Part  I  管理学原理 § 1 .1 管理概论 § 1 .1 .1 管理及其职能（ 1 ）  什么是管理（ Management ）？ § 1 .1 .1 管理及其职能（ 2 ）  本书的定义  § 1 .1 .1 管理及其职能（ 2 ）  对该定义的解释  § 1 .1 .1 管理及其职能（ 3 ）  § 1 .1 .1 管理及其职能（ 4 ）  § 1 .1 .1 管理及其职能（ 5 ） § 1 .1 .1 管理及其职能（ 6 ） § 1 .1 .1 管理及其职能（ 7 ） 管理者的技能（ Robert L. Katz ）  § 1 .1 .1 管理及其职能（ 8 ） 管理的客体 —— 资源（ resource ）  § 1 .1 .1 管理及其职能（ 9 ） 管理的本质 —— 协调（ coordinate ）  § 1 .1 .1 管理及其职能（ 10 ） § 1 .1 .1 管理及其职能（ 11 ） § 1 .1 .1 管理及其职能（ 12 ） § 1 .1 .1 管理及其职能（ 13 ） § 1 .1 .1 管理及其职能（ 14 ） § 1 .1 .1 管理及其职能（ 15 ） § 1 .1 .1 管理及其职能（ 16 ） § 1 .1 .2  管理理论的发展（ 1 ） 1 、泰罗与科学管理理论 § 1 .1 .2  管理理论的发展（ 2 ） 2 、法约尔的管理过程理论 § 1 .1 .2  管理理论的发展（ 3 ）  § 1 .1 .2  管理理论的发展（ 4 ）  § 1 .1 .2  管理理论的发展（ 5 ）  § 1 .1 .2  管理理论的发展（ 6 ）  § 1 .1 .2  管理理论的发展（ 7 ）  § 1 .1 .2  管理理论的发展（ 8 ）  § 1 .1 .3  管理的基本原理（ 1 ）  § 1 .1 .3  管理的基本原理（ 1 ）  § 1 . 2 计划（ Planning ） § 1 .2 .1  计划及其流程（ 1 ） § 1 .2 .1  计划及其流程（ 2 ） § 1 .2 .1  计划及其流程（ 1 ） § 1 .2 .2 计划的类型及影响因素（ 1 ） § 1 .2 .2 计划的类型及影响因素（ 2) § 1 . 2.3 目标与目标管理法（ 1 ） § 1 . 2.3 目标与目标管理法（ 2 ） § 1 . 2.4  现代计划方法与技术（ 1 ） § 1 . 2.3  现代计划方法与技术（ 2 ） § 1 . 2.3  现代计划方法与技术（ 3 ） § 1 . 2.3  现代计划方法与技术（ 4 ） § 1 . 2.3  现代计划方法与技术（ 5 ） § 1 . 2.3  现代计划方法与技术（ 6 ） § 1 . 2.3  现代计划方法与技术（ 7 ） § 1 . 2.3  现代计划方法与技术（ 8 ） § 1 .3 组织（ Organizing ） § 1 .3 . 1 组织职能的定义 § 1 .3 . 2 组织结构的类型（ 1 ）  § 1 .3 . 2 组织结构的类型（ 2 ） § 1 .3 . 2 组织结构的类型（ 3 ） § 1 .3 . 2 组织结构的类型（ 4 ） § 1 .3 . 2 组织结构的类型（ 5 ） § 1 .3 . 2 组织结构的类型（ 6 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 1 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 2 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 3 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 4 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 5 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 6 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 7 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 8 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 9 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 10 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 11 ） § 1 .3 . 