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职业经理人12大技能全376页培训教材.ppt
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经管语言:简体中文
经管类型:国产软件 - 战略管理 - 战略管理ppt
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更新时间:2019-12-30 20:41:13
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职业经理人12大技能全376页培训教材.ppt介绍

* * 对于各种复杂因素互相缠绕的问题(事项),搞清其因果关系,对于找出恰当的解决对策是很有用的方法。  * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 选定项目 —— 重复性高的、总出问题的制定检查项目和表; —— 高准确性的,如机场行李检查、飞机清仓; —— 易发生错误的,如小配件很多;银行收银; 工作分析 —— 画出流程图; 设定目标 —— 如主管出差,报告无法批复,进行再修正; 制定标准 —— 变成书面办法或规章; 通知培训 —— 训练操作人员; * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 组织为了呈现有效的结果,不仅要有良好的决策,也需要执行的能力,在此期间,如何有效的管理质量、成本、进度与服务水平,有赖于职业经理人的高度技能。 * * * * * * * * * * 组织边界,客户信息作为企业的自身资源,营销的组成部分。 领导者是设计师、仆人和教师。 * * * —— 俗话说“教会徒弟,饿死师傅”。 —— 过去由于主体经济是以个体经济为主,而切且信息的取得与交换非常缓慢; —— 独家秘方能够显出独特性与差异性; —— 现代的组织已经不同于过去,无法靠一个人的绝活闯天下; —— 企业要成功,必须要广纳人才; —— 人才很重要的要靠企业来培养,因为企业的差异性很大,靠学校培养是有限的; —— 因此,培育部属便是重要的关键能力; —— 现今信息流通快速,您不教部属,部属在不久的将来也会学到; —— 但是,您会丧失专业的领导力; —— 即:您不是他的师傅,会缺乏一份尊敬与信服; —— 台湾宏基电脑为因应 21 世纪的竞争,在组织中便强力建立这种不留一手的文化; —— 评鉴经理人的能力,不单单是他的工作成效,对部属能力是否提高,也成为主管的职责。  * * —— 团队建设、领导技能、培育部属是极具挑战性、也是另人感到极大痛苦或极为欣慰的工作。 —— 特别值得注意的是 —— 职业经理人只是想表现自己,而对部属与团队成员并不具有真诚的关怀,只把以上的技巧当作工具,在不久的将来一定会尝到恶果。 —— 真诚的心意是运用组织技能成功的关键。 * * * * * * * * * * * * * * * 例常性问题: —— 必须尽快标准化,以利于组织正常运转; —— 而后,集中精力处理特殊性的任务; —— 如不能标准化、规范化,则后果是: 占用管理人员大量心力 部属无所适从、大小事都要报告 效率不佳 * * * * * * * * * * * * * * * * 内部营销,看内部的磨擦、损耗多少。  * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 13 在 A 与 C 之间怎么读?读 B 。 名人用的东西叫“文物”,老百姓用的东西叫“废物”。 强词夺理叫“雄辩”,“狡辩”。 做错事叫“轶事”,“犯傻”。 结论:对人、对事,放在不同的环境中,不同的人身上,对待、处理的方式是不同的。 企业的环境是什么? —— 工业经济的特点是大规模大批量生产,以降低成本。 —— 服务经济时代,其特点是需求的“个性化”、“即时性”, —— 将来人类社会还会经历“体验经济”。即想要的东西很容易得到,人们感到乏味,要参与到需求和供给中去。 “自己参与活动,制造消费,叫体验经济。” * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 创新与一致是相互相成的 方法不一致会影响团队关系从而影响领导力 比如:中文字“人”的一撇一捺是需要相互支撑住的 而“组织”,以交丝旁,形成网状,没有支撑,要互赖互信 * * * 以问题引出定义: 什么时候需要团队? * * * * * * * * 在两个或多个方案中进行选择 —— 决策。 * * * * * * 右上方踩油门(老鹰)、左下方踩刹车(猎犬); 公牛 —— 要改造、改革、敢闯,武将; 老鹰 —— 不大看问题,敢闯; 猎犬 —— 看问题多,可以帮组织进行鉴定,看电影时有人流泪,他会说,也不是真的,干吗要流泪。 蜜蜂 —— 喜欢听意见,被否决也无所谓,合为贵; 蜜蜂可以调和关系、公牛、老鹰有利于开创、猎犬可有助于发现问题; * * * * 理解人很重要,心胸放宽一点,不要太计较琐事; 每个人要修理你都可以,谁都重要,例如: —— 大拇指说:我最重要,第一名怎么表示; —— 食指说:我最重要,指挥别人怎么表示; —— 中指说:我最重要,中国、中央、颁奖时中间是第几名? —— 无名指说:我最重要,无名指有一根神经连着心,结婚戒指戴在哪个手指上? —— 小拇指说:我最重要,你抓一把花生,没有我就抓不了几个; * * * 4 、以艺术的热情的生活方式表达感情; 5 、以思考代替行动; 6 、不敢轻举妄动; 7 、过动轻躁; 8 、认为自己比别人都伟大; 9 、依赖别人; 1 、永远在奋斗,追求完美; 2 、任意表达正面情感; 3 、隐藏真实情感; * * 与事要问三个能不能:  —— 能不能取消这项工作?  —— 能不能与别的工作合并?  —— 能不能用简单的东西代替? * 检查表 —— 先列出一些条件来,写在表里,那些可做,那些不应该做,可防止临时动意。如听了宣传后,交了定金,又后悔。 比较法 —— 列出几个点,如买车,外观、颜色、价格等,每个给几分,以便决策时参考。 十等级法 —— 要不要做?闭眼评分, 0——10 分,吃火锅?看看能打多少分。 富兰克林法 ——  反对 赞成  列出所有的担心  列出所有的好处 看那边权重多。  记分法 —— 如选址,列出重要因素,价格、距离、交通等;分别给几分,然后看几个方案分数的比较。 加权法 —— 见幻灯片 * * * * * * * * 500 强企业的共同特征,作决策时“慢 、慢、快、快”,收集信息慢,磨合慢,决策快,有问题调整快。 落后企业则相反。 * 海上遇险 —— 决策 一、步骤 1 、作业;(介绍活动宗旨、活动要求) 2 、讲评; 3 、讨论;(汇报小组讨论经过,活动过程有什么启示) 4 、归纳总结; 二、讲评 分两段进行,(一)作 1—2 步;(二)而后宣布专家意见; 1 、首先要对背景资料,客观实际地作出正确的分析; 1500 公里,决策 —— 自救或待援; 2 、讲评表格,填满表格后,宣布分低更接近专家意见; 三、布置小组讨论 1 、经过 —— 决策的争论、演变经过; 2 、正反两方面的经验;(联系实际的启示)  * 个人平均分 —— 个体决策度;小组得分 —— 集体决策度;正分 —— 集体决策优于个人决策;负分 —— 个人优于集体;小组个人最低分 —— 专家人才;小组个人低于小组平均分 —— 未发挥作用的个人潜力; 四、归纳 1 、集体决策与个人决策之比较(各有所长); 时间上 —— 个人大于集体 质量上 —— 集体大于个人 风险上 —— 个人大于集体 接受度 —— 参与度高、接受度高,达成共识执行才自觉 五、具体分析 正确的决策建立在对客观实际作出正确的分析的基础之上。 1 、指导思想,方向、路线, 1500 公里,北京 —— 上海  —— 正确的解决一个问题,往往不如解决一个正确的问题更重要; * 群体压力 —— 孤独、无人支持,不愿意违背多数人的意愿; 个人控制 —— 个人威望、权利左右了集体意见; 一团和气 —— 不愿意伤面子,以至影响决策质量; 意气之争 —— 非理性心理发表不同意见; * 决策经常是在利弊中选择,在弊多弊少中选择 —— 两害相权取其轻; 事物往往是多一利就多一弊。 * * * * * * * * * * * 计划可以增加掌握度,好的计划可以集中大家的想法和力量; 管理工作的重要职能之一,是计划工作。 行动计划是目标的具体化,目标 —— 行动计划。 —— 没有计划,就无法分配你的资源; —— 没有计划,就无法合理地使用你的资源; —— 没有计划,组织一定无效率; —— 经营者与一般员工的不同在于,经营者要指出企业在现在,在未来要做什么?决定要做什么,制定好计划是经营的第一步。这意味着明确了你的资源的投向和目标以及重点工作项目是什么。 * 计划就是设定目标,指明路线的过程。 —— 过程包括:信息的收集、整理、分析、归纳,目标的思考与设定,组织内外的沟通协调,必要资源的分析、统计与组合,以及过程中所遇到问题的解决等。  * 制定一项计划时必须包含以下要素: —— 清晰的目标; —— 明确的方法与步骤; —— 必要的资源; —— 可能的问题与成功关键; * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * STRETCHING—— 伸展性(或冒险性、前瞻性) MEASARABLE—— 可测量性(明确性、可衡量性) ACCEPTED—— 众望所归(可行性、能被人们所接受) RECORDED—— 作记录(记录监督执行情况) TIME LIMITED—— 时间限制(知道何时完成、促进善用资源)  * * * * * * * * * * * * * 中国消费品市场, 98 。 4% 产品供过于求 比如: 80 个座位, 80 个人,如 90 个,则只能是早到早有挑选 职业经理人的客户是谁? —— 公司 , 公司出钱,你出劳力、知识 供给方 —— 公司争人才,好多人争官、争职、相互竞争 * 组织盈利则变大,但速度则会慢,而组织越大,对市场的反应变化则越慢 要快,但也要有弹性 市场的竞争已经从机遇到拼硬工夫的时候了 顾客的需求与日俱增 中国人力资源成本低,但广告、隐性公关费用高 经济成长率下降,保 7 的明示 如:利润空间越来越小,成本越来越大 成本(公关费用增加) * 每天都有成千上万的科学研究发表,每 30 秒钟就有一项新发明。 * 知识化 —— 整个物质向无形方向发展,很多东西可能就是一个想法,处理好了,就会变成市场,变成产品。吃的东西都会变成无形化,一个药丸可能把我们需要吃的营养都放进去。 虚拟化 —— 重要的特点是,不要什么东西都有。过去建造一个企业,有个想法,有个市场,为满足市场需求,设计、规划建一个厂要几年。生产的东西已经卖不出去了。社会变化太快,你跟不上。 模块化 —— 过去讲“大而全”、“小而全”,现在讲“企业动态核心竞争力”。企业必须形成自己独特的、别人学不去的、给别人讲也学不去的东西,才有竞争力。市场有需求时,把很多企业的模块用契约组配起来,满足需求,而不是建厂。 网络化 —— 摸块化靠网络化得以实现。 反中介化 —— 知识经济更强调一种面对面交易。过去外贸很火,现在不行了。工厂可以直接交易。工厂再做一万件一样的衣服不行了。今后的消费行为是坐在家里,在网上订做自己的衣服。电脑摄下人像,将不同的衣服穿在身上,自己看穿哪件好?点一下鼠标即可。网络中心通知厂家生产,一周后送货上门。 —— 中间商、商店还有用吗? —— 企业就是一个设计中心、加工中心、配送中心、信息中心。这就是未来的概念。 * * 竞争就是要比对手更有效能,提供更有价值的产品和服务,你为什么买娃哈哈矿泉水,不买王小五纯净水?为什么花几百元看明星演出?价值不同。 集中化 —— 就是整合。反中介化就是整合很强的概念。 创新化 —— 要生存,生产的所有环节都要创新。 产销一体化 —— 反中介化在某种意义上就意味着产销一体化。 全球化 —— 竞争日趋激烈,但也日趋融合,全球一体化。 