应投资者和社会的利益。
长期生存是一个企业成功的重要指标,而良好的治理为企业长期生存和成长提供了必要环境。企业的成长需要投资。良好的企业治理提高了公众对企业的信心,降低了投资的资本成本。当今,全球资本已经没有国界的限制,可以自由流动。所有国家,包括发达国家和发展中国家之间存在着激烈的竞争,以吸引全球的企业家来创造高质量、高收入的就业机会。这些企业家需要大量的资本流入。他们认识到,一个有效的治理模式能够更好地吸引投资。
(一)基本的公司治理原则
1.奠定管理和监督的坚实基础
奠定管理和监督的坚实基础的方法之一是确认并公布董事会和管理层各自的作用和责任。换句话说,该公司框架的设计应使董事会能够为企业提供战略指导,并对管理层进行有效的监督,明确董事会成员和高管各自的作用和责任,以促进董事会和管理层对于公司及其股东承担责任,并确保权力的平衡,避免个人权力不受约束。为了奠定管理和监督的坚实基础,应该规范和披露董事会及管理层的职能。
(1)董事会和管理层的作用。董事会应该以书面形式明确董事会与管理层之间的权责分工,即董事会保留的职能和其授权管理层代其执行的职能。董事会保留和授权管理层的事项的性质必然取决于企业的规模、复杂程度和所有权结构,以至其传统和企业文化。
披露职责分工有助于那些受公司决策影响的人更好地了解特定公司董事会和管理层各自的责任和贡献。这种理解可以得到进一步加强,例如披露包括对于主席、主要独立董事及行政总裁之间的责任平衡的解释。
应当适当定期审查责任平衡,确保职能分工适合于公司的需要。
董事会通常负责监督公司,包括企业控制和问责机制,任免首席执行官(或相应职位),批准任免财务总监(或相应职位),最终批准管理层关于企业的发展战略和业绩目标,审查和批准风险管理系统以及内部遵循和控制,行为守则和法律的遵守情况,监测高管的业绩和战略的执行情况,并确保他 ι们得到适当的资掘,审批和监督主要资本支出,资本管理,并购及资产剥离的过程,审批和监督财务和其他报告。 
(2)董事及高级管理人员个人责任的分配。董事及高级管理人员清楚地理解企业对他们的期望是适当的。为此,正式的董事任命书列明了非常有用的关键条款和情况。同样,首席执行官和财务总监也应该有一个正式的职责说明和任命函,以说明他们的任期、职责、权利和责任,并有权终止其职务。 
2.设计董事会的结构以增加价值
设计一个有效率、规模适当和信守承诺的董事会可以使其充分履行职责和义务。一个有效的董事会有利于履行法律赋予董事的职责,并增加企业价值。这就要求按照上述的方式来设计董事会,使它能够正确理解和解决企业中现有和新出现的问题,可以有效地审查和挑战管理层的业绩和行使独立的判断。董事是由股东选出的,但是董事会及其代表在挑选候选人时发挥着重要的作用。
(1)独立董事。近几年公司治理实践方面最重要的变化之一就是董事会的独立问题 d独立性之所以关键,是因为它可以确保董事会在为利益相关者的最佳利益行动时保持足够的客观性。此外,独立性在确保董事会能够行使其监督或管理的首要责任方面(而不是过分参与企业的日常管理工作)起着关键的作用。
由于采取了这些方针,许多企业已经采取行动,以确保大部分董事能够将重要的客观性和外部观点带入良好的公司治理。许多企业的大多数董事会成员是独立的,并进行良好的公司治理实践。
董事会中大部分成员应当是独立董事。独立董事是独立于管理层,不具有任何可能会大大干扰或可以合理地认为有重大干扰的关系,从而能够不受约束地进行独立判断。董事会应根据董事们披露的利益定期评估每个董事的独立性。为了能够做到这一点,每个独立董事应当向董事会报告所有相关信息。应在年度报告的公司治理部分中披露独立董事的有关情况。此外,每名董事的任期对于独立性的评估也是非常重要的。董事会应在年度报告中的公司治理部分披露每个董事的任期。独立董事的变动,也应当立即向市场披露。 
(2)独立决策。所有董事都应该在决策中进行独立判断。为推动这项工作,应该制定一个为董事会提供独立的专业意见的程序。非执行董事应考虑没有管理层的情况下进行商议的好处。他们的讨论可供主席或者独立董事们参考。
企业独立决策的另一方面在于考虑相关的利益和关系时,需要考虑家庭关系和交叉董事关系,因为这有可能损害独立性,并应由董事向董事会披露。 
(3)董事长的作用。董事长负责领导董事会,以便有效地组织和行使董事会的职能,并通报董事会会议中产生的所有有关董事的问题。董事长能够促进所有董事的有效贡献,并促进董事会成员之间以及董事会和管理层之间的建设性和相互尊重的关系。这意味着董事长应当同意并且在必要时制定董事会的议程,确保定期举行董事会议。董事长应当确保董事在董事会议召开前获得相关信息,使他们在进行讨论和作出决策前就能够充分了解待议事项的全部情况。 
此外,董事长的角色还应扩展至配合非执行董事的丁.作,并促进执行董事与非执行董事之间建立良好的关系。董事长需要对企业领导的责任进行明确的分工。董事民和首席执行官之间的分工应经过董事会的同意,并记录在一份职责声明中。首席执行官不应该兼任同一家公司的董事长。
对于投资者及其他外部的利益相关者或委托人,董事长是公司的代表。他常为企业建立"公众形象特别是当企业必须公开为自己进行辩解的时候 c与此相关的是,董事长的角色还包括与股东的沟通。这种沟通是以法定的年报形式进行的。在许多管辖权内,董事长必须每年在年度股东大会和股东特别大会上以主席声明的形式向股东致函。 
(4)提名委员会的目的。特别是在大公司,提名委员会是对选拔任用符合企业需要的人才进行详细检查的有效机制。提名委员会的存在不应当被看作是分散或减少了董事会作为一个整体的责任。 
(5)董事的胜任能力。如果董事会能够胜任其使命,企业的业绩将会得到提升 ζ,对于董事会成员的技能、经验和专业知识的评估有利于推荐将要任命的候选人。这种评估可以识别特定的技能、经验和专业知识。提名委员会应考虑制定和实施一项计划来识别、评估和加强董事的胜任能力。提名委员会也应考虑继任计划是否有利于董事会成员的技能、经验和专业知识能够保持适当的平衡。 
(6)构成和承诺。董事会的规模和构成有利于在公司整体而不是单个股东或利益集团的情况下迅速进行决策。董事会的规模应只限于鼓励有效的决策。同样重要的是,个别董事会成员在分配给他们的重要任务上面花费了必要的时间。在此背景下,应考虑所有董事的数量和性质,并要求他们承诺投入充足的精力和时间以履行其董事职责。
 3 .促进道德和负责任的决策
良好的公司治理最终需要诚信的人员。每个企业应该确定自己的政策,以影响董事和关键管理人员的适当行为。行为守则是一种引导董事及主要管理人员的有效方式,并能够表明对企业的道德承诺。企业可建立一套行为守则,以指导董事、首席执行宫(或相应职务)、首席财务官(或相应职务)及任何其他关键管理人员的行为。如果企业明确声明董事和关键管理人员能够遵守行为守则,投资者的信心就会得到增强。
此外,企业还可以披露董事、经理和员工对公司证券进行交易的政策。如果没有充分了解企业在这方面的政策,公众对该企业的信心就会下降。这项政策的目的是防止拥有内幕信息的人员,包括董事、首席执行官(或相应职位)、首席财务官(或相应职位)、工作人员等利用拥有内幕信息对公司证券进行交易 (..内幕信息"是有关企业的财务状况、战略或行动等如果一经公开就可能会严重影响公司证券价格的信息。
企业应考虑采取适当的遵守标准和程序,以促进实施上述的政策,并建立内部审查机制,以评估遵循情况和有效性。这种审查可能涉及内部审计职能。 
4.维护财务报告的诚信
这是指企业应该有一个独立的结构以核实和维护企业财务报告的诚信。它要求公司建立一个审查和授权的结构,以保证企业的财务状况得到真实可靠的披露。该结构应当包括负责审查和审计的审计委员会和一个能够确保公司的外部审计师独立性和胜任能力的程序。
特别是对大型企业而言,审计委员会可能比董事会更加有效地关注有关验证和维护公司财务报告诚信的事项。这样的结构并没有削弱董事会对于确保企业财务报告诫信的最终责任。
企业应要求首席执行官(或相应职位)和首席财务官(或相应职位) , 以书面形式向董事会报告,企业的财务报告在所有重大方面按照有关的会计准则真实公允地反映了该公司的财务状况和经营成果。
独立的审计委员会的存在已经被国际公认为良好公司治理的一个重要特征。如果没有审计委员会,企业就更加需要披露替代办法是如何保证财务报表的诚信和外部审计师的独立性,以及为什么没有审计委员会。
审计委员会应审查企业财务报告的诚信和监督外部审计师的独立性。审计委员会应当向董事会报告。报告应包含有关委员会的作用和责任的事项,包括评估外部报告和评估支持外部报告的管理程序,挑选、任命和轮换外部审计师的程序,对聘用和解聘外部审计师的建议,对外部审计师的表现和独立性的评估以及审计委员会是否对由外部审计师提供的非审计服务的独立性感到满意,对业绩和内部审计客观性的评估,对风险管理、内部遵循情况和控制系统的审查结果。 
5.及时且公正地披露信息
所有投资者都享有平等及时地了解公司重大信息的权利,包括公司的财务状况、业绩、所有权和治理情况。企业应向投资者披露重要信息,提高他们获得董事会运营企业的信息的方便性,这被认为是一个改善公司治理的做法的主要方式。而向投资者披露重大信息的最主要方法之一就是企业的年度报告。
此外,企业可以建立书面政策和程序,以确保遵守有关条例和信息披露要求,并建立确保高级管理人员遵循政策的问责制度。还要设计审查和审批程序,以确保企业及时、准确地公开信息,不遗漏重要信息,并以一种明确客观的方式,便于投资者在作出投资决定时评估这些信息。
企业应评注他们的财务业绩,以提高报告的清晰度和平衡度。这种评注应包括投资者对企业的经营活动和结果作出明智评估所需要的信息。 
6.尊重股东的权利
企业应当能够和股东有效沟通,使他们随时能够得到公司客观公正和易于理解的信息以及企业的计划,便于他们参加股东大会。为了尊重股东的权利,企业应当设计和披露向通政策,以促进和股东之间的有效沟通,并鼓励股东有效地参与股东大会。此外,公布公司的股东沟通政策也将帮助投资者获取信息。企业可以考虑如何最好地利用新技术,提供更多的机会,以便更有效地与股东沟通并解决不能亲自出席会议的股东的问题。 
7..识别和管理风险
要建立一个良好的风险监督、风险管理和内部控制体系。它可以识别、评估、监督和管理风险,告知投资者企业风险状况的重大变化。这种结构可以改善环境,以识别和利用机会,创造价值。
企业应制定政策,清楚地描述了董事会和审计委员会(或其他适当的董事委员会)、管理层和内部审计部门在风险管理方面的作用和各自的责任。这些职责应包括:监督、风险介绍、风险管理、遵守和控制,以及评估风险管理体系的有效性。
(1)风险管理体系的监督。监督风险管理制度的建立和实施是董事会或相关委员会的监督作用的一部分,董事会每年至少审查一次公司实施该制度的有效性。
董事生或相关委员会在战略层面考虑风险,并确定企业对待风险的态度、方法和可以接受的风险水平。如哪些风险是可以接受的,哪些风险是无法管理的,或者哪些风险管理措施不具有成本效益。
董事会或相关委员会有的负责推动风险管理程序的执行,确保负责实施风险管理的管理层掌握了充足的资源,为企业的战略目标提供支持。还有的是确保向企业内的其他人员传达风险管理策略,并且将风险管理策略与所有其他企业活动结合起来。最后,对风险进行审核,认定和监察风险管理计划的进展。
(2)风险描述。风险描述应涉及企业所面临的重要风险。重要风险包括财务风险和非财务风险。应定期审查和更新风险描述。
(3)风险管理、遵循和控制。管理部门应制定和执行识别、评估、监测和管理整个企业中重大风险的系统。这个系统将包括企业内部遵守和控制系统。
(4)评估有效性。企业需要对关于风险管理、内部遵守和控制系统的有效性及其执行情况进行分析。这通常属于内部审计的职责,也可以根据企业的规模、复杂程度和风险的类型来选择替代的机制。
8.鼓励建立内部审计部门
审计委员会应当向董事会就任免内部审计管理人员提供建议。内部审计部门应独立与外部审计师。
内部审计部门应和管理层进行必要沟通,并具有从管理层获得信息和解释的权利。审计委员会应具有监督内部审计的范围的权利和管理层不在场的情况下了解内部审计职能的权利。为了提高内部审计部门的客观性和业绩,内部审计部门应该直接向董事会或者审计委员会负责。
9.鼓励提升业绩
董事和主要管理人员应具备有关的知识和信息,他们必须有效地履行职责,而且个人和集体的业绩也需要进行定期和公平地审查。董事会和主要管理人员的业绩应定期通过可计量和定性的指标进行审查。提名委员会应负责评估董事会的业绩。
企业应实施岗前培训计划,让新的董事会成员尽早充分参与决策。新董事在非常熟悉企业及所在行业之后才能发挥效用。岗前培训i十划中应当使董事了解有关公司的财务、战略、业务和风险管理立场,他们的权利、义务和责任,以及各个董事委员会的作用。提名委员会应负责确保有效的岗前培训,并应定期审查其有效性。 
10.公平的薪酬和责任
应当保证薪酬具有充分合理的水平和结构,及其同公司和个人绩效的关系。这意味着,企业必须采取能够吸引和挽留人才、激励董事及员工的薪酬政策,以促进公司业绩的提高。业绩和薪酬之间具有明确的关系非常重要,同时投资者应能够理解管理层的薪酬。
披露企业的薪酬政策,以使投资者了解(1)这些政策的成本和收益; 
(2)董事和主要管理人员的薪酬向企业业绩之间的关系。披露薪酬政策是薪酬报告的基本要求。维护股东和市场的利益要求管理层薪酬和其成本效益具有一个透明的易理解的框架。薪酬政策的透明度应当表现为充分有效的披露。 
11.确认利益相关者的合法权益
企业对于非股东的利益相关者,如员工、客户或顾客和社会整体具有很多法律和其他义务。人们越来越接受这样一个观点,即企业可以通过管理自然、人文、社会和其他形式的资本来更好地创造价值。这种情况下,企业对其经营行为中责任的承诺就非常重要。 
12.履行法律义务
企业是按照法律规定来从事经营活动的。这些规定包括贸易惯例和公平交易的法律,保护消费者权益、尊重隐私、劳动合同、职业健康和安全、平等就业机会、退休金、环境保护和污染控制等方面的法律。
除了需要有效地管理风险和支持企业履行其法律义务,提高企业声誉也是一个普遍关注的问题。在这一方面,向企业经营区域的管辖政府和社区进行咨询是非常重要的。企业应该建立一项制度,用于确保遵守行为准则和处理投诉。在制订和实施这项制度时,需要考虑有关涉及诽谤和隐私权的法律。
(二)有效的公司治理制度
有效的公司治理要求董事会把工作重点放在全面地监督和公司的管理上来,井且不必参与公司的日常运作。这样,董事会能够对于企业组织结构保持一个综合和比较客观的角度,不仅使得股东获利,而且企业整体也会受益。 
建立一个有效的公司治理制度,将有助于建立健康和充满活力的资本市场。以下是建立一个有效的公司治理制度时需要考虑的因素:
1.人员比过程更重要
这一点是最关键的,也是最难实现的。近年美国和欧洲公司破产的教训证明,如果企业中的经营人员没有适当的独立性、没有适合的专业性以及没有充分发挥非执行董事的重要作用,任何一种企业结构都不能保证成功。
企业应对非执行董事在公司中所起的作用有充分的了解,非执行董事的职责可以分为四种不同的角色,即战略角色、监督或绩效角色、风险角色和人事管理角色。
(1)战略角色。战略角色是指非执行董事是董事会的正式成员,因此有权利也有责任为企业的战略成功作出贡献,从而保护股东的利益。企业中管理层必须具有清晰的战略方向,而非执行董事应当利用他们从生活阅历,特别是商业经历中得出的大量经验,来确保已选定的战略是稳健的。就该角色而言,在他们认为合适的情况下,可能会对战略的任何方面提出挑战,并提供建议帮助制定成功的战略。 
(2)监督或绩效角色。非执行董事应当使执行董事对巳制定的决策和企业业绩承担责任。在这方面,他们应当代表股东的利益,并致力于消除因代理问题使股东价值降低的可能性。 
(3)风险角色。风险角色是指非执行董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统。从成文的守则中(如英国特恩布尔委员会发布的《综合守则~),常常可以了解到内部控制等相关内容,但是其他行业,比如化工行业,应当设立其他系统,而且其中的某些系统应符合国际标准化组织 (ISO)的标准。就该角色而言,非执行董事应当确信财务信息是完整的,而财务控制与风险管理系统是健全的且具有抵御风险的作用。 
(4)人事管理角色。人事管理角色是指非执行董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉及人员任命和薪酬问题,也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人计划。
英国政府对于非执行董事作用的一项最新的调查表明了问题所在。大多数公司在选择非执行董事时,并未考虑他们的胜任能力。他们可能是董事长的朋友,可能毕业于名牌大学或学院,或者仅仅因为他们符合董事会对于董事会成员组成的需求。往往在选用非执行董事时并未要求其具备某些技能和经验,了解企业,特别是了解企业的财务状况。
有时候任命的非执行董事就像瓷器花瓶一样,他们没有为企业投入必要的时间和精力。尤其是当公司经营陷入困境,无论是战略、财务还是管理方面的困境,而这正是最需要大量的非执行董事投入时间解决这些问题的时候。
当公司在从事极其复杂的金融交易时,审计委员会所需的技能就尤为重要。安然案件就是一个警示的例子。在英国,尤其是在金融部门,有些企业决定挑选具有专业背景的人员来组成审计委员会,并在某些情况下,确保他们每周要工作 2 -3天。然而,更专业的审计委员会,并不能够解决整个董事会对于确认主要金融交易的要求。审计委员会往往向后看,而董事会必须向前看。 
2.股东的责任
另一个问题是,股东的问责机制并非总是有效的。部分原因是因为股东只能在股东大会中行使投票权,而在公司日常工作中的重要决议中没有投票权,总的来说在危机来临之前是完全被动的。
事实上,建立一个真正强有力的公司治理制度,要求股东必须接受他们的责任,积极参与股东大会,并在股东大会中提问及投票。如果股东(无论是个人或机构)对于公司治理没有兴趣,非执行董事有效地履行其作为股东监护人的职能就非常困难。股东不应该放弃自己对于董事会的责任。公司需要积极的股东,并昕取他们的意见,否则他们就会对公司治理中的问题视而不见。 
3.外部审计必须是独立的
人们也越来越多地认为,必须寻找办法保证审计师的独立性。重要的是,保持独立性就不能为审计客户提供某些可以影响其独立性的非审计服务,然而这不一定意味着审计师不能从事任何非审计工作。
在某些情况下,也可能出现审计师忘记了其作为股东代理人的基本职能,并忽略了自身在公众利益方面的作用。如果投资者不能相信审计的首要责任是审计师的专业标准和市场诚信,那么他们将失去对金融市场的信心。而且失去信心将反映在股票价格下降和资本成本增加上来。因此,在审计监督方面的额外投资,甚至花费更多的审计直接成本,是完全值得的。 
4.披露和透明度对市场诚信是至关重要的
公司治理的方法之一就是适量披露信息。由于对公司治理发展的关注,除了企业自身积累汇总了一系列的行为守则外,监管机构亦颁布了公司治理守则。
主要的原则是企业应披露其年度报告和账目是否符合这些良好治理的守则,如果出于一些理由,他们未能在每个方面都符合守则,则应当进行说明井解释原因。
二、公司治理报告和披露
一个强有力的披露制度是以市场为基础的监督企业行为的关键特征,是股东有效行使其表决权能力的先决条件。拥有规模庞大且交易活跃的股票市场的国家的经验表明,披露可能是影响企业行为也是保护投资者的强大工具。
一个强有力的披露制度能够帮助吸引资本和保持资本市场的信心。股东及潜在投资者需要获得充分详细的持续、可靠和可比的资料,以评估管理层 的领导能力和对估值、所有权和投票权作出明智决策的能力。不足或不明确的信息可能会妨碍市场的功能,增加资本戚本和导致错误的资源分配。
披露应当有助于提高公众理解企业的结构和行为、企业的环境政策和业绩以及道德标准和他们在社区中的关系。法定和监管要求的公司治理框架应当确保及时准确地披露公司的有关事项,包括其财务状况、业绩、所有权和治理。
信息披露应当包括但不限于企业财务和经营成果、企业目标、所有权结构和投票权、董事会成员和关键管理人员及其薪酬、重要可预见的风险因素、员工及其他股东有关的重要事项以及治理结构和政策等方面的重要信息。此外,良好的公司治理披露通常还包括超过最低法定或者监管要求的自愿性披露。
加强公司治理披露,可以通过下列途径实现:
1.	为了告知股东公司治理结构、政策和执行的力度,应当要求上市公司在其年度报告中提供一份公司治理的声明。这份有关公司治理的声明应当在年度报告中单独列报,井给予和董事报告同样的重视。 
2.	为了提高董事薪酬的可比性和透明度,尤其是薪酬与企业的业绩的关联程度,应当在"绩效基础"和"非绩效基础"之间分析董事的薪酬,并披露有关董事股票期权的资料。 
第九章 风险管理原则
 本书第四章曾简单介绍了战略决策过程中的风险评估与管理概念,而本章将对风险及风险管理原则和程序作更详细的讨论和分析。
 第一节 风险概览
 一、风险的定义 
 由于现代社会活动甚为复杂,每个人及各行各业每天都必须面对各种不同的风险。但是,到目前为止对于风险的定义,国内外学术界众说纷纭,尚未发展出一个简易明了、大家一致认同的说辞。经济学家、行为科学家、风险理论学家、统计学家以及精算师,均有自己的风险观念。在理论上,比较有代表性的观点有三种 : 第一种观点是把风险视为机会,认为风险越大可能获得的回报就越大,相应可能遭受的损失也越大 ; 第二种观点把风险视为危机,认为风险是消极的事件,可能产生损失,这常常是大多数企业所理解的风险 ; 第三种观点介于两者之间,也更为学术,认为风险是一种不确定性。在实务中,人们从不同的角度对风险进行理解。一般来说,风险的定义主要可分为以下两种 :
( 一 ) 事件发生的不确定性 
 这是一种主观的看法,着重于个人及心理状况。由于对未来事情的发生难以预测,在企业的经营活动中常会遭遇到许多的不确定性,令企业经营者产生恐惧、忧虑,使得企业经营的绩效降低。相反地,不确定性并非全是风险,亦有充满希望的一面,为企业经营者带来希望、光明、迈向成功,获得盈利。因此,从主观观点而言,风险是指在一定情况下的不确定性,此不确定性意指 :(1) 发生与否不确定 (2) 发生的时间不确定 (3) 发生的状况不确定 ; (4) 发生的后果严重性程度不确定。 
( 二 ) 事件遭受损失的机会 
 这是一种客观的看法,着重于整体及数量的状况。该观点认为风险是指在企业经营的各种活动中发生损失的可能性,亦即企业在某一特定期间内的经营活动,例如某企业一年中遭受损失的概率介于 0 与 l 之间。若概率为 0 ,即表示该企业的经营活动不会遭受损失 ; 若概率为 1 ,则该企业的经营活动必定会发生损失 ; 若该企业在经营活动中发生火灾损失的概率为 0.5 ,亦表示该企业遭受火灾损失的风险可能在未来的两年中发生一次。因此,企业经营活动损失的概率越大,风险也越大。 
 二、风险的特性 
 风险具有客观性、普遍性、损失性和可变性四种特性。 
( 一 ) 风险具有客观性 
 风险是不以企业意志为转移,独立于企业意志之外的客观存在。企业只能采取风险管理办法降低风险发生的频率和损失幅度,而不能彻底消除风险。 ( 二 ) 风险具有普遍性在现代社会,个体或企业面临着各式各样的风险。随着科学技术的发展 
 和生产力的提高,还会不断产生新的风险,且风险事故造成的损失也越来越大。例如,核能技术的运用产生了核子辐射、核子污染的风险 ; 航空技术的运用产生了意外发生时的巨大损失的风险。 
( 三 ) 风险具有损失性 
 只要风险存在,就一定有发生损失的可能。如果风险发生之后不会有损失,那么就没必要研究风险了。风险的存在,不仅会造成人员伤亡,而且会造成生产力的破坏、社会财富的损失和经济价值的减少,因此才使得个体或企业寻求应对风险的方法。 
( 四 ) 风险具有可变性 
 风险的可变性是指在一定条件下风险具有可转化的特性。世界上任何事物都是互相联系、互相依存、互相制约的。而任何事物都处于变动与变化之中,这些变化必然会引起风险的变化。例如科学发明和文明进步,都可能使风险因素发生变动。 
 三、企业可能面对的风险种类 
 在商业活动的层面上,企业可能面对的风险可分为两大类 : 行业风险和经营风险。 
( 一 ) 行业风险 
 行业风险是指在特定行业中与经营相关的风险。企业选择在哪个行业中经营显得非常关键。在考虑企业可能面对的行业风险时,以下几个因素是非常关键的 :
1. 生命周期阶段。如本书第二章所述,行业有生命周期。企业会经历起步期、成长期、成熟期及最后的衰退期。显然,处于成长期的行业会比处于成熟期或衰退期的行业有利得多。 
 波动性。波动性是与变化相关的一个指标。波动性行业是指成长迅速变化,充满上下起伏的行业。波动性行业会涉及较大的不确定性,使计划和决策变得更难。波动性行业包括电子业、软件业、房地产业和建筑业。 
 集中程度。对企业来说,比较好的情况是在一个受保护的行业中处于垄断地位,就像某些国家公用事业公司或国家政府所管理的公司一样。但是,随着大多数国家的发展、国家企业私有化、关税壁垒降低,以及新兴行业与成熟公司的相互竞争,这些垄断地位已经被推翻,而且各行业变得更具竞争性。 
( 二 ) 经营风险 
 经营风险可简单定义为经营企业时面临的风险。从某种程度上来说,企业所做的所有决策都具有风险,管理层不能保证所做的每一个决策都是正确的。例如,每次雇用新的员工,他们都会面临风险。如果该员工表现不良怎么办 ? 如果他不遵守指示并且在工作中不断犯错误怎么办 ?
 但是,在很多情况下,公司和个人为了获取利润也会承担风险。如果他们能盈利,那么企业就会发展并为股东及其他权益持有者创造财富。 
 经营风险的广义标准定义是指由于采用的战略不当,资源不足,或者经济环境或竞争环境发生变化而不能达成经营目标的风险。它包括市场风险、政治风险、操作风险、法律 / 合规性风险、项目风险、信用风险、产品风险、流动性风险、环境风险和声誉风险。 
 1.市场风险
市场风险,有时也称为财务风险或价格风险,它指由于市价的变化而导致亏损的风险。企业需要管理的主要市场风险是利率风险、汇率风险、商品价格风险和股票价格风险。
(1)利率风险。利率风险是指困利率提高或降低而产生预期之外损失的风险。
(2)汇率风险。汇率风险或货币风险是由汇率变动的可能性,以及一种货币对另一种货币的价值发生变动的可能性导致的。 
 (3)商品价格风险。主要商品的价格出人意料地上涨或下跌,可能使业务面临风险。提供商品的公司,比如石油公司和农产品公司,会直接受到价格变动的影响。同样地,依靠使用日用品的公司,也会遭受来自价格变动的风险。
商品价格风险会影响到消费者和最终用户,如制造商、各国政府、加工商和批发商。如果商品价格上升,商品采购成本增加,减少交易利润。价格风险也会影响到商品生产者。如果商品价格下降,生产收入也会降低,从而减少企业所得。价格风险是影响商品生产者的最大风险,因此应加以管理。
商品价格可能由本国货币决定,便于本地客户业务的进行。然而,当一个商品通常由另一种货币进行交易却由本国货币定价时,汇率将是商品总价格的一个组成部分,因此,汇率风险仍需要加以考虑。一些公司通过提供国内商品价格帮助他们的客户进行风险管理。企业可在一段时间内制定商品价格,或者可以转嫁商品价格变化,但允许用户使用固定汇率计算国内价格。对于后者,供应商有效地承担了汇率风险。两种情况对于小型企业或那些只偶尔购买商品并且自己不愿管理风险的企业来说都是有所帮助的。 
(4) 股票价格风险。股票价格风险影响企业股票或其他资产的投资者,其表现是与股票价格相联系的。例如,若企业须为员工保持足够的养老基金,则暴露于股票价格风险,因其回报率取决于一系列的股票红利以及股票价格变动产生的资本利得。对该风险的敞口可能是一只股票或几只股票,也、可能是一个行业或整个市场。股票价格风险也影响到企业通过出售股票和相关证券进行融资的能力。因此,股权风险与企业获取足够资本或流动资金的能力有关。 
 对以上四类风险而言,利率风险与汇率风险可能会互相关联。对于承包商来说,这些市场风险可能会极其严重。当对一项完工时间较长的合同进行投标时,必须对利率、汇率和原材料 ( 商品 ) 价格作出相应假设。除非这些价格的所有变化能完全转移到客户身上,否则承包商必须承担这些风险。 
 对大多数风险而言,时间范围越大,越难预测相关价值 ; 而且据我们所知,对这些风险进行套期的可能性也越小。承包商还需要从另一角度进行考虑。承接合同的目的是盈利,就算收到付款,而且作出了合理准确的成本估计,承包商仍可能会因接受付款之前所发生的不利的汇率变动而遭受亏损。假定最后一次付款通常是延期的,以涵盖保质期。如果在此期间突然发生贬值,则仍然会较大程度地降低预期回报率。 
 不幸的是,许多企业,甚至是发达国家的企业对市场风险不了解,而且有时由于无知而承担了很重大的风险。有时不作任何应对也是一种具有风险的决定。不对风险进行套期,意味着企业实际上接受了一个开放式的风险,即价格会朝着违反企业意愿的方向变化。 
2. 政治风险 
 政治风险在很大程度上取决于企业运营的所在国家的政治稳定性,及当地的政治制度。政府的更迭,有时会导致业务出现重大变化。甚至在政治制度稳定的国家,政治改革的影响也可能是重大的。 
3. 操作风险操作风险是指出于员工、过程、基础设施或技术或对运作有影响的类似因素 ( 包括欺诈活动 ) 的失误而导致亏损的风险。 
 从本质上来说,许多已经识别出的风险是操作方面的。操作风险可组合成以下几种风险 :
(1) 员工。员工风险包括员工的雇用、培训和解雇所涉及的风险。主要的问题是要确保有足够的员工,他们有恰当的能力并且愿意执行企业所要求的任务。员工包括确定公司战略方向、控制资源分配的高级管理层和其他各运营部门的中低层员工。
 (2) 技术。企业是否存在和实施支持经营活动所必须的系统 ? 是否定期为系统进行检查和评估 ? 是否找出系统运行不佳的情况 ? 系统不佳是否导致企业发生亏损 ? 以及企业是如何确保系统是最新和能够应对经营风险的 ? 
(3) 舞弊。企业是否拥有保护自身不受舞弊影响的方法。 
(4) 外部依赖。企业越来越依赖基础设施、电话、交通系统和能源供应商。如果这些供应商出现问题,企业如何保护各部门运作不会受到影响 ? 
(5) 过程 / 程序。企业未能制定程序操作要求,可能会导致员工在运营操作时采取不正确的行动。 
(6) 外包。外包通常被看做是减少戚本和将企业资源集中在 " 核心业务 " 的方法。但是,很多企业越来越担心将公司的关键业务过程外包可能会导致失控。 
4. 法律 / 合规性风险 
 法律 / 合规性风险指不符合法律或法规要求的风险。毫无疑问,所有的企业都受到相关的监管。大多数企业受到国家级、省级和地区级的监管,也可能受到职业团体的监管。企业所面临的监管是无处不在的,从监管职业安全健康的法规到有关如何恰当储存危险物质的规定,到报告有关经营活动的详情以满足税收目的的要求。与法规有关的主要风险并不是指法规存在的事实。越来越多的企业认识到,法规的实施是必要的,它能为企业提供一个顺利执行商业交易的环境。实际上,与法规有关的主要风险是指法规突然发生了变化。由于法规都是强制性的,很多企业意识到最重要的是要及时应对这些法规变化所带来的风险。 
5. 项目风险在企业中,有很多的项目需要进行日常管理,例如建立新的业务线、开发新市场。由于项目的流行性,项目管理的一个重要组成部分就是风险管理。 
 项目管理的责任是以一定的预算,根据规格及时完成任务,从而使客户满意。项目风险管理应对项目可能无法执行、项目进度可能发生变化、项目成本可能超支、项目不能达到预定规格,或者项目成果可能会遭到顾客拒绝等风险。越来越多的经营活动是以项目为基础的,所以企业是否能对项目风险进行管理也变得越来越重要。否则,企业会发现它所启动的项目很少能达成目标。 
6. 信用风险 
 多数企业生产产品或提供劳务,并将其提供给买家,同时企业会允许买家在一定时间内付款。这一过程被称为除欠。除欠会产生不予支付的风险。因而,信用风险是指交易对方在账款到期时不予支付的风险。 
 确定允许除欠的对象以及允许除欠的金额是公司经理应当考虑的最为重要的决策之一,且这一决策通常决定着企业的存亡。这一决策之所以重要,是因为多数企业在每一项达成的交易中或产品销售中只能取得适度毛利。即使最终应收账款会被支付,但延迟支付期间所产生的额外戚本或收回应收账款所需的成本会极大地降低交易的利润。对小规模企业而言尤其如此,因为小规模企业经常面临延期支付,而且其几乎无法补偿这些额外费用。 
7. 产品风险 
 所有销售产品、提供劳务的企业都会涉及产品风险。可以用以下基本问题来识别产品风险 : 当公司将一项产品投放市场时,该产品是否有销路 ? 显然,这一问题是引人新产品的公司最为关心的问题。新产品所面临的问题就是这些产品没有经验可循。管理层不知道新产品对客户是否具有吸引力。新产品越具有创新性,引入该产品所面临的风险就越大。在新产品开发过程中,无法排除现在取胜的产品在上市后失败的可能性,但是新产品一旦取得成功就能赚取大额利润。 
 除了新产品外,成熟的产品也会面临产品风险。例如旦产品变得商业化,若企业的产品无法与竞争者的产品区别开来,其能否在市场上取得成功在很大程度上取决于产品价格。以电脑为例,电脑价格越低其销量就越大。产品价格能否降低取决于运营部门而非营销部门。如本书第三章中所述,企业要通过采取在市场中取得竞争优势的战略行为来缓解产品风险。 
8. 流动性风险 
 流动性风险是指由于缺乏可用资金而产生的到期无法支付应付款项的风险。值得注意的是,即使企业报告了令人满意的利润,但一且发生流动性危机,企业也会很快走向下滑。在金融领域更为如此,尤其是当银行和金融机构过多地依赖于银行间融资时。 
 到期时及时偿还债务对于维持信誉度以及消费者信心都是非常重要的,因为这能够确保企业的商业信用不受影响。无法按时偿还债务很可能意味着信用的丧失。不仅受直接影响的各方会对企业的信用丧失信心,许多潜在的客户也会丧失信心,因为在这种情况下坏消息传播得很快。·在偿还债务时,企业可采用不同的方式筹集资金,包括现有的现金余额、借款或企业资产出售。 
9. 环境风险 
 环境风险在近几年来逐渐赢得了广泛关注,这主要源于 " 绿色行动 " 的环保者提高了公众的环保意识,并使其更加关心人类行为有意或元意造成的环境破坏。环境风险是指企业由于其自身或影响其业务的其他方造成的环境破坏而承担损失的风险。 
 我们需要关注的不仅包括企业对环境造成的直接影响,还应包括企业与客户和供应商之间的联系而对环境造成的间接影响。项目过程可能并不会导致环境破坏,但产品本身却可能造成环境破坏。 
 直接的环境影响通常比较明显,例如,石油泄漏或排放到河流造成的污染、烟囱产生的空气污染、垃圾处理场的废物倾倒等产生的环境破坏 ; 而间接的环境影响就不太明显,例如,公司的产品达到了其使用寿命,则产品的处理就会产生环境问题,比如核废弃物。 
10. 声誉风险 
 声誉风险是指企业声誉会受到负面影响的风险。声誉风险产生的负面影响会非常重大,其能导致企业的经营陷入严重衰退,极端情况下还可能导致企业被接管或倒闭。在某些情况下,这种影响会比较缓慢,而在其他情况下影响也可能非常迅速。 
 负面传闻或公共信息通常会导致声誉缓慢下滑,声誉缓慢下滑会对企业产生长远的影响。例如,对一家制造型企业而言,由于其客户担心公司按期交货的能力,公司的订单数量会出现下降。随着销售量的下降,盈利能力以及现金流量都会受到影响,而这又会带来更多的负面传闻,从而引发订单量和利润的螺旋式下滑。除此之外,贸易以及品牌信用供应商会变得焦虑,并制定更为严格的条款或取消原有的支持,从而导致可能的流动性问题。螺旋式下滑会不断持续,直到管理层采取一致行动扭转这一趋势。 
 在金融服务领域声誉是至关重要的,并且任何负面的影响都会迅速产生严重后果。 
 值得重点注意的是,声誉风险主要是二级风险,其产生的原因来自企业未能有效地控制其他类型的风险。例如,因违背法律而采取的法律行动,或绿色环保者对企业造成的环境破坏提出的抗议等都会导致负面的公众形象。声誉的建立需要很长时间,但声誉的破坏却只在一时,因此,企业中各层员工都必须认真对待声誉风险。 
 在本书的第十章,会对企业在经营过程中所面临的关键风险,包括政治风险、操作风险、项目风险、法律 / 合规性风险和主要的市场风险,即汇率风险和利率风险,作重点讲述。
 第二节 风险管理的概念
 一、内部控制与风险管理的联系 
 在 COSO委员会发布的《内部控制一一整合框架》中,控制环境是其他内部控制元素的根基,它的构成元素包括董事会、组织结构、权责分配方式、员工胜任能力、管理层的哲学及人力资源政策。 2004 年发布的《企业风险管理一一整合框架 } (Enterprise Risk Management ,简称 ERM 框架 ) ,以 " 内部环境 " 代替了 " 控制环境 " 。与控制环境相比,内部环境是控制环境在内容上的扩展,引入了风险管理和风险偏好两个概念。内部环境是确立企业对待风险的态度和可能采取的应对策略。 
( 一 ) 风险偏好 
 风险偏好是指对风险的偏爱,而风险态度 (risk attitude) 、风险承受能力 (risk tolerance) 或风险容量 (risk capacity) 是企业准备在任一时点承受的风险数量。企业的承受能力将反映其消化风险的能力。企业可以参考所在市场或行业内的其他企业的可用信息,作为自己制定风险承受能力的基准。每家企业的风险承受能力是不同的。企业的风险偏好会因其目标、文化以及整个商业环境条件的不断变化而有所差别。风险态度可分为风险厌恶 ( risk averse) 、风险中立 (risk neutral) 或风险追求 (risk seeking) 。企业准备承受的风险数量,或其风险偏好,将因诸如已了解的特定风险的财务风险敞口、企业目前取得的成功、经济趋势及各个董事会成员的态度等问题而有所差别。另外,企业的看法可能受到已实行的其他计划的影响,而这些计划的结果尚不可知。如果结果是不利的,就能令整个企业受到影响,或者使企业的名誉受到损害。一旦机构确定了风险容忍水平,那么企业可以向负责决策的高级管理层宣传商业风险文化,使他们在行使批准权时,了解机构对于每个项目和计划的风险容忍水平。董事会希望在符合其风险容忍的范围内作出精明的决策。但是,董事会所获得的信息可能因若干因素而出现质量问题。董事会需要确定他们所获得的信息是否可靠,以及考虑比如分析人员的经验、分析所依据信息的质量、是否为了获得对项目的批准而故意隐瞒风险敞口或者风险管理活动的有效性。
 ( 二 ) 风险管理
如前所述,事件可能产生不利影响或者有利影响,也可能两者兼而有之。产生负面影响的事件代表了风险,可以阻碍创造价值或削弱现有的价值。产生正面影响的事件能够抵消不利影响或带来机会。机会是指事件发生的可能性以及对于目标实现、支持创造价值或保持价值的积极影响。 
 企业风险管理涉及的风险和机会影响价值的创造或保持。它是一个从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度,目的是确定可能影响企业的潜在事项,并进行管理,为实现企业的目标提供合理的保证。整体来说,企业风险管理是 :
 一个正在进行并贯穿整个企业的过程 ; 
 受到企业各个层次人员的影响 ; 
 战略制定时得到应用 ; 
 适用于各个级别和单位的企业,包括考虑风险组合 ; 
 识别能够影响企业及其风险管理的潜在事项 ; 
 能够对企业的管理层和董事会提供合理保证 ; 
 致力于实现一个或多个单独但是类别相互重叠的目标。
二、风险管理的内容 
( 一 ) 风险管理的目标与范围企业风险管理必须符合一系列参数。它必须嵌入企业的内部控制系统中,并对其他内部控制作出响应。所有企业都面临着不确定性,对管理层的挑战是决定为增加股东价值而能够接受多大的风险。企业风险管理使管理层得以有效地处理不确定性和随之而来的风险和机会,从而增强创造价值的能力。 
 企业风险管理是关于保护和提高股价,以满足股东价值最大化的首要业务目标。在风险管理过程中,管理层可获取有助于有效评估总体资本需求和提高资本配置的重要风险信息。这些企业风险管理中固有的能力可以帮助管理层实现业绩和盈利目标,并防止资源流失。管理层制定平衡增长和收益目标及风险的战略和目标,井有效地配置资隙,以实现企业的目标,规避障碍和意外,在此过程中实现股东价值最大化。 
 企业风险管理必须是包罗万象的,能应对商业计划的所有方面,比如策略计划、营销计划、运营计划、研发计划、管理及组织计划、预测和财务数据、融资、风险管理程序及业务控制等。 
 在当今经济中运营的企业,具有不断变化的特点。因此需要一种综合方法,以管理其风险敞口。经济、法律、商业和人事风险在过去是单独处理的,井且常常由企业内不同的人员独立应对,而没有顾及由不同的人分别处理的各种风险之间的相互影响 L 由于风险具有动态的和可改变的特性,并且相互依赖程度很高。因此,不能独立对风险进行评估或管理。 
 企业风险管理主要包括以下几个要素 :
1. 调整风险偏好和战略 
 没有哪一个风险管理程序能够创造出元风险的环境。相反,企业风险管理使管理层能够在充满波动风险的商业环境中更为有效地经营企业。企业风险管理能提高企业将其风险偏好和策略关联起来的能力。在评估备选策略时,管理层首先应考虑企业的风险偏好,然后为风险设定上下限。 
2. 加强风险应对决策 
 企业风险管理严格地规定了对风险对策的选择和识别,可能的选择是风险降低、风险消除、风险转移和风险保留。详细的对策内容可参见本章第三节。 
3. 降低经营性意外和损失 
 实施企业风险管理后,企业能够使运营意外造成的损失降至最低。企业识别潜在风险事件、评估风险及作出反应的能力得到提高,从而降低发生令人不悦的意外及附带成本或损失的情况。 
4. 识别和管理多重和跨企业的风险 
 企业风险管理还能识别并管理跨企业风险。每家企业都面临着众多对该机构的不同部分产生影响的风险。企业风险管理的好处,仅在整合企业内部的不同风险管理方法并作综合。可通过兰种方法实现整合 : 集中风险报告、整合风险转移策略,及风险管理纳入企业的商业流程。 
5. 抓住机遇 
 企业风险管理不仅是一种防御机制,还是一种使商机最大化的工具。风险管理还能与企业的增长、风险及回报挂钩。企业接受风险,是创造和保存 财富的 - 环,并预期将获得与风险相当的回报。企业风险管理能提高识别、评估风险、确立与潜在增长及目标实现有关的可接受的风险水平的能力。而且,关于风险敞口的高质量信息,能使管理层更加有效地了解自身总体需求,并改善资本分配。此外,用于识别风险的适当程序,能激励相关人员深入思考,通过全面考虑各种可能的事件,管理层致力于识别和积极把握各种机遇。 
( 二 ) 实现企业的目标 
 在企业既定任务的范围内,管理层制定了战略目标、战略选择,并制定整个企业的全套目标。企业的风险管理框架是为了实现企业的目标。事实上,企业的目的和目标应包括在策略计划中,而策略计划应包括任务说明及主要举措。每个部门应为支持企业的策略计划确立目的及目标。针对内部控制定义中包含的三个方面的目的及目标,企业的目标可能包括运营目标、财务报告目标及法规遵守的目标。 
 运营目标是指,帮助实现企业基本任务的目标,包括设立业绩标准,以计量部门运营的经济成果及效率、运营的效果,以及保护已分配的资漉免于损失。财务报告目标是指,编制可靠的财务报告,指防止向公众提供具有重大错报的财务报告。财务报告可能主要由承担企业会计职能的部门负责,但是,每个部门都必须提供重要的信息,用以编制可靠的会计记录,财务报告即是以此为基础编制的。法规遵守的目标是找出适用于企业及其运营的法律法规,并且遵照执行。 
 这种企业目标的分类可以把重点放在企业风险管理的各个方面。这些类别明显不同但又相互重叠,适应于不同实体的需要,并且可能属于不同管理人员的直接责任。这种分类也可以区分每个类别的目标。 
 由于企业控制包括与报告的可靠性和法律法规的遵循相关的目标,企业的风险管理可以提供实现这些目标的合理保证。然而,实现战略目标和经营目标也会受到并非总在企业控制范围内的外部事件的影响。因此,对于这些目标,企业风险管理可以为管理层和董事会进行监督。 
( 三 ) 风险管理中的个人责任 
 在风险管理理念中,风险管理是企业内每个人的责任。风险管理不单是行政管理层的角色,所有的雇员均对监察和维持内部控制负有一定的责任。从处于企业上层为内部控制确立基调的董事会及首席执行官,到负责就该系统的有效性作报告的外聘审计师,都属于监察角色。业务部门的领导通常负责制定明确的内部控制政策和程序,而雇员负责执行和遵守内部控制政策和程序。 
 三、风险管理对利益相关者的意义 
 风险管理的意义在于减少风险对利益相关者的影响。业务风险最初只对面临风险的企业产生影响,但是,后续会因连锁效应对利益相关者产生影响。而影响的程度取决于利益相关者与企业的关联程度 c 在许多情况下,利益相关者通过与企业保持距离的方式降低风险。如果实际上是利益相关者首先导致了业务风险的产生,则其所受到的影响很可能比起初所受到的影响更严重。 
 对利益相关者的影响,可能造成利益相关者对企业的投资潜在缩水,以及出现投资损失。如果业务风险经识别是由于某 ) 位董事的行为引起的,则该董事可能也会面临收益与声名的损失。例如,这可能意味着董事主管的部门会在某种程度上不能达到预算的要求业绩。因此,该部门管理者很可能失去动力,特别是如果业务风险并不是由他们造成的。如果薪酬与业绩挂钩,则薪酬有可能会降低 。
与对管理者的影响类似,雇员会面临生产率及 / 或薪酬的下降,因此也会失去动力 c 对客户的影响在很大程度上取决于风险的性质。但是,诸如产品信誉不佳等风险会对客户产生影响,使其不再购买公司产品。因此整体影响主要是对公司不利,使销售减少。 
 如果业务风险是因供货质量低下产生的,则风险对供应商的影响在于无法再为这家公司供货。即使风险的出现不是供货商的原因,也可能出现终止由其供货的情况。对于政府的主要影响是税收收入减少。对银行的影响,极端的情况是企业无法进行交易,从而无法偿还应付银行的贷款和利息。因此,若企业的风险评估结果显示风险增大,银行将限制对其贷款额。 
 四、风险管理的发展与挑战 
 (一)整合风险管理流程来预测战略和经营风险
企业风险管理已能够对风险进行更为严格和系统的评估和管理从历史上看,组织内的每个部门都是单独看待和管理各自的风险的。其结果是,一个组织没有办法量化总体风险。在许多企业,财务、经营和战略这三大风险分散在整个组织中.例如,首席财务官处理金融风险,首席执行官负责战略风险,首席经营官负责经营风险,但没有人来考虑所有的风险。
 目前,许多大型企业已经创建了新的高级职位---首席风险官来协助执行企业风险管理。不依靠内部部门分工的战略,企业风险管理采取一种全面的方法,在组织的整体经营战略的范围内定义和量化风险。这种企业风险管理办法的巨大好处是风险管理和损失控制举措在组织的战略理想,使命和目标范围内被看做是适当的。
 企业中较低级别的管理人员首先给高管和董事会成员带来了关注风险,因此风险是可以自上而下管理的。风险管理嵌人到每一级企业中。通过控制关键风险.企业在市场中取得了更大的收益和竟争优势。量化风险可能是风险管理过程中最困难的部分,它量化了风险的财务影响。如果一个企业没有特定区域的历史诉讼数据,量化是很困难的。举例来说,信誉风险是对企业整体市值最大的威胁之一,但很难量化这种不明显的风险,这也许可以解释企业不准备处理这些问题的原因。然而,在风险管理计划中,风险管理人员必须同样关注可量化的和无法量化的风险。 
 风险经过量化之后,企业应当根据轻重缓急程度、可能性和影响金额来进行先后排序。一些企业可能在四象限矩阵中对风险进行排序。代表最频繁或危险最大的风险列在右上角的象限中,而低级别的不常发生的风险通常列在左下方的象限中。除了对风险进行量化和排序之外,还必须有一个坚实的计划来控制、减轻或者转移风险。 
 虽然企业风险管理在理论上有用,但在实践中还需要做大量的工作。许多企业由于要求的努力和成本太高而抵制进行企业风险管理。然而,这种情况可能会随着越来越严格的公司治理和问责要求而有所转变。 
 大型上市企业显然必须考虑企业风险管理,而小企业实施风险管理也是有用的。利用风险管理办法能够使该企业实施明确定义的风险管理过程,而不是杂乱无章的监督。在每种情况下都必须权衡成本收益。企业风险管理需要更加全面地进行风险评估和风险管理,而不仅仅是了解风险的性质和来掘。因此,它可能并不适合每个企业。许多企业的管理层通过进行成本效益分析,以确定风险管理对其企业的价值。理想的情况应当是在日益熟悉业务和经验丰富的过程中,逐步引人企业风险管理战略。 
( 二 ) 新风险和新的风险管理办法 
 过去几年中发生了很多变化,但风险管理的基本原则仍然是保持不变的。由于难以量化和管理的新风险的出现,新的法规要求更为复杂的合规而努力、找出新的办法,如企业风险管理等,已经被开发出来,并且正在被逐渐地采用。 
 新的风险管理办法的总体任务仍然是相同的 : 通过系统性的风险分析,保护企业不受意外损失或减少损失,以及能够自我保障 . 并在适当情况下转移风险。 
 新的风险管理模式和技术并不是答案本身。无论在任何行业,风险管理必须兼顾技术效率、人力资源和专门知识。通过培训和教育建立一个风险管理文化对于企业中各个层次的员工而言都是至关重要的。
 第三节 风险管理程序
 风险管理程序可分为四个步骤 : 第一步是风险识别 ; 第二步是对主要风险进行评估 ; 第三步是确定风险评级和应对计划 ; 第四步是风险监察。 
 风险管理程序要求识别和了解企业面临的各种风险,以评估风险的成本、影响及发生的可能性,并针对出现的风险制定应对办法,制定文件记录程序以描述发生的情况以及实施的纠正举措。 
 风险管理程序应覆盖整个企业,包括各级人员和各个部门。大型企业可能会组建一个由风险管理专业人员构成的专门小组,而小型企业亦会安排一些人员负责管理整个企业内部的风险管理程序。无论是设立了正规的风险管理部门或是指定了专门的管理者,企业风险管理均涉及众多人员。上述风险管理程序中的四个步骤应在企业的各层面得以执行,并且不同工种的人员均应参与。无论是设在小地方且各种设施不完善的小型企业还是大型企业,均应制定常见的风险管理方法。这对于当今普遍出现的全球机构来说尤为重要。全球机构可能设立了多个经营单位,开展不同的商业经营活动,并在不同国家建立多种设施。一个单位内的风险可能直接对另一单位的风险产生影响或与之相关,但是对其他风险的考虑却可能实际上是独立的。这些常见风险可能在多种情况下出现,比如财务决策失误、客户口昧的变化以及新的政府监管规定。以下将对风险识别、评级及分析作出详解。 
 一、风险识别 
 管理层需要充分了解企业所面临的风险。风险管理中最大的问题是没有认识到潜在的障碍威胁。企业需要知道损失来自何处并能够找出受益于损失控制程序的问题领域。然而,风险管理人员不能对未能识别和计量的风险因素采取行动。作为起点,企业应通过正式的检查程序来全面分析风险和损失。这种风险审查允许企业评估真正的成本驱动因素,以便设计适当的损失控制和预防计划,来减少高风险的活动和高成本的损失事件。 
 因此,管理层应尽力识别所有可能对企业取得成功产生影响的风险,包括整个业务面临的较大或重大的风险,以及与每个项目或较小的业务单位关联的不太主要的风险。风险识别程序要求采用一种有计划的、经过深思熟虑的方法,来识别业务的每个方面存在的潜在风险,并识别可能在合理的时间段内影响每项业务的较为重大的风险。目的并不只是罗列每个可能的风险,而是识别那些可能对运营产生影响的风险。即在合理的时间段内,发生风险的可能性的大小。如果企业不得不面对某种风险,而又不知道发生风险的可能性或后果,则对风险进行识别可能比较困难。 
 风险识别程序应在企业内的多个层级得以执行。对每个业务单位或项目有影响的风险,可能不会对整个企业产生同样大甚至更大的影响。因此,对整个经济体产生影响的主要风险会分流到各个企业及其独立的业务单位。某些主要风险发生时会产生很大的影响,但发生的频率不高,所以这种风险较难认定。 
 风险识别的方法之一是集体讨论可能的风险领域。通过这种方法动员知悉情况的人员迅速给予答复,把他们脑子里第一个想到的事情说出来。指定的主持人向每个小组提出一个与风险有关的问题,然后要求小组成员依次说出他们的想法。之后由风险管理小组对集体讨论后识别的所有风险进行复核,并且认定核心风险。由于风险识别程序一直伴随着讨论和分析活动进行,最后认定的风险与最初识别的一组风险相比,可能会有所改变。企业及具体的经营单位最后认定的组织风险,应提供给负责经营和财务管理的人员,以及参与集体讨论的小组。在开始风险评估前,可恰当地对认定结果进行更改。 
 之后,为识别风险进行的集体讨论的结果,应提供给未参与讨论的其他单位。应按照来自整个企业的评论和讨论,增加己识别风险。风险识别并非详尽的分析和讨论活动,但是每个人在短时间内产生的想法或评论,会对其他人的想法和评论起到抛砖引玉的作用。 
 启动风险识别程序的一种不错的方法是,找出列明属于企业层面的重要设施及经营单位的高层级的组织结构图。每个重要的经营单位都可能在全球许多地方建立了设施,也可能开展丁多种不同的业务。每个单独的设施也会有其自己的部门或职能,其中一些部门相互之间是密切关联的,而另外一些部门与企业投资几无差别。应在整个企业范围内实施风险识别程序以识别各独立领域的所有风险。诚然,这很困难,有时甚至是比较复杂的任务。而且,企业内处于不同级别的不同成员将从不同的角度考虑某些相同的风险。更高级的管理层一般会注意与经营相关的一组风险,但这些风险的水平不尽相同。但是,所有这些风险至少应被识别出来,并分别按照每一个经营单位及整个企业层面考虑这些风险。 
 要使风险识别程序生效,就要求不只是简单地向所有经营单位发出邮件,还应要求列出其单位面对的主要风险。对这种要求的一般反应将是给出的答复不一致且涉及范围广泛,并且没有通用的方法。更好的方式是,弄清楚企业内各级别的人员,要求他们担任风险评估人。对每个重大的经营单位,应识别负责运营、财务、会计、信息技术和单位管理的各类主要人员。这些人员将以识别及帮助评估其所在单位的风险为目标,而这些单位应该是被包括在风险识别模型架构之内的。这样的方式可由企业风险管理小组或类似的部门来牵头,比如内部审计部。 
 二、对主要风险的评估 
 风险通常是相互依存的。应依据组织结构考虑和评价风险间的相互依存关系。企业应关注企业内各层级的风险,但实际上各层级可能仅对其范围内的风险实施了控制。每个经营单位负责管理其面临的风险,但是可能受到组织结构中上一级单位或下一单位的风险事件的影响。企业的每个经营单位应认识到,自身遇到的许多风险,均可能对企业内其他单位产生影响。 
 1 识别出对企业的各个层级有影响的重大风险后,下一步是对风险发生的可能性及相对重大程度进行评估。这对于通过集体讨论快速识别的风险尤为重要。可用于评估风险的方法有很多,包括最佳猜想定性法 ( best-guess qualitative approach ,这种方法相对比较快 ) ,以及一些详尽的、非常精确的定量方法。 
 用以评估风险影响的常见的定性方法是制作风险评估系图。风险评估系图识别某一风险是否会对企业产生重大影响,并将此结论与风险发生的可能性联系起来。这种方法能够为确定业务风险的优先次序提供框架。如图 9 -1 所示,与影响较小且发生的可能性较低的风险 ( 在图中的点 2) 相比,具有重大影响且发生的可能性较高的风险 ( 在图中的点 1) 更加亟待关注。每种风险的重大程度及影响会因企业结构的不同而有所差别。 
图 9 -1 风险评估系图
 此外,还有大量工具可用来确定风险对企业的影响,比如情景设计、敏感性分析、决策树 (decision tree) 、计算机模拟、软件包和对现有数据的分析。 
(1) 情景设计。通常借助企业内部的讨论,形成关于未来情况的各种可能的看法。 
(2) 敏感性分析。该分析从改变可能影响分析结果的不同因素的数值人手,估计结果对这些变量的变动的敏感程度。 
(3) 决策树。常用于目标管理中,以证实每个阶段存在的不确定性,根据每种可能的结果出现的可能性及包含的现金流量,评估项目的期望值。 
(4) 计算机模拟。利用概率分布,并重复运行,为某项目识别许多可能的情景和结果。 
 (5 ) 软件包。旨在协助风险识别和分析程序。 
(6) 对现有数据的分析。对现有数据作出分析能够有效地掌握过去风险的影响。 
 在评估风险时,应留意的是概率与不确定性。特别是在识别出大量风险后,评估小组应逐个考虑风险、可能性以及发生的情况 ( 以概率表示,范围为 0-1 ) 。需要强调的是,本质上来说,风险可能不会保持不变,也不是 100% 会发生。关于概率的另外一个基本规则是,不得将独立的概率估计相加,得出综合估值。 
 三、确定风险评级和应对策略 
1. 确定风险评级风险无处不在。企业的成功常常可以归结为确认和管理伴随潜在机会及收益的可能风险。大多数企业面临的风险类型是不同的,且范围广泛。风险一般分为财务和运营风险两大类别。风险类型包括市场价格波动的敞口、对手信贷违约和法律责任等。在采取风险管理行动之前,识别风险是至关重要的。 
 接下来,企业的典型做法是检查风险评级,并得出一份列明潜在风险的清单。系统化的程序有助于识别风险以及按照数量对风险评级,这可以作为关键的第一步,但是有效的风险管理策略一般取决于量化的风险,而这常常通过概率模型技术得到。风险的计量和估值是风险管理中最有难度的工作,但是这对于具成本效益的风险管理及精明的决策是至关重要的。花费一定的时间和资辘,利用工具和专门技术,正确地量化公司的主要风险,对于后期的风险管理程序是有帮助的。此外,在识别、量化和缓解风险时,需要注意的一个关键要素是风险之间的相五影响和相互关系。例如,信贷风险的敞口还可能影响市场价格风险 ; 而运营风险,比如舞弊可能造成法律及名誉风险。应认识到不同公司活动的风险相互影响,这是现在大企业广泛采用的适合企业范围的风险管理方法的一个基础。 
 下一步是按照已确定的重大程度和可能性估值,计算风险评分,并识别最为重大的风险。根据影响及可能性,对风险进行优先次序的排列。评分较高的风险,将被记人如图 9 -1 所示的右上角的象限中,这被称作风险推动因素或主要风险。然后,企业应将注意力继续放在这些主要风险上。 
 进行优先次序排列时,不应仅考虑财务方面的影响,更重要的是考虑对实现企业目标的潜在影响。并非所有的风险经过识别后都是重大风险。非重大的风险应定期复核,特别是在外部事项发生变化时,应检查这些风险是否仍为非重大风险。 
 企业风险评估小组应逐个识别各个单位,以确定各层级的风险已评估完毕,而且从整个企业来说,风险的可能性和重要估值是适当的。值得留意的是,远离企业总部、在偏远的地方发生的风险事件可能常常给整个企业带来重大问题 C
 然后,风险评估小组要监察每一被识别的风险,估计承担风险的成本。之后用戚本乘以风险因素概率,得出风险的期望值。风险评估小组应与企业内的其他专业人员合作计算风险估值。计算期望值时,无需对成本进行详细的研究,也不需要使用大量的历史趋势和估计作为支持。己识别风险的估值可作为持续的风险矫正决策的基础。 
 由于市场条件和波动性水平会改变,对手的财力会变化,物理环境会变化,地缘政治形势也会变化。所有这些变化可能突然出现,也可能悄悄出现,不易被发现。企业活动产生的风险敞口也可能发生改变。有效的风险管理要求企业持续对风险进行重新评估,并且在企业风险管理架构中加入程序,以评估当前存在的及预期的风险敞口。预测未来敞口是必要的,原因是 
 风险管理的决策是以预期风险水平为基础的。 
2. 应对策略 
 管理层可针对己评估的关键性风险作出回应。可选的应对风险策略有风险降低、风险消除、风险转移和风险保留。管理层可以选择一个或多个策略结合使用。 
(1) 风险降低。 " 风险降低 " 的风险应对策略,亦称作风险缓解。不同的实际情况适用不同的风险降低方法。常用的一种形式是风险分散,即通过分散的形式来降低风险,比如在多种股票而非单一股票上投资。不愿 " 将所有的鸡蛋放在一个篮子里 " 的企业会采用的是风险分散策略。 
 风险降低的概念是基于企业不愿意被动接受特定的后果分布状态,而通过自身努力改变不利后果的概率。为改变后果分布状态所做的努力,称为风险缓解。企业成功地降低风险后,其成果分布状态将不再是极端的。 
 缓解风险可以采取多种形式,包括采用套期。套期是交易商建立证券、商品或货币对冲持仓,从而抵消所面临的风险。企业还可以采用其他许多方法降低风险敞口,包括市场研究、地区及。产品线的多样化、筛选和监控客户、外包、给产品定价时分配风险酬金、存货或股权计入生产量中,以及推行巳制定的程序,以将经营风险降至最低。但这种策略在很大程度上取决于套期成本、企业承受风险及潜在损失的能力。为进行套期开展的交易活动,不应出于交易可能被误解为投机行为的担忧而放弃。但是,不同的套期工具对于各个公司及环境来说,成本效益可能不同,是否合适也另当别论。 
(2) 风险消除。 " 风险消除 " 策略包括风险避免、风险化解、风险排斥和 / 或风险终止。采用风险消除的目的是,预期出现不利后果时,一并化解风险。 
(3) 风险转移。采用风险转移的目的是,将风险转移给另一家企业、公司或机构。合同及财务协议是转移风险的主要方式。转移风险并不会降低其可能的严重程度,只是从一方移除后转移给另外一方。 
 转移风险时,管理层应考虑各方的目标、转移的能力、存在风险的情景以及成本效益。其中一种转移风险的方式是购买保险,购买保险具体来说就是企业通过向非关联的第三方付款,让其代为承担风险。接受被转移风险的一方,通常要收取保费。问题是,所支付的保费是否低于风险发生时吸收风险的财务影响的可能成本。即使企业相信其转移了风险,但通常它并不能完全不受影响。比如,如果将某一工程项目的风险转移给承包人,而承包人未能管理风险,导致项目推迟交付。即使承包人可能因推迟交付而面临处罚,但是项目推迟已是在所难免。 
(4) 风险保留。风险保留包括风险接受、风险吸收和风险容忍。采取风险保留的策略,或者是因为这是比较经济的策略,或者是因为没有其他备选方法 ( 比如降低、消除或转移 ) 。采用风险保留时,管理层需考虑所有的方案,即如果没有其他备选方案,管理层需确定已对所有可能的消除、降低或转移方法进行分析来决定保留风险。此外,商业环境从来不是一成不变的,因此,企业在短期内可能出现新的备选方法,比如保险合同、外包或开发其他市场斗通过定期风险复核,控制风险情景并清楚何时应作出决策,这是非常重要的。要确保不会与备选措施失之交臂,需进行积极的风险管理。而且,如果已经特意作出了保留风险的决策,那么管理层应对付诸实施的影响及风险发生的可能性十分清楚。 
 总之,风险策略是风险管理总体程序至关重要的一部分。应参照以前的活动制定风险对策。由于情况是不断发生变化的,必须紧跟风险识别和评估,立即实施应对策略。应仔细分析四种风险应对策略,即风险降低、风险消除、风险转移和风险保留,一旦为一种特殊风险确定了风险应对类型,则必须制定具体措施,以落实这一应对策略。一般来说,风险不可能被完全消除。因此,如果能将风险降低至可接受的范围,且风险应对措施的成本未超过收益,那么,可在保留风险的同时,执行风险降低策略。 
 四、风险监察 
 对主要风险的识别,绝不是一个单一的、一次性的过程。经正规的集体讨论或其他程序识别的一系列风险所在的环境,将随着这些已识别风险性质的改变而迅速出现变化。某些环境条件改变后,可能使风险变成更严重的威胁。例如,参与集体讨论的小组可能对某个欠发达国家识别出一些潜在的政治风险。但是,事情常常在短时间内发生,这个国家发生的政治变革可能使得这样的担忧变得更具危险性。企业则需要设立一项机制,对已识别的风险进行监察。监测内容包括目标的实现过程,并关注新的风险和相关损失。 
 风险识别程序不是连续的。正如一个机构在编制年度预算后可能在每季度对预算进行修改一样,风险识别程序常常是每年或每季度执行一次。一旦风险被识别,企业必须对风险进行监察,并在需要时不断作出调整。风险监察者定期检查正在发生的损失,以了解他们的控制建议得以实施,并设计过程来改善风险管理的过程,制定一项战略来应对出现的新风险。 
 风险监察可由程序的所有者或独立审查人员执行,如企业风险管理部门或内部审计师。 
 程序的所有者或负责风险领域的企业风险管理小组的成员能不断提供最佳的风险状况信息。企业根据正确的信息进行分析和预测,并持续对这些风险进行调研,提供对巳识别风险的可能性的最新评估。企业应利用信息,加强跟踪反馈,以便进行风险管理,精确调整损失控制程序,并采取新的行动进一步减少损失。如果企业能够识别可能导致重大损失、名誉损害或经营中断的主要缺陷,并且可以有效减轻这些风险 . 避免产生重大影响,他们将实现风险评估和改进流程的最终目标。 
 程序的所有者常常能提供某一时点对风险性质的最公正的评估,只有特定几类风险,其风险识别程序的所有者可能无法提供完全公正的信息。例如,除非推刷新产品,否则存在丧失市场份额的风险,则程序的所有者可能由于风险解决方案太过明显,反而无法给出完全公正的跟进评估。 
 内部审计师也常常能提供非常可靠且完善的信息,来监察己识别风险的当前状态。内部审计师可通过调查或面对面的会谈来收集此类信息。内部审计师常常特别值得信赖且非常权威,因此,当他们提出有关某些已识别风险领域的状况时,负责相关领域的人员很可能会尽量提供准确的信息。如果内部审计师无法取得关于某些已识别风险的状况的信息,他们还能安排实地勘察,以更好地了解风险领域的性质。本书第八章已为内部审计的作用和职能范围作了更详尽的讨论,在此不再重复。 
 准确的监察程序是风险管理中至关重要的一部分。企业可能已执行了为识别较重大风险而精心设立的程序。但是仍然必须定期对风险的当前状况进行监察,必要时对己识别的风险作出变更。
 第四节 风险管理策略
 一、风险管理策略的重要性 
 在当今高度竞争的环境中,任何企业和组织要想成功,都需要有效管理风险。事实上,高级管理层更要注重风险管理,将其作为提高企业绩效的重要途径。从历史上看,大多数财务战略的风险管理需要处理财务风险,而企业关注的是收入,并非风险。因此,管理层往往没有意识到存在于企业内的潜在威胁。 
 虽然风险管理具有重要意义,但由于经济停滞、严格的监管要求和公司治理问题、诉讼和压力增加等一系列因素已经使得风险管理变得非常复杂。此外,专业人士在当今日新月异的世界中还面临着电子商务、声誉和恐怖主义风险等难以置信的挑战,所有这些都难以量化。风险管理原则结合了长期战略和不断变化的新办法。 
 在应对风险管理对各方面的挑战时,企业需要采取有效的风险管理战略和技术,以便使风险管理过程的每个关键环节实现流程的自动化并控制成本。 
 目前,随着各地新出台或即将出台的法律法规对企业内部控制的要求,大多数企业需要记录经营风险。降低企业的经营风险是困难而复杂的。有些企业并没有提前做这种分析,并且不确定如何全面执行风险评估。风险管理的最大问题是没有认识到潜在的威胁。为了遵守新的法规,更多的企业已经开始研究企业风险管理。虽然企业风险管理是一个漫长和高成本的过程 . 但它一直是一种常用的评估和处理所有威胁企业实现其战略目标的风险的办法。由于环境的不断发展变化,识别最新的方法和风险管理中新出现的原则变得非常重要。因此,选用长期战略并且不断加入新的方法对于企业风险管理至关重要。 
 在风险管理这个崭新的领域,重要的是技术框架能够足够灵活地使用不同的风险管理方法来管理不同的风险。风险管理者需要更好的工具来了解他们企业的风险,包括风险评估系统、诉讼管理、报告、工作流程自动化以及决策管理。 
 二、各种风险管理策略的特点 
 以下将集中讨论各种常见风险管理策略的特点。 ( 一 ) 内部控制内部控制也许是一种较有效的风险管理策略,同时,大部分企业也反映 
 这是管理营运风险最重要的工具。事实上,许多巨大的损失可归咎于内部控制失败。董事对于确保适当的内部控制得以实施负有最终责任。在必要的时候,内部控制的有效性应定期进行测试和修改。 
 对于内部控制而言,适当分工或工作人员之间的职责分工是一项重要的措施。一个企业最大的安全漏洞来自于潜在的错误和欺诈行为。如果损失可以隐瞒,并且一个雇员由于创造利润或者其他方面的压力而隐瞒损失,则该企业正处于巨大的风险之中,尤其是当巨大损失有被隐瞒的可能性的时候。 
( 二 ) 人员报酬对风险管理的影响一个企业,在它不希望投机于金融市场波动时也不应鼓励员工这样做。对于财务人员,一个适当的报酬结构应该符合该企业的风险承受能力。业绩资金必须加以慎重考虑。报酬是对于业绩预期的一个重要信号,特别是在财政部门。根据利润确定资金的财务人员,有可能产生冒险提高企业利润的动机。工作人员应该知道他们的期望,并且他们的报酬应反映这些期望。一个实业公司,如果不寄希望于金融市场的投机活动会将报酬基于除此之外的业绩指标。
欺诈的可能性亦会因雇员财务困难或者赌博、吸毒等行为的增加而增加。对于拟雇用的员工,应该进行仔细的筛选、以避免潜在的问题。
(三)管理层的参与
管理层的监督和责任是极为重要的。关键管理层的参与以及内部和外部审计专业人员,也可以提供关于内部控制方面的指导。管理层对于企业的风险必须有适当的了解,以制定政策和可接受的战略,并监督遵守情况。此外,审查中所发现的缺陷应即向关键管理层反馈以确保问题都得到及时纠正。
(四)管理利益冲突
管理层应该注意到潜在的利益冲突。如果工作人员与某些机构进行交易受到影响,可能会影响工作人员作出决策的独立性。高级管理人员应该对于工作人员的期望进行充分沟通,尤其是专业方面的合作关系。
对于实际和观察到的利益冲突,都应加以考虑。例如,员工可能与某些金融机构进行交易,以为自已或家庭成员换取优惠待遇。这使本企业与员工的福利产生冲突,并且没有把利益相关者的利益放在第一位。有些企业禁止员工与本企业相关的交易商和金融机构进行交易,以减少潜在的冲突。 
( 五 ) 工作人员培训和技能 
 有知识、成熟的工作人员是任何企业的一项资产。应向员工提供培训和技能强化训练的机会。这可能需要一个专门的培训预算或分配,以及管理层对于培训的支持。高素质的员工对风险管理的确有很大帮助。 
 应鼓励员工了解企业内的其他活动。交叉培训是一个机会,能够提高员工的技能和加快团队进步。促进接班规划,避免依赖于一两个关键个人,并确保其他员工可以在某个员工突然离开时迅速补充进来。雇员轮换可以使得员工掩盖不适当的行动更加困难,从而可能减少发生舞弊、故意误导或未经授权交易的可能性。 
 至于聘请财务人员,则需要根据专业职责加以考虑。强调专业化的财务人员意味着财务经理已获得新的、高度专业化的人员,但他们必须适合该企业的培养目标,特别是关于风险管理的态度。 
( 六 ) 金融机构和供应商关系 
 与金融机构和其他供应商保持良好的关系也是一个不容忽视的风险管理策略。与适当数量的金融机构或经销商的良好合作关系,应予维持。过度依赖一个机构或个人,或者大部分交易与一个机构或个人进行应受到质疑。关系维持,包括在新的负责交易的员工加入时向金融机构和供应商提供正确的文件档案 ; 至少每年一次和发生变化时,将授权交易人员清单提供给对方。这样做有助于避免错误、尴尬或故意歪曲事实的情况。 
( 七 ) 监测风险 
 监测风险是一个重要的业务活动。紧跟市场或监管的变化十分重要,因为这些变化可能会影响产品的销售、营运活动的进行,以致货币的可兑换性或流动性等诸多问题。 
( 八 ) 沟通和报告 
 就风险管理而言,向团队、管理层以及董事会进行适当 I 和充分的报道也是十分重要的。通过沟通和报告,可以形成反馈,使报告的接收方能够提出问题并提供改进建议。报告应包括风险和风险管理活动。 
 报告和通报机制,应确保管理层和董事会定期收到报告,报告中载有例外事项的沟通、政策偏离,缺陷报告,非常损失,或其他任何能够使管理层和董事会更好地评估风险的信息。基于不同的标准和细节,信息应是可利用的,尽管这在一定程度上是依赖于用来产生报告的系统。 
( 九 ) 预测和调节 
 从风险管理角度看,应在拥有各种货币的现金流量的业务单位中建立现金预测并加以保持。某一货币的现金流入和流出的差距或不协调提供了有关在资金需求或评估外汇风险方面的差距。预测将有助于确定差距是一个短暂的时间差问题还是风险问题。 
 现金预测有多种用途。首先,它被用于管理一个企业的现金流动性和偿债义务。实际交易和预测交易的调节还有助于确定错误识别和某些欺诈行为的发生。 
 现金预测不仅有助于凸显存在市场风险的领域,也有助于现金流动性管理。流动性管理确保企业有足够的偿付能力,以满足其偿还眼前和短期债务的需要。提示系统或其他自动化工具应当被加以利用,以确保对现金流量作出适当的预期,而且在关键的付款日期得以实现。 
( 十 ) 风险监督 
 通常情况下,各种活动的监督由一个或多个高级管理人员和董事会执行。董事会应该很好地了解公司所面临的各种风险,在制定政策过程中起领导作用,从而衡量并管理这些风险,并确保管理层迅速而有效地执行计划。风险监督职能应与向高级管理人员和董事会报告的职责相独立,并由具有相关技能的人员担任。 
( 十一 ) 政策 
 政策问题包括政策的制定、遵守和定期审查。政策由管理层制定,并且重大政策由董事会批准和审查。如果出现任何必要的修改或更新,应对政策进行定期审查。管理层应能通过监督和报告确保风险管理政策的遵守。 
 制定和执行政策的人员需要了解制定政策过程中的风险。政策应包括可接受的业务和战略,以及对于各种形式交易的限制。在制定政策时应考虑企业可接受风险的程度和与此相关的损失界定。 
( 十二 ) 管理系统风险 
 经营风险还来自于技术和系统。管理这种风险往往涉及控制进入网络和交易系统,特别是支持实时数据和交易的第三方系统,控制技术和网络可进入的地点,以及员工对密码的使用。数据应通过现场和异地备份得到保护,以便发生人员撤离时提供远程协助。 
 内部和外部系统应支持多种进入和权限水平。一些员工可被允许更改或修改记录,一些员工就可以输入新的记录,还有γ些员工只能读取记录。记录应受到保护,避免员工修改报告参数。一体化的管理系统用于管理现金流、市场风险和其他风险的系统或软件是有益的。 
 电子表格广泛应用于金融和非金融组织,但依靠它们,再加上缺乏控制,可能产生操作风险。一些重大损失就是由于存在于电子表格中错误的计算方法而产生的。创建一个电子表格及其用途、复杂性和潜在的错误或滥用的清单有助于凸显存在风险的领域。 
 系统为企业及其利益相关者提供的数据应具有及时性、准确性、安全性、一致性、宪整性和相关性。由于技术是一个相当复杂的领域,强烈建议在这方面昕从专业的指导意见。 
( 十三 ) 专业帮助对于各种风险管理的专业帮助可以有许多来源。许多咨询公司已经在风 
 险管理方面有所实践,主要是由于在其他领域 ( 如公司财务 ) 所取得的经验。以合同或项目为基础,咨询公司在一些领域中提供高度熟练的专业人员。这些往往是通过推荐其他专业人员来实现的。重要的是要确定哪些专业人员将工作于一个具体项目,以及该公司是否属于风险管理产品 ( 如技术 ) 的供应商。 
( 十四 ) 风险敞口的衡量 
 衡量风险涉及对不良事件发生的概率进行估计及其潜在的影响。对于波动的估计通常用方差或标准差来计算。为了减少风险,有必要进行风险暴露程度的管理。风险和风险暴露的衡量是风险管理的一个组成部分,重点在于风险敞口的性质、敏感性和企业由于风险暴露而可能遭受损失的水平。 
( 十五 ) 道德责任 
 道德责任的存在,企业对道德责任的重视及其沟通手法的确大大影响企业的风险管理。经常昕到商界领袖作出臭名昭著的行为或决策之后却指出没有违反法律。虽然避免触犯法律始终是一个好想法,但这种说法仍有不当之处。人们希望人类行为并非完全由法庭的标准所指导。其他的行为标准可以并且应该受到关注,对于风险管理者更重要的是要认识到道德责任是商业组织的一个风险暴露方面。 
 道德责任的风险敞口应予以界定和衡量。对于风险管理者来说,比较困难的是道德行为标准不会得到意见一致的肯定。这并不是说人们不相信绝对或接近绝对的行为标准,只是说,企业在决定实行单一的道德标准时必须小心谨慎。 
 风险管理不是仅仅指风险暴露大小,它也需要将分析纳入到全面的风险评估工作之中。至少风险管理者应该考虑道德层面的一些问题,并且阐明一些行动必定是 " 不正当 " 的。例如,一个企业决定建立污水处理设施,应在道德方面承认可能对社区造成污染,以及承认这一决策的法律后果。 
 在许多方面,风险管理与后果相关。如果一个企业有意或无意地做某些事情,其后果可能与道德和伦理相关,它们可能与财产损失或赔偿责任的诉讼威胁同样重要。这意味着,风险管理者必须自觉发挥他们的作用,评估道德风险,并采取措施加以管理。 
( 十六 ) 任命首席风险总监 
 为了监测和补救有关的风险,一些企业雇用首席风险总监。在风险管理、金融以及综合管理方面,首席风险总监的作用巳受到很多关注。首席风险总监负责制定和实施企业风险管理战略。现今,任命首席风险总监已被风险密集的行业所广泛采用,如金融机构、能源公司,以及拥有大量投资活动或者海外业务的非金融类企业。首席风险总监一般向首席执行官或财务总监报告,还有一些首席风险总监直接向董事会汇报。首席风险总监的典型报告包括信贷风险、市场风险、操作风险、保险和证券管理。首席风险总监通常还负责风险管理政策、资本管理、风险分析和报告,以及各业务单位的风险 管理。一般情况下,首席风险总监办事处点接负责提供整体领导能力、愿景、企业风险管理的方向,为整个企业所有方面的风险建立一个综合的风险管理框架。制是风险管理政策,包括通过具体的风险限额量化管理的风险偏好,实施一系列风险指标和报告,其中包括损失和事件、主要风险和早期预警指标,还包括基于风险将经济资本分配到商业活动,通过业务活动和风险转移战略、与关键利益相关者 ( 如董事会、监管机构、股票分析师、评级机构和商业伙伴 ) 沟通公司的风险状况,优化公司的风险投资组合,以及发展分析系统和数据管理能力,以支持风险管理策略。 
 首席风险总监的作用已经在一些重要方面评价了风险管理职业。首先,任命行政经理,其主要职责是风险管理,提高了许多公司知名度和组织效率。任用的成功提高了对于首席风险总监的承认和接受程度。 
 其次,首席风险总监的职位为想要采取更广泛的角度分析风险和经营管理风险的专业人员提供了一个有吸引力的职业道路,而在过去,风险专业人员只能希望成为一个特定风险机构的主管,如内部审计主管。 
 最后,企业对于首席风险总监的评价体现在市场范围内不断升级的工资上。有些人认为 L 公司不应该有首席风险总监,因为风险管理的最终责任落在首席执行官和财务总监身上,首席执行官总是要最终负责风险和公司回报业绩,而且有很多风险部门是财务总监职能的一部分。该职责被确定,是因为它代表了对于公司成功很关键的核心竞争力,并且首席执行官需要这些经验丰富的专业人士带来的经验和技术技能。也许不是每家公司都应该有一个全职的首席风险总监,但该职能应该予以明确,而不仅仅是行政总监或财务总监的职能。 
 对于在金融或能源市场中经营的企业,或者在风险管理代表了一种核心竞争力的其他行业中,是否设立首席风险总监这个职位应予以认真的考虑。对于高级管理团队内不存在全方位的风险管理经验的公司,或者建立必要的风险管理基础设施需要经验丰富的风险专业人员的全职工作,设立首席风险总监对于公司是有益的。 
 一个理想的首席风险总监应当具有以下五个方面的技能 : ①领导技能,能够雇用和留住优秀人才,建立企业风险管理的总体架构 ; ②能将怀疑者转变成支持者,特别是克服来自于各部门的抵制 ; ③保护该企业的财务和声誉资产 ; ④具有信贷、市场和操作风险方面的技术技能 ; ⑤具有教育董事会和高级管理人员的咨询技能,并帮助各部门管理人员在各自岗位实行风险管理。虽然任何单独的个人不太可能拥有所有这些技能,但重要的是,这些能力应存在于首席风险总监或其所在企业中的其他岗位。 
 三、选择风险管理策略的考虑因素 
 要有效地选择最佳和可行的风险管理策略,企业应该从多方面作出考虑,以下将讨论其中的一些考虑因素 :
1. 风险意识 
 总的来说,缺乏风险意识将意味着企业存在不适当的风险。如果对企业有影响的风险未被识别出,则意昧着缺乏对该风险的控制。风险可能会出现,而针对风险的控制因未监察及不知情而并未起作用。因此,对企业的持续监察应确保风险管理策略在必要时加以更新。 
2. 持续监察 
(1) 战略层面。要挑选较佳的风险管理策略,企业需要对风险对企业的整体影响进行持续地监察。例如,新竞争者和新技术的威胁必须及时识 ! 别,必须对风险管理策略进行更新,以反映这些变化。如果缺乏监察,企业 J 将从一开始就在产品功能和设计等方面落后于竞争对手。 
(2) 战术层面。对于影响战术管理的风险,需要进行监察。此类风险可能对企业的单个分公司或单位、各部门产生影响,这是由企业的组织结构决定的。 
 就分公司而言,如果缺乏监察,可能对能否继续供货或配送渠道是否可用产生影响。例如,若未发现供货商已处于清算阶段,将会导致无法及时取得备用原材料。 
 就功能性结构而言,如果缺乏监察,可能影响程序的继续完成。例如,关键雇员的离职,可能导致关键程序无法完成。 
(3) 运营层面。需要对运营层面的风险进行监察。缺乏监察最初不会成为企业明显的威胁,但是不断出现差错将增加风险。 
3. 必要的风险 
 企业应该充分认识到风险的重要性及其影响。承担风险的主要目的是,获得竞争优势及增加财务收入。如果承担了可接受的一定数量的风险,可能使业务更具竞争力。相反,不承担风险,会使业务的活力不足,表明采用了 " 追随领先者 " 的策略。另外,承担风险将使不同活动产生更大的收益,这是承担风险的益处。在一定程度上,这种益处可能是财务方面的,例如成本下降 ; 也可能是无形收益增加,比如信息质量提高。无论是两者 . 中的哪种情况,都能使业务获得竞争优势。 
4. 对待风险的态度 
 企业对待风险的态度是由其风险策略、风险偏好和风险容量决定的。整体的风险策略又决定了对待风险的整佯方式。在本章第二节提及的风险偏好决定了如何管理风险。风险容量表明企业能够承受多大的风险。因此,企业的整体策略会受到风险策略、风险偏好和风险容量的影响。企业需确定其风险偏好是对风险持敌对态度还是乐意承受风险。 
 企业的策略会在不同方面受到影响。如果已达到风险容量,企业会寻求开展低风险的活动。但是,如果风险容量高,那么,应承接有风险的项目。总体来说,企业的策略很可能包含风险组合或项目,其中一部分比另外一部分承受的风险更大,因此风险组合符合整体风险偏好。高风险偏好表明,企 业寻求一些高风险 / 收益的活动,而低风险偏好则倾向于大量的低风险 / 收入的活动。 
 主要带有自我保险性质的风险策略,可能限制了企业关于开展有风险项目的策略。自我保险表明风险最小化是整体策略。类似地,关于风险转移的风险策略可能表明整体策略包含高层级风险。但是,保费金额能够起到限制风险的作用。风险策略认为,如果保费过高,从整体上来看,企业将寻求风险较小的项目。 
5. 风险态度与企业 
 企业的风险态度与其规模、结构和发展状况之间的关系比较复杂。企业的规模一般与营业额、市场份额或资产负债表上列示的资产的大小有关。企业的结构一般与集团内部结构 .( 按功能或分公司划分 ) 有关。企业的发展情况一般与整个集团的发展阶段 ( 有时可以项目周期而论 ) 有关。 
 通常情况下,成立时间不长的小型企业为了将产品打入市场必须承担风险,因此它们偏好高风险。 
 四、风险管理文化 
 风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观。最明显的是,风险应被视为企业战略中一个不可分割的组成部分。风险管理目标应当包含在企业目标之中,并且企业的主要动机应纳入风险评估和风险缓解策、略。由于→个组织的整体文化对于企业的成功至关重要,因此它的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理。疲软的风险文化是指其员工都没有意识到风险管理的重要性以及风险管理的作用。这种文化会向管理风险妥协,也许是致命的。另一方面,如果风险管理被看作是日常业务的重要组成部分,很可能会形成强有力的风险文化。这种情况才能进行真正有效的风险管理。 
( 一 ) 创建风险管理文化的好处 
 风险管理人员不能忽视文化在一个成功的风险管理计划中的重要性。认识风险管理流程、政策和目标的系统性方法,确立个人参与控制程序的结果和成本的文化。这种风险管理文化将有助于沟通、协作和联系。 
1. 沟通 
 风险管理成功的企业通常都大力强调沟通他们的计划目标 G 对于改进计划目标的沟通是必不可少的,因为它传达了对于风险管理努力实现和保证与企业整体战略相一致的普遍理解 c 内部审计流程可以设立一个阶段来确定企业的文化,并为识别企业中的高风险和高成本提供了一个独特的机遇。这样可以让每个员工帮助实施风险管理的优先事项和参与损失控制措施。 
2. 协作 
 把所有的目光集中在同一方向,并对风险和目标形成共同的理解,是每一位员工的责任 3 例如,管理人员可以协调他们分歧的优先事项与风险管理计划,而员工可能会更倾向于遵循一定的程序和安全程序,来保证项目的成功。 
3. 联系 
 一个成功的风险管理计划必须建立起所有利益相关者之间的关系,以确保目标的实现。这往往意味着建立一个技术框架,以便能够分担风险管理信息。例如,许多企业通过内部网发送项目政策和程序或者通过电子邮件给风险管理人员发送警报。通过使用技术平台,允许企业进一步提高其沟通、合作和连接的能力,从而实现整体目标并进一步改善结果。 
( 二 ) 教育和培训在风险管理文化的角色 
 创建风险管理文化的要素是教育和培训 11 。通过培训班,企业可以向其雇员提供对风险和风险管理作用的整体概述,并讨论风险。这使员工能够了解如何像一个风险管理人员那样思考。 
 关键的教育和培训活动可能是企业审计程序的直接后果。例如,如果缺乏诉讼档案将使企业在诉讼中处于不利地位,随后企业应当就档案记录的重要性以及记录方法进行培训。对一线管理人员进行风险的财务影响方面的培训能够帮助他们了解这些风险将如何影响公司财务报表。 
( 三 ) 确保遵守国家的法规 
 影响风险管理的法规数量日益增多,并给风险管理部门、金融、内部控制和许多公司的合规部门都增加了进一步的负担。一些合规项目能够使企业识别和处理新的风险并考虑文化变动为企业带来的好处,但是如果没有满足合规要求,许多企业将面临高额的罚款和罚金。 
 符合法规的要求具有高度的复杂性,特别是对于大型国有企业而言,需要符合每年都在不断变化的各种法规的要求。许多企业正在努力制定一项战略,来符合法规的要求,并同时重视其风险管理和信息技术需求。这使企业能够更好地根据整体经营目标来调整其风险管理和技术框架。 
 技术工具也有利于遵守法律法规。因为遵守法规是复杂的,企业正在寻求实现自动化、精简并尽可能简化地遵守流程的技术。通过遵守法规实现更广泛的企业目标,企业可能在适当的时候获得一些竞争优势。本书的第十二章将对信息技术管理作详细介绍。
 第五节 成本、效益和挑战
 一、风险管理的成本与效益 
 许多内部控制措施是经营性措施,旨在降低发生损失或出现不利结果的可能性或频率,或者一旦发生损失或出现不利结果,使其影响减少。就风险控制措施而言,应认识到,风险不能完全避免,但是通过适当的措施,能够将其降低至可接受的水平。因风险降低产生的收益应能够证明控制措施的成本是合理的。 
1. 企业风险管理的效益 
 企业风险管理的价值命题的重点并非是否应当追求风险管理方面的投资,因为健全的风险管理是一项基本的 " 企业环境 " 。相反,企业风险管理的价值应建立在证明其益处超出了成本。为了实现这一目标,企业需要确定一个企业风险管理框架,并将对该框架的增量投入所获得的有形和无形的利益联系起来。追求增强企业风险管理能力的好处可能来自许多不同的组织来源。 
(1) 成本节约。由于来自各种监管机构的冲突或者重叠的监管要求形成了广泛的企业风险管理方法和框架。结果是这些要求分散了企业资源和管理层的注意力。增加项目组合中的内容和企业日常工作中的主动权以及相应的干扰对于项目经理而言是一个挑战。一个满足监管要求的普遍框架和方法应当在企业风险管理动机的范围之内,并可以由于多重独立的对策戚本降低而节省可观的费用。 
(2) 改进产品和服务的周期。产品或服务的出售和运输是所有组织的生命线。着力加强风险管理能力,能为第一线的管理人员提供与为特定方提供产品或服务有关的风险评估所需的信息。确保产品价格是一个基于信用风险的过程,包含来自整个企业的组合风险,可提供来自完全基于市场、信贷和经营风险分析的新增利益。把风险的戚本融入产品定价将会取得更好的风险调整后的业绩,因为来自特定方的真正盈利将变得透明。如果各部门能够更好地理解企业的风险,在量身订制产品来更好地满足客户需求时,就不会带来过多的风险。 
(3) 对于整体经济资本的更低要求。企业风险管理的重要好处之一就是改进了对于企业资本要求的估计。众所周知,更好地了解整个企业的风险能够清楚地知道支持某一特定风险承受能力所需的资本 ( 如目标信用评级或偿付能力风险 ) 。不过,重要的是要记住,资本不能代替良好的风险管理,一个企业必须积极主动地管理其风险状况,以确保损失小于其总市值。导致损失的市场管理、经营和治理问题是避免企业破产的唯一途径。支持经济资本框架的企业风险管理的主要好处是先进的风险评估能力和企业投资组合的多样化。这些利益可能会降低对于总的经济资本的要求。在风险调整后的资本回报率的框架中,这种好处将有助于降低分子中的资本费用和提高分子中的风险调整后利润,同时减少分母中的总股本,增加风险调整后的报酬。 
(4) 更好地在业务部门之间分配资本。企业风险管理的另一个好处是在业务部门之间更好地分配资本,从而建立一个 " 更为真实的 " 业绩衡量机制。风险调整后的业绩衡量办法正日益被用来比较盈利能力。随着风险管理能力的增强,企业能够更清楚地了解风险和利润的关系。随着透明度的提高,高管和董事会可以对混业经营、产品、未来投资以及资本分配作出更明智的决策。 
(5) 对融资成本的影响。评级机构在对公司治理和风险管理能力的评估过程中,会进行评级,监督企业财务健康情况以及信誉状况。企业风险管理能够提高对公司治理和风险管理的整体评价,信贷评级提升也有利于企业 
 的风险管理。 
(6) 有风险意识的经营文化和问责制。风险管理的结果、风险模糊不清的所有权、政治问题以及变化的一般惯性都使得帮助企业理解风险管理具有一定的挑战性。就对于企业风险管理好处的定义而言,文化的改变应当是最大的好处之一,有形的或无形的,都是可以实现的,其基础是组织改变了的文化需要引人领导者。上面讨论的很多好处都是基于向一个具有更高问责制的风险意识文化的成功转型。 
(7) 改进管理的重点。企业风险管理可以使一个公司的高管和董事会将重点放在重要的潜在问题上,而不是对意外风险作出反应。这些好处包括减少或尽量减少 " 救火 " 、危机管理或 " 清算管理 " 等一切使管理的注意力集中在过去而不是未来的情况。增加管理层的前瞻性将改善决策和形成更好的竞争姿态。 
(8) 增强信誉和透明度。增强信誉和透明度,通常可以提高股东、监管者、员工和客户对企业的信心。事实上,许多企业认为,企业风险管理带来的名誉方面的好处仅是更加值得投资。他们认为向投资者表现出强大的风险管理和良好的监督可以成为企业的一种竞争优势。一些组织认为,企业风险管理带来的透明度能够提高对结果的预测能力,减少突发事件,从而提高他们在客户中的声誉。 
 (9)改进利润质量。较小的利润波动可能会带来更好的市场声誉和股票价格的提升。通过降低客户、产品或者业务单元的风险集中度,更好地分配整个企业集团中的风险限制,能够降低利润的波动。成功的企业风险管理的重要结果是增强信誉和透明度、提高收入质量和股东价值。
2企业风险管理的成本
计算企业风险管理的有形成本远比证明它的有形收益更加容易。同时组织中不仅有无形收益,也有巨大的无形成本。无形成本和有形成本都影响着企业风险管理实施的进程,因为它们不仅检测了企业行政支持体系的水平,也检测了企业文化变革的水平。
(1)、基本框架。实施企业风险管理的有形成本包括授权费、维修费以及信息技术的实施和整合成本、雇有新人,改变模型和记录业务流程的成本。如果数据分布在整个企业中,量化和跟踪这些费用是具有挑战性的,但这些问题正在日益被企业资源规划(ERP ) 
 随着企业遇到内部管理变革的挑战,其外部的重点可能会丢失,他们可能承担错失良机所导致的成本。虽然难以量化,这些成本和内部破坏的程度是直接相关的。从事并购整合的公司往往都会经历一个类似的、更大程度的破坏,但所有推行企业风险管理的公司必须考虑到企业的实际情况和文化背景。 
(3) 政治资本。致力于实现企业风险管理可以被看做是 -. 个 " 大赌注 " 。支持该项目的高管和董事会成员需要站在自己的立场上进行鼓吹,并在某种程度上冒险投入他们的专业声誉。如果这项倡议失败了,赞助方和支持的董事会成员可能会失去信誉和影响力。此外,投资者、评级机构和监管机构都会丧失对管理层的信心。这些现实迫使高管和董事会成员仔细权衡政治资本 ( 即专业的声誉和影响力 ) ,然后才会愿意致力于企业风险管理计划。同样,管理人员和雇员也需评估他们对 " 最新的 " 领导倡议需要投入多少感情和专业方面的努力。 
 企业风险管理的长期生存能力需要时间和资源。如果企业风险管理被看做是最新的管理时尚,管理人员和雇员可能仅仅是 " 走过场而不会全心投入。另外,如果高层领导说服员工,企业风险管理是一个真正必要的变革,他们就更有可能投入和支持这一倡议。这一点很重要,因为员工对于企业风险管理计划的看法是成功的关键指标,并影响该计划的长期生存能力。正如上面所讨论的,企业风险管理的文化要素具有很大的潜在好处。坚定不移地领导和来自企业上层的支持对于实现企业风险管理的文化转移具有重要的作用。 
 二、实施风险管理所面临的障碍和挑战 
( 一 ) 实施风险管理的障碍 
 虽然企业风险管理有很多重要益处,但是仍然存在局限性。由于人为判断决策本身的局限性,应对风险的决策以及建立控制都需要考虑相对成本和效益。可能出现人为自身的失败,如简单失误或错误所造成的故障随时可能发生,两个或两个以上的人串通可以规避控制,并且管理层有能力凌驾于企业风险管理决策之上。这些局限性使得董事会和管理层不可能绝对保证实现企业的目标。 
 企业风险管理要求对风险的看法和管理方式发生转变。因此,为主要的企业变革带来了挑战。此外,建议一个正确的组织模型本身也是一项艰巨的任务。 
 阻碍实施风险管理的例子或事项有 :
(1) 企业风险管理的目标有时和企业目标并不一致,在这种情况下,就会产生集体或个人之间的摩擦。 
(2) 高管的承诺并不充分。企业风险管理的实施需要来自高级管理层的全力支持。建立一种适当的企业风险管理模式并适应公司的目标是至关重要的。不足或不恰当的模式将不会带来期望的商业利益,甚至会影响整个计划。 
(3) 统计分析的决策支持、工具和系统不太充分。在一个整体风险管理环境中,实施企业风险管理的最终产品要求有效的统计和分析工具来支持,以便进行明智的决策。如果没有这些工具,就可能无法得到最优决策。 
(4) 文化有时是不匹配的。企业风险管理面临改变管理的所有挑战。 
 如果这个文化变革没有得到很好的管理,这可能就是一个整体实施的问题。
 ( 二 ) 实施风险管理的关键挑战世界上大多数组织实施风险管理的关键挑战包括董事会 / 首席执行官的支持、责任和问责制、风险计量、与企业战略的关联、同良好公司治理的联系以及增加企业价值的挑战、企业风险管理意识、如何获取管理层认同、在控制方面的自我评价、风险报告、与技术的关联。 
1. 董事会支持 
 有时很难获得董事会和高管的支持。大多数组织认为管理层有必要表明风险管理的有形收益和获得关键的利益相关者支持。董事会必须将风险管理看做是降低或规避成本的途径,而非增加成本。 
2. 责任和问责制 
 管理层应当考虑整合鉴证活动和风险管理以及合规活动的必要性来实施风险管理。这一过程也包括其他职能。此外,首席风险宫的存在是非常重要的,因为他 / 她可以协助管理层监督企业的整体风险,并及时向董事会报告。 
3. 风险计量 
 企业中的风险计量对利益相关者的影响是重要的,因为企业中的具体部门需要估计特定事件发生的概率及其后果。此外,从定性到定量估计的计量方法的转变在企业的风险计量及其影响中非常关键。 
4. 与企业战略的关系 
 独立的风险管理是行不通的,它应与企业战略相结合。有时企业的战略目标是正确的,但没有和经营能力联系起来。事实上,风险管理是自信地接受正确的风险并进行管理进而取得成功的一种途径。 
5. 增加企业价值的挑战 
 管理层应当看到建立将战略风险管理和价值创造 / 竞争优势相联系的流程的必要性。这一结果不一定必须是财务上表现出来的,但是必须得到认同。 
6. 风险管理意识 
 为了提高企业中的风险管理意识,管理应该看到沟通和报告一致的必要性,并运用风险管理方法。应以系统的方式选行风险管理。 
 公司战略与风险管理 
7. 管理层认同 
 经营 / 管理层的认同有利于接受责任和积极参与,并因此减少变革的阻力。此外,企业在进行风险管理的过程中,应当通过使用分析技术识别、评估、管理风险,并在适当情况下与利益相关者沟通来记录企业的风险。 
8. 与控制自我评价的联系 
 管理层应该看到,有必要自上而万地整合和比较战略风险管理流程,来完成自下而上的控制 / 自我评估。他们应确定如何有效地管理和执行这些控制。他们必须确定这些流程是否支持或损害了企业的风险管理能力。 
9. 风险报告 
 在风险管理过程中,有必要设计适当的报告,以协助管理并作出适当考虑风险管理原则的决策。其中一个关键性的挑战是在这个领域获得适当的工具,协助识别和报告风险,以确保数据能够易于用作管理信息。 
10. 信息技术一些管理层忽视了信息技术在风险管理中所起的作用和重要性。 
第十章 风险管理实务
第一节 识别、评估和应对企业面临的政治风险
几乎所有在本地或海外投资的企业都面临这样或那样的政治风险。对于寻求地域扩张的企业,海外市场的政治环境对于造成威胁和提供机会来说非常关键。一般而言,企业面临的政治风险包括在单一国家投资。不过,情况正在改变。尽管企业希望在单一国家扩张,但其经营活动仍可能涉及多个国家,这对于企业实现自己订立的业绩目标可能具有重要影响。另外,对商业运营环境产生影响的政治因素,会因当前政府政策的改变而改变。 
 一、政治风险概述 
( 一 ) 政治风险的定义 
 政治风险是指完全或部分由政府官员行使权力和政府组织的行为而产生的不确定性。虽然政治风险更多地与海外市场 ( 尤其是发展中国家 ) 风险有关,但这一定义适用于国内外所有市场。政府的不作为或直接干预也可能产生政治风险。政府的不作为是指政府未能发出企业要求的许可证,或者政府未能实施当地法律。直接干预包括不履行合同、货币不可兑换、不利的税法、关税壁垒、没收资产或限制将利润带回母国。 
 政治风险也指企业因一国政府或人民的举动而遭受损失的风险。企业目标与东道国的国民愿望之间如存在冲突,则会产生政治风险。显然,政治风险是全球性企业面临的一个特殊问题,因为它们在全球各地都有经营业务,所以要同时面对来自不同国家的政治风险。政府既对发展和增长持鼓励态度,同时又不想本国受跨国企业的剥削。极端的情况是,发生战争或企业被没收时,企业可能会损失它们的资产。最可能出现的问题是,从东道国将现金汇回本国的相关规定出现变化。 
( 二 ) 政治风险的源头 
 政治风险常常分为两大类 : 宏观政治风险、微观政治风险。 
 公司战略与风险管理 
 宏观政治风险对一国之内的所有企业都有潜在影响。恐怖活动、内战或军事政变等剧烈变化的事件可能产生威胁。政府强占企业资产而不予赔偿也会产生宏观政治风险。但是,就某一国来说,更为常见的宏观政治风险是不利的经济环境产生的潜在威胁,它使企业无法确定其未来投资计划或己启动的项目是否安全,令企业担心经营业绩。不利的经济威胁包括 : 经济出现衰退、对多类产品的总需求下降。类似地,通货膨胀率或税率的提高,除了会导致犯罪、劳资冲突或突如其来的国家衰退外,还可能对所有企业产生不利影响。 
 微观政治风险仅对特定企业、行业或投资类型产生影响。此类风险可能包括设立新的监管机构或对本国内的特殊企业征税。另外,当地业务合作伙伴如果被政府发现有不当行为,也会对本企业产生不利的影响。
政治风险的源头包括 : 政府推行有关外汇管制、进口配额、进口关税、当地投资人的最低持股比例和组织结构等的规定。还包括歧视性措施,比如对外国企业征收额外税收、在当地银行借款受到限制及没收资产等。 
(1) 外汇管制的规定 
 通常欠发达国家制定的外汇管制规定更为严格。例如,外币供应实行定量配给,从而限制东道国的企业从外国购买商品和禁止其向外国股东支付股利,这些企业继呵可能会陷入资金被冻结的局面。 
(2) 进口配额和关税 
 规定进口配额可以限制在东道国内的子公司从其控股公司购买以放到国内市场上销售的商品数量。子公司可以从控股公司进口商品,但是价格比国内生产的产品要高得多。有些时候东道国会要求征收额外税收,即对外国企业按高于本地企业的税率征税,目的是为本地企业提供优势条件。甚至有可能故意征收超高税率,使得外国企业难以盈利。 
(3) 组织结构及要求最低持股比例 
 凭借要求所有投资必须采取与东道国的公司联营的方式,东道国政府可决定组织结构。最低持股比例是指外资公司的部分股权必须由当地投资人持有。 
(4) 限制向东道国的银行借款 
 限制甚至包括禁止外资企业向东道国的银行和发展基金按最低利率借款。某些国家仅向本国的企业提供获取外币的渠道,以迫使外资企业将外币带入本国。 
(5 ) 没收资产 
 出于国家利益的考虑,东道国可能会没收外国财产。国际法认为,这是主权国的权利,但主权国要按照公平的市场价格迅速地以可自由兑换的货币进行赔偿。问题常常出现在 " 迅速 " 和 " 公平 " 这两个词所代表的准确含义、货币的选择,以及如果对主权国提出的赔偿不满,企业可以采取哪些措施等方面。 
 二、应对政治风险的态度 
( 一 ) 管理政治风险的需要 
 政治风险管理能向企业提供一种积极并且有系统的和有规律的方法,可以对由不同政治环境决定的不同地区市场上的备选投资机会进行评估。政治风险管理还能提供另外一种投资回报的分析工具。此外,政治风险管理支持在不同选择间作出合理决策,制定具体的风险缓解措施来降低投资风险。 
 建立完善的政治风险管理系统取决于很多方面,如为企业希望渗透进去的市场培养专业人才、清楚地了解计划进行投资的某国的历史及社会环境、形成对政治风险来源的了解及培养政治风险管理能力。 
 政治风险分析常常遭到这样的批评 : 这种风险分析通常是在项目启动后才完成的。政治风险的预防远比其演化成危机后更容易处理。对某些事件的处理依颇损失控制策略的企业,为了控制损失和保护股东价值,必须聘请有经验的管理顾问、法律顾问或以前的外交人员。但是,聘请这些人员的支出可能换不来期望的结果,原因是政治决策一经作出则很难收回,否则将损害政府的可信度和公众信心。此外,不存在可使政治风险最小化的标准技术。因此,进行海外投资前,管理层在项目的最初阶段就必须把时间和精力直接放在政治风险评估上。 
( 二 ) 政治风险的评估 
 虽然现在不存在能够使政治风险最小化的标准技术,但是,管理良好的企业往往会采用诸如以决策树为基础的决策分析和情景分析等工具,来帮助自己认识给定商业机会的风险。此外,由于存在电子计算技术,企业可采用数学模型来协助决策过程及降低不确定性的影响。投资者所面临的政治风险的性质存在重大差异,这取决于他们所从事的投资类型,以及他们是否属于直接类别或组合类别。总体来说,组合投资人更可能受到宏观政治风险的影响。例如,利率的突然增加或预期之外的货币贬值。但是直接投资人更容易受到行业特定风险的影响。因此,这些投资人需要将注意力放在影响东道国整体商业环境的政治变化上。评估政治稳定性时,重点应放在国家政权的合法性、政权实施和执行法令的能力及政权体制存在的腐败程度等方面。而且,政治风险管理需要区分造成实际风险的新情况,即对于经营业绩造成明确威胁的政治事件和媒体头条报道的事件。 
 政治风险的概率和影响一经识别和评估,即可确定这些风险的优先次序,这样可使管理层的精力得到最有效地发挥。向管理团队或董事会传达政治风险不断变化的可能影响,可利用风险地图或风险登记得按递减次序记录风险。 
 为了降低政治风险,一些企业寻求在其经营所在国家取得更大的议价能力。如果东道国政府采取不利于本企业利益的做法,则政府将得不偿失。例如,企业拥有专业知识。如果这家企业为了规避新法规而迁移到其他国家,则其专业知识将会从现在的东道国转移到其他国家。如果企业已完全融入当地经济,成为该国基础设施的一部分,则议价能力可能会提高。风险管理技术还包括与东道国政府及其他当地政府组织建立良好的关系、使尽可能多的产品生产实现本地化、创建联营企业,以及雇用当地人负责管理和运营。还包括在当地开展广泛的研究和开发,并与当地职工建立良好的雇佣关系。这些技巧能够使东道国政府意识到过度干预企业活动对经济的不利影响。 
 测量政治风险首先要区分微观政治风险和宏观政治风险。微观政治风险是指东道国的一个行业、企业或项目所特有的风险。例如,自从 20 世纪 70 年代以来,烟草行业在全球遭遇了越来越大的反对,尤以美国最甚。越来越多的迹象表明,烟草可能被列为毒品,烟草公司可能连续被诉讼。这是由于美国及其他地区的社会及政治环境的改变造成的℃相反,对于那些希望在伊拉克开展业务的机构,现在的伊拉克就代表了宏观政治风险,这一风险会使这些机构面临资产损失或人员伤亡的威胁。 
 不同类型的风险,应采用不同的方法计量。用于评估政治风险的传统方法既包括可比技术 ; 如特殊报告的分析技术所包含的评级,也包括成图系统、专家系统和概率确定,以及采用经济学建模技术。 
1. 专家建议 
 专家建议是指某国事务的专家能够就在该国投资的风险提供建议。专家包括在该国开办业务的人员、学者、外交人员或记者。专家建议的价值大小,取决于是否能在考虑投资问题时直接运用这些建议。 
2. 出国考察 
 公司总部可挑选一些雇员,派往目标投资国作考察。这些雇员可与政府官员、商业人士和当地有影响力的人会面,获得对该国的第一手资料。但是,这种方法一般不如利用著名专家的建议。 
3. 调研 
 可利用出于商用目的编制的国家政治风险指数。这种指数是由专家利用特定的技术对主要风险变量进行评级而得出的。每个专家会对一份全面的调查问卷上的问题作出回答,然后他们的答复被收集、汇总起来并发给其他专家,每个专家都可以在看到其他专家的回答后改变他们的答复。这些答复会被汇总及分析,形成调研结果。 
4. 定量测量法 
 将诸如国民生产总值和种族划分等方法结合起来,为相关国 ' 家评出总分。综合的风险指数能够提供关于潜在投资环境的成本效益分析,但不包括风险变量对于单个项目的影响。另外还需注意的是,评分系统从本质上来说是主观行为。 
( 三 ) 应对政治风险
企业应对政治风险的方法包括 :
 1. . 企业已作出适当的规划并履行了尽职调查。尽管保护企业不受政治风险的方法有很多种,但是大多企业在不熟悉情况的国家实施运营前,并没有花费必要的时间和投入必要的资源以确保成功的机会好于平均水平。与相关监管部门建立稳固的关系是首选方法,但是有时候不一定能做到。如果东道国政府鼓励当地私营企业参与经营,特别是参与经营后能缓解风险或促进风险转移,那么应对当地项目进行投资或与当地企业签订合同。 
 要妥善地管理政治风险,可对企业的部分所有权向当地公民转让的日期进行设定。转让过程应包含较长的期间,这样,当地主管部门才能认识到可从允许外国进行成功的投资中获得实际利益。 
 如果东道国政府已经清晰、明确地表达了政府对企业拟作出的投资类型的支持,则可以进行项目投资。表达政府支持的任何声明,会暗示政府希望从支持此类投资中获得好处。这将有利于潜在的投资者确定各项计划与该国的计划或目标是否相符及相符程度。 
 另一种方法是为政治风险 " 投保 " 。而且,公司可签订 " 套期合同 " 以保护自己免受利率及汇率波动的影响。这些金融工具可用于降低因未来价格变动而产生的损失。 
 企业还可通过与职工建立良好关系的方式来创建友好的投资环境。外国企业的管理者常常被视为不具同情心,且不重视职工,这可能造成可怕的后果。保护企业资产的最佳途径之一是培养忠诚的职工。与职工相比,管理层可能更容易替换。 
 管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令,用以解决劳资纠纷,从而使政治风险最小化。企业可加强现场安全保护,免受恐怖袭击。 
 经营环境发生改变后,无论再做什么努力,一般都太迟了。应与当地大使馆和商会保持联系。集体意见比个别企业更强大有力,即使这家企业与政府部门建立了稳固的关系。
此外,在进行投资前,企业应与当地政府或其他部门就权利、责任、资金汇田和东道国的权益投资等方面达成一致。这样能解决预期可能出现的问题,并防止以后产生误会。该政策的最大问题是,如果东道国是欠发达国家,那么政府更迭问题可能比较严重。因此,与前一届政府的协议可能不会得到新政府的认可。 
 即使东道国政权没有发生更迭,特许协议的条款一般也会变更,原因是,吸引一个企业到某个国家进行投资所需的条款和条件与留住一家企业所需的条款和条件是不同的。协议应包括资本的转移、转账汇款、产品的转让、进入当地资本市场的权利、转移定价、税收及社会和经济义务。有时如果投资的跨国企业比双方在投资初期预测的情况好,政府可能想从中分一杯羹。 
( 四 ) 持续管理政治风险 
1. 生产战略 
 这里所说的生产战略是指实现向当地公司外包合同与丧失控制之间的平衡,及在东道国直接生产与从东道国之外进口之间的平衡。利用当地的原材料和劳动力,这符合东道国的利益,也为企业的成功创造了条件。但是,当地人会从企业的成功经营中学到相关知识,并能够独立地继续经营下去。因此企业亦要控制专利和程序,使专利在全球范围内都得到保护。 
2. 市场控制 
 对于对市场的控制,企业应尽量依靠版权、专利和商标保住市场,这样可以防止政府干涉。 
3. 全球性生产和采购 
 如果企业的产品全部在一国生产,而该国的汇率上升,那么该企业的产品将越发难以出口到其他国家,企业的未来现金流及现值将会下降。但是,如果企业已在全球范围内设立了工厂,且零部件也是在全球范围内采购的,则不可能出现其开展经营的所有国家的货币同时进行调整的情况。因此,尽管企业的部分生产地的进口减少但不可能所有地区的进口都减少。而且,如果企业己安排在全球进行原材料的采购,那么,如果其本国货币升值,则企业进口成本将会降低,从而弥补销量下降的损失。 
4. 融资决策 
 融资决策也会影响政治风险的管理。如果选对了融资地区则可降低政治风险。企业可就实际情况选择本地融资或全球融资。 
(1) 本地融资 
 随着对东道国投资的增长,可以在东道国进行后续融资,以维持当地人士在经营成功的企业享有利益,政府对企业的任何干涉亦可能损害当地人士的利益。而且,提供资金的常常是比较富有的当地人,他们握有重要的权力。因此,没收企业资产的可能性较小。但是,此种融资的成本可能比较高,而且许多政府会对跨国企业从当地货币及资本市场借款进行限制。 
 (2)全球融资
跨国企业还可以选择根据若干国家的制度在全球进行融资。如果东道国政府干涉公司经营,导致公司因无法偿还负债而违约,则可能引起多国的不满,因此,采用这种方法可减少资产被没收的威胁。但是,如从国外借款,应考虑其中伴随的新风险。例如,可能导致外汇和税收风险。如果企业在全球范围内借款,则必须注意外汇风险。如果是以不同货币借款的,那么不能出现所有货币同时升值的情况,因此,可以降低风险。外币借款仅在以下情况下才能被证实是正确的方法,即该外币借款的外币收益足以偿还借款和利息。
第二节 识别、评估和应对企业面临的操作风险
一、操作风险概述 
