小企业管理案例
1、引子
我没有管理过小企业（我的小企业定义是少于300员工，年销售收入少于3亿人民币），但是接触过很多为我们提供原材物料的小企业，看到失败的例子很多，也许从旁观者来看，更客观一点。
小企业一般由于投资问题，都是离散型的组装加工或服务提供企业，很少有流程型的。大多数都是由三种人创业产生的。一种是大企业里的销售骨干，在积累一定人脉和客户关系后，自立门户，这种比例最大；第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队，想过过老板瘾的技术人员；第三种就是前政府官员，掌握相当政经资源，不满于平庸或升级无望，下海投机的。
小企业与大企业有根本区别。大企业就像一艘10万吨的集装箱大船，不但专业分工明确，例如船长，大副，二副，水手长，轮机长等等齐全，职责清楚，分工详细，而且有一个完善的后方保障，包括运营信息提供，客户维护，销售网络，后勤保障，设备维护，安全保障等等。小企业就像一个舢板，总经理既是船长，也是水手长，既要维护销售网络，也要保障后勤维修等等。小企业总经理必须是十项全能专家，否则很难操作。
那么小企业总经理在忙什么呢？无非是跑业务，管财务，忙事务。
跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流（在小企业中，物流往往就是信息流的载体，无法剥离）。小企业最大的问题就是产不出，卖不掉。
产不出是指不能在合理的成本下，生产出合格的产品，或者虽然合格，但是产能太低，无利可图。这往往产生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈，整个系统不配套。（具体后面我有一个例子说明）。
卖不掉是指虽然产品出来了，但是没有合适的销售渠道，或者虽然有客户，但是价格太低，或者付款条件苛刻，或者售后保障条件超过自身能力。（这种情况在由工程师创业的企业特别常见。因为他们缺乏市场的经验，以为东西好就一定有人要）
管财务，对小企业来讲就是5个瓶盖盖10个瓶子，辗转腾挪，因为小企业最缺的就是钱，不能一分钱瓣成两半花，是不可能发展壮大的。
忙事务，实际就是凝聚人心。小企业人心是极为不稳的，一夜之间可能就找不到人了。
下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。
这个企业是以前我工作的单位的上游企业，主要生产工业用节能产品（具体不能说，因为国内生产这种产品的就几家，一下就人肉了），是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业的。
一天这伙人来找我，说实在坚持不下去了，有的人把房子都买了，投入进去，而成功的影子都还没看到，家里已经鸡飞狗跳，想打退堂鼓。由于他们以前一直找我咨询一些管理问题，所以也比较熟悉这些人。我的意见是：一不做，二不休，千万不要因为有困难就放弃，会后悔一辈子的。
所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。这个过程我想对西西河正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。
为了集中重点和便于阅读，我删除了一些冗长的细节，只是企图把过程讲清楚。由于可能内容比较复杂，需要时间，我只能慢慢填坑。
 干什么及其执行结果（1）  [ wxmang ] 于:2010-10-23 19:59:58 
这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下，给大家一个鸟瞰，以后再来慢慢描述执行中的问题和过程。
０、背景：
他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４０％。（他们自己计算就算这个价格仍然有４０％左右毛利）。
这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。
