战略规划模板 讨论内容 讨论内容 战略规划是企业管理程序中的关键连接点 战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心 目的 制定公司整体以及各事业本部未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各事业本部战略规划的严格质询，指导事业本部的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域 公司不同层面制定的战略规划重点有所不同 公司总体战略规划主要包括发展目标和资源需求 主要内容 事业本部和事业部的战略规划更注重具体的竞争手段 战略规划的主要内容 业务规划需要重点解决的问题 讨论内容 1. 事业本部发展远景及三年战略目标的具体内容 具体内容 2. 外界因素分析的具体内容 具体内容 3. 现状分析具体内容 具体内容 4. 竞争对手分析的具体内容 具体内容 5. 未来三年战略的具体内容 具体内容 6. 财务分析及价值评估具体内容 具体内容 7. 主要资源需求预测的具体内容 具体内容 讨论内容 业务规划财务模型的输入和输出 建立财务模型的主要步骤 息税前利润的预测方法 自由现金流计算方法 投资资本回报率计算方法 投资资本回报率举例：  税前投资资本回报率* 事业本部业务规划财务模型模版 事业部业务规划财务模型模版 讨论内容 日程 战略规划应对行业及竞争态势，以及自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff Unit of measure 	*	 	资料来源:	 LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 事业本部战略制定流程  战略制定的内容  财务分析方法  工作安排 事业本部战略制定流程  战略制定的内容  财务分析方法  工作安排 总公司及事业本部战略 战略规划 经营目标 资本计划 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 经营计划 各级经理的业绩考核 本文件重点 原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司领导及事业本部负责人“拥有”各自的战略规划 公司领导投入大量时间对各事业本部提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司企划部门提供公司高层领导和事业本部在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 公司 子公司/事业本部 事业部 远景 战略目标 / 财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长 1.	公司发展远景及五年战略目标 2.	宏观经济环境及行业发展分析及对公司影响的评估 今后五年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3.	本公司现状分析 各事业本部及主要事业部情况、业绩及趋势 各事业本部及主要事业部在所处行业内的地位及优势、弱点 4.	公司未来五年战略目标 公司未来五年业务重组 收缩哪些产业 进入哪些新业务行业 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5.	主要资源需求预测 总销售额/总营业收入 税前利润 自由现金流 投资资本回报（ ROIC） 6.	主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1.	事业本部发展远景及三至五年战略目标 2.	宏观经济环境及行业发展分析及对本事业本部及下属事业部影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后三至五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本事业本部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3.	本事业本部现状分析 事业本部及事业部近年业绩及发展趋势 事业本部及事业部主要竞争优势及弱点 4.	事业本部面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析 竞争对手可能在未来采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5.	事业本部三至五年战略(方案) 今后五年将在哪些市场竞争 行业市场 产品类型 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措及实施计划 市场扩张 新客户、渠道的建立 6.	事业本部及下属事业部五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报( ROIC) 7.	配合公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 重点问题 下一步行动 企业发展 需要专注于企业发展方面大规模举动的研究与实施（如进入新领域、合作伙伴谈判、并购） 需要加强协调公司内部合作 在总部设企业发展部，专门负责大规模对外合资合作举动及跨业务群内部协调方面的工作 事业本部应建立在现有业务范围内业务发展的具体能力/经验 现有子公司/事业本部战略规划方面定量分析相对薄弱  传统规划只包含一年目标的制定，缺乏子公司/事业本部3-5年战略规划及财务预测 在2月10日-3月10日开展事业本部具体战略规划及定量目标的制订 事业本部需制定三年战略规划及财务预测 对客户的需求了解有限，且对客户的分类分析能力偏低 对如何有效的为下级客户及客户的客户服务没有具体的行动 对销售队伍的效率不够了解 在事业本部一级强化营销职能，并建立总部一级的实施及指导能力 加强有效的销售业绩管理及运作支持，强化销售人员对客户了解及服务的时间及能力 战略规划 营销计划 事业本部战略制定流程  战略制定的内容  财务分析方法  工作安排 事业本部 发展远景  事业本部 战略总结 未来三年内事业本部的发展目标 选定的重点发展产品/客户群 事业本部的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资回报 公司未来三年的重要战略举措概述 事业本部领导层共识  