协调化 —— 未来任何发展都更依赖合作,未来的管理与传统的管理的最大区别就是协调的作用日益加强。 * * * —— 产、销、人、发、财; —— 人力资源管理 —— 选、训、考、用、留; ——“ 将帅无能,累死三军” 高阶主管 —— 要问公司有没有共同愿景,好的老总会经常宣传公司愿景,有了共同的想法后,可以产生合力,减少矛盾。 —— 战略,怎么做,以有限的资源来达到期望的愿景; —— 组织,分配资源,想干的事情多,结果总是资源不够,要看优先顺序如何,怎么分配资源,即:搭好舞台,让中间层去表演,舞台搭不好,就会影响演员的表演,音乐、化装都很重要。 * Motivation—— 动机 Attitude—— 态度 Habit—— 习惯 ——MKAHS 象个轮子,如果不圆,就走不动; ——M ,动机,没有动机,没有追求就不会激励自己,也不会影响别人。有追求才会乐在工作。 * 生活质量与学习的关系 生活质量与能力提高的关系 生活质量与时间的关系 —— 时间饥荒 —— 人人感到时间不够用,知识更新、研讨会、培训班等着你去参加。 —— 让好人追随你! —— 让小人顺从你! —— 让上司支持你! —— 让下属服从你! 好的领导者,是能看到企业明天的人。  * —— 法律知识 —— 法律是保障懂法律的人。公司法、股份、有限责任、合同法、如何定合同、劳动法,如何裁减人; —— 行业有多少家,头是谁?本公司排名第几?上游是谁?未来趋势如何?限制是什么? —— 公司的知识 —— 公司的文化是什么?战略是什么?组织结构如何? —— 产品知识 —— 产品系列、功能、客户? —— 政策 —— 宏观经济政策、经济法规、国家产业政策; * —— 乐观积极 —— 要能忍受各种压力,活的久才能做得好;跟小人浪费更多的能量没有意义; —— 主动负责 —— 自己尽可能多做一些,你不出力也要过一辈子,认真是对自己负责,对人生负责,费力是在增加力气; —— 忠诚 —— 忠诚于你的企业、公司,是经理人的责任; —— 以身作则 —— 你强调的是服务,必须以身作则,否则你天天骂顾客,下属也不会对顾客好; —— 承担善用自己才能和时间的责任,即会带来幸福、成功、财富巨大的收益。 —— 是我们自己而不是任何别人能偷走自己的时间、才华与成功。 * 知识与资讯是机会和晋升的关键。 * * * * * * * 管理者的贡献在那里?传统的管理理论把管理的贡献放在“效率”与“生产力”的提升上,如工作方法标准化等。 今天的社会已经发生了巨大的变化,知识的更新、产品的变化、高科技的应用、客户需求的变化、市场竞争激烈,企业胜负的关键点已经发生了变化,由传统的效率、生产力转向到 ——“ 客户满意度的提升”、“竞争优势的赢取”。因此,今日衡量管理者的贡献,自然要放在管理者对“客户满意度”、“竞争优势赢取”的贡献上。 * 倾听反应测验 店主正要关灯时,一名男子出现向他索钱。店主打开收银机,东西被掏走后,变逃走了。警察局的人 15 分钟后赶到现场。 请回答下问题: 店主关灯时,有一名男子出现。 对、错、不确定? —— 不确定 倾听反映测验 强盗是名男子。 对、错、不确定? —— 不确定,是否是收款的人。 出现的那名男子并没有索钱。 对、错、不确定? —— 错。 打开收银机的男子是店主。 对、错、不确定? —— 不确定,不一定是男的。 店主掏出收银机内所有的东西,便逃走了。 对、错、不确定? —— 不确定,不确定谁掏的。 倾听反应测试 虽然收银机内有钱,但是故事中并没有指明多少钱。 对、错、不确定? —— 不确定,可能是支票或印章。 强盗向店主索钱。 对、错、不确定? —— 不确定,不确定是否是强盗。 那名男子掏光所有收银机里的东西后,便逃走了。 对、错、不确定? —— 不确定,没交代是谁掏走的。 强盗打开收银机。 对、错、不确定? —— 错。 店里的灯熄灭后,一名男子走进来。  对、错、不确定? —— 不确定,未准确说明。 倾听反应测试 强盗并没有拿走钱。 对、错、不确定? —— 不确定。 故事中的人物有三个:店主、索钱的人、警察局的人。 对、错、不确定? —— 错,不知几个人。 问话技巧 开放式问句 WHY WHAT WHEN WHO HOW MANY/MUCH 封闭式问句 是不是 甲或乙 同不同意 增加认同感的技巧 同步原理 礼尚往来 权威法则 递增承诺原理 感官特性 正反特性 同时 第十二项修炼 —— 个人管理 进步的原动力:自我超越 个人管理 “ 人们经常想要改变他人,却少有人愿意改变自己” —— 托尔斯泰 我们都希望对别人能有洞察力,但却很少有人肯花功夫检讨自己。 我们都想知道怎么样能让别人不舒服,然而却害怕去发觉会让自己不舒服的真实自我。 个人管理 管理自己的时间; 终身学习; 保持健康及活力; EQ 管理;  EQ—— 情绪智商 了解自己的情绪; 控制自己的情绪; 激励自己; 了解别人的情绪; 维系融洽的人际关系; 成功的技巧 懂得可能性思维的价值 扩大可能性思维的范围 选择性的 信息收集者 有意识的 选择性思维者 冲破心智模式 习惯的力量 —— 我们不是按照完整的真理行事的,而是按照感知到的真理行事的,按照我们认为的真理行事的。 新的心智模式 目标 —— 方法? 方法 —— 目标? 目标定向地思考问题 目标 —— 在一定的时间内,所要达到的具有一定规模的期望标准。即人所期望达到的成就和结果。 怎样树立具体目标 —— 目标定向、结果定向、憧憬定向地去思考问题。 —— 你想要什么? 现实 感知 的局限 网状激活 系统 母婴效应 目标 重要的信息 意识 能动性潜意识 潜意识 感知、联想 评估、选定 储存真理 储存习惯 态度 保持 心智健全 创造动力 能量、动机 解决问题 格式塔心理现象 人类总是在寻求 事物的终结,使不完整的东西变成完整的东西 创造了差异又设法消灭差异的心理现象 个人管理的挑战 时间管理 健康活力 个人形象 自我激励 终生学习 时间管理要诀 预先计划 区分紧急与重要 做最重要的事 保持弹性 适当授权 运用工具 改善工作技能 建立原则 紧急程度 重要程度 0 1 2 3 4 个人品牌建立法 先写传记 定义成功 确定信念 发展自信 内外一致 持之以恒 感恩的心 建立自信的秘诀 运用肢体 认清目标 成就清单 注意形象 心态负责 面对挫折 完成计划 思维的误区 担心 影响 成为超一流的主管 结果超过期望,令人感动,称为超一流。 期望等于结果,令人满意,称为一流。 期望小于结果,令人失望,成为二流。 不被期望,  令人痛恨,称为三流(下岗先锋队)。 成为超一流的方法 真心诚意(没人逼你) 认清客户(内外) 了解需求(内外客户) 自我超越 累积资源 关心度与掌握度 高关心度 低关心度 高掌握度 低掌握度 成功 冷漠 失败 无力 (能力) (人、事) (不关心人) 总结 愿望有多大,成就就有多大。 所有的成就来自于改变。所有的改变来自于自愿。 只要找到路,就不怕路远。 改变世界最短的路,便是改变自己。 总结(续) 一盏小小的灯,也会照亮一片黑暗。 为世界点燃一盏灯,而不要多挖一个坑。 投入才会深入,付出才会杰出。 * 课程附件的准备: —— 领导类型、决策风格、人际风格、团队角色、管理风格、海上遇险、罐头鞋、蒙眼拉绳、辛巴达练习、天机碑、团队拼图、搭楼、 画图等。 * * 美国一家机构对高级主管进行调查,认为有 40 种功夫。排行最前的有 12 项(实际有 15 项:健康、个人道德、财务理财方式),在美国需要 21 天的培训,每项 2 天。 4 万多美金。 * 每个人都在做决策,一切行为来自于思维, INTEL 的葛洛夫:“成功是由于我们每一次的决策比其他人更正确” 现代企业不是一个人,如何组合所有的人,发挥作用,团队,如何部署下属执行,如何用人,领导 带的团队好才是真正的好  * 第十项修炼 —— 主持会议 会议类型 成功会议的要诀 如何做好准备工作 会议的程序 主持人的角色 如何应付状况 如何做好会议记录 增加会议效果的技巧 主持会议 “ 经理人不是在做事便是在开会” —— 杜拉克 会议的三种类型 讨论型会议 —— 沟通意见、交流信息; 传达型会议 —— 传达信息、发布信息; 共识型会议 —— 产生共识、激励为主; 主持会议的技能 如何分辨会议的类型? 会前的准备工作; 议题的选定; 参与会议人员的确认; 场地的布置; 座位的安排; 主持会议的技能(续) 主持人如何控制场面与时间; 如何作会议记录; 如何处理争议; 如何引导发言; 如何作成结论; 会后如何跟进; 未尽事宜的协调等; 会议的类型 共识型 传达型 讨论型 成功会议的要诀 明确的目标 正确的对象 适当的主持人 事前的充分准备 会议管理能力 如何做好准备工作 确定主题  确定内容 决定主持 决定对象 决定时间  准备材料 准备场地 会前协调 会议的程序 开场白 主持人引言 议题讨论 决议 临时动议 结语 主持人的角色 控制程序 掌握时间 维持秩序 引导发言 如何应付状况 一言堂或一言不发 —— 指定发言; —— 人少可轮流; —— 人多,指定有代表性的发言; 离题 —— 有关吗?(提问一下) —— 提醒主题; 如何应付状况 独占 —— 谢谢!时间关系、、、 —— 主持人往他身边靠近,手拿话筒、、、 主管在场 —— 希望别先表态,让大家先讲; —— 有人让你讲,“我想再听听大家的” —— 留面子,不做结论; 如何应付状况 冲突 —— 休会、调节; —— 喝水、休息一下; 沉闷 —— 休会、做做活动; 无法达成共识 —— 决策或再议; —— 请总经理裁决或再议; 如何应付状况 突发性问题 —— 幽默法; —— 北大校长在毕业典礼上的情景(跌跤) —— 借题发挥,“你们名校毕业了,人生道路上,充满挑战,如果跌跤,象我一样,站起来,笑一笑,继续向前走!” 如何做会议记录 指定专人 准备笔记、录音设备 规定格式(程序、符号等) 内容 与会人员签名 会议内容的记录 主题 日期、时间、地点 主持人(谁) 出席、列席 讨论议题 发言内容 结论与提示 临时动议(会后对照录音作出完整记录) 增加会议效果的技巧 充分准备 选对主持人 事前协调 适当硬件 使用视听设备 提高沟通能力(需要一定的热身) 适当时间 第十一项修炼 —— 沟通与表达 沟通模式 有效沟通的要诀 沟通的方式 表达的方式 沟通模式 发送者 接收者 环境 设备 沟通的方式 单向沟通 双向沟通 多向沟通 沟通表达 书面沟通 口语沟通 口语沟通 口语沟通 —— 发表演说、主持会议、记录采访、培训员工、商业谈判等; 非口语表达要素 公文  说明书 备忘录  传单 E-MAIL 图片 公告 计划书 报告 提案 沟通表达的技能 目的的确认; 了解接受对象; 清晰的逻辑; 修辞能力; 声调、肢体语言; 表情的搭配; 沟通练习 有效沟通的要诀 发送清晰度 接受者能力 环境因素 角色因素 设备工具 沟通的定义 意义的传递与理解 人与人情感、意见和信息的交流 沟通的三原则 谈行为不谈个性 具有明确性 伴随积极的倾听 口语表达要素 文字内容 肢体语言 声音语调 我们如何倾听 我们使用的 文字 7%  听比说难上百倍 —— 史蒂芬 . 柯维 语气、语调 38% 非语言、 肢体语言 55% 文字 语气、语调 肢体语言? 倾听的技巧 使用目光接触 赞许性地点头和恰当的面部表情 避免分心的举动 提问 不要随便打断对方 不要多说(倾听) 全神贯注 绩效考核的工具 平衡考核办法 加权指数法 倾听技巧 观察法 咨询技巧 为何要考核 确保成果 激励士气 提高实力 强化公司竞争力 考核目的 人事训练 薪资管理 任用管理 升迁管理 专案验证 拟定员工 发展计划 组织发展 的依据 360 度绩效考核制度 360 度 绩效考核 自我评估 项目主管 部属 客户 直属主管 同事 其他主管 绩效考核的向度 根据工作的性质而定; 依公司的策略目的而定; 依行业别的性质而定; 工作性质 —— 投入( INPUT )、过程( PROCESS )、产出( UOTPUT ); —— 三个向度。 