战略规划制定及实施流程研讨会 研讨会的内容 制定强有力的公司战略规划 目录 战略规划方法    成功的战略规划案例    对**公司战略规划流程的启示 战略规划程序的要点与预期效果 对企业的发展至关重要 战略规划程序的目的和原则 目的 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向 战略规划通常以年度为周期制定/审查 战略规划程序流程 战略规划所涉及职能的角色和关键责任 交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性 由上至下  公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标 公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心 公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略 经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划 各层次战略计划的侧重点各不相同 公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色 根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部应采用“战略控制式”模式 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 3.1业务单元战略及业务计划要点 市场供应－主要供应商 进入壁垒－进入市场的难易程度 对企业能力的要求  技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性 市场需求 –主要目标客户 主要客户 说明 竞争态势 –市场占有率分析 竞争态势 – 主要竞争对手分析 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝N **公司内部竞争力分析 制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 产品与服务组合(何处竞争) 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？  价值定位 **公司内部竞争力分析 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 成长阶梯(何时竞争) 利润 价值实现(如何竞争) – 价值链系统 议题  价值实现(如何竞争) – 竞争战略 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 价值实现 (如何竞争)  – 合作与联盟战略 具体的实施计划 机会及风险  4. 五年的财务预测 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 市场规模 市场份额 价格 …  乐观假设 市场规模 市场份额 价格 …  悲观假设 市场规模 市场份额 价格 …  5. 组织结构要求 公司战略规划的主要内容－种子业务举例 年度战略规划质询会 会议目的： 为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性 各中心/业务部战略质询会 XX中心/业务部战略规划 业务单元战略质询会举例 公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，在投资和时间上保持平滑 成功的战略规划的基本要素 1.	以经营单位为中心  效益驱动  高层领导的重视  4.	由负责实施的人来领导  5.	渗透到组织的各个级别之中  6.	集中于良好的信息/事实基础  7.	通过真正的对话来进行 1. 应以经营单位为中心进行规划 具有一个明确的市场定位 客户 产品与服务 地理位置 2. 效益驱动规划 “整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动的，以期在增长方面成为同类22家公司中的领先者，同时在股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也要取得同样成就。”  “第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税后经营收入方面实现极大的增长。”  “分红取酬与价值推动紧密相关。”  “我们委任了一个‘利润沙皇’来监督50个部门的情况，并以此推动劳动生产率的提高。”  “部门目标可通过月度董事会来监控。” 3. 高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色 3. 首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源 4. 由负责实施的人来具体领导制定流程 “部门总裁亲自向董事会做汇报演示–因他们必须事必躬亲。”  “计划的制定是经由基层程序与非传统性经营单位计划者的综合而产生的。”  “如果你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们程序的严格性是很支持的。”  “我们对第一线上的人的工作方法充分信任，不必逐项检查。” 4. 经营中心和业务部负责人的角色 5. 实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中 “我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性的议题并开展下一步战略。”  “我们的最高总裁和经营主管，以及8位业务领导会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会议。”  “公司总裁的参与将树立很大的决心和激励...为最佳样板树立标准。”  “我们把价值驱动手段推入到基层–人们可能不知道如何定义经济增值(EVA)，但他们知道应采取哪些改善行动。” 6. 优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估 ”有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“  ”每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举措。“  ”每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“  ”我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且得到正确的落实。“ 7. 通过真正的对话来进行 ”最高执行总裁每次开完其50个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“  ”价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“  ”每年春天，我们经营单位的领导会与Bob Allen(总裁)以[林中漫步]的方式共同讨论10年计划。“  ”我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话–内容针对关键性的业务改善因素。“ 目录 战略规划方法    成功的战略规划案例    对**公司战略规划流程的启示 4. 案例分析：典范公司的战略规划方法 案例分析之一：安然公司 公司基本情况 . 迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创新 安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识   主要财务数据（1999年） 净利润：8.9亿美元 销售收入：401亿美元 资本投资：30.8亿美元 债务资本比率：38.5%  投资资本回报率：4%～6% (投资银行分析报告)   其它 员工总数：17,900人 全球市场：46 个国家 安然公司的组织结构（1/3) 安然公司的组织结构（2/3) 安然公司的组织结构（3/3) 安然战略规划流程的特点 规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划  动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易

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