基本完 成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。
也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。
可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到３０万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
产品卖不出去的原因实际很简单，首先就是产不出，问题包括：一是不能满足客户需求：也即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成；二是批量生产能力不能达到客户要求；三是质量管理和工艺管理客户认为不合格（主要是没有自己的生产设备、检测设备和检验实验室，原型机是通过外委加工零配件，然后手工焊接，组装调试出来的，典 型的螺丝刀、焊枪和万用表的小作坊，无法证明可以批量生产合格产品）。
其次是没有一个完善的售后服务体系，对客户培训、维护支持的能力无法满足测试需求。
上述问题产生实际有三个原因：一是严重缺乏流动资金，而且早期模仿跨国企业派头，浪费严重，且一开始摊子太大，四处出击，在没有生产能力时就到处推销，而且销售人员的特点难免夸大其词，以致让部分潜在客户产生抵触情绪或怀疑；二是缺乏生产管理经验，工作步骤和流程混乱，随心所欲，协调极差，各自为政，且自我感觉良好；三是不理解市场需求，以我为主，经常要求客户配合（这是从跨国企业带 来的毛病）。
根据上述情况，我们首先确定了一个现实的目标：也即先拿到产品准生证，可以进入用户采购名录；其次是完成批量生产准备工作；三是获得一批订单；四是解决枯竭的流动资金。
前期他们稀里糊涂已经花掉3000来万，主要是生产了10台样机，委托其他单位做性能测试，到处推销送礼（采用的仍然是他们在跨国企业的推销模式），以及主要生产设备和测试检验设备采购的部分定金，还有在开发区租用生产厂房的租金、水电气安装以及简单装修等等。后面生产用户试用样机需要的流动资金和设备提货的资金已经没有，这属于典型的不会预算控制导致的后 果。
为简便起见，我按年龄把他们5个人分成为老大，老二等等。其中老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。
下面是当时的基本工作计划（红色字体标明背景情况，蓝色字体标明计划执行情况）：
一、目标
1、基本目标
（1）、从abcd年7月1日开始，至abce年6月30止，必须完成根据国家质检总局生产鉴定（或用户采购认证）要求的全部技术准备工作，包括技术文件清单和鉴定试验清单所列工作。同时完成Ｇ公司（这是一家能源央企）列入设备采购 清单所需的全部测试、论证、鉴定所需要的技术文件清单所列工作和形成鉴定文档。（Ｇ公司鉴定或认证需求清单需要销售部门与生产部门共同争取拿到。在这以前，他们已经跟G公司设备采购部门，财务部门吃过N吃饭，送过M回礼）
这项工作进行得非常艰难，认证测试工作花了16个月才基本完成。几乎花光所有能够借来或搞来的钱。原因还是不同流派，不同背景的技术人员互相不买账的刁难。
（2）、同时根据各种不同客户需求清单，完善产品的功能设计和满足清单所有需求。（这点需要看销售部门市场开拓进度来定。这个通过以前客户关系，已经有很多基础，但 是要想成为采购订单，还有很长的路）
实际上，这项工作一直就没结束，直到今天，一直在持续完善。
（３）、在上述工作完成后，在鉴定认证程序执行的同时（这需要销售部门的公关工作到位，这主要是指邀请中央部委来主持鉴定认证工作），在abce年8月31日前，完成批量生产所有准备工作。
这项工作推迟了整整一年。主要原因就是G公司认证文件迟迟得不到。
（４）、在abce年9月30日前拿到所有鉴定证书，获得准生证，并正式签订批量生产采购合同。
实际上后来虽然没有拿到正式准生证，生产企业已经认可设备，就采取变通办法：试用产品采 购，在第二年的10月份（也即abce年10月）获得1000万订单。这基本符合原来计划。