3 组织结构设计（ 12 ） § 1.4.1  领导的定义（ 1 ）  § 1.4.1  领导的定义（ 2 ）  § 1.4.2 领导理论（ 1 ） 领导理论的类型 § 1.4.2 领导理论（ 2 ） 行为理论 1 ：勒温（ Lewin ）的领导风格理论  § 1.4.2 领导理论（ 3 ） 行为理论 2 ：俄亥俄州立大学的领导行为四方图  § 1.4.2 领导理论（ 4 ） 行为理论 3 ： Blake 、 mouton 的领导方格图理论  § 1.4.2 领导理论（ 5 ） 行为理论 4 ： 薛恩（ Schein ）的人性假设理论  § 1.4.2 领导理论（ 6 ） § 1.4.2 领导理论（ 7 ） 权变理论 2 ：领导生命周期理论 § 1.4.3  激励理论（ 1 ） § 1.4.3  激励理论（ 2 ） § 1.4.3  激励理论（ 3 ） § 1.4.3  激励理论（ 4 ） § 1.4.3  激励理论（ 5 ） § 1.4.3  激励理论（ 6 ） § 1.4.3  激励理论（ 7 ） § 1.4.3  激励理论（ 8 ） § 1.4.3  激励理论（ 9 ） § 1.4.3  激励理论（ 10 ） § 1.4.3  激励理论（ 11 ） § 1 . 5.1  控制的定义（ 1 ）  § 1 . 5.1  控制的定义（ 2 ） § 1 . 5.2  控制的过程（ 1 ）  § 1 . 5.2  控制的过程（ 2 ）  § 1 . 5.2  控制的过程（ 3 ）  § 1 . 5.3 控制的类型  § 1 . 5.4 控制的原则 § 1 . 5.5 控制的方法 THE END 感谢大家的聆听！ 分析偏差原因 （执行的问题、标准本身的问题） 开发纠偏措施 （纠正行为、修改标准） 采取措施  控制过程环节 3 ：纠正偏差 权力配置的方式 制度分权：是指通过组织结构设计与调整，将履行岗位职责所必需的权限分配给各岗位，以使职责与职权实现匹配。 管理授权：是指管理者将分内的某些工作托付给下属或他人代为履行，并授予被托人完成工作所必需的权力。（授权 = 委派任务 + 委任权力 + 明确责任） 授权的特点、原则及艺术** 特点：权利可以授出也可以收回；授权不等于授责；授权不等于放手不管；授权不是上级对下属的施舍，而是为了调动下属积极性，充分利用下属才能更好地实现组织目标 原则：视能授权原则；明确责任原则；适度授权原则；不越级原则 艺术：要敢于授权，善于授权；要“授则不疑，疑则不授”；要实行有效控制，不能放任不管 权力配置的格局 —— 集权与分权  集权（ centralization ）就是组织中的决策权主要集中于组织的较高层次的管理职位上。 分权（ decentralization ）是与集权相对而言的，指权力主要分散于组织的较低管理层次的职位上。 集分权程度的判断标准：可从较低管理层次决策的频率、决策的数目、决策的幅度、决策的重要程度、决策受控制的程度来判断组织中的分权程度。 可能会造成各自为政、各行其是的现象 增强各部门之间协调的复杂性 受有无合格的管理人员的限制 会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针 限制了各级人员的积极性； 不利于培养管理人才 难以适应迅速变化着的环境 弊 可以减轻高层人员的负担 增强各级管理人员的责任心、积极性和自主性 增强组织的应变能力 可以加强统一指挥、统一协调和直接控制 利 分权 集权 正规化（ formalization ） 正规化就是利用正式的规章制度以及文档对组织的结构、各岗位的责权利、工作程序等方面做出明确的规定，以便使组织的运营与管理规范化。 正规化的利弊  利：正规化是管理科学性的一个方面，它使组织的各项工作有章可循，有利于提高工作效率、减少组织中协调管理的工作量等。 弊：正规化也可能导致组织运行僵化、不灵活、缺乏适应性、组织成员自主性创造性难以发挥等不良后果。 组织结构设计的原则 目标至上原则 分工协作原则  权责对等原则 统一指挥原则 管理幅度原则 因事设职与因人设职相结合原则 § 1 . 4  领导（ Leading ） 领导（ Leading ） 是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。 