汇总以下各章节的分析重点 举例 议题 信息来源 宏观环境分析  行业与竞争分析(针对事业本部的主要现有业务以及可能的新业务) 未来五年内中国 IT 产品市场的发展速度 中国加入 WTO 后对所在行业各种有利与不利因素的分析(机会与威胁) 五年内可能的技术领域变化及对其意义(机会与威胁)  三至五年内产品市场的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整合机会 近期可能的竞争环境变化 政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 专业市场调查 行业专家访谈 行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索 议题 信息来源 举例 议题 信息来源 各事业本部业绩  各事业本部发展能力 已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析)及市场份额、历史比较 获利能力与行业平均利润率之比较  技术水平优势/弱点 服务水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、供货商及客户关系、品牌、人才) 内部分析 行业协会/统计 内部分析 市场访谈/反馈 客户访谈 举例 议题 信息来源 竞争对手近几年业绩分析  竞争对手可能在未来采用的战略举措  对手战略举措对本公司的潜在威胁 近年业务发展情况 近年业绩分析 成功/失败的原因 竞争对手宣布的战略方向 内部了解的竞争对手战略方向 竞争对手哪些战略举措对我们有直接的威胁, 哪些有间接的威胁 对手战略举措对行业的影响 对手战略举措对我们收入与利润的影响  内部分析 外部信息分析  外部信息分析 内部信息的收集与分析  内部分析  举例 议题 信息来源 竞争范围 如何竞争 主要战略举措 行业市场 产品类型(生产/分销) 业务模式 地域选择 主要的竞争手段 市场扩张举动 新客户, 新渠道的建立 战略举措实施的时间安排 内部分析 内部分析 内部分析 举例 议题 事业本部营运利润预测 事业本部占用营运资本预测 事业本部所需资本投资预测 事业本部销售收入 事业部营运费用  市场份额 平均毛利率 软硬件服务收入比例 应收账款平均回收期 新业务潜在收益 新业务所需投入 新业务风险 财务分析详细情景假设 信息来源 投资资本回报率及自由现金流  其它主要财务业绩 主要营运业绩 新业务机会价值分析  事业本部及各事业部 财务部门协助 事业本部及各事业部 财务部门协助 事业本部及各事业部 财务部门协助  事业本部及各事业部 财务部门协助 举例 议题 信息来源 资本需求 经营规划部门预测 财务部门协助 其他资源要求 其他资源要求的预测(如外部咨询，行政支持等) 其他资源成本的详细预测 业务部门预测 其它相关部门协助 举例 支持业务扩展的长期资产投资要求 可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时间建议 流动资金需求 应收帐款占用资金需求 存货占用资金需求 应付帐款及其他应付项可缓解资金需求 经营规划部门预测 财务部门协助 人才需求 业务部门及人力资源部门 管理人员需求 销售及技术人员需求 职能性专业人员需求 事业本部战略制定流程  战略制定的内容  财务分析方法  工作安排 主要输入： 输出： 事业本部 营运成本 所得税 固定资本 资本开支 折旧、折耗及摊销 事业部 各业务市场规模 市场占有率 毛利率 所需流动资金支持 业务扩张资本开支 事业本部 自由现金流 投资资本回报率 息税前利润 总收入 分析过去的损益表和资产负债表 确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素 对销售收入、成本、流动资金、资本支出和财务费用进行假设 预测今后5年的损益状况 预测今后5年的资产负债需求 计算过去和今后的投资资本回报率 制作今后5年的现金流量表 息税前利润 毛利 营运费用 销售收入（各事业部） 市场规模（各事业部） 市场份额（各事业部） 毛利率（各事业部） 事业本部营运费用 各事业部营运费用 X + 历史数据来源 预测负责人/来源 各子公司经营管理或产品经理 事业部 各子公司经营管理或产品经理 事业部 各子公司经营管理或产品经理 事业部 各子公司损益 事业本部各职能 各子公司损益 事业部 X - =  息税前利润（ EBIT）  - 调整所得税 - 递延税款增加额 =调整税后净营运利润 ( NOPLAT)  +折旧折耗及摊销 =毛现金流（ Gross Cash flow） -  流动资金增加额 = 营运现金流（ Operating Cash flow） -  资本性开支 =自由现金流（ Free Cash flow） 历史数据来源 预测来源 子公司损益表 子公司损益表 事业本部财务 子公司损益表 事业本部财务 子公司损益表 事业本部财务 子公司资产负债表 各事业部 子公司资产负债表 各事业部及事业本部经营管理 投资资本回报率 调整税后净营运利润 平均投资 资本 息税前利润 调整所得税 平均流动资金 平均净固定资产  - + 历史数据来源 预测负责人/来源 损益表 各事业部及事业本部经营管理 期初/2 期末/2 期初/2 期末/2 + + 损益表 事业本部财务 资产负债表 各事业部 资产负债表 各事业部 …… …… = 1999年 投资资本周转天数 息税前利润/销售额 营运资本周转天数 固定资产周转天数 销售、综合、行政费用/销售额* 毛利率 应收帐款周转天数 库存周转天数 应付帐款周转天数 2000年 1999年 2000年 1999年 2000年 1999年 2000年 1999年 2000年 1999年 2000年 1999年 2000年 1999年 2000年 1999年 2000年 1999年 2000年 事业本部战略制定流程  战略制定的内容  财务分析方法  工作安排 关键日期 事业本部业务规划质询会 事业本部战略规划启动会 业绩管理研讨会 事业本部业务规划质询会 事业本部业务规划质询会 2001财年财务规划启动会 电讯设备研讨会 事业本部战略交稿 12 19 26 5 13 20 27 6 14 21 28 7 15 22 1 8 16 23 2 9 软件业务研讨会 事业本部业务规划汇报 事业本部业务规划汇报 12 13 14 15 16 事业本部业务规划汇报 LDCL010209BJ(GB)-planning kickoff Unit of measure 	*	 	资料来源: