破窗:细节管理如何缔造一流企业
 作者:(美)迈克尔.莱文(Michael Levine) 译者:冯斌 胡晓卫
出版社:中信出版社 出版日期:2006年10月
页数:216 装帧:平装 开本:16 版次:1
商品编号:1539306 ISBN:750860735 定价:28元
[编辑推荐(当当)]
企业的问题源自对微小过失的忽视,在问题最容易解决的时候开始动手!
细微小事能使企业发生天翻地覆的变化。
本书充满了智慧之悟,意义非凡。它为如今的企业经营提供了必不可少的珍贵信息。
——史蒂芬·科维,《高效能人士的7个习惯》作者
本书讨论了企业经营中的“破窗”……即便你对这些细微的小事情不以为然,本书也可能挽救你的企业。如果你还没开始创业,正琢磨着一试身手,本书将成为你通往成功之路的指导手册。
——《哈佛商业评论》 
[编辑推荐(卓越)]
如果一座建筑内一扇窗户破了却无人理会,很快这里其他的窗户都会坏掉。因为“破窗”暗藏一种信号;建筑的所有者或是使用者并不在意窗户是否破损——这里管理混乱,人们被动消极。
“破窗”理论旨在说明,那些看似细微且无伤大雅的错误倘若未予纠正,将引发严重的问题。
通过分析现实企业个案,从捷蓝航空公司的赢之道,到Google以顾客为基础的企业战略、宜家的成功要诀,再到B2B企业的成败教训,本书揭示了对细节问题能否持续不断地保持警惕、加以关注,是怎样巩固或摧毁一家企业或一个品牌的。
本书囊括了塑造一流企业的秘诀与建议。如果你正在经营一家企业,本书将使你防患于未然。如果你即将成为领导者,本书将为你指明一条成功之道。如果你对企业经营感兴趣,想知道为什么两家差别不大的企业,一家运转良好,另一家却关门大吉,本书将帮你找到答案。  目录 
 破窗 : 细节管理如何缔造一流企业 	1
 前言 Introduction	5
 第一章 企业经营中的“破窗” 	11
  顾客认知的力量 	13
  感觉 VS ．事实 	16
 第二章 麦当劳还有救吗 ?	17
  麦当劳的 “ 破窗 ”	18
  别让顾客失望 	20
 第三章 执著精神与强迫性的冲动 	21
  全力投入，执著追求 	21
  不达目的绝不罢休 	24
  企业经营中的强迫症 	26
 第四章 巨人是如何倒下的 	27
  自大的 “ 破窗 ”	27
  致命的客户服务问题 	29
  防患于未然 	31
 第五章 超越顾客的预期 	32
  如何超越顾客预期 	34
  问问自己下列关于预期与事实的问题： 	35
  顾客预期 VS ．现实体验 	38
 第六章 品牌与 “ 破窗 "	39
  可口可乐的品牌之殇 	39
  什么是品牌 “ 破窗 ”	41
  细节是魔鬼 	42
  品牌 (Brand) ，面非平庸 (Bland)	44
 第七章 雇员之 “ 破窗 ”	45
  正确的员工培训策略 	46
  源自员工的 “ 破窗 ” 病毒 	48
  企业感染 “ 破窗 ” 病毒后的若干症状 	49
  糟糕的员工 	51
 第八章 顾客忠诚度与第一印象 	52
  我想你肯定做不到。 	52
  第一印象与 “ 破窗 ”	52
  培养顾客的消费习惯 	55
  甜甜圈中的小孔：那是 “ 破窗 ” 吗 ?	57
 第九章 捷蓝航空的赢之道 	58
  航空产业的 “ 破窗 ”	59
  如何拯救航空公司 	61
  赢之道 	63
 第十章 应用 “ 破窗 ” 理论的成功个案 	64
 “ 破窗 ” 理论在现实中的光辉例证 	64
  标靶公司 	66
  迪士尼公司 	67
  苹果电脑公司 	68
  掌握正确的方法 	69
 第十一章 今天，你 Google 了吗 ?	71
 Google 的成功之道 	73
  伙计，帮我 Google 下 	75
 第十二章 网络世界的 “ 破窗 ”	77
  企业网站的学问 	77
  经营好你的网站 	82
 第十三章 公众就是上帝 	83
  为人们提供他们想要的东西 	87
 第十四章 致命的 “ 破窗 ”	88
  我能帮你吗 ?	91
 第十五章 宜家与诺德斯特龙的成功要诀 	92
  一扇 “ 破窗 ” 的对立面是什么 ?	92
  诺德斯特龙公司与钢琴师 	92
  宜家与球房 	94
  为顾客着想 	95
 第十六章 非实体企业的 “ 破窗 ”	97
  规避电话 ( 或屏幕 )“ 破窗 ” 的 10 种方法 	98
  开拓思路 	100
 第十七章 结语 	101
 企业抵制“破窗”宣言书 	106
谨以此书献给哪些卓尔不群者，这些企业英雄深知企业经营的价值远在贪婪地积聚财富之上，而是要不断地追求卓越。他们对于商务生活永不枯竭的热情深深感染着公司内外所有的人，本书正是为这些人而著。
前言Introduction
什么时候一间污秽不堪的盥洗室会变成一扇“破窗”(brokenwindow)?
这并不是一则谜语，而是如今决定企业经营成败的核心命题。审慎思考这个问题，并且以此为契机反省企业存在的类似问题，将使你的企业长久立于不败之地；反之，怠于寻求难题的答案，无异于给企业经营判了死刑，用不了多久 ，你的生意就将一败涂地。“破窗”理论最早是由犯罪学家詹姆斯·Q·威尔逊(James Q．Wilson)及乔治·L·凯林(George L．Kelling)提出的，以专文的形式于1982年3月发表在《大西洋月刊》(AtlanticMonthly)上，系统阐释了“破窗”理论在刑事司法领域的应用。然而，人们亦可从不同的角度对该理论予以多重解读，比如说，人们完全能够也应该将之运用到企业经营当中。如果企业经营者能腾出点时间对此稍加关注，“破窗”理论绝对能使企业经营脱胎换骨。
在威尔逊和凯林将该理论首次公诸于众的时候， 对情节轻微的犯罪行为的关注还没有获得大多数人的认可(这些行为包括胡乱涂鸦或偷钱包等)。人们满腹疑窦：横穿马路行为的减少是怎样导致 ?
“破窗”理论旨在说明，看似细微且无伤大雅的漏洞(例如破损的窗户)，往往暗藏着对每天接触它的人的一种预警。
“破窗”理论旨在说明，看似细微且无伤大雅的漏洞(例如破损的窗户)，往往暗藏着对每天接触它的人的一种预警。如果一扇破损的窗户长时间无人修复，只能说明这座建筑的所有者要么尚未发现破损，要么对其视而不见，听之任之。这就意味着，即使在这里发生另外一些情节严重得多的事情(比如盗窃、随地大小便、暴力事件)，人们也可能置之不理。存在“破窗”，表明存在尚未引起人们注意的漏洞。
威尔逊和凯林在文章中写到，“破窗”理论 的核心要点在于：“社会心理学家和警官都认同这样的观点——如果一座建筑内有一扇窗户坏了却没人修 ?因为“破窗”暗藏一种信号；建筑的所有者或是使用者并不在意窗户是否坏掉，这里管理混乱，人们被动消极。想怎么样就怎么样吧，反正没人关心这个。
威尔逊和凯林认为，“破窗”——错误未予纠正的任何征兆，哪怕是很细微的，都将引发严重的问题。他们表示，这是危险的信号，反映出对此负责的人的严重失职；没有人意识到保持一切事物正常运转的重要性，即使有人试图改善这种糟糕的局面，也会遭到其他人的强烈抵制。所有这一切使人们行事更加随心所欲，无视问题的存在，更没把它当成是管理混乱的 
“就连医生现在也已认识到，日常保健远比等到生病才被迫就 
“破窗”理论问世若干年之后，威尔逊曾告诉我，这一理论在警察的工作中体现得很明显，“警察在工作时需要对混乱发生前一些细微的征兆保持警惕，毕竟发生混乱是件可怕的事情，并且容易引发危害更大的犯罪行为”。然而，对“破窗”理论持怀疑态度的评论者却坚持认为，对细枝末节的关注必将分散人们的精力，人们应该将更多的注意力集中在情节更为严重的犯罪行为上。
1994年，当鲁道夫·朱利安尼(Rudolph Giuliani) (family—friendly)，政府意欲彻底清除在纽约地铁车厢上胡乱涂鸦的行为，同时将皮条客与妓女驱逐出时代广场。一时间，舆论一片哗然，反对者挖苦这位尊崇“法律与秩序”的人之所以能当选纽约市市长，几乎完全归功于此前他任纽约地区联邦检察官时的出色业绩——说他只知道处理些鸡毛蒜皮的小事情，做不成大事。
事情证明朱利安尼做的没错。这位新晋 (William Bratton)都深信，如果能向罪犯及纽约市市民明确传达这样的警示，即纽约市将严厉打击一切犯罪行为，不留一处死角，这一定能使城市治安更加良好，市容更加整洁。 
如果一个零售商、服务提供商，或者一家公司士气不高，员工漫不经心，执行不力，企业经营就会受到重创．有时损失甚至难以弥补。
说到这里，你可能会问：“这与企业经营有什么关系?你不过是在讨论犯罪与罪犯罢了。”
其实，同样的理论也完全适用于商业世界。如果一家汉堡王餐厅(Burger King)的客用卫生间没纸了，说明管理者在满足顾客的需求方面做得还不够。顾客就可能由此推断，这家餐厅的食品供应不足，或者它提供的食品不利于人体健康，甚至顾客还会认为所有的快餐连锁店都不在意顾客的需求。
这并非凭空杜撰的情景，而是说明了企 业经营也应借鉴“破窗”理论，就像它曾很好地解决了城市犯罪问题一样。顾客的评价无论对于哪种交易，都 
本书致力于讨论企业经营中的“破窗”：为什么会出现“破窗”，它们是怎样产生的，为什么它们会被忽视，以及若不及时修复，会出现何种致命的后果。对于那些能及时修复“破窗”的企业，本书则是一则预警，一次启蒙，一张地图，一个宣言，抑或是一块路碑，不仅阐释了“破窗”的各种具体范例、它们是怎样产生的、长此以往会引发何种后果，还分析了滋生“破窗”且容忍“破窗”存在的 
在商务生活中．人们对“破窗”视而不见。任其自生自灭的态度由来已久，整个社会都是如此．在不自觉中孕育甚至助长了这种态度的形成。
所谓“千里之堤，溃于蚁穴”，“失之毫厘，谬以千里”。邋遢、无序的调味品存放处会使顾客的抱怨转移到快餐店的整体服务水平上，顾客会认为这家餐厅一点儿也不注意环境卫生，由此推断，其食品质量恐怕也值得怀疑。服装店的服务员如果待客不热情，哪怕只是一个服务员有这样的问题，顾客也会认为，或许这家店并没有看上去(或者曾表现的)那么有档次。加油站的工作人员若身着写有冒犯性标语的T恤，极有可能使顾客掉 头走人，导致企业长年流失大量的顾客。
而这些还只是冰山的一角。在我看来，在商务生活中，人们对“破窗”视而不见， T恤后退避三舍，但恐怕不会写信或发邮件给该加油站的老总，提醒他注意这个问题。在几乎所有企业经营的所有层面上，我们似乎都有意无意地助长了“破窗”行为的发展。如果自己的企业运作得还算顺利，或者用不着节衣 
 使所有组成部分正常运转本来就是企业的职责。 
这并不是说，当一家企业出现“破窗”却无人问津时，所有人都要对此负责，而是指，我们每个人都有责任保护自己追求的事物，也有权利推动凝聚着我们血汗的企业向前发展。想象一下，在资本主义国家，任何想要成功的企业都会竭尽全力地满足顾客的需求。如果产品的销量下滑，但无法获知顾客减少相关支出的具体信息，企业自然无法着手解决这一问题。
无论是对于一般的企业还是小买卖，顾客都不会容忍商家对“破窗”视而不见且不予修复的行为，因为顾客的眼睛是雪亮的。使所有组成部分正常运转本来就是企业的职责。一家星巴克特许经营店的 
在我看来，与其等到“破窗”出现后再修补，不如从一开始就小心呵护那些容易破碎的玻璃窗。出于以下两个目的，本书将对“破窗”如何产生进行诊断：首先，我们将会看到细微的偏差是怎样滚雪球般地铸成大错 (甚至之前)阻止问题的产生。如果你计 
“破窗1理论能够解释许多社会问题是如何被人忽略的，并且使许多地方(包括美国最大的几座城市)的人们开始对细节加以关注。
为了更好地理解如何将“破窗”理论应用到企业经营中，不妨回顾一下该理论最初在实践(刑事侦查活动)中的运用。有了威尔逊和凯林的这一智慧结晶，“破窗”理论能够解释许多社会问题是如何被人忽略的，并且使许多地方(包括美国最大的几座城市)的人们开始对细节加以关注。
故事发生在20世纪70年代中期的新泽西州。政府启动了“创造安全、洁净型社区计划”，旨在提高这个“花园之州”内28座城市的居民的生活质量。实 施这一计划的举措之一，就是增加街头巡警的数量，要求他们步行巡逻，而非驾车巡视。威尔逊当时是拟订该方案的 
正如威尔逊和凯林在《大西洋月千0》中所描述的，“有巡警在街上巡逻的社区，其居民比没有巡警巡逻的社区居民更有安全感，他们相信犯罪行为得到了遏制，并开始试着解除防备心理，减少防备措施(比如，躲在家里，房门紧闭)。更重要的是，那里的居民对警察的印象，比其他地区的居民要好得多。”
那么，对于企业经营，所有这些又意味着什么呢?毕竟，在沃 
更多的时候。“破窗”指的是一些微小的要素，细微的瑕疵以及被忽视的细节，它们是一种征兆，预示着更大的问题要么已经产生，要么即将出现。
在企业经营中(就像本书接下来要详细论述的那样)，“破窗”可能是显而易见的、有形的，也可能是不易察觉的、无形的。有时候，一扇“破窗”真的就是一扇破损的窗户，人们所要做的就是尽快用好的玻璃替换坏掉的那块。但更多的时候，“破窗”指的是一些微小的要素、细微的瑕疵以及被忽视的细节，它们是一种征兆，预示着更大的问题要么已经产生，要么即将出现。
本书将论及一些因为没有注意到自身“破窗”并及 时修复而损失惨重的企业，其中包括大型企业以及家庭式作坊。同时，我们也将关注那些把找出每一扇潜在的“破窗”视为第一要务 
公众最想要的是企业关注他们的想法，无论是零售企业、服务导向型企业，还是C to B(顾客对企业)、B to B(企业对企业)型企业。顾客青睐这样的企业——他们致力于揣测并满足顾客的需求， 
对于顾客而盲，存在“破窗”意味着企业不关心他们的利益——无论是企业因为经营不善而无法履行自己的职责，还是企业在规模膨胀后，自视甚高地不再关注其核心顾客的需求。
对于顾客而言，存在“破窗”意味着企业不关心他们的利益——无论是企业因为经营不善而无法履行自己的职责，还是企业在规模膨胀后，自视甚高地不再关注其核心顾客的需求。出现以上任何一种情况，都将使企业面临灭顶之灾，在本书后面的内容中将列举一些相关例证。
如果你正在经营一家企业，你认为细微的事物无伤大雅，那么，你真得好好读读本书——它将使你的企业幸免于难。如果 你还没有执掌一家企业，但想在以后一试身手，本书将为你指明一条成功之道。如果你只是对企业经营感兴趣，想知道为什么两家差别不大的企业，一家运转良好， (虽不起眼却很重要)能决定公司成败也是不对的。有时，企业会铸成大错，但更多的时候，这些错误的形成是因为此前出现的轻微小事被忽略了。等到事态发展到如此地步，已经无法用“破窗”来形容了，它更像是即将引发企业地震的一颗原子弹。
“破窗”有可能是一个邋遢的柜台、一份随意摆放的销售名录，也可能是一张菜品名称杂乱无章的菜单，或者是一个不懂礼貌的雇员。它可能是实实在在的，比如油漆已褪色、剥落的店堂陈设；也可能是看不见摸不着的，比如要求顾客支付客户服务费 
 如果一家中式餐馆的服务生却不是中国人，这就是一扇“破窗”。如果一个紧急求助电话被搁置了 20分钟(话筒那头只听见音乐在一遍又一遍地重放)，这也是一扇“破窗”。如果一位顾客询问为什么她不能要求衬衣重洗，却被告知“因为这是规定”，这同样是一扇“破窗”。
商务生活中的“破窗”俯拾皆是。或许只有在极端的企业经营中才没有“破窗”。
要想了解所有这一切，请继续阅读本书。
商务生活中的“破窗”俯拾皆是。或许只有在极端的企业经营中才没有“破窗”。
1982年，“破窗”理论首度公诸于世。该理论对于刑事司法 
20世纪90年代，当“破窗”理论在纽约市这一大舞台上得到成功应用后，这个看上去简单无奇的理论终于证明了自身的伟大价值。当时，纽约市市长鲁道夫·朱利安尼与纽约市警察局局长成廉·布拉顿联手，果断 
这里需要注意的是“法律”(law)与“秩序”(order)的区别。 
有一项条例称“你不应当杀人”，还有一项称“过马路时勿闯红灯”，似乎这二者并不是一回事，甚至不应该拿出来相提并论。但是，它们同为规章制度，是社会的法律规范。如果人们普遍认为违反其中一项可以不受制裁，那 
当然，所谓的规章条例也不是一成不变的，在实践中应该因地制宜、灵活把握。20世纪70年代，新泽西州纽瓦克市警察局派出大量街头巡警维护社区治安，“破窗”理论的提出者在研究了这一举措的效果后得出了上述结论。威尔逊和凯林还特别提到，当时在其中一个社区，有一个叫凯利的街头巡警，他一丝不苟地执行了上级发布的若干非正式、不成文的规定：
“酗酒者和吸毒者可以坐在门廊上，但不能躺倒。若 
威尔逊和凯林指出：“这些规章的制定与执行，通过街头实际执行任务的巡警得以强 
其实，这些规定并非无中生有，也说不上苛刻至极，或者具有颠覆性。在这一案倒中，酗酒者和吸毒者的行为并未被明令禁止，只是要求他们到政府指定的地方而不是公众场所去过把瘾罢了。即便如此，如前所述，所有的规章制度依然适用于每一个人。
对于在纽约市发生的那一幕，也是同样的道理(这里地域更广阔，情况更复杂)。当朱利安尼与布拉顿下定决心惩治这些人的时 (即跃过检票121，不买票就想坐地铁的人)。
所有这一切清楚地表明，纽约市当局意欲拿涂鸦者和逃票者开刀。不仅如此，更重要的是，当局试图(甚至可以用“旨在”这个词)以此向公众表明改革的决心。
最近威尔逊告诉我，他和凯林通过与纽约市警察局的长官们交流，得知他们对改革的看法是“街头巡警数量的增加与总体犯罪率的下降并无多大关系”，其实他们的看法是对的。这样做 (也可以说是最重要的作用)在于，使社区居民的认知发生了变化；“人们对于社区安全的感受变得与从前大不相同，他们开始更多地介入社区的活动，这就表明，人们对于无序的恐惧与对于犯罪行为的恐惧在程度上没有太大的区别。”
朱利安尼在2000年5月的市长会议上曾表达了这样的情绪：“综观整个20世纪60年代、70年代、80年代直到90年代初期，纽约市一直被认为在走下坡路。我手头有一份在全美发行的杂志，上面有文章将l990年的纽约市描述为‘正在腐烂的苹果’(theRottingApple)、一座日渐衰败的城市 
“破窗”理论旨在阐释人们并未在意的“认知的力量”．以及人们是如何根据所见所感形成自己的认知的。
在这里，我特别要强调的是纽约市民的“感受”这个词。人们越是感觉自己的城市昔日的辉煌已经逝去，越会把这种感受当做事实。要想改变这种认识，只有从小事做起，一点一滴、一步一步地改善城市居民的生活质量，直到人们的生活环境出现了显而易见的改观为止。
顾客认知的力量 那么，这些与企业经营又有什么关系呢?“破窗”理论旨在阐释人们并未在意的“认知的力量”，以及人 
长期以来你对某人或某企业积累的各种印象、想法终将使你对其形成某种认知。
在企业经营中，“认知”的重要性更加明显。顾客(或者潜在顾客)对你的企业的认知，是决定你事业成败的关键。无论是犯了一次错误、雇用了一个粗暴的店员，还是让顾客有过一次不愉快的消费体验，都可能使你的企业面临灭顶之灾。
我曾在好莱坞从事公关工作，当过很多明星的经纪人，他们包括：芭芭拉·史翠珊、查尔顿·赫斯顿、琳达·埃文斯、迈克乐队、万娜·怀特、黛米·摩尔、迈克尔·J·福克斯、罗伯特·埃文斯以及迈克尔·杰克逊。我深知“主观感受的力量”，相信我， 不论是正面的还是负面的，那种力量都是惊人的。
有 5年中，每天早上在上班途中你都会去同一家咖啡店喝咖啡。5年来你一直保持这个习惯从未间断，有时还会来一份面包圈或者松饼，甚至偶尔还会来这里吃午餐。店里的伙计不仅能叫出你的名字，知道你喜欢点什么，而且还知道你最喜 
突然有一天，出乎你的意料，就在你排队等侯点餐的时候，你忽然发现，这家咖啡店的墙壁似乎有些年头没有粉刷过了。柜台后 
让顾客产生正面的认知固然是好事，但是防止顾客产生负面的认知却没有引起企业家足够的重视。
或许在看到墙上的碎屑后，你开始担心它们会不会掉到咖啡里去，或者落在某个地方，不小心被卷进面包圈里。或许你注意到墙上的油漆剥落这一事实，让你突然意识到每天早上你居然要花这么长时间排队点餐。很有可能你还会由此联想到咖啡店里其他的硬件设施，包括其清洁系统，或许也都年久失修。或许最终你会开始责问自己：为什么你每天都要来这个地方喝咖啡呢?
你看，只是不经意间的一个小小的发现，便可能改变一切，你说是吗?
到目前为止，还没有任何证据 表明你的猜测是对的：没有任何理由怀疑店里的咖啡用具的清洁度、服务 
没有一家企业的老板愿意看到自己的顾客离去。在这个案例中，如果咖啡店的老板能够及时修复好“破窗”，比如及时粉刷墙壁，你也就没有机会在那里胡思乱想了。让顾客产生正面的认知固然是好事，但是防止顾客产生负面的认知却没有引起企业家足够的重视——其实这是企业经营中至关重要的一个环节，做到位了便能吸引、维持更多的顾客。一旦“破窗”出现，除了进行修 
对千“破窗”来说。最让人头疼的地方是它通常很隐蔽．不易察觉。
希望本书能使你对“认知”的强大力量有更清醒的认识，能使你下定决心，倾尽全力改变现状。从现在开始，不妨仔细想想在你的顾客、雇员以及公众眼里，你的企业究竟怎样?没错，你应该关注的是事实的真相；当然，你也需要思考某件事情看起来怎样，给人的感受如何。
你固然可以告诉一位忧心忡忡的顾客，你们的清洁程序完全符合规定，你们绝不容许食品受到污染，甚至还发明了特殊的贮藏方法，并为此申请了专利，或者你们已着手提高点餐效率。但是，别指望顾客主动把他们的顾虑告诉你，他 们什么也不会说，只是再也不会光临了。也就是说， (当然，我相信你完全可以举出若干反例来推翻我的论证，但这是事实，绝大多数心存不满的顾客是不会告诉你他们的真实感受的——换个地方消费就是了。)
对于“破窗”来说，最让人头疼的地方是它通常很隐蔽，不易察觉。就拿咖啡店的例子来说吧，店老板未必对店堂的情况漠不关心。他之所以没有粉刷墙壁，更重要的原因或许是他根本没有预料到这点小事会影响顾客的心情，或者他认为推迟一年粉刷能节省不少资金，而且不会影响店面的经营，更说别引起顾客的抱怨了。何况有那么多事情需要处理，多一事不如少一事。
不 (business—to－business)式的“破窗”。
微小的瑕疵看上去似乎无足轻重，但缺陷一旦暴露出来，由此引发的后果将不堪设想。
如果你至今尚未发现你的企业中的“破窗”，相信我，一定有人发现了它们，而且它们一定会威胁到你的企业，破坏你与老顾客好不容易建立起来的长期互信关系。微小的瑕疵看上去似乎无足轻重，但缺陷一旦暴露出来，由此引发的后果将不堪设想。归结起来就是，企业经营无法承受过多的“破窗”，而所谓“过多”，有时指的是“一个”。
再来看看马莎·斯图尔特(Martha Stewart)的例子。马莎女士 被指控犯罪，不是因为公司内部的不良交易、欺诈，或者欺骗公众，而是她错误地决定去试图掩盖企业内部的错误行为。她为什么想要掩 ?因为她担心公众会因这些错误认为她的公司差劲，进而认为她本人也不再值得信任。这是对细节的关注吗?算是吧，但为时已晚。你总不能通过砸碎其他所有的窗户来修补一扇破窗吧?纵观历史，有很多政治家政治生命的终结不是因为其他人找到了他犯罪的事实或恶劣行径的确凿证据，而是他认为人们可能会因为这些指控不再信任自己，于是试图消弭这样的认知。很多问题， 
最好的办法是防患于未然。在窗户产生裂缝之前就开始进行维护．防止出现“破窗”。
最好的办法是防患于未然，在窗户产生裂缝之前就开始进行维护，防止出现“破窗”。即便存在“破窗”，也要在裂痕尚未明显时予以修复，这样就不用担心别人会怎么想了，因为他们根本察觉不到变化。最坏的情况是“破窗”越来越明显，这时唯一的出路(再强调一遍，唯一的出路)就是立刻采取行动，不遮掩也不回避问题，并且确保问题得到彻底的解决。另外，在窗户的裂缝上绑一层胶带的做法或许能阻止裂缝扩大，但这样做的效果微乎其微，因为明眼人一眼就能看出那扇窗户破了 ，即使修复了也会在人们心中留下阴影。记住，修复“破窗”必须是快速、彻底 
那么，企业经营中的“破窗”到底是什么呢?那些有形的“破窗”很容易察觉，比如墙上剥落的油漆，但那些无形的“破窗”呢?那些不遵守店规、给顾客造成不良印象的雇员是否是企业的“破窗”呢?难道要等到企业经营出现危机，一切看起来千头万绪，这时你才开始处置那扇“破窗”?
想想全球最大的餐饮连锁系统——麦当劳吧。它的“破窗”几乎能摧毁整座“大厦”。在下一章中我们将详细阐述这个案例，不过“破窗”蕴藏的威力仍叫人百思不得其解，全球餐饮业的这一 (也自认为)是天下无敌的企业，看看“破窗”对企业究竟有何影响，哪怕它是业界的龙头老大。
 感觉VS．事实
顾客对企业的忠诚度，取决于他或她对企业的认知。哪怕只犯一个错误，也可能破坏好的认知。
细节决定成败。如果你在看牙医时发现其办公室内的地毯有点磨损，你可能会开始担心，是否那些医疗设备也有段时间没更新了?
最好是在窗户户生裂缝之前就开始进行维护。
掩盖事实是于事无补的——不要为出现“破窗”找借口，或者否认它们的存在。应该承认事实，正视问题，然后解决问题。
重要的是关注细节。没有捷径可走。 第二 章麦当劳还有救吗?
对于那些出生于20世纪50年代及以后的人来说，一个没有麦当劳的世界是无法想象的。这个汉堡巨人那巨大的金色拱门标志无处不在，它是如此醒目、如此深入人心，以至于认为它会从地球上消失的想法，显得既荒谬又可笑。
但是在将来的某一天，这的确有可能发生。为什么?因为这个商业巨擘忽视了自身的“破窗”，而公众的眼睛却是雪亮的。
如今，麦当劳的足迹已遍布每一块大陆，可以说任何一个国家都有它的分支机构；在美国，更是几乎每一座城镇都有麦当劳店。然而，麦当劳已不复当年，不再是那个拥有极高的顾客满意度和品牌凝聚力 的企业典范。事实上，人们已经不再对它的卡通形象感到新鲜，它在发展的过程中逐渐抛弃了旧有的核心经营理念，越来越令顾客失望；而麦当劳对旗下连锁企业的经营者的轻慢，更是叫人难以忍受。
看看这个：密歇根大学 (University ofMichigan’S National Quality Research Center)、美国质量学会(American Society for Quality，位于密尔沃基的一个研究机构)及科罗思咨询公司(CFI Group，总部设在密歇根州安娜堡市的一家咨询公司)每个季度都会联手进行相关调查，由此采集的数据在汇 (ACSI)。2003年2月，该项调查显示，麦当劳的消费者满意度水平连续10年低于平均水平——更重要的是，它在食品加工行业的排名居然是倒数第一。
美国消费者满意度指数采用的是百分制，2003年麦当劳的得分为61分，比前一年同期下降了1．5分。从1994年到2003年，麦当劳几乎每年的得分都要比行业平均水平低出5～10分。
接受调查的1．6万名消费者，是从以下几个方面对企业进行评分的：上餐速度、服务质量，以及送餐的准确度。
同一时期的调查结 (Taco Bell)的得分比麦当劳高l．5分，达美乐比萨(Domin0’s Pizza)更是高出2·7个百分点，温蒂(Wendy，s)高出2．8个百分点；作为麦当劳最重要的竞争对手的汉堡王，也比它高出4．6个百分点——足足多了7分。
真是惨不忍睹?慢着，再来看看下列事件：据2002年4月的《财富》杂志报道，麦当劳的股票收益率已经连续6个季度停留在“让人失望”的水平上。股价下跌对企业造成了巨大的冲击，继而使得麦当劳位于伊利诺伊州橡树溪总部的高管大换血。2004年，麦当劳巨无霸汉堡的奶 
显然，如此种种，将麦当劳这样的企业巨头引向了黑暗的深渊。不过，这与你的企业又有什么关系呢?如果你的商店也出售汉堡包、 
既然无视“破窗”的存在会让麦当劳接二连三地遭遇烦扰，如果你也跟它一样，对可能引发巨大危机的细小问题不予关注，迟早有一天你也会重蹈麦当劳的覆辙，虽然这些细节问题与你的业务领域无关。
对于麦当劳来说，最大的问题在于，企业的核心价值观原本建立在对细节及基础服务质量的关注上，但在实践中，它却背离了这一根本原则。麦当劳的震荡表明，无论在何种情况下，企业必须信守对消费者作出的承诺，其中包括快捷的服务、清洁的设施。从麦当劳流失的顾客在接受 
与之形成鲜明对比的是，“棒!约翰”(Papa John’S)比萨连锁店在消费者满意度评比上位居美国快餐业的首位，并且连续好几年蝉联冠军宝座——其实它更喜欢自称为“迅捷的服务”(rapidservice)。“棒!约翰”在2002年的ACSl调查中得了78分，不但在经营快餐的企业中排名第一，也是唯一一家对零售企业消费者满意度平均水平造成强烈冲击的连锁企业，这一纪录业已保持了多年。根据ACSl的调查，麦当劳的相关得分已经连续8年居于快 
美国质量学会在分析这一现状时引用了其前任主席杰克·韦斯 (Jack West)的话：“麦当劳最大的短板在于它的服务质量。人们去麦当劳就餐，是想获得一种综合的享受，包括快捷的服务、品质如一的食物、低廉的产品价格，以及方便舒适的感受。显然，麦当劳未能始终如一地满足消费者的所有这些需求。”
 麦当劳的“破窗”
必须承认，麦当劳的困境并非完全由企业自身造成。2001年至2002年的疯牛病一度引发人们的恐慌，特别是在欧洲，食用牛肉的需求锐减，这自然也无助于汉堡包销量的提升。在美国乃至全球范围内，经济的萧条意味着大量员工失业，这样选择在外就餐的人越来越少， 
问题的关键是，外部经济环境的变化并不是导致麦当劳消费者满意度水平下滑的主要原因，而正是消费者满意度水平的降低直接导致了麦当劳销售量的缩水。(为此，麦当劳被迫宣布关闭其在一些国家的分店，这种事要发生在几年前几乎是无法想象的。)密歇根大学的消费者满意度调查结果显示， 2001年，有11％的麦当劳 70％的人在试图跟企业沟通时受到了不公正的待遇，因为麦当劳根本没有采取措施解决消费者的投诉、抱怨问题，顾客的不满便像滚雪球一样越积越大。最能说明问题严峻性的是：在所有对麦当劳心怀不满的消费者中，有半数以上的人不愿再度光顾，并且还会将自己不愉快的消费体验告知至少10个以上的其他人。
对于“破窗”累累的企业来说，当第一处“裂痕”被忽略。更多的玻璃就会出现“碎片”。
无论是麦当劳的高层领导还是其进行的广告宣传，都宣称它的品牌建设旨在“成为全球服务最高效的快餐供应商”，这就意味着出众的服务水平、产品质量、清洁度，以 及“让光顾每一家麦当劳的每一位顾客用餐愉快”。如果l00个人里面就有ll个人在享用麦当劳后感觉不快，对麦当劳处理消费者投诉的方式表示愤怒，他们极有可能降低光顾此地的频率，这样一来，说明麦当劳确实是有某些地方存在问题。
根据密歇根大学的调查，麦当劳的消费者抱怨最多的5个方面是：粗暴的店员、“欢乐套餐”玩具供应不足、服务速度迟缓、送餐时遗漏菜品或是 
这些都是企业经营中的“破窗”，它们都没有被修复。事实上，对于“破窗”累累的企业来说，当第一处“裂痕”被忽略，更多的玻璃就会出现“碎片”。
“裂痕”的产生肇始于一些看似微不足道的事情，例如“欢乐套餐”内附送的玩具供应不足，这种重新包装的套餐产品以儿童为目标消费者。麦当劳为这种套餐做了大量的广告以吸引儿童的注意，并强调每一份“欢乐套餐”中都有玩具，这样想得到这些玩具的小朋友们就会经常要求爸爸妈妈带他们去麦当劳就餐。当特许经营店的店主或经理人员没有订购到足够的玩具，或者麦当劳自己就没有准备好足够的“欢乐套餐”和 玩具配送给旗下的分店，就会令小朋友们感到失望，家长们也会不高兴，消费者的不满意情绪就会开始滋长，由此陷入恶性循环。
当然， 
我时常想，如果当年买下了麦当劳的商标和经营体系，并将它从一家小小的店铺发展为世界上最强大的企业之一的雷·克罗克(Ray Kroc)，现在从坟墓里爬出来，走进如今随便一家麦当劳连锁经营店里，情况会怎样?他会再次死去，死得比前一次更痛苦。因为现实太令他失望了。
在很多地方，克罗克恪守的清洁与高效的原则已被抛到九霄云 
在半个世纪以前，雷·克罗克曾经强调了企业经营的如下关键点：可以信赖的质量，快速、温馨的服务(不一定要百分之百地“友好”，但至少应保持“礼貌”)，干净、舒适的就餐环境，以及为工薪阶层创造价值(他们是麦当劳最主要的消费人群)。
问题并不像表面看上去的那么简单，不是说，只要麦当劳回到克罗克时代，严格遵守他立下的准则就行了。没有那么简单。如今的世界与过去截然不同，当克罗克 l954年步入位于圣贝纳迪诺的汉堡店时，怎能料想今天一切会怎样?
其实，存在于麦当劳的“破窗”与其他大型企业的“破窗”并没有太大的区别，这些企业在近年来眼睁睁地看着自己的核心竞争力不断下降。建立在速度与消费者满意度基础上的企业，当基础优势同时逐渐消失，这并不是什么好兆头。就麦当劳而言，它实在是需要尽快与长眠地下的雷·克罗克好好商量一下了。
既然连这些企业都出现了同样的困境，它也可能发生在你的企业身上。想想该怎么办吧。
 别让顾客失望
 你欺骗他们，顾客是不会再给你捧场的。
 使麦当劳降入因境的细节问题并非食品质量或企业承诺，而是企业承诺没有被履行——比如邋遇的盥洗室、缺失的“欢乐套餐”玩具。顾客对企业承诺的事物有所期待，但却大失所望，这才愤恨不已。 
“破窗”是能够修复的，但是要尽快地发现并修复它们。 第三章执著精神与强迫性的冲动
投入全部心力专注于企业经营的每一个细节，像患有强迫症一样渴望每分每秒都能用正确的方法处理好正确的事情。
有的人患有强迫症(OCD，obsessive—compulsive disorder)，其症状包括执著于某一事物到不可救药的地步，或者经常性地重复某一行为，比如不停地洗手、关门。出现此类症状的人往往会主动寻求医学上的帮助，事实上，通过接受若干诊断、治疗，使用科学的方法，的确能使某些病人恢复到正常的生活状态中。
尽管 对于个人而言，患有强迫症会带来生活上的困扰，但对于企业来说，执著精神(obsession)与强迫性的冲动(compulsion)却是好事情。甚至可以说，这是企业经营中必需的要素。 
也就是说，窗户再小也不能随意将其打破，裂痕再微弱也必须予以修复。很多事情的价值都比你想象的重要得多。
有关执著精神与强迫性冲动的观点是“破窗”理论的核心。投入全部心力专注于企业经营的每一个细节，像患有强迫症一样渴望每分每秒都能用正确的方法处理好正确的事情——这一行为的重要性，再怎么强调也不为过。犯下错误后“亡羊补牢”绝对不是可做可不做的选择，而必须要无条 
 没有任何事情是小事情．也没有任何事情是无关紧要的。 
 全力投入，执著追求
执著是指对某个想法、事物、观点坚信不疑的态度。它意味着一旦认定某个想法，就立刻摒弃其他所有的想法，心无旁鹜地坚信它、实践它。我可以毫不夸张地说，为了预防并修复“破窗”，你必须——不是“应该”，也不是“可能”，而是“必须”——对企业经营投入百分之百的专注。
如果在企业经营中有什么事情不对劲，你一定会感到自己工作得不得劲。这里的“什么事情”也可以说是“任何事情”。一个垃圾桶没有清理干净，一张桌子没有擦干净，光是想到这些就会让人觉得不舒服。如果你在自己的企业中也发现了 (注意我用的这个词)无关紧要，你心里肯定也舒坦不了。
没有任何事情是小事情，也没有任何事情是无关紧要的。
仅仅是为企业经营牵肠挂肚是不够的，仅仅是奋力追求事业成功也是不够的，你还必须拥有破釜沉舟般的执著精神，否则企业经营就无法长久。只有当你连夜晚躺在床上时都在琢磨改善经营、提高客户服务质量的各种方法，只有当你连做梦都惦记着如何修复企业已有或即将出现的“破窗”，你才算是走对路了。此外，你还需 (Starbucks)那样确立自己屹立不倒的地位。这家企业用行动向世人证明，在任何地方只要花4美元就能喝到一杯品质如一的咖啡，而这并不是什么不可思议的事情；星巴克咖啡业已成为一种通用的语言符号，除了星巴克咖啡店，如今在超级市场、便利店以及酒店中都能见到它的身影。星巴克的服务质量至今仍被业界奉为楷模，其产品得到了世界各地人们的认可。很难想象， 
事实上，就连星巴克的董事会主席霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)，也认为星巴克的发展已日臻完美了。他告诉投资者，星巴克目前的业绩表现良好，将持续稳定地保持在这个水平上。但与此同时，他也清楚地知道未来有哪些地方可能会出现“破窗”，于是积极采取措施以预防这种局面的发生。
在2004年年初，舒尔茨将星巴克“最积极主动的雇员”的带薪受训时间延长了1／3或32小时不等。他计划使雇员更多地学习有关咖啡的基本常识，以促进咖啡半成品及成袋的咖啡豆的销售。舒尔茨希望达 
对工作执著的态度是把双刃剑。有时也会适得其反。它很有用，但必须因势利导才能事半功倍。
这样的做法是很有先见之明的，反映出舒尔茨在企业经营中执著地追求完美。舒尔茨深知星巴克正在飞速发展、扩张，而机遇与危机是相伴的。类似波士顿市场(Boston Market)、疯狂埃迪(Crazy Eddic)，以及凯马特(Kmart)这样的企业都曾经历过迅速膨胀带来的巨大危机，舒尔茨不愿在他执掌星巴克经营大权时，看到同样的不幸降临在这个蒸蒸日上的咖啡连锁店身上。
舒尔茨的“通过加深雇员对产品的认知来提升星巴克的品牌形象”的 创意十分大胆，显示了他对事业孜孜以求的执著精神，但这需要公司旗下所有咖 
对工作执著的态度是把双刃剑，有时也会适得其反。它很有用，但必须因势利导才能事半功倍。没错，你应该让顾客知道企 
你应该对工作执著到何种地步?请记住下面的场景：当雷·克 
在企业经营的“破窗”理论中．服务绝对是最核心的一个环节。
有一种说法是，一条锁链有多结实，取决于其中最薄弱的环节，这种观点与企业经营中的“破窗”理论不谋而合。与企业雇员(尤其是直接与顾客打交道的雇员)相关的“破窗”往往是最为明显的，没有什么比雇员冒犯了顾客更容易使顾客流失的了。
在企业经营的“破窗”理论中，服务绝对是最核心的一个环节。你的产品可能是世界上数一数二的，但如果雇员在销售及展示产品的过程中，有冒犯顾客或违背顾客需求的言行，你的企业照样会完蛋，这是毫无疑问的。事实上，在与顾客有直接接触的雇员(比如 零售店的柜台服务人员、诊所的接待人员等等) 
正是因为糟糕的雇员会给企业带来麻烦，让企业损失巨大，所以在招聘过程中慎之又慎是绝对必要的。你必须事先想好自己究竟需要怎样的雇员，然后循序渐进地逐层筛选，这样才能招聘到对工 
对事业的执著不是追求形式的表面文章，它是一种助力，是很有价值的。缺乏这种精神，你的工作便有缺陷，而在如今的企业经营中，任何破绽都会使你陷于不利的境地。你工作勤奋，以企业为家，为它欢喜为它忧愁，这绝不是一趟轻松的旅程，但只要你坚定不移地执著向前，成功终究属于你。
不达目的绝不罢休
执著精神与强迫性的冲动之间的区别很明显。执著精神要求你对企业经营的各个层 
你喜欢保持房间的干净整洁是一回事，你无法忍受所有的东西都没摆放在固定的位置上，又是另一回事。强迫性的冲动行为意味着如果事物没有按你所预想的那样发展，你就什么也做不了。如果你看过美国电视系列片《神探阿蒙》(Monk)就会明白什么是强迫性的冲动了：剧中的主人公需要调查一起谋杀惨案，但只要窗帘没 
强迫性的冲动预示着对细节与秩序的一种坚守与投入．这是大多数企业经营者都无法做到的——他们往往不是认为自己做得够好了。就是认为做得太多了。
在企业经营中，对强迫性的冲动的重要性怎么强调也不为过。对于修复“破窗”而言，有了这种冲动，在确保“破窗”得到修复之前，你根本无心继续工作。强迫性的冲动预示着对细节与秩序的一种坚守与投入，这是大多数企业经营者都无法做到的——他们往往不是认为自己做得够好了，就是认为做得太多了。
强迫性的冲动意味着不允许盥洗室中有任何污秽，意味着不允许任何人在接通电话之前占用语音留言系统哪怕 只有一分钟。它意味着无论在什么情况下，雇员必须对每一位顾客说“请”、“谢谢”。强迫性的冲动强调保持事物发展的一致性，它绝不 
乔治·斯坦因伯莱纳三世(George Steinbrenner ni)并不是世界上最受欢迎的雇主。事实上，他对雇员，从停车场的服务生到年薪2500万美元的纽约扬基队三号明星球员，都有严格的要求，他以要求苛刻、固执己见著称。在斯坦因伯莱纳眼里，任何事物都有待完善，什么也逃不出他的视线。在扬基队那露天大型运动场里发生的任何事情，都在这位领导者(人们一般称他为“老板”)的注意范围之内。一旦有“老板”不希望看到的事情发生，它必须变回原来 
斯坦因伯莱纳曾经坚持为运动场设立更多的盥洗室，而在他执掌扬基队之前，该运动场已经有50年的历史了。关于这件事情各种资料都有翔实的记载。他熟识运动场内把观众引入座位的领座员，他了解负责在场内外兜售物品的雇员，他熟稔最基层的员工，知道他们应该做什么；与此同时，他深谙每一个选手的情况，并亲自与他们沟通，面对面地探讨管理问题。
“买下扬基队就像买下了《蒙娜丽莎》一样，”斯坦因伯莱纳曾说道，“你总不可能用劣质的材料裱糊《蒙娜丽莎*，也不可能将其束之高阁不闻不问吧。”
为扬基队队员制定的行为守 (必须指出的是，平时斯坦因伯莱纳总习惯穿休闲的套头杉。)斯坦因伯莱纳明白给公众留下良好印象的重要性，这种印象会直接影响到自己的产品——棒球队的形象，同时还会影响到比赛门票的销售及其他与经济利益有关的行为。他试图确保所有的细节都受到关注，如果有一处没做好，他立刻采取措施迅速修复“破窗”。
一旦有球员被发现在棒球赛季中蓄须，或者头发长得在“老板”看来会影响到扬基队的整体形象，该球员定会 
 在修复“破窗”时。行动迅速．行为果断至关重要。 
这是强迫性冲动的一种自然反应吗?对于企业经营来说，这样的强迫性冲动必不可少。出现一扇“破窗”但无人理会，即便企业最后还是找人修好了它，也会使其他人产生不好的印象，路过此地的人会认为这里没有负责任的人，没人关心窗户是好的还是坏的。给公众留下这样的印象，对任何企业而言都不啻于敲响了丧钟，这是企业经营中的大忌。如果为了避免出现这样的情况，你必须像得了强迫症一样孜孜以求，那么，得个强迫症也无妨。
如果你不是生来就对工作有种强迫性的冲动的话，试着在实践中慢慢培养吧。试着训练自己关注“破窗”，并立即采 
在修复“破窗”时，行动迅速、行为果断至关重要。在此过程中，如果人们看不到企业采取了哪些行动，会认为要么是相关人员在偷懒，要么就是企业管理混乱。因此，采取如下的适当举措极为重要：如果“破窗”一时半会儿修不好，不妨在 
最重要的是时刻保持警惕．培养自己在“破窗”出现之时甚至之前就发现问题进而迅速解决问题的能力。
在企业经营中，强迫性的冲动如果不是更重要的话，也至少与执著精神同样重要，因为它要求迅速采取行动。如果不解决问题你就不罢休，问题自然很快就会处理掉。最重要的是时刻保持警惕，培养自己在“破窗”出现之时甚至之前就发现问题进而迅速解决问题的能力。很多大型企业正是因为缺乏这种强迫性的冲动，最终陷入举步维艰的境地。
 企业经营中的强迫症
 没有任何事情是无关紧要的。在商业世界，别指望掩耳盗铃。如果某件事做错了，本来可以做好的，那么就一定要改过来。如果你怀着侥幸心理，认为可能别人不会发现问题，那么一定有人会发现的——事已至此，你只能眼睁睁地看着顾客扭头离去。 
 仅仅你自己执著于工作是远远不够的：你必须雇佣一批具有和你一样执著精神的人。要知道，你不可能每时每刻都扮演监工的角色，但只要你的手下和你一样近乎狂热地、执著地追求完美，何愁事业不成功。 
 强迫性的冲动行为发展到最后就是在工作中追求完美。要求工作做得尽善尽美，全身心地投入其中——要使之变成一种条件反射般的行为。 
 就生活的大多数层面而言，执著与强迫性的冲动使人身。疲惫，至少也是令人不悦的；但在企业经营中，它们都是行之有效的工具。试着朝这个方向努力吧。  第四章 巨人是如何倒下的
在20世纪80年代至90年代，在美国，没有任何标志比凯马特(Kmart)公司的企业标志更为人们所熟知。1994年，在凯马特连锁经营体系的全盛时期，它总共设有2323家分店，几乎在每条公路旁边、每家商场内，甚至每条街的拐角处都能见到凯马特的店面。因此，在其创立l4年后，也就是在2002年，当凯马特宣布公司申请破产保护，同时根据公司计划，将关闭其在44个州及波多黎各的分店时，消息传出，舆论一片哗然。
它本不该如此。
自大的“破窗”
“凯马特的悲剧与其忽视客户服务及运营成本失控有直接 (John Tschohl)如是说，“如果凯马特能拿出其广告或创新预算的哪怕l0％，用于提高员工的客户服务水平，它的赢利能力绝对不会亚于沃尔玛。”
糟糕的客户服务是凯马特致命的“破窗”。这扇“破窗”很明显，所有的客户很快就能发现它，由此将给凯马特带来巨大的负面影响，不仅会损害提供服务的企业的利益，还会促使顾客转而投向 
凯马特发端于S·S·克雷斯吉(S．S．Kresge)连锁店，于1962年成立了第一家商店，就在那一年，萨姆·沃尔顿(SamWalton)创办了第一家沃尔玛商店。如今，正当凯马特为摆脱破产的窘境竭尽全力设法与西尔斯(Sears)合并时，沃尔 ?它们在经营发展道路上是从哪里开始分道扬镳的呢?