INPUT——KAS ; PROCESS—— 行为、态度; OUTPUT—— 业绩、管理绩效; 策略目的 —— 如考核以产出(销售量)为主,业务员就不愿意推销新产品; 行业别 —— 行业不同,考核的要素往往不同;(见下页) 银行业 百货业 1 、业务量 2 、正确性 3 、敏捷性 4 、研究力 5 、完全性 6 、勤勉性 7 、精巧度 8 、督导力 9 、理解度 10 、记忆力 11 、协调性 12 、自制力 13 、持续性 14 、业务态度 15 、知识 16 、健康 柜台人员 1 、容貌仪态 2 、工作知识 3 、商品知识  4 、服务态度 5 、敏捷性 制造业 督导者 1 、人际关系 2 、品质管理 3 、进度控制 4 、维护 5 、指导性 6 、作业知识 7 、信赖度  8 、判断力  9 、主动性 10 、创造力 11 、健康 经理人绩效考核的向度( 6 类 18 项)  考核 做决策 影响他人 资讯搜寻 与给予 关系建立 自我管理 专业知识 的理解 激励、奖赏 问题解决 规划与组织 咨询与授权 监控、澄清 信息的告知 了解企业运作 运用专长 运用财务统计技术 冲突管理、团队建立 人际网络、支持部属 行事诚正 展现适应力 发展自我 成就动机 绩效考核的方法 过去导向 考核法 评估尺度法 检核表法 强迫选择法 重要事例法 行为定锚法 目标管理法 绩效考核的方法 人员 比较法 排列法 配对比较锚法 强制百分比分配法 绩效考核的方法 未来导向 考核法 自我评估例法 心理评估法 评价中心法 绩效考核的程序 战略目标 绩效成果 关键绩效 绩效目标 考核的项目 目标达成性(公牛) 规范遵从度(猎犬) 学习与创新(老鹰) 团队关系(蜜蜂) 忠诚度 制定绩效合约 一式 3 份,年终检查。 考核成果 目标达成性 业绩达成 150 万给 8 分( 10 万 -1 分) A 级客户 10 家给 7 分  ( 1 家 -1 分) 新客户 20 家给 8 分 ( 2 家 -1 分) 规范遵从度 周报表 40 次给 8 分 信息回馈 80 次给 8 分 客户服务项目 10 项给 6 分( 1 次 -1 分) 考核的时机 定期(日、周、月、季、年) 不定期(转正、升迁、调职) 考核注意事项 环境适宜 信息正确 双向交流 建议要具体 人员的甄选与考核 PROSESS (提升、维持、控制) INPUT OUTPUT 绩效评估 态度调查 绩效评估 (生产力如何?) 一是绩效如何? 二是态度如何? 招聘 招什么人? (选材标准) 依据 (组织规划、岗位分析) 考核 目的: 重点是找出 为什么表现好? 为什么表现不好? 而不是奖金如何发 目的之一: 检验招聘工作的质量 以便修正 效度最差 正确性最差的是 面试 重点是: 甄选,不是面试 信度较好的甄选方法 传记式量表法 成绩 初选 个人优缺点 活动 量表法参考项目 注: 80 分以上用 + ,有社团活动的用 + ,优缺点 各写一项的用 + ,没写的用 0 。 效标 (工作表现的标准) 性别、年龄、婚姻等 与工作的稳定性的关系 找出哪类人员流失率高? 如 男的或女的? 对照履历表,看招聘中 要注意的问题 招聘的方法 心理测验 笔试 情景测验 传记式量表 面试 辛巴达 麦可、雷夫 安妮、杰克 情景式测验 辛巴达练习(无领导团队) —— 讨论 15 分钟 —— 每组只能有一个排序(有的人一直在讲话,有的人一直不讲话) —— 主考官在外观查(看沟通能力、领导能力、表达能力、弹性如何等) —— 小组人员互评  在项目下打分,看谁的分数最多( 1 、 2 、 3 、 4 、 5 ) 招聘金字塔 40 人 HR 谈完 英文、专长 心理测验 面试 履历表 5 人 100 人 80 人 20 人 公司文化与绩效考核 公司的文化、经营战略要得到贯彻,绩效考核中一定要有公司所期望的行为,如果不把这些行为列入考核之中,企业文化将永远是一句口号。 考核的方法 等级评分法 ——90 特优、 85-90 优、 80-85 甲 —— 根据评估分数分配奖酬 平均分数法 —— 下属不管多少人,人均 85 分(避免都打高分、或低分)。 由上向下打分法 —— 总经理先给各部门打分,如: GM 85 60 92 84 80 70 65 各部门按总经理 打的分数作为平均分 绩效影响因素  P=C X M X E P—— 绩效 C—— 能力 M—— 工作动机(意愿) E—— 环境 态度 知识 技巧 能力 工作满意度调查 每年做一次,与去年做比较,找出问题出在哪里? 矩阵图说明 图中的圆圈代表公司的业务单位; 它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低; 面积的大小表示各业务的销售额大小。 如何鉴别公司业务组合是否合理 如果一个公司没有现金牛业务,说明它当前的发展中缺乏现金来源; 如果没有明星业务,说明在未来的发展中缺乏希望; 一个公司的业务投资组合必须是合理的,否则必须加以调整。 业务定位后的战略目标 发展战略 —— 继续大量投资,扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的“问题”业务和“明星”业务中的恒星业务。 维持战略 —— 投资维持现状,保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大的现金牛业务。 收获战略(既榨取) —— 在短期内尽可能的得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的“问题”业务和“瘦狗”业务。 放弃战略 —— 目标在于出售和清理某些业务,将资源转移到更有利的领域。使用于无利可图的“瘦狗”和“问题”业务。 矩阵数据解析法 在矩阵图中各因素间的关系当能用定量表达时(在交点上可以得到数值资料时),通过计算就可以一目了然地整理这些数据的一种方法。 PDPC 法 把运筹学中所使用的过程决策程序图应用于质量管理的方法。 ( PROCESS DECISION PROGRAM CHART ) 箭头图法 在计划评审法及关键路线法中使用的日程计划网络图。 结合点 生产 网络计划技术 关键路线法( CRITICAL PATH METHOD ) ——CPM ——1957 年美国杜邦公司和兰德公司从工厂生产线的筹建工作中提出了“关键线路法”。 计划评审法 ——1958 年美国海军武器规划局提出“计划评审法”。  ( PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIGUE )  ——PERT ,应用于发展北极星导弹、核潜艇计划获得巨大成功,使一万多家厂商参加协作的大型科研工程提前两年完成。 CPM 与 PERT 的区别 CPM—— 中各项作业具有确定的时间,因此适用于有经验数据或工时定额的工程项目。 PERT—— 中各项工作的时间是不确定的,缺乏经验资料,只能用概率估计的办法确定。 有人把 CPM 称为肯定型网络法,把 PERT 称为非肯定型网络法。 网络图 网络图的组成 —— 由圆圈和箭头组成。圆圈是箭线之间的交结点,称为结点。箭线表示活动,圆圈表示事项(或事件)。 活动(或作业、工序) —— 活动是指一项需要消耗人力、物力、财力,经过一定时间才能完成的具体工作。箭线上的数字表示活动所需的作业时间,箭线的长短与活动所需的时间无关。 —— 虚线表示一种虚活动,即作业时间为零。虚线不消耗资源,作用是把前后活动连接起来。 网络图 事项(事件) —— 指活动开工或完工的时刻。 —— 事项由结点表示,网络图中必定有一个起点和一个终点。 路线 —— 又一个事项开始到另一个事项结束的沿箭头方向的一个连续的事项和活动序列叫做一条路线,它表示一个工作流程。一般一个图中有多条路线。(如图) —— 图中总开工事项通往总完工事项的时间最长的路线叫“关键路线”,它决定着完成图上所有工作所需的时间,即工程项目的总工期。 网络图 由圆圈和箭线组成,圆圈是箭线的交结点,箭线表示活动,圆圈表示事项(或事件)。 1 2 4 3 5 7 6 1 2 3 8 3 5 1 0 拆卸 机件检查 电器检修 零件加工 组装 试车 零件修理 网络图的绘制规则 箭线一般均指向右边,图中不许出现回路; 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号,编号不重复; 两个结点之间只能有一条箭线,如有两项活动平行作业,应用虚箭线; 一个网络图只应有一个起始结点和一个终止结点; 绘制网络图的方法 前进法 —— 从网络图的起点开始,为每一项活动确定其紧后活动,直到终止结点; 后退法 —— 从网络图的终止结点开始,为每一项活动确定其紧前活动直到起始结点为止。 紧后活动 1 5 3 2 4 7 6 8 9 10 11 A B C D E F G H I J K L 6 5 4 0 0 看板管理 看板管理是控制生产和库存的管理信息系统。 看板这个日语名词是表示一种挂在装在制品的容器上或一批零件上的标签或卡片。 看板也是揭示牌,并且可以作为交流厂内生产管理信息的手段。 检查结果记录工具 折线图 条状图 鱼骨图 帕累托图 流程图 甘特图(主要用于排列时间) 日检查表 折线图 条状图 散布图 控制图 UCL (上控制线) LCL (下控制线) CL (中心线) 排列图( PARETO 柏拉图) 100% A B C D E F 产品 不良数 25 200 巴雷特曲线 意大利 经济学家 巴雷特发现 “关键的少数 和次要的多数” 规律并绘制成图 。后来美国质量 管理专家朱兰 将图应用于 质量管理 帕雷多图 (Pareto) 找出关键因素( % 比之后的去掉) 直方图(质量分布图) 鱼骨图 分析原因之用 流程图 一项任务 可选任务 决策 Y N 开始/终止 公司策略及目标 (长期、中期、短期) 人力需求及分析 净需求 增加、减少、持平 人力资源 内部 人力盘点 环境分析 内部异 动若干? 需求技能? 晋升? 调职? 考绩? 训练? 外聘若干? 期限? 方式? 标准? 流程? 人力规划 流程图 检查表范例 第九项修炼 —— 绩效考核 为何需要考核 绩效考核的程序 考核项目 考核的时机和考核注意的事项 绩效考核 绩效考核与企业文化 —— 要奖励哪种类型的人? —— 组织形态如何? —— 生产业?服务业?创新型?成本型? —— 组织的能力如何?(管理成熟度、财务能力、股东支持?) —— 员工的需求层次? 绩效考核的技能 找出关键绩效指标 将绩效指标转换成员工行为标准 制定绩效标准 评价成果的面谈、沟通技巧 绩效检讨与指导修正的能力 不同类型员工的激励策略 学历要求: 培训要求:  工作经验要求: 年龄要求: 规章同谁有关打钩; 标准适用的部门画圈; 通知有关部门开会,参加培训; 制定标准注意事项 考虑要周详 不一定完美 相关人员参与 考虑合理性 简单易懂 推行标准的要领 主管重视 建立共识 充分理解 奖惩配合 贯彻到底 第八项修炼 —— 成果管制 管制的含义 管制的原因 管制的两难 管制的方法 管制的时机 管制(检查)的含义 提早发现差异 确保目标的达成 侦察错误 防止舞弊 管制(检查)的原因 执行的人员不同 环境变动 资源变动 成果管制(检查) 分辨该管与不该管的事 将事后处置提前为事前管理与事中管理; 成果管制的工具 QC 七大手法(全面质量控制 TQC ) 新 QC 七大手法 任务交叉法 看板管理等 关于 TQC 众所周知,日本的经济振兴就是从抓质量开始的。 50 年代,日本从美国引进了质量管理( QUALITI CONTROL ), 1951 年设立了戴明奖, 1960 年开展“质量月”活动。日本“清出于蓝而胜于蓝”,后来超过了美国,创建了日本式的全面质量管理( TOTAL QUALITY CONTROL ),简称 TQC , TQC 成为日本企业制胜的法宝。 美国著名质量管理专家朱兰考察了日本经济以后说: “日本的经济振兴,是一次成功的质量革命。” TQC 的基本要素 产品质量(产品的适用性); 交货质量(时间、数量); 成本质量(价格); 售后服务质量; 这四个要素是构成商品竞争力的基础,也是经营管理中的重要目标。 