领导  激励 	  沟通 第一节  领导的本质与内容 孔茨、奥唐奈给领导的定义较有代表性： 它揭示了三个要点： １．领导的本质，即影响力； ２．领导是过程，更是艺术创造的过程；越是高层领导，其面对的因素越是复杂和不确定，其部下也是千差万别。 ３．领导的目的－－使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力 二、领导与管理的区别和联系 管理者：拥有合法权力进行奖励和处罚，影响力来自职位所赋予的正式权力； 领导者：可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，实质在于影响，即法定影响力和自身影响力。 三、领导的作用 指挥：胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄，帮助下属认清环境，指导活动的方向、目标和路径 激励 协调：内部下属之间的关系；组织与外部环境之间的关系 建设企业文化 四、领导的权力来源 五、权力的基础 权力是一个人影响他人的能力，包括二个方面的内容： 权力是依赖的函数，只有当一个人控制了你所期望拥有的东西时，他才对你拥有权力，即别人对你有依赖关系 人们对自己的行为有一定的自主权，一个人会根据自己从别人哪儿得到利益的大小决定是否受别人控制或依赖于别人 权力的基础：掌握的资源决定了权力大小 资源的重要性 资源的稀缺性 资源的替代性 五、权力的基础 权力与领导关系 权力与领导的差别在于目标的相容性。权力只需要依赖，并不要求构成权力关系的双方有一致目标；领导则要求双方一致的方向 权力对领导工作的作用：权力是领导的基础；组织中权力的配置决定了领导工作的方式；正确对待权力是领导工作成功的保证， 权力本身的作用在于引而不发，而不是他的实际应用。组织运用惩罚权力的重要意义在于告诫员工其行为会带来什么后果。领导者希望通过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。 第二节 领导风格的分类 一、基于权力运用的领导风格分类 1. 专制式 2. 民主式 3. 放任式 4. 仁慈专制式 5. 支持式 领导风格的连续变化 领导连续统一体理论 坦南鲍姆（ Tannenbaum ）和施米特（ Schmidt ）在 1958 年提出了领导连续统一体理论。 中心思想认为专制的领导方式（即以上级为中心的领导方式）和民主领导方式（即以下级为中心的领导方式）是领导方式连续统一体的两个极端点，在这两点之间还存在着许多种不同程度的专制方式和民主方式的混合形式。领导者总是选择其中最合适的领导方式以求得有效的领导。在不同的情况下，领导者为了取得有效的领导可能采取不同的领导方式。换言之，一位领导者并不一定有一种固定的领导方式，而是可能在不同的情况下采取不同的领导方式。 领导连续统一体理论 立克特的四种领导方式 专制－权威式(专制命令式 ) 开明－权威式（温和命令式） 协商式 群体参与式 采用第四种行为的主管人员比较多取得较大成绩 立克特的四种领导方式 1．专权的命令式 企业管理当局对下属毫不信任，很少让下属参与决策。大部分的决策和组织目标都是由高级管理阶层决定并向下推行。下属被迫在恐惧、威胁、处罚之下工作，报酬不多，至多只能满足生理上的需要和安全上的需要。上下级之间的信息交流很少。即使有些信息交流，也是在恐惧和互不信任的气氛中进行的。在这种制度之下，最易形成与正式组织的目标相对立的非正式组织。 立克特的四种领导方式 2．温和的命令式 重要方针由最高阶层制定，但有许多具体决策则由较低阶层按规定做出。企业管理当局一方面用报酬，另一方面用有形与无形的惩罚来激励和督促职工完成生产任务。上下之间的信息交流虽然较多，但并不是以平等地位和在互相信任的气氛中进行的。最后的控制权仍属于最高阶层，但中、下管理阶层也有某些控制权。在这种制度之下，通常也会形成非正式组织，但其目标不一定同正式组织的目标相对立。 立克特的四种领导方式 3．协商式 企业管理当局对下属有相当的信任，但并不完全信任。重要方针由最高阶层制定，但下属对较低层次的问题可做明确的决定。组织中的信息交流上下并行地进行，通常是在相当程度的信任气氛中进行的。有相当部分的控制权由上级授权给下属掌握。职工不论上下都有责任感。企业管理当局主要采用付给报酬（包括精神上的报酬）的方式，偶尔也采用惩罚或让职工参与的方式来激励和督促职工完成生产任务。在这种制度中，可能产生非正式组织，但它可能支持正式组织的目标，只会部分地反对正式组织的目标。 立克特的四种领导方式 4．参与式 企业管理当局对下属有完全的信心和信任。决策权和控制权不是集中于上层，而是分布于整个组织中，较低阶层也能参与。不仅有上下之间的信息交流，而且有同事之间横向的信息交流。这些信息交流是在互相信任和友好的气氛中深入进行的。在这种制度之下，非正式组织同正式组织通常是合而为一的，所有的力量（包括工作上的和人际关系的）都为实现组织目标而努力。同时，组织目标同个人目标也是一致的。 立克特的四种领导方式 在上述四种领导方式中，专权的命令式是传统的领导方式，温和的命令式和协商式同专权的命令式虽有程度上的差别，但并无本质上的不同，都属于命令式或权力主义的。前三种制度可以统称为权力主义管理方式。只有参与式管理方式才是效率高的管理方式。 