领导工作的主要内容： 指挥（做出任务指示、给予技术指导）  激励（激发、增强他人行为动力）  沟通（信息传递、情感交流）  领导的基础 —— 影响力 法定权 奖赏权 强制权 专家权 典范权 职位权力 个人权力 外在影响力 内在影响力 余世维视频 特质理论（ Trait Theory ）：研究成功领导者的特质，包括先天论、后天论 行为理论（ Behavioral Theory ）：研究成功领导者的领导方式 权变理论（ Contingency Theory ）：研究领导方式与情景因素的匹配 放任型 集权型 民主型 （下级自决风格） （家长式风格） （多数裁定风格） 适用于：新建组织、变革中的组织、员工成熟度低的组织 适用于：创新型组织、高新技术组织、知识型员工为主的组织 适用于：学术团体、协会、咨询机构 √ 低 高 关怀 （ consideration ） 定规（ initiating structure ） 低 高 1.1 贫乏型 9.1 任务型 1.9 乡村俱乐部型 5.5 中庸型 9.9 团队型 9.1 1.1 5.5 9.9 1.9 低 关心工作的程度 高 高 关心人的程度 低 人性假设： 经济人假设 社会人假设 自我实现人假设 复杂人假设 领导方式： 严密监控、胡萝卜 + 大棒 关心人、重视人际关系、加强上下沟通、参与式管理 授权自治、参与式管理 权变管理 任务导向型 关系导向型 任务导向型 有效领导 方式 不利 中等 有利 情 境 弱 强 弱 强 弱 强 弱 强 职位权力 不 明 确 不 明 确 明确 明确 不 明 确 不 明 确 明确 明确 任务结构 差 差 差 差 好 好 好 好 上下级关系 权变理论 1 ：菲德勒（ Fiedler ）模型  下属成熟度 不成熟 初步成熟 较成熟 成熟 任务行为 高 低 关系行为 低 高 授权式 命令式 说服式 参与式 激励（ Motivating ） 就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。 P91 引发 驱动 达到 满足 需要 动机 行为 目标 激励理论的类型 内容型激励理论：从需要着手激发动机 行为改造型激励理论：利用行为结果的反馈作用调节动机水平 过程型激励理论：综合利用行为过程的多个环节 内容型激励理论 1 ： Maslow 的需要层次论  生理需要 社会需要 安全需要 自我实现需要 尊重需要 生存需要（ Existence ） —— 关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。 关系需要（ Relatedness ） —— 指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际关系的需要。 成长的需要（ Growth ） —— 指个人自我发展与自我完善的需要。 内容型激励理论 2 ： Alderfer 的 ERG 理论 ERG 理论的创新点：可越级上升、受挫 - 回归 权力需要 —— 想要影响和控制他人的欲望。高权力需要者喜欢承担责任，倾向于谋求领导地位 合群（归属）需要 —— 归属于团体并从团体中人与人间的友好关系中获得快乐的需要。高归属需要者倾向于谋求合作性的职位，注重于保持良好的人际关系，在社交中寻求满足 成就需要 —— 超过或达到标准，把事情做得更好，追求卓越的需要。高成就需要者喜欢中等难度、结果反馈及时、个人责任明确的任务  内容型激励理论 3 ： Mclelland 的成就需要理论 保健因素 —— 工资福利、安全保障、管理制度、工作监督、人际关系等。这些因素的改善，只能让员工不会产生不满，不能使其受到激励。 不满意  VS. 没有不满意 内容型激励理论 4 ： Herzberg 的双因素理论 激励因素 —— 工作的挑战性、责任感、成就感、上级的赏识和职务晋升机会等。这些因素的改善会使职工感到满意，受到激励。 满意 VS. 　 没有满意 正强化（符合组织需要的行为发生时予以表扬、奖励，从而刺激该行为再次发生） 负强化（不符合组织需要的行为发生时予以批评、惩罚，从而刺激该行为不再发生） 忽视 / 自然消退（对某种行为的发生不予理睬，使行为主体感到行为无意义而自然减少该行为的发生） 行为改造型激励理论 1 ： Skinner 的强化理论 Kelley 的观点：对行为作何种归因需考虑行为的三个属性  内部归因  外部归因 内部归因 低 外部归因  内部归因 外部归因  高 一致性 一贯性 差异性 行为 行为改造型激励理论 2 ：归因理论 Weiner 的观点： 主要归因因素：能力、努力、任务难度、运气、身心状况等 归因因素的分析维度：来源（内、外）、稳定性（稳、不稳）、可控性（可控、不可控）； 8 类归因（略） 4 点结论：（ 1 ）如果将失败归因于内部稳定的不可控因素（如能力低），会对行为者今后的行为造成消极影响；（ 2 ）如果将失败归因于内部稳定的可控因素（如不够努力），则可能增强行为主体今后行为的坚持性；（ 3 ）如果将失败归因于外部不稳定的不可控因素（如环境的巨变），则行为者不一定会降低行为的积极性；（ 4 ）如果将失败归因于外部稳定的不可控因素（如任务难），则很可能降低行为者的自信心、成就动机和行为的坚持性 Ip Ic Oc ＞ ＝ ＜ Op 横向比较 Opp Ipl Opl Ipp ＞ ＝ ＜ 纵向比较 行为改造型激励理论 3 ： Adams 的公平理论 期望理论的基本公式 : M = Σ （ V× E ） 努力 绩效 奖励 个人需要 关系 I 关系 II 关系 III 过程型激励理论： Vroom 的期望理论 激励时要处理好三种关系 § 1 .5 控制（ Controlling ） 控制（ Controlling ） 就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。 