所以日本强调 TQC 的整体性、全面性,而不把 TQC 看作一种专业管理,看作紧密围绕经营目标,即质量、利润、产量、交货期、售后服务以及企业和社会效益等进行综合管理的理论和模式。 TQC 的真正目的 TQC 是由企业全体员工参加的,用全优的工作质量去保证生产全过程质量的管理活动。 养成善于发现问题的素质; 养成重视计划的素质; 养成重视过程的素质; 养成善于抓重点的素质; 养成全员作系统思考的素质。 管制(检查)的两难 检查不足 检查过度 管制(检查)过度 创意受阻 士气受挫 时间延长 成本上升 被动消极 管制(检查)不足 问题增多 质量下降 时间延长 成本上升 推委责任 管制的方法 现场观察法 问卷调查法 记录分析法 人员访谈法 管制(检查)的时机 定期检查 不定期 特殊时间 新 QC 七大手法 关连图法; K J 法; 系统图法; 矩阵图法; 矩阵数据解析法; PDPC 法; 箭头图法; 关连图法 A B D E C F G K J 法 把从杂乱无章状态中收集的语言资料进行集中 , 依据相互之间的亲和性 , 明确应解决的问题的方法 . K J 法是川喜田二郎先生开发出来的 . 这种方法重视实地调查 , 重视以事实为根据的思考方法 . 系统图法 系统地寻求达到目的的最佳手段的方法 . 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 矩阵图法 从当作问题的事项中,找到成对的因素,在某交点上表示各因素有无关系及其关联的程度。 波士顿矩阵法( BOSTON MATRIX ) 公司多项业务中,有“昨日黄花”,也有“明日之星”。公司要适应市场的变化,必须合理地在各项业务之间分配资源。此过程不能仅评印象判定那项业务有前途,而应根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定,波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。 波士顿矩阵法 (boston matrix) 波士顿矩阵又称产品定位四象限法。是分析企业产品所处市场地位的一种方法。这种方法是美国波士顿咨询公司( BOSTON COSULTING GROUP ) 1970 年首创。 其基本思想是以相对市场占有率为横坐标,以销售增长率为纵坐标建立矩阵,然后核算企业各种产品的相对市场占有率和销售增长率,据两项指标确定各种产品在矩阵中的位置,在定位之后再按每年产品销售金额的多少,绘制成大小不等的圆圈,最后拒不同产品在矩阵中的不同位置,分别进行分析,采取不同的决策。 某企业经营指标统计表 1 、核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率; 2 、产品定位; 3 、分析和决策; 核算各种产品的相对市场占有率和销售增长率 市场占有率 —— 在一定市场范围和一定时期内,产品的销售量占该市场同种产品总量的百分比率。 相对市场占有率 —— 企业该种产品的市场占有率与该产品的最大市场竞争者的市场占有率之比。相对市场占有率大于 1 ,说明企业在该种产品的销售中市场占有率最大。接近于 1 ,则其与最大的竞争者相近,竞争激烈。 销售增长率 —— 单位时间内所增加的销售额。 产品定位 将指标值绘入矩阵。(见矩阵图) 分析和决策 矩阵中相对市场占有率和销售增长率均高的,称为“明星”产品。销售量增长快、采用发展策略、多投资。但是,产品周期理论分析,这种产品最终将减慢速度,转为金牛产品。 相对市场占有率高但销售增长率低的产品,称为“金牛”产品。这类产品由于相对市场占有率高,销售量大,加速了企业的资金周转,为企业其他产品的发展提供了资金,应引起企业足够的重视。  —— 如经过改进,能促使产品销售额有更大的发展,则可以采用发展策略,如无发展或企业资金有限,则应采取维持策略。 分析和决策(续) 相对市场占有率低但销售增长率高的产品,称为“问题”产品或“问题小孩”。 —— 这类产品虽然销售增长率高,但由于市场占有率较低,销售量不高,企业应根据各种产品的具体情况,采取不同的策略。 —— 有发展前途的,可通过各种促销措施,扩大市场面,提高竞争力。促使其向“明星”转化。 —— 对产品设计有缺陷难以改进,不适销对路的产品,或虽可改进但所需资金超过了企业的支付能力的产品则可采取紧缩策略,使其自然地转化为“瘦狗”。 分析和决策(续) 相对市场占有率和销售增长率均低的产品称为“瘦狗”。 —— 这类产品处于寿命的衰退期,是亏本或只能保本的产品,根据产品的销售量的高低和盈利状况采取不同的策略。 —— 对销售量高的产品,如完全停产会影响企业的销售收入,则应采用维持策略; —— 对销售量低又亏本的产品应采取放弃策略; —— 对有些产品虽销售量不高,但生产能力很大,立即完全停产使能力大量闲置,可采用紧缩策略,逐步减产。 波士顿矩阵图 20 18 16 14 12 8 6 4 2 0 10 8 4 1 6 0.5 高 低 K A B C D E F G I H 相对市场 占有率 销售 增长率 % 明星 瘦狗 金牛 问题 OJT 传授法步骤 说明 示范 操作 边做边说 定期检查 部属 OJT 的需求检查表(一般员工) 态度 知识 技巧 启发法步骤 挑选情况 正确发问 仔细聆听 回馈指导 总结确认 系统栽培法 确认对象 设定目标 安排课题 实施培育 检查修正 第七项修炼 —— 制定标准 制定标准的技能 制定标准的工具 制定标准的程序 制定标准的方法 制定标准的 重要性 考核的依据 执行的依据 提高效能 降低损耗 明确目的 与目标 制定标准 企业中事情的分类: —— 例常性、周期性的问题; —— 特殊性、非例常性的问题; 制定标准的具体技能 判别需要标准化的项目; 工作分析、作业研究; 评估与制定合理标准、形成书面材料; 培训 制定标准的工具 流程图 管制图 检查表 分类法 动作研究 国际标准化组织 ISO ISO 成立于 1947 年,由 90 多个国家级标准团体参加的国际组织,也是世界上最大的具有民间性质的标准化机构。 1987 年 ISO 正式发布了 ISO9000 、 9001 、 9002 、 9003 、 9004 等国际标准。 ISO9000 与通常的工程标准,如:计量、试验方法、产品规格等技术标准有很大不同,它是一种管理工作的普遍特征, ISO9000 的发布使质量管理和质量保证的概念、原则和方法统一在国际标准的基础上,它标志着质量管理和质量保证工作的规范化、程序化和国际化。  ISO9000 系列国际标准内容概要 它包括 ISO9001——9004 、以及 8402 等一系列质量管理的指导性文件。 该系列里对有关术语作了定义,如“产品”: PRODUCT—— 活动或过程的结果; —— 产品包括硬件、流程型材料、软件和服务; —— 产品包括有形产品和无形产品(情报或概念); —— 产品包括有意识的产品(向顾客提供的)和无意识的产品(污染或副作用); 服务 —— 为满足顾客需要,在供方和顾客之间交接时开展活动的结果以及供方内部活动的结果。 职业经理人的 12 大技能(二) ISO9000 系列的构成 ISO9000 由 5 个标准构成: ——ISO9001 、 9002 、 9003 、 9004 、 8402 ; ISO9000-0 标准是采用和选择 ISO9000 系列标准的总指南,也就是该标准的指导性文件。 ISO9000-0 指导两种条件或环境下的质量体系运行,即外部质量保证和内部质量保证。 在外部质量保证条件下,该系列提供了三种质量保证模式,即 9001 、 9002 、 9003 ,它代表三种不同技术和管理能力的要求; 在内部质量管理条件下, ISO9004 指导企业建立健全有效的质量体系  ISO9000 系列的构成图 标准的选择和使用方法 设计 —— 售后服务 外部质量保证 生产、安装 最终检验、试验 管理和体系要素的指南 内部质量管理 9000- 质量管理和质量保证 标准的选择和指南 9001- 设计 / 开发、生产 安装和服务的质量保证模式 9002- 生产和安装 的质量保证模式 9003- 最终检验和 试验的质量保证模式 质量的术语 8402 质量术语 9004- 质量管理 和质量 体系要素 的指南 外部质量保证条件下三种模式的关系  ——ISO9001 、 9002 、 9003 ISO9001 ISO9002 ISO9003 ISO9000 系列的内容 该内容的基本要求是以 ISO9004 的 17 个要素为基础的。如: —— 管理职责、质量体系原则、质量体系审核(内部质量审核)、经济性(质量成本的考虑)、营销质量、采购质量、生产质量、售后服务、质量文件和记录(文件控制)、人员培训等等。 ISO9001 、 2 、 3 、的关系 9001 包括 20 项要素事项; 9002 包括 18 项要素事项; 9003 包括 12 项要素事项; 其中,经营者的责任、质量体系、文件管理、质量记录、教育训练、统计技术等 12 项是相同的; 如:教育训练 —— 培训是否重要( ISO9001 第 4 章第 18 节要求) —— 职工需要接受适当的训练,以使他们能随质量体系的要求去发展业务。 —— 企业应确定哪种工序需要特殊技术,并提供培训。在适当时,以受训的员工应该给予考试以决定其是否胜任。此考试由企业内部或认可的外部机构提供。训练的档案及成绩要予以保存。 ISO9000 系列的实施 组织策划 总体设计 体系建立 编制文件 实施运行 实施步骤 编制公司质量文件(举某公司例) 其中编制标准工作程序: 文件管理程序; 投标报价程序; 合约管理程序; 物质采购工作程序; 施工管理、检验和测试工作程序; 设计管理工作程序; 维修保养工作程序; 检验、测量和试验设备使用和管理工作程序; 内部审核工作程序; 培训工作程序; 制定标准的程序 选定项目 工作分析 设定目标 制定标准 通知培训 工作分析 工作分析 —— 即确定工作的任务和任职资格; —— 了解工作的特点; —— 了解胜任工作的人的特点; —— 工作分析结果是编制工作说明书和工作规范的基础; —— 工作说明书即工作内容; —— 工作规范即任职者特点; 工作分析需要收集的一般信息 工作活动; 工作中人的行为; 工作中使用的工具; 工作的绩效标准(工作的质量和数量等); 工作背景(物理环境、工作时间); 工作对人的要求( KAS ,含教育水平、培训经历、工作经验、才能、性格、兴趣等)。 工作分析的作用 工作分析 工作说明书与工作规范 招聘甄选 绩效考核 薪资报酬 员工培训 落实职责 工作分析的步骤 确定工作分析 信息的用途 收集工作分析的信息 选择有代表性的 工作进行分析 收集与工作有关 的背景信息 同任职者共同审查 所收集的工作信息 编写工作说明书 和工作规范 收集工作分析信息的方法 访谈法 问卷法 观察法 日志法 关键事件法 访谈提纲 你所做的是一种什么样的工作? 你所在职位的主要职责是什么?你又是如何做的? 你的工作环境与别人的有什么不同? 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的?它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证? 你都参与些什么活动? 这种工作的职责和任务是什么? 你所从事的工作的基本职责是什么?说明你工作绩效的标准有哪些? 访谈提纲(续) 你真正参与的活动都包括哪些? 你的责任是什么?你的工作环境和工作条件是怎样的? 工作对身体的要求是怎样的?工作对情绪和脑力的要求又是怎样的? 工作对安全和健康的影响如何? 在工作中你有可能会受到身体伤害吗?你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗? —— 访谈的基本原则是:问题要和分析目的有关。 问卷法 问卷法(续) 监督:你的职位负有监督职责吗?( )有 ()没有。如果有,请另外填写一张附加的监督职位问卷,并把它附在本表格上。如果你的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督职责的话,请加以解释。	 