参与式管理绩效高的原因是员工的高度参与管理以及在实践中的高度相互支持。 二、基于态度与行为取向的领导行为 1. 以任务为中心 2. 以人员为中心 3. 任务和人员结合 三、基于思维方式的领导风格分类 1. 事务型 2. 战略型 第三节  领导理论  如前所述，领导就是领导人运用权力或影响力对他人施加影响作用的过程。 一、领导特质理论 —— 认为领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。（ 20 世纪 40 － 50 年代盛行） 2. 研究重点： 领导者素质包括： 身体特质 背景特质 智力特质 性格特质 社交特质 工作相关特质 中国传统的认识： 大智（有谋略） 大勇（有魄力） 大度（有气量） 3. 领导特质理论的缺陷 （1）对有效领导所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致，甚至相互冲突； （2）认为领导是先天的，有片面性； （3）忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。 德鲁克指出：领导的有效性是来自一种后天的习惯，是一系列实践的综合 成功领导的特性： 进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 业务知识 二、领导行为理论  —— 出现于 20 世纪 50 年代以后 1. 领导行为四分图 俄亥俄州立大学提出 领导的各种行为归纳为 (1) 结构维度。是指为了达成组织目标，领导者界定和构造群体内关系的程度，包括领导者规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。领导者具有较高的结构维度，就倾向于关注目标和结果，倾向于建立明确的沟通形式和渠道，明确规章、计划、岗位责任和完成工作的方式，并使用职权与奖惩去监控和促使目标的实现。或者说，高结构维度的领导者对任务能否完成的关心程度远高于对组织中人际关系和谐的关心程度。 (2) 关怀维度。是指领导者尊重和关心下属的感情的程度，更愿意与之建立相互信任、双向交流的工作关系。高关怀维度的领导者强调相互信任、尊重、和谐的群体关系，支持开放的沟通和广泛的参与，关怀下级个人需要、福利和满意程度，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。总之，高关怀维度的领导者特别重视群体关系的和谐以及与下属心理上的亲近。  1. 领导行为四分图 2. 管理方格论 由布莱克和穆顿提出， 1964 年出版《管理方格论》， 20 世纪 60 年代受到普遍推崇。在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。  2. 管理方格论 1.l 贫乏型领导，对生产和人的关心程度都很小 9.l 任务型管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素 1.9 乡村俱乐部型领导，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务 5.5 中间型领导，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出 9.9 团队或理想型领导，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需要最理想最有效地结合起来  2. 管理方格论 布莱克和莫顿认为， 9.9 型表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为 9.9 型最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为 9.9 理想型管理方式，以达到最高的效率 向 9.9 管理方式发展的五个阶段的培训 组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。 群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划 设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。 贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。 布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到 9.9 的管理模式上。 三、领导情境论 （一）菲德勒权变理论 a. 三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。  b. 一种分析模式：  LPC 问卷（最不喜欢的同事， Least preferred coworker questionnaire ）量表。 该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对 LPC 批评得一无是处，则被认为是只关心生产的领导（低 LPC 型领导方式）；如果给以善意的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高 LPC 型领导方式） （二）目标—路径理论 由罗伯特 豪斯（ Robert J. House ）发展的一 种权变理论。 (1974 年发表论文《关于领导方式的目标－途径理论》） 路径—目标理论 第四节 当代领导理论 领袖魅力式领导：（罗伯特.豪斯）魅力是远远超过一般的尊重、影响、信任与敬佩的，对追随者的情感具有震撼力的一种力量。领袖魅力式领导是偶像化的英雄。如杰克 · 韦尔奇、沃特 · 迪斯尼、比尔 · 盖茨等。 领导 者 是“ 英雄式 ” 或 “异 乎常人 ” 的 人 领袖 魅力式 领导 的主要研究有二： Bennis  四个特点：  ─ 对目标有坚定的远景  ─ 可将远景传达给部署，并获得认同 ─ 对远景呈现一致且专注的决心 ─十分 了解 自己的 长处 ，且能善用 长处 领袖 魅力式 领导 的主要研究有二：  2.McGill 大 学 认为 有魅力的 领袖 有下列五 特征 ─自信而不 关 心 下属 的需求 ─有理想 ─ 坚持 持理想 ─ 异 乎常人 ─常被 视为“改革者 ” 领袖魅力式领导的绩效：优点 只有在组织成员的任务中更多是思想性的、涉及观念的转变时，领袖的魅力才会凸显出来。 因此，在文化、政治和宗教领域和战争时期容易产生领袖式的领导者。 在企业中，大多数魅力式领导出现于企业面临转折时期，因为这是需要思想的转变。比尔 · 盖茨出现于新产品导入期、斯蒂夫 · 约伯斯个人电脑改变了人们的观念、张瑞敏出现于企业转型期。 领袖魅力式领导的绩效：危害 组织经过了危机和巨变后，魅力式领袖的作用会有所减退，甚至成为社会、组织和群体的负担。 他们过于自信难以听取别人意见 不安分于组织稳定的运行，习惯于变化，往往会造成组织不应有的动荡 独断的风格和自负的决策往往会使组织陷入危机。  —— 认为不存在普遍适用的领导特性和领导风格，有效的领导能因自己所处情境的不同而变化自己的领导行为和领导风格。 认为有效的领导行为必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 1. 权变理论 s = f （L，F，E）  s －领导方式  L －领导者的特征  F － 追随者的特征  E －环境 即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 可用公式来表示这一观点： 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。 2. 菲德勒模型 根据菲德勒的研究认为：低 LPC 型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高 LPC 型领导正好相反。 低 LPC 型领导 高 LPC 型领导 领导 低目标 领导 高目标 工作 工作 环境较差 环境较好 人际关系 人际关系 低 LPC 高 LPC 低 LPC 最有效方式 人际关系 不明确 工作 高 LPC 领导 工作 不明确 人际关系 低 LPC 领导 低 不明确 高 领导目标 差 中等 好 Ⅶ Ⅷ Ⅳ  Ⅴ  Ⅵ Ⅰ  Ⅱ  Ⅲ 环 境 强  弱 弱 强 弱 强 弱  强 职位权力 复杂 复杂 复杂 简单 简单 简单 简单 复杂 工作结构 差  差 好 差 差 好  好 好 人际关系 c. 菲德勒模型 理论观点： 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “ 目标—路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在： a. 使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；  b. 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。  指  导  型 支  持  型 参  与  型 成就导向型 下属的特点 环 境 因 素 工 作 绩 效 工作满足度 领导者行为 情 景 变 量 最 终 目 标 取决于 导致 （二）目标—路径理论 环境的权变因素 任务结构 正式权力体系 工作群体 领导者行为 指导型 支持型（关怀型） 参与型 成就导向型 结果 绩效 满意度 下属权变因素 控制点（内部/外部） 经验 知觉能力 a. 四种领导者行为  指导型 —— 明确任务并给予具体指导，类同于定规维度； 支持型 —— 更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；  参与型 —— 在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；  成就导向型 —— 设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任何一种领导方式。 b. 两类情景变量  ① 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体  ② 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。 c. 大量的范式 指导型 -- 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，能产生更高的满意度。