G公司生产部门后来开始少量采购，主要原因还是生产需要，产品的确性价比高。另外对设计院、研究所等故意刁难也有抱不平的意思。当然利益也是重要原因。
（5）、在abce年10月10日，开始生产第一批正式产品。
实际推迟6个月。
2、争取目标
（1）、abcd年7月完成在A公司一号装置上设备安装、调试、试运行；
这个目标完成也并不顺利，主要是A公司一号装置项目的主承包方工作进度大幅延迟6个月，不过试运行后效果极好，采集的试用数据 理想。
（2）、abcd年8月30日前完成试运行的所有数据跟踪，收集和分析，并向第三方（例如清华，中科院之类单位）提交，请求认可背书。基本数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
这项工作也是在推迟6个月后完成，结论很有利。
（３）、争取在abcd年9月中下旬获得G公司初步试用的认可，在其下属企业大面积试用（实际上G公司是老大以前的大客户，与很多人员都很熟，当初成立这个公司时，G公司有人是准备入股的）。 
这个目标基本在推迟6个月后按时间节点完成。试用一年后，又获得6000万追加订单。
（４）、争取在abcd年12月根据试用结果，获得G公司生产认证资格，并获得初步订单。
这个目标推迟18个月才完成。主要还是各种文件报批中受到刁难，不断需要买单。
（５）、abce年3月以前，在几个S公司（这是一个化工央企）下属企业试用，在6月底争取获得S公司下属企业正式订单。
这个目标推迟24个月。原因是都在观望在G公司试用情况。在G公司的认证资格通过后，获得了S公司3000万试用订单（当然也是公关的结果）。
3、最理想目标 
（１）、在abcd年9月份前后，获得向B公司（这是能源央企），C公司（这是化工央企）等等潜在用户的展示机会。
这是按时完成的，但是效果不好。这些公司倾向于进口（可能是可以获得大额回扣和出国机会）。直到3年后的今天，也没有太大进展。
（2）、通过上述系列展示，在abcd年底以前，这些单位接受各种系列产品试用，并同意采集使用数据，一旦数据合乎客户要求，将争取进入采购招标流程。
实现时间比计划推迟18个月，最终只在G公司和S公司实现。
（３）、abce年上半年就获得足够的订单合同，提前进入批量生产流程。
实际最 后进入批量生产流程比原计划推迟了6个月，而且使用的是试用产品名称，并无正式型号。
4、可能的几种机会估计
（１）、Ａ公司三号设备试装（需要与三号承建方和设计方联系）。
这个目标在12个月后实现。
（２）、新疆Ｘ项目（需要与新疆联系，这有工作基础，因为他们都在新疆推销过产品）。
一直没有进展。
（３）、出口：例如ＸＸ，ＸＸ等国家（需要与商务部，外交部，大使馆等联系，这些关系也都很熟）。
有过接触，但是没消息。
５、流动资金问题
当时初步预算是还需要至少3000万流动资金，才能完成各种认证和批量生产准备。
我的 建议是：
（1）、老大已经把房子卖了，现在跟丈母娘挤在一起。既然大家都愿意继续把公司办下去，为了体现同甘共苦，风险共担，大家也应该回家商量一下，把房子拿出来到银行抵押贷款，能贷多少是多少（我当时估计4套住房应该在200万左右，实际只贷到180万），先把五金车间的设备尾款付掉（大约150万），把设备拉回来安装调试，（实际就是些很简单的剪切、冲压，弯管，焊接、防锈、表面工艺，热处理，数控切削加工中心，检测之类，全部投资不过400万而已）。
老二说M公司有一批五金件外委活可以揽过来（机箱、支架之类），虽然没什么利 润，但是这样就不但解决眼前吃饭问题，还能拢住好不容易挖来的几个老工人，不要让他们跑了，同时也开始对年轻人培训，让他们练练手。再说老二可以开开后门，争取多借一点冷轧板和电解板，老四可以去赊点管材（老四以前在推销管材公司），这样生产试用机的主要耗材就解决了。至于电子元器件部分，可以采用分期付款方式，这需要去做工作。
（２）、上次原型机试车成功，管工业的副省长陪国家发改委领导来参观时，有过一些承诺，要尽快落实。