决策:请解释你在完成常规工作的过程中所要做出的决策有哪些( A )如果你所做出的判断或决定的质量不高;( B )所采取的行动不恰当,那么可能带来的后果是什么?	 文件记录责任:请列出需要由你准备的报告或保存的文件资料有哪些。并请概括说明每份报告都是递交给谁的。( A )报告 递交给 ( B )保存的资料	 监督的频率:为进行决策或决定采取某种正确的行动程序,你必须以一种怎样的频率同你的主管或其他人协商? ( )经常 ( )偶尔  ( )很少  ( )从来不	 工作条件:请描述你是在一种什么样的条件下进行工作的,包括内部条件、外部条件、空调办公区域等。请一定将所有令人不满意或非常规范的工作条件记录下来。	 问卷法 资历要求:请指出为令人满意地完成本职工作,工作承担者需要达到的最低要求是什么? ( A )  教育:  最低学历  受教育年限  专业或专长 ( B )  工作经验:  工作经验的类型  工作经验的年限  ( C ) 特殊培训:  类型 年限  ( D ) 特殊技能:  打字: 字 / 分钟  速记 : 字 / 分钟  其他: 其他信息:请提供前面各项目中所未能包括,但你认为对你的职位来说是十分重要的其他信息 员工签名  日期  问卷法 如何编写工作说明书和工作规范 职位名称: 部门:  直接上级职位: 职位目标:  职责: 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 该职位在组织中的位置:  内部联系:  外部联系:  素质要求:  技能和能力: 泰勒的科学管理理论( 1903 ) “ 所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失,而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或非凡的人,而在于科学的管理” —— 泰勒 物质方面的直接浪费,人们是可以看到和感觉到的,但由于人们不熟练、低效率或指挥不当而造成的浪费,人们即看不到,由摸不到。 泰勒的科学管理理论(续) 泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。其手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。 1 、对工人提出科学的操作方法,以便有效利用工时,提高工效; 2 、对工人进行科学的选择、培训和晋升; 3 、制定科学的工艺规程,使工具、机器、材料标准化,并对作业环境标准化,用文件形式固定下来; 4 、实行具有激励性的记件工资报酬制度; 5 、管理和劳动分离。 韦伯的组织理论 韦伯 1911 年提出理想组织结构的特征: 1 、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权; 2 、组织的结构是一层层控制的体系; 3 、人与工作的关系(人员配置); 4 、成员的选用与保障; 5 、专业分工与技术训练; 6 、成员的工资与升迁; 法约尔的一般管理理论( 1916 ) 五大管理职能十四项管理原则: 管理职能分为:计划、组织、指挥、协调、控制; 一般管理原则:劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从组织利益、人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团队精神; 梅奥的人际关系理论( 1933 ) 霍桑试验(人际关系理论的诞生); 1 、影响生产效率的根本因素不是工作条件,而是工人自身; 2 、在决定工人工作效率因素中,工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用; 勒温的领导风格类型理论( 1939 ) 中 等因素强 领导 马斯洛的需要层次论 自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要 成长的需要 相互关系和谐的需要 生存的需要 奥尔德弗需要论 ERG ( EXISTENCE 、 RELATEDNESS 、 GROWTH ) 坦南鲍姆的领导行为连续体理论 下属享有的自由度 领导者运用权力的程度 以领导者 为中心的 领导模式 (专制型) 以下属为 中心的 领导模式 (民主型) 领导者 做出决 策并宣 布实施 领导者 提出计 划并征 求意见 领导者 说服下 属执行 决策 领导者 提出可 修改的 计划 领导者 提出问 题征求 建议做 决策 领导者 界定范 围集体 做决策 领导者 允许下属 在上司规 定范围内 发挥作用 七种 领导模式 布莱克的管理方格理论( 1964 ) 贫乏式管理 理想型管理 俱乐部式管理 任务式管理 对人的关心程度 1 1 9 9 对生产的关心程度 中间式管理 亚当斯的公平理论( 1965 ) OP / IP = OC / IC OP—— 自己对所获报酬的感觉; OC—— 自己对他人所获报酬的感觉; IP—— 自己对个人所作投入的感觉; IC—— 自己对他人所作投入的感觉; “影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,  还有报酬的相对值。” 菲德勒的权变管理理论 1965  任何领导形态均可能有效,其有效性完全取决于所处的环境是否适合。 影响有效性的三种环境因素: 1 、领导者 —— 成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任,是否能吸引并使下级愿意追随他。 2 、职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分,在上级和整个组织中所得到的支持是否有利,对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3 、任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确,有无含糊不清之处,其规范和程序化程度如何。 —— 领导风格 LPC 调查问卷(最不喜欢同事调查问卷法); —— 你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此,提高领导者的有效性实际上只有两条途径: 1 、你可以替换领导者以适应环境。 2 、改变情境以适应领导者。 领导风格判定( LPC 调查问卷) 问卷由 16 组对应形容词构成,先回想一下自己共过事的所有同事,并找出一个最不喜欢的同事在 16 组形容词中按 1——8 等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢的同事( PLC 得分高),则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系,即为关系取向型。相反,如果对最不喜欢同事看法很消极,则说明作答者可能更关注生产,称为任务取向型。 菲德勒模型指出,当个体的 PLC 分数与三项权变因素的评估分数相匹配时,则会达到最佳的领导效果。 菲德勒 PLC 问卷 快乐 8 7  6  5 4 3 2 1  不快乐 友善  8 7 6  5 4 3 2 1  不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8  接纳 有益  8 7 6  5 4 3 2 1  无益 不热情  1  2 3  4 5 6 7 8  热情 紧张 1 2  3  4  5 6 7 8 轻松 疏远 1 2  3  4  5 6 7 8  亲近 冷漠 1  2  3  4  5 6 7 8 热心 合作 8 7  6  5  4 3 2 1 不和作 助人 8 7  6  5  4 3 2 1 敌意 无聊 1 2  3  4  5 6 7 8 有趣 好争 1 2  3  4  5 6 7 8 融洽 自信 8 7  6  5  4 3 2 1 犹豫 高效 8  7 6  5  4 3 2 1 低效 郁闷 1  2 3  4  5 6 7 8 开朗 开放 8  7 6  5 4 3 2 1 防备 菲德勒的权变理论( 1965 ) 绩效 差 好 有利的情境 中等的情境 不利的情境 关系取向 任务取向 领导 — 成员关系 任务结构 职位权力 赫茨伯格的双因素理论( 1966 ) 使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的; 使员工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。 前者叫激励因素,后者叫保健因素。 要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用、各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。 麦克利兰的成就动机理论 成就需要 (Need for achievement) 争取成功希望做得最好的需要; 权力需要 (Need for power) 影响或控制他人且不受他人控制的需要; 亲和需要 (Need for affiliation) 建立友好亲密的人际关系的需要。 具有强烈成就需要的人,追求的是在成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,并不看重成功所带来的物质奖励。 小企业的经理人和独立负责一个部门的管理者中,高成就需要者往往会取得成功。 大企业中高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者,原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣,并不关心如何影响别人去作好工作。 最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。 弗鲁姆的期望理论( 1969 ) 某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 M=V. E M—— 激励力量; V—— 目标价值; E—— 期望值; 激励时要处理好三方面的关系:  关系 1 关系 2  关系 3 个人努力  取得绩效  组织奖励 满足个人需要程度 杜拉克的有效的管理者研究 管理自己的时间; 着眼于明日; 着眼于贡献; 用人之长; 作有效的决策; 圣吉的学习型组织理论( 1990 ) 组织成员拥有一个共同的愿景; 组织由多个创造性个体组成; 善于不断学习; “地方为主”的扁平式结构;( GE 由 9-4 ) 组织的边界将被重新界定; 员工家庭与事业的平衡; 领导者的新角色; “终生学习一度是少数人的奢侈品,现今已成为不断成功的绝对必要条件” 麦肯锡的 7——S 模型 共同的价值观 SHARED VALUES 结构 STRUCTURE 人员 STAFF 作风 STYLE 技能 SKILL 制度 SYSTEM 战略 STRATEGY 战略、结构、 制度是企业成功 的“硬件” 作风、人员、技能 价值观是企业成功的 “软件” 企业在发展过程中 必须全面考虑各因素 仅有好的战略是 不够的 第六项修炼 —— 培育部属 培育的重要性 培育的含义 培育的两难 “管理者是否称职,可依据部属的工作成果来评定。” 培育部属 “ 未来经理人将从监督者转变成教练与部属的指导者” —— 未来学家约翰 . 