稻盛和夫 - 《阿米巴经营》 读书笔记  2010-9-20 阿米巴：关注人心的经营哲学 西方经营模式是数字管理，消融掉人性，只剩科学 阿米巴经营是东方模式：关注人心，让人学会用心经营，发挥人的自主意识 阿米巴经营模式的由来 1959 年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有 28 个人。第二年招聘了 10 个高材生—高中毕业生。他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！ ” 经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时 28 个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了 100 人、 200 人、 300 人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？ 中国的《西游记》给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？ 几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理 100 名员工，而一些中层人员还只能管理 20 、 30 人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管理呢？ 这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形容他的小集体管理。 阿米巴团队的划分 京瓷大约有 13000 名员工，共被划分为 1200 个阿米巴。也就是说，每 10 个人当中就有一人是阿米巴领导人。 每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序，都可能被划分成一个阿米巴。 所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。具体计算公式为：  总附加价值 = 总收入 - 人工费以外总费用每小时贡献价值 = 总附加价值 / 总劳动时间小组劳动贡献 = 每小时附加价值 / 小时工资 通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。 阿米巴团队的激励 每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。 可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。 不是成果主义！ 2009 年 11 月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。 稻盛和夫说：“你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。”成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。 阿米巴并不把考核结果和个人以及团队的收益挂钩。阿米巴的奖励是做得好的领导人得到提升，承担更大的责任，有更大的事业舞台。 阿米巴考核的作用是让各阿米巴经营单位了解自己的经营状况，找出改善问题的方法，提高经营业绩。是业绩改善的工具，是发现人才的方法，却不是奖金分配的依据。 阿米巴经营不是成果主义！ 如何避免放任自流？ 阿米巴经营既然把决策权下放给了现场，就会面临放任自流、失去对现场控制力的危险。企业需要采取一些具体措施来防止此类问题的发生。 单位时间核算指标正是链接决策层和现场的纽带。通过这一纽带，决策层和现场具有了共同的经营目标。 单位时间核算指标可以让现场员工感觉到决策层对自己工作的关注，这种感受可以大大激活现场的活力。 有了这一指标，决策层也可以随时介入指导和监控各个阿米巴的经营情况，防止各阿米巴随心所欲、偏离主旨。 降低经营难度，逐步培养人才 经营一个大公司是一件非常困难的事情，但是，谁都可以从经营一个 8-10 人的小团队开始。 小团队面临很大的经营压力，如果有人在其中偷懒，一下子就能反映出来。就因为团队太小，所以每个人都必须竭尽全力，都能发挥作用，才能保证小团队的经营在竞争中不会落后其他阿米巴。 经营一个阿米巴和经营街边的一个杂货铺差不多。 没有人天生就是领导者。自信是在不断积累成功经营之后一点点建立起来的。先经营最小的阿米巴。等员工积累了一定的经营之后，再分一个大一点、复杂一点的阿米巴给他。 阿米巴经营模式正式通过这种方式为员工创造了一个谁都可以轻而易举地经营一个阿米巴的环境，并能最大限度地挖掘出员工的潜力。 阿米巴的核算方式 阿米巴的核算方式和传统的成本结算价格方式的区别： 阿米巴的经营原则 -1 劳务费用不计入阿米巴核算：防止工资高的人被撵走。 每个阿米巴的领导人必须自主定价。稻盛和夫说：定价才是经营之本。定价有许多选择依据，比如薄利多销或者厚利少销。定价时，看清客户能够欣然接受的最高价格是关键。由于业绩在很大程度上取决于定价，因此，对经营者来说，定价时一项责任最大的决定。领导人肩负着决定各自阿米巴存亡的使命，因此进行价格交涉时，必须要有自己的想法。 竞争的下发承包制度：阿米巴各个工序可以从销售部门竞争”订单”。比如，研磨工序可以竞争订单，然后发包给切削与烧结工序；烧结工序也可以竞争订单，然后发包给烧结与研磨工序。  阿米巴的经营原则 -2 内部定价也存在价格谈不拢的情况。遇到这种情况，由统管这两个阿米巴的上级部门负责人进行调解。 但上级部门进行调解时，也要优先考虑阿米巴领导人的意愿，不能将价格强加给交易双方。所以，要反复和阿米巴领导人进行沟通，直到双方都认可为止。一般情况下，会以熟知市场动向，能客观判定价格的一方所提出的意见为参考，最后取得一致。 “ 不能因为我是上司就由我来定价格，这违背了阿米巴的交易原则。因为定价关系到阿米巴的生死。所以，在调解价格纠纷时，杀死你估计领导人必须要认真分析交易双方的主张是否合理，为什么合理？ ” —— 中村升，精密陶瓷事业部本部部长 同其他公司进行竞争：阿米巴也可以从其他公司采购。哪怕公司内部其他阿米巴也可以生产，只要外面有更好的产品，完全可以从外部购买。为了满足客户的要求，必须要用最好的零部件。 允许从外部采购，其实就是通过把市场引入企业内部来推动制造部门的改善。 单位时间核算和阿米巴经营有着共同的理念：即不懈追求“何为正确？ ” 加速经营节奏：其他公司是每月检讨预算和实绩的差异，而阿米巴则是在当天的反馈中完成。把每天的数字反馈给现场，有利于员工及时纠正错误。 通过数据让每个角落都变得玻璃板透明。稻盛和夫说：“经营者就好比驾驶员。驾驶员必须参考仪表盘上显示的数据操纵飞机。单位时间核算凭借数据的层层累计保证各项数据如仪表盘般精确。这些数据可以让企业经营变得玻璃般透明。决策层根据这些数据及时把握公司内外的各类信息，才能做出正确的决断。 ” 以数据为核心的管理文化 在京瓷，即使是最基层的阿米巴领导人，也从不用“工作”这个词，而是用“经营”。因为他们切身体会到阿米巴的命运掌握在自己手中，是自己决定着阿米巴的未来发展方向。 在晨会上不断重复各项数据。各阿米巴领导人根据公司的年度计划、月度计划分解得到的日计划，在每天晨会时宣布前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩。同时指出当前的问题及当天的工作任务。所有的成员都边听边做笔录。半导体事业部一位阿米巴领导人说：“其实这些数据都在车间前面贴着，但这远远不够，只有通过做笔记，才能把这些数据当成自己的数据。 ” 虽然每次会议内容相同，但仍然要反复强调。这看似浪费时间，实则很重要。如果作业人员不知道“这就是当月目标，为达成目标一定要这样去做”，就不可能生产出真正好的产品，也无法提高单位时间核算。 通过上文中提到的晨会等会议上的反复传达，全体员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。久而久之就会养成从现金角度考虑“出了 XX 元的货”，而不是“出了 XX 个货”。 数据的使用使得简短的对话变得更加具体。各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体的沟通，及时采取相应措施。 趁热打铁进行反思：数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施。人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。京瓷一位员工在谈到这一点时曾说：“如果不趁着余温未退进行反思，就无法养成及时解决问题的习惯”。 阿米巴的分裂、合并、成长 阿米巴的设立、分裂、合并，是按照灵动人的经营思路人为划分的，并非企业组织自然而然地分裂成许多独立运作的小集体。 如果领导人有意发展某种产品或工艺，就把该产品或工艺划分出来进行独立核算。 即使是同一个组织，其划分方法也因人而异。有的领导人可能想按照工序分成三个阿米巴，有的领导人可能想按照产品分成两个，也有的领导人可能不分。从划分方法可以看出领导人的经营眼光。 中村升常务说：“假设出新产品了。把新产品和原有的产品放在一起做，大家自然而然会把注意力集中到新产品上，把原有的产品扔掉。但我们的做法是把新产品和老产品分开。如果总没有机会接触新东西，一般人通常会觉得自己的存在价值不大，其实不然。”京瓷创业时生产的产品，有些部门依然还在继续生产，而且依旧保持着高销售额、高利润的状态。虽然单价下跌了，但是通过不断的改善依旧可以保持很好的业绩。这就是员工的存在价值，是一种自信、一种骄傲，也是阿米巴经营的真实写照。 划分阿米巴的另一个原因是领导人的经营能力。如果阿米巴经营不善，没有合适的领导人替代人选，可以把阿米巴分裂为数个，交给多个领导人分别经营。 合并没有发展前途的部门。阿米巴不只分裂，也会合并没有发展前途的部门，努力压缩分散管理的成本。 及时调整不合理的组织结构：任何时候，不管出于什么理由，如果觉得目前的组织结构不合理，就要马上进行分裂、合并或更换领导人。 组织变更是家常便饭：从创业开始，京瓷就坚持根据实际需要临机应变，改变组织结构。即使现在，科级阿米巴的分裂、合并、领导人的更换也很频繁，每月大约有 30 件。而班级阿米巴的组织变更次数已经多得没人能数的过来的程度。 总结：每位员工都是经营者 稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂”。 只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。由此，可以从员工中选拔一部分作为领导人，根据他们的能力分配一个大小适宜的组织交给他们去经营，摆脱只有决策层才能经营企业的局面。 其实，公司里的每位员工回到家都扮演一个优秀经营者的角色。他们根据工资的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备将来不时之需，同时还要考虑房子、车灯大项投资、处理子女教育、赡养父母等问题。家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正式通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上。其实这就是阿米巴经营。 阿米巴经营光靠领导者一个人是不行的。每个阿米巴大约有 10 名成员，他们才是阿米巴最大的财富。如果 100 个人当中有1个人偷懒，其影响可能微乎其微，但如果 10 个人当中有1个人偷懒，就会大大削弱阿米巴的战斗力。 也正因为人少，每位阿米巴成员必须充分发挥各自的特长，相互配合、取长补短。阿米巴经营正是一种全员参与，凝聚全体员工智慧的经营模式。 每位员工都朝气蓬勃地投入工作，并将个人能力发挥到极致。精彩的迅速崛起正是日复一日、年复一年，踏踏实实执行阿米巴经营的结果。 * 传统的成本结算价格方式 阿米巴的核算方式 因为如果加以对手被固定，就很容易导致卖 方强势。但如果可以和多个阿米巴进行交易， 买方则完全可以根据需要自由选择。由此可 以促进阿米巴之间的竞争，防止卖方阿米巴 垄断价格，控制交易。  *