2002年1月，乔治·钱伯林(George Chamberlin)在圣迭戈地区的《南方时报》(North County Times)上撰文指出：“在5年前，凯马特的前景一片光明。当时他们刚刚与玛莎‘斯图尔特(MarthaStewart)签订一份利润丰厚的采购协议，对于新的加盟连锁店主而言很有吸引力。此外，在凯马特的销售传单上，每周日都有超级名模凯西·爱尔兰(Kathy Ireland)及杰西琳·史密斯(Jaclyn Smith)来凯马特购物的相关消息。与此同 时，沃尔玛将企业战略定位为一家提供质优价廉的商品、替顾客省钱的企业。沃尔玛的广告也着眼于树立企业形象，而不是销售特殊的产品。同时，它还开始大规模地引进并销售食品。如今，沃尔玛业已成为全美最大的连锁零售 
这些企业之所以自食苦果，是因为公司内部从上到下都有这样一种错误心态：我们是如此优秀．根本不可能失败。
钱伯林还提到，就在沃尔玛力求每一家店面都设在交通便利、客流量大的地段时，凯马特却在店面租金上精打细算、吝惜金钱。凯马特无疑是我称之为“自大的‘破窗”(BrokenWindowsHubris)的典型范例，这也是很多大型企业(以及一些规模不那么大的企业)易犯的错误，即他们有一种不幸的、具有破坏性的倾向，倾向于认为既然自己已经如此成功、规模如此庞大、实力如此雄厚，并作为现代社会不可或缺的一个组成部分，公众不会对 他们过分苛求——只有其他的企业才需要审视、反省自己，接受“破窗”理论的检验。有这种心态的企业， 
凯马特那“自大的‘破窗”很明显地体现在如下几个方面：低水平的客户服务；商品价格并非全市最低；公司政策表面上看行之有效，实则却清楚地表明企业对顾客的关注微乎其微。
事实上，远在标靶公司(Target)及沃尔玛开始从销售及 
想想宝洁(Procter&Gamble)的例子吧。当年，因其在某些产品的外包装上使用了一种标志，让为数众多的消费者认为宝洁公司与邪教组织存在某种关联，结果人们以讹传讹，一时谣言四起，公众误认为宝洁真的与邪教组织有关系。尽管谣言并不能代表事实，但这对企业的公关部门来说不啻为一场噩梦，因为要想改变公众的成见是很困难的。凭借果敢而周密的公关策略，宝洁公司倾尽全力向公众澄清事实，表明谣言纯属空穴来风，最后总算克服了危机，但为平息这场风波宝洁花费 
在凯马特的案例中，问题更为严峻，“破窗”产生于更为基础的层面上。凯马特并未信守对硝费者的承诺——即为顾客提供质优价廉的商品。在凯马特商场内曾经有一种特殊的蓝灯标志(BlueLight Specials)，每当在某种商品在短期内大幅让利的时候，蓝灯标志就会在上面显示出来，其随时随地的变动对消费者极具诱惑力——这种蓝灯标志进一步强化了凯马特的服务承诺。换句话说，它表明凯马特商场内的某种商品(或任何商品)随时都有让利促销的可能性。在这里，低廉的价格是最关键的要素。通过 
凯马特想成为受人尊敬的企业。但在追求这一目标的过程中，失去了消费者的信任。
致命的客户服务问题
那么，究竟是什么使得凯马特陷入如此困境：在2002年1月至2003年5月之间，凯马特在申请破产保护后，总共关闭了600家分店，削减了67000个工作岗位?为什么在将规模缩减了33％，机构更精简、运作更有效率后，凯马特仍于2002年一口气损失了30．22亿美元?
因为凯马特忽视了对消费者的承诺。凯马特不愿一直扮演折扣商品零售商的角色，因而撤销了蓝灯标志。公司董事会受“自大的‘破窗’”影响，开始厌倦使用蓝灯标志，因 为它看起来就像遭遇冷场的小丑不得不搜肠刮肚地讲些蹩脚 (即全部商品只售1美元的小店)已经对折扣零售形成了冲击。简而言之，凯马特想成为受人尊敬的企业，但在追求这一目标的过程中，失去了消费者的信任。这真是一笔不划算的交易，凯马特为此付出了惨痛的代价。
很明显，这家公司没有倾听顾客的心声。如果那时凯马特能将顾客的需求置于首位，企业经营就不会陷入困境，也不至于丧失市 
零售企业应满足顾客的需求，而不是企业自身的需求，如果做不到这一点，销售任何商品的任何零售企业都别想长久地在商界立足。
凯马特输就输在不了解顾客与零售企业的关系好似水与舟的关系——水能载舟，亦能覆舟。最致命的“破窗”是客户服务存在问题，这对企业的伤害是任何商业计划，甚至是大幅降价也无法修复的。零售企业应满足顾客的需求，而不是企业自身的需求，如果做不到这一点，销售任何商品的任何零售企业都别想长久地在商界立足。
美国航空公司(American Airlines)曾经是全美最大、实力最强的航空公司，却于2003年 宣布破产。若不是公司内部联盟于最后一分钟达成妥协，得以免受“《破产法》第十一章”的裁量，美国航空公司早 (JetBlue)却凭借视顾客的需求高于一切，平安度过了一次又一次危机。顾客期望得到更优质的服务，但有的企业却只是偶尔才关注并满足顾客的这一需求。这就是为什么诺德斯特龙(Nordstrom)百货公司要指派一位钢琴师在店内演奏乐曲的原因——该公司重视顾客需求，力求为消费者提供尽善尽美的服务。这也能解释为什么即便宾恩(L．L．Bean)①公司的经营出现问题，顾客总能乘兴而来，尽兴而归，因为公司能够坦言过失，问题每次都能得到迅速、彻底的解决。
苹果电脑公司只占有电脑行业的一小部分市场份额，约为4％或5％。而微软公 司主导了整个电脑产业，蚕食了大部分市场份额；对于全球绝大多数的个人电脑来说，某种程序能否在其上运行，几乎全由微软说了算。尽管如此，苹果电脑的用户并未感到沮丧；他们甚至在媒体上公开表达自己对苹果电脑的钟爱，自称是“苹果电脑的狂热爱好者”。这与微软的情况形成了鲜明的对比：微软的很多举措，尤其是其客户服务，长期以来深受电脑业界诟病。那么，这又该如何解释?是否推翻了客户服务水平高的企业就能保持行业的领先地位这一观点?这是否意味着企业经营 ?
并非如此。虽然微软的很多政策使之疏远了某些顾客，但其产品却准确地传达出公司从未违背对消费者的承诺。微软并没有像凯马特那样犯下致命的错误，即为了吸引更多的顾客试图改变初衷。而苹果公司之所以会赢得一小部分忠实的顾客，是因为它对细分市场了解得很透彻。诚然，如果绝大多数顾客都愿意为更有亲和力的系统及更卓越的客户服务而消费，微软公司的董事们一定会甚感不安，但即便人数不多，苹果电脑的狂热爱好者毕竟存在，他们的的确确是企业最忠实的顾客。
从凯马特的悲剧中我们可以吸取很 (“自大的‘破窗’”)，这些都足以摧毁 
 防患于未然
 企业未在客户服务上倾注最大心力的行为，与自杀无异。 
 当产品销量出现滑坡，或经营状况大不如前，怪罪于顾客的做法不仅于事无补，而且滑稽可笑。埋怨顾客不识货一点用处都没有，而应该把精力放在为有购物需求的顾客提供最好的消费体验上，同时竭尽全力使经营的方方面面都能迎合顾客的需求。 
 不以最好的服务培育已有顾客的忠诚度，而是设法寻求新的顾客，这是对企业危害最大的“自大的‘破窗’”。 
 永远不要自恃比顾客更聪明、更在行。如果你认为需要向顾客解释你的事业，或许你真正需要的是聆听顾客对你的事业的解释。 
 你不能通过掩盖“破窗”来“修复”它。用透明胶带弥合“破窗”的做法无异于掩耳盗铃，因为人们还是能看到窗户上的裂痕。发现“破窗”后，必须采取措施彻底修复它，既要快，又要好。  第五章超越顾客的预期
当你走进一家电影院，你可曾预料到自己会在里面得到一本免费赠阅的书?
2004年4月，美国东海岸洛伊斯电影院(Loews Theaters)的观众，意外地得到了一本促销读物——畅销书作者哈兰·库本(Harlan Coben)即将出版的两部新作的“试读本”，该读本工艺精良，为平装本，有着光亮的封皮。诚然，这是商家的一种促销手段，也可以被视为是一种广告宣传，但绝对不会像普通的广告传单或优惠券那样被消费者扔进垃圾箱。它看上去跟正式出版的书籍没什么两样，人们会把它带到家里，阅读它。
这 些得到 25美元购买这两本书的精装版吗?或许会，或许不会。但他们一定都会对自己在看电影时得到某种意外收获的经历念念不忘。
以上这个例子很好地说明了预期(看一场电影)与事实(得到一本书)之间的差别。其他类似的例子，包括一声“你好”、“谢谢”、“请”，以及“欢迎光临”，这些是商家更容易做到的，以及消费者压根没想到的。最能防止“破窗”产生的一个词是也应该是：“对不起”，它可能使消费者对既成事实转变态度。
超越顾客预期——这看起来像是企业经营中必须遵守的最基本、最简单的原则。但实际上。如今绝大多数企业连满足顾客预期这一点都 难以实现。更别说超越顾客预期了。
顾客有何期待
每当顾客或客户致电或光顾你的商店，对方一定有所期待。这种期待视你们企业性质的不同而有所区别，他们的期待可能是优质的产品、良好的服务、能帮助解决他们的问题，或者仅仅是因为他们青睐其中的某件商品。如果能满足这种期待，消费者即便没有采购到心仪的商品，也会满意而归；如果不能满足这种期待，或营业员提供面对面的服务时不够礼貌、对顾客帮助不大，顾客就会转身离开，并对你的企业产生不良印象，这样你很可能会永远地失去一个客户。
再来看看另一种情况：你有可能超越顾客的预期。或许你为 他或她提 /服务远远超过了其预期，你们的服务更礼貌、更有针对性、更有亲和力。或许你对企业经营投入了更多的心力，并使顾客清楚地感受到这种热情，你也可能仅仅是为消除潜在的负面因素而投入心力，但毕竟达到了目标。训练你的雇员把“请”和“谢谢”挂在嘴边，在犯下过错之后勇于承担责任，为出现的错误或给顾客带来的不便表达歉意。要比竞争对手做的更多些。
现在，假设你依照计划做好了一切。
超越顾客预期——这看起来像是企业经营中必须遵守的最基本、最简单的原则，但实际上，如今绝大多数企业连满足顾客预期这一点都难以实 
顾客不可能在任何时候都是正确的，但他们总是以为自己是正确的；如果你总能满足他们的这种心理需求．你就是超越了顾客预期。
“我们期望能满足并超越顾客的预期，”史蒂夫·夏皮罗(Steve Shapiro)，洛杉矶国家城市银行(City National Bank)娱乐服务部的副总裁表示，“当看似微不足道的事情出了错，这会令我们措手不及，因为它们本来是不应该出错的。”
想想你自己作为消费者的经历吧。如今当你与小型零售企业或服务企业打交道时，你很难奢望看到一张笑脸。最多你会被一双冷漠的眼睛不耐烦地注视，同时听到有人 问你(如果你运气好的话)：“我能帮你什么忙吗?”说老实话，在这种情况下最诚实的回答通常是：“我可不知道 
当你与大型企业打交道时，情况可能更糟糕。不妨试着给某家公司打个电话，拿个秒表放在身边。看看究竟要花多长时间你才能与一个工作人员说上话——在此之前，你必须依照自动电话应答系统给你的所有提示一步步地向前走。先按l，再按2，再按3……即便如此，你耳边传来的还是那没完没了的拨号音乐，真不知道什么时候是个头。唯一能打断这音乐的是电脑的提示声，告诉你：你的来电对企业是多么的重要，但这除了让你花费另一个l0分钟忍受漫长的电脑提示声外，对你一点帮助都没有。拨了半天电话，你甚至连自己的问题在哪 
在为2000年美国总统竞选游说期间，候选人拉尔夫·纳德 (Ralph Nader)最爱提起的是，每当自己在办公室加班至深夜，想听听古典音乐放松一下时，他便会拨通联合航空公司(United Airlines)的电话。话筒里响起的绝对是《蓝色狂想曲》(Rhapsody in Blue)，在有人接听电话之前，他可以尽情地欣赏很长一段时间的音乐。
即便终于有人接起了你的电话，你面对的很可能是一个无法解答问题的采购员，换句话说，如果为你提供服务的人能用英语交流，你已经够幸运的了。如果他或她会说英语(祈祷上帝吧)，说 明该公司有一套相关的应答机制。也就是说，这个人很 (无论什么问题)作出回应。通常情况下，为了使你满意，他或她会照本宣科地说一大堆无关紧要的话给你听，但这样适得其反，不但不能使你恢复平静，反倒会让你血压升高，因为他们在说这些话时语调平淡、声音机械麻木，让你不由得怀疑该公司对于客户服务的承诺究竟是什么，另外，公司客服人员的朗读能力也一定有问题。
如果你的公司也有这样的问题，那真是很不幸。如果公司指派的客服人员接受的就是这样一种培训，问题就比较严重了。很多时候这绝不只是电话接线员的个人能力问题，更多的时候，接线 
将顾客预期与现实情况进行对比，进而超越顾客预期，这是避免“破窗”产生的极好的方法。
但事情本来不应该是这样的。归根结底，这一切可以简单地归纳为作出承诺与信守承诺的问题。
如果你承诺了A、B、C，但只做到了A和B，就会令顾客失望。但是，如果你只承诺了A，却做到了A和B，你的顾客一定会因为你超越了他们的预期而感到满意。
一旦发现“破窗”就对症下药，要修复它其实很容易。你可以仔细地观察它、对问题进行诊断，并制订解决方案。问题可能没有看上去那么简单，但绝不是解决不了的。只要你对之倾注足够的心力和努力，修复“破窗” 只是个时间问题。
其实，最有效的方法是预防“破窗”的 
将顾客预期与现实情况进行对比，进而超越顾客预期，这是避免“破窗”产生的极好的方法。不妨审视你的公司，找出大多数顾客对企业的预期是什么，然后为他们提供更多的东西。这种做法很少有失利的时候。
如何超越顾客预期
在军事领域，士兵常常会因为“超越职责要求”的行动而得到 (有时是晋升)。同样的原则也适用于你的企业。让你的员工知道他们的努力会得到何种奖励，知道公司会鼓励打破常规率先行动的行为。鼓励他们为改善企业的经营及运作献计献策。实行论功行赏，提拔那些在平凡的岗位上取得不平凡业绩的人。
你应该让大家知道你希望所有的员工都能超越顾客预期。这是企业政策．而不应是个人一时的心血来潮。
记住，只有在无人关注的地方才会出现“破窗”，但这并不意味着关注“破窗”的人就可以不关心他或她的本职工作。如果奶品皇后店(Dairy Queen，简称DQ)的前台服务员在为顾客提供服务及制作冰激凌“圣 代”上工作非常出色，同时还能够注意到天花板上的油漆已经剥落，或者店里订购了过量的香草，而巧克力的备货却不充足，这就是“超越预期”。
但这并不是说，应该奖励那些喜欢搬弄是非的人——你可不希望员工热衷于打小报告。如果前台服务员报告说原料订购存在这样那样的问题，千万不要以此为由责备负责采购业务的职员。 
制定相关企业政策来要求员工对顾客周到、礼貌是必要的，但这还不够。那些能超越顾客预期的员工总是会为帮助顾客解决问题而做一些超越自己职责范围的事情，他们虽然知道岗位要求自己做什么、自己真正喜欢做什么，但还是愿意相机而动，为顾客提供额外的帮助。你应该让大家知道你希望所有的员工都能超越顾客预期，这是企业政策，而不应是个人一时的心血来潮。设定相关的标准，再从员工那里搜集关于如何超越这些标准的建议。
问问自己下列关于预期与事实的问题：
当顾客与我们企业打交道时，他或她有何种预期? 现在我是否能满足顾客合理的要求?
是否公司里的每一个员工，甚至包括那些不直接与顾客接触的员工，都能满足顾客的合理要求?
我能否采取某些措施超越顾客对我们公司的预期? 我应该怎样贯彻公司关于“超越顾客预期”的规定，并保持低成本?
我的员工是否有动力去寻找超越顾客预期的方法?我是否鼓励他们这样做?
为了打破常规、使企业在客户服务方面脱颖而出，我应该做些什么?
如果你能时不时地问自己这些问题，你对它们的回答将清楚地表明你们企业的宗旨、企业的承诺以及运作方式。请思考下列问题：
当顾客与我们企业打交道时。他或她有何种预期?
诚然，顾客对于不同的企业有不同的预期，但在制定以顾客为导向的经营策略时，仍有很多相通的东西可以借鉴。光顾你们商店的每一位顾客都希望能受到尊重，雇员彬彬有礼，顾 客能在第一时间得到帮助，并且他们希望为自己提供服务的雇员能设身处地地为顾客着想。如果顾客遇到什么问题，负责接待他或她的服务员应该将其视为自己的问题，并妥当地予以解决。
如果你知道自己的企业正在为顾客做什么．你就能够有针对性地修复“破窗”，并致力于为顾客提供你应该提供的东西。
现在我是否能满足顾客合理的要求?
回答这个问题最好的方法是雇佣一位“侦探顾客”。成功的企业经常会雇佣一个不会被认出来的人光顾自己的商店，这个人会佯装成普通的消费者，全方位地体验企业的客户服务，然后将其感受如实、详细地以书面形式呈报给企业 。如果让员工知道会有人偷偷检查他们的工作、向主管汇报情况，这种做法就会失效——员工会刻意调整自己的行为，这样你得到的“情报”就不准确了，你还是无法知晓公司运作得如何。如果你知道自己的企业正在为顾客做什么，你就能够有针对性地修复“破窗”，并致力于为顾客提供你应 ?
企业最大的“破窗”往往在于人。如今的社会，在发展迅速、富有竞争力的企业中，这样的员工绝无立足之地：他们不知道企业目标为何，不能全身心地投入工作，跟不上企业发展的节奏。坦率地说，这样的员工若不能调整自己去适应环境，就会被淘汰。在这些人拖企业的后腿之前，赶紧将他们甩掉吧。
如果某个员工不能对顾客微笑，即使给他的薪水很少 你的钱还是用错了地方。
我能否采取某些措施超越顾客对我们公司的预期?
当然应该这样做。如果你不能让顾客满意，只能说明你没有尽垒力。事实上，如今只有极少数的企业在经营中竭尽全力。要做到这一点似乎并不容易。因此，不妨从日常经营中跳出来，以宏观的视角审视究竟有什么事情被你的竞争对手及相关领域的其他从业者所忽视，而你能够做到。如果这件事情能使你的顾客受益，放手去做吧。十有八九顾客会以笑脸回报你的。
我应该怎样贯彻公司关于“超越顾客预期”的规定。并保持低成本?
在大多数情况下，依照正确的方法贯彻公司规定，让 ?让员工对顾客提出的每一个问题切实承担起责任要花多少钱?如果某个员工不能对顾客微笑，即使给他的薪水很少，你的钱还是用错了地方。
我的员工是否有动力去寻找超越顾客预期的方法?
“侦探顾客”可以告诉你，你的员工是否如你所愿地能够超越顾客的预期，但让员工有这样做的动力则是另一回事。扪心自问，你的员工若能严格依照公司规定行事，他们能得到奖励吗?他们若是为了超越顾客预期做了大量额外的工作，你能及时发现并给予表 (这里所说的员工可不是墙上张贴的公司规定中所设想的模范员工)?
必须让员工明确超越顾客预期会给公司带来怎样的回报。以及为什么你想要这样的回报。
我是否鼓励他们这样做?
你应该与员工打成一片。让每一个员工都知道公司鼓励他们超越顾客预期，这是企业战略的一部分，从高层领导到基层员工甚至是保洁工，都应该贯彻执行。必须让员工明确超越顾客预期会给公司带来怎样的回报，以及为什么你想要这样的回报。
为了打破常规。使企业在客户服务方面脱颖而出，我应该做些什么?
作为老板，你应该身先士卒。如果你经营的是一家小企业，很可能你自己 也需要直接与顾客打交道，这时你应该在超越顾客预期方面作出表率，让员工知道这样做对企业有多么重要。如果你是一家大型企业的 
多向员工征求意见，但不能照单全收，你必须有自己的想法和判断。鼓励创造性的想法，对所有的观点保持开放的态度，只有这样你才能超越所有光顾你们企业的人的合理预期。
顾客预期VS．现实体验
 如果企业希望避免出现“破窗”，它在制订目标时就应该定位于“超越”顾客预期，而非“满足”顾客预期。 
 顾客不可能总是正确的，但他总是相信自己是正确的，即使与他争辩也不能改变他的观念。因此，在“破窗”词典中最重要的词汇是“对不起”，接着需要说的是：“我能做些什么吗 ?”
 如果你承诺了 A、B、C，但只做到了A和B，就会令顾客沮丧、失 7A，却做到了A和B，这就是超越7顾客预期，他或她对你们企业的印象就会好得多。
  第六章品牌与“破窗"
树立品牌旨在为企业塑造一种独一无二的特性．并使之渗透企业经营的每一个层面，变成消费者心目中的企业形象。
品牌已经不再像从前那样，仅仅是农场主用来识别自己饲养的牲畜的工具。如今这个词被赋予了更深层次、更重要的含义：品牌是一个过程、一种技术，甚至是一门艺术，企业借助它来确立自身在消费者心目中的形象。
树立品牌旨在为企业塑造一种独一无二的特性，并使之渗透企业经营的每一个层面，变成消费者心目中的企业形象。拥有一种产品比如塑料衣架、卷纸是一回事，拥有一个品牌如“可口可乐”或“索尼”是截 然不同的另一回事。  想要树立一个品牌，想要在消费者心中激发起一种信任感和认同感，必须考虑方方面面的因素。毋庸讳言， 
然而，所有这些都与一个更宽泛的概念紧密相连——信任感。要让顾客接受一个品牌，对这个品牌形成某种认知，最好是让顾客喜爱这个品牌，并且全身心地接纳它，甚至一提到品牌的名称就会在顾客心中唤起良好的印象，那么，企业及其产品就绝不能让顾客 
换句话说，不能有任何“破窗”出现。
如果你不能超越顾客的预期．你只不过面临着在商业竞争中被顾客抛弃的危险而已；但如果你令顾客对企业失望，危险一定会变成现实。
对于企业来说，没有任何事情比让顾客失望更糟糕的了。在上一章中，我讨论了要超越顾客期望这个话题。而失望这种情绪，从字面上说，是指期望没有被满足，这种情况对企业经营十分不利。如果你不能超越顾客的预期，你只不过面临着在商业竞争中被顾客抛弃的危险而已；但如果你令顾客对企业失望，危险一定会变成现实。
 可口可乐的品牌之殇
在20世纪80年代，“可口可乐” 作为全球最强大的品牌之一，决定放弃其核心产品的生产，转而打造一种名为。新可乐”(NewCoke)的新饮料。这样做无疑低估了其核心顾客的反应程度 (Coke Classic)；与此同时，公司还花费了无数心力试图说服公众，此前的举措不过是权宜之计。
如今，在商店的货物架上，你还能看到一罐“新可乐”的影子吗?
可口可乐公司的这项策略是一扇巨大的“破窗”。这不是在小 
但是，也有一部分心怀不轨的所谓的理论家认为，可口可乐公司此举是蓄意为之的一场赌博，是一种公关策略，旨在煽动公众舆论 
“新可乐”毫无疑问是公司的一扇“破窗”，但它背后隐藏的问题远非个别企业高管决策失误这么简单。 (Coke people)，而非“百事可乐世代”(Pepsi Generation)。正当“新可乐”在一片讨伐声中退出历史舞台之际，一项名为“可乐之战”的群众运动也步入了高潮，这也清楚地表明此举在瞬间激怒了为数众多的消费者。同时，这也是竞争者乘虚而入的最佳时机，在这样的关键时刻，谁能在第一时间为消费者奉献最优秀的产品，谁就将凭借世界上最聪明的头脑获取商业上的辉煌胜利。这是“破窗”扩展至无以复加 
 即便是小块的碎玻璃．裂痕也可能蔓延至整栋建筑。 
 什么是品牌“破窗”
品牌的确立是为了强化消费者对某种产品的认知，激发他们对该产品的情感上的认同。这正是品牌理论所阐释的问题。如果你喜欢购买米奇林牌(Michelin)轮胎，是因为它那橡胶造型的商标小人既生动有趣又有亲和力，能为你的行车安全保驾护航，说明你被该品牌的营销策略所俘虏了。如果你相信克莱斯勒(Chrysler)轿车能为不同需求的驾驶员提供不同的产品(而不是像丰田车那样有既定的目标消费群体)，并且该公司能清楚地说出哪类消费者适宜驾驶哪款车型以及为什么，这个品牌的影响力由此大大加强。
在品牌层 面上拥有“破窗”。企业将永远存在一个潜在的“敌人”。
关乎企业整体品牌声誉的“破窗”比起由一个员工、一次服务或一件产品引发的“破窗”，给企业造成的危害更大、更快。举一个简单的(同时也是凭空设想的)例子：你走进一家DQ冰激凌店，发现柜台没有擦干净。你的第一反应就是，这家DQ店的雇员没有按公司规定办事。(当然，如果这是你第一次光顾DQ店，你可能会因为这家店面的糟糕情况而谴责整个DQ连锁系统，但如果你在不同的DQ店里接二连三地遇到同样的问题，你会自然而然地开始怀疑其公司总部的政策或许有问题，继而选择离开，改去其他 的冰激凌店。)假设你进一步听说，在这个国家已 130人感染了某种疾病，他们唯一的共同点就是都曾在生病前光顾过DQ店，此时，你对整个DQ连锁系统的认可顷刻间将全部瓦解，或许这种恶劣的印象将永远留在你的脑海里。对于DQ企业来说，在这种情况下，他们需要花费大量的心力和时间来改变你对该企业的负面印象，并说服你再度光临DQ店。
这个例子说明了品牌方面的“破窗”的危害性。如果企业在某一时刻惹恼了单个的顾客，他或她将对企业丧失信任。在品牌层面上拥有“破窗”，企业将永远存在一个潜在的“敌人”。
那么，什么是品牌“破窗”呢?
品牌“破窗”是指任何破 
试着让一个可口可乐的消费者转为喝百事可乐；与纽约扬基队的一位“粉丝”谈谈支持波士顿红袜队；问问苹果麦金塔机(AppleMacintosh)的用户对微软的“Windows”操作系统有何看法。
然后，你最好闪到一边去，越快越好。
人们通常认为美国航空公司提供的旅行体验与大陆航空公司(Continental Airlines)是不同的。在飞行过程中真的存在那么多的差别吗?并非如此。不管选择哪家航空公司，你从纽约飞到洛杉矶还是要花5个半小时左右，你同样都能享受到一包 
但还是有某些差别，正是这些细微的差别使得旅客倾向于选择 4美元。在票价完全相同的情况下，你会选择以上哪家航空公司呢?