 (一)操作风险的特征 
 操作风险是指企业在进行基本操作时经受的风险。例如,由人员、程序、技术引起的损失的可能。换句话说,操作风险是指因不充分的或失灵的内部程序、人员和系统或者外部事件而发生损失的风险。因此,企业需要对操作风险进行定义,包括终端产品、资源及用于生产该产品的程序。 
 操作风险是大多数企业面临的最大风险领域之一。然而,传统的管理方法对于这个领域并未采用有组织的方式。例如,许多公司早已设立了信贷部门,但是直到现在,设置操作风险部门的公司还很少。 
 操作风险与企业的运作有着紧密关联。考虑企业会面临的与运作有关的问题时,有以下示例 :
 一名售货员将女衬衫的价签弄错了,因此向买了这件商品的顾客少收了钱。 
 飞行员对飞机距离地面过低的警报置之不理,导致飞机撞上山腰,机上人员无人生还。 
 在记录客户的电话号码肘,业务员一不小心将两个数字的位置颠倒了,所以联系不到客户,没有办法电话跟进。
可以发现,操作风险与其他类型的风险不同,它出现的原因在于它不是管理未知事项,而是处理己确立的程序。由于操作风险不是应付重大的未知事项,因此,在企业面临的所有风险类型中,操作风险是最便于管理的。它并不涉及任何对于未来事项的推测。就操作风险而言,企业面临的主要风险是在执行已明确的工作时,采取错误的步骤。 
( 二 ) 操作风险的源头
在业务操作过程中,实施某个程序时可能出错的地方有很多。以下是一些较为常见的操作风险来源 :
1. 缺乏规定程序 
 对于小企业来说,随机应变的操作可能是不错的选择,原因在于它的交易量很小,不必设置复杂的程序。但是,随着业务量的增加,业务越来越复杂,设立正规的程序变得日益重要。当程序滞后于其日益复杂的操作时,缺乏程序和效率会对企业发展产生遏制作用。 
2. 雇员缺乏培训 
 缺乏培训的雇员,可能犯致命错误。错误的一步可能使本己糟糕的情况演变成 " 噩梦 " 。尽管有时候公司已意识到培训的重要性,但是,它们不愿意为员工提供培训 11 。原因有很多 :(1) 培训被视为一项昂贵的管理费用,而且常常不能立即帮助企业提高获利能力 (2) 雇员接受培训时,将无法工作,因此,培训通常会使雇员的手头工作中断 ; (3) 接受培训与应用新技能之间往往存在时间上的滞后 (4) 培训的效力往往并非显见的。当然,对雇员进行如何正确使用设备的培训,能够产生明显的效果,但是,软技能的培训 "( 比如有效沟通的课程 ) 的效果常常并不明显 (5) 人员流动频繁,如果员工很可能在几个月内离开公司,那么为员工提供培训看起来似乎很不值当。 
 公司战略与风险管理 
3. 疏忽 
 操作风险的一大成因被称为 " 疏忽 " 这是指某人在执行任务时并未将注意力放在这件工作上。由于注意力不集中,就会犯错误。疏忽的根源一般是疲劳、分心和厌烦。 
4. 设备及软件维护不足或已报废 
 设备和软件的维护是指为了保持设备和软件的正常运转而对其开展的一系列活动。预防性维修就是其中一种维护类型。例如,在管理公司的车队时,为每行驶三千英里的汽车发动机更换机油,这就是一种预防性维修。另一种维修类型是在事故发生时,为设备进行修理。 
5. 缺乏职业道德和存在舞弊意识 
 如果管理层对业务程序的控制松散,那么就给一些员工创造了利用公司资产,甚至从事任何非法或舞弊活动的机会。可能导致舞弊的一种典型的情况就是企业内不存在职责划分。例如,如果负责现金收取的收银员还要负责在分类账上记录交易,这就为该收银员擅自拿走现金而不记录相关交易创造了机会。此外,工作人员可能为了达到不现实的利润指标而造假或进行高风险的交易。一个人或更多人出错及欺诈的风险都属于这一领域。 
 由于资产以及金融交易的规模和数量都较大,大型的错误或欺诈行为的潜在危害是巨大的。 
6. 不妥善的外包安排 
 不妥善的外包安排将无法为企业带来所需的专长,或者帮助其实现商业目标。服务外包造成的问题主要是产品规格不明,这使承包商可能无法交付企业期望的产品,或者企业严重依赖承包商而未对其产品和服务进行检查。 
 二、应对操作风险的态度 
( 一 ) 管理操作风险需要的条件 
 操作风险由一个组织中三个关键领域进行的活动而产生,这三个领域包括人员、流程和技术。操作失败允许损失积累,许多衍生出的大量损失由此产生。操作风险一向被松散地定义和量化。管理操作风险需要具备关于流程、系统和人员的知识,以及确保职责和程序能顺利执行的明确规定、记录以及遵守规定。一个企业所面临的许多风险是跨边界的。操作损失并不总是只发生在具有大量或者复杂业务的企业中。当然,产品的复杂性、市场的波动性,再加上一个组织中业务的错综复杂能够产生大量风险。 
 操作风险管理的益处包括 : 提高实现企业目标的能力,创造机会使管理层的注意力能够集中在产生收入的活动上,而非补救一个接一个的危机。还有助于使日常损失降至最低,并使企业风险管理系统更加完善。操作风险管理有利于设定一个系统,以了解不同类型风险之间的相互关系,以及在适当的时候建立模型。 
 ( 二 ) 操作风险的评估 
 近年来,为了研究操作风险的具体测量方法开展了大量工作。直到今天,还没有发现类似 VAR的被普遍认可的计量方法,而很多的风险仍然继续采用传统方式计量。如前文所述,操作风险涉及广泛的领域,而且每个领域都面临着不同程度的计量难题。比较典型的操作风险计量方法有 :
 员工方面 : 空缺职位数量、绝对数量及百分比、有职位空缺的期间、缺席员工的平均人数及最多人数、加班水平等。 
 运作方面 : 已利用的容量的百分比、控制界限被突破的实例、系统失效的次数、系统运作结束时未被处理的项目数量、交易量、平均处理时间、最长处理时间、 - 生产力水平、员工流动、每千次处理中发生差错的数量等。 
 舞弊 : 舞弊或舞弊未遂实例的数量和价值、破坏安全系统未遂的次数。 
 风险的自我评估 : 管理层对企业内的不同层级采用不同的调查问卷,要求每个人完成一系列的综合问题,以对其负责的领域进行自我评估。这些问题可能涉及如职工安置水平、对现有的已知问题的识别、技术支持的充分性和将在未来半年或一年内出现的计划变动。然后管理层对风险进行评级,即将特别重大的风险领域评为高优先级,次级重要的风险评为中等优先级,影响力有限的风险评为低优先级,并且在与下一级管理人员讨论后,以其优先级作为资源分配的基础。
除了风险的自我评估,可以将上文列出的指标纳入评级系统,这种评级系统同时利用客观和主观标准,为业务部门或运营部门评出风险分数。 
 另外一种方法是利用主要风险指标。主要风险指标是由管理层确立的客观的计量方法。由于它们是风险的主要指标,应当对它们进行定期追踪。例如,企业如果以要求员工定期体假作为把内部舞弊风险降至最小化的其中一种方法,就要定期追踪连续休假尚未达到规定期间的员工数量。 
 许多风险是属于操作性质的风险,因此,这些风险都可以采用上述方法计量。它们不一定是复杂的计量方法,但是,如果使用得当,有利于识别暴露潜在问题的领域,从而可以据此采取行动。 
( 三 ) 应对操作风险 
 与可保风险、项目风险或大多数经营风险不同,操作风险的重点不是重大的不确定性。企业不会低估完成一项工作所需要的成本,或者新产品可能不受消费者欢迎的可能性。相反,企业要应对的是在实施己确立的程序时出现的小故障。会出现的问题及其后果是众所周知。因此,管理操作风险最为普遍采用的方法是 :
1. 设立流程、程序和政策 
 流程和程序有助于确保一个企业的政策得以实施。政策和程序的整理归档可以减少管理时间并且为雇员提供策略支持。流程和程序产生的风险包括由于流程、程序、控制或制衡的缺失或无效而引起风险所产生的不良后果。通常,这些程序是为了减少错误或欺诈而设计的。流程和程序的风险影响套期保值以及交易的决策、监督和风险控制功能,交易的处理以及对政策的遵守。 
 企业的竞争力在很大程度上是由其所立程序的有效性表现出来的。国际标准化组织 (ISO) 只向那些证明已实施了能够提供高质量产品和服务的程序的企业颁发证书。显然,意识到在操作过程中会面临问题的企业,需要完善用于开展业务的程序。而这需要在必要时增加新的程序、更新现有程序及废止过时的程序。 
2. 在公司内实施正式的内部控制系统 
 可参考本书第八章关于内部控制架构的内容。其中提到要创建企业的内部控制环境,说明管理层的能力,强化内部控制文化和反舞弊意识。 
3 . 防止错误和欺诈 
 人员对于企业的运作至关重要,并且从风险管理的角度来看,他们往往代表一种最为显著的风险。交易涉及雇员的决策以及雇员之间的关系。因此,必须始终警惕潜在的错误和舞弊。执行反舞弊项目,设计和执行控制,以消除程序内嵌入的重大风险。 
4. 培训和管理雇员 
 由于雇员对企业的获利能力有较大影响,因此,对雇员进行有效的管理是很重要的。人力资掘管理的有效性,可通过旷工率、劳动力流失、事故率等来衡量。有关人力资源管理实务,可参见本书第五章第四节的相关内容。 
5. 评价技术和系统 
 技术和系统风险也属于操作风险,是由于商品或服务的定价和交易系统、技术依赖、支付系统、数据和网络保护、访问文件或数据可被欺诈性地改变而产生。 
 对系统和网络进行评价,要根据其对于破坏、欺诈或错误的脆弱性。如果只有一个员工能够操作一个复杂的系统,那么,就会产生很大的问题。关于技术和系统安全的风险属于技术性的问题,许多方面的讨论适合由行业专家来进行。 
6. 外包安排 
 企业应与外包服务商通过服务级别协议建立质量和服务的要求,并对其产品和服务进行定期的检查。
 第三节 识别、评佑相应对企业面临的项目风险
一、项目风险概述 
  ( 一 ) 项目风险的特征
  任何项目都充满着风险。如果某个项目是独一无二的,那就意味着过去并未给未来提供完善的指南。无论企业曾经执行过多少次特殊的项目,下一次遇到的情况还可能不一样。每个项目的独特之处使项目管理与程序管理区别开来。程序是以重复的行动为基础,重复的行动是指企业遵循一套明确的步骤以期达到理想的结果。项目与程序的根本区别对于风险管理具有重大影响。企业面临着许多未知事项 : 为一个项目制定时间安排时,管理层对需要执行的任务及其关联以及任务存续的时间作出最佳推测 ; 为一个项目制定财务预算时,成本预测取决于对将完成的工作的最佳估计,并就人力戚本和原材料资源戚本作出诸多假设。就程序而言,企业已经拥有关于要执行的步骤和需要多少资源的详细信息。 
( 二 ) 项目风险的源头 
 与管理一个项目有关的主要风险概括如下 :
1. 来自组织本身 
 项目是在组织内被执行现而组织是由个人和小组构成的集体,他们有时合作,有时则为了追逐自身的利益而产生分歧。即使是在最佳的环境下,对组织内部的人员进行管理也是一项颇具挑战的工作。就项目来说,由于多数项目需要借人职员,而项目经理对于这些职员没有或仅有很少的控制,因此存在的挑战更大。这种方法被称为 " 矩阵管理 " 。 
 按照矩阵管理法,参与者主要有三类 :(l) 执行项目工作的借人职员 ; (2) 指导项目工作的项目经理 (3) 借人职员的其原来所属部门的部门经理。每组参与者都会对这样的矩阵式管理有所抱怨,这是可以预见的。 
 借人职员会抱怨,他们被安排参与不同项目,需要向若干经理汇报,而经理们提供的指南可能是互相冲突的,或者这些安排扰乱了他们的职责,因而影响他们的绩效评级。 
 项目经理会抱怨,由于矩阵管理,他们对于其项目上雇用的职员没有或仅有很少的控制。首先,他们可能元法在正确的时间得到适当的人员的正确人数。其次,项目经理常常发现被派往其项目的人员并不具备执行被分配任务的资格。或者他们接收的具备资格的人员人数不足。 
 部门经理也对矩阵管理有抱怨。由于他们的雇员在其控制之外的环境中工作,他们无法确定雇员正在做什么事或者工作情况如何。 
2. 对客户需要与项目要求的管理不善 
 项目风险的主要源头与管理客户需要与项目要求的难点相关。如果客户的需要已被正确地识别出,但是相应的对项目的要求未能正确地对准这些需要,那么项目注定要失败。原因是项目将交付的产品不能满足客户的需要。对客户需要的适当管理,是项目成功的必要条件。 
3. 计划和控制不足 
 没有完善的计划和控制,管理层将无法了解项目的成本,也不会知道要实现项目目标企业需要哪些资源,或者在执行这个项目的过程中企业是否能够实现目标,或者项目上的员工是否有效地实现了他们的目标。 
 二、应对项目风险的态度 
 在很大程度上,管理项目风险的最佳方法是遵循风险管理的一般标准程序。也就是说,制定风险管理计划,识别风险,分析风险的数量与性质影响,确立风险处理战略,以及项目开始后认真监视和控制风险。 
 项目风险与其他的风险类型之间的差别在于 : 企业在大多数情况下,对于项目组在执行工作中可能遇到的问题类型会有清晰的认识。管理层己知将出现可预见的以组织为源头的问题、管理客户需要与项目要求时不可避免的挣扎,以及与计划和控制的不足相关的问题。这些问题是普遍的,并且植根于项目及项目管理的本质中。 
 了解项目风险的源头,能够降低发生不利事件的可能性及其影响。由于企业面临风险的一大部分是与机构的问题有关,因此,管理层应当将注意力放在识别这些问题并制定策略加以处理上。可用的办法有 :
1. 矩阵管理下的团队建设矩阵管理下的团队建设的几种常用方法包括 : 项目经理想尽办法提高团队的凝聚力,实施奖励制度,并在团队成员间建立私人联系。为了使团队更具凝聚力,项目经理可以采取以下步骤 :
(1) 举行启动会议,介绍团队成员,明确角色和责任,提出项目章程,并邀请项目赞助人发表讲话,鼓舞士气 ; 
(2) 举行阶段性会议,为团队成员提供会面的机会,以增进了解 ; 
(3) 从事公关活动,确保团队工作不时地登上企业简报。
若为剌激团队成员而设立奖励制度,项目经理可 : ①在重要目标实现后,举行庆祝晚会 ; ②公开认可团队成员的成绩,例如,在阶段性会议上 ; ③向应当受到奖赏的团队成员发出嘉奖信,并确定将嘉奖信放入其个人档案中 ; ④团队成员为推动项目工作的开展付出巨大努力后,允许他们休假 ; ⑤向执行经理建议,为主要团队成员提供培训,以强化他们的技能。
为了建立牢固的私人关系,项目经理可 : ①了解团队成员的兴趣爱好,显示出其个人对于团队成员的关注 : ②维持 " 门户开放政策欢迎团队成员在任何时候到办公室谈话 ; ③尽最大努力为团队成员提供物质和精神上的支持。 
 上述建议的中心意思是 : 在利用借入的职员时,存在对团队工作的偏低承诺水平的风险。为了应对这种风险,管理层需要采取明确的措施,强化团队承诺。 
2. 设立强大的变动控制程序 
 客户需要与项目要求带来的挑战在于产生范围扩大的问题,这种情况是指项目细节要求有所改变,以满足客户、经理人员和项目团队成员的需要。这些小变化的累计效果可能是破坏性的。项目范围扩大的现象是很普遍的。处理这种风险的最佳方法是,设立强大的变化控制 j 程序,并在项目存续期间实施这些程序。 
3. 遵循良好的计划和控制原则 
 必须采取措施确保项目团队成员对这些原则非常熟悉。项目经理及其他项目成员应具有制定进度计划、预算及资漉分配的专长。项目管理类教科书中的一个重要内容就是了解和掌握计划工具,本章不作详细讨论。如果能够遵循良好的计划和控制原则,采用适当的工具,并且员工能够胜任并执行有效的计划和控制活动,那么,植根于计划和控制不足中的问题会大幅减少。
第四节 识别、评估相应对企业面临的法律或合规性风险
一、法律或合规性风险概述 
 法律或合规性风险是指国家可能为给定行业或投资类型颁布法律,以改变和影响企业运营方式以及计划开展的投资或持续投资的可行性。法规可能适用于所有企业,如竞争及反垄断法律法规及具体行业法规,餐饮、健康与安全法规,出版及版权法。 
 二、应对法律或合规性风险的态度 
 大型企业可能拥有适当的资源来建立永久的监管小组,而小型企业可能由内部审计部门承担这项任务,并向专门研究监管风险的公司进行咨询。 
 在实际操作中,许多公司并未为法律或合规性风险调拨充分资源,因而面临较高的法律或合规性风险。应采取措施确保遵守法律法规,如法规突然发生了变化,企业需要及时应对这些法规的变化。这是企业内部监控系统不可或缺的一部分。
 第五节 企业面临的各种财务风险员其管理
一、财务风险 
 财务风险来源包括 : 因短期内不能履行财务义务 ( 比如向供货商、办公场所的出租人或雇员付款 ) 而产生的流动性风险 ; 因未获得货款而产生的信用风险 ; 对消费者的可分配收入产生影响,并导致与诸如零售商、房地产开发商和制造商的交易恶化的利率风险 ; 以及投资项目在项目期内的现金流和 折现率的通货膨胀风险。此外还包括汇率风险,即海外投资的预期现金流受到汇率波动的不利影响,以及借款人的融资风险。还包括因在市场上投机或套期产生的衍生工具风险,例如,为了用低于当时的通行价格的价格购买某商品而购买期货。 
 简单来说,一个企业所面临的最显而易见的财务风险就是市场风险。主要的市场风险是由金融市场价格变化而产生的,如汇率风险、利率风险、商品价格风险和股票价格风险。但主要财务风险包括但不限于市场风险。其他相关的重要财务风险如上所说,包括信用风险和流动性风险。 
 几种风险的相互作用能够改变或扩大对企业的潜在影响。例如,一个企业可能同时拥有商品价格风险和汇率风险,如果两个市场同时向不利方向移动,则该企业可能遭受重大损失。评估财务风险有两个组成部分 : 第一部分是了解由于某个特定的财务风险项目的变化引起的潜在损失 ; 第二部分是估计此类事件发生的概率。 
 本章的第六节和第七节将重点讨论市场风险中的两个要素 : 汇率风险和利率风险。 
 二、财务风险管理实务 
( 一 ) 财务风险管理概述 
 财务风险管理是一个处理源于金融市场的不确定性的过程。它捞及评估一个企业面临的财务风险并制定与内部优先事项和政策相一致的管理战略。积极主动地解决财务风险会为企业提供竞争优势。它还确保管理层、业务工作人员、利益相关者、董事局在关键风险问题上达成一致。 
 因此,对于大部分的企业来说,财务风险管理是必要的,其好处包括 :
(1) 改善财务规划和管理,这是公司治理的核心 ; (2) 辅助作出更加合理的投资决策 ; (3) 为套期决策提供信息 ; (4) 对市场及经济的持续监控,为决策制定提供信息 ; (5) 在进行外包和与对手交易时,促进尽职调查的执行。 
 建立完善的财务风险管理取决于多个事项,包括建立完善的财务系统和内部监控、开发简明清晰的报告工具、编制现金预算计划、降低流动性风险的可能性、为未对商品或服务付款或坏账取得信用保险、对一旦违约将严重损害企业的对手执行全面的尽职调查,以及监控利率和汇率的预期变动从而可以对商业活动进行调整以降低影响,利用已经过测试的技术,对规划投资进行彻底评估。 
 在管理财务风险的过程中,企业对其可接受以及不可接受的风险进行决策。不采取行动的被动战略即被默认为接受所有风险。企业利用各种战略和产品来管理财务风险。重要的是在企业的风险容忍度和目标下,要了解这些产品和战略是如何减少风险的。 
 财务风险管理战略往往涉及衍生工具。衍生工具在金融机构之间和有组织的交易中被广泛地使用。衍生工具合约 ( 如期货、远期、期权和互换 ) 的价值来自标的资产的价格。衍生产品的产生基于利率、汇率、商品、股票和固定收益证券、信用卡,甚至天气。 
 市场参与者进行财务风险管理所使用的产品和战略,与投资者提高杠杆和风险所使用的相同。虽然广泛使用衍生工具能够提高风险,但是衍生工具的存在使人们能够将风险转移给风险偏好者或相关企业,以降低自身的风险。 
 负责评估的人员必须具备估计经济损失可能性的能力。风险通常并不是孤立存在的,在理解财务风险是如何产生时,应该考虑到若干风险的相互作用。有时,这些相互作用是很难预测的,因为它们最终取决于人的行为。 
 财务风险管理是一个持续不断的过程。当市场和需求变化时,必须实施和完善战略。这一过程可以归纳如下 : 确定主要财务风险并确定其优先顺序 ; 确定适当的风险承受能力 ; 根据政策推行风险管理战略,如果需要,衡量、报告、监测并加以改进。 
( 二 ) 财务风险分散化 
 多年来,对资产的风险评估只依据其回报率的变动。与此不同的是,现代投资组合理论不仅考虑资产的风险,而且考虑其对总体风险组合的贡献。企业能够通过分散风险来减少风险。 
 从资产组合管理角度来看,投资组合为分散化提供了机会。分散化的投资组合中包含回报率不同的资产,换句话说,彼此呈弱相关或呈负相关。考虑企业的一个投资组合的风险以及变化对整体的影响是十分有用的。
分散化是管理财务风险的一个重要工具。投资资产的分散化能够减少由于一个发行者失败而导致的损失程度。客户、供应商和资金来源的多样化能减少企业受到管理层控制范围之外的不利影响的可能性。虽然损失的风险仍然存在,但分散化能够减少巨大不利结果的出现机会。
(三)财务风险管理技术
如果金融工具是用来对冲风险的,那么应该重点关注套期保值的完整性和充分性程度,而不是其盈利性。对经风险暴露进行定期的逐日盯市能够测量净风险敞口,这与企业利用金融工具进行套期保值相关性很大。
测量师政策和风险管理的一个重要方面。风险评估提供潜在损失的估计。不幸的是,潜在的损失是无法肯定的量化的。损失只能是在实现的时候得到肯定的量化。
许多企业使用风险价值或类似的复合指标作为一个单一的风险衡量方法,这种复合指标的目的是向管理层和董事会提供充分的信息,并提高决策水平。然而,这种做法也有弱点,管理层、董事会和决策者应加以理解。
管理层报告应当向高级管理层和董事会提供明确的信息。此外,应确保用户了解他们收到的报告。如有拥护不理解,应该处理报告并做出相应的调整以澄清,而不是简化。报告的反馈和增加,如有必要,应确保他们解决用户的需要。报告应提供替代和风险应对措施,使用户了解企业面临的潜在风险。
在财务概念中,可用的评估风险技术有 :
1. 敏感性分析和预期值 
(1) 敏感性分析。 
 为了量化财务风险,一个企业可以应用敏感性分析。敏感性分析是一种模型和风险评估程序。改变其中重要的变量,以确定这些变量的变化对于预测结果的影响。应特别注意确定具有重要性的变量。此外,敏感性分析评估该项目的净现值对于计算该净现值的变量变化是如何反应的。敏感性分析的一个特别办法是确定性等价方法,涉及将该项目的预期现金流量转换为无风险的对等数额。预期现金流的风险越大,确定性等值 ( 收款 ) 越小,或确定性等值越大 ( 付款 ) 。 
[ 例 10 -1] 
 年份 现金流 折现因子 现值 
  人民币 ( 元 ) 10% 人民币 ( 元 ) 
 0 (9000)  1.000 (9000) 
  1 7000 0.909  6363 
  2 5000 0.826  4130 
 3  5000 0.751  3 755 
 净现值 5428 
 该项目看起来显然是值得技资的。然而,由于未来现金收入的不确定性,管理层决定只通过第 1 、 2 、 3 年的 70% 、 60% 和 50% 得到确定性等价。那么此项目的价值是 :
 年份 现金流 折现因子 现值 
 人民币 ( 元 ) 10% 人民币 ( 元 ) 
 0  (9000) 1.000  (9000) 
 1  4900 ( =7 ∞ o x70%) 0.909 4454 
 2  3000 ( =5000 x60%) 0.826. 2478 
  3  2500 ( =5000 x50%) 0.751 1 878 
 净现值 (190)
该项目具有十分高的风险,应予以驳回。不确定等价法的缺点是,调整现金流的数额是主观决定的。 
 净现值可能取决于若干不确定变量,如销售价格、销售量、资本戚本、初始成本、经营成本和效益。敏感性分析的基本办法是在替代假设下计算项目的净现值。应该注明净现值最敏感的变量 ( 关键变量 ) ,以及在出现负净现值的投资结果之前这些变量变化的程度。 
 管理部门应审查关键变量,以此来评估是否极有可能出现导致负净现值的事件。一旦已经作出投资决定,管理层还应特别注意控制这些净现值特别敏感的变量。 
 虽然敏感性分析已得到广泛的应用,但也有其弱点。这种方法要求每一关键变量的变化是相互独立的。然而,管理层更感兴趣的是两个或两个以上关键变量的变化的综合影响。仅仅考察独立的因素是不现实的,因为它们往往是相互决定的。敏感性分析不检查某项收入所对应成本的特殊变量出现的可能性。此外,关键因素可能是那些管理人员无法控制的因素。它本身不提供决策规则。参数可接受度须由管理人员确定。 
(2) 预期值。 
 预期值是将一系列行为的预期结果乘以实现这一结果的概率。概率表示的范围从 0 斗,而所有预期结果的概率之和为 1 。当概率分配给不同结果时,通常将一个决策评估为预期值,或这些结果加权平均。如果决策者面临着一些其他的选择,每一种都有几个可能的后果,具有最高预期值的将是最优决策。预期值可以用来比较两个或两个以上相互排斥的替代办法。具有最高预期值的替代办法通常是首选。但是,替代方法也需用可能结果的分布与概率来进行比较。 
 使用预期值来进行投资决策也存在一些问题。例如,投资可能是一次性的,并且预期值可能永远不会实际发生,因此,使用预期值进行投资评估是不现实的。此外,为事件分配概率是高度主观性的 : 一个人可以在一套假设的基础上估计概率,而另外一个人在另一套假设的基础上估计概率。此外,预期值只能提供一个最可能的结果,而不能提供一个可能结果的范围。 
 使用预期净现值方法来评估一个项目风险的缺点是概率分布可以变得相当复杂。如果我们考虑一个超过 4 年的项目,每年有 5 个不同的预测现金流量,将有 625 个净现值要计算。为了避免这些计算,可通过计算净现值的标准差来获得风险的信息。 
2. 风险价值 
 风险价值是评估财务风险的另一种方法。风险价值模型衡量在一段给定时间内和给定概率水平下,由于正常市场变动而造成的最大损失。它可以用来衡量贸易投资和金融价格风险。它基于正态分布曲线。风险价值限额可以用来选择交易活动。低限将交易者的冒险值降到最低。风险价值也可以用来确定风险投资者认为过大的风险。改变投资组合可能会降低标准差,因此将风险价值降低到可接受的水平。 
3. 决策树和决策矩阵 
 当使用净现值法评价一个项目时,在许多影响净现值的变量中有可能不止一个是不确定的。一些变量的值可能会取决于其他变量的值。许多结果是有可能发生的,一些结果可能会依赖于以前的结果。决策树将各个不同的不确定变量及其结果列出来,对于衡量替代行为的范围与可能结果来说是一种有用的工具。 
 决策矩阵是一种将结果与环境进行比较的方法。这种方法十分有用,因为它分析在不同的环境条件下管理人员对风险的态度、战略和可能的结果。它与情景分析或者适应环境的战略相关。 
4. 仿真模型 
 仿真模型可用来评估那些可能有太多结果从而用到决策树或具有相关现金流量的项目。 
5. 情景模拟和其他方法 
 情景模拟是确定不同未来情况的过程,即在可以推测关于市场、产品和技术的未来发展允许扣除的情况下,模拟未来不同的可能情况。情景模拟可用于制定应急计划,以应付威胁或危险的到来,它们可能出现在任何时候,具有不可决定的概率。另外,在情景模拟的过程中,一系列未来经营环境的可能情景可预想出来,并符合当前的趋势和其本身相一致,每一个不同情景对企业的影响都加以评估并突出具体的风险。应急计划是为了在一个给定情景发生时实施,或者现在就实施以防止情景的出现。 
 此外,还有其他方法评估财务风险,包括失败和影响分析 ( 其中包括将系统分为几个组成部分并分析每个组成部分的失败影响,以及对系统其余部分的影响 ) 、违约和事件分析,以及将风险追溯到根惊或者原始事件的根本原因分析。 
( 四 ) 利用财务风险评估的结果 
 只有当管理层确定地知道未来将会发生什么,他们才能无风险地评估一个项目。然而,未来性质是不确定的。尽管如此,管理层仍然可以采取措施降低一个项目的风险。 
 可以设定最高回收期以反映期间变长使得风险增加的事实。可用较高的折扣率,从而使在未来相当长一段时间后才能出现的现金流对当期决策有较小的影响。可以选择具有低标准差和可以接受的平均值的项目。如果一个企业正在开展一系列项目,应确保一些项目是低风险的或可将风险分散化。敏感性分析可以在决策过程中被用来确定关键因素。管理层可致力于这些对于一个具体决策的成功具有关键作用的因素上。为了确保未来发生的事件不低于预期,可以使用谨慎、静态和相对悲观的估计。 
 三、财务部的职能及其在财务风险管理中的作用 
( 一 ) 集中与分散的财务职能
在企业决定其财务职能的集中程度时,应先考虑不同财务职能的集中程度所伴随着的利弊。 
 集中财务职能的优点包括 (1) 一个集中的部门可以通过开展大规模的交易降低成本 (2) 企业没有必要在整个集团将财务技能进行重复操作,这意味着一个训练有素的中央部门可以形成一个高技能团队 j (3) 企业可安排大量的必要借款,与小规模借款相比,利率会更优惠 (4) 企业内剩余资金的大量存款将比小数额存款获得更高的利率 (5) 通过集中的财务部门,企业可以有效地控制其外币风险,因为只有集中才能够充分了解企业整体的风险暴露情况 j (6) 一个由企业总部开展的完整的对冲政策也更有效,而不是各个经营单位做自己的对冲 (7) 企业更容易控制没有地域分散的财务活动。 
 权力下放的优点包括 :(1) 企业内的经营单位有更大的自主权,从而形成更强烈的动机 (2) 如果每个经营单位对自己负有责任,而不是仅仅将剩余资金上交给总办事处,那么它们将更认真地管理自己的现金余额 ; (3 ) 每个经营单位会对其所处地区的当地情况有一个更好的了解,并且能 
 够对当地的发展状况作出迅速的反应。 
( 二 ) 财务部职能 
 所有的财务部应该有一套详细的财务政策以及财务程序。财务政策的目标是帮助管理人员建立指导方向,确定参数并行使控制,同时也为进行决策提供一个明确的框架和指导方针。 
 指导方针应该包括财务职能的作用和职责、需要进行管理的风险,以及授权和处理权限。风险指导意见应包括风险识别和评估方法、风险容忍程度和不可接受程度 ; 管理指导方针包括风险消除、风险控制、风险保留和风险转移以及报告准则。 
 可能涉及的领域覆盖了交易对于风险 ( 包括对于每一方的限制和监测有关限制的风险暴露 ) 、汇率和利率风险 ( 如对冲方法 ) 、授权文书和风险敞口限制、融资风险 ( 包括上下限和不同来源资金的目的 ) 、流动性管理 ( 包括被允许的银行 ) 、净额结算和组别间程序、投资管理 ( 包括资金来漉 ) 及企业内部的融资。最后,还包括根据银行关系来确定选择银行的标准。 
 指导还必须包括对财务业绩的评估,评估必须包括风险管理以及该部门的财务贡献。对于需要银行提供可用资金应该有正确的预测和应急安排与由于财务活动可能使组织付出巨额资金,应该制定明确的关于风险容忍度的政策并定期对投资进行审查。 
 一个企业的财务部门对于确立企业的财务战略以及财务政策至关重要,它能够建议应投资于什么活动,组织进行适当的筹资并控制企业风险。取决于风险环境,财务部会为筹资建立一个适当的债券和股票、的资本结构,获得成本和风险的最佳平衡。通过在股票或债券资本市场进行筹资、向银行贷款以及日常的现金管理和投资,可以确保在任何时候企业都拥有流动资金和现金以在到期时履行其义务。财务部负责确定与活动相关的风险,并控制可能削弱融资实力的风险,利用对冲技术,并创造开展良好财务实践的文化。 
 本质上来说,财务管理与处理银行要求,与业务融资和管理财务风险相关。因此,它结合了筹资和管理资金、外汇和商品、对利率风险的管理和处理,以及相关领域的保险、养老保险等。 
 一个企业的财务职能通常包括一些短期和长期作用。短期作用主要是指对资源的管理,例如短期现金管理 ( 如贷款和借款 ) 和货币管理。长期作用主要是指股东财富的最大化,例如提高长期融资 ( 包括购买股权、管理债务容量以及债务和股本结构 ) ,也包括投资决策 ( 具体包括投资评估、购置 和资产剥离审查、防止被收购 ) 以及制定股息政策。 
 财务部还负责一个企业的风险管理,其中包括评估风险敞口,对汇率风险进行套期保值以及利率风险管理。在一些大型的企业中,有专门的司库负责以上所述的工作,并应对企业的外部变更。 本书的最后一节会对企业在不断变化的环境中进行司库管理作介绍。 
( 三 ) 财务部在财务风险管理中的作用 
 如前所述,风险管理是关于了解企业暴露于何种业务风险以及财务风险,并考虑是否有足够的回报率来平衡这些风险。财务部需要对风险进行评估和评价,以便决定是否保留风险,或者利用技术来减轻或转移风险。可以对根本风险加以管理从而限制风险,可以用相互制衡的风险来进行对冲,这些对冲往往是通过金融市场或保险公司建立起来的,目的是为了保护企业良好的财务状况。 
 对于未来不测进行准备是财务部职责的重要组成部分。首先,可能发生的不测必须加以确定,并且企业必须做最坏的打算。同时尽量不妨碍企业的正常业务活动。因此,风险管理应该能够看到可能损坏企业财务状况的风险所在,并且采取措施,以防止有害事件的发生。如果无法做到这一点,就要限制其可能产生的负面影响。 
 以下是几个财务部控制风险的例子 :
 如果借贷成本上升 0.5% ,评估公司的利润如何受到影响 ;
 如果本国货币走强,使得该产品比美国竞争对手的产品价格更高,分析预测该产品在美国市场销售量下降的程度 ;
 在金融市场对冲以上所确定的利率或外汇风险 ;
 审查公司的所有客户,以确定哪些是存在财政困难不可信任的客户 ; 
  . 如果行业行为拖延了新厂房的开业,决定购买哪些保险或幕他金融产品以减少公司利润的下降 ;
 ·如果目前的基地因火灾或洪水而关闭,与顾问共同设定公司的搬迁计划及购买合适的损失保金。
 ( 四 ) 财务部的定位
作为一个成本中心,财务职能的总费用将简单公平地分摊到整个企业中。如果没有对分摊基准达成一致,其费用可以作为未分配成本。 
 然而,也有可能确定财务部门产生的收入,从而建立一个利润中心。收入可通过以下方式得以实现。向每个部门收取财务部所提供服务的市场价值。从整个集团收取的总价值应超过财务部的戚本,使其能够报告盈利。当决定不对冲所有货币和利率风险时,财务部的专家可以决定不对哪种风险进行对冲,从汇率和利率的有利走势中获利。利用货币和利率或其他风险进行的套期保值仅仅作为一个投机活动,如行使外汇或股票期权。但是,从事于投机活动的财务部必须受到董事会的适当控制。财务部工作人员必须训练有素,并能得到足够的报酬,这样工作人员的素质才能得以保障。 
 ( 五 ) 跨国财务职能 
 跨国集团的财务主管将面临涉及跨国投资的问题,如确定转移定价以减少总体税收、决定汇率风险政策和程序等。跨国转移资金,在国际货币市场和国际有价证券市场上制定短期融资的投资策略、净额结算和匹配的货币义务。
 第六节 识别、评估相应对企业面临的汇率风险
一、汇率风险概述 
( 一 ) 汇率风险的定义 
 汇率风险是指预期以外的汇率变动对企业价值的影响。还可定义为 ( 由未进行套期的敞口导致 ) 企业现金流量、资产和负债、净利润以及因汇率变动导致的股票市值的可能的直接损失或间接损失。为了管理跨国企业经营活动中固有的汇率风险,企业需确定当前的风险敞口的具体类型、套期策略以及可利用的工具,以应对这些汇率风险。 
( 二 ) 汇率风险的类型汇率风险通过交易、外币折现和经济风险而产生。它也可能由以商品为基础的商品价格或由外币决定的交易而产生。 
1. 交易风险 
 交易风险通过利润表影响一个企业的盈利能刀。它来惊于企业的日常交易,包括用外币向供应商采购,以及将产品销售给客户。以外币购买或出售产品和服务的组织面临交易风险。交易风险管理在全球经济中对于竞争力是一个重要的决定因素。大多数企业的业务都会直接或间接地受到交易风险的影响。 
2 . 外币折算风险 
 外币折算风险是指对财务报表,尤其是资产负债表的资产和负债进行会计折算时产生的波动。当资产、负债或利润由交易货币折算成报告货币 ( 如母公司的报告货币 ) 时,就会出现外币折算风险。从另一角度看,折算风险会通过影响资产负债表项目价值来影响企业,如应付账款和应收账款、外币现金和存款以及外币债务。与国外业务相关的长期资产和负债很可能会受到特别的影响。外币债务也可视为折算风险的一个来源。如果一个企业用外币借款,但没有抵消货币资产或现金流量,外币升值则意昧着外币负债的折算市场价值增加。 
 由于许多商品以美元在国际上进行定价贸易,对于非美国企业而言,商品价格风险可能间接地导致外汇风险。即使购买或销售是以本国货币进行,汇率也可能会植根于商品价格并成为其组成部分。 
 在大多数情况下,与其他企业一样,商品供应商被迫将汇率变动转嫁给他们的客户或由自己来承受损失。通过将风险分为货币和商品两部分,一个企业可以独立地对两者进行评估,确定适当的战略,以处理价格和汇率的不确定性,并获得最有效的定价。如果汇率向不利方向变化,能够提供利率保护的固定利率合同是有益的。但是,如果汇率向有利方向变动,买方没有固定利率可能会更好。事实上,当风险存在于商品与货币之中时,对冲者应该对风险以及市场有所了解。 ,) 
3. 经济风险 
 主要竞争对手的地理位置和活动是外汇风险的一个重要决定因素。战略或经济风险影响一个企业在汇率变化时的竞争地位。经济风险 ( 如国际客户的销售的减少 ) ,不会出现在资产负债表上,但影响利润表。 
( 三 ) 影响汇率的因素 
1. 外币供给 
 货币的现货与远期合约都主要取决于外汇市场的供给和需求。外币的供应和需求受到以下因素的影响 : 与其他国家相比的本国通货膨胀率、与其他国家相比的利率、国际收支、外汇市场参与者对经济前景的信心、投机行为、政府干预汇率的政策。 
 其他因素通过与以上所列项目的关系对汇率造成影响。例如,国内经济的总收入和总支出决定产品的需求,包括进口货物、国内生产的商品 ( 如果国内需求小于产量,则将其出口 ) 。国内经济的输出能力和就业水平可能会影响国际收支,因为如果国内经济已实现充分就业,则其生产的出口量将无法增加。货币供应量的增长将影响国内利率和通货膨胀。 
2. 利率平价 
 利率平价是一种预测外汇汇率的方法。假设同一时期两国之间的利率差异应抵消即期与远期汇率之间的差异。根据利率平价,即期和远期汇率之间的差异反映了利率差。如果不是这样,那么较低利率的货币投资者会转换到其他较高利率的货币,以通过事先用远期锁定汇率来确保在换回原来的货币时不会遭受损失。如果有足够多的投资者这样做,供给和需求的力量将改变远期利率,以防止此类零风险赚取利润行为的发生。 
3. 购买力平价 
 购买力平价理论指出,当在每个国家的货币购买力相同时,两种货币的汇率将保持平衡。不应将利率平价与购买力平价相混淆。购买力平价理论预测,交换外汇汇率取决于每种货币的相对购买力,汇率及其利率会随着相对价格的变化而变化。 
4. 费雪效应 
 费雪效应有时被用来寻找利率与预期通货膨胀率之间的关系。根据国际费雪效应,国家间的利率差异为即期汇率的未来变化提供了一个无偏预测。拥有相对较高利率国家的货币将相对具有较低利率国家的货币贬值,因为较高利率是为了弥补预期的货币贬值。鉴于国际资本的自由流动,这一看法表明,国家间的实际收益率会由于即期汇率的调整而最终相等。 
5. 预期理论 
 作为平价理论的替代,预期理论认为,目前的远期与即期利率的百分比差异是即期汇率的预期变化。这是基于对汇率、利率及其他有关因素的预期。 
 二、汇率风险管理的概述 
( 一 ) 背景 
 汇率风险管理是每家企业确定外币敞口时不可或缺的一部分。在很多情况下,货币风险套期策略将消除或降低这种风险。由于精确计量当前的风险敞口和决定应包含的、适当的风险敞口水平存在复杂性,选择适当的套期策略,常常是一件困难的工作。对于非金融企业来说,汇率风险管理独立于它们的核心业务,通常由企业财务部负责。多数跨国公司还设有风险委员会,负责监察财务部管理汇率风险 ( 及利率风险 ) 的策略。这表明企业对风险管理问题及技术的重视程度。相反,国际投资者一般是以独立于其资产或负债的方式,管理其汇率风险。由于其货币敞口与以外币表示的资产及负债的折算风险有关,因此,倾向于将货币视为一种独立的资产类别,并且需要为此采用货币管理外包方法。 
( 二 ) 汇率风险管理的最佳实践
就汇率风险管理决策来说,汇率敞口巨大的企业常常需要建立最佳实务的操作框架。这些实务或原则可能包括 :
 识别企业面临的汇率风险类型以及相关风险敞口的计量。如前文所述,这包括确定交易风险、外币折算风险及经济风险,以及特别参考与各类汇率风险相关的货币。另外,利用多种模型 ( 比如 VaR) 计量这些汇率风险,是识别套期头寸的另一关键因素。 
 应制定汇率风险管理策略。在识别汇率风险类型并计量企业的风险敞口后,需就如何应对这些风险制定货币策略。该策略应明确企业的货币套期目标,企业是否以及为何应完全或部分地对其货币敞口进行套期。而且,应确立详尽的货币套期方法。企业在经营层面详细说明整体货币风险管理策略是必要的、包括货币套期的执行过程、要使用的套期工具及货币套期的监控程序。 