奈斯比 培育部署的技能 评鉴培训需求 制定培训目标 编写培训教材 各种培训方法 应用教学工具 评鉴培训成果 培育部属的工具 目标树 心理图象法 教学技法 教学器材 破冰技巧 培育的含义 对部属素质的提高 一是意愿的提高 二是能力的提高 培育部属的重要性 人材变人才 降低风险 分担任务 提高士气 提高成效 培育的两难 深度与广度 数量与质量 稳定与变动 成本与效益 任务与培训 系统思考  培训 能力 绩效 稳定 培育的时机 上岗前 接受新任务 犯错时 遇到特殊的情况 定期培训 培育的时机 工作检讨 授权之前 升迁之前 情况复杂 部属请教 培育的方法 OJT 培育法(职场指导法) 能力启发法(意愿、思维、综合能力) 系统栽培法 培育的需求 期望的状况及绩效 目前的状况及绩效 培育需求 成本效益分析 让团对界定每一个解决方案会产生的所有成本及从这个解决方案可能达到的效益,做一个成本效益分析。 成本 效益 如何掌握上述 几种方法? 第四项修炼 —— 团队建设 团队的特征 团队三要素 团队形成过程 团队三要素 寻找、传达愿景 建立共识 正面思考 建立规范 整合新人 创新方法 建立关系 促进团结 调和差异 团队 领导力 关系建立 方法统一 团队建设的技能 建立共同远景与目标的能力 调和与应用成员差异的能力 制定共同规范 整合新进人员 从经验学习、引导团队找寻正面方向 促进建设性的冲突 团队建设的工具 深度汇谈 探询与辩护 团队动力 问卷调查 内部营销 有效团队的特征 团队成员相互认同; 团队成员具有共同的目标; 团队成员接受共同的领导; 团队成员成败与共; 团队成员通力合作; 团队成员各司其责; 团队进行有效的决策; 团队由多种类型的人员组成。  GROUP 与 TEAM 分享价值观的程度 相互依赖的程度 表达感情的程度 信守承诺的能力 处理人际关系的技巧 一致性 紧密的程度 信赖感 解决纷争的能力 倾听 共识 合作 对团体工作进展的专注程度 渐强 渐弱 TEAM GROUP 着眼于贡献 团队合作 自我发展 培养他人 意见沟通 有效人际关系的四项基本条件 出红还是 出黑? 1 、目标:争取最大盈利; 2、规则:全体一致同意; 3、红——红=—3; 黑——黑=+3; 红——黑=红=+5、黑=—5; 贡献 关系  沟通 有效贡献 促成 有效的 人际关系 有效的沟通 意见沟通 团队合作 自我发展 培育他人 一种感知 一种期望 造成需求 建设性的人际关系 管理者即使是具有待人的才能,也不一定能有良好的人际关系; 但是,在自己的工作上和人际关系上均能重视贡献,他便能有良好的人际关系; 唯有能着眼于贡献,他的人际关系才具有生产性;(这是人际关系的本质所在) 团队形成过程 形成期 凝聚期 成熟期 强调控制、不宜过度授权 远见、能力、 清晰的目标、 支持、共享、信赖、感情、 尊重个人(交浅不言深) 清楚的规范、严谨的纪律 形成期 领导力 关系 方法 凝聚期 领导力 关系 方法 增加自由、坦诚、弹性 按构想行事 鼓励、支持、建设性歧见 鼓励创新、容许失败 成熟期 领导力 关系 方法 激发活力、承担风险 定期评量、用人之长 协作、认同目标、 追求绩效 肯定、接受赞许、 自动自发、寻求新目标 真难办? 伤脑筋? 怎么才能搞定? 贝尔滨先生:看看 我是什么类型? 第五项修炼 —— 领导技能 领导效能 想法 失败 成功 无效 有效 领导力 影响一个群体 实现目标的能力 管理主要 处理复杂问题 领导主要 处理变化的问题 要达到最佳效果, 管理和领导同等重要 大部分组织 领导不足管理过度 领导力 = 尊重 X 信任 效能与效率 外部营销  管理的效能 =———————— 内部营销 有效行动 管理的效率 =————————  耗费心力 个人效能=意愿 能力 意愿 = 吸引力 + 专注度 + 兴奋度 能力 = 知识 + 经验 + 技巧 个人效能 = (吸引力 + 专注度 + 兴奋度)(知识 + 经验 + 技能) 领导力 能够不断自我超越、严以律自、顾全大局、能使大众信服且能够产生正面结果的人才; —— 如何促使部属从表面服从到真心奉献; —— 如何使士气低落的人重振士气; —— 如何使成功的人不志得意满而停滞不前; —— 如何使粗心的人不致酿成大祸; —— 如何使利益不同的人相互支持; 领导技能 分辨部属的技能与现状; 选择适当的领导风格; 情绪的认知、控制与调节; 关系行为; 指示行为; EQ 调节、压力缓解; 信念重朔等; 领导者的行为 关系行为  关心、支持 赞美、鼓励 倾听、接触 指示行为 告知、命令 明确的指示  5W2H (WHY 、 WHAT 、 WHO 、 WHEN 、 WHERE HOW 、 HOW MUCH/HOW MANY) 领导者的行为 低指示 高指示 高关系 低关系 参与式 教导式 授权式 指挥式 部属的准备度 指挥式 教导式 参与式 授权式 有能力 没能力 没意愿没信心 有意愿有信心 采用什么方式? 授权?控制? 领导理论 泰勒 科学管理 梅奥 人际关系 韦伯 组织理论 法约尔 一般管理 勒温 领导风格类型 马斯洛 需要层次 斯金纳 强化理论 菲德勒 权变管理 布莱克 管理方格 亚当斯 公平理论 坦南鲍姆 领导行为连续体 领导理论 麦克利兰 成就动机理论 赫茨伯格 双因素理论 弗鲁姆 期望理论 杜拉克 有效的管理者 威廉 . 大内 Z 理论 圣吉 学习型组织 决策的五个要素 确定性质 是否常态? 找出边界条件 目标、最低目标 达成目标的 正确途径:正确的折衷 同时考虑如何 执行,谁来执行 执行中收集反馈 以便修正(总会有错) 重视贡献是一项组织原则 重视贡献 总是这么忙? 这么乱? 什么是对的? 什么是错的? 管理者的基本问题 优秀决策者的特质 包容能力 轻重缓急 倾听 达成共识 避免先入为主 保持弹性 吸收各方意见 成本和困难度 避开地雷( 8 大误区) 目标清晰 海上遇险 + + - 影响集体决策质量的心理因素 群体压力 意气之争 个人控制 从众心理 一团和气 集体决策中领导者的责任 1 、创造宽松的气氛; —— 使每个成员都能积极参与意见; —— 鼓励沉默的人发表意见; —— 领导要与大家平等; —— 领导不要过早地发表带倾向性的意见; —— 领导者四忌: 说得太早 说得太多 过早地评论、评价 诱导 集体决策中领导者的责任 2 、控制决策过程;(使讨论深化) 3 、创造性利用不同点;(创造不同意见) 4 、善于捕捉“闪光点”; 5 、善于提炼、归纳、总结; 经验性决策 这项决策必须 由我来作吗? 我将怎么作? 这项决策值 得我作吗? 这项决策必须在 什么时候作? 已掌握了作决策 的必要事实吗? 群体决策的有效性分析 考虑周密、 减少盲点 集体参与、 人人负有责任感 集思广益、 提高决策质量 有利于对 决策的理解 利 群体决策的有效性分析 群体压力 易随意附和 威望高的人易 左右整个群体 重大决策因怕 担责任而随大流 使决策更具风险性 意见被否定感到 丢了面子,变是非之争 为意气之争 弊 第三项修炼 —— 问题处置 问题的类型 问题解决程序 问题解决工具 解决问题 “ 困难只是在印证一个人伟大的程度”  —— 拿破仑 “所谓成功便是肩负更大的重任,去面对更辣手的问题”  —— 邱吉尔		 解决问题的技能 界定问题、搜集资料 分析问题、找出问题根源 找出解决方案 问题的类型 显现型 潜在型 改善型 解决问题的工具 心理图象法 问题树、鱼骨图、帕雷托最优定律 U 型回路、 K J 法 脑力激荡法、创意思维法 鱼骨图 人员 原料 设备 其他 主题置于箭头 一次展开 二次展开 直到可掌握 问题解决程序 问题现象 问题分类 查找原因 排列顺序 行动方案 修正 评估测试 假设方案 错的方向 收集点子 想到就写法 BRAIN WRITING 脑力激荡法 分类图法 AFFINITY DIAGRAM 达飞法 THE DELPHI METHOD 脑力激荡法 先决定你要讨论的主题是什么; 轮流提出点子; 在海报纸或黑板上记录所有的点子,让每个人都看得到; 在大家的点子都提完后,才加以评论; 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡; 一次只能提出一个点子; 轮到某个人时,如果没有点子可贡献,可以放弃; 直到每个人都说“放弃”或时间到了; 想到就写法 把一张有 21 个方格的纸(见图)发给每个人; 每个人写下 3 个点子,然后把表格放在中间; 要求每个人从中拿一张,然后在上面再加上 3 个点子,你的点子可以是全新的,也可以是表中别人的点子的发展; 交换表格,直到每人手上的表格填满为止; 要团队成员一一念出表上的点子(重复的就删除); (结果会收集很多点子,下边需要分类、选优,见分类图法和优先顺序法) 想到就写法表格 分类图法(点子分类) 掌握所有的想法。先说明主题,然后每个人在不同的纸上写下自己的想法; 把所有的想法分类。把纸片摊在桌子上或贴在黑板上,大家慢慢移动纸片,把类似的想法归在一起; 找出形态。讨论为什么某些项目要放在一起; 达飞法 每个人匿名写下对于如何处理某个问题的评论或建议; 把所有的想法集合起来,重新整理,然后分发给每个人进行思考; 每人都对每个评论及建议的解决方案发表意见; 究竟哪个方案对整体有利,大家集体达成共识; 排定优先次序法 多层次投票 MUTIVOTING 名目团体法 NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT 多层次投票法 每个人都可以选择自己喜欢的点子,选几个都可以; 把票数最多的点子圈起来; 把点子尽可能合并; 每个人都再次投票,但是这次圈选的点子数目只是上次的一半; 继续进行多次投票,直到单子上只剩下 3—5 个选择; 名目团体法 团体成员写下问题,并把问题记在大纸上,让每个人都看见; 把类似的问题都合并在一起; 每人在一张纸上写下和问题数目相同的字母; 然后要求每人在他们认为最重要的问题字母旁边写最大的数字,依次降低;如: A. 顾客抱怨 2 B. 沟通不良 1 C. 软体速度太慢 3 D. 没有政策 4 名目团体法(续) 将每人每行的分数加起来,分数最多的项目就是对团队而言,最重要的项目; 如: A.  2 、 3 、 2 、 4 、 1=12  B.  1 、 4 、 2 、 3 、 1=11  C.  3 、 1 、 3 、 3 、 4 、 =14  E.  4 、 2 、 4 、 1 、 2 、 =13 C 是最重要的项目,总分 14 分; 依最优项目为先,开始讨论; 收入提高? 支出降低? 价格提高? 销售量提高? 不做改变可 提高价格? 改变包装可 提高价格? 市场价格 分析评估 降低固定支出? 包装价格 分析评估 性能价格 分析评估 奖励办法 分析评估 培训方案 分析评估 增员方案 分析评估 利息 分析评估 租金 分析评估 增加功能可 提高价格? 提高奖金可 销售量提高? 加强培训可 销售量提高? 增加人员可 销售量提高? 租金 可以降低? 利息 可以降低? 否 是 否 是 是 是 发展(选择) 可能的解决方案 矩阵法 成本效益分析 矩阵法 一旦确定了最重要的问题,脑力激荡出了几个可能的解决方案,就可以发展出一个矩阵来回答几个关键问题,这几个问题是好的决策必备的条件。(见表) 解决方案矩阵 1 2 3 安排进度 已实施; 未实施; 重点管理 成功关键(找出 1 、 2 个关键要素) 待解决问题 里程碑(起点、分叉、结合点) 目标计划举例(业务增加 50% ) 步骤: 背景分析 业务检讨 明年环境展望 业务目标 战略 需要多少资源 完成时间表 基本原则 描述越清楚,差错越小。 先做定性、再做定量。 列出所需做的事(任务)。 看经验值、风险大的作细一点。 统计资源。 —— 列出所需资源 —— 分析必要、充要条件 —— 统计与评估 举例 明年要在服务上下大力度; 大幅度提高员工的满意度; (何时、衡量?) 明年底业绩增长 30% ; (可以,只要有办法) 六月底前产品合格率提高为 98% ; (不错,如果做得到) 制定目标的评估标准 SMART 法则 S—— 具有吸引力的;(明确的) M—— 具体的、可衡量的(数字化); A—— 合理可行的;(可达成的) R—— 便于记忆的; T—— 有时间限制的; “用十年时间送一人登上月球并安全返回” 个别性 可衡量性 明确性 实际性 目标 的 4 特性 伸展性 可衡量性 可行性 记录 时间限制 目标型计划的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 确立目标 谈谈你的感受? 