经过努力，在Abcd年9月份的时候，争取到在这个公司由市长主持开过一次现场办公会，解决了几个问题（主要 是请了一些退休领导做工作，这中间没有腐败行为）：
一、市里把这个项目作为节能扶持项目向省里报，争取上报国家发改委，列入产业化支持项目（这个目标经过2年努力才实现，获得国家发改委扶持资金600万，省扶持资金400万）；
二、市科技局下拨150万研发经费，支持后续产品开发（3个月后就到位）；
三、开发区管委会免除厂房租金三年（且退回以前租金）；
四、市担保公司在这个公司产品在A公司一号装置试运行获得完全成功后，为其担保，在银行贷款3000万；（后来在Ａ公司一号装置试车成功后，在市担保公司支持下，在建设银行贷款２ ０００万）
五、市里面配合，争取省国投入股（省国投在8个月后入股，占30%，成为单一第一大股东，但不参与运营管理。目前省国投正在操作这个企业在创业板上市）。
（３）、争取Ｇ公司试用产品的部分付款（这个后来实现１０００万试用采购，并用这些采购订单，到城市商业银行抵押贷款５００万） 干什么及其执行结果（2）  [ wxmang ] 于:2010-10-24 01:35:29 
二、生产部任务展开清单
这一部分我想说明中国工业产品从原型机到批量生产的全过程。这样对在海外的想回国创业的弟兄知道一个基本的工作流程常识。
1、A公司一号装置设备试用的测试数据收集和分析
（1）、abcd年7月完成设备安装、调试、维护和试用培训。并做好相关测试资料收集准备。（实际由于A公司一号装置总包方工期延误6个月，这项工作完成时间推迟6个月）
（2）、按照G公司生产鉴定清单和生产鉴定流程需要收集分析数据。abcd年8月底完成（这项工作 由于上述延误，以及缺乏合格人手，实际拖延8个月才完成）。
收集的重点数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
（3）、abcd年9月份向独立第三方（例如清华或中科院）提交需要认证的数据。（也顺延6个月）
（5）、abcd年10月份向国家质检总局提交全部试用文件：效果；效率；影响；比对和实测数据，理论计算和实际效果，等等。
（实际上由于G公司内部扯皮和一些评审专家故意刁难，这项工作推迟18个月才完成。）
 2、对在清华和中科院测试的设备的数据跟踪和分析
（1）、重点是收集对环境影响和节能效果。
（2）、获得测试单位的推荐意见（可能需要销售部门配合）。
这些数据要有助于向其他客户推销：节能有效且环保安全。
（这项工作基本按时完成）
3、产品测试标准建立----abcd年12月前必须完成
（1）、测试指标体系：产品主要技术性能指标和基本技术参数，以及理由。
（2）、合格产品的基本技术参数和技术性能指标值定义以及理由。
（3）、产品有效环保的理论依据及其数据支持。
（4）、现场实验数据收集及其分析。
（5）、国内外 同样技术，同类产品的优劣比较：技术性能指标；产品原理；规格；结构等等。
（按时完成）
4、测试方法建立----abcd年12月前必须完成
（1）、测试产品性能的工作流程。
（2）、测试环境搭建所需的场地、水电、设备、工装、软件以及设计图纸。
（3）、主要性能指标的测试方法。
（4）、在厂房内搭建一个为未来批量生产产品测试做示范的测试平台，为生产鉴定和采购认证测试做准备，同时也为中试产品和试用产品生产使用服务。
（按时完成）
5、根据客户需求清单完善和优化设计，制造出合格样机，安装试用
（推迟六个月）
6、准 备测试文件----客户对产品进行性能测试前必须完成
（1）、设计图纸：包括结构布局；原理图；系统图；工作原理和理论基础。
（2）、工艺流程：包括在原型机上进行的工艺优化；设计优化；附加功能；消除的多余功能、剩余功能和过度的技术性能指标；生产的测试流程；生产的质量控制流程。
（3）、设备和工装清单。
（4）、物料清单和检测方法：包括所有原材物料，包括板材；管材；型材；通用件；标准件；非标件；关键元器件的质量指标，性能指标和技术参数。
（5）、产品调试手册。
（6）、产品测试手册。
（按时完成）