 应由企业财务部设立一个权力集中的机构,来应对汇率套期执行的实际问题。该机构将负责汇率预测、套期方法、关于汇率风险的会计程序、货币套期成本及为计量货币套期的绩效制定基准。这些方法可由一个专门小组完成,并由一名资金管理人员或由首席交易员 ( 对于大型跨国公司来说 ) 领导。 
 应制定一套控制措施,以监控企业汇率风险,确保适当的持仓量。这包括为每一套期工具设定头寸限制、每日 ( 或当天 ) 通过所有货币头寸按市值调整的估值监控头寸,以及为定期 ( 通常每月 ) 监控套期绩效设立货币套期基准。 
5. 应设立风险监督委员会。该委员会将特别审核持仓量的限制,检验套期工具及相关 VaR 头寸的恰当性,并定期审核风险管理政策。由于发生了大量不寻常的货币危机,对汇率风险敞口的管理在过去十年间日益受到重视。按照企业管理人员的看法,汇率风险管理越来越多地被视为一种降低汇率发生大变动对企业影响的谨慎方法。 
 三、汇率风险计算方法之 VaR 计算法 
 确定企业面临的汇率风险的类型后,企业的汇率风险管理决策的关键问题是这些风险的度量。事实证明,度量汇率风险是比较困难的。现在广泛采用的方法是 VaR 模型。风险值可定义为,在一定的置信水平上,在给定期间内,某个敞口可能发生的最大损失。 VaR 方法可用来度量不同类型的风险,为企业管理风险提供帮助。但是, VaR 无法说明该敞口在 (100-z)% 的置信水平上会出现什么情况,即最糟糕的情形。由于 VaR 模型不能反映置信水平 100% 的最大损失,企业常常在 VaR 限制之外设定经营限制,比如名义金额或止损指令,以尽最大可能覆盖风险。 
 企业采用 VaR 计算汇率风险,以估计由企业活动导致的外汇头寸 ( 包括在正常条件下,在特定期间内,其资金的外汇头寸 ) 的风险程度。 VaR 计算法需要三个参数 : 首先,持有期计划持有外汇头寸的时间长度,一般持有期为1天;其次计划进行预测的置信水平,通常是将置信水平设定为99%或95%;最后是表示VaR所用的货币单位。假设持有期为 x 天,置信水平为y%,VaR可度量在x天之内的最大损失 ( 即外汇头寸市值的减少 ) , 条件是该x天的期间必须是在y%的期间内,而并不属于 ( 100-y)% 的qijian nei 。VaR度量的是在正常条件下最糟糕的情况。因此,如果外汇头寸的持有期间为1天,置信水平为99%时,VaR计量结果为1000万美元,企业应预期概率为99%时,上述头寸的价值将减少,但每天减少的价值不超过1000万美元,条件是在这一天的各种条件是通常出现的条件。换句话说,企业应预期在100个普通的交易日内,在其中的99天,其外汇头寸的价值将减少,但不会超过1000万美元,或每100个普通的交易日内,有1天价值减少会超过1000万美元。
计算VaR值的模型有很多。其中使用最广泛的是:(1)历史模拟法,该方法假设企业外汇头寸的货币收益与过去的概率分不相同;(2)方差-协方差法,该方法假设企业的总外汇头寸的货币收益通常是正态分布,并且外汇头寸的价值与所有货币收益是线性相关的;(3)蒙特卡洛模拟法,该方法假设未来的货币收益是随机分布。
1.历史模拟法
这是最简单的计算方法。是指对一组历史汇率变动应用企业当前的外汇头寸,以求解在比如 1 000 天内外汇头寸价值的损失概率分布,然后计算百分点 (VaR 值 ) 。因此,假设置信水平为 999 奋,持有期为 1 天,把这 1 000 天的每日损失按照由低到高的顺序排列,从中找出最大的 11 项,可求得 VaR 。这种方法的主要好处是它并非假设货币收益成正态分布,而明确记录了这些收益不是正态分布的,是曲线形。但这种方法的不足之处是,它需要一个大型数据库,而且计算量大。 
2. 、方差一协方差法 
 方差一协方差法假设 (1) 企业的外汇头寸合计的价值变动是各个单独的外汇头寸的所有变动之综合,并形成线性关系。因此,货币总收益也与所有单独的货币收益线性相关 (2) 货币收益是正态分布的。因此,在 99% 的置信水平上,可计算出 VaR= -Vp(Mp+2.33Sp) ,其中, Vp 是外汇头寸的初始价值 ( 以货币单位表示 ); Mp 是企业外汇头寸合汁的货币收益的平均值,等于各个外汇头寸的加权平均 ; Sp 是企业总外汇头寸货币收益的标准离差,等于利用方差一协方差法对各个外汇头寸加权后转换的标准离差 ( 请注意,后者包括各个外汇头寸的相关性 ) 。利用方差一协方差法,能较快地求解。但是这种方法也有缺点,如货币收益成正态分布和总外汇头寸成线性相关的限制性假设。但是,正态分布的假设条件不是必需的。相反,如果采用了非正态分布,因需进一步估计大于 VaR 的损失的置信区间,可能会使计算成本增大。 
3. 蒙特卡罗模拟法 
 这种方法通常包括对方差一协方差法模型的主要组成部分的分析,之后对这些成分进行随机模拟。这种方法的主要优势是,能够解决任何总体分布,以及在外汇头寸 ( 比如期权 ) 中包含非线性货币因数时,更加精确地对 VaR 进行评估。这种方法的严重不足是,它是一个计算量很大的程序。 
 四、汇率风险的管理方法 
( 一 ) 套期策略 
1. 用于交易风险 
 确认汇率风险类型和度量相关风险敞口后,企业需确定是否要对这些风险进行套期。在国际金融领域,管理 ( 进行套期 ) 不同类型的汇率风险的适当的策略问题尚未得到解决。但是,财务部在实际操作中已根据特定风险类型的大小及企业的规模 ( 其他情况均相同 ) 采用了多种货币风险管理策略。 
 简单地说,企业常常根据其财务部对所涉及的货币的未来变动的看法,对交易风险进行战术性 ( 有选择地 ) 或战略性套期,以保持现金流和收益。大多数企业采用战术性套期,对与短期应收款和应付款交易的交易货币风险进行套期,而战略性套期用于长期交易。但是,某些企业会采用被动套期,这种套期包括维持同一套期结构并在固定的套期期间内完成,无论货币预期如何。 
[ 例 10 -2] 利用套期付款 
 假设一家美国公司需要在 3 个月内以瑞士法郎向瑞士的一个债权人付款。虽然它目前没有足够的现金,但是, 3 个月后它就会有充足的现金。如不考虑远期合同,这家公司可 :(l) 现在借入适当金额的美元 (2) 立刻将美元兑换成瑞士法郎 ; (3) 将瑞士法郎存入瑞士法郎银行账户 (4) 当债务到期需要偿还债权人时,用瑞士法郎银行账户向债权人付款,然后偿还美元贷款账户。 
 这样做与利用远期合同的效果是一样的,并且通常情况下,费用也几乎是相同的。如果货币市场套期保值的结果与远期套期存在很大不同,那么,投机者可以不必承担风险就能赚钱。因此,市场力量将确保这两种套期方法会产生非常类似的结果。 
[ 承例 10 -2] 利用套期收款 
 可以利用类似的技术,保护从债务人那里收到的外币款项。为了产生远期汇率,这家公司可 :(1) 借人适当金额的外币 (2) 立即将其兑换成本国货币 (3) 将其以本国货币存入银行 (4) 在收到债务人支付的现金后,偿还外币贷款,并从本国货币储蓄账户中提出现金。 
2. 用于外币折算风险 
 对外币折算风险或资产负债表风险进行套期,这是非常罕见并且非系统化的,其目的常常是避免可能突然发生的货币冲击对净资产的影响。这种风险主要包括长期外汇敞口,如企业对子公司的估值、企业的债务结构以及其国际投资。但是,这些项目的长期性质,以及货币折算只是对企业的资产负债表,而非利润表具有影响,使得对折算风险的套期并未成为管理层眼中需要优先处理的问题。就子公司价值的货币折算风险来说,标准的做法是,对净资产负债表敞口,即可能受到不利的汇率变动影响的子公司的净资产 ( 总资产减负债 ) 进行套期。 
 根据对合并资产负债表的汇率风险进行套期的框架,对企业债务结构进行套期的问题也具有极为重要的意义。货币和企业债务的到期情况决定了企业净权益和收益对于汇率变动的敏感性。为了减少汇率对收益波动的影响,企业可利用优化模型设计一套最优的套期策略,以管理其货币风险。债务结构优化之后对剩余货币敞口进行套期,是一项艰巨的任务。企业可在优化模型之外采用战术性套期,以降低残余货币风险。而且,如果汇率未按预期变动,那么,折算风险套期可能导致现金流或收益发生披动。因此,对折算风险进行套期,常常需要对套期成本和不进行套期的潜在成本进行仔细地权衡。 
3. 用于经济风险 
 经济风险常常作为残余风险进行套期。经济风险反映了汇率变动对未来现金流现值的潜在影响,因此很难量化。这就需要度量汇率偏离用于预测企业在给定期间内的收入和成本流的基准利率时所带来的潜在影响。在这种情况下,对每一分流的影响可在成本和收入间分摊,从而使在许多国外市场进行投资的企业面临的净经济风险因抵消效应而变小。然而,如果汇率变动是 
 因通货膨胀的差异造成的,而且企业的一家子公司面临大于一般通货膨胀率的成本膨胀,则企业会发现汇率调整致使其竞争力下降和企业价值降低。在上述情况下,企业可用使企业的子公司遭受高成本膨胀的货币 ( 即使企业价值易受影响的货币 ) 来表示应付款。但是,经验丰富的企业财务部想办法扩大套期策略的效率边界,并制定了整合的方式对货币风险进行套期,而非购买普通套期来覆盖特定的外汇敞口。企业可以利用效率边界对套期成本与被套期风险的水平进行度量二效率边界可确定最为有效的套期策略即对多数风险进行套期时总成本最低的一个。就给定的对货币的看法及敞口来说,套期优化模型通常利用普通远期和期权策略来比较完全的未套期策略与完全的套期策略,以找出最优的一个。对于给定的风险情况,尽管这种管理风险的方法提供了成本最低的套期结构,但是它严重依赖于财务管理人员对于汇率的看法。需要注意的是,此类优化可用在交易、折算或经济汇率风险上,但条件是企业具有明确的对汇率的看法 ( 即对给定的时段内的汇率的预测 ) 。 
( 二 ) 套期基准及绩效 
 套期的绩效可以根据其与给定的基准汇率的差距计量。套期中嵌入的风 . 险通常用 VaR 值表示,并且该数值与绩效的计量结果相一致。套期优化模型是对货币计价现金流的套期策略进行优化的方法,有助于为各个货币敞口找出最有效的套期,虽然其中大多数只能为单一货币而不能为多币种套期提供套期程序。因此,绩效和 VaR 的计量结果均为有效套期汇率,需为所用的每一套期工具和风险置信区间进行此类计算,然后通过明确企业乐意承受的风险,选择单一的最优套期策略。 
 作为货币风险管理政策的一部分,企业利用各种套期基准来有效管理他们的套期策略。此类基准可能是套期水平 ( 一定的百分比 ) 、报告期一一特别对于利用远期套期保值来限制净权益、波动的企业来说 ( 如季度或年度基准 ) ,以及预算汇率。而且,基准的采用,使得各套期的绩效能够参照企业的业绩计量。 
( 三 ) 套期及预算汇率 
 预算汇率为企业提供了可供参考的汇率水平。预算汇率的设定,常常与企业的敏感性及基准优先事项有关。预算汇率决定后,企业财务部将需确保一个适当的套期汇率,并且确保与该套期汇率的偏离最小。这个程序将决定频率及套期中所用的工具。还需进一步指出的是,与功能货币有关的持续变动应在预算汇率中反映出来,或者战略性定位和套期应加以考虑。企业设定预算汇率的做法各不相同。但是,其他跨国企业偏向于按照其销售工作计划以及套期策略,设定预算汇率。例如,如果一家企业设有季度销售计划表,那么,它可能决定对其下一年度的季度外币现金流进行套期,并且这些现金流与上一年度同季度的现金流之间的差额不超过一定百分比。 
 因此,这就需要每年进行四次套期,且每个套期将在一年内到期,并且套期的开始时间为期末,期末汇率作为预算汇率。另外一种方法是,企业可决定将上一年度的每目平均汇率设定为预算汇率。在这种情况下,企业将需要从头到尾使用一种套期,很可能是基于平均数的工具,比如期权或综合远期外汇。这种套期方法通常会在上一年度的最后一天实施,并以新年度的首日为开始日。而且企业还可使用被动货币套期,比如,与上期相比较,通过市场中可获得的期权结构,对特定时段内的外币现金流的平均价值进行套期。这种套期策略相当简单,并且易于监控。 
 除了确定基准套期绩效及套期剩余期间 ( 后者一般符合现金流套期的要求 ) 的作用,设定预算汇率对于企业的定价策略也是至关重要的。但是,用于预测现金流的预算汇率必须与即期汇率接近,以避免企业定价策略出现可能的大变动或者重新考虑其套期策略。就此而论,应注意,预测未来汇率是企业定价策略的一个主要方面。由于大量文献证明,远期汇率不能很好地预测未来即期汇率,因此需要为此采用结构性或时间序列汇率模型。如果我们比较企业利用预测汇率估计的净现金流和未来即期汇率,就会发现这是很明显的。而且,对于在国外子公司的投资,预算汇率常常就是会计汇率,即上一年度末的汇率。 
( 四 ) 管理汇率风险的套期工具 
 根据货币风险管理策略框架,应制定用于管理货币风险的套期工具。当前可利用的套期工具无论从种类还是复杂性来说都是庞大的,这是现代企业对套期的特殊需求大幅提高的结果。这些工具包括场外交易 ( over the counter , OTC) 和证券交易所交易产品。 
1. 场外交易产品 
 货币远期合同和货币五换是最常见的场外交易货币套期工具。货币远期合同是指购买货币合同,以在未来按照今天设定的价格交付货币。常用的两种远期合同是 : 直接远期合同 ( 包括货币的实物交付 ) 和无须交付的远期合同 ( 按净现金结算 ) 。利用远期合同,企业能够完全套期保值。但是,远期合同比较严重的缺点是成本高,以及汇率反向变动。 
 最常用的两种交叉货币互换是交叉货币息票互换和交叉货币基差互换。交叉货币息票互换是指购买货币互换,并在支付固定利息的同时收取浮动利息。它的优势是,使企业能够按其所愿管理其汇率及利率风险,但是购买这种工具的企业容易受到货币和利率风险的影响。交叉货币基差互换是指购买货币互换,并在以一种货币支付浮动利息的同时,以另外一种货币收取浮动利息。这种工具假设与标准货币互换的货币风险相同,但好处是,使得企业能够获得现行的利率差别。但是,它的主要缺点是,企业的主要风险是利率风险而非货币风险。 
2. 证券交易所交易产品 
 就证券交易所交易的货币套期工具而言,主要类型是货币期权和货币期货。不同的货币期权结构的发展非常迅速,这归因于其灵活的性质。最常见的期权结构是普通买人期权,是指按汇率上行行使价格买人,但无行权义务。它的好处是简单直接、戚本低于期货,且可预测最大的损失。但是,其戚本高于其他复杂的期权结构,如认购期权跨价组合 ( 是指购买平价买入期权,售出德尔塔值较低的看涨期权 ) 。 
 货币期货是在证券交易所交易的合同,井明确某特定货币将要在特定结算日交换的标准数量。它们与远期合同相类似之处在于,允许企业把将要在未来某个时点以给定货币支付的价格固定下来。但是,它们与货币远期合同在可利用的交易货币及典型的 ( 季度 ) 结算日期方面存在差异。然而,货币期货的价格常常会和给定货币及结算日期的货币远期合同相似。 
3. 远期市场期贷市场的比较 
 比较货币远期合同与货币期货市场会发现,在远期市场上,合同大小与交付日根据个人需要度身确定 ( 即在企业和银行间确定 ) 。与此相反,货币期货合同是标准化的,并由同一家有组织的证券公司担保。远期市场不存在独立的结算行,而期贷市场上的所有结算都由证券交易所结算所处理,并且每日按市值结算。就清算而言,大多数远期合同在实际交付时结算,并且仅有一些合同是按成本抵消结算。相反,大多数期货合同按抵消结算,并且仅有极少数是交付结算。 
 而且,期货合同的价格随时间改变,以反映市场对未来即期汇率的预期。如果企业拥有货币期货合同,并在结算日前决定不再保有该头寸,那么它可以销售相同的期货合同以抛售头寸。但是,对于远期合同,是不能这么做的。 
( 五 ) 其他汇率风险管理方法 
 由于货币套期常常成本很高,企业可考虑还有多种行为可以减少汇率风险。以下简述数种常见的方法,包括 :(1) 计价货币 (2) 匹配收入和支出 (3) 提前和滞后付款 ; (4) 净额结算 ; (5) 多边净额结算 ; (6) 匹配长期资产和负债。 
1. 计价货币 
 避免汇率风险的办法之一是,对于出口商而言,出售货物以本国货币计价 ; 对于进口商而言,与供应商以本国货币计价。即使出口商或进口商均希望采用这种方法来避免风险,也只有一方可以这样做,另一方必须接受货币风险。这是因为在签订合同与为货物支付之间有一段时间。否则,除非在下订单时就进行支付。谁承担风险取决于议价能力。在销售合同存在竞争的情况下,以买方的本国货币计价可能形成营销优势。因为以其货币进行计价的外国买方不必面临保护自己不受货币风险损害的问题。 
 实现同样结果的另一种方法是合同中规定用外币计价,但规定固定汇率为合同的一个条款。 
2. 匹配收入和支出企业可以通过匹配收入和支出来减少或消除外汇交易风险。只要有可 
 能,以同一外币进行支付和收款的公司,应该以该货币用支付抵消收款。在银行拥有外汇账户将使匹配的过程更加简单方便。 
 与安排远期合约购买货币和另一远期合约出售货币相比,抵消 ( 匹配付款和收款 ) 更加廉价,前提是收款发生在付款之前,并且以该货币进行的收入和支出之间的时间间隔不是很长。以某种货币计价的应收款项和应付款项之间的差异能够被买人 / 卖出这个差额的远期合约所冲抵。 
3. 提前和滞后付款 
 为了充分利用外国汇率变动,若预期该国的货币将会转强,企业应该尝试使用提前付款,即在到期日之前提前支付。这时应该考虑融资成本,即用来支付的资金能够产生的利息成本。但提前结算可能会获得折扣。相反地,若预期该国的货币将会转弱,企业则可以考虑滞后付款。 
4. 净额结算 
 与匹配不同,净额结算并不是用技术上的方法来管理汇率风险。然而,它应用起来很方便。其目的仅仅是为了通过在结算之前将公司内部余额相抵,从而减少交易成本。许多跨国集团的公司进行集团内部的贸易。凡有设在不同国家的关联企业相五贸易,就有可能用不同的货币进行企业内部的债务优惠。 
 净额结算可分为双边净额结算和多边净额结算。双边净额结算是指两家公司参与其中,用一家公司的较高的应付余额扣除另外一家公司的较低余额,其差值就是将要支付的数量。 
 多边净额结算是一个更为复杂的程序,两个以上集团企业的债务要进行相互扣除。进行多边净额结算有多种不同的方式。结算安排将由企业自己的中央财务部门或者公司银行进行统一协调。 
5. 匹配长期资产和负债 
 如果一个跨国公司在国外拥有子公司,它有可能用同一货币的长期贷款为子公司的长期资产进行融资。 
第七节 识别、评估相应对企业面临的利率风险
一、利率风险概述 
( 一 ) 背景 
 接受并管理财务风险,是多数企业经营所固有的问题。企业竞争环境、产品和服务的改变,突出表明了谨慎的利率风险管理之重要性。从历史情况来看,企业的利率环境一直比较稳定。然而,世界各地近年来的利率波动加剧,企业越来越多地受利率波动的影响。 
 ( 二 ) 定义 
 利率风险是指利率变动对收益或资本所产生的风险。它是由利率变动的时机与现金流出现的时机之间的差异而产生的 ( 重新定价风险 ); 由不同的金融市场或不同的金融工具间的利率关系发生改变而产生的 ( 基准风险 ) ; 由到期范围内变化的利率关系产生的 ( 收益曲线风险 ); 以及由金融产品中嵌入的利率相关期权产生的 ( 期权风险 ) 。 
 利率变动将改变企业净利息收入及其他利率敏感的收入和费用,从而对企业的报告收益和账面资本产生影响。利率的变动还会影响企业的实际经济价值。企业资产、负债及与利率相关的、资产负债表外合同的价值,会受到利率变动的影响。这是因为,未来现金流量的现值以及在某些情况下的现金流本身被改变。 
 在诸如银行和金融机构等独立管理交易活动的企业,收益和资本因市场因素的改变而导致的对这些活动的敞口,被称为价格风险。价格风险是指收益或资本因金融工具组合价值的变化而面临的风险。这种风险是由针对利率、外汇、权益和商品市场而进行做市、交易和持有头寸的活动产生的。 
( 三 ) 利率风险 
 企业完成的每一笔财务交易,都可能影响其利率风险状况。但是,企业愿意承受的利率风险水平和程度存在差异。某些企业努力使其利率风险敞口最小化。此类企业一般不会故意为了从利率的特殊变动中获利而持有头寸。相反,他们努力使其资产和负债的到期日和重新定价日相配对。其他企业愿意承担更高水平的利率风险,则可能选择持有利率头寸,承担风险。此外,不同企业在头寸组合或建头寸的活动上存在差异。一些企业试图把对利率的管理集中起来,并将建头寸限制在特定金融市场和投资组合上。这些企业常常将财务部内的利率风险管理与持仓隔离。其他企业采用更为分散的方法,允许各利润中心或单位独立管理并在明确的限制条件内建头寸。一些企业选择将其利率风险头寸限定在交易活动上。仍有其他企业会选择在非交易账户和活动中建立或尚未决定是否建立利率头寸。 
 企业可通过改变投资、出借、融资和定价策略以及管理这些组合的到期日及对其重新定价,改变其利率风险,从而达到期望的风险概况。许多企业还是用资产负债表外衍生工具,如利率互换来调整其利率风险概况。在使用这些衍生工具前,管理层应理解将使用的工具的现金流特征,并设立充分的系统,来计量和监控其在管理企业风险概况上的表现。 
 从收益方面来说,企业应考虑利率风险对净收入及净利息收入的影响,以充分评估利息收入和经营费用对产生企业利率风险敞口的作用。特别是具有重大的手续费收入的企业,应评估手续费收入对利率变动的敏感程度。 
 从资本角度看,企业应考虑中长期头寸可能对企业未来财务业绩产生何种影响。由于在中长期内到期的金融工具的价值可能对利率变动特别敏感,因此,企业监察和控制这些敞口的水平是非常重要的。而且,企业还应考虑 利率风险如何与企业面临的其他风险共同作用。利率增加时,具有大量利率可调整的贷款的企业面临信用风险。对于融资方式主要为短期债务的企业来说,利率增加可能在降低净利息收入 ( 或增加净利息支出 ) 的同时,使信贷质量问题增加。 !
 在制定和审核企业利率风险概况及策略时,管理层应考虑企业的流动性和取得多种融资及进入衍生工具市场的能力。拥有丰富的并且稳定的流动性来源的企业,承受来自不利的利率变动的短期收益压力的能力,可能比严重依赖大规模的短期融资来源的企业更强,而后者可能面临收益状况恶化的问题。与依靠改变投资组合来改变其利率风险头寸的企业相比,容易取得各类资金和进入衍生工具市场的企业,能够更快速地对变化的市场条件作出反应。最后,企业应考虑其利率风险概况与其商业战略是否相符。 
 二、利率风险管理的概述 
( 一 ) 有效的利率风险管理程序, 
 对利率风险的有效控制要求设立综合风险管理程序,确保及时识别、计量、监察和控制风险。这种程序的形式可能各有不同,而这取决于企业的规模和复杂性。在很多情况下,企业可选择以书面形式制定和传达风险管理的做法及原则。成文的原则有助于确保在企业内部有效地传达。如果正确的原则未得到有效的执行,或企业的利率风险管理程序极为复杂,无法靠非正规的政策进行有效的控制,那么,管理层需要制定书面政策,以期正式传达风险指引及控制。无论所采的机制如何,企业的利率风险管理程序或过程均应明确以下责任和权利:(1)识别由新的或现有的产品和活动而产生的利率风险;(2)设立和维持利率计量系统 (3) 颁布和实施策略 ; (4)批准政策之例外情况。此外,还应设立利率风险计量系统。企业的风主要来源。它们应是维持监控及报告风险敞口的系统。高级管理层和董事会,或其下属的委员报告,应至少每季度取得关于企业利率风险状况的报告,但是,如果由于企业风险的特点和水平,需要更频繁的取得此类报告,则董事会应提高收取此类报告的频率。根据这些报告,高级管理层和董事会应能够评估企业所面临的利率风险的性质及数量, 制定风险限制和控制。在决定风险敞口限制时,高级管理层应考虑企业的策略和活动的性质、过去的表现、收益水平和可用于承担潜在损失的资本,以及董事会的风险承受能力。而且,高级管理层应实施内部监控程序。高级管理层和董事会的监督,对于内部监控程序是至关重要的。除确定清晰的权利范围、责任和风险限制后,管理层和董事会应确保提供充分的资源以提供充分的资源以支持风险监察、审计和控制部门。负责风险监察和控制工作的人员或部门应与产生风险敞口的人员或部门向独立。此类人员或部门可能是一个更大的经营、审计、合规、风险管理或资金管理部门的一部分。如果风险监察和控制属于有责任和权力实施投资或套期策略以管理企业风险敞口的资金管理部门的部分职能,那么,企业设立强大的内部审计职能部门及充分的保障措施,以确保所有的交易均及时地向高级管理层汇报,并符合高级管理层批准的策略,就是特别重要的。 
( 二 ) 管理利率风险的组织结构 
 用以管理企业利率风险的组织结构可能各不相同,这取决于企业活动的规模、范围和复杂性。在许多大型企业,利率风险管理职能可能集中在领头企业或控股公司。但是集中结构并不意味着每个隶属企业的董事不必承担安全稳健地发展其所在机构,以及满足该机构资本要求的责任。负责组织的集中利率风险管理的高级管理人员,应确保由于其决策而带来的风险概况能够反映集团内每个隶属企业的董事会己说明的风险承受能力。 
 如果企业选择为利率风险活动采用非集中的结构,那么检查人员应审核井评估所有重大的隶属企业的利率风险概况对整个企业的利率网险概况的作用。此类评估之所以重要是因为,每个隶属企业的风险可能提高或降低整个企业的风险状况。 
( 三 ) 评估利率敞口 
 管理层关于企业利率风险敞口的决策,应考虑利率风险头寸的风险或回报的抵消情况。管理层应比较利率风险头寸或策略的潜在风险 ( 不利的利率变动所产生的影响 ) 与潜在回报 ( 有利的利率变动带来的影响 ) 。为了评估利率风险对企业经营的潜在影响,管理完善的企业将考虑其对于企业收益 ( 从收益或会计角度 ) 及实际的经济价值 ( 从经济或资本角度 ) 的影响。必须对关于这两种影响的看法进行评估,以确定企业利率风险敞口的范围,特别是在企业有重要的长期或复杂的利率风险头寸时·。 
1. 从收益的角度 
 从收益的角度,会考虑利率变动将对企业的报告收益产生什么样的影响。例如,利率变动导致收益减少时,可能降低收益、流动性和资本。这个角度重点考察了风险在短期内 ( 一般是未来一年或两年 ) 对收益的影响。利率波动一般会通过改变企业净利息收入来影响报告收益。净利息收入会因变化的利率、利率和现金流变动的时机 ( 重新定价风险 ) 、基准关系 ( 基准风险 ) 、收益曲线关系 ( 收益曲线风险 ) 及期权头寸的差异而不同。市场利率发生变动时,可能导致企业资产负债表上产品的数量和组合的变动。某些金融工具的市场价值下跌后,如果会计规则要求企业直接将下跌的价值计人当期收入,则可能使短期收益下降。这种风险被称为价格风险。拥有大规模交易账户活动的企业一般会设立独立的计量和限制系统,来管理此类风险。如果企业拥有重大的中期 (2 -5 年 ) 或长期 ( 超过 5 年 ) 头寸,那么,单从收益角度评估利率风险可能是不充分的。这是由于多数收益管理措施仅考虑了 1 -2 年的时间范围。因此,利率变动对长期头寸的潜在影响常常未被充分认识到。 
2. 从经济的角度 
 经济角度提供了对企业当前所持头寸的实际价值的计量,并寻求对该价值对于利率变动的敏感度进行评估。这种角度重点考虑了所有企业资产、负债和随利率变动而变动的、与利率相关的资产负债表外工具的经济价值。这些工具的经济价值等于其未来现金流量的现值。通过评估合同现值因利率的某种变动而发生变化时,管理层可估计企业经济价值的变动。 
 与收益角度相反,经济角度能识别由长期重新定价或期限差距而产生的风险。通过掌握利率变动对所有未来现金流量价值的影响,经济角度能提供比收益角度更为全面的对利率风险的计量。用以估计企业经济敞口的未来现金流量预测,为企业因当前头寸产生的未来收入提供模拟估计值。由于经济价值的变动表明了企业未来现金流量价值的预期变动,经济角度是企业未来收益和资本价值的一个主要指示器。经济价值的变动,还可能会影响企业资产的流动性,原因在于,企业可能不愿意出售已发生减值的资产。 
 作为有助于管理利率风险敞口的有力工具,与收益角度相比,经济角度常常更难作出度量。从经济角度计量风险时,要求企业估计其所有金融资产负债和工具的未来现金流量。由于许多账户具有不确定的现金流量且到期日不限,所以,计量这些账户的风险是很难的,需要企业作出大量假设。由于很难准确地估计每个账户的市场价值,许多经济计量系统能记录价值的相对变动或敏感度,而非价值的绝对变动。 
3. 管理收益和经济敞口时要做的权衡 
 要使收益和经济价值不受利率风险的影响,企业管理层必须作出某种权衡。如果收益 " 获得了免疫力那么经济价值会更容易受到影响,反之亦然。权益工具的经济价值,与其他金融工具的经济价值一样,是预期未来获得的净折现现金流 ( 利润 ) 的函数。如果企业赋予了收益 " 免疫力那么,无论利率出现何种变动,这些预期收益都将保持不变,如果利率提高,这些收益的折现价值将降低。因此,尽管企业收益 " 获得了免疫力但其经济价值会随利率变动而波动。相反,如果企业为其经济价值 " 赋予了充分的免疫力那么,利率提高时,其定期收益必定会增加,利率降低时,定期收益会减少。 
 三、识别利率风险 
 企业用以识别和计量风险的系统和程序,取决于企业的经营性质和复杂性。在企业识别和控制利率风险敞口时,这种系统必须能够提供充分、及时且精确的信息。 
 产生利率风险的源头很多,计量系统在掌握各类利率风险敞口的实际水平上也存在差异。为了找出最适宜的计量系统,企业管理层应首先考虑其产品和活动的性质与组合。在试图识别企业利率风险敞口的主要源头及每一源头对形成企业整体利率风险状况的相对作用之前,管理层应了解企业的业务组合及这些业务的风险特征。然后,可对不同的风险计量系统进行评估。方法是观察这些系统能否恰当地识别和量化企业风险敞口的主要源头。 
 企业的利率风险敞口可分为四大类 : 重新定价或期限错配风险、基准风险、收益曲线风险和期权风险。 
( 一 ) 重新定价或期限错配风险 
 重新定价风险是由利率变动的时机和因企业资产、负债和资产负债表外工具的定价和到期而产生现金流的时机存在差异造成的。重新定价风险常常是企业利率风险最为明显的来源,可通过对企业在给定时间段内到期或重新定价的资产数量与负债数量进行比较的方式予以计量。一些企业故意在资产负债表结构中承担重新定价风险,其目的是为了提高收益。 
 由于收益曲线一般是向上倾斜的 ( 长期收益大于短期收益 ) ,利用短期负债为长期资产融资,企业常常可以赚取正差幅。但是,这类企业的收益容易受到利率提高的影响,即利率提高会导致其融资戚本上升。被重新定价的资产期限长于被重新定价的负债期限的企业,被认为是 " 对负债敏感的 " 企业,原因是,它们的负债会更快地被重新定价。利率下降时,对负债敏感的企业收益会增加,而利率提高时,收益会减少。相反,对资产敏感的企业 ( 资产重新定价的期间比负债重新定价的期间短 ) 一般会从利率升高中获益,而利率降低时发生损失。重新定价常常 ( 而非始终 ) 在企业当前的收益绩效上表现出来,企业可能会因此造成重新定价的不平衡,而这种情况直到未来的某个时间才会显现出来。仅把重点放在短期重新定价的不平衡问题上的企业,可能会主动承担增加的利率风险,将期限展期,以提高收益。因此,在评估重新定价风险时,重要的是企业不仅应考虑短期的不平衡,还应考虑长期的不平衡。如果不能计量和管理重大的、长期的、重新定价的不平衡,可能导致企业未来收益受到利率变动的重大影响。 
( 二 ) 基准风险 
 产生基准风险的原因是,不同的金融市场或不同的金融工具间的利率关系发生改变。不同金融工具的市场利率,或为资产和负债定价所用的指数在不同的时间发生变化,或变动金额不同时,会出现基准风险。例如, 3 个月的美国国库券与 3 个月的伦敦银行间拆借利率之间的差额改变时,会产生基准风险。这种变化通过改变己赚取或已支付的被重新定价工具间的差额,对企业当前的净息差产生影响。它还影响这些工具的预期未来现金流量,从而影响企业的实际经济价值净额。基准风险还被认为包括受管理的利率或企业确定的利率及外部利率间关系的变动。例如,基准利率可能因最优惠银行利率与企业为不同负债提供的利率之间的差额的变动而产生。 
 由于存款利率会落后于市场利率的提高,许多企业可能发现,利率升高时,其净息差开始变动。但是,利率稳定后,这种变动就被重新定价的不平衡和其他主要市场利率关系间的差额所抵消。而且存款利率逐渐赶上市场利率。某些定价指数具有固有的 " 滞后 " 特点,因此,这些指数对于市场利率的变动反应更为迟缓。这种滞后情况会强化或缓和企业短期利率敞口。 
 一些企业将资产负债表外衍生工具作为其他投资的备用方法 ; 另一些企业利用它们管理其收益或资本敞口。利用资产负债表外衍生工具,企业可达到以下目标 : 限定下行的收益敞口 ; 保持收益潜力上行 ; 增加产量和使收入或资本波动降至最低。尽管衍生工具可用来对利率风险进行套期,它们同时使得企业面临基准风险,原因是现金与衍生工真之间的差额可能发生改变。例如,利用利率互换对其中期国库券组合进行套期保值的企业,可能面临基准风险,原因是,互换利率与国库券之间的差额可能改变。利用资产负债表外工具,如期货、互换和期权,进行套期或改变资产负债表土头寸的利率风险特征的企业,需要考虑资产负债表外合同的现金流量会如何随利率变动及被套期或被改变的头寸而变化。衍生工具策略旨在进行套期或抵消资产负债表头寸的风险,一般会使用衍生工具合同,并且衍生工具合同的现金流特点与工具或被套期头寸之间的关联性很强。企业还需要考虑不同合同的相对流动性和成本,并选择能够提供相关性、流动性和相对成本的最佳组合的产品。即使衍生工具合同与被套期头寸之间是高度相关的,企业还可能面临基准风险,原因是现金和衍生工具价格并非总是协同变化的。拥有大规模衍生工具组合或积极进行衍生工具合同交易的企业,应确定潜在敞口是否代表企业收益或资本的重大风险。 
( 三 ) 收益曲线风险 
 收益曲线风险是由与期限范围相关的利率变动的差异性产生的。它包括具有不同期限的同一指数或市场的利率之间的关系变动。给定市场的收益曲线在利率周期内变平、变陡或向下倾斜 ( 反转 ) 时,这种关系会发生变化。收益曲线的差异性会放大期限错配的影响,加重企业头寸的风险。特定类型的结构性票据可能尤其容易受到收益曲线形状变化的影响。属于结构性票据产品的双重指数票据,其收益和收益曲线关系直接相关。 
( 四 ) 期权风险 
 企业或企业的交易对手有权 ( 而非义务 ) 改变一项资产、负债或资产负债表外金融工具现金流的水平和时机时会产生期权风险。期权赋予持有者在指定期间内按照指定的价格 ( 行使价 ) 购买 ( 看涨期权 ) 或销售 ( 看跌期权 ) 金融工具的权利。对于期权的销售者 ( 或卖方 ) ,如果期权持有人行使了期权,则他也应承担履约义务。 
 期权的持有者选择是否行使期权的能力会导致期权出现不对称的业绩。一般来说,期权的持有者仅会在其能够收益的情况下,才会行使权利。因此,期权的持有者面临着有限的下行风险以及无限的上行回报。期权卖方面临无限的下行风险 ( 期权持有者通常在不利于期权卖方的时间行使期权 ) 以及有限的上行回报 ( 如果持有者不行使期权,则卖方可保留期权金 ) 。 
 期权常常导致企业风险或回报出现不对称。如果企业已经从交易对手那里买人期权,那么,企业可能因有利的利率变动而取得的收益或资本价值金额,可能大于企业在利率发生不利变动时可能损失的金额。因此,企业的上行敞口可能大于下行回报。同样地,对于许多企业来说,它们的卖出期权头寸使它们面临损失的风险,无论利率是升还是降。 
 四、利率风险的计量与资料收集 
( 一 ) 利率风险的计量 
 精确且及时的计量利率风险,对于正确的风险管理和控制是必要的。企业的风险计量系统应当能够识别和量化企业利率风险敞口的主要来源。该系统还应使得管理层能够识别因企业的习惯性活动和新业务产生的风险。企业的业务线性质和组合,以及企业活动的利率风险特点,决定所需设立的计量系统类型。此类系统会因企业不同而不同。 
 每一个风险汁量系统都有其局限性,而且,它们能够找出利率风险敞口的各个组成部分的程度也存在差异。许多管理完善的企业利用不同的系统,以期充分捕捉它们的利率风险敞口的全部来源。用于量化企业利率风险敞口的三种最常见的风险计量系统是重新定价期限差距报告、净收益模拟模型和经济估价或持续时间模型。本书不对它们做详细讨论。 
( 二 ) 资料收集 
 企业风险计量程序的第一步是收集资料,以描述企业当前的财务状况 b 每个计量系统,无论是差距报告还是复杂的经济价值模拟模型,均要求有关企业当前资产负债表构成的信息。 
 按照建模的说法,收集财务资料有时被称为 " 提供当前状况的输入值 " 。这些资料必须是可靠的,并可为风险计量系统所用。企业应建立充分有效的管理信息系统,能够借助这样的系统及时地检索适当且精确的信息。管理信息系统应捕捉企业所有重大头寸的利率风险资料,并应对企业风险计量程序中使用的主要资料来源进行充分地记录。 
 企业管理层应警惕利率风险计量系统的一些常见的数据问题,如企业经营、投资组合或分支机构的数据不完整,缺乏有关资产负债表外头寸的信息,以及企业贷款和存款产品的上下限信息,资料收集的水平不当。 
1. 应收集的资料 
 为了描述企业当前的头寸中固有的利率风险,企业应掌握每一重大类型的金融工具或组合的当前余额的信息,以及与这些工具或组合相关的契约利率、有关本金偿付的设定或契约条款、利息重置日和期限的信息。企业可能需要额外收集关于特定产品的信息,更加完整地反映企业利率风险敞口。 
2. 资料的来源 
 为了取得计量利率风险所必需的详细信息,企业必须能够从大量不同的记录了每项交易的期限、定价和支付条款的交易系统中找出资料。这就意味着,企业需要取得不同系统的信息。为利率风险模型从交易系统中收集的资 料数量,会因企业和企业投资组合的不同而不同。 
3. 设置情景和作出假设 
 企业利率风险计量程序的第二部是,预测未来利率环境,并通过确定影响 ( 现金流、市场和产品利率 ) 是如何共同作用并改变价格和收益的,来计量处于这些环境中的企业风险。与可能包含 " 特定的 " 数据输入值的第一步不同,在第二步中,企业必须就未来事件作出假设。为了保证风险计量系统的可靠,这些假设必须是合理的。 
 企业的利率风险敞口主要与企业金融工具对于市场利率特定变动的敏感性以及市场利率变动的程度和方向有关。下一步,企业设置的有关利率的情景和假设通常由这两个变量决定。 
 风险计量程序的一些常见问题包括 : 不能取得范围广大的利率变动的潜在风险敞口进而识别弱点和受压点 ; 不能对具有嵌入期权的金融工具所做的假设进行更改以便与每个利率情景相符,以及假设仅以交易对手的过去行为和表现为基础,不考虑市场和可能在未来发生何种变化 ; 不能定期对假设的合理之处和精确性进行重新评估。 
4. 未来利率的假设 
 企业必须确定潜在的利率变动范围,并根据这一范围计量其敞口。企业管理层应确保针对合理范围内的潜在利率变动 ( 包括意义重大的受压情况 ) 计量风险。在设置适当的利率情景时,企业管理层应考虑不同的因素,比如利率的当前期限结构形式和水平,以及利率的历史和隐含的波动性。企业还应考虑其风险敞口的性质和来源、采取措施降低或放弃不利风险头寸时实际需要的时间,以及企业管理层要确认损失以对其风险状况重新建立头寸的意愿。企业应选择那些对风险进行有意义的估计并涉及广泛范围以使得管理层可以理解企业的金融工具和活动的固有风险的情景。 
 五、利率风险的管理方法 
 降低利率风险的常见方法包括 :(1) 平滑法 : 维持固定利率借款与浮动利率借款的平衡 (2) 匹配法 : 使具有共同利率的资产和负债相匹配 ; (3) 远期利率协议 (4) 现金余额的集中 ; (5) 利率期货 (6) 利率期权 ; (7) 利率互换。在本节,我们将主要讨论上述第 (3) -(7) 项。
远期利率协议
远期利率协议,一般是企业与银行间就未来的借款或在银行存款的利率达成的协议。 
 企业可能与银行签订在未来某一时间接固定利率借款的远期利率协议。如果实际利率被证实高于双方商定的利率,那么银行将向公司支付差额。如果实际利率低于商定利率,那么企业将向银行支付差额。 
 远期利率协议的缺点是通常只面向大额贷款。而且,一年以上的远期利率协议很难达成。 
 远期利率协议的优点是,至少在远期利率协议存续的期间内,能够保护借款人免受利率出现不利变动的影响,原因是双方已根据协议商定利率。正 / 常的可变利率贷款 ( 例如,与银行的基准利率或伦敦同业拆借利率挂钩 ) , 借款人面临着市场发生不利变动的风险。但另一方面,远期利率协议使借款人同样不能从有利的市场利率变动中获益。 
 银行愿意为远期利率协议设定的利率将反映它们当前对利率变动的预期。如果预期利率将要在签订远期利率协议的谈判期间上涨,那么,银行很可能会将利率定为高于远期利率协议谈判期间的现行可变利率的固定利率。 
( 二 ) 子公司现金余额的集中 
 现金余额的集中有利于避免为借款支付高额利息,还能够更容易地管理利率风险。如果一家机构,如集团公司,在一家银行开设了许多不同的银行账户,那么,它可以要求银行在考虑其利息及透支限额时将其子公司的账户余额集中起来。 
 现金余额的集中有诸多好处 :(1) 盈余与赤字相抵。母公司将现金余额集中起来后,盈余可以抵消赤字,从而降低应付利息的金额。 (2) 加强控制。余额的集中飞意味着核心财务部门更容易实施对资金的控制,并利用其专长,确保风险得到管理,机遇得以有效利用。 (3) 增加投资机会。资金被集中后,有可能争取到更有利的利率,而且掌握着这些资金的核心财务部门可以进入本地经营单位无法进入的离岸市场等。 
 但是,将子公司的现金余额集中起来也有缺点 (1) 对资金的需求。作为营运资金的一部分,子公司的运营需要资金余额用于付款。如果所需的付款额高于预期,那么,子公司可能出现现金不足的问题 . , (2) 本地决策。如果资金投资的责任不再由本地的管理人员承担,那么他们可能丧失动力。 (3) 交易费用。向母公司转移现金盈余后,在需要时再返还给子公司,这样可能产生不必要的交易费用,且这些费用可能高于任何节省出来的利息,特别是在利率较低时。 (4) 匹配。出色的汇率风险管理,应通过将以相同货币计价的收支、资产与负债的风险相匹配,努力使风险降至最低。但是,现金余额的集中可能与此项原则相冲突。 
 (三)利率期货
 大多数期货合同包含利率,而且这些合同会提出对利率变动风险进行套期保值的方法。此类合同实际上是在打赌利率会上升还是会下降。 
 除条款、金额和期间是标准化的之外,利率期货实际上与远期利率协议相类似。例如,一家公司可签合同以在 6 个月内按照商定价格购买或销售名义金额为 1 万美元、期限为 20 年的国库券 ( 息票率为 8%) 。这项决策背后的基本原理是 :
(1) 期货价格可能随着利率的变动而变动,这可以作为对不利的利率变动的套期保值。 
(2) 购买期货的费用远低于购买该金融工具的费用,因此,一家企业初始用相对较少的现金即可对较大的现金敞口进行套期。 
 借款人希望通过现在出售期货,对利率风险进行套期,并在利率固定之日购买期货。利率期货合同的价格是由现行利率确定的。例如,如果 3 个月的欧元定期存款的利率是 8% ,那么 3 个月的欧元期货合同的定价将为 92 欧元,即 100 -8 ( 欧元 ) 。如果该利率为 11% ,那么合同价格将为 89 欧元,即 100-11( 欧元 ) 。价格或合同价值的下降,反映了固定利率存款在利率上升时期的吸引力下降。 
( 四 ) 利率期权 
 利用利率期权,机构可以对不利的利率变动敞口进行限制,同时还可以利用有利的利率变动。借款人可以通过购买看涨期权,设定他们必须支付的利率最大值。出借人可以通过购买看跌期权,设定他们将收取的利息最小值。 
 利率期权赋予买方在未来到期日按照商定利率 ( 执行价 ) 交易的权利,而非义务。在期权期满之日,买方必须决定是否行使这项权利。很明显,如果目前的市场利率低于期权协议中规定的利率,那么,借款期权的买方不希望行使权利。相反,如果在期权期满时市场利率上涨并超出规定的利率,那么行使借出期权是不划算的。 
 利率期权可以分为以下几类 :
1. 利率保证 
 利率保证是对一年以内的单个期间进行套期的利率期权。可从大银行购买专门定制的特定价值、到期期限、计价货币和商定利率的 " 场外 " 利率期权。期权的成本称为 " 期权金 " 。利率期权比远期利率协议更灵活,但价格更高。还可取得外汇交易的期权。 
2. 上限、下限和双限 
 上限是指为利率设定的最高限度,下限是指设定的最低限度。双限是同时设定上限和下限。利率上限是指设定了利率最高限度的期权。利率下限是指设定了利率最低限度的期权。利用 " 双限 " 安排,借款方可以在购买利率上限的同时出售利率下限,而后者能确定公司的成本。 
( 五 ) 利率互换在利率互换下,双方同意互相交换利率。利率互换可以作为从支付一种利息改为支付另外一种利息的方法,从而筹集低利率贷款,井保证高利率存款。 
 利率互换是指两家公司,或者一家公司与一家银行,互相交换利率承诺的协议。在某种意义上,这可以看做是一方假装成另一方借款,并产生以下影响。一家有固定利率债务的公司进行利率互换后,最后按照可变利率支付利息。而一家有可变利率债务的公司,最后按照固定利率支付利息。因此,利率互换是利用不同市场上利率不同的特点进行借款的交易,使利率固定或利率浮动的贷款利息费用减少。
 第八节 对汇率和利率风险的监督与控制
对汇率和利率风险监督与控制是一个动态的过程。计量现有业务的汇率和利率敞口是不够的,企业还应估计新业务对其敞口的影响。机构应定期对现行策略是否与企业追求的风险状况相宜进行重新评估。高级管理层和董事会应制定报告系统,以便自己能够监控企业当前及潜在的风险敞口,并确保风险敞口水平与其规定的目标相一致。 
( 一 ) 董事会和高级管理层的监督 
 董事会及高级管理层对企业汇率和利率风险活动的有效监督是有效的风险管理程序的基础。董事会和高级管理层的责任是理解企业正面临的汇率和利率风险的性质和水平,以及风险与整体商业策略的适宜程度。就董事会来说,董事会具有四大责任。它必须确立企业战略方向和对汇率和利率风险的容忍度并提供指引,以及指定有权且有责任管理该等风险的高级管理人员。它还必须监控企业业绩及整体汇率和利率风险状况,确保维持谨慎的利率风险水平,并提供充分的资本作为支持。在评估企业针对汇率和利率风险的资本充足率时,董事会应考虑企业当前和潜在的汇率和利率风险敞口,以及可能损害企业资本的其他风险,如信用、流动性和交易风险。此外,董事会还应确保企业实施有助于汇率和利率风险根本原则。最后,董事会须确保为汇率效的风险管理要求一定的技术及人力资源。
另一方面,高级管理层有责任确保汇率和利率风险不仅在长时间内得到管理,而且每天都应如此。在管理企业活动时,高级管理层应制定并实施能将董事会的目的和目标以及风险承受能力转化成操作规范的程序和做法,并且让企业人员能够充分理解这些与董事会意图相符的规范。高级管理层亦应确保遵守董事会已设立的计量、管理和报告汇率和利率风险敞口的权利和责任范围。他们监督管理信息及识别、计量、监察和控制企业汇率和利率风险的其他系统的执行和维持。他们还为汇率和利率风险管理程序设立有效的内部控制。
 ( 二 ) 风险平估和实施策略 
 管理完善始企业不仅关注其现有业务产生的风险,并且还考虑由预期业务增长产生的敞口。分析收益面临的风险时,企业可就活动和业务的类型和组合以及未来业务的数量、定价和期限作出假设。战略商业计划、营销策略、年度预算和历史趋势分析有助于企业作出这些假设。一些企业还可能分析经济价值的风险时,将新业务的假设囊括在内。
尽管有关新业务的假设为奉献计量系统带来了另外的主观因素,但是它们帮助企业管理层预测未来的风险敞口。要包括关于新的变动的业务假设时,企业管理层应确保这些假设对于待评估的汇率和利率情景是真实的,并且根据企业的竞争和整体业务策略,它们是可以实现的。企业管理层应避免作出过于乐观的假设,否则它们将掩盖企业由其现有业务组合产生的汇率和利率敞口。 
( 三 ) 汇率和利率风险的报告 
 企业应设立充分的系统来报告风险敞口。企业的高级管理层和董事会或下属委员会应至少每季度取得关于企业汇率和利率风险敞口的报告。根据企业的风险水平和风险水平出现重大变化的可能性,可适当提高报告频率。这些报告应使高级管理层和董事会或下属委员会能够对汇率和利率风险敞口总数的水平和趋势进行评估,以及对主要假设 ( 如针对收益曲线的形状变化或预期偿还借款或取出存款的速度的假设 ) 的敏感性进行评估。而且,管理层可根据报告评估风险水平和绩效之间的抵消情况进行评估。管理层考虑主要的汇率和利率策略时,应评估潜在风险对潜在回报的影响。管理层还应验证董事会已确定的风险承受水平及限定是否得以遵循,并找出任何政策的例外情况。他们应确定对于承受的汇率和利率风险,企业是否握有重组的资本。 
 提交给董事会和高级管理层的汇率和利率风险报告应当清晰、简明和及时,为他们制定决策提供所需的信息。交给董事会的报告还应包括控制活动。此类报告包括对汇率和利率风险管理所用金融工具的独立估价,以及对模型的预测和业绩进行比较的模型验证。 
( 四 ) 汇率和利率风险控制 
 企业的内部监控结构应确保组织 ( 特别是汇率和利率风险管理程序 ) 安全健康地运转。设立和维持有效的控制系统,包括遵守正式的权利范围和适当的职责划分,是管理层更为重要的责任之一。负责评估风险监察和控制程序的人员,应与之审查的职能相独立。 
 企业董事会应确定企业对汇率和利率风险的管理,并将之传达给高级管理层。根据承受能力,高级管理层应当设定适当的风险限定,以使企业敞口维持在董事会对汇率和利率的可能变动范围的风险承受能力之内。对限定的控制应当确保管理层能够迅速注意到超过预定水平的头寸。
 第九节 与财务风险及衍生金融工具相关的简单计算
一、衍生金融工具介绍 
( 一 ) 对冲政策
制定对冲政策需要每个对于风险来源负有责任的小组的参与。由于是战略决策,因此应由高级管理人员和董事会审批。知识的投入包括了解企业所。面临的金融风险和本企业的风险承受能力。由于有可能影响到竞争地位,因此应考虑套期保值的影响和机会成本。另外,对减少或减轻风险的费用应加以评估。对冲策略并不是为了预测市场。其目的是减少或消除与市场波动有关的风险。未来不太可能像过去一样。许多企业已经发现使用事先的对冲技巧比尝试预测市场往往更容易并且成本更低。对冲政策有助于避免事后判断。重要的是,它为工作人员和管理人员的日常决策提供了一个明确的规范。 
( 二 ) 衍生工具 
 风险管理政策应规定什么衍生产品是可以接受的,以及一个企业是否可以使用远期、期货、期权或结合的战略。政策应指定产品是否可以买入或卖出,特别是关于期权以及相关的衍生金融工具。对于某些企业而言,完全地避免衍生产品未必是一个好的选择。 
( 三 ) 衍生工具市场的介绍 
 最近几年,衍生工具市场在金融和投资领域变得越来越重要。现在衍生工具市场已经发展到一定状态,并且这对于所有的金融从业人员了解这些市场是如何运作、衍生工具如何使用及如何定价的问题是最基本的。衍生工具普遍可以分为几种,包括期货合同、远期合同和期权。 
1. 期货合同 
(1) 期货合同的概念 
 期货合同是指在未来的某个时间接一定价格购买或销售一项资产的协议。全球有许多证券交易所进行期货合同交易。例如,美国的芝加哥交易所和芝加哥商品交易所,以及欧洲的欧洲交易所和欧洲 | 期货交易所。东京金融交易所、新加坡交易所和悉尼期货交易所是亚太地区几家最大的交易所。 
 期贷市场可追溯到中世纪。最初设立期货市场是为了满足农夫和商人的需要。例如,在某年的 4 月份,一个农夫确信将在 6 月份收获已知数量的谷物。但是农夫对收获的谷物的价格存在不确定性。在资源匮乏的年代,农夫很可能获得较高的价格,特别是在他不急于出手的时候。而在供给过度的年代,谷物很可能是按较低的价格被处置的。显然,这时农夫面临较大风险。 
 如果有一家公司对谷物有持续的需求,那么这家公司也面临价格风险。在有些年份中,供给过度可能使价格变得有利于公司,但是在匮乏的年代,谷物价格可能极高。因此,农夫和公司在 4 月份或更早的时候进行接触,并就 6 月份农夫收获的谷物价格达成一致。包括双方就一类期货合同进行谈判。该合同为各方提供了消除因谷物未来价格不确定而带来的风险的方法。 
 考虑到当年剩余月份公司仍有谷物需求,一旦收获季节结束,谷物会一直被保存起来直至下一季节。在保存谷物期间,公司并未承担任何价格风险,但产生储存风险。如果是农夫或其他人员储存谷物,那么公司及储存谷物的一方会面临未来谷物价格风险,因此仍然需要签订期货合同。 
 期货合同的交易,一般利用公开报价系统完成。这包括交易员亲自在交易厅内碰面,被称作 " 交易场并利用一套复杂的手势来说明他们乐意开展的交易。但是,交易所越来越多地用电子交易取代公开报价系统。电子交易包括交易员使用电脑键盘输入客户要求他们执行的交易,所使用的电脑系统将买方和卖方进行匹配。许多交易所实现了完全电子化交易。 
(2) 场外交易市场 
 并非所有的交易都是在证券交易所进行的。场外交易市场 ( OTC) 是证券交易所之外的另一种重要的交易场所。它是指通过电话和计算机相连的经销商网络,而且这些人并不实际碰面。交易在电话中就能完成。交易的一方通常是为一家金融机构工作的交易员。另一方可能是为另一家金融机构工作的交易员或者企业资金管理人员或基金经理。就更为常见的交易工具来说,金融机构常常是 " 做市商 " 。这表明,他们始终准备好报出出价 ( 他们准备购人的价格 ) 和售价 ( 他们准备售出的价格 ) 。 
 在场外交易市场上,电话通话常常被录音。如果在达成一致的内容方面存在争议,可播放录音解决问题。场外交易市场上的交易量一般比交易所内的交易还要大。场外交易市场的一个主要优势是,合同条款不由交易所确定。市场参与者就任何具有相互吸引力的交易自由地进行谈判。而不利之处是,柜台交易常常存在某些信誉风险,原因是有合同不被履行的风险。 
 衍生工具的场外交易市场和交易所市场都是非常巨大的。尽管对这两个市场的统计资料严格来说并不可比,但是很明显,场外交易市场比交易所市场更大。 
2. 远期合同 
 远期合同与期货合同的相似之处在于,它也是在未来某一时间按照一定的价格买入或售出一项资产的协议。但是,期货合同可在交易所交易的,而远期合同是在场外交易市场上交易的。 
 外汇远期合同是非常受欢迎的。大多数大型银行雇佣现货交易员和远期交易员。现货交易员交易的是几乎立即交割的外币。而远期交易员交易的是在未来某个时间交割的外币。 
3. 期权 
(1) 期权市场的历史 
 早在 18 世纪,欧洲和美国首先开始交易看跌和看涨期权。期权的场外交易市场自从 20 世纪 80 年代初期以来发展迅速。在某些国家,期权市场的规模已超过交易所的交易市场。在场外交易市场交易期权的好处之一是,能够按照企业资金管理人员或基金经理的特殊需要度身定制。例如,企业资金管理人员想要按特定的汇率用特定的美元金额购买英镑的看涨期权,但是未能准确地在证券交易所找到合适的交易产品。不过,许多投资银行可能乐意为满足企业资金管理人员需要的场外交易市场合同提出报价。 
(2) 期权的类型与概念
基本的期权类型为看涨和看跌期权。看涨期权赋予持有人在特定日期按照特定价格买入一项资产的权利。看跌期权赋予持有人在特定日期按照特定价格售出一项资产的权利。合同中的价格被称为行权价或行使价。合同中的日期被称为终止日或到期日。在欧洲,仅在到期日才可行使期权,而在美国,期权期限内的任何时间都可行使期权。 
 需要强调的是,期权赋予持有者做某事的权利,但持有者元需行使这份权利。这就将期权与期货或远期合同区别开来了。长期期货合同的持有者承诺在未来某个时间按照一定的价格买入一项资产。相反,看涨期权的持有者可以选择是否在某个时间按照一定的价格买入资产。签订期货合同不会产生成本,但需要缴付交易费及保证金。相反,投资者必须为期权合同支付溢价。 
( 四 ) 套期保值策略选择 
 套期保值决策总是涉及适当水平的风险和获利机会之间的权衡取舍。每种战略都有一个价格,或者是对冲产品的明确价格,或者是由对冲产生的机会成本。套期保值策略应符合组织的业务目标。对冲产品从可接受的产品和战略中进行选择,并考虑其在风险管理中的有效性。套期保值的决策应基于业务目标和对风险的承受能力,而不是市场条件。 
 期权和远期合约的风险状况有所不同。远期合约能有效抵消价格风险,但它们不能消除基准风险。如果保证特定比率是十分重要的,或者如果单个交易规模很大,一个组织可以选择用远期合同减少或消除市场风险。 
 期权购买者为免受不利变动以及能够得益于有利方向变动而支付溢价。期权溢价取决于若干因素,包括波动都会极大地影响期权的价格。因此,期权在套期保值者需求最旺盛的时候价格最高。 
 只要它是可以接受的政策,一个购买来的期权有时是被用来提高可盈利的远期合约的回报,通过锁定远期合约的利得,以充分利用有利方向的变动。这是非纯套期保值的一个连续运动,因为它涉及将市场机会最优化的问题。 
 决定使用远期合约或期权,或两者的结合进行对冲,取决于多种因素,包括财务经理的技能和时间可用性,组织对于衍生产品的理解和接受,用于对冲目的的资金的可用性,对冲市场的特点,风险类型对未来市场利率的预期。 
 对冲产品及其用途需要考虑的因素包括 :
 假定基本风险和产品是一致的并且没有基准风险,那么远期合约 ( 包括期货 ) 可以消除对价格风险的暴露。远期合约没有明确的费用,然而期货涉及交易费用和保证金要求 ;
 期权买方得到防止不利变化的保护,但仍然能够受益于有利的变化。期权溢价是指获得这种保护的成本 ;
 期权卖方赚取期权溢价但也必须接受与期权相关的所有义务。该战略更加危险,因为没有已经执行的对冲 ;
 互换允许组织改变资产或负债的结构。互换要求交换或扣除剩余义务的净现值 ;
 目标和预期帮助确定战略。远期通常抵消价格风险和潜在的收益。 购买的期权提供保护以及有利变化时获得收益。远期将与其基础商品密切联系,而期权取决于行权价格与现期市场价格的关系 ;
 当与金融机构进行交易时,必要的信誉措施对于远期合约是必需的,因而需要保证金。购买的期权可能会也可能不会需要信贷措施或保证金,但卖出的期权需要场外市场的信贷措施或保证金 ( 如果是通过互换进行的 ) j 
 购买期权可以提供灾害保险,或当市场利率走势明显超出了容忍范围时提供保护。这种对冲可能会为当前的市场利率提供一个临时的缓解。在购买的期权将在→个有限的期限内为合同的名义金额提供保护。
二、主要衍生金融工具的简单计算 
 期货、远期和期权交易市场的发展到目前已经是非常成功的,并且流动性很强。如果投资者想要买入或卖出某物,通常都能够找到准备卖出或买入该物品的人。交易员可分成三大类 : 套期保值者、投机者和套利者。 
 套期保值者利用期货、远期合约和期权,来降低他们因市场变量未来的不确定变动而面临的风险。投机者采用上述工具的目的是对未来市场变量的走向下赌注。套利者用两种或以上工具进行对冲,以锁定利润。 
( 一 ) 套期保值者 
1. 利用远期合同进行套期保值 
 假设今天是 2006 年 7 月 14 日,一家总部设在美国的公司 ImportCo 了解到它将于 2006 年 10 月 14 日为其从一家英国供货商购买的商品支付 1000 万英镑。这家公司可从金融机构按汇率 1. 8405 买入以英镑表示的 3 个月远期合同,从而对其外汇风险进行套期。这样能将要支付给英国出口商的价格固寇在 18405000 美元。 
 假设还有另外一家美国企业 Expo 此 Co ,向英国出口商品。在 2 00 6 年 7 月 14 日,获知其将在 3 个月后收到 3000 万英镑。这家企业可通过按照汇率 1. 84 售出价值 3000 万英镑的 3 个月远期合同,以对其外汇风险进行套期。这样能够锁定由英镑变现而得到的 5520 万美元。 
 与选择进行套期相比,公司选择不进行套期的时候可能获得更好的收益。但也有可能更糟糕。假设 10 月 14 日的汇率为 1. 7 , ImportCo 并未进行套期,那么,其必须支付的 1000 万英镑就变成了 1 700 万美元,比 1 840.5 万美元低。另 J 方面,如果汇率为 1. 9 , 1000 万英镑就变成了 1 900 万美元,那么这家公司肯定希望它进行套期保值了。如果 Expo 此 C 。不进行套期保值,那么情况正好与此相反。如果 9 月份的汇率低于 1. 84 ,那么这家公司肯定希望它进行套期保值了,如果汇率大于 1. 84,它肯定希望没有进行套期保值。总之,套期能够降低风险,但是套期后的结果不一定好于没有进行套期的情况。 
 2.利用期权进行套期保值
期权也可用于套期。投资者在某一年的 5 月份拥有公司 A 的股票 1 000 股。股价为每股 28 美元。这名投资者担心股价可能在未来两个月内下跌,因此想要保护其价值。其可能在 7 月 10 日购买公司 A 的看跌期权合同,行使价为 27 . 5 美元。如果有报价的期权价格为 1 美元,这个套期策略的总戚本将为 10 x100 美元 =1000( 美元 ) 。 
 这个套期策略的成本是 1000 美元,但能够保证股票在期权期间内以不低于每股 27.5 美元的价格出售。如果公司 A 的市场价格降至低于每股 27.5 美元,那么可行使期权, 27 500 美元得以变现。如果将期权成本考虑在内,那么变现金额为 26500 美元。如果市场价格保持在每股 27.5 美元以上,那么将不必行使期权,期满后丧失价值。但是,在这种情况下,所持股票的价值总是高于 27500 美元 ( 或者在考虑期权戚本的情况下,总是高于 26500 美元 ) 。 
3 . 比较
使用远期合同与使用期权进行套期之间存在根本性差异。设立远期合同的目的是,通过将套期保值者靠标的资产将要支付或收取的价格固定,来中、和风险。相反,期权合同能够提供保险而且期权不一定需要行使。但是这两种工具都为投资者提供了保护自己免受未来价格不利变动影响的方式,同时使得投资者能够从有利的价格变动中获益。但是与远期合同不同的是,期权要支付期权金。 
( 二 ) 投机者 
 套期保值者想要避免因资产价格的不利变动而面临的风险,投机者希望对市场采取某种态度,他们或者为价格将会上涨而下赌注,或者为价格将要下降而下赌注。 
1. 使用期权的投机者 
 假设一个美国投机者在 2 月份认为,与美元相比,英镑在未来两个月内将走强。投机者可以采取的做法是在即期市场购买 250000 英镑,希望未来英镑可以卖出更高的价钱。投机者还可能签订以英镑表示的期货合同 (4 月份期满 ) 作为长期头寸。假设现行汇率为 1. 8470 美元兑 l 英镑,并且 4 月份的期货合同是按照 1. 841 美元兑 l 英镑,如果 4 月份的汇率是 1. 9 美元兑 1 英镑,期货合同使投机者取得的利润为 ( 1. 9 -1. 841) x 250 000 = 14 750 ( 美元 ) 。在即期市场, 2 月份按汇率 1. 847 购买 250000 英镑的资产,在 4 月份按汇率 1. 9 卖出,因此取得利润为 ( 1. 9 -1. 847) x 250 000 = 13 250 ( 美元 ) 。如果汇率跌至 1. 8 美元兑 l 英镑,那么期货合同会产生的损失为 
(1. 847 -1. 8) x 250 000 = 11 750 ( 美元 ) 。即期市场带来的损益可能与此略有不同,但是这些计算并未反映所赚取或支付的利息。 
 购买英镑的第一种方法,需要预付投资 461 750 美元,而第二种方法仅需投机者将少量现金 ( 大概是 2 万美元 ) 存入被称为顾客保证金账户的地方。期贷市场允许投机者借助杠杆作用。拿出小额初始费用,投资者就能够保持较大的投机性头寸。 
2. 使用期权的投机者 
 期权也可用于投机活动。假设现在是 10 月份,投机者认为公司 B 的股价可能在未来两个月内增加。该公司的当前股价是 20 美元,而期限为两个月、行使价为 22.50 美元的看涨期权,目前售价为 1 美元。假设投机者愿意投入 2 000 美元,那么一种方法是购买 100 股,另外一种方法是购买 2000 份看涨期权。假设投机者的想法是正确的,公司 B 的股价在 12 月份上涨到 27 美元,那么第一种方法能够产生利润 : 100 x (27 -20) =700 ( 美元 ) 。 
 但是,第二种方法产生的利润要大得多。公司 B 的看涨期权 ( 行使价为 22.5 美元 ) 产生利润 4.5 美元,因为它使得以 22.5 美元购买的东西价值变成 27 美元。按照第二种方法, 2000 个期权的总利润为 4000 x4.5 = 9000 ( 美元 ) 。扣除期权的初始成本,可得到净利润为 9 000 -2 000 =7 000 ( 美元 ) 。因此,这项期权策略比购买股票策略的盈利能力更强。期权也会产生较大的潜在损失。假设股价到 12 月份跌至 15 美元。第一种方法即购买股票产生的损失为 100 x (20 -15) =500 ( 美元 ) 。由于看涨期权期满时尚未行使,此期权策略将导致损失 2000 美元,即为期权支付的初始金额。期权提供了一种杠杆。对于特定投资,使用期权会放大财务结果。出现好的结果自然是好事,坏的结果会导致损失整个初始投资。 
3. 比较 
 对于投机者来说,期货和期权的类似之处在于它们都提供了一种杠杆。但是,两者之间又存在着重大差异。投机者采用期货时,潜在损失和潜在收益是非常大的。而采用期权时,无论情况变得多么糟糕,投机者的损失会限定在为期权支付的初始金额上。 
 (三)套利者
 套利者是期货、远期和期权市场上第三类比较重要的参与者。套利是指同时在两个以上的市场开展交易,以锁定无风险利润。 
 某股票同时在纽约交易所和伦敦证券交易所交易。假设在纽约的股价为 182 美元, - 在伦敦的股价为 100 英镑,而汇率为 1. 85 美元兑 1 英镑。套利者可能在纽约购买 100 股股票,同时在伦敦卖出这些股票,在不存在交易成本的情况下,取得的无风险利润为 100 x [ ( 1. 85 x 100) -182] = 300 ( 美元 ) 。交易成本可能会抵消小型投资者的利润。但是,大型投资银行在两地交易市场及外汇市场的交易费用很低。因此投资银行认为这样的套利机会是非常有吸引力的,会想尽办法尽可能地加以利用。 
 理论上,套利机会不会持续很长时间。套利者在纽约购买股票时,原则上供求关系会引起该股票在纽约的股价上升以及美元价格上涨。类似地,他们在伦敦销售股票时,该股票在伦敦的股价下降以及英镑价格会下降。很快,这两个价格在汇率上变成相等。实际上,套利者贪图利润的行为使得该股票在纽约及伦敦的股价 ( 在折算后 ) 之间不会出现重大的不一致。存在套利者,意味着在实际操作中,从大多数金融市场上的报价中仅可发现少数套利机会。 
 总的来说,衍生工具是具有多种用途的工具。正是这种多功能性会造成麻烦。有时,交易员受托对风险进行套期保值,或者遵循套利策略时,会有 ' 意识或无意识地变成投机者,结果可能是损失惨重。为了避免这种情况的发生,非常重要的一点是,金融和非金融企业应建立控制制度,以确保对衍生工具的利用符合其预期目的。应设立风险限定,应每日对交易员的活动进行监控,以确保风险限定得以遵循。
 第十节 管理财务风险的其他方法
一、经营规划及预算计划程序 
 财务规划是不断指导和分配财务资源以满足策略目的和目标的程序,它是一种实际的财务管理形式。财务规划的起点是企业上层的策略规划。由于策略决策对财务有影响,预算过程应根据策略规划程序启动。 
 策略规划是确立长期目的及目标的正式程序。策略规划包括制定任务说明,来解释企业存在的原因以及在未来发展壮大的计划。策略目标及相应目的,应根据对企业及外部环境的极为彻底的评估来确定。最后,通过制定经营或行动计划,实施策略规划。这种经营规划应包括一整套财务计划或预算,这样才能适当地管理企业的财务风险。 
 二、财务预测 
 对过去财务业绩的清晰了解,将有助于预测未来的财务业绩。遵循过去的趋势,并调整预期,是作出预测的常见方法。但是,利用若干技术,可以改进所作出的预测。预测依赖于过去的关系和现有的历史信息。如果此类关系发生变化,预测将会变得越来越不准确。由于预测可能因不确定性变得不准确,应针对不同情景作出预测。此外,并对每种情景分配不同的概率作出预测。计划期间越长,预测越不准确,这是公认的。如果预期预测的可靠性大,则应选择较短的计划期间。计划期间取决于需要对现有计划进行评估的频率,而这取决于销售、业务风险、财务状况等的稳定性。对较大的相互关联项目的预测,比对具体的细账金额的预测准确。如果同时为一大组项目进行预测,则小组内各项目间的差错可能会互相抵消。 
 由于预算活动通常不能带来附加值,即不会为决策过程增加价值,因此许多企业试图重新设计预算做法。预算的目的是确保整个财务计划程序为企业的决策提供支持服务,而且该程序的收益大于成本。财务预算应满足策略企业目的及目标。财务部门不应花费太长的时间制定预算,他们应不断对预 算进行更新,但应尽量减少修改。 
 为了使预算产生附加值,必须能够快速、方便地对预算进行修改。自动化的预算程序有助于简化程序,以快速、方便地进行更新。至少应在电子数据表中编制预算。电子数据表可能包含一个输入值面板,需要输入变量,然后将自动产生预算,预算结果将在完全整合在一起的电子数据表上。电子数据表还使得管理层能够执行敏感性分析。财务部门只需要向输入值面板中输入新的变量,并复核其对于预算的影响。 
 预测和预算可以转变为具有附加值的活动,并帮助控制企业财务风险。在这种情况下,它们必须与策略计划挂钩,原因是策略决策通常对财务有影响。管理层应将预算程序作为策略计划的一部分。管理层应尽量减少为编制预算而收集和整理数据的时间。他们应当将更多的时间用于为策略决策提供信息。 
 此外,在编制详细预算前,应就预算汇总表达成一致。利用自动操作来收集和合并整个公司的预算,能使得这个程序更有效率。应将预算视作一个持续的过程,并应能够快速、方便地改变预算。
 第十一节 对影响企业财务风险的外部环境变化的管理
 一、外部环境变化与财务风险管理的关系
 对企业管理人员来说,风险是一个重要的全球性问题,特别是对那些参与创业活动的管理人员更是如此。随着越来越多的企业在其母国之外经营,不同国家和文化背景带来了巨大的机遇和挑战。这也就结识了为什么风险管理近年来成为引人注目的问题。风险问题不仅仅是每一个执行者的职责,许多企业任命管理人员的具体职责就是帮助组织识别和管理风险。风险分析和应急计划是每一个商业计划的一部分。
金融环境的变化显著的影响企业的控制环境。股东们变得更加积极,他们现在比过去更加关心业绩指标。他们知道管理层比过去拥有更多的影响财务业绩的机会。没有认真采取措施应对挑战的管理层将比过去更容易被解雇。此外,机构投资者更加专业,而且源于业绩驱动,他们更有动力关注公司管理。这已经远远超出了在年度股东会议和正式面谈中股东的要求。他们需要公司财务业绩的详细资料,同时他们也施加压力促使实施更加透明的会计准则。他们有时要求提供营业报告书,因为他们想了解并且讨论公司的回报率。所有这一切都使大家更加关注能够应付和预见不断变化的环境的管理能力。
股东们对管理的期望因此也越来越高,对管理者的监督越来越严格,对备选方案的了解包括行动和投资也日益成熟。所有这些都表明,没有慎重考虑未来的管理人员的竞争力在下降,尽管他们能解决目前的问题。了解未来不断变化的竞争力比以往任何时候都更加重要。 
 新技术的发展表明市场上所有参与者的控制权都在发生变化。也就是说,控制权的变化不仅仅限于金融服务业公司,而且涵盖了传统行业的公司。 
 二、外部环境变化对子财务风险管理的挑战 
( 一 ) 跨国企业和全球化趋势 
 一个企业不可能仅仅凭借对外出口或进口海外国家的产品而成为跨国企业。跨国企业还应涉及对海外企业所拥有的所有权和控制权。跨国企业包括只有少数设施 ( 或分支机构 ) 的中型企业,以及有非常高的年销售额和大量设施的大型企业。跨国企业,特别是规模较大的跨国公司,其活动广泛,使得如何控制这类公司成为一个大问题。如果跨国企业能够通过转移定价政策来利用避税天堂国家的税收制度,或者,如果跨国企业的生产活动能从一个国家转向另外一个国家,那么绝大多数的单个政府对这些企业是无能为力的。跨国企业之间进行的大多数双向投资是在世界发达国家之间进行的。尽管目前的对外直接投资模式可以追溯到第二次世界大战之后美国在欧洲的投资浪潮,但是中国最近已经成为大量的海外投资者的主要成员之一。 
 过去二十年左右的变化,对跨国企业的活动模式有了重大影响。当美国成为全球对外直接投资的主要来源时,关注的重点已经远离加拿大和拉丁美洲,而转向亚洲。东南亚国家获得了来自日本的大量直接投资。中国成为活跃在海外进行投资的国家,足迹遍布世界不同地区,每年带来大量的交易金额。 
 以前的理念是对国外的本地市场提供供给或利用国外的自然资源。现在,对外直接投资很可能将在全世界范围内的企业战略联系起来,考虑相对成本和相对收入、税收筹划和专业化进程。例如,企业可能会在低工资国家实施劳动力密集型生产流程,将生产流程中的最后阶段设立在较接近目标市场的国家或地区。 
 在跨国企业内部对生产活动进行集中控制的情况不断增加,促使这一情况发生的部分原因是对生产规划和全球资源配置进行战略管理的需要。复杂、先进的全球范围计算机和电信通信网络,为在跨国企业内部对生产活动进行集中控制提供 τ便利。 
 国际资本市场的发展为对外直接投资提供了一个有利的环境。全球化过程中,每一个国家的资本市场都已成为国际资本市场的一部分。先进的电信通信网络和许多国家对资本市场管制的放松为一体化进程提供了便利。 
( 二 ) 跨国企业进行对外直接投资的战略原因 
 跨国公司进行对外直接投资有各种各样的原因。首先是开拓市场。跨国 企业进行对外直接投资开拓市场要么是满足当地需求,要么是作为国内市场之外的出口市场。一些对外直接投资是为了在海外市场出口货物,提高销售井抢占市场。一些对外直接投资的目的是为出口商的货物提供销售渠道以及在海外经济体中建立营销组织。其次,在如石油、采矿、种植园和林业这类行业的企业,他们需要从开采地提取原材料,决定是出口还是进一步加工井在东道国市场进行销售。第三,一些企业寻求提高生产效率。劳动力密集型的电子组件制造商,如中国台湾、马来西亚和墨西哥,就是将生产置于一种或多种生产要素相对便宜的地方。第四,一些企业在其他地方寻求知识和专门技术。知识寻求型企业选择在那些它们可以获取技术或管理经验的国家设立业务。最后,寻求政治庇护的公司会在一些国家收购现有业务或设立新业务。在这些国家中,财产没收或征用、对私有企业的干扰以及进口管制不大可能发生。更积极的一面是,这些公司还可能获得补助和税收优惠。 
 为外国产品确定一个适当的风险调整回报率会因为政治风险和外汇风险而复杂化。预期结果的各种可能范围可能会变得如此之广泛,使得很难产生一个可靠的贴现现金流量分析以得到一个单一的期望净现值。 
( 三 ) 跨国企业进行对外直接投资的经济原因 
 传统国际贸易的经济理论假设市场是完全竞争的、产品的质量是同质的。然而,这一假设并不适用于跨国企业,在跨国企业中,母公司和其子公司之间的双向贸易构成了一项重要事件。这一理论假设已经被修正了。目前,市场将不完美的产品和不完美的生产要素市场视为为对外直接投资开辟了道路。市场天生是有缺陷的。市场缺陷通常是企业寻求竞争优势的政策和各国政府的政策带来的结果,这些政府政策包括关税、非关税壁垒、优惠的采购政策、税收奖励、外汇管制等。企业政策和政府政策导致了市场的不完美。 
 跨国企业进行国际贸易有各种各样的经济原因。首先,凭借企业庞大的规模可以获得在生产、销售、融资投资、研究和开发、运输和采购等方面的优势。企业可以通过建造大型工厂获得规模经济,或通过在世界范围内利用生产专业化来合理组织生产获取规模经济。跨国汽车制造商在一个国家生产引擎,运输到另外一个国家,并在另一个国家进行汽车组装,而管理机构设置在第三国。 
 其次,一些跨国企业在探索管理和市场营销的专业知识,因为在大型跨国企业的经营环境可以促进管理专业化程度,同时可以从对外国市场的了解中提升管理专业化程度。实证研究表明,跨国公司往往在当地建立生产基地之前,先向当地出口商品,从而部分地克服了其对当地的了解程度不如总部设在东道国的其他公司这一劣势。 
 三、企业财务接受外部环境变化的应变措施 
( 一 ) 在不断变化的环境中进行司库和风险管理 
 历史上,风险管理中的司库管理的重点是识别财务风险以及对诸如外汇风险和利率风险进行对冲。司库的传统责任是为财务风险管理制定政策,执行有关的政策并跟踪和报告项目的结果。近年来,财务主管或司库的职能已发生了很大的变化。司库还负责管理日益增加的各类风险,包括财务风险和经营风险,这些风险是当今复杂和动荡的环境中每一位力争在全球经济中立足的竞争者都必须面对的。其中需要注意的重要问题包括保持流动性、防范交易对手风险、运营风险 t 国家风险以及妥善安排企业整体的风险管理计划。而在国内,司库的工作和司库管理的任务一般是由财务部担当。 
 首席执行官和财务总监把有效衡量和管理风险放在突出的位置。在某种程度上,这是因为他们认识到随着企业越来越多地在全球范围内运作,企业整体的风险是不断增加的。有效衡量和管理风险成为企业关注的重点,因而需要快速地推动企业风险管理的发展,使其成为司库管理职能的重点之ι。有许多这样的例子,如企业战略规划与全球化经营增长之间的整合,这些规划着重于在各种运营活动以及不断扩张的风险敞口种类中增加股东的价值,而司库则承担监督和管理风险的责任。 
 一个企业决定要进行跨国经营,就意味着进入一种各个方面市场差异很大的新的经营环境。这些差异包括这个国家基础设施的规模、稳定性和成熟度,如经济、政治和金融市场方面的发展水平。随着企业的这些跨国经营举措,司库管理所面临的挑战不断增加。企业进行国际贸易和投资扩张也给司库管理带来了新的挑战。虽然这些挑战是多种多样的,但是它们拥有共同点,即必须把金融风险敞口纳入企业的政策制定和实施中。 
1. 流动性和资金提供 
 企业走向国际化经营意味着企业司库管理面临持续不断的挑战,即为企业各项业务提供充足的流动性和低成本的资金,同时这些挑战在考虑了外汇风险后变得更加复杂。司库的职能从如何正确估计风险敞口到如何从大量管理工具包中挑选管理技术来管理风险,这意味着需要大量的额外资源投入和高水平的司库管理。 
2. 组织和管理障碍 
 通常,企业跨国经营意味着母公司要与附属公司以及分公司或部门合作。即使司库能分离个别企业的风险,但是这样一个多分子公司的结构阻碍了司库管理的灵活性。司库管理还有其他的障碍,尤其是在国外经营过程中,不同管理风格和组织结构会带来管理障碍。 
3. 税收 
 一个主要的风险敞口是跨国企业经营业务所在的各个国家的税收法规和相应的企业注册国的税收法规之间存在的潜在冲突。危险的是,跨国企业的交易可能会意外地遭到怀疑并被处以双重课税或惩罚性税收。元论司库是否直接负责纳税筹划,司库都需要了解国际税制。只有了解国际税制,司库才可能有效进行流动性管理和融资结构调整,使企业能有效地利用税收抵免和其他能够尽量避免双重课税的措施。 
4. 监管考虑 
 监管影响当地货币的兑换和流通,这除了会影响与司库相关的其他问题之外,还会妨碍司库实施高效的全球流动性管理计划。与监管有关的问题在有大量的利润增长空间和投资机会的新兴市场更为关键。 
( 二 ) 应对国际挑战 
 企业应对需要进行全球司库管理这一挑战的最有效的方法是,在全球范围内以原则为导向建立司库管理体系和风险管理政策。这意味着司库能够集中管理和集中协调。如设立区域司库中心、服务中心和内部银行之类的机制,只要总部司库下指令,这些机制就能良好运行并履行相应的职能。在企业各个部门之间构建一个综合的通信网络,司库体系是高效率的司库管理和风险管理的一个重要组成部分,同时司库管理也要与内部和外部的税收和法律顾问密切合作和协调。 
 不断调整体系的灵活性和创新性以及在整个企业内部优化流动资金可以通过某些途径实现,这些途径包括 : 保持不断更新以适应当地的实际情况以及使用最先进的国家和区域的解决方案进行收款、付款和转账等。聚集核心竞争力和精简工作人员已经成为 21 世纪的价值增值型司库管理的基石。 
( 三 ) 检讨现有的司库体系 
 组织最好的旅行安排是那些能准确绘制起点和终点的行程。这同样适用于构建一个高效、功能综合的国际司库和风险管理体系。在这样的背景下,聘请专家对企业目前的司库管理流程和体系进行标准设立,确定当前的基准和未来的目标,并提出实现这些目标的必要建议和措施对公司有极大的帮助。 
 跨国企业中司库的功能应该是在整个企业实施协调一致的司库管理和风险管理。通过客观审视现有司库体系可以加快司库管理和风险管理的进程,而这种审视可由外部独立专家来进行。 
第十一章 企业倒闭风险
第一节 实务中企业在短、中期倒闭的各种迹象
一、企业倒闭的概述 
 企业经营走下坡路的主要原因在于整体市场需求出现了不利的变化 : 竞争加剧、高成本结构、财务控制不足、管理薄弱、大项目以失败告终、营销活动较少、收购来的业务表现不佳及质量低下。如未加以制止,将可能导致企业在到期日无力偿还债务。即使企业的资产大于负债,但是如果不能将这些资产变现,则该企业仍无法偿还债务。如果企业在很长的期间内无法取得令人满意的资本回报,也可能会发生企业倒闭。 
 如果获利能力没有问题,那可能是行业或经济存在大问题。尽管是以财务术语表述的,但是企业倒闭的背后原因却常常不是财务问题,而是与企业根据所处环境的改变进行调整的能力有很大关系。 
 上述问题中,有些并非策略问题。通过实施适当的管理会叶,可以在不改变策略的情况下降低成本,提高财务信息的质量及控制,改善项目管理及质量控制系统。利用信息技术时,应始终遵循这一理念,即策略管理是建立在完善的经营管理之上的。从长期来看,没有一项策略能够弥补经营效率的不足。但是,在上述问题中,有许多事项与市场的变化及竞争的方式有关。策略主要就是为了促使企业按照这些变化作出调整,因此 " 如果一家机构未能随市场作出快速改变,则说明其战略是失败的。 
( 一 ) 企业倒闭的主要原因 
1. 企业总体环境 
 企业是一个开放的系统,它必须考虑可能影响企业的总体环境。当企业制定自己的战略时应该将这些环境因素考虑在内。总体环境中,可能影响企业业绩状况的因素是行业衰退。结果是,在这样一个时期由于决策考虑不周全而新成立的企业面临着巨大的生存困难。企业没有足够长的时间在更一般的环境中去经历其他事件。 
 由于投资失败后缺乏灵活性,总体环境对企业能否在失败中恢复过来有着决定性的影响。扩张计划的失败,并不仅仅是总体环境影响的结果,而更可能是管理部门没有准确分析所造成的。总体环境的其他因素,如金融市场是熊市或行业正处于衰退期,都可能会加快企业失败的过程。 
2. 企业政策 
 由于企业的政策由管理人员制定,很明显,特定的管理错误会导致企业政策的典型错误。企业政策包括战略、投资、商务、运营、财务和行政政策、人力资源管理,以及公司治理。不同的倒闭程序伴随着特定的管理层特征。因此,同属于一个类型倒闭程序的企业具有许多相似之处。常见的倒闭程序类型包括 : 创业公司、盲目增长型企业 ( 增长雄心过犬或极端迅速扩张 ) 和对环境变化摸不关心的企业等。 
 创业公司管理人员的错误是多种多样的,这些错误主要来源于管理经验的缺乏。由于缺乏战略优势,创业公司可能面临销售额过低和资本支出过高的情况。创业公司的 t 运营组织不完善,从而导致过高的费用和较低的客户满意度。所有这类公司缺乏一个清晰的财务结构,以规划和控制费用以及公司的资本支出。 
 某些企业因为过高地估计营业额而倒闭。财务专业知识的缺乏是一个普遍的现象,但是财务专业知识的缺乏不会对最初的投资计划的失败产生显著的影响。最初的投资计划决策已根据会计师和财务分析师的咨询意见经过了认真的考虑。财务专业知识的缺乏只在后期对公司的生存机会产生影响,因为财务专业知识在企业的恢复过程中影响企业财务状况的评价和改善。盲目增长型企业夸张的投资计划的失败源于高杠杆运作,这些高杠杆运作同时伴随着未经调整的管理和运营结构。 
 对环境变化漠不关心的企业缺乏积极性和决心,这阻碍了企业适应环境的变化。当管理人员最终开始重构公司经营方式时,决心的缺乏导致了一个未经调整的战略和不恰当的投资。决心的缺乏还导致战略劣势以及某些情况下的无效运营结构。结果,企业的营业额逐渐地下降。在不同的倒闭璋序类型中,人力资源管理和公司治理的影响没有明显的不同。人力资源管理对财务业绩的影响是微弱的,只有在一种情形下有影响,即业务技能培训的不足会使财务业绩下降。人力资源管理一般不是恶化的原因。管理不当对破产的影响相对于人力资源更为明显。 
3. 企业和企业利益相关者之间的互动 
 企业必须考虑公司与其利益相关者之间的互动 : 客户和竞争对手是非常重要的。然而,其他利益方 ( 如供应商和银行 ) 对公司也有影响。管理人员必须对环境的变化作出预测和反应以提高效率。大多数不成功的创业企业面临吸引和保留客户的问题,这些企业没有独特的销售方法,或者其客户满意度很低。某些盲目增长的公司因为过高地预测了需求,从而导致了失败。这些公司刚开始时面临抵制竞争的问题,因为它们缺乏调整自身经营方式以 
 适应环境变化的灵活性。最后的结果是,外部因素成了导致公司破产的严重财务问题的直接原因,这些外部因素包括与竞争者的争端以及来自外国公司的竞争。与其他类型的倒闭程序不同,盲目增长型企业的倒闭程序与战略优势以及竞争的增加相关。最后,对环境变化漠不关心的企业在吸引客户方面的问题主要源于已有的客户转向了竞争者,这些竞争者转变了经营方式。 
 很多面临流动性困难的企业很难留住那些已经知道该公司财务困境的客户,但并非所有遭受这些问题的企业所面临的困难程度都一样。客户的不信任并不仅仅取决于此类事件的影响,而且也与企业的经营周期有关。那些处在基于长期合作或发展的行业中经营的公司,或那些售后服务是非常重要的公司,一旦公司出现流动性风险,将面临巨大的困难。 
 其他环境因素例如银行、供应商、股东、意外和工会等从来都不是企业破产的主要成因。然而,一旦公司陷入财务危机,供应商和信贷机构的反应都是同样的方式,即拒绝提供服务及贷款。这是一个普遍的现象,因为供应商和信贷机构害怕对方无能力支付款项,但是,这对处于困境中的公司是雪上加霜,进一步导致其陷入流动性困境中。 
4. 管理人员的态度和疏忽 
 不成功的创业公司的管理人员的主要错误在于他们在建立公司过程中的鲁莽。管理人员能力和经验不足,没有采纳外部建议,也没有对公司可能面临的问题和威胁进行预测。此外,少数的管理人员是公司的业主,他们有管理经验,但是没有行业经验,他们的独断专行行为增加了公司的僵化程度。对营业额的过高估计触发了盲目增长型企业的恶化,这种高估应归咎于管理人员的管理技能和盲目乐观的个性特征。管理人员的管理技能和盲目乐观的个性特征影响管理人员选择和吸收关于中短期内预期营业额和投资计划的信息。管理人员还具有一些特定的个性特征,如专业知识、说服能力以及风险寻求行为,这些个性特征也对扩张决策有影响。 
 某些领导者不乏必要的管理经验和行业经验,也具备很强的管理能力和管理技能。然而,这些人缺乏切合实际的想法,他们在取得成功之后极度地乐观。最后,管理者的积极性对企业的破产也无能为力,这些积极性仅仅对新的扩张计划决策有影响。反之,对环境变化摸不关心企业的管理人员确实缺乏必要的积极性和决心。他们具有惰性,不会在变化的环境中调整公司的经营方式。 
5. 管理者及其管理风格的影响 
 管理者被认为是公司倒闭的最为关键的因素。首先,管理者的积极性、素质以及管理技能会影响管理者对公司进行管理的方式。管理者的管理技能不够、 - 管理方式不合适是很多公司破产的原因。很多管理人员或企业家只具备有限领域内的专业知识。如果管理人员不愿意接受专业建议,那么他们就会降低公司在中期内生存的可能性。 
 不仅仅只有管理层的素质和管理技能会影响公司的生存机会。值得注意 的是,有许多管理者个人的性格特征强烈地影响着公司的业绩。管理人员和企业家都必须根据环境的变化和环境中的机会对决策进行预测和调整。不幸的是,许多现存的公司具有惰性,不对每一种威胁进行察觉,同时也不能完全调整自身的经营方式以适应环境的变化。现有的常规程序导致管理依靠现有模式的反应,而不去探索战略和决策过程的根本性变化。这威胁到公司未来的业绩。由于很多变化发生得非常缓慢,当公司意识到威胁时其营业收入已经大幅下降。此外,正在陷入危机的公司对危机的态度是怀疑和否定的,并且会避免面对长期的问题。企业家控制着公司的管理方式,这种控制提升了对公司生存机会的感知,有时这种控制会达到一个极端的水平。许多过度乐观的年轻企业家之所以希望从银行取得外部融资时面临种种问题,这种控制是其原因之一。许多企业家因此被迫进行大量抵押,或者是启动一项没有充足的融资途径的经营。融资途径的缺乏导致企业无法保持一个合理的盈利规模,从而走向倒闭。 
 管理者在某种程度上相对于企业家来说冒险精神要少一些,但这并不意味着有管理者领导的公司能够制定出更加安全的战略。管理者通常拥有公司的股权,而不是债权。所以,他们有动机去接受那些风险很大的项目。管理者的财富对公司股票价格波动的敏感性越强,管理者接受高风险项目的动机就越强。然而,当管理者财富大比例地以股票期权的形式来表现时,特别是当股票期权具有行权价值时,管理者接受高风险项目的动机会减弱。公司政策由管理者设立,公司政策涉及如下几个方面 : 战略和投资、市场营销、运营、行政、财务和人力资源管理以及公司治理。所有方面都必须考虑周全,因为任何失误都可能迅速导致公司的破产。如上所述,在某些领域管理技能的缺乏以及管理者的个性特征能导致难以预料的问题。这些问题威胁到公司生存的机会。 
6. 企业所处的行业、企业本身的历史与规模 
 年轻的公司必须及时与客户、债权人、供应商以及其他组织建立稳定的交流关系。这些新成立的公司必须在刚成立的头几年里发展自己的组织,并改善组织成员之间的合作。由于这些新生企业的压力,许多公司很容易在刚成立不久就倒闭。 
 另外,组织的规模也影响公司的生存机会,但是小规模所产生的压力通常要比新生压力小。然而,小规模公司常常无法得到债权人的财务资源以及支持以缓冲市场的收缩。此外,小规模组织较难吸引人才,因为小规模组织无法提供与大型组织一样的职业发展机会。 
 行业也会产生影响。实际情况是,处于不同行业的公司即使具有相同的财务状况,其破产的概率也是不同的。此外,在同行业公司间还存在一种传染效应,特别是对高杠杆公司来说。 
 公司的特征、公司的管理者以及公司政策之间存在很强的联系。在不同类型的公司中,导致破产的管理不足之处是不同的。不同类型的公司具有不同的管理知识和财务管理水平。老公司的破产经常是因为无法适应环境的变化。 
( 二 ) 企业倒闭与经济风险 
 企业倒闭通常意味着该公司已经卷入了某种法律后果。企业没有能力满足或重新协商现金索取权,从而对这些现金索取权行使违约权。通常,随着违约的发生,该企业的债权人针对索取权的偿付提起法律诉讼。企业倒闭的风险虽然与债务融资以及流动性欠缺有关,但是最终还是取决于借款人对该公司提供支持的意愿的限度。 
 虽然财务困境井不准确地反映经济的困境,但财务困境可能是由公司层面和行业层面的经济困境造成的。经济效率低下通常不能直接观测到,而财务困境可以直截了当地由债务违约和法律破产等不良后果推断出来。 
 管理失误和公司治理的不完善在公司破产中所扮演的主要角色,通常被强调为公司破产的直接导火索。如果破产归因于治理公司行为的程序设计的局限,那么债务违约可能迫使管理者降低产能,井重新考虑公司的运营政策和战略决策。从这个角度来看,债务违约及财务困境也能创造价值。因此,债务违约及破产机制能够帮助财务上陷入困境但经济上可行的公司继续经营,同时也促使无效率公司的退出 O
 尽管财务困境和破产存在拥有尚未得到经验量化的潜在好处的可能性,但是财务困境和破产程序涉及大量直接的 ( 法律、行政和咨询费用 ) 和间接 ( 机会 ) 的成本,这些成本会消耗公司及其利益相关者的真实资源。在一个高杠杆经营并受到信贷限制的企业中,由宏观环境变化引起的业绩的下降可能会对公司的流动性状况以及偿还利息的能力产生不利影响,从而引发债务违约。即使从长远看该公司在经济上是可行的,但由于借贷的限制,它可能不能逃脱短期内的破产。当一个行业是受全行业或整个经济的冲击时,财务困境可能导致该行业出现效率低下的过度清算。当银行未预期对企业贷款所产生的损失时,高清算率将通过逐渐侵蚀银行资本而削弱银行系统,并触发金融危机。 
 二、观察企业在短、中期倒闭的各种迹象 
 企业的倒闭可能与某些决定性事件相关乙这些决定性事件处于走向倒闭的公司的内部环境和外部环境之中 。
 ( 一 ) 各种预示企业倒闭的信息 
 上市公司公开财务报告中的信息可能反映公司的财政困难 υ例如,无形及固定资产大幅度增加、现金流量表显示日益恶化的净流动资金头寸、一个非常大的潜在的或有负债和非常重要的资产负债表日后的不利事项等。 
 此外,董事会主席和首席执行官的报告可能具有很好的启发作用。董事会主席和首席执行官的报告是伴随着公开的财务报告的 U 尽管这个报告未经审计,它可能会讨论气些公司所遇到的还没有得以解决的困难。董事会主席和首席执行官的报告还可能对企业将来的问题提出警示 。
管理者需要对企业的或有事项进行考察。或有事项并没有在公司法定的账目中反映出来,但这些或有事项应该在持续的基础上被量化和评估。或有事项存在于资产负债表日,但或有事项的最终结果只有一个或多个不确定的未来事件发生与否得到确认后才能得到确认。或有事项可能会导致或有收益或或有损失。一些典型的或有事项的例子包括担保、贴现汇票、不可转换的债券、可能发生的诉讼或索赔以及没有确认计税基础时对利润的征税。通常,在大多数公司中都存在这样一些或有事项。
资产负债表日后事项的例子包括:购买和销售固定资产和投资、汇率变动、罢工和其他劳资争端、关于员工养老金的争议等。通过分析这些事项能够了解其对企业财务的潜在影响。
报纸和财经杂志也是了解与公司相关信息的一个来源,这些相关信息包括行业信息、企业信息和竞争对手的信息,也可能包括公司所面临的困难和所取得的成就。报纸和财经杂志所报道的信息 也包括罢工、冗员以及公司倒闭。
对企业倒闭具有直接影响的事项的公开信息是存在的,尽管其中的联系可能并不明显。可能对公司产生不利影响的外部事项包括新的立法、国际事件、新的升级过的产品、利率的大幅度上升以及汇率的大幅度变化。
(二)企业倒闭的不同类型及其原因
第一种企业倒闭程序描述了不成功的创业公司的恶化,这类创业公司有一个具有严重缺陷,且相关行业经验不足的管理团队所领导。第二中程序揭示了雄心勃勃的病处于成长过程中的企业的倒闭程序。这类公司在经过失败的投资后,缺乏足够的财务手段来调整经营方式以适应环境的变化从而避免破产。第三种倒闭程序描述了具有炫目的增长速度的公司的倒闭过程,这类公司被过度自信的观礼团对所领导,这了公司的管理团队通常缺乏有关公司财务状况的切合实际的看法。最后,第四种,即在组建过程中缺乏热情的企业的倒闭程序,描述了这类公司逐渐恶化的过程。这类公司的观礼团队已经与不断变化的外部环境失去了联系。
 总体环境聚集了一些企业倒闭的外部原因,这些外部原因包括:经济因素、技术因素、政治和社会因素以及与外国相关的因素。这些因素的具体例子包括金融市场的运行和机构的行为、政府的行为以及政府支持创业的努力。这些因素通过与公司直接相关的环境,影响管理者的管理技能和积极性、公司政策以及公司的合作伙伴。
此外,公司的直接环境将影响公司业绩。公司不断地与其利益相关者进行互动。公司的利益相关者包括:客户、供应商、竞争对手、银行、信贷机构以及股东。与利益相关者进行更密切的合作的可能性以及其他积极的信号增加了管理者的积极性。然而,毁灭性的竞争、以外以及与银行、客户、供应商之间的紧张关系是公司增长的主要障碍。因此,公司与其直接环境之间的相互作用决定了公司是向一个积极的方向发展还是向一个消极的方向发展。更进一步来说,管理者或企业家的特征与公司的政策对公司具有更加重要的影响。,
 1. 不成功的创业公司 
 许多公司在成立后的五年内倒闭。这些公司中的绝大多数没有明显的增长,也无法吸引潜在的客户。元法实现盈利从而失去了生存的机会。这种类型的公司管理者缺乏管理经验和行业经验,这是一个典型的初始缺陷。管理者没有意识到公司经营计划中一些有必要考虑的问题。不合适的管理导致控制机制的不健全。管理经验和行业经验对于公司的生存来说是必不可少的,缺乏管理经验和行业经验的公司会失去生存的机会,对于这种类型的公司来说,从公司创立时我们就可以预测到公司将会破产及倒闭。 
 公司政策的错误是管理者错误的明显结果。我们可以观测到由缺乏经验引起的三个负面信号 : 大量的资本支出、低的销售水平以及被低估的费用。这些负面的信号是即将到来的破产的前期征兆,在稍后的阶段,财务指标会显示出类似的迹象。现金流量和盈利能力都很低,这就不可避免地导致资金周转问题,特别是进行了大型投资后的资金周转问题。在短期内,公司面临生存的问题,从而在公司建立不久就很可能出现倒闭。 
 所有的利益相关者都意识到公司在生存边缘挣扎,公司很难与利益相关者建立稳定的关系。外部合法性的缺失导致客户的进一步流失以及费用的上升。利益相关者的反应在很大程度上加速了公司的倒闭进程。管理者逐渐认识到进行重组的必要性,但是银行不再愿意提供资金给公司。因此,启动资本短缺的创业公司不可能改变公司的经营方式。 
 由于这类公司的管理者管理方法不得当,管理者不能对低盈利的原因进行评估,也没有能力发展一套更加合理的组织政策,即使有足够的启动资金,这些公司仍然很有可能进入清算。因此,许多公司从未设法逃离螺旋式的下降。 
2. 增长雄心过大的公司 
 公司可能会随着经营的恶化遭遇增长率的下降井最终破产倒闭。因为这个原因而倒闭的公司通常拥有一个较弱的财务结构,这种弱的财务结构归因于财务困境初期的新生企业压力和小规模压力。因此,当扩张的战略产生比预期更坏的结果时,这种类型的公司更加容易破产。 
 从一开始,领导着一个具有增长雄心的公司的管理人员或企业家就有一个目标,这个目标就是要使公司在行业中拥有重要的地位。此外,他们说服银行的能力以及行业经验增加了执行扩张计划的可能性。从负债比率的大幅增加可以看出这些领导者都是风险爱好者,他们中的某些人具有过度乐观的特征。在这种类型的公司中,有一些公司在大规模增长前已经存续了几年,因为它们既没有机会也没有融资途径来执行公司的增长战略。增长的图景意味着一个新的开始。 
 这种类型倒闭的最初缺陷是管理者对公司产品的需求过度高估,尽管这 些管理者不但经验丰富,而且能力也很强。过度高估是这种类型的倒闭的特征。过度高估是过度乐观主义和错误信息的后果。过度乐观主义和错误的信息主要存在于市场规模以及从竞争者转向本公司的客户转移速度两方面。后者是由新生企业压力的一个变体所引起的,因为获取新的客户的信任需要耗费时间。由于客户转向本公司的速度较管理者估计得慢,公司的营业收入不足以支付费用,这些费用包括人员费用和利息,同时公司中还存在大量过剩 ( 负担过重 ) 的资本支出。这些负面的信号引起了盈利和现金流不足。由于过高的负债权益比,所有的财务后果都是具有危害性的。公司经济陷入流动性问题和偿付能力问题。 
 由于他们的专业知识,管理者一般对于公司生存的必要条件有一个清晰的了解。然而,成功恢复仍然是非常困难的。因为公司缺乏内部融资方式,同时银行不情愿在不增加抵押品的前提下扩大对公司的信贷支持。因此,公司管理者无法有效地改变和改善经营方式。除了这些问题以外,虽然公司盈利能力不断提高,但该公司的流动性和偿付能力仍然非常有限。较弱的融资结构导致公司与竞争对手相比更容易受环境变化的影响。如果公司所处的环境发生变化,公司的战略优势将明显丧失从而导致销售额不足。后果是公司的利润将下降 J 同时公司的脆弱性使其无法在这种逆市中生存下来。 
3. 极端迅速扩张的公司 
 有一些公司在考虑大举扩张之前已经成功生存了若干年。这些公司具有较强的财务实力。一开始,管理者具有强烈的动机去促使内部增长率和外部增长率的增加。新的战略被发展出来,这些通常伴随着创新性的产品或流程。起初,扩张战略是成功的,营业额和利润符合预期,公司被认可为是行业内最具发展前途的公司之一。 
 公司领导的最初缺陷是他们对公司前期成功的反映。管理人员被胜利冲昏了头脑,并陷入了极具危险性的盲目乐观。资本支出和财务杠杆同步上升。会使公司走下坡路的问题和隐患被忽略,管理层和组织结构几乎始终保 ' 持不变。这将不可避免地引起控制力的减弱,不利于了解可能发生的问题并阻碍对机会的把握。这些机会可能会影响运营效率并增加营业额。盲目乐观导致各种各样的负面信号,这些负面信号包括高估的销售额、大量产能过剩以及过高的费用。最后的结果是公司的盈利能力远远低于预期。公司迅速地丧失自己的财务实力。由于极端的乐观和不符合实际情况的理解,负面信号被忽略。负面信号还经常被解释为外部因素的结果,它们被认为只是暂时的。对于管理人员来说,内部问题要么消失了,要么只有一个微弱的影响,而关于公司的切合实际的看法却显示在中期内公司将会产生流动性问题。然而,由于公司在很短的时间内浪费了融资手段,重组变得非常紧迫。管理者的盲目乐观和公司不平衡的增长会一直持续到公司面临严重的困境,这些困境包括虚弱的偿还能力和支付的延期。从那时开始,大部分的公司存活的机会将相当的 i 剧、茫,因为诸如银行、股东等利益相关者感觉到被欺骗,从而对公司的管理丧失了信心。过度乐观倒闭程序的时间长度取决于管理者恢复公司状况的雄心以及公司与其利益相关者之间的协作,但是,公司最终的处境已经相当恶劣以至于无力回天。 
4. 成熟的、没有迅速增长的公司 
 这些公司的领导人缺乏积极性和决心。因此,缺乏灵活性的管理者和企业家一直相信在过去取得过成功的战略。由于对变化的漠不关心,他们没有意识到环境的逐渐改变。当竞争对手对环境的变化作州了反应时,对变化摸不关心的公司便失去了战略优势。与之相伴随的是,公司的客户转向竞争对手,营业额明显地下降,但管理人员却没有意识到这些变化的根本原因。相反,管理人员将不断下降的盈利归咎于一些暂时性因素的影响。直到内部融资出现明显短缺时,管理人员才会重组。 
 不幸的是,恢复计划包含重大的缺陷,管理人员的僵化和有限的决心使他们没有充分认识到公司所面临的威胁和机会。这就导致不恰当的资本支出,同时低的销售水平不足以支付公司上升的采购费用、人员经费和利息。由于重组的失败,公司的财务实力丧失,并开始遭遇流动性问题和偿付问题。债权人意识到这些问题并开始质疑公司存活的机会。那些还没有转移到竞争对手的小的客户群体也开始担心公司的服务质量降低,从而对公司失去了信心。此时,公司才充分认识到了公司的处境,、但几年以来不用心的管理和令人绝望的财务状况已经导致公司生存的机会微乎其微。 
 对不同倒闭程序的概览显示,不同的倒闭程序受到了不同的非财务因素的影响。 在每个公司的倒闭程序中,财务症状的出现和重要性也是不同的。 
 三、从数据观察企业倒闭的迹象 
( 一 ) 评估企业业绩的定量方法 
 作为组织中财务控制的一部分,以公司业绩的定量方法衡量企业及其附属机构的进程是必要的,这样,管理层就能了解公司运行好坏的情况。在定量的基础上,财务比率可能显示公司业绩是否很差,以及公司是否需要进行重组甚至是清盘 。
对公司业绩的回顾可以分为对四个种类的财务指标的回顾,它们分别是盈利能力和回报 ; 债务 ; 流动性、对现金和运营资本项目的控制 ; 以及股票市场比率。 
 在考虑一个公司或一组公司的财务业绩时,每个单独的经营活动必须分别考虑,有时甚至需要在个体的基础上考虑经营活动中的不同部门。因为一个对制造业公司有意义的比率对金融机构可能是完全没有意义的。除此之外,要使分析具有价值,就要在不同的时期对财务比率进行比较。 
( 二 ) 分析数据的应用 
1. 盈利能力和回报一个以盈利为目的的公司如果想要持续经营,那么它应该是盈利的。两 个明显的对公司盈利能力的检查涉及公司正常业务活动的业绩一一是否盈利或亏损以及当年的盈利或亏损与之前年度相比是更大一些或更小一些 ( 这是一个比较概念 ) 。 
 盈利能力可以用使用资本收益率 (ROCE) 来衡量。如果不将利润以及利润增长与创造利润过程中所使用的资本联系起来,那么评价利润以及利润增长是不可能的。因此,使用资本收益率成为衡量盈利能力的一个重要指标,它将利润作为所使用资本的一个比例表示出来。利润通常是指息税前利润 (PBIT) ,而使用资本等于股东资本加上长期负债和债务资本,即等于总资产减去流动负债。衡量使用资本收益率的根本原则是我们必须进行同类比较,如果资本表示为股东资本和准备金加上长期负债和债务资本,那么利润必须是表示所有这些资本共同获得的盈利。 
 当提到使用资本收益率时,我们通常着眼于这个指标从一年到接下来一年的变化。如果其他公司的使用资本收益率以及使用资本收益率的行业平均值信息是可以获得的,那么我们还可以将公司的使用资本收益率和其他公司使用资本收益率,以及使用资本收益率的行业平均值进行比较。此外,一个企业可以将使用资本收益率与当前市场中贷款利率相比较,这样,企业就能了解在其需要更多贷款时额外借款的成本。通过这种比较,公司可以考虑当前的借款对于公司经营的连续性来说是否合算。公司还可以了解到当前借款会使公司盈利或者亏损,进而考虑是否需要进行其他的融资安排。 
 除了使用资本收益率之外,还有两个与周转率相关的比率,而周转率对使用资本收益率产生影响。第一个比率是利润率,一个公司在销售中可能产生或高或低甚至是负的利润率。如果公司获得负的利润率 ( 亏损率 ) ,那么这个公司应该考虑是应该继续经营,还是转移到其他经营业务,或者是中止目前的业务活动。此外,资产周转率是经营资产运行好坏程度的一个衡量方法。同样的道理,如果资产周转率为负,公司将需要更加仔细地监督业绩。此外,对周转率从一个年度到下一个年度的变化进行评价是值得做的一件事情。 
2. 债务比率 
 债务比率是指公司总负债与公司总资产的比率。资产由资产负债表中的固定资产和流动资产构成。负债由对所有债权人的负债构成,包括一年内到期和高于一年到期的债务。诸如递延所得税等负债被排除在债务比率考虑范围之外。从衡量一个公司的业绩的角度来说,没有关于最大安全债务比率的绝对规则。各个行业的债务比率是不同的。但是,从一个一般的指导原则来看,一个公司应该将 50% 作为债务比率的安全极限。如果债务比率高于 50% 井进一步恶化,公司的债务头寸应该值得引起足够的重视。 
 债务比率关心公司相对于自身规模欠款的程度。债务比率还关心公司是正在加剧债务负担还是在改善债务状况。当一个公司的债务负担沉重并且看起来还需要借更多钱时,银行以及其他可能的放贷人很快就拒绝公司进一步的借款,从而使公司发现自己陷入了困境。当一个公司在扣除利息和税收前只有一个普通的盈利水平时,在扣除利息后留给股东的利润就很少了。因此,公司可能发现自己处于财务困境中。 
 资本杠杆涉及一个公司长期资本结构中债务的数量。杠杆比率提供了一个长期流动性的衡量。简言之,杠杆比率是指公司的长期负债除以公司的长期负债与所有者权益之和所得出的比率。资本杠杆比率越高,管理层应该更加密切地注意公司的财务业绩。 
 运营杠杆涉及公司内部可变成本 / 固定成本运营结构和公司盈利能力之间的关系。它是对息税前利润贡献的比率。销售收入和销售量上升或下降的可能性意味着运营杠杆对一个公司经营风险可能具有含义。 
 利息覆盖比率显示了一个公司是否赚取了足够的息税前利润以轻松地支付其利息戚本,或者说,该指标显示了公司的利息成本相对于利润的规模是否过高。公司的利息成本相对于利润的规模过高,会使息税前利润的下降对普通股东所能获取的利润产生显著的影响。利息覆盖比率等于或低于 2 倍时显得偏低,要使企业的利息成本降到可以接受的范围,该比率应该超过 3 倍。注意到优先股资本在计算杠杆比率时被视为优先支付的资本,我们通常将优先股股利排除在利息支付之外。如果利息覆盖比率为负,这意味着公司在被要求支付利息戚本的同时正遭受着亏损。 
 在评估一项经营时,除了资产和负债以外着眼于该项经营的现金流量是重要的。现金流量比率是指一个公司的年度现金净流入与总负债的比率。年度现金净流人是指每个年度公司的经营性现金流的数日,总债务是指对短期和长期债权人的债务加上对负债和支付的预备。很明显,公司需要从经营中赚取足够的现金以支付公司能预测到的债务以及未来承诺。现金流量比率以及从当年到下一年度现金流的变化为公司现金流头寸提供了一个有用的指标。 
3. 流动性比率 : 现金和运营资本 
 盈利当然是公司业绩的一个重要方面,债务或负债则是另一回事。然而,为确定一家公司是盈利或是倒闭,管理层在很大的程度上着眼于流动性,因为公司需要流动资产以便能够满足其到期债务。这是至关重要的,因为公司无法偿还其债权人的到期债务可能会导致进一步的财务危机和名誉危机。 
 流动性被视为经营中的一个非常重要的概念,是指公司可以获取并用于及时偿还债务的现金数额。流动资金由现金、在现有市场中的短期投资、定期存款、贸易应收账款以及汇票的应收款构成。 
4. 股票市场比率 
 另一组需要考虑的比率是帮助股东和其他投资者评估投资一家公司普通股的价值和质量的一组比率。通常情况下,一家公司的投资者关心他们所持有股票的价值、该股票过去所获得的回报、预期未来收益,以及投资是否具备一定的安全性。在实践中,通常可以发现上市公司股票的股利收益率低于债券的利息收益率。在大多数年份股票价格是上升的,这使股东获得了资本收益。从长期来看,股东希望他们所持有的股票的回报超过投资者从定息证券中所获得的回报,而股票的回报是以收到的股息加上资本收益来表示的。 
(1) 每股盈余 
 每股盈余被广泛用来衡量公司业绩、每股盈余在财务结果年度比较中非常重要。公司必须能够保持盈利以支付股息井进行再投资,再投资的目的是实现未来的增长已如果→家公司没有收益,却遭受了亏损,那么为了对公司的业绩进行监督,应密切注意每股亏损的情况。有一点需要注意的是,如果公司以每股盈余或每股亏损为基础进行财务结果的比较,在计算每股盈余或每股亏损时应保持一致性 c 一家公司的每股盈余或每股亏损必须能够与其他公司的每股盈余或每股亏损进行直接比较,一家公司某年的每股盈余或每股亏损必须能够与该公司以往年度的每股盈余或每股亏损进行直接比较。公司某个财务年度股本的变化会使可比性产生问题。此外,这些比率所依据的是过去的数据,很容易通过会计政策的改变对这些数据进行操纵。因此,管理层应该谨慎使用这些比率来解释公司的财务业绩状况。 
(2) 市盈率 
 市盈率是衡量公司股票的市场价值与公司股票的盈利水平之间的关系。市盈率反映了市场对公司股票未来前景的评价。换句话说,如果一家公司相比另一家公司具有较高的市盈率,这是因为投资者预期高市盈率公司的盈利增长速度较快、风险较小或是处于在一个更加安全的行业。 
 市盈率在正常情况下应该不会随着时间的推移产生太大波动。如果管理层观察到公司的市盈率在一段时间内有很大的波动,他们可以考虑这种波动是否摞于如下一些理由 : 利率是否上升,因为如果利率上升,投资者将被吸引远离股票而侧重于购买一些债券资本。因此,股票价格将下降,从而市盈率也随之下降,这不是该公司想要的结果。市盈率是关于公司前景的一个指标。如果公司的盈利前景变好,股票价格会上升从而市盈率也随之上升,反之亦然。股票价格取决于对未来收益的预期,而不是历史业绩。因此,前景的变化将影响到股票价格以及市盈率。前景的变化可能是由于国际贸易的大幅度上升或经济衰退引起的 ο 
(3) 股利保障倍数 
 股利保障倍数是当期盈利可用于实际股利支付的倍数。股利保障倍数同时反映了公司将可分配利润保留在公司中的比例 ζ它还显示了该公司在未来几年将无法保持同样的股息支付水平的风险程度 n 总之,高股利保障倍数意味着很大比例的利润都被保留 . 这可能表明该公司正在投资以实现盈利增长前景。公司的股东及管理者在评估公司的业绩时应考虑股利保障倍数和公司的未来规划 " , 
( 三 ) 财务指标和会计数字的比较 
 通过比较从比率分析中可以获得有用的信息 υ比较可以通过如下方式进行 : 公司在最近…年的会计数字与公司过去年度的会计数字进行比较 ; 公司的会计数字与同行业中的其他公司的会汁数字进行比较 : 公司的会计数字与 
 不同行业中的其他公司的会计数字进行比较。 
 为了对一家公司的业绩进行评价,并考察该公司是否有经营失败的风险,股东和管理者应关心该公司连续的会计期间的会计数据。对会计数据的回顾应包括增长率、利润损失及其营业额的损失、债务比率和负债比率的增加或减少、流动比率的变化、股票换手率和债务人的付款期限、每股盈利或亏损的增加、每股股利以及公司的市场价格。会计期间比较在原理上的好处是这种比较提供了一些进展的迹象,管理层可以判断该公司运营境况随着时间的推移是在变好还是变坏,以及考虑是否需要对商业计划作出一些变化。然而,当在一段时间内评估比率时,管理层也应该考虑到通货膨胀的影响。此外,在进行评价时,管理者应将公司的进展情况放在其他公司表现的背景中,同时需要考虑该公司的业绩是否受到特殊的环境影响和经济影响。 
 对同一行业中不同公司的业绩进行比较是评价哪些公司的表现优于其他公司的一种方式。公司的管理者可以评价公司与同行业内其他公司相比较是更好还是更差。如果公司的表现没有达到管理者的预期,管理者需要找出补救计划以改善这种状况。 
 通过比较处于不同行业的公司的财务比率和会计比率也可以获得有用的信息。投资者应该了解如何将一个行业的公司与其他行业的公司进行比较。 
( 四 ) z 分模型 
 除了以上所说的不同财务指标, z 分模型也是被用来预测策略及财务失败的财务技术。 1968 年,根据对破产的美国制造型企业的研究,爱德华·奥特曼(Edward Altman)首先建立了Z分模型。Z分模型的原理是通过检查公司的财务报表来预测策略及财务失败。先计算出五个比率,然后乘以玉先确定的权重因数,再相加,即得出Z分模型的结果。
这五个比率结合起来后,被认为能够对策略及财务失败作出最佳预测。第一个比率X1表示运营资本与总资产之比,可用于计量公司的流动性;第二个比率X2表示未分配利润与资产总额之比,可用于计量资产负债比率;第三个比率X3是扣除利息和所得税前的利润与资产总额之比;第四个比率X4是股票市值与负债总额之比,可用于计量当负债超过资产(即公司资不抵债)时,股票可能下跌的幅度;最后一个比率X5是销售额与资产总额的比率,可用于计量公司资产产生收入的能力。
在 Zm模型被开赴出来后,为了确定该模型的预测精确性,研究人员进行了深入的研究。结果表明,Z分模型对于公司破产之前两年的策略及财务失败的预测非常精确,但是对于超过两年的期间,精确度会下降。Z分模型的预测结果小雨1.81时,说明企业处于危险之中,很可能走向破产;Z分模型的预测结果等于或大于3时,表明企业财务状况稳定; 如果Z分模型的结果在1.81~2,99之间,表明需要对企业进行进一步的调查。
由于具有高回报的潜力,Z分模型在新兴市场受投资人青睐。但是新兴市场可能存在重大的风险,如缺乏流动性和透明度。由于财务报告及会计准则方面的差异,很难对不同市场上的公司进行比较。市盈率等信息对于跨国公司来说可能并非可靠的信息。投资可能受到当地通货膨胀率及汇率波动的影响。最后,新兴市场的政治环境可能不太稳定。 
 一种比较新兴市场公司价值和债务风险的做法是,为非生产性企业修改 Z 分模型,以避免使用股票市值。评估时,需考虑可能影响投资风险水平的整体市场的所有特点,如政府干涉和当地金融环境,例如当地银行系统。 
 然而,运用 Z 分模型及其他类似预测模型时,有很多限制条件,例如,预测出的数据仅反映于某一时点的公司情形,是一个瞬间的迹象,并不能确定是否改善或恶化。需要进行深入的分析,才能全面了解公司的情形。预测所得的数据仅对于短期情况的预测比较准确。某些评分系统倾向于给公司评低分,也就是说可能倒闭的公司会因而被划分为实际倒闭的公司。 Z 分模型是根据生产性企业进行预测的。在对其他类型的公司运用该模型时,应特别注意。 
 对于其他的公司倒闭预测模型的发展,相关人员对公司倒闭进行了大量研究,以期利用广泛的统计及建模技术,开发出一个精确的模型。为此己采用了很多不同的方法,并考虑了广泛的可能变量。有些人尝试预测公司进入若干可能状态的概率,而非在某一时点的实际状态。这些模型包含趋势分析。研究活动还尝试考虑行业的不同变量。其他模型己包括广泛的不同变量,如宏观经济变量、公司管理质量、公司增长期及公司资产的质量。 
 但是,研究并未证明,模型越复杂,对企业倒闭的预测就越精确,因此, Z 分模型仍作为一个预测模型得以普遍应用。 
 对财务比率分析主要是关注公司的管理者利用资源的效率和公司的财务稳定性。投资者想知道在合理的安全边际内是否可以借给该公司更多的资金,以及如果没有新增的资金公司是否会倒闭。 
 利用现有的财务信息预测企业的倒闭存在一些问题。原因包括,重要事项可能发生在财务年度末和财务报告公布这两伊时点之间。现有的财务信息在本质上是回顾性的,并没有考虑到当前和今后的情况。会计造假在公司倒闭情形中有明显的运用。同样,提供盈利增长的压力可能会导致公司进行错误的决策,最终导致公司垮台。
 第二节 应对措施概览,包括债务重组庭公司重组
一、企业放弃战略 
 企业在必要时采取放弃战略。大多数组织内部有许多力量阻碍退出的灵活性,这些力量涵盖对管理人员和员工的职业生涯的考虑等。这一切的背后是基于公司的文化。 
 越来越明显的是,避免战略风险最终有两个要素 : 一个是 ( 在正确的时间 ) 做正确的事 ' 情 ; 而另一个同样重要的是将事情做得出色。战略风险的两个要素凸显了企业文化的重要性。善于优雅退出可能需要大量的企业文化变革以及机构的结构调整。 
 二、管理层收购 
( 一 ) 管理层收购的定义 
 总体来说,管理层收购 (Management buyout. MBO) 的特点是,一组管理者收购了受其管理的公司的实际控制权和实质的所有权,并设立独立的公司。管理层收购可分为管理层购出、杠杆收购 (lever 唔 ed buyout) 、雇员收购 (employee buyout) 、管理层购入 (management buy-in) 和分拆 ( spin-out) 。 
 管理层购出是指公司的行政管理层购买现在由公司持有的业务。管理者可能为此项购买活动提供大多数资金。杠忏收购是指购买价超出管理者的拥有的资金,而且此次收购的大多数资金是由其他投资人提供的。雇员收购与管理层购出及杠杆收购相类似,不同之处在于所有的雇员将取得新公司的股份。管理层购人是指公司外部的一组管理者收购业务。分拆与管理层收购相类似,不同之处是母公司继续享有被分拆业务的股份。 
( 二 ) 管理层收购的原因 
 有诸多原因可能导致管理层收购机会的出现。可能由于被收购公司的当前母公司处于财务困难中,因此需要现金 ; 子公司可能 " 不适合 " 母公司的整体策略,或者因规模太小,公司管理层无法保障充分的时间管理该子公司 ; 如果子公司有亏损业务,将其出售给其管理者可能比进入清算的成本更低,特别是在考虑裁员及其他公司结业戚本时。被收购公司也可能是私人股东打算出售的一家独立公司。有这种打算的原因可能是流动性和所得税因素,或者缺乏家族继承人来承担所有者兼管理者的角色。 
( 三 ) 管理层收购对于实施处置的公司的好处 
 对于母公司来说,好处很多,包括如果子公司发生亏损,则将其出售给管理层将会取得比清算和关闭公司成本更多的资金。已知收购方愿意保住雇员的工作,比关闭公司更能起到宣传作用。最好由现有管理层收购公司,否则其将可能落入竞争对手的手中。 
( 四 ) 对展开收购的管理层的好处 
 展开收购的管理层可获得的好处包括保住他们自己的工作。他们可能未来在公司享有重大的权益。收购比白手起家节省时间,而且管理层熟识被收购公司的情况。管理层能够执行他们自己的决策,不再需要取得总部的批准。 
( 五 ) 为管理层收购融资对于小规模的管理层收购,收购价可能在管理层团队的能力范围之内,但是收购小组常常缺乏收购所需的资金来源。若干机构专门为管理层收购提 
 供资金,包括清算银行、养老基金和保险公司、商业银行、专门机构,以及政府机构。 
 不同融资类型及附带条件因融资机构的 i 不同而有所差别。需要考虑的问题包括融资方式、期限、机构的参与程度、持续支持、财团、需要管理层团队提供的资金投入和需要一份商业计划及其他来源的资金。 
 融资期限是指某些投资人会要求提早赎国贷款,并以可赎回股票或优先股的形式提供资金。其他投资人可能接受长期的投资,并希望公司上市,然后撤回投资。机构的参与程度是指某些机构可能要求取得在董事会的席位,作为提供资金的一个条件。持续支持是指管理层团队亦应考虑机构是否愿意为后续拓展计划提供资金。某些投资人还提供其他服务,如为其客户提供管理咨询。财团是指大型收购中可能需要把机构联合起来,以提供所需的资金。 
 需要管理层团队的资金投入是指,所有的机构投资人都希望管理层团队能为收购提供占其个人财产很大比例的资金,投入,作为管理层承诺的证明。预期管理者将会把他们的裁员补偿作为资金投入,将他们的房产做二次抵押,还常常为公司贷款提供个人担保。需要商业计划是指,机构投资人还预期看到一份精心准备的商业计划,通常还将聘用一名调查会计师和技术顾问,对建议书进行调查。 
 其他的资金来源包括,管理层团队为了协助完成管理层收购而寻求其他资金来掘。通过分期付款或出租特殊资产,可解决最初的现金流问题。某些公司可获得政府补助,管理者和雇员的养老金计划也可能提供部分所需的资金。 
( 六 ) 评估管理层收购的可行性 
 管理层收购团队和财务投资者都愿意相信他们拟进行的管理层收购将会成功。被收购公司的当前所有者一般是出于普通考虑事项打算出售公司。如果所有者试图摆脱一家亏损的子公司,新管理层不应过度自信,认为可以把子公司扭亏为盈。新管理层应考虑其是否已经完成了该公司的所有关键职位的任命。否则,他们必须尽快指派 1 人员就职。新管理层还需考虑是否己制定了可靠的商业计划,并且这份计划书应包括现金流量预测,并经调查会计师的检查。否则,管理层需与相关专业人士合作,准备一份商业计划。新管理层还需要考虑收购价格的合理性以及融资方式的采用 c
( 七 ) 管理层购入 
 管理层购入是指外部管理者购买公司的控股权。管理层购人的好处包括,在当前的公司管理不善,需要替换现有管理层时,外部管理层购入能产生特别明显的效果。高效的管理者能够迅速承担起新的责任。另一方面,管理层购入也有不利之处,包括新管理层试图实施新的经营方式时会遭到雇员抵制。 1 新管理层可能要把注意力集中在公司的短期获利能力上,而这可能会损害公司的长期发展。 
 三、资本再调配 