对你的工作有何帮助? 第二项修炼 — 制定决策 决策的重要性 决策的风格 决策的误区 决策的程序 决策工具 优秀决策者的特质 制定决策 经理人的职责便是制定决策与领导执行决策; 制定正确的决策是重要的能力; 英特尔的总裁葛洛夫曾说“我们并不特别聪明,只不过在激烈的竞争中,比对手做出更多正确的决策” 决策的技能 前提假设 推论能力 信息搜集整理分析归纳的能力 逻辑判断、搏奕竟局理论 面对压力的心理素质 如何避开心智模式 决策的工具 矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演 加权指数、逻辑原理、潜意识原理 系统模型 决策的重要性( DECISIONS ) 重要性 成败的起点 行动的依据 效果的保证 决策的风格 公牛型 猎犬型 老鹰型 蜜蜂型 独裁专制型 协商型 群体决策型 弗鲁姆的 三种决策类型 有意识 无意识 知识 观察 老鹰 公牛 猎犬 蜜蜂 决策的风格 公牛风格 运用思考 动作快、事必躬亲 攻击力强、控制欲强 不用讨论、直接指派 老鹰的风格 靠直觉 看机会、不看问题 行动力强、虎头蛇尾 喜欢讨论、激发热情 猎犬的风格 喜欢思考 分析 冷静 踩刹车 蜜蜂的风格 凭直觉 讨论、可否决 以和为贵 谨慎保守  学习方式:全国招生 函授学习 权威双证 国际互认 认证项目:注册高级职业经理、人力资源总监、品质经理、生产经理、营销策划师、物流经理、项目经理、企业管理咨询师、总经理、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、采购经理等高级资格认证。 颁发双证:高级注册 经理资格证 +MBA 研修证 + 人才测评证 + 全套学籍档案 收费标准 :仅收取 1280 元  网址: www.mhjy.net  报名电话: 13684609885 0451—88342620  咨询邮箱: xchy007@163.com 咨询教师 : 王海涛  地址:哈尔滨市道外区南马路 120 号职工大学 109 室美华教育。 近千本 MBA 职业经理教程免费下载 ----- 请速登陆: www.mhjy.net  九柱图人格类型理论 9 和平追求者 8 、领导者 1 、改革者 2 、助人者 3 地位寻求者 4 艺术型人物 5 思考型人物 6 忠诚型人物 7 丰富型人物 情感组型 关系组型 行动组型 九种类型的行为特征 情感组: 2 、关怀他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操纵情景; 3 、自我肯定、有竞争心、自恋、怀有敌意; 4 、具创造力、直观、内向、忧郁; 行动组: 5 、感受力强、善分析、有怪癖、妄想; 6 、可爱、守本分、依赖、有被虐倾向; 7 、有才艺、任性冲动、走极端、毛躁; 关系组: 8 、有自信、强悍、斗志旺盛、具破坏性; 9 、平静详和、另人安心、被动、漠然; 1 、有原则、守秩序、求完美、好惩戒; 三个组型的辨证结构 关系组 情感组 行动组 9 、远离关系 7 、行动发展过度 4 、情感发展不足 8 、关系发展过度 1 、关系发展不足 6 、远离行动 3 、远离情感 2 、情感发展过度 5 、行动发展不足 两面人 不动人 依赖人 我是什么类型? 决策的误区 匆忙的:急就章(三个能不能) 逃避的:慢郎中 瞎眼的:误判信息 假设错误 目标错误(发臭的池子) 跳跃推理(加班与增加人员) 固有偏见 决策的工具 丢铜板 检查表 比较法 十等级法 富兰克林法 计分法 加权指数法 矩阵法 赞成 反对 所有 的担心 所有 的好处 加权法 每项 10 分,明年最重要的是效果、成本,都加权,如时间因素重要也可加权。 决策树 决策树是以树型图表示可行方案,以树的生长过程的不断分枝来表示事件发生的各种可能,用分枝和剪修进行决策的方法。 决策树由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝所组成。 决策点 —— 、方案分枝 —— 自然状态 点 —— 概率分枝 —— 由自然状态点引出的分枝直线,每一条直线表示一种可能性。 决策树图 1 2 3 建新网点 改造老网点 销售好 销售差 销售差 销售好 -100 -30 80% 20% 80% 20% 5 年 决策的分类 按决策本身的性质可分为战略决策、管理决策、业务决策; 按决策者所处的地位可分为高层决策、中层决策、基层决策; 按决策问题所处的条件不同,可分为肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策; 按决策是否重复出现可分为程序型决策和非程序型决策; 决策性质与决策者地位之间的关系 管理决策 战略决策 业务决策 管理决策 高层决策 中层决策 基层决策 决策的程序 重大影响 问题或机会 有原则可循? 依照原则或 改变原则 无伤大雅 会再度发生? 订立原则 做或不做 专案研究 没有解答 多重选择 期望答案类型 Y N Y N Y N 职业经理人应有的习惯( H ) 个人成功 公众成功 互赖(我们) 独立(我) 依赖(你) 1 、主动积极 2 、以终为始 7 、不断更新 5 、知彼解己 6 、统合综效 3 、要事第一 4 、双赢思维 职业经理人应有的习惯( H ) 3 、要事第一 个人管理的习惯 6 、统合综效 创意合作的习惯 1 、积极主动 个人愿景的习惯 4 、双赢思维 人际关系领导的习惯 5 、知彼解己 同理心沟通的习惯 2 、以终为始 个人领导的习惯 7 、不断更新 持续更新的习惯 管理的定义 通过别人使活动完成得更有效的过程。 运用各项技术; 使用各种资源; 达成组织目标。 管理对象(资源) 人、时、物、钱、 客户、信息、技术 设定目标 组织资源 激励与沟通 评估绩效 培养人才 (含自己) 职业经理人 的工作? 企业内三种性质的工作 策略性 工作 管理性 工作 专业性工作 事物性工作 策略性 工作 管理性工作  专业性、事物性工作 昨天 今天 电脑化,部属有更多时间 思考工作,要求更有 意义的工作 市场环境变化,客户 更成熟,产品更新快 经理人更多的关心 策略性工作 评价管理者的新标准 工作是什么? 工作是对他人产生价值的一种活动; 价值是什么? 价值是对他人产生的一种贡献。 效率提升 生产力提升 客户满意度 竞争优势赢取 管理者贡献 的关键点 管理者贡献 的关键点 过去 现在 管理与领导的区别 * 第一项修炼 — 制定计划 计划的重要性 计划的定义 计划的要素 计划的种类 目标型计划的步骤 目标型计划的技巧 管理循环 P D C A 计划 执行 修正 检查 PDCA 循环的特点 周而复始; 大环带小环; 阶梯式上升; 统计的工具; A C D P 统计的工具 PDCA 典型的模式称为: “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具” 四个阶段 ——PDCA ; 八个步骤: 1 、分析现状,发现问题;(排列图、直方图、控制图) 2 、分析质量问题中各种影响因素;(因果图) 3 、分析影响质量问题的主要原因;(排列图、相关图) 4 、针对主要原因,采取解决的措施;( 5W 1H ) 回答“ 5W 1H” WHY—— 为什么要制定这个措施? WHAT—— 达到什么目标? WHERE—— 在何处执行? WHO—— 由谁负责完成? WHEN—— 什么时间完成? HOW—— 怎样执行? 八个步骤(续) 5 、执行,按措施计划的要求去做; 6 、检查,把执行结果与要求达到的目标进行对比;(排列图、直方图、控制图) 7 、标准化,把成功的经验总结出来,制定相应的标准;(制定或修改工作流程、检查流程、有关规章制度) 8 、把没有解决或新出现的问题转入下一个 PDCA 循环中去解决; 七种工具 1 、直方图; 2 、控制图; 3 、因果图(鱼骨图); 4 、排列图; 5 、相关图; 6 、分层法; 7 、统计分析表; 计划的重要性 重要性 预见性 掌握度 集中性 计划的定义 设定目标 指明路线 资源预计  “计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程” 计划的 三个特性 前瞻性 决策性 目标导向性 计划的要素 清晰的目标 明确的方法与步骤 必要的资源 可能的问题与成功关键 不同阶层主管负责计划的内容 中阶主管 制定计划 的目的 计划要能配合实现上级主管 的目标、策略 计划要能实现自己部门的任务 计划要能成为部属行动的依据及 评价部属工作成果的重要基准 拟订计划 经理人的首要任务便是能制定计划 —— 长期战略规划、年度营销计划、人员招聘计划、新产品上市计划、质量改善计划、年度预算等; 关键技巧 —— 分辨三种不同类型的计划 有特定目标非例行性的 —— 项目管理计划 例行工作的 —— 日常管理计划 处理 —— 问题的处置计划 拟订计划的工具 目标树、 SMART 法则、 先后顺序排列法、心理图象法、 甘特图、 PERT (计划评审法)图等; 计划的种类 目标型 例行型 问题型 制定计划的起点 上级的需求(目标、要求、战略、策略); 部门的需求(职责、工作重点、我该贡献什么?); 例行工作的需求(需要改进的工作、需要加强的工作); 应对未来的需要(人才培养、技术开发)。 目标型计划的步骤 描绘结果 任务展开 统计资源 排列进度 重点管理 确立目标 描绘结果 清楚生动描绘期望结果 使用视觉、听觉、想象 可用图片、模型、图表 任务展开 心理图象法 目标树 —— 列出所需任务 —— 展开到能掌握为止 任务展开 心理图象法 任务 何时 什么 谁 为何 资源 创新 竞争力 业绩 产品 产量 生产主管 营销主管 三月完成 一月完成 人员 资金 统计资源 列出所需资源 分成必要、必须 统计与评估 掌握关键资源 统计资源 物与设备 预算 排列进度 依照顺序排列 使用 PERT 或甘特图 评估与修正 * 职业经理人的 12 大技能  全 376 页教材 增强学习效果的方法 100% 参与 勇于分享与表达 注重伙伴关系 写笔记与行动承诺 做活动时全神贯注 国际金融研修院 职业经理人的 12 项修炼 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS  二十一世纪的竞争是人才的竞争 国际级的企业纷纷建立自己的企业大学 什么样的人,才算得上人才? 什么样的人,才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才? 答案 —— 经理人,特别是职业经理人。 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 拟订计划 制定决策 解决问题 思维技能 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS “ 这里躺着一位善用比自己能力更强的人。” —— 卡内基的墓志铭 团队建设 领导力 培育部属 组织技能 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 制定标准 成果管制 绩效考核 绩效管理 12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 主持会议 沟通表达 个人管理 专业风采 思维能力是首要的能力 DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.—— 杜拉克 (要做对的事,再把事情做对。) 思维能力最重要、最抽象、最难培养。 职业经理人的素养 职业经理人是什么样的人? —— 识途老马? —— 领导班子? —— 知名人士? —— 个人英雄? 担任管理职务为职业的人才; 职业经理人的素养(续) 职业经理人是以专业管理能力,协助企业拥有者进行经营管理职责的人,其对于现代企业的运作能力,必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。 