在小事情上做到完美．换句话说就是避免“破窗”产生，你就能够吸引到大量之前从未使用过你们公司产品的顾客。
细节是魔鬼
魔鬼很可能潜藏在细节之中，但通往成功的道路正是由这些细节组成的。在小事情上做到完美，换句话说就是避免“破窗”产生，你就能够吸引到大量之前从未使用过你们公司产品的顾客。
现在，假设你们公司已经在业界确立了自己的地位，不妨考虑一下顾客的需求和感受。要知道，为了树立品牌形象，你们公司已经打拼了多年，并花费了不少金钱。如果你们是一家航空公司 ，可以向商务旅客承诺航班守时准点，或强调旅行的舒适性，对于旅游度假的普通家庭旅客也可以投其所好，比如强调以低廉的价格提供优质的服务。
不论企业的品牌形象为何，都要贯彻始终。2003年，在美国航空公司经过破产重组之后，新任首席执行官杰勒德·阿佩(GerardArpey)宣布调整公司策略，在经济舱内设立更多的座位，使航班更有利可图。这项举措或许能取悦华尔街，但那些因为座舱的宽敞 (甚至是商务旅客)可就没那么高兴了。公司用以解释这项新政的理由是，通过增设更多的座位，能够降低机票售价。
当一个品牌想要重新定位自身的时候．面临着疏远那些基于品牌原来的特性而选择它的核心消费者的危险。
或许多出几英寸的空间算不了什么，但我本人有6英尺2英寸高，我是宁死也不会去坐经济舱的，还有那些双脚曾缩在局促的空间内飞越这个国家的人会告诉你，这看似无关紧要的几英寸对他们意味着什么。这项品牌调整策略——将航空服务从为旅客提供更宽敞的自由活动空间，转变成为了降低票价而压缩这些空间——伤害了美国航空公司的某些消费 者的感情。
当一个品牌想要重新定位自身的时候，面临着疏远那些基于品牌原来的特性而选择它的核心消费者的危险。通用汽车公司(GeneralMotors)曾提出“这不是你父亲的那种奥兹奠比尔 (“It s notyour father’s Oldsmobile”)的口号，此举表明通用汽车的品牌战略试图摆脱与上了年纪的消费者的联系(他们曾是通用培养起来的忠实顾客)，取而代之的是塑造更年轻、时尚的品牌形象。但这项政策不仅收效甚微(一个原因是，通用生产的仍然是属于父辈的那种奥兹莫比尔车)，还冒犯了其核心顾客，因为他们被视做衰老、过时了的人。最终结果是，奥兹莫比尔车逐渐退出了历史舞台。
细节问题能使消费者对整个企业品牌产生反感吗?当然能。举个例子。如果一个顾客在点心店里发现一只蟑螂，他很可 
当一扇“破窗”导致人们从整体上抛弃某个品牌时。它就超越了惯常的角色，变成一扇品牌“破窗”。
最近我在美国西海岸一家名为“进进出出汉堡”(In—and—OutBurger)的快餐连锁店里遇到了一群年龄在14—16岁之间的女孩子。她们是这家快餐店的忠实消费者，她们告诉我，比起大的连锁店如麦当劳、汉堡王，他们更喜欢规模没那么大、知名度没那么高的“进进出出汉堡”店，因为它非常重视细节。
女孩们说，“进进出出汉堡”店的盥洗室虽然装饰得没有那些曼哈顿饭店的华贵，但十分干净。其中有一个女孩还告诉我，其他快餐店的盥洗室“ 我进都不想进去”。女孩们认为，“进进出出汉堡”店的服务非常周到、亲切，而其他 
除了那些拥有幼龄儿童的家庭之外，十几岁的青少年构成了“快速服务”行业人数最多、最重要的消费群体。在这里，一群青少年表示，那些企业没有处理好的细节问题——也就是“破窗”——将促使他们从一家连锁店转移到另一家连锁店。
当一扇“破窗”导致人们从整体上抛弃某个品牌时，它就超越了惯常的角色，变成一扇品牌?破窗”。一旦这种局面出现，问题就不仅是顾客向企业经理抱怨、投诉了；它会使得顾客永久性地从整体上疏远该品牌，而无论它曾经多么受欢迎。我想，任何企业无论如何也不可能忍受这种事情发 
那么，你应该怎么做?应该确保所有的员工都明白细节对于企业整体运营的重要性，并加大相关规章制度的实施力度。无论企业 (最好其中包括那些曾抱怨、投诉过你们企业的顾客)，经常性地检查细节问题是否得到了关注，以及“破窗”是否迅速被规避或得到了修复。
你绝不能容忍在企业品牌方面出现一扇“破窗”，否则将严重损害品牌的凝聚力及形象。如果你认为这没什么大不了的，请记住这三个字——“新可乐”。
品牌(Brand)，面非平庸(Bland)
 当消费者对企业失去了信任 (想想“新可乐”的例子)，就会抵制该企业的产品和服务，同时企业也面临着其最忠实的顾客迅速流失的风险。
 如果顾客在某品牌旗下的一家店里有过糟糕的消费体验，他或她对于该连锁系统内的其他所有店都会有抵触情绪。对于顾客而言，只要一家店面存在“破窗”，其他的连锁店很快也会出现“破窗”。  第七章雇员之“破窗”
最致命的“破窗”往往出现在雇员身上。
是的，我知道我在前面的章节中曾提到过这一点，但它值得我在这里重复一遍。当一个雇员(任何一个雇员)给企业造成危害时，无论出于何种原因，他或她都已成为企业的“破窗”，所造成的负面影响(无论是多么微不足道)，将给你的企业带来灾难。
你的雇员既然也是人，自然有人的弱点。他们会犯错误，不过这些都算不上是“破窗”。能从自己的过失中吸取经验教训、让成败成为成功之母、工作越来越出色的员工，就是你能雇到的最好的员工。即使员工铸成了大错，你不得不亲自给他或她 收拾烂 
然而，在如今的现实生活中，企业却变得对员工越来越宽容，甚至宽容得有些不合情理。企业的管理者知道问题所在，知道某个员工为什么会掉队，也对当事人说明了一切，对方点点头，承诺会做得更好。但结果呢?这个员工的工作没有出现任何起色，他或她又接二连三地犯了相同的错误，对顾客的态度还是那么糟糕、冷漠。这样，不仅这个员工的顶头上司会在感情上受到伤害，更重要的是同样的悲剧又将重演。解决问题的唯一办法就是：必须解雇这个员工。
洛杉矶市政府共有37000位雇员。在2003年至2004年间的15个 6名业绩不佳的员工。有人戏称该机构是“围着柠檬树跳舞”(Dance of the Lemons)，因为它只是将不称职的员工从一个岗位调到另一个岗位上，而不是解雇他们。这种行为丝毫不能解决问题，事实上，它使问题更加复杂化了。因为即便是最差劲的员工也能高枕无忧，只需在不同的部门间流动就是了。正是因为相关法律、公务员事务规则以及城市法令为无能的员工提供了庇护，纽约市政府没有从其雇员(他们是不能被解雇的)那里得到所需的帮助。这种事情说有多可笑就有多可笑，但绝非个别现象。
员工的错误行为没有受到警告，这将冒犯至少一位 忠实顾客．而且被激怒的很可能不止一位顾客。
我并非鼓励公司管理层对雇员冷酷无情，也不是说你不要把员工当人看。但企业要取得成功，每一个员工都必须积极主动地贡献自己的力量，绝不能容忍不称职的事情一而再、再而三地发生。问题的关键在于：员工的错误行为没有受到警告，这将冒犯至少一位忠实顾客，而且被激怒的很可能不止一位顾客。这个例子也能反映出美国企业在客户服务方面普遍存在的管理松散、放任自流的心态。事实上，消费者对企业的不满大多源自员工未被告知怎样做才是正确的。
 正确的员工培训策略
企业的员工培训计划急需一场革 命。自从出现了第一家公司， (唐 )。然而，训练员工服务于顾客的观念和方法却一直跟不上时代的要求，礼貌周到、体贴入微，以及发自内心的微笑——要在如今的企业中贯彻此类培训，无异于发动一场革命。
很多大型企业都会告诉你(通过他们的宣传人员)，他们长期以来在员工培训上投入了大量的精力。他们会引用专家在激发员工干劲、服务顾客方面的种种观点，并强调，每一个重要观念都已张贴在公司旗下每一家店面的墙上了。麦当劳四处宣扬公司致力于提供干净的食品与便捷的服务，但如果你常去麦当劳的话，就会发现所谓的干净与便捷也不过如此。
几乎所有的企业都需要重新审视自己在员工培训方面的观点，下面列举了一些需要引起重视的观点：
客户服务 客户服务 客户服务 员工干劲 晋升奖励 惩罚不良表现
参见1，2，3
客户服务是企业经营中最重要的一个环节。它能培养忠实的顾 (unbefievably accommodating)的境地。绝不能容忍客户对于企业的客户服务感到不满意的情况发生，这就意味着员工绝不能在没解决好问题的情况下询问顾客：“现在我还能为您做什么吗?”
必须为顾客提供体贴入微的服务，即便是对于那些稍显挑剔的顾客．也要让他们满意。
换句话说，客户服务必须超越顾客的预期。对于顾客而言，这种服务不仅要能被顾客凑合着接受，还必须为顾客创造愉快的消费体验。必须为顾客提供体贴入微的服务，即便是对于那些稍显挑剔的顾客，也要让他们满意。
那么，客户服务如何才能走出误区、恢复题 中应有之义呢?答案是，提高员工士气。所有的雇员，哪怕是薪水最低的人，都不能在服务顾客时魂不守舍，工作像是在梦游一般。他们绝不能在工作中消磨时间，做出有损企业形象、破坏企业整体利益的事情。他们绝不能将工作与“真实的生活”分成两部分——当你在工作的时候，这就是你真 
对于优秀的员工给予晋升奖励也很重要。应该让所有的员工都知道，对优秀的员工给予奖励不只是口头上的承诸，还会在所有业务第一线得以实施。应该让他们知道，任何人只要在完成本职工作之余还能超越公司预期(这不是说只要对顾客微笑、热情接待就可 )，企业一定会注意到并给予奖励。同时，他们也应该知道，如若表现不佳(在这里，“不佳的表现”应该被定义为除了“出色的表现”之外的所有行为)，企业一定严惩不怠；如果员工屡教不改，就会被扫地出门。
近一段时间企业在解雇员工方面步调越来越缓慢。没错，事实就是这样。更多的员工应该被辞退。通常情况下，应该立刻开除他们。为什么?因为他们的表现并不符合岗位要求，他们工作懒散，做一天和尚撞一天钟，只是企业的游魂而已，并未表现出能推动企业进步的那种工作热情和必要的奉献精神。每一个员工身上 
看看如今的美国企业都干了些什么。执掌企业之舟的领导者一意孤行，无视消费者与股东的利益——比如安然、阿德尔法(Adelphia)和世界通信公司(WorldCom)。个别领导者的贪婪使他们丧失了基本的判断力，却没有人制止他们。当目标与信念被置之脑后，即便是在一国首屈一指的企业，也会遭受毁灭性的打击。换句话说，更多的人早就该被解雇了。需要有人担负起监管职责，评估企业 (如剥落的油漆、磨损的地毯)，要 
杰克·韦尔奇(Jack Welch)，执掌通用电气(General Electric)的杰出领导者，曾经表示，对员工总是慈悲为怀的经理人认为这样做是在帮助他们，其实不然。这种做法会使员工明明表现糟糕却自认为干得不错，结果，当惩罚的利斧终于砍向他们时，这些人不但会被企业开除，还会惊异于这样的事情居然会发生在自己身上。类似“家里出了点事情”的借I=1的确站得住脚，但不能总是以此为由掩盖不良业绩，推脱责任。
当某个销售员第一次没有完成当月的销售 
源自员工的“破窗”病毒
有时情况会变得更糟糕。如果说企业最严重的“破窗”是人，那么，一个“破窗”员工的负面影响很可能像病毒一样蔓延至整个公司。
还记得在本书开头提到的“破窗”理论的前提条件吗?也就是 (逃票、在公共场所涂鸦、沿街乞讨)视而不见，会给人留下这样的印象：没人关注这里，因此任何不当行为都被允许。同样的观点也可套用在那些低效、冷漠或业绩极差的员工身上。若听之任之，这类员工的存在会给其他员工传递这样的讯号：即使表现不佳、能力不够(或没有工作意愿)、不能发挥最大的潜能完成任务，企业也会容忍甚至接受这种行为。沉默就是认同。这会促使其他员工跟着开始偷懒、懈怠，而不是以业绩突出的员工(包括上层管理者)为榜样努力工作。
这种病毒通过与被感染的员工接触而得以传播(很多时候都是如此，有时也通过空气传播)。当某个员工“跟不上工作节奏”却未得到相应的惩处时，一个“破窗”病毒就产生了。这个员工逃脱了公司制裁，日复一日，企业放任这一病毒在公司内部大范围、深入地传播开来。如果那些什么也不做的人也能像努力工作的人一样得到奖赏，员工还有何干劲可言?
如果家装用品商店里油漆部门的员工不那么在意顾客的需求，这种态度会逐渐蔓延至地板部门、出纳部门或电力供应部门，或者三个部门都受到影响，甚至影响到更多的部门。人们倾向于效仿自己注意 
知道你该怎么做了吗?正确的做法是，没有任何理由让不能胜 
 没有任何理由让不能胜任工作的人继续留在原位。 
如果这名员工只是没有用心工作，或不在乎业绩的好坏，你必须让他或她离开公司。在这种情况下，没有第二种选择。
杰克·韦尔奇无疑是当今世界最伟大的首席执行官，他提出了“错误的仁慈”(false kindness)这一概念。在我看来，有太多的企业经常会犯这样的错误。韦尔奇说，能将每一个员工视做独立的个体，这样的企业值得尊敬。但当这些个体凌驾于企业之上，他们就会变成“破窗”。
如果一个店面经理对某个出纳表现得过于仁慈，尽管她的业务能力不强，或工作干劲不足——可能是因为健康方面的原因，或家里出 
问题的关键在于：这位经理必须说到做到。
绝对不能开空头支票。如果那个员工仍然无法提高业绩，她必须无条件地离开公司，无论她有什么个人问题。企业有很多雇员，他们每个人的工作业绩都将影响到其他人的利益。因此，不能任由 
这样，这个员工就成为一个“破窗”病毒。它会迅速传播开来。
企业感染“破窗”病毒后的若干症状
·患者(你的企业)开始感觉行动迟缓、筋疲力尽。(公司收益会开始下降，但却不易被觉察。)
·患者出现身体局部疼痛的症状。(由于一个员工对工作漫不经心 )
·在其他的家庭成员(其他员工)身上也出现了同样的症状。(一个员工看到另一个员工消极怠工，也依葫芦画瓢“学坏样”。)
·家庭成员中没有一个人过问患者的健康状况。(只有顾客注意到客户服务水平的下降，怨声连连。)
·无法对病情作出精确的诊断。(管理层没有注意到问题所在，“破窗”没有得到修复——这个员工没有因为糟糕的表现而受到警告，也没人让他或她离开公司。)
·患者的病情急剧恶化。(随着企业服务水准低的名声逐渐传开，企业销量持续下滑，顾客转而选择其他公司的产品或服务。)
·采取急救措施。(问题已经严峻到刻不容缓 的地步了，管理层被迫关闭零售店面、解雇一部分员工，同时请求债权人多给点时间清偿债务。)
·患者进入病危阶段。(企业申请破产保护。)·患者不治身亡。(企业宣布破产。)
在客户服务领域，感染“破窗”病毒的风险更大。只要存在一个心怀不满的顾客，．就为企业埋下了潜伏的暗瘤——他们会对其他人说企业的坏话、传播不利于企业的言论，还很可能改变其他人的看法。(若非如此，这些人不会对企业有负面的意见。)如果有两个顾客对企业不满，企业经营就亮起了红灯，因为“一石激起千层浪”，他们将破坏企业在消费者心目中的形象。如果有三个这样的 顾客，企业随时都可能面临灭顶之灾，因为这会使得所有的消费者都认为你们企业失职、冷漠或技不如人。
恐怕谁都无法承受这样的结局。因此，你的员工应该时刻保持微笑，应该始终保有亲和力，应该持续不断地帮助顾客解决问题。必须无条件地做到这些，没有任何借口。除此之外还要做到：不但 
作为一个普通的顾客，我仅有的权力就是，用我的钱公正地投票。
我曾去过一家咖啡店(尽管很不情愿，我还是不得不说，这不是一家“星巴克”)，但那里的一个女服务员竟然斩钉截铁地告诉我“微笑并不属于我的工作范畴”。天啊!简直让人难以想象。对于为顾客提供服务的人来说，没有什么比微笑更为基本和根本的了，但这个员工居然认为她没有对顾客微笑的义务。事实上，别指望从她那儿讨到一个笑脸!一个微笑!
这家咖啡店的经理真应该尽快为此向我道歉，免费为我冲一杯咖啡，并警告那个员工，如果下次再这样对待顾客就要卷铺盖走人。但是，跟其他大多 数顾客一样，我并没有这么较真，而是耸耸肩膀， 
然而，从那以后，我再没去过那家咖啡店。再没去过。我相信那个差劲的员工早已被解雇了，但这并不重要。作为一个普通的顾客，我仅有的权力就是，用我的钱公正地投票。
如果员工的服务态度不好，不可避免地会有不止一个顾客受到冒犯。毫无疑问，受到不公正对待的顾客还会越来越多，其中一定有一部分人跟我一样——离开，再不回头。既然企业之间的竞争如此激烈，顾客有那么多的选择，那顾客为什么不去个更好的地方呢?
 作为顾客，你就应该这样做。你应该只光顾那些服务态度好、重视顾客的感受和需求的商店。对于企业经营者来说，如果你不能对“破窗”(它们悄无声息地出现，每天都在拉响警报)保持高度警惕，就会大祸临头。这绝非戏言。如果你在读完这本书后的一年之内企业仍能维持运营，只能说明你已将这一章的内容牢记在心。纵容员工破坏你的企业，其实这对他们也一点好处都没有。过不了多久，不但他们会失业，就连你身边也不会有一个帮手——因为你的企业很快就会破产，关门大吉。
这绝非危言耸听。如果不开除差劲的员工，你就将企业推到了风险的 
 糟糕的员工
 糟糕的服务是不能原谅的。不管其他方面做得多好，糟糕的服务都将摧毁你的企业。 
 如果某个员工不能胜任工作，要坚决予以开除。不是给予警告，不是调整到其他的岗位上，不是好言相劝，而是开除。越快越好。在下一个顾客被冒犯之前，尽快开除失职的员工。  第八章顾客忠诚度与第一印象
请如实做出回答：如果你蒙上双眼，品尝两个不同的甜甜圈——一个来自Krispy Kreme，另一个来自Dunkin’Donuts，你能区分出哪个甜甜圈是哪家公司的吗?
 我想你肯定做不到。
因为在这个测试中我们所选择的两个品牌，它们所代表的产品区别并不大，事实上，它们都是非常强大的品牌。它们的市场策略相差无几(虽说绝非一模一样)、配货渠道不尽相同，就连目标消费群也几乎是相同的。从表面上看，它们可以说彼此互为对方的影子，就像同一种产品拥有两个不同的名称。
然而，这两个品牌 都有自己为数众多 Kfispy Krcme和Dunkin’Donuts哪个更棒”这个问题，不同品牌的忠实顾客各执一词，其忠诚度就像波士顿红袜队和纽约扬基队的球迷，只为自己热爱的一方摇旗呐喊。
为什么会出现这样的情况?因为上述每一家企业都在消费者心中牢牢树立起深厚的品牌意识，使消费者与他们的品牌之间建立起一种情感上的联系，这种联系往往超越了产品本身，演变成一种牢固的品牌忠诚。此外，上述每一家企业都通过一系列的市场营销活 
如果企业能吸引到足够多的忠实顾客。只要一切运转正常。就一定能长久地保持生意兴隆。
写到这里，我似乎能听到你在发问：这与“破窗”有什么关系?别着急，我会慢慢告诉你。
 第一印象与“破窗”
要知道，一种产品或一家企业与消费者之间若能建立某种情感上的联系，这将是商家所能期待的最稳固、最棒的关系。经由这种纽带联系起来的顾客会成为企业的忠实顾客，在很长一段时间内都会“从一而终”；如果企业能吸引到足够多的忠实顾客，只要一切运转正常，就一定能长久地保持生意兴隆。这种忠诚就像企业的长生不老药，世界上所有的企业都应该 矢志不渝地追求它。
但这种忠诚早在顾客第一次与企业打交道的 (或许是一次上门采购的经历，抑或是企业为顾客提供的一次服务)。一句话，企业留给顾客的第一印象对于建立这种牢固、重要的联系是至关重要的。老话之所以变为陈词滥调是因为它们永远是正确的：你只有一次机会塑造留给对方的第一印象。
如果企业在与顾客进行第一次接触时存在“破窗。．不啻于丧失了一个绝好的机会。这种损失是不可估量也无法弥补的。
如果企业在与顾客进行第一次接触时存在“破窗”，不啻于丧失了一个绝好的机会，这种损失是不可估量也无法弥补的。第一印象的重要性再怎么强调也不为过。
乔·迪马吉欧①(Joe DiMaggio )常被人称道的一句话是，他每天都全力以赴地训练、比赛，因为每天的观众席上都会有从没见过他比赛的人，而他有责任“让他们欣赏到我最出色的表现”。每天、每时、每刻，迪马吉欧都力争做到最好，因此创下了连续56场比赛连续安打的纪录，令世人为之侧目。由他创下的这个纪录通常被认为是最不可能被打破的纪录，它是执著与奉献精神的 
当顾客第一次与你的企业接触时，你会在对方心目中留下第一印象，或正面的，或负面的。但直接为顾客提供服务的人，也就是顾客在你的企业中遇到的第一个人，往往是柜台出纳、前台服务员或公司的销售代表。对于经营在线业务及服务行业的企业来说，这个人很可能就是电话接线员。问题的关键是，这些员工通常并非企业里的骨干，他 
由糟糕的产品或服务引发的“破窗”必须从源头上彻底予以清除．否则一旦酿成恶果，就悔之晚矣。
然而，他们却是企业重要的形象代言人。
当然，如果你的产品不好或服务质量不高，顾客对企业的第一印象也会打折扣。你可以雇用这个世界上最友好、最热情、服务最周到的员工，但如果在某个细节问题上出现了纰漏(不管是怎样的纰漏)，还是会破坏顾客的美好感受。由糟糕的产品或服务引发的“破窗”必须从源头上彻底予以清除，否则一旦酿成恶果，就悔之晚矣。
还记得Krispy Kreme与Dunkin’Donuts的例子吗?只要它们中有一个制作 的甜甜圈不可口(也就是不是顾客想要的那种)，即便事后服务员想方设法 
我们姑且假定两家企业生产的产品彼此大同小异，那么一定存在其他的因素维系着顾客对于其中某家企业的忠诚度。如果这与产品无关，那么它是什么呢?
这个问题的答案有多种可能，其中最重要的两种就是顾客亲眼看到的店面情况及亲身接触到的服务人员。还记得吗?一个脏兮兮的盥洗室会成为一扇“破窗”，并且是最有破坏力的一扇。同样的道理，如果顾客看到店面四壁的油漆已经剥落，地毯业已磨损，或者柜台没有擦干净(尤其是食品店的柜台)，一定会心生芥蒂。这么说绝非危言耸听，试想，如果一位旅客在飞机上打 
企业管理上任何小的环节上的失误都意味着一定有某个大的问题没有处理好．它们会让顾客心生警惕．认为肯定有什么搞砸了。
如果你认为，即使产品的外观有瑕疵或设备不够整洁，也不是什么大问题，那你一定没有好好阅读本书。要知道，企业管理上任何小的环节上的失误都意味着一定有某个大的问题没有处理好，它们会让顾客心生警惕，认为肯定有什么搞砸了。
当顾客被问及“您认为最令您不满意的饭馆(包括快餐连锁店)存在哪些方面的问题”时，答案不外乎盥洗室不干净、柜台或餐桌乱糟糟的、调料存放处不整洁，以及其他卫生方面的问题。是啊，店员服务懒 散或态度粗暴顶多会让顾客不高兴，但如果食品加工及用餐环境不卫生，光是想到这一点就足以让他们担心的了 
会破坏顾客第一印象的另一个重要因素是企业的“破窗”雇员。当顾客面对的是一个对工作感到厌倦、不在状态、情绪低落的雇员(根本没把顾客的问题放在心上)时，会情不自禁地把这种行为与企业的管理策略联系起来，进而奇怪企业为什么会对掏钱消费的人如此冷漠。这么想着，这位顾客很可能会重新审视自己的选择，开始考虑去别处消费。
但如果这是一位“回头客”，也就是说这位顾客在你的企业中已经有过一次或几次愉快的消费体验，你至少还有一次机会能挽回 
如果你给顾客留下了不好的第一印象，指望他或她成为你的常客可谓难如登天。事实上，他或她很可能再也不会出现在你的商店里了。
 培养顾客的消费习惯
“人们喜欢去自己感觉舒适的地方消费，”贾森·宾(JasonBinn)说，他是《洛城机密》(L．A．Confidential)、《纽约市》(Gotham)，以及《汉普顿人》(The Hamptons)等刊物的出版商，“一旦这种美好的感觉被破坏了，企业就会在顾客心目中留下不同程度的负面印象。”
然而，“破窗”不仅仅存在于客户服务方面，任何不能满足顾客预期的行为都可 以被视为“破窗”。
因此，还是让我们回到本章开头的那个问题上：在所售产品区别不大的情况下，Krispy Kreme与Dunkin’Donuts是如何培育众多的忠实顾客的?
因为其中一家企业明显胜过另一家，这就是它吸引顾客的方式。
 ?答案是：第一个让你获得愉快的消费体验的那一家。
让我们设想一下，假如你是Dunkin’Donuts的忠实顾客，你最先接触的甜甜圈店十有八九准是Dunkin’Donuts。你肯定在这里获得了愉快的消费体验：这里的甜甜圈正是你想要的那种，甚至比你想象的更棒；上餐速度很快，而且食品加工环境看起来也很干净、卫生；服务员的工作热情、周到，最不济的也能让你满意。在这种情况下，所有的良性因素一起发挥作用，使你觉得这里的产品与众不同。于是你享受这里的甜甜圈(或许你还喜欢这里配餐的咖啡)，你喜欢这里 
这样，你很可能逐渐培养起至ljDunkin’Donutsi_fi费的习惯。你每天早晨或每个周末都会来这里买东西，或者在成功节食之后来这里吃点东西犒劳一下自己。你尝试了这里提供的各种食品，其中的大多数你都非常喜欢。你开始欣赏Dunkin’Donuts的电视广告，发现它们很有意思。或许你还买了一只Dunkin’Donuts的咖啡杯，以此证明你是一个不折不扣的Dunkin’Donuts迷。
现在你已经全身心地接受了Dunkin’Donuts。或许你会向朋友推荐说这里有不错的咖啡，或者为公司聚会购置一打甜甜圈并因 此得到又一打免费的甜甜圈。无论如何，现在的你已经自视为Dunkin’Donuts的忠实顾客了。
此后，即便社区内新开了一家Krispy Kreme店，你也不会觉得有什么大不了的——如果这就能让你“移情别恋”，所谓品牌忠诚度未免也太经不起考验了。不过，你可能会对这个新的品牌感到好奇，并且从别人那里听到了对这个品牌的赞誉，于是你或许会决定某天在上班的路上顺道去Krispy Kreme尝尝鲜(而不是像往常那样只去Dunkin’Donuts)。
对于这个品牌来说，你所能贡献的也就只有这个了——尝尝鲜，给一次机会罢了 。暂时从你习惯的品牌中抽身，体验一下另一个品牌。你试着感受新的产品，味道也不错 Dunkin’Donuts的差不多：一样的干净、高效，让人感觉愉快、舒适。
但是，即便两家企业的情况难分伯仲，你在这里获得的消费体验还是没有Dunkin’Donuts的美好。如果你从未去过Dunkin’Donuts，或许你会觉得Krispy Kreme很好，你会开始迷恋这里的食品和服务，但毕竟你最先接触的是Dunkin’Donuts，你已经与Dunkin’Donuts建立起情感上的认同，既然Krispy Kreme并没有显而易见的优越之处，为何要改变最初的选择呢?
在 Dunkin’Donuts消费的顾客自然会放弃Krispy Kreme，如果后者没有什么明显的过人之处的话。既然两家企业都差不多，顾客自然不会改变自己已经培养起来的消费习惯。现在你明白第一印象的重要性了吧?相应的，你一定也能明白 
第一印象欠佳。顾客就难以对企业产生情感上的认同。这种“破窗”是很难修复的。
(顺便说一句，在上面的例子中，把两家企业的名字对调一下也是同样的道理。也就是说，如果你最初是Krispy Kreme的忠实顾客，后来才接触到Dunkin’Donuts的产品，你也不会轻易放弃已经习惯的品牌转而选择另一个差不多的品牌。)
顾客相信自己青睐的品牌(我在这里指的是顾客自行选择的、而非自己创立的品牌)是最好的。为什么?因为从一开始，他或她就有意无意地将自己与该品牌紧密地联系在一起——或多或少地自视为“百事可乐人”或“可口可 乐人”，由此强化了自己的选择。顾客会极力推崇自己信赖的品牌， 
当由迟钝的服务或邋遢的柜台引发的“破窗”给顾客留下了不好的印象时，一切已为时已晚。第一印象欠佳，顾客就难以对企业产生情感上的认同，这种“破窗”是很难修复的。唯一的补救措施就是尽快向顾客道歉，给出充分的解释，坦承出现这种局面全怪经理(或负责此事的其他雇员)工作失职，企业会为自己的过失承担一切责任，同时为顾客提供适当的优待：比如奉上一个免费的甜甜圈及一张咖啡优惠券，并承诺 
 甜甜圈中的小孔：那是“破窗”吗?
 顾客的第一印象关系到企业的经营前景。顾客对于在你的企业中遇到的第一个雇员通常印象深刻，因此你必须用心培训优秀的一线员工。一旦员工的行为冒犯了顾客，给对方留下不好的第一印象，你就再也没有机会见到这个顾客了。 
 顾客在你的企业中最先接触到的无外乎服务员与店面的陈设。应该精心营遣出一种良好的氛围，并一以贯之地保持下去。
如果新来的顾客是你竞争对手的忠实顾客，他来这里只是为了尝尝鲜，你必须牢记：与竞争对手差别不大的服务 (也就是提供的服务不能明显优于顾客早已习惯的服务)并不能破坏顾客已经建立起来的品牌忠诚度。你唯一能做的就是提供高人一等的服务。 第九章捷蓝航空的赢之道
戴维·尼尔曼(David Neeleman)于2000年创立捷蓝航空公司的时候，是基于以下的考虑：在20世纪70年代至80年代，PeopleExpress航空公司曾率先让许多人享受到低价且优质的航空服务，体验了其中的乐趣，那么，捷蓝航空公司也可以凭借同样的战略吸引到更多的旅客。新创办的这家公司将提供无差别的服务，也就是说，飞机上所有的座椅都是一样的， 所有的服务都是一视同仁的，没有头等舱与商务舱之分。同时，所有的航班还将延续原先的机上娱乐项目，比如在绝大多数飞机上配备卫星电视信号接收服务。尽管机上食 
综上所述，捷蓝航空公司有志于修复以往航空服务上的“破窗”，并根除之。通过对员工进行系统的培训，让他们用发自内心的微笑善待旅客，而不再像从前那样随便应付了事，捷蓝航空公司决心以专业、周到的服务改变如今大多数航空公司雇员冷漠、暴躁、对工作漫不经心的现状。
《洛杉矾时报杂志》(LosAngeles 7zmesMagazine)曾经引用了尼尔曼的话，说捷蓝航空公司主要致力于培养介 
“我们试着向旅客证明，我们绝不会供应他们不喜欢、不需要的食品，”杂志引述尼尔曼的话，“取而代之的是我们将提供一些可口、有意思的小点心，尽一切可能搜集这样的小零食。我们还将采用一对一的送餐服务，东西送到，你只需要起身接住盘子就好，而不是像以往那样，乘务人员推着餐车走，老是埋怨你不好好待在座位上，挡住了他们的去路。同时，在提供以上所有的服务时我们的乘务员都将面带微笑，而不是训斥或敷  
 在这里，微笑是问题的关键。不论是基于商务还是度假的目的搭乘航班的旅客，都早已受够了面有愠色的乘务员、售票员以及其他的航空服务人员，因为工作对于这些人似乎毫无乐趣可言，他们肌肉僵硬，表情冷漠。但他们没有弄明白，他们服务的对象是航空产业的生命所系——旅客。早在航空公司大幅削减机上食品供应之前的几十年，它们的食品供应早已成为人们日常取笑、逗乐的对象。不过，食品还不是问题的核心：它只不过是一扇“破窗”罢了。在这里，航空公司的态度是关键，因为他们不但允许飞机上出现令人难以下咽的糟糕食品，还不及 
捷蓝航空公司的举措取得了巨大的成功，公司的服务业务得以在2003年拓展到美国东海岸，还吸引了不少同业者的关注和效仿。达尔塔航空公司(Delta)随即开展了一项名为Son9的服务计划，联合航空公司也另辟了名为Ted(不知出于何种目的)的服务项目，两家公司都推出了低价航空服务，在削减了一些服务项目的基础上力求在其他方面给旅客带来全新的体验。这些举措 
捷蓝航空公司之所以能击败业界的竞争对手，部分原因在于其运营成本远低于其他同业者。在捷蓝航空公司的乘务员中并未形成工会组织，因此其薪水和福利比联合航空公司、美国航空公司或大陆航空公司的乘务员要低出许多。员工的工作时间都比较灵活，这样能降低管理成本。另外，削减机上食品供应服务，以及用转播卫星电视的形式(这样就无须因为在飞机上播放影碟而向好莱坞付费了)满足旅客的娱乐需求，这些都将压缩航班的运营成本。虽然飞机上的座椅没有其他航空公司 
如此说来，捷蓝航空并未墨守成规，而是航空业的一个异类。
告诉人们你的服务是友好的还远远不够，你必须真的变得友好才行。
 航空产业的“破窗”
联合航空公司曾经鼓起勇气提出过一个口号：“选择联合航空公司，选择友好的飞行。”(Fly the Friendly Skies of United)有人猜测，此举是对之前的一次消费者调查的回应。该项调查表明，经常乘坐飞机的人大都感觉联合航空公司的服务不甚热情或友好。若果真如此，我们不得不说，联合航空公司丧失了航空经营的要义。
告诉人们你的服务是友好的还远远不够，你 必须真的变得友好才行。否则，你的谎言迟早会被揭穿，后果将不堪设想。
在纽约与华盛顿遭受“9·11”恐怖袭击之后，联合航空公司与其他的航空业者一样受到重创。尽管在这起事件中，航空服务是否友好并非导致业绩下滑的因素之一，但联合航空公司确实从此一蹶不振。2004年，政府否决了公司的援助申请，业界没有一个人认为这是件好事情。
然而，联合航空公司的悲剧远非单独的个案而已。2003年，美国航空公司申请破产保护，公司如流星掠天，转瞬即逝。即便没有2001年恐怖袭击事件的影响，广大旅行者和商务旅行人士也已对美国国内的航空服 务状况失去了信心。(从更广泛的意义上来说，对其他国家的航空服务水平也没有多大信心。)
为什么?不妨想想在两地飞行中的消费者的旅行体验吧，就以从纽约飞往洛杉矶的一次普通的休闲或商务旅行为例。飞机上的座 6个小时的飞行；食品供应几乎可以忽略不计；机上的盥洗室既狭小又局促，通常还很脏；机上娱乐项目有时勉强还能接受，有时却糟糕透顶；飞行中的很多强制性规定简直就是无事生非。(为什么在飞机着陆时不能听音乐?)乘务员一遍又一遍地提醒我们不管目的地是哪儿，不论要在飞机上待多久，必须无条件地系好安全带。
这些还只是在头等舱中的情形。至于商务舱，待在那里简直就像在受刑，与战争中的囚犯相差无几。
航空业界存在的“破窗”多如牛毛，以至于航空公司还能维持运营简直就是一个奇迹， 
一切问题的根源在于航空公司很长时间以来在客户服务方面一直掉以轻心。他们知道我们逃不出他们的魔掌：我们要想在6个小时内完成穿越城市的旅行，再也没有其他的选择了。因此无论他们的服务有多么冷漠、差劲，我们只能照单全收。我们别无选择，至多只能从一家航空公司转向另一家航空公司，一但后者的服务也好不了多少。
从另一个层面来说，人们有感于“9·11”恐怖袭击，在恐惧情绪渐渐平息之后，开始以一种新的视角审视航空旅行，这毕竟是件好事情。在恐怖袭击发生之  ①的分子飞行器能在市场中推广，尽管同样的旅程其票价是如今航空公司售价的 3倍，一定也会有多达17％的人会选择这种更加友好的航空飞行，或许他们中的大多数就是如今的飞行员。事情并非一开始就这么糟糕。曾几何时，很多旅客都认为乘坐飞机旅行是一件既刺激又美妙的事情。2003年12月的《洛杉矶时报杂志》以一种悲痛的语调论及航空业魅力的丧失，文章提到：“2002年，航空公司共计损失了100亿美元，与此同时削减了多达10万个工作岗位；数百架飞机因为没有  ②附近。航班之所以显得客运充足，部分原因是用来载客的飞机数量已经不多了。一些分析家预计……在未来，更多的航空公司陷入破产与被清算的境地，将是不可避免的事情。” ③ 
事实上，类似于联合航空公司与美国航空公司突然(或许也可以说是受益于)申请破产保护的事情，十分清楚地说明，即使在美国遭受恐怖袭击之前，人们也已经不再像20世纪60年代那样热衷于搭乘飞机旅行。飞行是昂贵的、不舒服的(与乘坐汽车或火车旅行相比)，它似乎已经逐渐发展为日常生活中一件遭人反感的、非人 
为什么?因为航空公司清楚地知道所有的旅客都在他们的掌握之中，无论旅客有何怨言，都必须忍受一切。因此，让旅客深恶痛绝的机上食品的供应不但没有改善，反而大不如前，航空公司甚至还减少了单个旅客的食品供应量。在后“9·11”时代，他们竟然开始就机上食品供应向旅客收费，而这些食物根本就不是旅客喜欢和想要的。另外，飞机上的座椅明显变小了。我们在前面曾经提到过，美国航空公司加大了商务舱中的旅客放脚的空间，并通过广告向公众大肆宣传这一点，后来发现此举对提高公司收益并没有太大的帮助，于是取消了这项措施， 
航空公司对公众的需求显然过于冷漠，但更糟糕的是，他们还一而再、再而三地打击自己的核心顾客——商务旅客。出于运营成本方面的考虑，航空公司提高了机票价格。头等舱里的服务与商务舱相差无几，因为里面的座椅并非更大、更舒适的那种，也不是皮革的面料，置身其中还是会让人感到拥挤。说到工作人员的服务态度，尽管如今网站提供机票预订服务(旅客无须像过去那样与机票代理商打交道)，面无表情的自动饮料机也已经取代了过去那些热情过度的乘务员，但情况并未好转。
大的航空公司不能仅仅依据客户服务调查数据解 9·11”悲剧发生后，航空公司普遍加强了安全方面的防范措 
然而，尽管航空公司对于安全问题的重视已有多年时间了，但至今其运营状况仍未得到改善，至少，美国主要的几家航空公司已证明此举收效甚微。
 如何拯救航空公司
当捷蓝航空公司这一新星在美国航空业冉冉升起时，它已经将触角延伸到类似波士顿这样的城市，以及纽约市的两座机场。其他更大的航空公司开始注意到这个劲敌，并相继作出了回应。
美国航空公司与达尔塔航空公司在如下城市为旅客提供特殊优惠：只要旅客在2004年冬季从纽约市的任何一座机场(也包括新泽西州的 )两次飞往公司所限定的城市，就能免费搭乘公司的国际航班前往世界上的任何一个地方。这项优惠有巨大的吸引力，在当时，对此趋之若骛的很多旅客根本没有意识到，要获得这样一张免费的机票，必须遵从十分严格的限定。在这种情况下，一扇潜藏的“破窗”随时都可能出现，因为旅客在获悉自己将得到优惠时必定十分高兴，而当他们发现要使公司兑现承诺并不像自己想象中的那么简单，就会转而对公司愤恨不已。
当捷蓝航空公司宣布将在亚特兰大与加利福尼亚的长滩之间开设一条新的航线时，德尔塔航空公司集中了全部力量与之展开竞争。
 99美元(不折不扣的赔本生意)，以此与捷蓝航空公司的票价相抗衡。同时，德尔塔航空公司还为曾3次搭乘该公司飞机往返飞行的旅客提供特殊的优惠，即只要他们购买从亚特兰大到加利福尼亚的往返机票，就能免费得到一张飞往同样地点的单程机票。竞争以捷蓝航空公司宣告失败告终，后者最终退出了亚特兰大市场。
就在同一时刻，达尔塔航空公司开始运作Song计划，联合航空公司也推出了Ted项目，他们在有限的区域内将票 
那么，这些手段是拯救航空产业的正确方法吗?
可以说是，也可以说不是。航空产业中的“破窗”或许比其他产业的更加显而易见。毕竟，一架客运飞机是一个封闭的整体，置身其中的旅客对自己的处境有切身感受。对于旅客而言，每一次飞行都是一次体验，在大多数情况下或许还是一次相对枯燥、乏味的体验。一些航空公司(在捷蓝航空公司的刺激下)开始致力于降低票价、为旅客创造良好的飞行体验，这是一件好事情。
但迄今为止，这方面的努力与经营理念并未在美国主要的航空公司 
这种做法看起来并不像是为了取得更大的成功，而是为了赢得竞争。除非所有的航空公司愿意回过头来审视自己的“窗户”，看看存在哪些“破窗”并修复它们，否则整个航空产业的现状不会出现多大改观。大型航空公司数十年前便已形成的对于其核心顾客傲慢、冷漠的态度犹存。人们选择飞行是因为他们必须如此，而非他们想要这样，因此，不论是家庭度假旅行还是商务飞行，机票价格都是重要的参 
其他的航空公司虽然吸取了捷蓝航空公司的成功经验，但只是在很有限的程度上加以应用。在盲目追求效果的情况下，这些公司只顾匆匆效仿别人的做法，根本来不及分析为什么要这样做，因此，类似拙劣的机上食品、冷漠的服务、不舒服的座椅，以及糟糕的顾客电话服务等“破窗”依然存在。公众只有从那些小型的、以捷蓝航空公司为代表的航空公司那里才能获得愉快的消费体验，而即便如此，那些大型的航空公司仍然对其虎视眈眈，恨不得早日将捷蓝航空公司赶出市场，这样他们又可以回复到原来“一统天下”的状态，不用再在客户服务上花心思了 
航空产业中的“破窗”依然存在。它们创伤依旧，却还在那里等待，等待下一块砖头向它们扔过来。
如今，飞机上的乘务员还是会提醒你不要离开座位，同时系好你的安全带。飞行仍是一件枯燥、乏味的事情。
 赢之道
所有的航班都能将你从一个机场带到另一个机场，旅客选择哪家航空公司取决于其服务质量及机票价格。
◆航空服务的差别体现在诸如机上食品、娱乐设施以及舒适的座椅等细节上。乘务员态度冷漠、对顾客需求漠不关心，会赶跑他们的核心顾客。
及时修复所有公司都存在但其他公司未曾注意到的“破窗”是明智之拳。通过关注细节、清除顾 客不喜欢的因素，捷蓝航空公司重塑了航空服务业的形象。
◆一味效仿他人的成功之举并不能修复“破窗”。
只有切实了解到“窗户”为什么会“破”之后，你才能真正修复它们并改善企业的经营状况。只在嘴上说说，装出要修复“破窗”的样子，却不采取实际行动，这比不修复“破窗”还要糟糕。 第十章应用“破窗”理论的成功个案
“破窗”确实能够予以修复，一旦做到了，将使公众迅速改变认知与态度。这一点很容易察觉。
“破窗”理论在现实中的光辉例证 无疑是纽约市在市长鲁道夫·朱利安尼与警察局局长威廉·布拉顿的领导下取得的令人瞩目的成就。他们两人与其他人一起，重点关注以下几类“破窗”：被布拉顿称做“橡胶害虫”(squeegee pests，以清洗汽车挡风玻璃的方式行乞)的人以及逃票者(跃过地铁口的十字转门试图逃票的人)。结果是，纽约市每年发生的谋杀案件从多达2200起降低至l 000起，即便是最挑剔的纽约市市民也开始认为这里的居住环境比以往更舒适、更安全。
“破窗”确实能够予以修复，一旦做到了，将使公众迅速 20世纪70年代“破窗”理论刚被提出来时，他也“算不上一个信徒”。后来布拉顿成为波士顿的行政官员，直到那时，他才发现被他称之为“区别对待”(disconnect)的现象。
“我曾走访过那些犯罪高发地带，发现那里的人们大多都不愿谈论可怕的犯罪事件，”布拉顿说，“事实上，人们通常根本没有意识到周围的谋杀、强奸及抢劫案件，因为这里的媒体根本不报道这些事情。人们经常抱怨如下的‘破窗’——被随意遗弃的汽车，整晚在门口徘徊的妓女，以及那 
 我突然意识到，我们警察似乎将视线更多地局限在那些严重的问题上，比如犯罪案件，但事实上，使人们感到害怕的往往是他们每天都会面对的一些‘小’事情。当我们发动一场旨在消除社区内具有危害性的犯罪案件的行动时，真正具有‘危害性’的事件其实就存在于社区的邻里之间。” 
 如果处理妥当，修复“破窗”的效果是惊人的。 
因此，朱利安尼、布拉顿以及纽约市的其他管理者，开始将重点放在解决令纽约市市民感觉居住环境不佳的(有形的)问题上，比如涂鸦、行乞、逃票等，而此前他们的工作重心是消除(无形的)犯罪事件，但大多数纽约市市民对这些案件并不知情。当纽约市市民看到政府向那些危害轻微得多的犯罪事件挥出了铁拳，他们对于警察的信心陡增，相信他们也一定能够处理好更加复杂、后果更为严重的案件，如谋杀、强奸、斗殴等。人们是怎么想的与事实是怎样的具有同等的效力，都能使纽约市市民认为城市“破窗”已经得到了修复。
“从某种程度来说，‘ 
如果处理妥当，修复“破窗”的效果是惊人的。如今，尽管朱利安尼的执政期已过，但纽约已经彻底摆脱了作为罪犯高发地带、 
在一些案例中，修复“破窗”带来的结果令人惊讶。
在前一章中，我曾提到捷蓝航空公司的成功，它在提高服务质量的同时降低了票价。 ?”一个人问道。“不，只有在捷蓝航空公司的航班着陆时才会出现这样的盛况。”另一个人回答说。
所有的航空公司都希望能给顾客带来这样美好的感受，只有捷蓝航空公司做到了。从机票销售量和公司收益上看，我们不得不承认，捷蓝航空公司已 
当“破窗”出现，甚至当它们存在很长一段时间都无人理睬时，人们会很轻易地只是伸出一根指头指指点点。企业毫不在意这些 
那些能够及时发现．辨识并修复自己的“破窗”的企业，便成为商业世界的。异数”，它们赢得了顾客的信赖，肩负起企业的使命。
正因为如此，那些能够及时发现、辨识并修复自己的“破窗”的企业，便成为商业世界的“异数”，它们赢得了顾客的信赖、肩负起企业的使命。下面将列举几个这样的例子，它们应该受到关注，是值得同业者学习的榜样。
 标靶公司
就在凯马特陷入困境、沃尔玛问题缠身的时候，标靶公司在不经意间或许成为了大众零售市场中最受消费者尊敬与信赖的品牌——没有花哨的伎俩，这家10年前还默默无闻的企业突然间走到了聚光灯 前。
标靶公司的经营理念简明而又清晰，公司出人意料地不存在“破窗”。没错，与其他零售商一样，标 
购物速度是问题的关键：即便是对于那些想以最低价购买每种商品的顾客来说，他们也希望购物的过程方便而又迅速。为此，标靶公司采取了下列措施来提高顾客的购物速度：在收款台前不能出现长队；如果某个地方排队等候的顾客太多，商店会立刻增设一个收款台，以节约顾客的时间。即使是在客流量最大的假期，标靶公司也想方设法确保顾客尽可能快速地进／出商店(尤其是在结账这一环节上)。
是否这仅仅是一个经营策略，其初衷是为了加快顾客的采购速度，以腾出更多的空间接待其他的顾客?毫无疑问，这是商家的目的之一。但这样做同时也向 (“破窗”)所在，正竭尽全力去除行业积习，旨在使顾客的购物过程更轻松、愉快。
因此，即便标靶公司不可避免地受到零售业界普遍存在的“破窗”影响，比如设备过时、公司拖欠员工薪资、员工服务冷漠等，它的这个比其他同行更有竞争力的公司使命依然被贯彻始终，为人们所熟知。标靶公司比其他同行更迅速地修复了“破窗”，在顾客沟通方面(若干顾客投诉由公司主管亲自负责解决)也更胜一筹。不仅如此，标靶公司总能占据新闻报道的头版头条，而且没有负 
企业在发展过程中每前进一步。随着整体控制力的下降，“破窗”往往更加显而易见。
即使在将触角伸向新的市场的过程中(这通常是连锁企业发展中的重要转折点)，标靶公司也力求坚守自己的经营理念。连锁事业的规模越大，要想维持一贯的进取心和工作热情就越难，而我曾在前面提到过，进取心和工作热情是发现并修复“破窗”的重要驱动力。因此，看着一家企业规模不断扩展，从一家商店发展到两家、两家发展到六家，从州内的一个小的连锁系统发展为跨越州际的大的连锁，直至成为覆盖全国的连锁网络，这是一件很让人振奋的事情。企业在发展过程中每前进一 步，随着整体控制力的下降，“破窗”往往更加显而易见。
不只在标 
 迪士尼公司
让我们暂时忘掉迪士尼的触角已经延伸至大半个地球。让我们先来看看它旗下的附属产业——有线电视网、零售商店以及服装制造业。让我们考察一下沃尔特·迪士尼公司的核心产业——家庭娱 
请思考一下，当人们进入迪士尼主题公园(位于佛罗里达、加利福尼亚或世界其他任何地方)时，会有何种感受。如果说世界上还有哪个场所不存在“破窗”，这就是其中之一。迪士尼主题公园的干净、整洁是出了名的；你绝不可能——绝不可能在地上发现一张废纸。有专职员工(令人惊讶的是，他们随时待命)负责迅速解决所有的问题，他们喜欢自己的工作，最重要的是，他们怀着极大的热情帮助顾客(客人)解决问题。如果你通到了难题，如果这个难题连迪士尼乐园里的“卡通演员”也帮不了你，那它还真是个难题!要知道，让顾客尽 
当然，并非一切都完美无瑕；虽说人们无法决定天气如何，但迪士尼主题公园所在之处13照充足，虽然阳光明媚但略显炎热。由于每天都要接待成千上万的游客(所有人都想看到同样的景观，或许连行程安排都大同小异)，每个景点前不可避免地会排成长龙。即便如此，迪士尼乐园仍然设法利用现有条件，确保每位游客的迪士尼之旅更加便利、惬意。
几年前，迪士尼乐园曾采用过一种名为“快速通道”(Fastpass)的游览机制， (由机器根据客 )。这样游客就可以随心所欲地参观园内其他任何一个景点，只要在规定的时间内返回，就可以免受排队之苦，直接进去欣赏美景了。这种机制很好地修复了乐园中最严重的“破窗”——来此游玩的家庭为了欣赏一处景点(或许整个游览时间只有四分钟)，不得不花很长时间排队(有可能是几个小时)。
解决方案简单易行．但却显示出迪士尼乐园投入了心血与热情．它竭尽全力让游客享受到快乐的迪士尼之旅。
解决方案简单易行，但却显示出迪士尼乐园投入了心血与热情，它竭尽全力让游客享受到快乐的迪士尼之旅。 
与此同时，迪士尼公司的娱乐部门(其电影 分部，主要是其全资子公司沃尔特·迪士尼电影工厂)还适时为顾客提供一种独一无二的(品牌)体验。全家人去电影院看一场迪士尼出品的电影，不用看你就知道自己能从中得到什么。不用担心孩子会被影片中的场景或形象迷惑或吓坏，而这正是公司的创立者希望达到的目的。没错，迪士尼公司其他部门的产品可能会更有创意、价钱更优惠，但所有这些都将打上迪士尼的烙印。
与其 
苹果电脑在个人电脑市场中的占有率只有3％或4％，如果你想自讨没趣，不妨把这个数据随便告诉哪个苹果电脑用户，看看对方 Windows操作系统的人更强烈。问问他是否愿意换一台电脑试试。然后你最好躲得远远的，不然一定会挨揍。
苹果公司的每一项发明，从其最早的操作系统到麦金塔机、iMac的发明，设计者始终把顾客的需求放在心里：使电脑更易于使用。让顾客体会到更多的乐趣。
苹果公司最傲人的成就在于创造了一批忠诚而又疯狂的顾客。公司二十年如一日地不断创新，其产品比以IBM为基础的系统昂贵得多，并且与很多操作系统都不兼容(比如微软的操作系统)。客观地说，苹果电脑如今只占据一小部分市场份额。
然而，这些人是这个星球上最忠实、狂热的消费者。 他们至死也不会“移情别恋”。他们会不惜花费几个小时向你解释为什么世界上95％的电脑用户的选择都是错的，而只有他们的选择才是正确的。他们心甘情愿地为有软件兼容问题的电脑支付昂贵的费用(而其他便宜些的电脑不存在这样的问题)，每当他们这 
这就是忠诚。
那么，苹果公司是如何获得这种顾客忠诚的呢?我认为，他们是通过旨在发现并修复“破窗”(有时甚至是阻止“破窗”产生)的一系列策略来实现上述目的的。
苹果公司的每一项发明，从其最早的操作系统到麦金塔机、iMac的发明，设计者始终把顾客的需求放在心里：使电脑更易于使用，让顾客体会到更多的乐趣。微软的Windows系统在很大程度上是以麦金塔机原有的操作系统为基础的，但却在运行速度与便于操 
对于苹果公司来说。顾客就是规则，是纪律．毫不奇怪它能吸引到一群铁杆用户。
接下来是客户服务。假设你遇到一个问题，想致电微软公司寻求帮助，我敢打赌，你将听到无休止的语音提示，并要求你付费。最终或许你会接通一个来自巴基斯坦的采购员，不论他能否解决你的问题，你都要自掏腰包。
如果你致电苹果公司询问同样的问题，因为电脑保修期比较长，所以你无须为此支付任何费用。你很快就能接通某个客服人员，除非你的电脑发生了非常严重的故障，否则在你挂断电话之前，问题一定能得到解决，因为对方会把你的问题视为自己的问题。
苹果电脑的用户 被公认为是狂热分子。拥有这样的顾客让许多企业心向往 
 掌握正确的方法
 “破窗”能被修复，我们能在它们带来麻烦前发现这些“破窗”。纽约市的犯罪问题是“破窗”理论在政府机构中得以应用的例子，而苹果电脑公司、迪士尼以及标靶公司的例子则关乎商业。 
 仅仅告诉别人你已经修复了“破窗”是远远不够的。你应该展现自己致力于满足顾客需求的热情，让顾客知道你做的比说的多。  第十一章今天，你Google了吗?
在公众心目中树立起企业的品牌形象(只要不是像安然公司那样的负面形象)。还有另外一层含义：这说明企业在修复“破窗”方面干得不错。
世界上成功的企业数不胜数，但只有极少数企业成为人们生活的某种代名词。
你“可口可乐”了吗?你“索尼”了吗?你“宝马”或者“麦当劳”了吗?
不过我敢打赌，你一定Google了。事实上，或许你今天就Google过，或许你正是通过Google发现这本书的。
Google从一家小型的搜索引擎公司，逐渐发展为股票市值高达数十亿美元的企业巨擘，它对 人们生活的影响自不必言说。如果你告诉某人你是在Google上搜集他们企业的信息的，他们立刻就能明白这是怎么回事。事实上，或许在你们会晤之前， 
当然，你的企业天天被人挂在嘴边，并不意味着你们获得了成功。不过，企业广为人知，人们经常自觉不自觉地谈到它，并且人人都知道这是怎么回事，这确实表明企业运作良好。对于商业经营来说，没有什么比让企业的名称家喻户晓更重要的了。
此外，在公众心目中树立起企业的品牌形象(只要不是像安然公司那样的负面形象)，还有另外一层含义：这说明企业在修复“破窗”方面干得不错。
通过处理那些潜在或现存的“破窗”，Google业已成为全球最有影响力．最著名的搜索引擎之一。
因特网作为信息集散地的功能是无与伦比的，但如果不能正确行事，它 的“窗户”也会碎成粉末。这类“破窗”的典型代表之一存在于因特网的核心功能——网络搜索引擎。不管怎么说，既然人们很难从浩如烟海的信息中找到自己需要的东西，商家何不通过搜索引擎将最有用的信息呈现在用户面前?从商家的角度来说，搜索引擎的价值远不只如此。企业的网站再漂亮、再有价值，若不为人知也是枉然，而通过在搜索排序中提高自己的位置，企业能够让更多的用户看到自己的网站并点击进入。搜索引擎几度沉浮，直到最近才实现了真正意义上的互动、开始赢利，不过 
当Google以“搜索引擎”同义语的形象登上历史舞台时，所有这一切都发生了变化。似乎在一夜之间，www．google．corn已经成为上网检索信息的最佳去处，它提供的基础服务与其他的网站一样，只不过比它们的更棒。
Google提供的服务并无过人之处(你检索信息，继而得到你想要的东西)，它是怎样使自己出类拔萃的?一个搜索引擎如何才能超越其他同业者?难道Google真的}=LExcite、Yahoo!、AltaVista、Magellan或Ask Jeeves性能更优越?为什么一家免费提供信息服务(其他所有的 类似网站都不收费)的网站会做得比别人更棒?
通过处理那些潜在或现存的“破窗”，Google业已成为 球最 简言之，所有搜索引擎的唯一区别在于其“破窗”的种类和数量。谁的“破窗”(如服务迟缓、程序不能准确地识别用户指令等)多，谁就会被淘汰出局，而能维持至今的企业便成为人们耳熟能详的品牌。
这其中，Google化身为搜索引擎的代名词。
尽管起步稍晚了些，Google却善于从那些提前进入搜索引擎时代的同业者身上吸取经验。Google的创立者谢尔盖·布林(SergeyBrin)和拉里·佩奇(Larry Page)知道，当务之急是满足用户的如下需求：用户不愿意在搜索过程中被耽搁哪怕一分一秒。因此 Google应该致力于提高用户的检索速度。
Google还应该保证检索的精确度。其创立者决心用海量的信息弥补在信息精确度上的疏漏：如果你让Google为你检索一个信息，它会将自己能找到的(通常是基于40亿个网站)每一个包含你输入的关键词的网站链接呈现在你的面前。有时为方便起见，搜索引擎会为用户列出一个搜索结果的清单，不过Google在这样做时，会告诉你这是为了提高效率，如果你愿意，它将为你列出清单上所有网站的详细信息，而不论有多少个网站。
那么，Google的做法能否改变数百万因特网用户的观念，使之认为搜索 引擎并非大同小异的呢?这需要时间，不过通过口耳相传的良好口碑，Google已经使自己与其他的搜索引擎区别开来，当然， Google业已成为那些提供新闻与信息服务的网站的最佳选择。当相关站点推出搜索引擎服务时，“使用Google搜索引擎”(Powered by Google)已经成为最常见的商业标识。其中隐含的信息是，如果连其他的网站也都意识到采用Google的效力远胜于自己设立一个搜索引擎，那就证明Google是最棒的。
通过在细节方面与其他搜索引擎区别开来，Googla已经超越了同业者。
事实上，从用户的观点来看，Google已经是最棒的了。通过在细节方面与其他搜索引擎区别开来，Google已经超越了同业者。简言之，它的 “破窗”比其他搜索引擎少得多，并且危害没有那么严重。
 Google的成功之道
Googlet快速的。大多数搜索引擎曾经是，现在也是快速的，不过Google的快速被设计得更加引人注目——在搜索结果清单的首页上将显示搜索时问(0．35秒的速度的确令人惊叹)，即便你没有察觉其运行速度之快，也会注意到这个数字。
Google是精确的。在你输入关键词后，Google会在其搜索到的每个结果中强调你输入的关键词，以显示它提供的正是你想要的东西。如果你发现这些并不是你想要的，那些被强调的关键词会告诉你，或许问题出在 你身上，不过它是可以解决的。
Google的成功已无处不在，并将其创立者推到了亿万富翁的行列。而这更多地取决于其应对“破窗”的能力。
3．Google容易操作。如果你真的得到了不合适的结果，Google有一个“帮助”按钮，它将清楚地为你展现整个搜索流程，提示你该如何解决问题(这是出现在你这边的“破窗”?)，并得到你想要的结果。
4．Google是全面的。其他的搜索引擎在接到你的指令后会为你提供前l0个搜索结果(其中通常包含你想要寻找的信息)．除非这些都不管用，否则它们不会为你提供更多。而Google则将自己 能够找到的所有结果一一呈现在你面前，任你挑选。没错，Google罗列这些结果的方式与其他搜索引擎无异，但却是由你来选择对自己有用的信息，而非越俎代庖地自作主张。
5．Google是免费的。尽管每一个搜索引擎都是免费的(除了专业性极强的高级搜索引擎如Lexis—Nexis外)，但如果某个搜索引擎能不断提高产品的性能和质量，而不向用户索取更多，它就胜券在握。
Google的成功已无处不在，并将其创立者推到了亿万富翁的行列，而这更多地取决于其应对“破窗”的能力。Google提供的并非有形的产品，这种能力是它成功的 关键。它提供的是一种服务，要想在这种情况下赢得竞争并确立品牌地位，必须拥有良好的顾客基 Google做到了这一点，它已跻身周访问量前五名网站的行列，这就意味着Google的策略是行之有效的。
企业的产品只能靠品质说话，必须始终保持一流的品质。因为只有这样才能吸引用户一次又一次地光顾。
这是企业创立者及公司主管决策正确的又一个例证。他们知道，公司收益与顾客满意度息息相关的企业不能容许“破窗”的存在。他们明白，细微的失误，比如让顾客多等候哪怕一两秒钟，或提供的搜索结果不完全符合用户的要求，也能对顾客产生巨大的影响，而企业无法承受这样的影响。因此，他们决心不遗余力地阻止此类事情发生，即便是最小的瑕疵 (“破窗”)也要尽快予以消除。
Google并不与用户进行一对一的直接接触，也就是说，Google几乎不指派专人直接为用户提供服务，无论是通过面对面的交流、电话还是网络。作为一种搜 Google的运作(从顾客的角度来看)以电脑程序为基础。毕竟，没有哪个人能在短短0．35秒的时间内搜索40"fL个网页。
因此，Google的客户服务与大多数以顾客为基础的公司大不相同。也就是说，企业的承诺在大部分情况下都不是通过人与人的交流传达的。这也就意味着，企业的产品只能靠品质说话，必须始终保持一流的品质，因为只有这样才能吸引用户一次又一次地光顾。若有一次让用户失望，很可能就会失去这个用户。
说起来，Google的员工与广告商的关系要更密切些，因为后者是付费用户。Google吸引的“眼球”越多，这些广 告商越开心——谁不想在一个知名度高的网站上露脸呢?他们知道Google的用户正成 
Google的成功不是依靠做广告，它也没有发动大规模的消费者运动以宣传自己的品牌形象，强化公众认知，而是通过自己的出色表现赢得了顾客。
你可以随便问问周围的任何一个人他有没有Google过，即便对方的回答不很确切，他们也一定知道你在说什么。更重要的是，他们对自己Google的经历不会有负面之词，而这对于一个服务导向型的企业来说不仅是值得赞叹的，简直就是它成功的关键要素。
客观地说，使用Google的体验与使用其他主要的搜索引擎相比并非有天壤之别。我在前面谈到的差别，如速度、精确度、数量，尽管的确存在，但也 不会太大。顾客能发现这种差别，但不是其他的搜索引擎都很糟糕而只有Google完美无缺这种意义上的差别。只有程度的不同，没 
尽管如此，在公众认知方面，Google与其他搜索引擎却有着天壤之别。人们不会谈论在因特网上“AltaVista—ing”什么东西，也不会“Yahoo!-ing”自己的姓名，看看网络上有什么关于自己的可用信息。在顾客心目中，Google已经远远超越了其他的品牌，在赢得顾客信赖、展现亲和力方面，它的服务远胜于其他的企业。简言之，在公众脑海中，Google比其竞争对手更优秀。
Google的成功不是依靠做广告，它也没有发动大规模的消费者运动以宣传自己的品牌形象、强化公众认知，而是 
表现出色以及能修复“破窗”(或避免“破窗”)，不仅对于以 Google的成功不啻于给他们敲响了警钟。如果一家企业相信自己能为社会作贡献并大力鼓吹这一点，但却毫不在意自己经营中的微小细节，它真应该以Google为榜样——不是用Google的成功激励自己，而是学习Google凡事都力求尽善尽美的企业精神。
不要只是Google什么东西，当你这样做时，要想想Google的例子。
实践证明，企业应该履行承诺，而Google正是这样做的。要知道，“破窗”往往潜藏在人们不易察觉的地方。(打个比方，它就像被关在地下室里一样。)通过消除“破窗”，一家与消费者几乎没有直接接触的企业 得以成长为跨国巨头，成为家喻户晓的品牌，这对于任何想在如今的商业环境中创立或维持自己企业的人来说都可当做学习的典范。
不要只是Google什么东西，当你这样做时，要想想Google的例子。从Google身上可以学到很多东西，但其中大部分都是微小的、不易察觉的。你必须多花心思观察才能学到这些经验，但其 
这是否对你有所启示呢?
 伙计，帮我Google下
 当企业与竞争对手没有明显的差别时，细节的作用便开始突显。在你与竞争对手的实力不相上下时，“破窗”成为决定胜负的关键。只要你做得更好一点，就能脱颖而出；反之，则沦为平庸。 
 一扇“破窗”并不一定是指一个“问题”，它可能只是一项可有可无的服务。如果你能为顾客多做点什么，尽管这样做好了，这将使你在顾客心中留下长久的好印象。  第十二章网络世界的“破窗”
你可以在自己的商店里通过因特网与顾客联系，或者当客户服务电话响起时，通过网络电话与顾客交流。你也可以通过企业网站或电子邮件向公众出售你的产品或服务。
如果你的网页上有什么不对劲，尤其是当它组织或设计得不太好时。公众立刻就会发现问题。并开始对你们公司产生不满情绪。
因特网业已成为世界上发展最完善、使用最广泛、影响力最大的信息集散地，你可以通过因特网在几秒钟内找到几乎任何你想要的东西。在商业活动中，你可以通过网络迅速发布你想传递的信息，不会被屏蔽，也不用花太多的钱。网络似乎 是一个美妙的工具。
不过，网络世界也存在“破窗”。如果你的网页上有什么不对劲，尤其是当它组织或设计得不太好时，公众立刻就会发现问题，并开始对你们公司产生不满情绪。最糟糕的情况是，你可能对问题一无所知，直到事情发展到不可收拾的地步。
企业网站的学问
设想一下：一位顾客以 (假设是一个螺丝钉)不见了。
让我们再次设想这位顾客不是给企业客户服务中心的人打电话 
首先，这位顾客需要找到你的企业网站。如今很多企业都意识到用各种可能的方式宣传企业网址的重要性，这样有疑问的顾客就能通过这些宣传材料或说明书登录企业网站。为顾客提供正确的网址非常重要，否则就会出现一扇很严重的“破窗”。
假设顾客已经登录了企业网站，无论他是通过你的宣传材料，还是像 Google这样的搜索引擎登录你的网站，现在他要做的就是从你们的主页上找到客户服务方面的链接。这又有可能出现“破窗”：你必须在主页上设立客户服务方面的链接，它要很容易被发现。
要知道，因为你的产品或服务出现问题而寻求帮助的顾客可没有那样的好性子，因为他掏了钱，但买的东西不能正常使用，自然会有挫败感。因此，如果他选择登录企业网站寻找解决方案，这一过程必须方便、快捷。若主页上的服务链接很糟糕(或更糟糕的是，根本没有服务链接)，顾客只会越来越恼火。这对解决问题没有丝毫的帮助，这就是一 
让我们假设你做得很好：你的网站链接很容易找到，在你的主页上有客户服务链接，也很容易被发现。接下来的问题是，你网站 ?
如果你采用的沟通机制不能在几秒钟之内处理完数百万个信息，而是一个一个地解决问题，你反而延长了问题得到处理的时间，这就是一扇“破窗”。
在很多时候，企业网站上的客户服务页面不过是类似“联系我们”这样的提示，大多仅仅提供了公司用来搜集顾客投诉或评论的电子邮箱地址。但这种做法不能让顾客感觉到自己的问题被认真对待和迅速解决了，只会让他比之前更焦虑、恼怒。他的问题看起来非常简单，却还要等上好几天甚至好几个星期才能得到处理，更别说解决了!这就是信息高速公路吗?它更像是一条通往死亡的坎坷小路。
客户服务页面理应提供真 正的客户服务。顾客带着自己的问题登录你的网站，是想得到答案和解决方案，并且现在就想知道。如果你采用的沟通机制不能在几秒钟 
是的，顾客应该通过某种方式登录你的网站；是的，应该存在一个通往企业邮箱的直接的链接。但与此同时，还应该包含企业具体的通讯地址以及联系电话，这样那些想通过传统的方式联系你们的顾客就能顺利找到你们。这方面的内容不应该被简单地视为网站客户服务的一部分。
事实上，应该为要解决问题的顾客单独设立此项服务，它应该由三个版块组成。首先，应该有一个“常见问题解答”(FAQ)链接，用简洁、清晰的语言解释一些 
 其次，还应该设立一个版块，提供公司出售的每一件产品的具体信息，包括其操作指南，以及围绕每一件产品的常见问题解答。此外，还可以提供附加零配件的订购链接。 
不过最重要的是，不论资金上是否允许，都要安排工作人员提供全天候的服务。许多大型企业的网站都会配备这样的服务人员，以使客户服务更加专业、有效。通常，这个人就是负责接听企业客户服务热线电话的人，他以即时信息传送(instant message，IM)的方式在网上提供服务，直接与顾客交流，回答他们提出的问题。不过，这样做代价高昂，规模小一点的企业很可能无 
让我来解释一下为什么这种安排非常重要：因为每一个寻求客户服务帮助的顾客都有自己的问题。很多时候，这些人在从前购买你的产品或服务时都没有遇到过类似的问题，他们继续一如既往地买你的产品，这回却在使用过程中碰到了难题。很有可能问题出在顾客身上，或许他或她没有理解(或认真阅读)产品使用说明，或者操作错误。但不管怎么说，这位顾客的确遇到了问 
当某人试图寻求客户服务帮助时(假设我们已经修复了这方面的“破窗”)，他不仅渴望得到问题的答案，还希望越快越好。他本 
很多时候，我们尚未觉察的行为充当了过滤器的角色，左右了我们大脑中的意识。
选择在线帮助而非电话服务，这是一种进步。请记住，鼓励个人使用因特网的总体现念是基于信息传递的有效性和高效性。这是网络的优势所在，就像马歇尔·麦克卢汉。所说的，媒介即信息。顾客既然选择通过电脑在网上给你发信息，他就选择了迄今为止人类发明的最快捷的沟通方式。
“人们往往有很多种选择，而事实上我们只是基于其中的一小部分作出选择的。”马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)如是说。他是《引爆点》。(The Tipping P oint)及《转瞬之间》(Blink)的作者，在顾客为什么 
格拉德威尔的著作《引爆点》是一本超级畅销书(书中深刻阐 )，作者对人类的决策过程了解颇深，他认为，“不自觉地过滤”过程也可以用来说明消费者在与企业接触后进行决策的过程。很多消费者在拨打企业的客服电话时(步骤复杂的电话语音留言系统、漫长的等待，以及不知从哪里冒出来的、操着叫人听不懂的口音的客服代表)或许都有过糟糕的经历，基于此，人们情愿选择在线服务。在这种情况下，企业应该力求为顾客创造高效、愉快的在线服务体验，因为对方曾经受过打击，对企业服务或多或少抱有一种消极的心态。 ①马歇尔·麦克卢汉(Marshall McLuhan)，加拿大人，著名的传播学者，提出了“地球村”的概念。——译者注
②该书中文版已由中信出版社出版。——编者 
请记住。不论你做的事情有多么微不足道。无论结果是好是坏．你最希望与之沟通的人——顾客都将有所感知。
正因为如此，我们应该审视大多数企业网站处理顾客投诉的方法，即便顾客没有任何抱怨之词，也要及时总结经验教训。请记住，不论你做的事情有多么微不足道，无论结果是好是坏，你最希望与之沟通的人——顾客都将有所感知。
当某人在无意或有意登录你的主页时，他将看到什么?如果展现在对方面前的信息混乱、无序、让人感到困惑，你的企业会给访客留下怎样的印象?如果连最基本的问题，如通讯地址、电话、企业说明等，在网页上都找不到答案，这 将传递出怎样的信息?如果网站不能让人感觉有用、有效、有亲和力，你能奢望访客带着怎样的 ?
问题的关键是，无论何时，当你与公众接触的时候(其中自然包括通过网站交流)，你所传递的信息、你的企业形象都应该始终如一。你的网站是企业在互联网上的“脸面”，既然它由公司的工 
要确保你的网站提供的是关于企业的客观的描述，而且要真实，否则若反差太大，不啻于一扇危害严重的“破窗”。
不过，千万不要作出你无法兑现的承诺。我们都知道，麦当劳的电视广告(神采奕奕、笑容满面的年轻人为顾客奉上装在闪亮餐具中的精美食品)与现实中人们的消费体验(在第二章中有详细论述)存在巨大的差别。如果你在网站上宣扬的承诺与顾客在现实中的感觉不符，即便是随口说说类似“干净整洁”这样没打算付诸行动的话，这就是“破窗”，而且是很危险的一扇“破窗”。
“电视(广告)中光鲜亮丽的形象与现实中(如麦当劳)店面的情况之间相 距甚远，让人对(消极的)现实更加失望，”格拉德威尔说，“这不是你想要的麦当劳。”
同样的，如果企业网站展现的是不现实、夸大的形象，会让顾客对“现实中”的企业产生不切实际的幻想，而事实将无情地摧毁他们的美好想象。因此，要确保你的网站提供的是关于企业的客观的描述，而且要真实，否则若反差太大，不啻于一扇危害严重的“破窗”。
此外，还应该使网站上的一切简单易懂。尽管比起前些年来，人们在网络操作方面更加熟练，但普通大众也无须弄懂基础HTML(超文本标识语言)代码。因此，应该尽量减少他们浏览、点击相 
 你的网页如果缺少某些内容，也会导致“破窗”。 
顾客登录你们网站的原因有很多：了解你们的产品或服务信息，了解企业的招聘信息；寻找你们的联系方式，了解企业的发展史；寻求客户服务。无论是以上哪种情况，信息都应该很容易找到，并以顾客容易理解的语言加以表述。这并不是说要把顾客当成傻瓜，而是因为人们想从你的网站上获得轻松、愉快的体验，如果你用最简明的方法表达一切，就不会产生任何歧义，不会使顾客感到困惑。
还要说明一点，网站的设计也很关键。网站要容易浏览，因为会有很多人登录你的网站，包括那些只是偶尔撞见的访客。你难道不想跟他们做生意吗?
你 (负责与顾客沟通的员工，而不是其他雇员)发电子邮件，那么网站上就应该列出这个人的电子邮件地址，或至少能联系上他的某个公共邮箱地址。如果顾客在你的网站上找不到相关信息，他会更加沮丧，而这对企业经营有百害而无一利。
你不妨以访客的身份浏览其他企业的网站，从自己的感受出发，记下什么对你有帮助，什么让你感到恼火。把你认为积极的举措应用到自己的网站上，避免那些消极因素(“破窗”)的影响，并且在 
在网站建设好并投入使用之后，以“侦探顾客”的身份登录你的网站不失为一个好主意。时不时地上去浏览一番，确保所有的链接都能正常运转，确保你能以发电子邮件的方式提出问题或进行投诉，确保没有遗漏任何新产品(或老产品)的信息。
如果你只有一次机会给顾客留下第一印象，请记住，很多人第一次接触你的企业是在互联网上。你希望有一个不好的开端吗?
 经营好你的网站
 无论是在设计还是操作上，都要保持简单。确保企业网站使用方便 (最好是轻松喻快)。
 24小时的在线人工服务，至少也要公布电子邮件信箱、免费电话号码，尽快帮助顾客解决问题。
 确保以清楚、准确、易读的方式提供信息，只要你认为顾客需要，提供的信息应该越多越好。  第十三章公众就是上帝
我的朋友杰弗里·科恩是来自新泽西州的一位作家及自由撰稿人，同时也是一个电影迷。杰弗里和他的儿子几乎对于每一部影片都能滔滔不绝地谈论不休，因为他们经常去电影院看电影。
在过去几年里，很多电影连锁系统为了增加收益(要知道，你为观赏一部新片花的钱，很大一部分被电影制片厂而非电影院拿走了)，最常做的一件事情就是放映商业广告，在很多时候，这些广告几乎就是为电视制作的，纯粹是为了宣传某种产品，而非电影预告。这些被影院老板称做“电影前奏”(pre—show)的贴片广告通常在灯光暗淡后、影片 开始播放前插播 
我这位来自新泽西州的朋友因此备受打击，他的愤怒之情溢于言表。“如果我想收看电视广告，没必要为此掏9美元，”他说，“我完全可以待在家里看电视，不用花一分钱。”
因此，每当杰弗里在社区内发现有电影院的“电影前奏”中不包含商业广告，只是为新片或新人进行预热的，只要有时间，他肯定会带着儿子去那里看电影。
事情还不只如此。杰弗里还会兴高采烈地向周围的朋友(以及 )推荐这家剔除了商业广告的电影院。他恨不得所有人都知道这个好去处，也鼓励他们用自己的钱投票——去没有商业广告的电影院看电影。
从企业的角度来说，在电影开始前播放一些商业广告或许算不上是一扇“破窗”。这并不代表电影院不注意细节或不考虑观众的需求。但它却可能传达这样的信号：比起顾客的感受来，企业更关心如何尽一切可能降低成本、增加收入。而在观众心目中，随便去哪家电影院都能看到同样一部的电影，只不过有的声音分贝高、有的低罢了，既然如此，为什么不选择那些没有乱七八糟的花哨玩意儿的电影院呢?
杰弗里及其朋友的行为会给电影连锁系统带来巨大的影响吗?影响肯定有，但不会那么明显，以至于影院老板根本不可能注意到这一点。然而，如果有足 
妄想侥幸过关，以为“他们不会注意到的”，这不啻于掩耳盗铃，你终将作茧自缚。你不能指望公众没有察觉到你的疏漏，或发 
任何一家企业要想树立某种公众形象，必须从各个方面确保这种形象的一致性。
贾森·宾是畅销书《洛城机密》、《纽约市》以及《汉普顿人》的出版商，他深知每一个细节无论看起来多么微不足道，都逃不出顾客的视线。“你所做的每一件事情都会带来一连串的多米诺骨牌效应，”宾如是说，“当你离开房间时，如果还穿着昨天穿过的那件外套，或者没有系好领带，这都无关紧要，除非有人刚好在此时走进你的房间，看见你这副模样，对方会认为你不注意个人卫生，或不讲究起居环境。”
同样，公司形象散漫会向顾客传递这样的信息：你们公司对产品、服务或硬件设 施漠不关心。这会使对方开始怀疑你们对产品或服务质量的承诺 
我在公共关系部门工作，因此了解企业形象的重要性。我知道任何一家企业要想树立某种公众形象，必须从各个方面确保这种形象的一致性。也就是说，不能存在任何与企业形象不符的行为或现象，否则公众一定会发现它，继而宣扬它，使之给企业造成危害。一旦发生这种情况，一点挽回的余地都没有了，只能尽量减少损失。相信我，与其如此，不如从一开始就避免危机出现。
公众并不一定每时每刻都知道自己想要什么，但他们肯定知道自己不想要什么，并且不吝于表达这种偏好。举个例子，如今的电视上充斥着电视台 (Emmys)方面的节目，但是没有观众捧场。这是“破窗”吗?应该是吧。如果节目确实不错，但却无人欣赏，唯一的解释就是存在“破窗”。或许是因为节目播出时间安排得不当，电视台的自我宣传不力，或者广告策略没有考虑清楚。无论如何，一定有什么不对劲的地方，比如，他们怎么能删掉“体育夜现场”(sportsNight)呢?
如果节目确实不错，但却无人欣赏，唯一的解释就是存在“破窗”。
历史上最经典的案例之一来自20世纪80年代由两种录像带格式引发的“战役”——JvC公司的VHS格式与索尼公司的Betamax格式(还记得它 吗?)。索尼拥有在电子消费品领域众所周知的更好、更有效、更具发展前景的技术，它很可能改变历史。更可贵的是，索尼还率先将Beramax推向了市场，而这通常是一种产品能最终胜出的重要因素之一。
然而，Beta却惨遭淘汰。很多业内人士认为，索尼败就败在本来是其优势的东西——Beta录像机小巧得多，却成为一扇“破窗”。VHS是由JVC公司与Matsushita公 VHS录像机尽管运行速度并不算快，但能录制长达两小时的节目，而Beta录像机只能录制90分钟。索尼的工程师们没有预料到这点区别会对消费者的购买决策产生如此重大的影响，但这正是一扇巨大的“破窗”，是它将Betamax扔进了历史的尘埃。
顾客购买VHS录像机是因为一台机器能录制两小时的电影，这 Beta录像机录制的画面更清晰、效果更好，但Beta录像机在几年内迅速消失。看看现在你周围还有人使用Beta录像机吗?你恐怕只能找到仍然拥有VHS录像机的人，以及一大堆录像带。尽管市场上已经出现了可以刻录的DVD，VHS依然独领风骚，成为被用户广为认可的录像带格式。
当一家企业把顾客的需求和愿望放在次要的位置上，只是专注于自己认为顾客应该需要或喜欢的东西。一扇巨大的“破窗”随时都会出现。
公众能看清“破窗”之所在，他们认为，索尼致力于开发优质的产品，但不一定是顾客真正想要的东西。当一家企业把顾客的需求和愿望 放在次要的位置上，只是专注于自己认为顾客应该需要或喜欢的东西，一扇巨大的“破窗”随时都会出现。赶紧躲到一边去吧，省得被那些碎玻璃扎到!
1989年，福克斯广播网(Fox Network)在电视频道中只不过是初生牛犊，它很少播放晚间节目，其播放范围也没有覆盖整个美国，更未被视做哥伦比亚广播公司(CBS)、美国广播公司(ABC)及美国国家广播公司(NBC)这三大商业电视台的竞 ?请告诉我，它是从哪儿冒出来的?
就在那一年，福克斯的主创人员作出了一项大胆的决定——甘冒巨大的风险引进一档不被其他人看好的系列剧。尽管目标观众依然锁定成年人，但这部生动活泼的电视剧并不像其他备受欢迎的节目如“天才老爹”(The Cosby Show)那样，充满了抚慰人心的温情。它不是由真人出演的现实情景剧，而更像是卡通片，呃……就 ?
当这个节目于l989年首次登陆福克斯的荧屏时，反响很一般，即便当它开始受到关注后，好莱坞仍不以为意。如果这都能引起轰动的话，传统的娱乐方式岂不是没有了市场，还有什么商业节目能再次获得票房呢?
然而，“辛普森一家”(The Simpsons)引起反响岂止轰动而已，它成为一个传奇，一种无可争议的文化现象，并被很多人视为有史以来最好的电视节目之一。与此同时，它为福克斯带来了10亿美元的收入，使这家电视台跻身一流广播网的行列。如今，该节目已播出到第16季，堪称历史上 
次年，一位才华横溢的电视节目制片人决定效仿“辛普森一家”，做一件常人认为不可思议的事情。史蒂芬·布奇柯(Steven Bochco)创作了“希尔街的布卢斯”(Hill Street Blues)，几乎仅凭一己之力便使警察节目改头换面。1990年，他所做的一切取得了令人难以置信的成功。
接下来，“警察摇滚”(Cop Rock)相继出炉，节目内容是让警察们来到现场，阐释自己对音乐的感受。节目组还找来当时享有盛誉的作曲家如兰迪·纽曼(Randy Newman)为“警察 
然而，“警察摇滚”仅持续了几周便草草收场。
公众喜欢收看有所突破的节目，因此在那一年里“辛普森一家” 
你很难搞清楚公众到底想要什么。你只能从他们的反应中摸索出他们不想要什么。
“警察摇滚”是一扇“破窗”吗?从商业的角度来看，不一定是这样。播放这档节目的电视台知道这是彻底颠覆了传统模式的一个节目，也并不讳言这一点。相关主管之所以给“警察摇滚”大开绿灯，是因为该节目那位极具创意的制作者此前曾有过相当成功的创举。他们把宝押在他身上，但可惜不是每次都那么走运。
“破窗”潜藏在节目的制作过程中。在整个筹备阶段，需要阅读脚本、观看片头、讨论故事结构，(我相信)还要放映能吸引电视观众的某些电影镜头，期间，难道没有任何人 意识到这个节目太有创意，太与众不同了吗?显然，没有人意识到 
关键是要竖起耳朵、睁大眼睛，随时对消费者保持开放的姿态。这并不意味着你只要委派一个客户服务代表，负责时刻为顾客答疑、提供帮助就够了，你必须时常主动去与顾客打交道，提出你的问题，并倾听对方的回答，而无论他们是否为你的目标顾客。自命不凡是一扇“破窗”，它面积很大，没有出问题的“窗户”也会被它遮挡。 
不要坐在那里等着你的雇员或顾客告诉你哪里出现了“破窗”。如果你从l位顾客那儿听说了一个问题，我敢说已经有l 000位顾客发现了这个问题，只不过没有对你提起罢了。这样，或许你已经得罪了相当一部分顾客，他们很可能以后再也不买你的东西了，或至少很长一段时间内不会买。(要让顾客回心转意很难，不过他们有时还是会回心转意的。)如果你是从一位雇员那儿知道出了问题的，你在员工心目中的形象难保不打个折扣，因为谁都知道你应该比员工更早发现问题才对。你应该以身作则，经常下到基层的店面去了解情况。给客户服务中心 ?
我想答案是否定的。
 为人们提供他们想要的东西
 设想被你得罪的顾客有自己的朋友圈子，他们会从这住顾客嘴里听到你们企业的“破窗”给顾客带来的糟糕体验。这种连锁反应会给企业带来灾难。 
 企业形象非常重要，有污点的企业形象就是一扇“破窗”。请时刻牢记要维护你们的企业形象，即使你并不直接与公众打交道也要这样。 
 产品品质出众并非成功的保证。只有客户服务质量上乘，并能修复好“破窗”，才能确保成功。  第十四章致命的“破窗”
 果顾客发现你书店里的墙纸有些褪色，这就是一扇“破窗”。不过这扇“破窗”很容易修复：在大多数情况下，你只需要花费很少的费用再换一张墙纸就行了，就这么简单。
重要的是，顾客一般不会因为书店的墙纸有些褪色而不再光顾。是的，他对书店的印象或许会因为一张褪色的墙纸而打个折扣，他很可能会进一步怀疑是否书店里的书总是无人打扫、布满灰尘，不过，既然顾客更在意的是书籍本身及其价格，他或许不会计较那张墙纸，除非自己又发现了另一扇“破窗”。
如果企业在客户服务上出现了“破窗”，可就没有这么好的运气了 
我知道，你在前面已经读到过这些，不过这一点再怎么强调也不为过：糟糕的客户服务是一扇致命的“破窗”。如果顾客认为你不关心他或她的需求和困扰，没有什么比这对企业的危害更严重的了。
仔细想想吧：你为公众或一部分公众提供某种产品或服务，你的每一个目标顾客自然都会期望你提供的产品或服务能满足他们的要求。这不是能不能满足的问题，而是必须满足的问题，只有这样企业才能取得成功。
假设在客户服务方面，我们有专门的工作人员负责直接与公众接触，提供产品或服务。这个人代表着企业的形象。如果他表现不佳，主要是因为他没有为顾客提供应 有的服务，这比公司铺着磨损的地毯及员工扎着松懈的领带更糟糕，很可能直接导致交易失败。一个人带着某种预期或者任何预期走进一家商店，结果乘兴而来，败兴而归，不难想象他有多么失望与沮丧。进一步思考这一点，你便能够理解，一次糟糕的客户服务体验(仅仅一次)对顾客的打击有多大，会在顷刻间使他或她决定再也不来这家商店了。仅此一次而已。
想象一下下面的可怕场景：你 !我的问题是：这时你会扔掉这条虫子，继续若无其事地吃面条呢，还是会坚持让服务员把它端走，再换一碗新的面条?或者你会立刻起身，愤然离去?不管你怎么做，你还愿意再去那家餐馆吗?
当然不会了。
客户服务部门并不只是搜集并处理顾客投诉的地方。它是你的员工(或者，让我们把外延扩展为任何能代表你们企业的人或物，包括你的产品)与想要购买你的产品或服务的顾客沟通(任何一种沟通)的平台。销售代表理所当然要被涵盖进来，因为他们直接服务于顾 
这也就是说，你不能容许企业的任何员工消极地对待顾客。(我们还应该明确一点，即每一家企业都有自己的顾客，并不是只有那些直接向公众销售产品的企业才应该如此。)你雇佣的每一个员工都是你们企业的外交使者，他们需要与其他“国家”建立友好的联系，并且在我们的定义中，这个星球上的每一个人都属于其他“国家”的范畴。
一个好的外交官深知自己最重要、最好的武器就是精通外交艺术。有些顾客简直不可理喻?没 ?当然不是。
每一个企业都要面对心怀不满的顾客，即便是那些BtoB(企业对企业)型企业也是如此。在很多时候，顾客因为不了解你们的经营范围而提出了非你们力所能及的要求。当顾客的需求受挫后，很多人都会态度粗暴或提出非分的要求，对你们的员工很不友好。这些顾客正是你的员工需要妥善对待的人。一个好的外交官知道，若不能妥善安置那些来自其他国家的嗓门高、态度粗暴、提出非分要求的外交使者，这些人就会给本国带来很大的麻烦。这个怒气冲冲的使者回到自己国 
同样的，一位嗓门高、提出非分要求的顾客并未意识到问题出在自己身上。他或她相信自己的要求是正当的、合理的，企业应该迅速采取行动满足其要求。顾客会把责任推到你的员工身上，认为他们对顾客的要求置之不理，是他们态度粗暴、工作不称职。
也就是说，设法不让顾客抱怨是没有用的。应该让顾客相信，企业也认为他们的抱怨言之有据，企业正采取一切措施解决问题。把顾客的抱怨视做是为你指出了“破窗”(在你看来是现实的也好，是想象的也罢)的一个好办法。想想你的同事或顾客为企业找出了多少问题。下面两种情况你更倾向于哪一种 ?
在每一种关系中都存在买卖双方。是的，我说的是每一种关系。这就意味着无论在何种情况下，都有一方想从另一方处得到什么，由另一方决定是否满足对方的要求。在企业经营中，这两种角色通常非常明显，我们很清楚地知道谁是买方，谁是卖方。但是，当问题出现，其中的一方开始抱怨时，一切随之改变。
要知道，开始抱怨的顾客已经有了不好的情绪，你应该极力避免这种事情发生。这位顾客很可能被激怒了，随时都可能做出不利于双方关系发展的行 (或至少是那些在双方建立关系的过程中你还未听到过的语言)很可能脱口而出。
不论顾客变得多么粗暴、话语多么难听，没有任何理由以同样的态度回敬他们。
关键是要保持镇静，不要与之针锋相对。要知道，两个怒气冲天的人根本解决不了什么问题，除非一方正在气头上，另一方能保持冷静的头脑。你应该设身处地地为所有顾客着想，时刻保持冷静与清醒，了解他们的需求是什么，即便对方不像你这样有风度。此举表明你能控制局面，说明你很在乎顾客的感受，正在竭尽全力帮助解决问题，使他们满意。
同时，你们企业所有的员工也应该在日常工作中牢记这一点。 不论顾客变得多么粗暴、话语多么难听，没有任何理由以同样的态度回敬他们。如果有哪个员工“以其人之道还至其人之身”，必须当场解雇他， 
糟糕的客户服务之所以被视为企业致命的“破窗”，是因为客户服务是每一个企业必须为顾客提供的。若不能建立这种信赖关系，若某个员工的行为表明他或她并不在意顾客的感受，你可以想象这扇“破窗”有多么严重。不能满足顾客的需求，与拥有一个差劲的员工一样糟糕。
我希望你最好没有去医院就诊的经历，不过如果你有的话，肯定就能明白糟糕的客户服务是什么滋味了。我相信，医院里所有的医护人员(这里指的是除了医生之外的所有人)都 
问题是，患者本人并不知晓这一切。患者大都十分担心自己的健康，在这种情况下，他们对病情的反应与日常生活中的反应大相径庭，他们的急迫心情可以理解。不过患者通常不了解医院的常规工作流程是怎样的：在什么时候应该做什么；周围的人说的关于医护工作的行话；为什么医生会在特定的时间出现，又在特定的时间离开。患者并没有长时间待在医院的经历，因此他们不“理解”医护人员的工作规则，但这些人可是一直在医院工作啊。
因此，当患者被要求做这样那样的事情时，他们必须无条件地遵守自己并不了解、以前从未遇到过的规则，他们当 
问题在于，我至今还没有发现一家医院的医护人员明白这一点。事实上，受过训练的医护人员看起来总认为患者应该知道他们所知道的，当患者就医护人员看来再正当不过的行为或规则提问时，他们显得有些反应迟钝，或者可以说是愚蠢。就我的经验来看，在这个世界上，没有任何地方比医院有更少的解释和更多的抱怨了。罗伯特·科特勒(Robert Kotler)医生是贝弗利山著名的整形外科医生，他说自己的经验是让患者全程参与治疗的整个过程，他招聘医护人员(护士、招待员、业务 )的首要标准就是能关注并理解患者的需求。
“在见到医生之前，患者通常会在电话里，或者办公室，以及候诊室与业务负责人沟通，”他说，“如果他们在与这些人交流时感 
客户服务关系到企业经营的各个层面，一旦它成为一扇“破窗”，往往很难修复。还记得意大利面条里的那条小虫子吗?事情发生后，不管餐馆老板的公关手段多么高超，不管他是否一再承诺类似的事情永远不会再发生，你想顾客有多大的可能会再次光顾?
现在，只要你转变态度，致力于提高顾客满意度，你完全有可能赢得更多的顾客，不过，在此之前 ?你可以亲自走访自己的店铺，也可以让那些对你们意见最大的顾客充当“侦探顾客”(化敌为友)，并为此给他们一些折扣或免费商品，以此找出你的顾客最关心的到底是什么。没错，你可以亲自这么做，也应该这么做，不过只能作为一种补充手段，最重要的还是让那些眼光挑剔、与企业及其员工没有情感联系的人客观地评价你的企业。
糟糕的客户服务是致命的“破窗”，卓越的客户服务是大方、明亮、干净的窗户，你想要哪一个?
 我能帮你吗?
 所有的员工都是为顾客提供服务的员工。企业里每一个员工的行为都会影响到顾客的消费体验。所作所为不以顾客需求为基础，则百害而无一利。 
 在与顾客打交道时，每一个员工都是企业的“外交使者”。如果某个员工跟朋友提到你的企业，这个员工就成为公众了解企业的一个窗口。所有的员工都应该知道自己代表着“企业的形象”，其所作所为必须符合企业的要求。 
 负责提供服务支持的员工也很重要。如果你认为不从事企业核心工作的员工就不代表企业的形象，你将自食苦果。  第十五章宜家与诺德斯特龙的成功要诀
一扇“破窗”的对立面是什么?
在整本书中，我一直在谈论这样的观点：细微的事物很可能出错，并使企业看起来对错误无动于衷、能力不够或表现差劲，企业应该极力避免并修复这样的“破窗”。同时我们也探讨了应该在客户服务方面“超越顾客需求”，多从顾客的角度出发，多做比他们预期更多的、超越其合理需求的事情。我们还考察了那些表现出众并能快速、有效地修复其“破窗”的企业个案。
然而，是否还能更进一步?是否存在能打破常规、提高整个行业的客户服务水准的企业?企业的所作所为能否不但超越顾 客预期，而且堪称空前 ?如果我们突破现状，在一个新的、更高的水平上讨论这个话题，从以前从未考虑过(更别说实现过)的角度思考，问题还会围绕修复一扇“破窗”展开吗?或者说，我们能否做到……更多?
诺德斯特龙公司与钢琴师
从表面上看，诺德斯特龙公司与其他百货公司差别不大。它通常设在大型购物中心内，或单门独户地遍布整个美国，所售商品也 (Macy’s)、布鲁明岱尔(Bloomingdale’S)或罗德·泰勒(Lord&Taylor)相差无几。但它要求销售人员为顾客提供帮助，他们比其他百货公司的工作人员在客户服务方面做得更多，不过这还没达到在业内确立新的服务标准的水平。诺德斯特龙所售商品的价格与竞争对手相比通常较有竞争力，在举办促销活动期间，还会优惠得多，当然，有时也会比其他百货公司价格高。相信我，吸引购物者光顾诺德斯特龙公司的不是优惠的折扣价格。
那么，是什么令诺德斯特龙公司生意兴隆呢?如果你可以在另一家百货 ?
是我说错了吗?还是因为有了钢琴师的缘故?
诺德斯特龙公司的店面位于不同地段，店面所在的那个街区几乎每一个购物者都知道或者听说过，诺德斯特龙公司在一层开辟了一片空间，经常在那里展示一些高档商品；另外，不像其他百货公司只是拿一架漂亮的钢琴做摆设，在诺德斯特龙公司一层，人们经常能看到一位钢琴师坐在那里，弹奏优美的旋律。 
很难衡量甚至描绘出钢琴师给人们的购物体验带来了怎样的影响。当顾客经过这片区域时，大都面带微笑。一些人会驻足停留片刻。当一首乐曲弹奏完毕，他们鼓掌示意，衣着考究的钢琴师会对这种鼓励表达谢意，然后继续演奏下一首乐曲。
在钢琴上没有任何用来装小费的盘子。这很重要。非常重要。诺德斯特龙公司并不想让你多掏腰包，钢琴师也没想过用这种方式多赚点外快。
因此，在诺德斯特龙公司，你发现在钢琴上没有任何用来装小费的盘子，这一点至关重要。这表明公司是在努力提供超越顾客预期的东西——除了改善顾客的消费体验 
事实上，效率专家很可能对这种做法提出异议，他们会认为在百货公司里摆放一架钢琴弊大于利。这要占用大量的店堂空间，就像我提到的那样，这些空间本来可以用来销售更多的商品。这样做不但需要花费巨资购买并维护高级的音乐设备，还要雇用一位经验丰富、有才华的钢琴师。事实上，公司需要雇佣若干这样有才华的钢琴师，因为一位钢琴师是不可能每天从商店开门一直弹奏到打烊的。
另外，就像我刚才提到的那样，此举不能直接为商店带来分毫的收益，即便是钢琴师也不可能从顾客那里得到哪怕一毛钱。
这纯粹是一种 
如果这都不能称之为一扇“破窗”的极端对立面，我不知道还有什么能获此殊荣。
从长远的角度看，这并不是企业经营中此类举措唯一的范例。不过诺德斯特龙公司的钢琴或许称得上是企业经营中最明显、最成功，以及最完美的“未破损的窗户”。它显而易见并且确实已经成为企业的特色之一，如果你谈到“诺德斯特龙的钢琴”，很多人都能明白你在说什么，这同时也反映了诺德斯特龙公司的经营理念与实践。那么，这意味着诺德斯特龙公司堪称垒美最出 ?不一定。或许你认为在梅西或者布鲁明岱尔(或类似的，如标靶公司或沃尔玛百货)购物感觉更惬意些，但无论如何，你还是知道诺德斯特龙公司在营业期间有一位钢琴师在弹奏音乐。你不能否认，这给你留下了深刻的印象，是其他百货公司无法带给你的。
除了为顾客提供多种多样的购物体验——通常包括疯狂抢购、精心选购，以及一掷千金，诺德斯特龙公司还将自己塑造成一家不只修复“破窗”或想方设法避免新的“破窗”产生的企业，还承诺公司将不断寻找各种方法使购物过程更轻松、愉快。这些做法超出了修复“破窗”的范畴，表明 (而非商店工作人员或老板)的感受，这使很多消费者感受到一种从未有 
 宜家与球房
想想另一家企业的例子。它销售的商品虽然没有那么高档，但同样尽其所能地满足顾客的需求，帮劲顾客获得更轻松、便捷的购物体验。宜家(Ikea)以销售家具为主业，在很多时候，顾客需要把所购家具分装在一个盒子里，拿回家后再拼装起来。其定价策略及销售方式与其他销售高档家具的商店迥然不同。在其他商店里，家具是整套出售的，每套家具上都贴有相关的设计费用标签。
不过宜家了解自己的顾客。很多来宜家选购家具的人都刚成家，他们需要的是物美价廉、结实耐用的家具。这些消费者以年轻人居多 
于是就有了球房(Ball Room)。
宜家开辟了专门的区域为儿童提供游乐场所，里面配备了很多五颜六色的塑料球，家长们在宜家购物时可以把孩子安置在这里。孩子们可以在这里玩海洋球(一个大的空间内装有很多海洋球，孩子们可以钻进去，在里面蹦跳嬉戏)，或在成年人的看护下看录像。家长们只要把孩子交给工作人员看管，就可以高枕无忧地去选购自 
这种做法不但使宜家成为一家更适合家庭购物的商店，对于我们这些不想在商店听到孩子们的抱怨声的消费者来说，也是一大幸事。从企业的角度来说这更是明智之举，因为它使每个人都感到身心愉快(包括那些在这里快乐玩耍的孩子们)，并且确保家长们能够有更多的时间挑选更多的商品，同时掏更多的腰包，因为没有不耐烦的孩子在身边不停地询问：“我们现在就回家好吗?”