 企业可选择一系列不同的资本再调配方式,其中包括债务重组及业务重组,详情如下 :
( 一 ) 债务重组 
 实施债务重组方案的目的有很多。企业可选择一系列不同的重组方式,而选择哪一种,取决于企业是有偿债能力还是有破芹的危险,这两者是债务重组的常见原因。 
1. 债务重组的原则 
 企业对于债务重组也应制定一定的原则。一般应遵循的程序是核销已经损失或是无法收回的资产及损益账户上的借方余额。对资产进行重估价,以确定其对于企业的当前价值。确定企业在不继续融资的情况下是否能够继续交易,或者如果需要进行继续融资,确定所需的金额、形式以及可提供融资的人士。企业按照需要注销债务的规模以及所需融资的金额,确定合理的方式,在为公司提供资金的各方间分散注销的影响。 
2 . 债务重组对资金提供者的影响 
 在重组过程中,必须考虑不同资金提供者的利益和影响。有偿债能力的企业实施重组计划的目的常常是通过使企业更具吸引力,来提高其未来融资能力,或者改善公司形象,使其更具吸引力,或者改善公司对于第三方的形象。因此,银行和投资人对重组计划的看法对于确保实现这一目标是非常重要的。 
 过去,银行出于保护自身投资的目的,以他人为代价,关闭将倒闭的企业,因此饱受诣病。不少银行现在是持支持态度,给公司留出时间,以在所有利益相关者的权利配合下就未来发展制定决策。为陷入财务困难的公司制定重组计划时,需要分别考虑普通股股东、优先股股东及债权人的利益。 
 对于陷入财务困难的公司来说,企业的亏损主要由普通股股东承担,原因是在企业结业后他们是最后被偿还资本的一方。在多数情况下,公司清算后,因资本损失很大,普通股股东最后什么都得不到。但是,如果公司需要普通股股东进一步提供资金,那么就必须使他们持有公司的部分剩余股份。 
 企业结业时,优先股股东通常拥有优先取得资本偿还的权利。优先股股东的损失因而可能低于普通股股东承担的损失。优先股股东可能会同意放弃欠发的优先股利。如果预期优先股股东的资本名义价值将呈现一定程度的下降,优先股股东可要求增加其股息率或者股份,从而享受未来利润的一部分。债权人,包括债券持有人及贷款人,可能会由于预测企业清算时他们将无法得到全额付款而同意降低要求公司偿付的额度。与优先股股东一样,企业可采用给予股权的方式激励债权人。此外, ' 供应商可能也会同意减少要求公司支付的金额,因为他们希望保护一个继续成为其客户的公司。 
3. 债务重组的方案 
 采取重组方案的企业可能是发展稳健的公司,也可能是处于财务困难的公司。这两种方案的界限并不清晰。有偿债能力的公司实施重组时,在不改变总体资本需求的条件下,可改善不同类型资本的组合方式以及资金可用的时间。重组的具体目标可能包括,降低借款的所得税费用净额、近期或未来重新借款、改善融资的安全性、提高公司抵押品的吸引力、改善公司对于第三方的形象,以及整理资产负债表。财务失败的公司进行债务重组,可使得公司通过吸引新资本注入,劝说债权人接受抵押品以偿债,以致同意注销部分债务,从而维持业务运转,避免进入清算。 
 有偿债能力的公司可采用多种重组方式,包括债务转股份、股份转债务、一种股份转为另一种股份,以及一项债务转成另一项债务等。 
(1) 债务转股份 
 要将债务转成股份,最可能的原因包括,可转换债券的持有人自动行使 - 权利。另一个原因是公司无法偿还一般的债务而要求债权人将债转股。 
(2) 股份转债务 
 另一方面,公司亦可把股份转成债务,这通常是指优先股转成某种形式的债权。尽管公司和投资人均认为选择债券或有固定回报率的优先股并没有太大的差别,但是,按照《企业所得税法》和《公司法 ~ ,这两者之间存在着很大的不同。根据《企业所得税法 ~ ,对优先股股东支付的是股利,因此,在计算应税利润时,不得扣除。按照法律规定,优先股转成债券将使资本减少。必须遵循, { 公司法》中关于股份赎回的条款。从会计处理来看,这些条款的广泛影响在于,将可分配利润金额转入资本赎回储备后将优先股赎回,然后按照优先股的名义价值降低可分配利润。 
(3) 从一种股份转成另一种股份 
 这样的方式,最常见的是将优先股转为普通股。使股本种类多样化以吸引各类投资人,这在过去是一种常见的做法。但是现在这种方法不再那么受欢迎了,当前的趋势是仅包含→类或最多两类股本。不同种类股份之间的相互转化,仅可根据公司章程的程序进行,一般要获得受影响的那类股份的股东中规定的大多数批准,并须得到法院同意。 
 另外,为使股份对投资人的吸引力增强,公司会将股份细分成更小的单位,或将股份转成股票。 
(4) 从一种债务转成另一种债务 
 这样的方式,可以改善借款的安全性、灵活性或降低成本。将债务转成长期贷款,能保障资金来源的安全。这种方式比安排更多永久性的股本筹资,更能提高灵活性。另外,如果公司借款已达到偿还能力的界限,应减少借款,并通过利用其他融资来源改善灵活性。 
 处于财务困难的公司为了避免进入清算同时留出制定恢复计划余地,通常可采用的方法包括公司自愿偿债安排 (CVA) 及管理命令。 
4. 公司自愿偿债安排 (CVA) 公司自愿偿债安排 (CVA) 是公司与债权人之间达成的具有法律约束 
 力的协议。可能包括用损益账户上的借方余额冲销股东资本及债权人资本,从而影响债权人的权利。但是,这种安排的目的是确保债权人的回报最大化。这种安排对于因现金流问题面临压力的公司是有帮助的。 
 公司自愿偿债安排 (CVA) 的程序为公司向法院提出申请,要求法院召集公司及其债权人或一类债权人举行会议。然后,在会上提出重组计划,并举行投票。如果获得法定的支持率,则要求法院批准。如果法院同意,则这项计划对于所有债权人都有约束力。 
5. 管理命令 
 利用管理命令,可为实施恢复计划留出余地。公司、其董事或债权人可申请管理命令。一般由法院或债权人指派管理人,公司将继续交易,同时实施恢复计划以挽救公司或为债权人取得比立即清算更好的回报。 
( 二 ) 业务重组 
1. 企业的分类计价 
 分类计价是指企业将附带的非核心业务售出,降低资产负债率,并使管理层能够把精力集中在核心业务上的程序。该程序还包括剥离与分拆,即指公司所有权不变,但建立新公司后,初始公司股东持有新公司股份。剥离与分拆的结果是产生两家或两家以上的公司,而非初始的一个公司。管理层收购是指公司的管理层购买受其管理的公司的大部分控制权。廉价出售是指将初始公司的一部分出售给第三方,通常是为了取得现金。清算是指整个公司被关闭后出售资产,向股东派发收益。公司所有者不打算继续持有这家公司或认为公司无法继续运转时,会对公司进行清算。 
2. 分拆 
 分拆的目的是成立独立的公司,并且这些公司的价值合起来大于初始公司。分拆后股东在新公司的持股比例与在原公司的比例相同。每家公司均持有原公司资产的一部分。新公司一般会设立新的管理层,管理层领导每个公司按不同的方向发展。最后,每家公司可能被单独出售。原公司可能消失,其资产被分配给新公司。 
3. 廉价出售 
 公司出售其部分业务的原因有很多种,如筹集现金、防止亏损业务降低公司的整体业绩、集中精力于核心业务,以及处置掉其他公司可能想要的业务,防止其余业务遭到接管。 
 事实上,自 20 世纪 80 年代以来,为了降低机构的复杂性,出现了越来越多的业务分拆和廉价出售的情况。多样化公司比较复杂,因此难以管理。由于机构变化的速率及不确定性不断提高,复杂的大型公司更加难以应对,因此使管理层不得不从业务上分出时间和精力,用到管理公司上。而小型企业趋向于越来越灵活,也更容易对变动作出反应。业务分拆后,新公司的管理结构更清晰,重心更明确。非核心业务的分拆,也能提高管理效率,原因是,管理者能够自由地将注意力集中在他们最擅长的事务上。市场出现变 化,意味着不同业务间的协同作用消失,机构维持不相关业务的商业原因不复存在。 
 总而言之,业务重组的好处包括公司能够专注于增长和股东价值最大化一一公司将非核心业务对外出售后,新公司的价值可能超过初始公司。这说明,初始公司的股票售价低于其潜在价值,原因可能包括非核心活动与公司企业活动分拆后,由于市场对那些被公司低估的资严的估值更高,因此可能提高资产的生存能力。与以前的管理层相比,新管理者认为公司价值更大。公司出售的获利能力不佳的业务,可能在市场上颇受欢迎,从而导致其余业务的估值增加。此外,单项业务的业绩可能提高,也导致估值的增加。 
 四、企业私有化 
 一家上市公司进行私有化是指,一小群人在有或没有金融机构的支持下购买公司所有的股票。这一小群人可能包括现有股东和 / 或管理人员。这种形式的重组在西方国家比较普遍。私有化可能涉及公司股份从证券交易所退市。 
 企业进行私有化的优点是可以节省公司达到公开丰市的要求的所有费用。同时,公司免于受到由财务问题所导致的公司股票价格波动。公司不容易受到敌意要约收购。此外,公司管理层可以专注于长期的业务需求,而不是满足股东的短期期望。而且,在私有公司,股东可能会更接近公司管理,降低了由所有权和经营权分离带来的代理成本。 
 私有化的主要缺点是这可能意味着公司失去了将其股份公开交易的机会。如果股份不能交易,则可能会失去其部分价值。然而,公司进行私有化的一个原因是公司作为一家公众公司可能已经有困难了,公司的股票价格可能会很低。 
第十二章 信息技术管理
第一节 企业中的信息需求 
一、信息需求概论
 数据是指根据经验、观察、实验、计算机内部程序以及一组假设条件所收集到的事实集合体。数据包含数字、词语以及映像,尤其是一组变量的测度或观察的结果。一般认为,数据是形成信息和知识的最底层来源。而信息是经过处理以后的数据,对于使用者来说更有意义。
 在现实的商业社会和企业管理概念中,信息被视作一种很有价值的资源,是追求竞争优势的关键工具。信息技术和信息系统的主要作用是想管理层提供所需的合适种类和数量的信息,以帮助管理者选择、执行和控制经营战略。因此,信息战略要和商业战略相匹配。
 信息的可用性、及时性以及质量已成为企业成功的重要因素。例如,下列业务活动对信息具有高度依赖性:
 1.生产者在特定市场开发新产品之前,需要运用信息分析目标客户的支出行为、偏好以及对产品的预期。
2.保险经纪人只有在取得了投保人的详细风险评估资料,以及承保人愿意为此风险所开出的价格的条件下,才能报出具有竞争力的保费。
 二、信息的层次
企业需要不同类型的信息系统来为一定范围内的不同职能领域提供不同层次的信息。大企业需要一个覆盖面很广的系统来分析信息。战略规划、管理控制和运营控制等信息层级就类似于决策的层次结构。
 (一)战略规划
 战略规划来源于信息系统,与企业的长期发展方向相关。高层管理人员有责任考虑各种影响其战略规划的因素,包括明确企业所面临的挑战、确定信息技术解决方案,以及为确认和获取所需资源而设计行动计划。在制定为期3-5年的战略规划时,企业必须确保战略规划与企业的总体目标相一致。这些系统所提供的信息包括总体盈利能力、不同业务单位的盈利能力、未来市场前景、筹备新资金的可能性和成本以及总现金需求。这些系统的主要功能是确保为高层管理人员及时提供战略规划所需的各种相关信息。
 (二)管理控制
 管理控制系统能够帮助中层管理人员进行监督和控制。管理控制系统产生的信息包括生产效率、预算控制或方差分析报告、特定部门的预测和工作结果,以及短期的采购需求。管理控制系统检测一切是否顺利。
 (三)运营控制。
 运营系统针对运营常规问题进行控制,并对交易进行处理和追踪。这些信息能够帮助运营管理人员追踪特定的日常经营活动和交易。
 三、信息的质量
 为了提高信息的用途和价值,我们必须关注信息的质量。高质量信息的关键要素具有以下特征: 
 1.完整性。信息必须包含所有应包括的内容,例如,相关可作比较的外部数据或不同时期的可比较信息。 
 2.准确性。应该对数据进行合计,四舍五入的程度应该是适当的,不得有打字错误,各个项目应该按适当类别划分,应该指明与不确定信息相关的假设。 
 3.相关性。应该删除作决策时无需考虑的信息,无论其是多么"有趣"。只有对决策有帮助的信息才应保留,以便使用者更容易地作出有效的定案。 
 4.针对使用者的需要。应当始终记住使用者的需要,例如,高级经理需要的可能是摘要,而初级管理者需要的可能是详情。 
 5.权威性。信息来源必须是可靠的。 
 6.及时性。在需要时,可及时获得信息。 
 7.易于使用。信息应该明确清晰,不会过分冗长,而且发送时采用了正确的媒介和交流渠道,减少信息在发送过程中的遗失。 
8.成本效益。获得该信息的成本应该不超过可从该信息中获得的益处。信息提供者应提供有效的信息收集和分析方法去处理信息,并以简单易懂的方式表达信息,使用者们无需费时来琢磨信息的含义。
第二节 信息技术在企业中的战略应用
 一、信息战略的类型
 与信息相关的战略包括:信息系统、信息技术、信息管理。
 (一)信息系统战略
 信息系统战略确定了一个企业的长期信息要求,并且对可能存在的不同信息技术提供了一把保护伞。信息系统战略应遵循企业的经营战略,并且必须确保在经营战略实施(如财务、非财务、竞争和人力资源方面的战略实施)的过程中,可获得、保存、共享和使用恰当的信息。
 信息系统包括所有涉及信息收集、储存、产生和分配的系统和程序。信息系统可分为七类:事务处理系统、管理信息系统、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统、经理信息系统和专家系统。
 1.事务处理系统
 事务处理系统执行和处理常规事务。它收集与商业交易相关的源数据,如顾客订单、销售、采购和库存变动等相关数据。它会定期对这些信息进行报告。事务处理报告对控制和审计而言是很重要的,但是只能提供很少量的管理决策信息。 
 2 .管理信息系统
 管理信息系统将主要来自内部的数据转化成综合性的信息,如摘要报告和异常报告。这些信息使管理层能对与自己所负责的活动领域有关的计划、指导和控制及时作出有效的决策。它从事务处理系统获得数据并生成报告。这些报告往往是标准报告,但是其中的信息通常需要再进行其他处理。在将信息从标准报告中摘录出来,并转移到电子表中供管理层进行处理和分析的过程中,信息技术是十分常用的。在计划层面上,管理信息系统并不是特别有用。 
 3.企业资源计划系统
 企业资源计划系统有助于整合数据流和访问与整个公司范围的活动有关的信息。企业资源计划系统通常记录用于会计处理的事务数据、操作型数据和客户及供应商数据,同时可通过数据仓库获得这些数据,并在此基础上生成自定义的报告。系统包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能,能配合企业实现存货全面管理、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策。企业资源计划系统是企业进行生产管理及决策的平台工具。换言之,企业资源计划系统是基于以"企业整体"系统化的管理为依据,为企业合理调配资源,最大化地创造价值,实现企业内部决策和管理的应用信息系统平台。企业资源计划系统中的数据可用于更新平衡记分卡系统中的业绩指标,也可用于作业成本核算、股东价值分析、战略计划、客户关系管理和供应链管理。企业资源计划系统的发展有三个方向:(1)面向供应商,满足供应链的需要; (2)面向客户,具有客户关系管理功能; (3)面向管理层,通过战略性企业管理系统(如下文第 4点所述),来满足管理层的信息需求和决策需要。 
 4.战略性企业管理 
 战略性企业管理是一种为战略管理过程提供所需支持的信息系统。信息技术是以储存在数据仓库的数据为基础的,这些数据同时又能被应用于一系列分析工具中,如股东价值管理、作业成本核算和平衡记分卡系统。战略性企业管理可成为企业业绩的重要驱动力,因为它能使企业各个层次的决策过程变得更快更完善。
 5.决策支持系统
 决策支持系统包含了一些数据分析模式,这些分析模式能使管理层模拟并提出"如果发生了某事,应该怎么办?"的问题,从而使管理层在决策过程中能考虑到不同的选项并获得对决策有帮助的信息。决策支持系统可被包含在一张电子表或复杂的软件包中。一个较简单的决策支持系统例子可以是一份包括戚本、销量和利润数据在内的电子表,管理层可以在对定价和产品盈利性的决策过程中修改售价以观察其对销量和利润的影响。又例如,一份包含预期现金流、支持资本投资评估的电子表是较复杂的决策支持系统。在使用概率论的过程中可采用现金流折现技术来生成不同资本成本下的现金流预测报告。 
 6.经理信息系统
 经理信息系统是提供决策支持的系统,它包含了对摘要数据(通常是图表格式)的访问,使高层经理能对与企业及其环境有关的信息进行评价。经理信息系统采用"向下钻取"功能,从总计数据下移到更具体详细的层次(如客户、产品、业务单位)。通常也可以从外部来源(如公共数据库中)获取信息。易于使用是经理信息系统的一个重要特点,这样可以在无需对基础数据结构有深入了解的情况下进行信息查询。 
 7.专家系统
 专家系统储存从专家处获得的与专门领域相关的数据,并且将其保存在结构化的格式或知识库中。专家系统为那些需要酌情判断的问题提供解决方案。用户通过图表式的用户界面来向系统提问,系统会要求提供更多的信息。然后,专家系统采用各种规则作出决策。专家系统的最佳实例是用于信用批准。根据提示,将邮编、电话号码、年龄和士作经历等信息输入系统,系统将这些信息与信用资料机构拥有的机密数据进行比较,对申请者的信用可靠性和信用额度分配自动作出判断。
 (二)信息技术战略
 信息技术战略定义了满足企业信息需要所必需的特定系统,包括硬件、软件、操作系统等。每个信息技术系统必须能够获取、处理、概括和报告必要信息。企业必须有信息技术战略,其原因如下:(1)信息技术一般涉及高成本,而信息技术战略能对预算进行分配和控制 ;(2)信息技术对企业的成功至关重要,所以信息技术系统必须在任何时候都是可靠和可访问的;(3)要形成和保持竞争优势,离不开信息技术,例如,要对目标客户进行营销,必须用到客户信息;(4)信息技术可降低成本,例如,使用电子邮件可降低邮费和电话费;(5)信息技术提供用于计划、决策和控制的信息,有助于管理者进行企业管理。
 (三)信息管理战略
 信息管理战略、涉及信息的储存及访问方式。它会考虑中间接口文件或关系数据库的使用方式、数据库创建和备份功能等等。该战略能确保将信息提供给用户,并且不会生成多余的信息。
总括而言,信息系统战略重点关注各个信息业务单元,使它们能满足内部或外部的信息用户需求。信息技术战略以供应信息为导向,它重点关注供应信息活动以及支持这些活动所需的技术。信息管理战略在整个企业层次上以管理为导向。这三个战略会随着企业目标的改变、新信息技术的发展、软件硬件的更新以及企业的发展和多样化而变化。
 二、信息系统的评价
 对信息进行收集、处理、分析和报告可能需要高额的成本,而且必须注意要确保所获得的信息的价值要高于其戚本。信息的成本可能包含计算机硬件和软件、实现成本(如项目小组的戚本)以及与新系统开发相关的培训戚本等。与信息系统相关的日常戚本包括工资、办公室设施费用、折旧费或租金、水电费、易耗品费用、融资费用等。要量化信息的成本,企业应当估计可能产生的成本,并运用折现现金流量法、投资回收期法或投资回报率法等方法。在评价信息系统时,需要仔细进行成本效益分析。信息系统的效益包括:
 1.运用自动化系统提高生产能力和新技术所减少的成本。自动化系统和新技术减少了手工处理和分析数据所需的人力成本。 
 2.经过改进的数据收集、存储和分析工具可能会带来以前不知道的销售机会。这些工具包括数据挖掘软件,它能够发现以前没有注意到的数据关系。 
 3.改善客户服务和提高产品/服务质量。计算机系统能够产生更加准确、及时的信息。例如,银行客户能够上网查询自己的银行账户和投资组合而不必亲自前往银行。这能够提高客户满意度,从而带来竞争优势。 
 4.改进决策制定过程。完整、可靠、准确、及时的信息能够帮助企业决策者作出正确合理的判断。信息能够帮助企业管理者进行准确预测,以更好地规划企业结构,进行融资,并取得长期成功。还可以评价现有项目和关键投资决策,特别是需要大投入的资本支出项目。
 量化信息系统的效益可能比量化戚本难,因为它要求管理层对以下方面进行判断:市场增长、市场份额、竞争优势以及信息对销售和利润的影响。
 三、信息和网络
 (一)互联网 
 互联网的名字起源于一项技术,这项技术使得任何一台计算机都能够与其他达到配置标准的计算机发生通信链接以发送和接收信息。互联网技术提供了将任务交由企业并进行自动化处理的机会,而这项工作的开展不需要很大的成本。用户只需要简单地点击相应的按钮、词语或屏幕图像就能够接触和分享大部分以文本和图表形式表示的及时信息。网址是互联网中的点,创建人希望能够为搜索者提供信息,并期望从信息提供或交易中获利。
 互联网由计算机、网络服务器、通信线路和通信软件组成,可以让用户通过万维网 (www)在多台计算机之间存取数据。主要的互联网标准是TCP/IP (Transmission control protocolllnternet protocol)和HTML(Hypertext mark-up language),TCP/I~协议是通信软件的标准,HTML编程语言可以在万维网 (www)上建立数据间的联系。网页浏览器是应用软件,它能够利用超文本及搜索功能在互联网上邀游。最常见的浏览器是微软的Internet Explorer和Mozilla Firefox。用户可以通过五联网服务提供商在互联网上进行浏览。据估计,全球约有数亿网民。除了网页浏览,电子邮件和聊天室是最受欢迎的。
 (二)内部网和外部网
 除五联网外,大多数企业常利用内联网和外联网来传播信息。内联网就像一个迷你版的互联网,可以让公司员工获得保存在服务器上的电话簿、程序操作指南、参考资料等信息,用户操作界面与互联网类似。内部网需要利用网页浏览器、超文本、电子邮件软件和一个可用网络,实现对所有用户在内部网上'快速的数据传递。外联网是获得批准的外部人员使用有效的用户名和密码即可访问的内联网,它主要用于商业伙伴之间信息的交换。外联网可用于共享库存情况、交货状态等。世密和系统间的兼容性是应用外部网时必须面对的难题。
 (三)电子商务
 电子商务是指通过互联网进行商品买卖和金融服务。企业可以利用互联网确立其公共关系,进行信息传递和扩展其零售渠道。
 1.公共关系的确立。网站可能包含有关该企业的详细信息,包括其产品、职员、财务信息等,它们也可以被用来与其他企业进行交易。 
 2.信息传递。公司的网页里有电子产品/服务手册文件,这些文件也可以被用户作为一个单独的文件进行下载,许多公司在它们的网站上储存 PDF格式的非常详细的报告。 
 3.扩展零售途径渠道。用户可以通过互联网进行商品的预订和购买。
 电子商务的主要好处是可以通过全球市场使销售量出现潜在增长,相比其他销售方式减少了交易成本。然而,允许他人进入计算机系统并允许远程实时处理,需要额外的控制,并要防范安全问题。
 四、数据收集方法
 大多数数据收集是计算机系统交易记录的副产品。以零售业为例,最常利用数据收集方法的方面有:电子销售点、电子资金转账、互联网购物、电子数据交换和文件成像。
 1.电子销售点(Electronic point of sale,简称 EPOS)。利用条形码扫描定价商品,并减少存货量,通过售价和戚本价确定利润额。在一个时间段(每天、每周或每月)内,从这一系统的信息输出包括现金收据、业务量(客户的数量、销售项目的数量等)的分析,产品的盈利能力和对库存需求的重新排序。此外, EPOS可提供包括每天的高峰销售时间、需要打折的商品信息、商品的销售地点信息,以及需要加大销售的商品信息等。 
 2.电子资金转账(EFTPOS)。电子资金转账能使客户用借记卡或信用卡来为其购买的商品付款。虽然银行对这种服务向零售商收取一定的费用,但零售商避免了处理大量现金的成本和风险。 
 3.互联网购物。在互联网上购买商品和服务,客户可以进行一些以前是由零售商自己的员工来完成的数据处理。客户作出自己的选择,提供交付,细节,通过借记卡或信用卡进行支付。零售商会自动获得一份客户消费习惯的详细记录,以重新进行其业务的营销定位。网上购物的实例有书籍、食品、服装、旅行等等。 
 4.电子数据交换(EDI)。在企业间产品的销售中,通过电子数据交换在互联网上进行交易。供应商和顾客系统由一种共同的数据格式相连,以便顾客的购买订单能被自动转化成销售商的销售订单。例如,在汽车制造业,车辆制造商向零件供应商投入订单,这些订单将被严格准时地交付。 EDI交易使零件供应商确认能够完成订单,零件供应商的货物发送时间及地点可以通过物流公司进行条形码追踪。多个组分按预定的顺序准确交付以满足车辆装配生产线的要求。任何延误和组分无序都可以使装配线停止。供应商可通过 EDI自动生成发票,物流供应商生成追踪交付单,装配线生成货物收据,直至最终付款给供应商。 
 5.文件成像。企业内纸张使用的减少能够提高效率和降低成本。文件影像处理系统可以通过扫描图像,创建一个电子文件而对顾客的定单进行处理,这能对顾客进行快速的响应,提高服务水平,减少人力的成本,可以更快地存取记录和减少丢失文件造成的错误。
 五、管理信息数据的结果
 (一)定期报告
 向用户提供管理信息最常见的形式是硬盘拷贝报告,由计算机生成的报告列出交易(交易报告)、例外(例外报告)或定期总结报告。然而,以图解方法通过屏幕显示主要绩效数据变得越来越普遍。
 1.交易报告。该报告包含了在一段时间内所有交易的详细清单如一天之内发生的所有交易。 
 2.例外报告。是指根据提前确定的规则找出例外。例如,按照未在付款到期日前支付的债务人或长期拖欠一年多的债务人来分类。 
 3.定期总结报告。这是指固定周期,通常每周或每月进行报告,包括财务报告(如损益表、资产负债表、库存分析等)和非财务报告(如生产率、客户投资组合报告)。
 制定定期报告的主要问题在于其内容主要是量化的,关注短期表现,忽视外部因素,难以从提出的数据中区分出主要绩效信息。
 (二)简报
管理层对利用与企业目的有关的信息来确定关键发展趋势的需求越来越大。简报包含关键财务或非财务信息的一系列月度单页总结,确定趋势,通常以图解形式简要说明预算变化和趋势。然而简报的内容常常取决于信息的提供者,而不是用户,因此,可能不包括主要的绩效信息,其内容对公司不同部门、不同水平的管理人员可能是不相关的,或包括过时的信息。在线信息的产生满足了管理人员对信息的特定需求,因为信息用户可以通过经理信息系统获得最新的整体信息,而不是依赖信息提供者的标准报告格式。
第三节 信息系统设计与实施
 一、信息系统外包和管理
 (一)信息系统外包
 随着计算机影响力增强,其体积缩小,成本不断下降。公司拥有了自己的计算机系统,并培训出自己内部的信息技术专家。同时,有些企业把非核心部分和技术支持活动的外包也越来越普遍,尤其是在提供信息技术服务方面,当把技术支持工作外包给相关的专业公司后,企业可以集中精力于他们的核心活动。信息技术的外包范围广泛,可以是整个信息技术部门或具体的内容,如计算机编程,维护和数据恢复是最普遍的外包业务。外包服务商提供服务的基础是以商定的服务水平、时间和成本作为依据。信息技术外包的主要优点是:
 1.外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解。 
 2.能进行最准确的成本预测,因此可以进行更准确的预算控制。 
 3.专业外包供应商的服务能够提供更高标准和质量的服务。 
 4.公司减轻了管理专业人员的负担.企业可按需要要求提供服务,不用长期在企业中保留信息技术部门。
 信息技术外包的主要缺点是从长远的战略考虑上来看的,这种戚本节约是短期的。当外包服务不再受公司的控制时,就失去了灵活性,企业不能根据环境的改变作出迅速的反应。另外,外包增加了成本,很难更换外包服务商或回到一个企业的内部供应。供应商在质量和服务方面也有可能存在一定风险,即外包服务商提供的服务质量能否令人满意斗虽然在很多情况下企业与外包服务商会有一个服务级别协议,但要在协议上明确每一方的义务是难以实现的。
 (二)设施管理
 设施管理 (Facilities management)是外包发展的一种形式,通过外方来管理和运作公司信息技术服务的一部分或全部。外部职员常通过设施管理的安排,在客户允许的前提下,外方可以在客户的办公处应用其信息技术设备进行工作。企业通过竞标程序进行外包或设施管理,井遵循信息系统发展流程去实施。外包和设施管理的风险可通过保留一小部分内部信息技术专家进行监督和与外包供应商一起工作而部分抵消。企业也可通过建立长期伙伴关系或进行合资来减小风险。另一种选择是签订一个外购合同,供应商的一员留守于客户的公司,成为客户和外包商之间一个永久的联络员。这种做法有时被称为“植入”。
 二、信息技术共享服务中心
 共享服务中心为企业内大部分或所有部门提供所需服务。信息技术共享服务中心独特的属性是它们在企业内提供共同的信息技术服务,包括系统设计、数据处理、信息技术安全性、报告生成等。事实上,共享服务中心不同于传统的集中活动,其服务体现于顾客或用户的指定要求。传统的集中服务主要关注控制和集中需求,其中政策和方向是由总部制定的。共享服务中心的性质是不同的,它聚焦于质量和客户服务,并集中资源以实现共同的目标。如同外包服务,可与共享服务中心通过服务级别协议建立质量和服务的要求。
 共享服务中心不同于外包,是因为在外包中,供应商和客户之间是被割裂的,而共享服务中心的信息技术服务则保留在企业内部。
 三、信息系统开发框架
 (一)信息系统项目管理
 在商业持续变化和新兴信息技术的大环境下,企业常常需要改善或改变。然而,信息系统开发很大的风险在于所开发的系统过时,不能满足信息用户需求,或者超出成本预算。因此,对系统开发进行控制是非常重要的,信息系统项目管理的重要环节包括:(1)项目计划和定义;(2)管理支持; 
(3)成立项目小组:决定指导委员会、项目委员会和项目经理的作用和责任;(4)资源规划和分配;(5)质量控制和进展监督;(6)的风险管理(风险识别、评估和管理);(7)系统的设计和审批;(8)系统测试和执行;(9)用户参与使用和介入;(10)沟通与协调;(11)用户教育和培训。 
 (二)信息系统设计和控制
 设计信息系统的一种方法是利用系统开发周期,这包括:
 1.可行性研究。通过辨认当前问题确定系统的需求和目标,从技术上,对可操作性和经济可行性提出解决方案。应当清楚新系统的目标、交付使用情况,以及成本和完成时间。 
 2.系统分析。通过对问题进行有条不紊的调查和确定,有必要对系统进行规范,通过更多的信息对替代的方法进行排序,并在内部和外包供应商之间作出选择。 
 3.系统设计。一个可行的设计包括源数据、输入布局、文件结构与其他系统的接口等。许多企业越来越多地应用计算机辅助软件工程工具来进行系统分析和设计。现阶段,有关数据安全性和授权水平需要制定相应的规则,以进行系统测试。在实施之前,必须有系统开发程序员、用户和内部审计员进行全面的系统测试。 
4.执行阶段。使用项目管理技术,从现有系统硬件、软件测试、文献、培训和系统转换方面进行。在这一阶段,需要对培训内容和相关文献、文件转换和操作问题(如人员如何分配和监督)进行回顾。成立指导委员会十分重要,它集合以下专业人才:(1)项目的主办者。参与项目的审批并致力于项目成功的高级管理人员 ;(2)项目经理。负责项目的每日交付;(3)专业的信息技术工作人员。负责提供项目;(4)用户代表。负责接受系统;(5)内部审计代表。与用户协力保证足够的内部控制和系统测试。指导委员会参照计划来监督系统的实施并确保该系统符合规定的质量、时间和成本上所负的全部责任。
5.系统操作与维护。系统开始运转之后,其维护包括系统的校正和改进。
(三)系统执行计划与实施后的回顾
系统执行计划包括并行运行,即新系统与现有系统一起运行,直到新系统被证明达到了两个系统工作时相一致的结果,用户满意新系统,对停止现有系统应用新系统充满信心。如果没有并行运行,实施之前测试就变得非常重要,另外,在实施的早期阶段需要进行额外的检测。从现有系统进行数据转换需要特别注意。这需要正确的计划,并要分配充足的资源进行数据转换。有必要实施适当的控制以确保数据的连续性,因为这些数据传输于不同的系统中。在传输过程中,识别可能出现的数据重复或遗漏。
在新系统实施后,应由项目小组对其进行详尽的复核,以确定系统是否按计划运行,能否令用户满意。实施后的复核包括:(1)确定新系统是否满足用户的需要;(2)与系统规范相比,评价系统的实际绩效;(3)提出改进意见;(4)确定系统实施管理质量和以后的项目值得学习的地方;(5)对系统开发程序提出改进建议;(6)比较实际成本和项目预算费用,确定是否已取得效益。
第四节 与信息技术和信息系统相关的风险控制及其管理
 一、信息技术与信息系统相关的凤险控制
 系统和数据很容易因以下的原因受到损失,即人为错误、蓄意的欺骗行为、技术性错误(如硬件或软件故障)和自然灾害(如火灾、水灾、爆炸和闪电)。因此,信息安全非常重要。为了保护公司的信息资源,需要进行风险评估和控制来减轻这些风险,信息技术行业有许多不同的控制方式。
 (一)信息安全控制
 安全控制可以从以下四个方面进行界定,以发挥其特性。
 1.预测性。确定可能的问题并提出适当的控制。 
 2.预防性。将发生风险的可能降至最低,例如,防火墙可以防止未经授权的访问。 
 3.侦察性。日志能够保存那些未经授权的访问记录。 
 4.矫正性。对未经授权的访问造成的后果提出修正的方法。
 (二)信息技术/信息系统控制类型
 信息系统中的控制可分为两大类:一般控制和应用控制。而信息技术控制主要用于软件和网络的控制。
 1.一般控制。从总体上确保企业对其信息系统控制的有效性。一般控制的目标是保证计算机系统的正确使用和安全性,防止数据丢失。一般控制在人员控制、逻辑访问控制、设备和业务连续性这些方面进行控制。
 (1)人员控制
 涉及人员招募、训练和监督的人员控制必须确保程序和数据职责完成。人员控制包括部门内部职责的分离和数据处理部门的分离。例如,企业应立即停止已离开公司职员所有的访问权限。 
 (2)逻辑访问控制
 逻辑访问控制对未经授权的访问提供了安全防范。最普遍的安全访问是使用密码,可对密码定义其格式、长度、加密和常规的变化。 
 (3)设备控制
 设备控制是对计算机设备进行物理保护,如把他们锁在一间保护室或保护柜中,并使用报警系统,如果计算机从其位置上发生移动,报警系统将被激活。 
 (4)业务连续性 
 在系统故障、设备操作系统、程序或数据丢失或毁坏的情况下,业务持续性或灾难恢复计划可从信息系统中恢复关键的业务信息。
 2.应用控制
 应用控制与管理政策配合,对程序和输入、处理和输出数据进行适当的控制,可以弥补一般控制的某些不足。
 (1)输入控制
 输入控制的目的是发现和防止错误的交易数据的录人,其中包括:
 ①交易前的数据录人,如在发票与收到的货物,文件和采购订单相匹配后,核准供应商的发票。 
 ②数据输入屏幕的规定格式令使用者不得跳过强制输入字段。
 ③输入体系内容的合理检查,如检查给予顾客的折扣是否在允许的限度内。 
 (2)过程控制
 过程控制确保过程的发生按照公司的要求进行,没有被忽略或处理不当的交易发生。最常见的控制是交易记录、分批平衡和总量控制系统。 
 (3)输出控制
 输出控制确保输入和处理活动已经被执行,而且生成的信息可靠并分发给用户。主要的输出控制形式是交易清单和例外报告等。 
 3.软件控制和软件盗版
 软件受著作权法和知识产权法的保护。软件控制防止制作或安装未经授权的软件拷贝,防止因非法使用造成经济处罚的风险。因此,从有信誉的经销商处购买正版软件是重要的控制方式,可以减小上述风险,并且维护好所有软件的实物存盘是必不可少的。 
 4.网络控制
 计算机和数据安全的具体问题来自于数据处理和电子商务的增长。主要风险是黑客、计算机病毒、电子窃听机密信息、计算机系统故障或自然灾害。基于以上原因,控制必须存在,以防止未经授权的访问,并确保数据的完整性。随着电子商务的增加,这一点变得尤为重要。
 最常用的网络控制措施有防火墙、数据加密、授权和病毒防护。
 (1)防火墙。它包括相应的硬件和软件,存在于企业内部网和公共网络之间。它是一套控制程序,即允许公众访问公司计算机系统的某些部分,同时限制其访问其他部分。 
 (2)数据加密。数据在传输前被转化成非可读格式,在传输后重新转换回来。这些数据只能被匹配的解密接收器读取。 
 (3)授权。客户通过身份验证和密码进行注册。 
 (4)病毒防护。病毒是一种计算机程序,它能够自我复制,并在被感染的计算机之间传播。病毒能够修改、删除文件,甚至删除计算机硬盘驱动中的所有内容。因此,使用病毒检测和防护软件扫描病毒,更改用户和删除病毒有助于避免计算机数据遭到破坏。
 二、信息技术支持服务
 信息技术部门的规模和结构取决于公司的规模、信息需求和对信息技术的需求程度,以及其信息技术系统是内部供应还是外包。一般来说,企业应有开发新系统的能力,维护和修改现有系统的能力,以及支持用户和对新系统实施足够控制的能力。信息中心已成为企业组织其信息技术职能最常见的方式。信息中心执行某些或以下所有职能满足企业的信息系统战略、信息技术战略和信息管理战略。这些内容包括:
 1.服务台以应用软件解决用户的问题,包括应用远程诊断软件,为用户提供相关技术进展。 
 2.在硬件和软件购买决策上提供建议,并为系统一体化的标准提供建议,特别是应用企业资源、计划系统、战略性企业管理、决策支持系统和经理信息系统。 
 3.为应用开发提供建议,无论是内部还是使用外包承包商,包括与系统开发过程相关的建议。 
 4.监测网络中央处理器和硬盘存储的使用情况,以保障有足够的能力进行日常数据的备份。 
 5.维护企业数据库。 
 6.系统维护和测试、用户培训和系统地存储用户文档。 
 7.维护信息技术安全。
 三、信息技术基础设施库
 信息技术基础设施库通过规划指导商业用户,以商业需求来提供和管理信息技术服务的质量。信息技术基础设施库协助企业调整其信息技术服务。它包括十个流程和一项功能。其中有五个流程目标在于服务支持,五个流程侧重于提供服务。服务台的功能是对所有十个流程的功能接口提供从客户到信息技术的单点联系。这五个服务支持流程和目标包括:
 1.配置管理。在所有信息技术组建中识别记录和报告。 
 2.事件管理。在事故发生时,以最快的时间恢复正常的服务操作,减少对业务运作的不利影响。 
 3.变更管理。高效快速地处理所有变更需要标准的方法和程序步骤,以减小因变更有关的事件造成的影响,从而改进日常操作。 
 4.问题管理。减小因信息技术基础设施故障对商业造成的负面影响,防止与之相关的错误再次发生。问题管理的目的是找出根本的原因并采取行动消除这个错误。 
 5.发布管理。保证所有方面一起发布,无论技术和非技术,都需要考虑。
 而五个提供服务的流程和目标是:
 1.服务级别管理。通过定期的协商、监督和报告,维护和提高信息技术服务质量,以满足用户的商业目的。 
 2.可用性管理。优化信息技术基础设施、服务和支持机构的能力,提供一个具有成本效益和持续可用性的服务和支持,使企业达到目标。 
 3.能力管理。保证所有目前和将来的能力,并提供符合成本效益的业绩。 
 4.信息技术服务持续性管理。保证在要求和协议规定的时间内,信息技术服务和设施能够恢复。这是防止关键服务缺失的系统方法。 
 5.财务管理。对能够提供信息技术服务的信息技术资产和资源进行有效的管理。
 服务台的功能和目标是为处理事件提供单点联系,或提供顾客和业务的单点联系,从而促进正常的操作服务的恢复。
 注:销售成本包括直接材料成本和直接的劳动力成本,也包括拆旧费、分配费用和行政费用。 
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辅助
活
动
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利
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选择战略
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 生产经理
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 财务经理
 研发员工
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 市场营销员工
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 生产员工
 财务员工
 研发员工
 采购员工
 市场营销员工
 生产员工
 财务员工
 研发员工
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