控制工作的主要内容： 确立标准（确定活动的绩效标准）  衡量绩效（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）  采取措施（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）  管理控制系统的结构： 控制系统的构成  控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据。 控制的主体，即各级管理者及其所属的各职能部门。 控制的对象，应是组织的整个活动。 控制的方法和手段，即为达到有效控制所采用的各种科学方法和手段。  控制过程环节 1 ：确立标准 确定控制对象 （环境、资源、活动） 选择控制重点 （例如： GE 的 KPA—— 获利能力、市场地位、生产率、产品领先地位、人员发展、员工态度、公共责任、短期目标与长期目标的平衡） 确定控制标准 （资料统计法、经验估计） 确定适宜的衡量频度 选择合适的衡量工具 建立信息反馈系统 控制过程环节 2 ：衡量绩效 管理以人为本，必须尊重人、发展人、依靠人、服务人。 人本原理  效益原理  管理同时追求高效率和高效果。 管理强调整体观、发展观、开放观、合作观。 系统原理  权变原理 管理坚持具体问题具体分析，根据特定情境灵活选用管理方法，必须不断创新管理思想、管理方法、管理手段。 本章教学内容： 1.2.1 计划及其流程 1.2.2 计划的类型及其影响因素 1.2.3 目标与目标管理法 1.2.4 现代计划方法与技术 计划（ Planning ） 是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是编制计划（ plan ）。 计划工作的主要内容： 调查研究与预测（对内部外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况） 方案开发与决策（确定战略、战术目标及方案） 计划的一般流程 明确目标 认清现在 制定派生及后备计划 制定预算 研究过去 预测确定重要前提 拟定可行方案 评价选择可行方案（决策）  调查研究与预测阶段 方案开发与决策阶段 未来 1. 确定目标  过去 3. 研究过去 现在 2. 认清现在 4. 预测确定重要前提 5. 拟定可行方案 6. 评价选择可行方案 7. 制定派生及后备计划 8. 制定预算 计划的类型 长期、中期和短期计划 战略、战术和作业计划 综合、专业和项目计划 指令性计划和指导性计划 计划的影响因素 组织因素（组织的层次、组织的发展阶段） 业务因素（业务的性质、业务的范围） 环境因素（环境的复杂性与不确定性） 制定者因素（直线管理者、职能管理者） 目标管理法（ MBO ） —— 德鲁克 目标体系确立阶段：将组织的目标逐步细分，直至落实到每个人，从而形成一个目标体系（注意： MBO 一般采取从上到下、从下到上、上下结合反复协商的办法确定各人的绩效目标） 目标实施阶段：上级按照目标的要求对员工进行授权；员工进行自主管理，实行自我控制，自行决定实现目标的行动；上级给与必要的指导  成果评价阶段：上下级一起对目标的实施情况进行考核，客观评价目标完成情况，并以此为依据进行奖惩，同时找出取得成绩和出现问题的的原因，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础 MBO 成功的关键是科学确定目标，应遵循 SMART 原则 : Special Results （目标要具体） Measurable （目标要可测量） Accepted （目标要为双方所接受） Relevant （目标要与组织的需要和员工的发展相关） Time （目标要包含时间约束） 2010 2009 2008 2007 2006 非常粗略 粗略 具体  滚动计划法  是一种采用分期制定、近细远粗、执行反馈、定期调整、按期顺延滚动的计划方法。 2011 2010 2009 2008 2007 非常粗略 粗略 具体 2006 实际绩效评估 执行 与目标值之间的差异 计划修改因素（差异原因分析、内外部因素变动、经营方针的调整） 网络计划技术 是一种以网络图来反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制活动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法。 网络图及其组成 又叫箭线图，是用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来形成。 