7、定型鉴定一 般还需要补充的文件----定型鉴定或采购认证前必须完成
（1）、产品性能和节能效果试验大纲和试验报告。
（2）、设计计算书：例如能量转换；能量衰减；噪声；震动等等。
（3）、不同使用环境下的可靠性检验和试验报告。
（4）、不同使用环境下的可维修报告。
（按时完成）
8、生产文件----正式批量生产前必须完成
（1）、零件图、部件装配图和总装图：包括装配；焊接；五金加工；检验的数据和技术标准。
（2）、物料采购清单和外协清单。
（3）、供应商认证程序和认证标准。
（4）、生产产品的技术条件：包括各种不同型号和 规格产品的性能指标和技术参数；测试方法；质量检验规则；包装标识和储运要求。
（5）、编制生产大纲：包括工艺、工装、设备、检验手段等等与生产环境，质量控制，产能控制，成本控制，安全和环保等等要求的适应和匹配。
（6）、极限使用环境模拟设计和老化环境设计。
（7）、批量生产的测试平台设计。
（8）、批量生产的车间总装线布局和设计。
（9）、编制用户使用手册，维护手册和培训手册。
以上任务要求落实到具体人头，做到人人头上有指标，人人有事做，事事有人做。严格监督进度，定期稽核质量。不留后遗症，不产生瓶颈。
（按时完 成）
9、批量生产的准备
（1）、厂房清理、整治和动线调整
（2）、仓储建立
（3）、水电完善
（4）、检测实验室建立
（5）、物流服务供应商选择和认证
（6）、外协合作伙伴资格认证准备和调查
（7）、试用产品生产备料
（8）、设备安装试车完成
（推迟6个月完成） 干什么及其执行结果（3）  [ wxmang ] 于:2010-10-24 01:38:23 
这部分我想用最简单的内容表述工业产品销售部门要做的准备工作，当然实际上要复杂得多，尤其有很多需要在酒桌上完成的工作这里没法描述。
三、销售部任务展开清单
1、获得G公司需求清单（包括主要性能指标，效果，效率和安全性），G公司生产流程和生产鉴定需要的文件清单
按照一般规律，G公司可能自己难以准确对产品提出上述要求（G公司目前可能或者用以前进口产品标准，或者就是模糊的有效、安全之类的非数字化口头需求而已），可能需要销售部门和生产部门在国家质检总 局协调主持下，与G公司下属企业相关主管部门（例如节能办，设备采购中心之类机构），通过多次反复沟通，共同来确定上述需求清单。
这项工作是产品能否正式进入G公司的基础工作，也是以后进入Ｇ公司下属企业的基础工作，无法绕开，也无法简化。
（这项工作花了16个月，以前过于低估技术人员在引进新产品、新设备中的阻碍力量了）
2、潜在客户市场开拓
包括Ｓ公司（也包括下属的Ｐ公司，Ｎ公司），ＷＢ总部设备部，LN设备部，MH局节能办，B公司，C公司，新疆项目，国外等等潜在客户的初步产品性能宣传和需求沟通。争取获得试用机会。
（ 这部分工作几乎动用了所有能够找到的关系，他们发挥了销售人员的特殊能力，几乎都完成了。不过最终形成商业机会的不多。）
3、WB总部设备部鉴定继续跟进。
包括生产前景评估及其目前列入设备采购清单的障碍分析（主要是某某设计院），以及产品进一步改进的可能。最好争取在一些项目试用。
（这项工作是一个亮点，最后获得国家级鉴定）
4、未来的主要运营模式
这是考虑未来产品升级换代，次保持持续盈利的模式，模仿的是跨国企业。服务成为主要利润来源之一。
（1）、系统集成
初步考虑可以根据客户需求，可以销售单件产品，也可以与合作者 合作，提供系统整合产品。例如
 不同的生产装置现有设备的集成管理和控制：例如化肥，炼化，发电，水泥等等；
 在产品上附加实时监测，数据采集系统；
 与其他节能系统联合控制的接口：例如尾气发电，热源泵等等。
（2）、持续升级
根据产品持续开发计划，不断升级性能，成为一个综合的节能环保产品平台。
（3）、维护保障
 定期巡检；
 定期升级；
 使用检修培训；
 故障维护。
以上项目也是利润来源。
5、运营初步准备
（1）、骨干员工储备和应知应会培训（花费6个月完成）
（2）、售后服务体系建设：组织设计；人员培训；工作手册设计；规章制度建设。（12个月后初步搭建）