职业经理人 的基本素养 外文方面 数字方面 经营方面 阅读理解 方面 专业方面 话题方面 健康方面 兴趣方面 仪表方面 表现力方面 职业经理人 的基本素养 外文方面 数字方面 经营方面 阅读理解 方面 专业方面 话题方面 健康方面 兴趣方面 仪表方面 表现力方面 大专以上 程度 能在国外通行 精通资产 负债表、损益 表的内容 能带领 10 人 左右的部属 了解政治、经济、 社会、宗教、文学、 艺术、国际等问题 具备医学、食物 运动方面的知识 精通一种 以上技能 服装、仪容 要符合身份 突然被指名 发言,毫不费力 地畅谈 5 分钟左右 能在众人面前 畅谈一小时左右 职业经理人所需要的职业化能力 KAS K—— 专业知识(商业、法律、产品、科技、管理等) A—— 敬业的态度(积极热情、负责守法、保守机密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属) S—— 纯熟的技能(思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采) 职业经理人的七项恶习 1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属; —— 结果:杂务过多,被工作追得团团转; 2 、以自己的方法来处理事情; —— 结果:无法标准化、定型化,效果不佳; 3 、没有明确地公布工作时间、地点及承办者; —— 结果:本人不在时部属一筹莫展,无法进行工作; 4 、身为管理者却不知要做什么工作; —— 结果:无法具体地理解人、物、钱方面的管理,漏洞百出; 5 、认为接受权限后就不须要报告,因此从不报告及联络; —— 结果:直属上司无法得知工作结果,心生不安不敢再委以重任; 6 、认为待在公司便是在工作,认为活动四肢便是在工作; —— 结果:一天到晚尽做些与业绩无关的工作,企业的业绩始终无法提升; 7 、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的命令,只要不拂逆上司,不被上司斥责,就尽到管理者的责任; —— 结果:变成没有自主性、缺乏判断力的机器人管理者; 如何培养职业经理人 第一:是来自内心深处的决心与承诺(公司与个人都需要); 第二:是对管理有高度的兴趣与学习热情; 第三:接受先进的系统化培训; 第四:建立支持系统(图书、研讨会等); 第五:实际操作,透过实践深入了解所学,透过实践修正升华学习的理论。 市场经济的特性 供需法则 需求:客户 供给:公司与竞争者 自由竟争 比对手更有效果与效率 提供更有价值的产品与服务 现今企业面临的挑战 变化增快 竞争激烈 需求更多 成本提高 二十一世纪企业竞争的十大趋势 快速反应能力 学习型组织 权利结构特征 跨文化管理 四满意目标 创新 知识 全球战略 没有管理的管理 弹性系统 将人力化为 企业团队 企业决战 成败的关键 企业最 重要的资源 未来管理 的主旋律 管理文化的升华 企业环境发展 的十大趋势 模块化 虚拟化 知识化 网络化 反中介化 集中化 创新化 产销 一体化 协调化 全球化 整合 知识经济 划一条线 就值一万美金? 苹果? 知识? 知识的边际 收益递增? 企业成功要诀 开发客户 保住客户 外部效能 内部效能 高层主管的任务 建立愿景 制定战略 分配资源 管理工作 理念战略 一般管理 业 一般管理 战略理念 中层主管的任务 制定标准 实施管理 建立程序 企业愿景与文化 战略与组织 团队、管理、领导 产  销  人  发 财 个人态度与技能 何去何从? 高阶主管 攻、守、规模? 初阶主管 中阶主管 所有职员 企业架构 员工素质平台 员工管理平台 IT 平台 职业经理人的基本素质 K H S A M 强烈的动机 专业知识 良好习惯 积极态度 纯熟技能 职业经理人应有的动机( M ) 生活质量 自我实现 事业成就 部属支持 上司认同 职业经理人应有的知识( K ) 法律 公司 行业 产品 政策 职业经理人应有的态度( A ) 主动负责 忠诚肯干 以身作则 追求卓越 乐观积极 职业经理人应有的习惯( H ) 善用时间 掌握信息 保持健康 自我反省 终生学习 Sheet1
人、财、物、信息
人
低
高
预算、规章、规划、管制、职权
愿景、价值、企业文化
指示、督促、驱策
期望、承诺、
效率、系统、流程、标准
激励、荣耀、勇气、贡献
项目
管理
领导
对象
变动
控制机能
进行方式
经常用语
 Sheet1
层次
计划范围
时间幅度
主要内容
高阶主管
全体组织
长期 
愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序
中阶主管
部门
年度
初阶主管
工作岗位
短期
日程计划、费用计划
行动方案、预算、部门工作计划、项目计划
 Sheet1
  人力资源
姓名
职称
 负责任务
 Sheet1
物与设备
名称
数量
单价
小计
规格
说明
 Sheet1
项目
数量
单价
小计
说明
预算
 Sheet1
甘特图练习
  名称:
编号
工作事项
负责人
成立规范化推行小组
岗位职责的界定
编制工作说明书
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
.00
0.00
0.00
0.00
 Sheet1
效果(10)
成本(10)
时间(10)
难度(10)
广告
管理
培训
课题
.00
.00
.00
.00
 Sheet1
一组
二组
三组
四组
五组
个人平均分
80、1
小组得分
实际得分
3、9
小组个人最低分
小组个人低于小组分
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可能的解决方案
简单的执行方法
成本高低
高层主管
产生的新问题
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甲公司
乙公司
3(X2) 
合计
6(X4)
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 Sheet1
专制型
民主型
放任型
权力分配
决策方式
领导者独断专行,所有的决策都由领导者做出,不重视下属成员的意见。
让团队参与决策,所有的方针政策由集体讨论做出决策,领导者加以指导、鼓励和协作。
团体成员具有完全的决策自由,领导者几乎不参与。
对待下属的方式
员工可以自由选择与谁共同工作,任务的分工也由员工的团队来决定。让下属员工了解整体的目标。
让员工提供必要的信息和材料,回答员工提出的问题。
影响力
领导者对被领导者缺乏影响力。
对员工评价和反馈的方式
采取“个人化”的方式,根据个人的感情对员工的工作进行评价。采用惩罚性的反馈方式。
根据客观事实对员工进行评价,将反馈作为对员工训练的机会。
不对员工的工作进行评价和反馈。
权力在团体之中.
权力分散在每个员工手中,采取无为而治态度.
领导者介入到具体的工作任务中,对员工在工作中的组合加以干预,不让下属知道工作的全过程和最终目标。
领导者以权力、地位等因素强制性地影响被领导者。
领导者以自己的能力、个性等心理品质影响被领导者,被领导者愿意听从领导者的指挥和领导。
权利集中于领导者个人手中.
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好
差
高
低
强
弱
 好
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 Sheet1
检查项目
O是 X否
1、是否有问题意识,并主动提出改善方案;2、是否愿意和别人协调合作;3、是否对事情都能积极地处理;4、是否对交办的事情注重达成的期限,具强烈的责任感;5、工作上是否具有客户导向的观念;6、是否待人亲切,谦虚有礼;7、是否尊重公司的规定;
8、对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则等都十分清楚;9、对自己负责的业务,其他同业的做法是否也能了解;10、对自己下属负责的业务是否也能了解;11、对自己负责业务的关联知识是否了解;12、是否能迅速找出各项业务知识的信息来源;
13、对自己的业务是否具备计划性管理的能力;14、是否能运用一些新的工具提升工作效率;15、遇到异常状况是否能具有迅速解决问题的能力;16、是否能迅速把握问题点,找出关键重点;17、是否具备协调沟通的技巧;
 Sheet1
工作问卷
姓名: 工作名称:
部门:  编号:
主管姓名:  主管职位:
任务综述:请用你自己的语言简述你的主要工作任务。
特定资格要求:请列举为完成你的职位所承担的那些任务,需要具有哪些证书、文凭或许可证。
设备:请列举为了完成本职位的工作,你通常使用的所有设备、工具。  机器名称 平均每周使用小时数  
常规工作任务:请用概括的语言描述你的常规工作任务。根据各项任务的重要性以及每个月每项任务所花费时间的百分比将其从高低排列。并请尽可能多地列出工作任务,如此处空白不够,请另外附纸。
工作接触:你所从事的工作要求你同其他部门和其他人员、公司或机构有所接触吗?如是,请列出要求与他人接触的工作任务并说明其频繁程度。
 Sheet1
技能和能力
要求等级  (1——5)
要求描述
 Sheet1
工作说明书
部门
姓名
部属
职称
主管
主要任务:
任务
标准
周期
方法
备注
制定计划
月
业务计划检查表
每月5日交院办
费用管理
费用统计表
500元
 Sheet1
各项标准一览表
NO
名称
页
总务
营业
营销
人力
财务
财务主管
培训流程
会议
经费
 		

 		

 Sheet1
产品代号
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
相对市场占有率
销售增长率(%)
1。1
年销售额(万元)
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 Sheet1
高
低
 Sheet1
活动
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
作业时间
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 日检查表
时间
事项
标准
一
二
三
四
无
六
日
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周检查表
时间
事项
标准
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 Sheet1
项目
数量
单位
检查方式
场地
横幅
有线麦克风
无线麦克风
音响
签到表
白板
白板笔
投影仪
间
条
个
组
张
支
场地协议书
事前发包验收
人员现场检查
课程主题清楚美观
有新的备用电池
事前测试OK,调整音量适中。
学员名单必须正确
干净好檫
蓝红黑绿各一支,墨水充足。
有新的备用灯泡。
检查标准 
60人的半弧型排坐
事前测试OK,调整音量适中。
清算收付中心培训班准备情况检查表
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期间
主管
部属
项目
目标
优先
障碍
行动计划
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项目
成绩
主管意见
部属意见
 Sheet1
项目
+
-
备注
社团经验
活动经验
工作经验
荣誉成就
兴趣与专长
阅读喜好
个人优缺点
各写一项者
成败经验
困难决定
信念
发展要求
前程发展
有利因素
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张三
李四
王五
领导力
沟通力
亲和力
  

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