实箭线（代表实工序） 虚箭线（代表虚工序） 圆圈（代表起点、终点、工序之间的交接点） 5 6 5 4 4 3 作业时间  BCD B D A A ― ―  紧前工序  F E D C B A  工序 网络图的绘制 步骤一：调研分析确定各项作业 ( 活动 ) 之间的逻辑衔接关系及作业时间，并列表 ( 清单 ) 。 步骤二：根据表中所列的资料正确画图。 绘制网络图注意事项：  不允许出现循环回路。网络图是有方向的，从左到右排列，不能出现反箭线、回路。 相邻两结点之间不能有两条箭线。 箭线中间不能引出箭线。箭线必须从一个结点开始，到另一个结点结束。 网络图中只允许有一个总始点事项和一个总终点事项。即只能有一头一尾。 绘图举例 1 ： 5 6 5 4 4 3 作业时间  BCD B D A A ― ―  紧前工序  F E D C B A  工序 第一步：计算 TES （ i ）和 TLF （ i ）  TES （ i ）─第 i 结点开始的各项工序可能的最早开工时间  TLF （ i ）─为了保证紧后工序按时开工，第 i 结点最迟结束时间 TES （ i ）＝ Max （紧前工序的 TES ＋紧前工序的工时）  TLF （ i ）＝ Min （紧后工序的 TLF －本工序的工时） TES （ i ） ─ 前进式算法： “ 顺向，加法，取最大”  TLF （ i ） ─ 后退式算法： “ 逆向，减法，取最小” 网络图的应用 —— 确定关键路线及总工期 第二步：确定结点时差  S （ i ）＝ TLF （ i ）－ TES （ i ） 第三步：确定关键线路 关键线路就是时差为零的结点所连接起来的线路 第四步：计算出总工期 总工期 = 关键线路上各工序作业时间之和 例 2-2 （ P39 ）： 组织（ Organizing ） 是设计和构建一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。 组织工作的主要内容： 组织结构设计 ( 分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化 ) 组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员） 组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构） 组织文化建设（有意识地培育优良文化、克服不良文化） 组织结构的类型 直线制（ Unitary Structure ） 直线职能制（ Unitary -Functional Structure ） 事业部制（ Multi-divisional Structure ） 矩阵制（ Matrix Structure ） 网络制（ Network Structure ） 直线制（ Unitary Structure ） 厂长 / 经理 车间主任 车间主任 班组长 班组长 组员 组员 组员 班组长 车间主任 直线职能制（ Unitary -Functional Structure ） 厂长／经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 事业部制（ Multi-divisional Structure ） 总公司 A 事业部经理 C 事业部经理 工 厂 甲 工 厂 乙 工 厂 丙 职能部门 B 事业部经理 职能部门 职能部门 职能部门 矩阵制（ Matrix Structure ） 项目组 n 职能部门 m 职能部门 B 职能部门 A 项目组 1 项目组 2 总经理 网络制（ Network Structure ） 是一种建立在现代网络信息技术基础上的、基于契约关系联结的虚拟型的新型组织结构形态。它一般由“头脑公司”和“躯干公司”构成，头脑公司面临特定市场机会或任务而又无力完成或不经济时，就通过与其他组织签订合同的形式来完成研发、制造、营销等各种业务活动（即从外部 “购买” 职能）。这样以来，头脑公司经营的灵活性大大提高，并能使自己和其他组织集中精力做各自最擅长的事。 典型代表 : 虚拟企业（ Virtual Enterprise ） / 动态联盟（ Dynamic Alliance ） 具体形式： 业务外包（ Outsourcing ） / 来料加工 / 贴牌生产（ OEM ） 组织结构设计工作的主要内容 分工设岗（将计划要开展的活动分解成多个简单明确的工作，形成一个个的职位 / 岗位，实行分工与专业化） 部门划分（为了实现工作的协调，还需将分解形成的工作重新组合起来，成为一个相互联系、协调一致的体系） 管理分层（由于管理幅度的客观制约，管理工作还需在纵向上进行分工，形成多个管理层次）  权力配置（为了保证各岗位职责的实现，必须赋予各岗位必要的权力，实现权责匹配） 制度建设（通过编制岗位说明书、绘制组织结构图以及建立必要的规章制度来对各岗位、各部门的责权予以确定，实现组织正规化） 分工设岗  分工设岗就是在按照分工和专业化原则建立各种工作岗位（职位）。