公司实行权责明确、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。——《中华人民共和国公司法》总则第六条
管理——通过别人完成任务
管理系统是谁在什么时间、什么地点说了算的系统
受监督的个人负责制：总经理一下任何部门、任何一项工作，最终都有一个人负责任
                    任何人员都必须受到监督和控制
                    董事会必须对管理者实行严密而有效地监督和控制
科学的权力、责任、利益分配
信任是好的，管理是更好的。Trust is good，control is better。
管理最先让人感到的是什么？痛苦
管理的副作用                       管理的作用
   开始阶段                          熟练以后
1、要投入，增加了成本；           1、成本降低、销售增加、效益增长
2、麻烦了，暂时效率下降了          2、程序化，自觉性提高，效率大大提高
3、有人管，有心理压抑感           3、责、权、利明确，公平竞争，心理踏实
4、程序错误增加，犯错的机会多了    4、老运动员犯规少，良好的工作习惯养成了
成功首先需要毅力和决心
先进的管理制度遇到的最大敌人和最坚决的抵抗是习惯
建立管理体系：管理体系是一种严密的、合理的、形同机器那样的社会组织，它具有熟练地专业劳动、明确的职权划分、严密的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种系统的管理技术体系。——马克斯。韦伯
一、基础体系：（一）组织系统
             （二）企业文化系统
二、运作管理体系：（一）垂直指挥系统
                 （二）横向联络系统
                 （三）检查反馈系统
                 （四）预算计划系统
三、人力资源管理体系：（一）选用和引进系统
                     （二）培训系统
                     （三）激励系统
建立管理体系使用的管理工具：ISO认证
              7S管理、精益生产管理、6西格玛管理、全面质量管理………
组织系统
股东会是公司的权力机构
董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定
董事长为公司的法定代表人
公司设经理，由董事会聘任或解聘，经理对董事会负责————《中华人民共和国公司法》
组织系统的功能：
分工功能——把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员；没有工作没人干、没有人没有工作干；要求：界定清楚，既无重叠又无空白
协作功能——确定岗位之间的关系、工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递、互相服务、互相控制
定位功能——所有员工都能在系统中找到自己的位置
权力分配功能——部门、上级（直接上级、授权上级）、下级、隶属关系（指挥关系）
组织系统表表现的是企业的行政管理机构，是一切管理系统的框架和支撑
结构设计原则1、一个直接上级的原则
             2、责权一致的原则
             3、既无重叠又无空白的原则
组织机构图：分工
部门本职、主要职能
岗位图：岗位，我的直接上级是谁（我听谁的指挥），我有几个下级（我可以指挥谁）
岗位描述：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、领导责任、主要权力、工作范围、任职要求
述职
财务最高负责人的特殊地位
股东会、董事会、总经理分工和权力分界
组织系统表：机构图、岗位图——管理树
机构图所描绘的是企业内部存在的不同级别的部门或小组
岗位图所描绘的是按指挥网络连接起来的工作岗位，并标出岗位的职务名称
一致的是只要机构图上有部门，岗位图上就会出现该部门的负责人的岗位及职务名称
机构图所描绘的是组织，相对应的就是部门职能，没有独立职能、没有下属的部门不出现
岗位图描绘的是职务，相对应的是责任和权力
组织系统表五要素：
部门
岗位：所有岗位都在表内，不在表内以施加影响的方式干扰企业的运作是不健康的；组织系统表内没有位置的人，不能在企业发号施令；部门以下管理岗位只表现正职，但数量上要包括副职，
编制：每个岗位的人数；编制的确认和调整须董事会批准，董事会可以只控制工资总额
级别：企业管理系统上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的等级形式，
不同岗位位于同一层次，表示这些职务有同一级别
级别与工资可以有联系，但不一定对应
上下级别之间如没有指挥线联系，在正常工作系统中没有指挥和被指挥的关系
在临时组合或非正常系统工作的情况下，下级服从上级
在礼节上遵守上下级关系
三种下级：直接下级、所属下级、临时授权下级;在某一项任务中调配的下属，组织系统表中无体现。
指挥线：行使权力的线路，信息传递的渠道
表示上对下的指挥权力
表示下对上的报告途径
表示行政隶属关系
同级别岗位之间没有指挥线
部门之间的关系用工作流程来体现
管理幅度和管理层次
圣经摩西的岳父 千人长    英国林德尔。厄威克：上级有效管理下属的人数是4人  美国管理学会100大公司1-24人，平均9人，41小公司,25个总裁有7个以上下属。
不超过8人
狭长式组织结构：可以进行严密的监督和控制；上下级联络迅速
                上级过多参与下级工作、管理层次多，管理费用多
                信息传递满，且容易失真
扁平式组织结构：管理层次少、节约管理费用
                失控风险较大、对管理人员的要求较高
部门职能和岗位描述
部门本职：反映部门的本质职能，用一句话表示
主要职能：不因时间、上级、部门负责人的变化而变化
兼管职能：不同部门之间可以变换调整的职能
部门的职能互不重叠（无重叠）
部门的职能互相衔接（无空白）
一个公司内部不能有二个职能相同或类似的部门
部门职能的格式：
岗位描述：岗位名称、直接上级、直接下级、本职工作、直接责任、
领导责任（只对管理人员，对所负责的区域、所领导的下属、职责涉及范围，以及对其领导行为产生的最终结果负责，对工作结果负责、对本部门的秩序、面貌、质量、效益、发展、生存负责）、
主要权力（签字体现权力）批准权、检查权、处分权、考核权、指挥权、批评权
管理范围：管辖的地域范围
人员素质：该岗位所需要的特殊素质要求：文化、品德、性格、技能、经历、性别、年龄、民族
制定岗位描述的原则
整体原则
无重叠原则
无空白原则：时间、空间不能出现人员、责任无归属，无人负责的现象
述职：会同人事部门，向下级逐条宣讲岗位描述内容、下级可以发表不同意见，最终达成一致意见。签字、留存。不一致。。。。。。。
首次述职：告知、接受
定期述职：上级、下级、人事部门。人事部不参与双方讨论，只给予格式指导
述职内容：逐条审查岗位描述的执行情况、调整不合适条款
述职过程：上级重读岗位描述、下级逐条报告执行情况、上级当场表态、人事部记录、必要时上级出具书面评语
特别述职：调整、修改、重订岗位描述而设，申请人事部门安排。定期述职只有在及时进行特别述职的基础上才有意义。
企业文化系统：有风格和特色才有竞争力

管理和企业管理一.doc