但不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格 支持型 -- 当下属执行结构化任务时，导致员工高绩效和高满意度。组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为 成就导向型 -- 当任务结构不清时，将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期 美国管理学家保罗 何塞（ Paul Hershey ）和肯尼斯 布兰查德（ Kenneth Blanchard ）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（ Maturity ）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。 3. 领导生命周期理论  成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度（ Job Maturity ）和心理成熟度（ Psychological Maturity ）。 工作成熟度－下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。 心理成熟度－下属的自信心和自尊心。 3. 领导生命周期理论 任务行为 低 高 低 高 关系行为 M1 M2 M3 M4 低 中 高 下属成熟度 成熟 不成熟 指导 S1 授权 S4 参与 S3 推销 S2 高任务高关系 低任务高关系 低任务低关系 高任务低关系  a. 两种领导维度和四种领导方式 ① 指导型（ telling ）领导； ② 推销型（ selling ）领导； ③ 参与型（ participating ）领导； ④ 授权型（ delegating ）领导。  b. 四种成熟度  领导方式依赖于下属的成熟度 M1 （低） →M4 （高）。 c. 领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。 * * 第四篇 领导 1. 名词 —— 领导人、领导者 领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。 2. 动词 —— 管理工作、管理职能 领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。 一、领导的两种含义 第九章 领导 领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力． 领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令 共性：两者都是一种在组织内影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。两者的基本权力都来自于组织的岗位设置 区别：领导是管理的一个方面；管理的权力简历在合法的、强制性权力基础上，而领导的权力还可以建立在个人权力基础上。 领导的影响力 职位权力 非职权影响	力 法 定 权 奖 赏 权 惩 罚 权 感 召 权 专 长 权 领导职权的运用 下属自主的范围 专制式 仁慈专制式 …… 支持式 民主式 放任式 1. 领导者 2. 领导风格 3. 领导工作的情境 领导的效能取决于以下三个方面： 领导者的能力是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”而来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。 1. 观点： —— 领导者与非领导者以及有效领导与无效领导之间的素质差别 20 世纪 90 年代的新观点： 领导者有共同特性，但非先天具有，而是后天学习形成的。 对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄 冷漠、孤僻、骄傲自大 背信弃义 野心过大、玩弄权术 管头管脚，独断专行 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力 心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属 目光短浅，缺乏战略眼光 犟头倔脑，无法适应不同的上司 偏听偏信，过分依赖一个顾问 懦弱无能，不敢行动 犹豫不决，无法决断 不成功领导品质 观点： 个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有效地开展领导工作。 高结构 低关心人 低结构 低关心人  高结构 高关心人  低结构 高关心人 高 关 怀 低 结构纬度 高 将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成 81 种不同的领导类型。 分析方法： 9.1 1.1 5.5 9.9 1.9 对人的关心 对生产的关心 低 低 高 高 乡村俱乐部式 团队式 贫乏式 任务式 中庸式 管理方格论认为， 9.9 型团队式领导是一种最理想的领导风格。