具体而言，就是将复杂的活动分解成一系列简单的、易于个人承担的工作，再加以组合形成一个个工作内容明确且较为固定的岗位。 分工与专业化的利弊（ —— 亚当 · 斯密 《 国富论 》 ） 利：利于提高工作效率；扩大了人员选择范围；减少了工作转换时间；利于工具和设备的发明  弊：工作单调化，易使人产生负面情绪，进而影响生产率；易产生本位主义思想，助长内部冲突 部门划分 部门划分是实现组织中各项工作相互协调的一种常用方式，即将相同、相似或密切相关的一组工作集中在一起，形成一个部门，由一个管理者全权负责，统一协调部门内部的所有工作。 部门化的依据 职能 产品 顾客 地域 …… 管理分层 管理分层是指为了应对管理幅度问题而将组织的管理者分为多个层级，实行分层次管理。它是管理劳动在纵向上的分工。 管理幅度（ span of management ）是一位管理者能够有效协调的直接下属的数目。管理幅度与管理层次成反比 工作条件 工作环境 空间因素 管理幅度的影响因素 管理者的素质 下属的素质 工作任务的性质 管理层次与组织结构的类型 高耸型结构（管理幅度小、管理层次多） 利：监控严密；上级能给下级更多指导 弊：管理成本大；信息传递速度慢、易失真；不利于下属积极性的发挥 扁平型结构（管理幅度大、管理层次少） 利：分权程度高，便于发挥下级积极性、创造性；信息传递速度快、失真小；节约管理成本；组织的灵活性、适应性高 弊：存在失控危险；对管理者、员工的素质要求较高 权力配置 权力配置是指将一定的权力赋予组织成员，以保证其能够有效地履行职责和完成任务。 权力的类型 直线职权：是直线主管所拥有的决策和行动权。直线关系本质上是指挥和命令关系。 参谋职权：是参谋人员所具有的筹划和建议权。参谋关系是一种服务和协助关系。 职能职权：是组织赋予参谋人员在特定职能领域的直线职权。 *  *  *  *  教学内容： 1.1 管理概论 1.2 计划 1.3 组织 1.4 领导 1.5 控制 本章教学内容： 1.1.1 管理及其职能 1.1.2 管理理论的发展 1.1.3 管理的基本原理 管理是社会组织中，为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。  —— 周三多 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。 —— 罗宾斯  管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。  —— 杨善林 管理的场域：组织 管理的主体：管理者 管理的客体：资源（人是中心客体） 管理的本质：协调 管理的内容：计划、组织、领导、控制 管理的目的：更好地达成组织目标 管理的场域 —— 组织（ Organization ） 组织是对完成特定使命的人们的系统安排，或指一种由人们组成的、具有明确目的和系统结构的实体。 组织的三个特征： 都是由人组成 都有明确的目的 都有系统的结构用以规范和限制成员的行为 组织（ Organization ）示意图 资源 作业活动 组织目标 管理活动 外部环境 组织  管理者是指挥别人活动的人。或者说是负责对人力、资金、物资、信息进行计划、组织、领导和控制的人员。 管理的主体 —— 管理者（ manager ）  操作者是直接从事某项工作或任务的人，不具有监督其他人工作的职责。 管理者的角色（ Henry Mintzberg ） 人际角色 代表人 领导者 联络者 信息角色 监督者 传播者 发言人 决策角色 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者 正式权力和地位 概念 技能 人际技能 技术 技能  高层 管理者 中层 管理者 基层管理者 人力资源（体能 + 智能） 财务资源（现金、存款、有价证券等） 物质资源（机器设备、厂房、土地、原材料等） 知识资源（技术、信息等） 结构资源（组织文化、组织结构、组织制度等） 关系资源（良好的利益相关者关系）  人是管理的中心客体（人具有能动性 + 人是活动的主体）  协调的实现途径： 自行协调 人为协调（事先科学筹划、精心组织；事中指挥、指导、沟通、激励、监控；事后客观评价反馈奖惩） 协调是指同步化与和谐化。 管理的内容 —— 职能（ Function ） 计划（ Planning ） （确立目标、制定方案） 领导（ Leading ） （指挥指导、激发动力） 组织（ Organizing ） （设计结构、配备人员） 控制（ Controlling ） （监督约束、确保方向） 管理职能 1—— 计划（ Planning ） 是对组织未来的目标和行动进行预先筹划和安排。