这真是一件双赢的事情!宜家简直是一本万利，它让更多 (他们理所当然地会把这个绝好的去处告诉其他的家长们)购买了更多的东西，使孩子们乐意跟着爸爸妈妈逛商店，为那些没带孩子前来购物的人也创造了良好的消费体验。而做到所有这一切只需在商店里开辟一小片空间，这片空间不被用来展示商品，再找一些员工来看护孩子即可。当商店客流量大时，球房会给出一个时间限制，要求家长在规定的时间内领走自己的孩子。这就确保了每个需要把孩子放在球房里照看的消费者都能享受到这项服务，获得不被打扰的购物体验。对了，顺便说一句，球房的服务是完全免费的。这相当于你无须任何费用就找到了一个保姆。
如果宜家 没有开设这么一间球房，单从商品种类和价格策略上看，它并没有什么引人注目的地方。没有球房，宜家也可以确立起牢固的品牌地位，不过其商誉肯定会大不一样。在其目标消费 
企业要想在竞争中领先，关键的一步就是提前预想顾客可能会有怎样的需求，而不只是对他们已有的需求作出回应。
与之相反，宜家努力使自己成为一家了解家庭消费者需求并为他们提供帮助的公司。无须多言，做就是了。宜家为顾客作出了承诺，但不是通过嘴上说说，而是采取实际行动表明自己考虑到并致力于满足顾客的需求。于是，宜家的良好口碑通过顾客的口耳相传逐渐确立起来。宣家的这一策略收效颇丰，因为它是建立在对现实情况的深入了解基础上的。宜家确实为顾客提供了超越其预期的服务，正因为如此，它收到的良好效果是言语无法表述的。
这是一种很 好的品牌战略，同时也符合我们对“未破损的窗户”的定义。这不是在出了问题之后纠正错误，而是 
企业要想在竞争中领先，关键的一步就是提前预想顾客可能会有怎样的需求，而不只是对他们已有的需求作出回应。当这种预想不仅建立在企业销售策略及市场调研的基础上，而且考虑到商品或服务的核心消费人群的需求，随后的实践结果才是真正有意义的。由此，顾客不是被广告说服，而是真正相信企业关注他们的需求，并且正为此提供帮助。这种认知是无价的 
如果你本人就是你所销售的产品或服务的顾客之一，或者如果 
如果你做到了这一点，你所做的就不只是简单地修复一扇“破窗”而已了。你将创造一扇其他人从未见过的新的、干净的、闪亮的“窗户”，它与“破窗”是完全相反的两个世界。
 为顾客着想
能超越顾客预期是好事。如果能满足顾客他们压根就没注意到的需求，那就更棒了。
若能向顾客证明你了解他们的需求、关心他们的利益，并且已计划采取措施帮助他们，你将获得一个可维持终生的朋友(以及一位顾客)。这比仅仅修复“破窗”有益得多，它将给顾客留下良好的印象，顾客知道你了解并且关心他们。
做出某种姿态也能赢得收益。试想，如果顾客相信你 把他们的利益置于首位，他们将频繁光顾你的企业，会心甘情愿地掏腰包。 第十六章 非实体企业的“破窗”
无论对于哪个企业而言，发现“破窗”并不是件容易的事情。当人们进进出出的时候，地毯就被磨损了，那么，如何判断它何时会成为一扇“破窗”呢?你有l5位称职的一线销售员，他们尽心尽力地为顾客提供帮助；只有l个员工掉队，他衣着不符合规定、头发乱蓬蓬的，不过你知道这是因为他近来家里出了一点问题，这让他工作起来心不在焉。问题是，什么时候他会成为一扇“破窗”?
现在，假设不存在实体店面，那么问题出现时便没有明显可见 的征兆。你的工作环境是虚拟的，企业不在实体店面中向公众出售产品或服务。你在家里工作，或是通过 
事实上，你需要为“破窗”操更多的心。
想想如下情形：拥有实体店面的企业有很多可以使顾客的注意力从细小的“破窗”上转移的东西。如果地毯有点磨损了，但很可 l2陈列室的地毯被磨破了，顾客的注意力极有可能被墙上贴出的“在8陈列室内将举办促销活动”的告示给吸引过去，从而对地毯的事不那么介意了。
然而，如果顾客所有的消费体验都来自企业的电话服务或互联网，或者如果你的销售必须建立在企业的某个员工去顾客的家里登门拜访的基础上，就不存在什么能让顾客转移注意力的东西，更别提有优美的旋律在顾客耳边响起了。顾客面对的仅仅只有为其提供服务的工作人员而已。在前面我们已经提到过，这时工作人员即便只 
想想你自己作为顾客在那些没有实体店面的企业消费的经历吧。举个例子，比起给沃尔玛服装销售部门的客户服务部打电话，当你致电Lands’End公司，大多数情况下你得到的服务会令人满意得多。
为什么?因为直到今天Lands’End还从未开设过一家实体店面来销售服装。(Lands’End是西尔斯的全资子公司，它最近开始在西尔斯百货商店里销售商品，不过还从来没有以Lands’End的名字建立零售商店。)当你在Lands’End购物时，不需要先逐个地浏览 
Lands’End的电话销售代表被训练得非常礼貌、周到，能为顾客提供帮助，并且是以一种非常自然、主动的方式这样做的，让你丝毫感觉不到他们接受过严格的培训。
由此你可以看出，只是装出一副友好的样子是解决不了问题的。即便是在面对面地与一个销售员或服务代表交流的过程中，顾客也能分辨出哪个笑容是真诚的，哪个是经过训练的、不情愿的、虚假的。迪士尼世界里的员工(恕我直言，我指的是那些演员们)都有能力掩饰自己的情绪，他们的笑容确实不是发自内心的，不过，因为这里从上至下的招聘措施能够确保将合适的人放在合适的岗位上 
在电话中你虽然看不到对方的笑容，但你一定能感受到对方的态度。最近一段时间，经常有企业雇佣那些来自其他国家、不以英语为母语的人从事客户服务工作，理由可想而知，在这种情况下若企业接到顾客的投诉，问题一定不出在美国顾客身上。
规避电话(或屏幕)“破窗”的10种方法
1．如果没有什么特殊情况的话。一定要记住：只雇佣那些在与顾客直接接触时，能为对方提供周到，愉快，有效的帮助的员工。这些员工不仅是“破窗”的第一道防线，还是你唯一能让顾客掏腰包的企业代表。 要的了。
2．持之以恒地培训你的员工。不要坐等其他同行给他们做出不好的榜样。不要把希望寄托在一份可笑的宣言书上。要跟他们交流，解释为什么他们在企业中担当的职务如此重要，以及为什么他们是冲在第一线的企业代表，他们不仅应该做好本职工作．而且要超越预期地做到最好。 3．不要在维护顾客关系问题上模棱两可。如果你的顾客只能通过电话与企业交流，务必确保电话接听者使用的语言是大多数顾客都能听懂的．并且话要说得流利、清楚易懂。如果你的客户说的是不同国家的语言，应该让能流利地使用那种语言交流的客服代表为他提供服务 
4．将员工武装到牙齿。确保每一个员工都能迅速、轻松地获得他们用得着的信息。不要纵容他们一遇到顾客提问就求助于其他员工。将公司政策和产品方面的最新信息及时告诉每一个员工，使他们能为顾客提供令人满意的答案。
5．鼓励有创意的解决方案。鼓励你的客户服务代表尝试用与众不同的方式为顾客提供服务。让他们自行为每个问题寻找解决方案，使每个顾客感觉愉快，并且为此给予奖励。不要给你的员工限定行为方式和范围，否则当问题出现时，顾客会认为你的企业既古板又没有人情味，而这是你最不想看到的局面。
6．压缩等候的时间。如果你的企业是 通过电话与顾客接触的，在与工作人员通话前让顾客等候太长时间是致命的“破窗”。如果顾客要解决自己的问题必须依照语音提示一步一步进行操作，这还情有可原，但如果他或她需要与企业员工讨论问题，则必须尽快接通相关人员的电话。如果这样做意味着需要招聘更多的员工，就说明你的企业正在成长．因此放手去做吧。
7．如果你的公司开在互联网上，要确保所有的链接都正常，不至于使顾客在费尽周折即将完成整个购物流程时，在最后一刻突然出现故障。没有什么比这更人感到沮丧的了。如果发生这种情况，必须有在线工作人员在第一时问处理好故障。
8．不 论是通过电话还是邮件，订购程序都应该既简单又方便。复杂的流程不但会让顾客感到头疼，而且还在考验他们的耐心。要记住．顾客购买你的产品是在帮你的忙。如果你让他们举步维艰，他们很可能一走了之。复杂的程序是一扇“破窗”。
9．以“侦探顾客”的身份拜访你的企业。亲自去做那些顾客可能会做的事情——给你的企业打电话、登门造访、发订货单。了解问题所在，看看完成整个购物流程需要花多长时间，以及这个过程会使你多沮丧。如果这些工作没有做到位，赶紧修复“破窗”。如果这些工作比竞争对手做得好多了，给予奖励。
10．确保所有的员工都知 道，客户服务是企业经营中最重要的环节。为了让他们了解这一点，你可以身先士卒，每周或每个月定期为员工作出表率。处理顾客的问题、提出有创意的解决方案，亲身体验当某人厉声向你抱怨新买的商品不能用了时，要想保持镇静有多难。然后找到解决问题的最佳方法，并将其传授给你的员工。
有时候，思考一下“破窗”的根源会对你有所帮助，对其追本溯源能够更好地解决问题。在大多数情况下，尤其是在企业没有实体店面的时候，客户服务方面的规章不合理或员工的品性不适合这份工作，都会引发种种问题。这时，你就有必要思考一下是什么使得企业规章不合理或 招聘手段不得力，竟然将不合适的员工招至麾下。
假设为了处理一个客服方面的问题，企业制定了一项规章(比如，我们在商品售出90天后不接受退货)，但如果商品在使用后第91天出现了问题，这个规定便与顾客看似正当的退货需求相抵触，这时你应该再斟酌一下这项制度。如果将其修改为，如果商品在保修期内出现问题，企业将承担起该商品的终身保修义务，尽管有时候很多商品的生命周期都不长。(如果留心你会注意到，很多贴有“终身保修”标签的商品都是类似锤子那样的东西，除非受到严重的撞击，否则很难被损坏。)不管怎么说，如果这项规章被严格遵守 的话，顾客就不会感到沮丧，也不会对企业滋生不满情绪了。你是愿意在退(换)或维修商品方面多掏些费用，还是情愿永远失去一位顾客?
或许还有其他更妥当或折中的解决方案。比如说，顾客购买的商品过了保修期后发生故障，企业不一定要承诺为其更换一件新的商品，或许他或她可以以很低的折扣购买另一件商品，或者如果顾客愿意退回厂家维修，企业将支付运输费用。在客户服务方面应该留出一定的余地由顾客自己作出选择，只要他们不滥用这项权利，或者不将企业的产品目录弃之不顾，让顾客自主选择不但对员工、顾客都有好处，对你的企业也很有帮助。
如果 某个负责为顾客提供服务的员工不能胜任这项工作，最好的解决办法就是将其撤换下来，或许可以让他或她做其他不需要与顾客面对面交流的工作。不过，出现这种问题，根子还在你的招聘政策上。如果你招聘的员工不能很好地理解客户服务工作的要义、工作不得力，这难道是他或她的错吗?
招聘时不要只看履历表，还要看本人。如果他的性格适合从事客户服务工作，选择他就没错，甭管他只有高中文凭还是毕业于耶鲁大学。如果他的性格不适合做这份工作，选择他就是判断失误——甭管他只有高中文凭还是毕业于耶鲁大学。
思考一下问题的根源在哪里，这样你才能斩草 除根。思考一下问题的解决方案，这样你才能为成功开辟道路。
 开拓思路
 鼓励员工开拓思路；让他们在为企业谋利益的同时，寻找使顾客满意的方法。当员工想出有创意的点子，要为他们鼓掌；不要只是严守或狭隘地理解企业规章，这样会使顾客一去不返。 
 “破窗”不是空穴来风，而是有根源的。如果雇佣的是合适的员工，制定的是正确的规章，就不会有那么多“破窗”等着你去修修补补。如果你只是头痛医头、脚痛医脚，今天的问题有可能解决，不过明天的问题又将层出不穷。 
 为你的员工作出表率。如果你自己都不能想出有创意的解决方案、为顾客提供最好的服务，怎能奢望员工做到这些 ?即便你不想身先士卒，他们还是会把你当做学习的榜样。因此，应该始终为员工作出表率。
 第十七章结语
当凯林与威尔逊于1982年发表“破窗”理论的时候，他们知道这将在执法领域引发一场争论，我希望这本书能收到同样的效果，对正在经营企业或对企业经营感兴趣的人们有所助益。本书谈论的并非“企业常态”，也无关乎“长久以来人们经营企业的方法”，本书探讨的内容会令某些人感到不安，动摇人们对现状的认识，并促使企业经营者及员工以一种新的视角审视他们的工作与生活。
不管怎么说，你已经读到，企业经营中的“破窗”理论是建立在如下前提上的：在美国及世界其他国家经营的大多数企业，其经营方式多多少少存在一些问题，有的是 
仅仅为企业投入资金便奢望它能运作良好是远远不够的。如果企业经营者及其员工不能全身心地投入工作，精神饱满，热情洋溢，企业就不可能获得自己本可以实现的成功。事实上，在很多时候，它连成功都不可得。
有人估测(当然，这是经不起推敲的)，在曼哈顿开张的餐馆中有70％在两年内就要倒闭。是因为餐馆老板没有好点子吗?还是 ?或是纽约市的居民感觉不到饥饿?真正的原因是，企业经营中的“破窗”未被关注并予以修复，以及很多时候，是因为餐馆老板根本不知道自己应该注意什么。人们没有意识到细节是如此重要。我想通过阅读本书，你已经知道了这些人是怎么做的。
我已经告诉过你，细微的事情也能带来巨大的差别，好的也好，坏的也罢。我已经提到了相关企业的名字(其中有一些企业压根不希望我这样做)，我也列举了一些你很可能曾经听说过但从未从这种角度思考过的事例。现在你已经知道细节将导致巨大的差别，并且你知道要使企业获得成功，时刻留意所有的“窗户”，并在第一时间发现上面的裂痕是多么重要。
在整本书中，你已经读到了很多企业忽视他们的“破窗”或从未在第一时间发现这些“破窗”的例子。你也读到了那些不仅修复了“破窗”还提前采取预防措施、超越了顾客预期的企业个案，这样的 
然而，所有这些故事跟你有什么关系?如果你既不是大型快餐连锁系统的老板，也不是大的服装零售商，或是一位电影明星，细节对企业成败的影响与你何干?为什么你要关心咖啡是否太烫、地毯是否被磨损，或前台工作人员的笑容是否灿烂(或有没有笑容)?或许你经营的只是一家小型干洗店或为其他企业提供信息技 ?
事实是，确实有关系。
“自大的‘破窗一是所有“破窗”中最致命的一种。患有此种顽疾的企业认为自己已经够大、够强，因此不把他们的顾客放在眼里，其实顾客正是企业的生命所系。
或许你读到的这些例子与你的企业并无某种直接的关系，或许你的企业没有前台服务人员或不销售有形的商品。不过，从这些具体的例子中你可以吸取很多经验教训，它们将给你启发，使你对企业经营中的“破窗”有更直观的认识，能够更好地应对那些与经营成败密切相关的事物。
举例来说，凯马特的例子就说明了“自大的‘破窗’”会给企业造成严重的危害。“自大的‘破窗”是 所有“破窗”中最致命的一种，患有此种顽疾的企业认为自己已经够大、够强，因此不把他们的顾客放在眼里，其实顾客正是企业的生命所系。即便是一个小公司，当它自认为 
重要的是发掘每个故事中潜藏的教训，并将之活用到你的企业中去。这也是本书每一章节最后都有一段小结文字的原因：帮助你更好地理解刚才所读到的内容，或许还有助于你想出在自己的企业中贯彻这些观点的好方法。
你比我更了解你的企业。你知道自己企业经营中的细节问题， 
·具有执著精神和强迫性的冲动有助于企业经理掌控“破窗”。当你明明知道可以做得更好却不采取行动，这是不可原谅的，没有任何借口可以让你对工作掉以轻心。
·员工的工作质量对于每个企业都是至关重要的，无论他们是否直接与消费者打 
·最糟糕的“破窗”往往出现在雇员身上。工作态度不好、不关心企业利益(并将此种不良情绪延伸至顾客身上)的员工就像一种病毒，很快公司上下都会受到感染。如果公司忽视了这类员工的存在，没有纠正或撤换他们，最终大多数员工都会感染这种病毒．并将之传播到其他员工身上。必须迅速采取行动。
·外在形象确实很重要。你们企业的外在形象如何，从墙壁、地毯到窗户(坏了，脏了．或是其他)，直至员工，都会影响到企业在顾客心目中的印象。即便顾客未能登门造访，这个结论也成立，因为企业还可以通过广告、宣传或指派销售代表到顾客家中拜访确立企业 的公众形象。在这一过程中保持一致性非常重要，因为所有的行为都应传达出一致的企业形象，但无论怎样，展示合适、得体的外在形象至关重要。企业的宣传策略及承诺是否具有一致性是很容易察觉的，尤其是当一切事与愿违的时候。
·当顾客选择你的企业时。他或她一定有所期待。在这种情况下，有三种可能：企业能满足顾客需求，企业能超越顾客预期，或者企业不能满足顾客需求。想想哪种可能最好，哪种最不能被顾客接受。有时候，你的行动要超越你的承诺，来最好地超越顾客需求，使企业给顾客留下好印象，这将使你受益匪浅。
·当顾客面对的是一家铅制品公 司或BtoB型企业时，谈论顾客的“体验”听起来似乎有些滑稽。不过当人们这样说并这样做时，顾客在与你们企业打交道的过程中的体验决定了他能否成为回头客。没错．其中某些体验可能取决于产品质量或实际售价，但大多数时候，是否存在“破窗”是最重要的区别因素。若能使顾客获得一种愉快甚至有所回报的体验，你很有可能因此赢得一个终身客户。
·下面这一条再怎么强调也不为过：了解顾客体验的唯一方式就是亲自扮演顾客的角色。走进你的商店、致电你们公司，看看情况如何；向客户服务中心投诉(即便你没有什么好埋怨的)，看看你的员工是怎么处理问 题的。只有当你以顾客的身份思考、行动时，你才能更好地预测顾客的需求，做到这一点，你就算赢得了修复“破窗”战役的一半胜利。你也不妨找其他你熟悉并充分信任的人帮你去做这件事情。看顾客中有谁抱怨最多，给他们一些动力去扮演“侦探顾客”的角色，将了解到的情况反馈给你。
·在网络世界中，每个人都能听到你的尖叫声。网络“破窗”传播迅速，比其他任何形式的“破窗”都更容易蔓延开来。有时它们很难掌控，不过大多数时候人们都能控制它们。应该对你的网站保持密切关注，并确保配备足够的网络客户服务代表，同时，他们赖以工作的设备系统要始终 都能正常运作。
·为顾客提供超出你职责范围的东西。你将因此在对方心目中留下好印象。设身处地地为顾客着想，思考什么能打动自己，将使你没有破损的“窗户”更加坚固。想到了就去做吧。
以上只是在你的企业中运用“破窗”理论的若干方法。事实上方法是取之不尽，用之不竭的，但你并不需要了解所有这些方法。你真正需要的也是我希望本书能为你提供的：对于企业经营的一种全新的视角，最重要的是对细节的关注。
本书对你最大的帮助或许在于培养一种积极寻找“裂痕”的态度：有一种执著，强迫症般，几近疯狂的冲动，想要在危害发生前找出错误，尽最大 努力迅速，彻底地根除它们。
企业经营的任何层面都可能出现“破窗”，如果你能抓住要害，就能修复“它们”。本书对你最大的帮助或许在于培养一种积极寻找“裂痕”的态度：有一种执著、强迫症般、几近疯狂的冲动，想要在危害发生前找出错误，尽最大努力迅速、彻底地根除它们。这是一项永无止境的工作，需要人们全身心地投入其中，永不满足地追求卓越。不，是追求完美。
正如我之前所提到的，在生活的每个层面，在每一种关系中，都存在买方和卖方。在企业经营中，这种角色定位通常是非常明显的。作为卖方，你必须考虑买方到底需要什么，他或她有何种期 待，以及什 (即保持服务的连贯性与一致性)。这需要高超的技巧，要为此付出辛勤的劳动。要掩盖所有的“裂痕”并彻底根除之，要坚持不懈、始终如一地寻找潜在的“裂痕”，这样你就能在问题浮出水面之前将危机扼杀在摇篮中。
在本书的开篇，我们提出了这样一个问题：什么时候一间污秽不堪的盥洗室会变成一扇“破窗”?我希望在随后的章节中，你已 
这种观念具有非常强大的力量，你应该从现在开始就将其应用到自己的企业中。如果你这么做了，我敢保证用不了多久你的企业就会变得更加高效率，使人印象深刻。然而，你不能浅尝辄止。修复 
不过你我都知道，对细节的关注是永无止境的。
在本章的最后，你将找到一份企业抵制“破窗”宣言书。它审慎地归纳出企业 
如果你能信守在这份宣言书中作出的承诺，使之真正融入你的工作与生活中，你会发现自己的企业(或许还包括你的生活)比以往运转得更稳定、效率更高。
希望这一新知识及其蕴藏的能量能带给你好运。如果善加利用，我相信你一定能有积极的收获。不过无论成果为何，我百分之百地保证：你将以一种全新的视角看待一扇“破窗”，或一扇“未破损的窗户”。
 我，X××，阅读了有关“破窗”理论在企业中的应用的观点后，发誓做到下列几项：
·我将关注企业经营中的每一个细节，包括那些看似无关紧要的事物。
·我将修复自己在企业中发现的任何“破窗”，并且在第一时间迅速处理完毕。
·我将挑选、雇佣、培训并指导我的所有员工在最短的时间内发现并修复“破窗”。
·我在对待每一位顾客时，都会将对方视做企业唯一的一位顾客，以最好的方式对待他。
·我将时刻提防“自大的‘破窗一出现，并提醒自己永远不要以为企业是完美无缺的。
·我将以“侦探顾客”的身份到自己的商店里走走看看，寻找那些之前我 尚未发现的“破窗”。
·我将确保每一个走进我的商店的顾客都受到礼貌、周到、面带微笑的接待。
·我将超越顾客的预期。
·我将时刻力争给顾客留下良好的第一印象，并牢记每一个印象都是第一印象。
·我将确保企业的网络或电话客服代表在第一时间竭尽全力帮助顾客解决问题。
·对于我的企业，我将时刻保持一种执著精神，以及神经质般的热情与投入。
X×X于X X年X X月X X日立此誓言  ①鲁道夫·W·朱利安尼，《在市长会议上就重塑市政府的统计职能问题的讲话》(Remarks to the Conference oy Mayors on Restoring Accountability in City Government)，2000年5月9日。  ①美国著名的户  ①美国著名的棒球手，扬基队的中外野手。曾三度获选最有价值球员，两度入选最佳打击球员，亦曾与玛丽莲．梦露结为夫妻。 ①出自迈克尔·沃克 (Michael Walker)的《激情已逝》(The Thrill is Gone)，载干《洛杉矶时报杂志》2003年12月14日版。  ①柯克船长(Captain Kirk)，美国电影《星际迷航》(Lost in Space)中的主人公。——译者注  ②位于美国加利福尼亚西南部。——译者注  ③出自迈克尔—沃克的《激情已逝》，载于《洛杉矶时报杂志》2003年12月14日版。