简言之，就是编制计划（ plan ）。 计划工作的主要内容： 调查研究与预测（对内部外部环境、过去与现在予以调查分析，并预测未来趋势与状况） 方案开发与决策（确定战略、战术目标及方案） 管理职能 2—— 组织（ Organizing ） 是设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。简言之，就是构建、运行和发展组织实体。（ P42 ） 组织工作的主要内容： 组织结构设计 ( 分工设岗、部门划分、管理分层、权力配置、正规化 ) 组织人员配备（根据各岗位的要求动态配置合适的人员） 组织结构变革（根据内外部变化适当调整和变革组织结构） 组织文化建设（有意识地培育优良文化、克服不良文化） 管理职能 3—— 领导（ Leading ） 是指在一定的条件下，指导和影响本组织的个人及群体，使之朝着组织目标前进的一种行动过程。简言之，就是影响他人去实现目标。（ P59 ） 领导工作的主要内容： 指挥（做出任务指示、给予技术指导）  激励（激发、增强、维持他人行为动力）  沟通（信息传递、情感交流）  管理职能 4—— 控制（ Controlling ） 就是监督组织的各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。简言之，就是监测与纠偏。（ P103 ） 控制工作的主要内容： 确立标准（确定活动的绩效标准）  衡量绩效（测量、评价活动的实际绩效，确定是否存在偏差）  纠正偏差（分析偏差原因并采取纠偏措施或修改标准）  管理的目的 —— 更好地实现组织目标 没有管理的情况下，组织的目标也可能实现，但是效率低下 通过管理对人类活动进行协调，能够使组织的目标高效率（ Efficiency ）、高效果（ Effectiveness ）的实现  管理同时追求高效率和高效果 效率（ Efficiency ）：结果与投入比（“正确的做事”）  效果（ Effectiveness ）：结果与目标比（“做正确的事”） 高达成 目标实现 结果：效果 管理努力实现： 低资源耗费（高效率） 高目标达成（高效果）  方式：效率 资源利用 低耗费 近代管理思想与管理理论	 P9-13 工时利用的科学化、劳动方法的标准化 挑选工人，按照标准方法培训工人 实行差别计件工资制 组织改革（计划职能与执行职能分离；实行职能工长制） 经营不同于管理：经营的六项职能（技术、商业、财务、会计、安全、管理） 管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制 管理的十四条原则：分工、权责对等、纪律、统一指挥、统一领导、个人服从集体、公平报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神 3 、韦伯的行政组织理论 理想的行政组织体系的特点： 明确分工 等级系统 人员任用 职业管理人员 遵守规则和纪律 理性的人员关系 一、行为科学学派及其理论 现代管理思想与管理理论  	 P13-19 1 、梅奥与人际关系理论 霍桑试验 人际关系学说的要点 工人是“社会人” 组织中存在“非正式组织”，能影响生产率 管理者应重视协调人际关系 2 、马斯洛的需要层次论 （生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要） 3 、赫兹伯格的双因素理论 （保健因素  VS.  激励因素） 4 、麦格雷戈的 X-Y 理论 （ X 理论 —— 经济人人性假设 VS. Y 理论 —— 自我实现人人性假设） 1 、社会系统学派 代表人物：巴纳德 《 经理的职能 》 主要观点：组织三要素理论、组织平衡理论、管理人员的职能 2 、系统管理学派 代表人物：约翰逊、卡斯特、罗森茨威格  《 系统理论与管理 》 主要观点：系统观点、系统分析、系统管理 3 、决策管理学派 代表人物：西蒙 《 管理决策新科学 》 主要观点：管理就是决策、程序化决策与非程序化决策、决策是一个四阶段过程、满意准则  二、现代管理学派及其理论 5 、经验管理学派（案例学派） 代表人物：德鲁克 《 有效的管理者 》 、戴尔 《 伟大的组织者 》 主要观点：把企业的成功管理经验加以概括和理论化，并据此向管理者提供实际建议 6 、权变管理学派 代表人物：卢桑斯 《 管理导论 —— 一种权变学说 》 主要观点：不存在一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，管理应根据情景权宜应变 4 、管理科学学派 代表人物：伯法  《 现代生产管理 》 主要观点：运用数学模型、评价经济效果、广泛利用电子计算机 企业文化理论 学习型组织理论 组织再造（ BPR ） 虚拟企业管理 危机管理 电子商务 …… 管理理论的新进展 P89-103