（3）、系统集成合作方式设计；合作者选择；合作平台认证（6个月完成）
（4）、建章建制，制定运营管理手册（初步6个月，细化2年）。 干什么及其执行结果（4）  [ wxmang ] 于:2010-10-24 01:41:07 
这一部分主要讲他们的工作方法。
四、协同要点
1、工作的主要里程牌：协同的时间节点
（1）、客户需求清单：这是下一阶段主要工作展开的导火线，触发器。没有客户需求清单，下一阶段所有工作将失去方向。是第一重点工作。
（2）、试装或试用协议：这是工作获得突破的主要标志，从此这项工作可以进入正常的产业化流程。
（3）、生产鉴定或采购认证机会获取：项目研发工作基本完成，进入批量生产的标志。
（4）、正式采购合同：项目基本成功标志。
2、协同的资源节 点
（1）、试用，试装的流动资金：必须根据上一项工作进展，随时补充相应流动资金。
（2）、骨干员工人员储备和培训：在基本看到项目前景情况下，应该提前6个月准备批量生产的骨干员工。
（3）、设备工装订货提前期：充分估计设备订货提前量。
3、协同的主要方法
（1）、每月一次进度协调会议，会议采用PDCA循环模式：相关责任人逐一汇报上个月计划执行情况；计划未能按时按量完成的原因及其理由；工作中存在主要问题；计划调整建议及理由；下一个月工作计划。
会议主要目的：沟通情况；找到问题；找到解决问题办法；签责任书。
如果 连续两个月不能按时按量完成计划，就必须换任务责任人人。
（2）、每周一次工作备忘录交换：在销售部门的网站公告板上公布，互相交流工作进程；提出建议；需要其他人协助或配合要求；存在问题及其解决办法等等。
（3）、工作的进度监督和质量稽核流程：生产部门和销售部门都必须有一个专人负责跟踪工作进度，检查工作质量，点评和审批工作PDCA 报告和工作备忘录，指出问题所在，提出改进建议。
（4）、各种会议决议执行监督：每月要回顾一次会议决议执行情况，不能完成要有处罚。
（5）、工作预算制定和协商：根据工作进展，随时协商制定 项目预算。
4、资金筹集
目前初步预算到正式批量生产前，还需３０００万流动资金。
目前除用房产抵押一点资金外，关键抓住市担保公司贷款担保（由于A公司一号装置试用结果是担保先决条件，所以A公司项目组是重中之重，必须老大亲自督核）。
另外老五带两个人必须人盯人盯住省国投的人，每天按时去他们老总办公室上班，尽快争取入股（不超过30%，每股1.8元）。这两项工作必须每天向大家汇报进展。
老二运作M公司代工，必须尽快，以便与五金车间设备调试衔接，同时一定要争取借一些板材。这样减少下面批量生产试用产品的流动资金压力。
 （以上工作基本按时完成） 干什么及其执行结果（5）  [ wxmang ] 于:2010-10-24 01:46:19 
这一部分是把一个季度的重点工作作为例子描述一下，这是从年度计划中分解出来的。
六、7月到10月重点工作
1、准备工作
（1）、定型申请鉴定技术细节（生产部门负责，7月完成）；
（2）、销售部门队伍组织（名单，分工，培训）（10月底完成）；
（3）、设备采购全部完成（7月底完成）；
（4）、试用生产计划（潜在试用用户清单，在北京活动中逐步确定）。（7月底以前完成）
2、专利文件和鉴定文件准备
生产部门负责，时间2个月（8月底完成），（实际9月 底向北京专利代理机构提交了15个专利群申请）。
3、G公司工作
（1）、在7月底与G公司签订下属企业试用协议（结果因为总包方延误推迟6个月）；
（2）、试用报告2个月，生产部门负责（9月底提交）（结果推迟6个月）；
（3）、试用采购意向获准争取3个月，销售部门为主，生产部门支持（10月底完成）（结果推迟8个月）；
（4）、同时做好试用品生产备料准备（人，财，物）。
4、S公司国外项目部工作
（1）、产品30套试用采购意向，3个月完成，销售部门为主，生产部门技术支持（10月底完成）（结果推迟24个月）；
（2 ）、相应的生产、销售、维护、安装、培训准备
5、B公司工作
（1）、项目研发立项3个月，生产部门为主，销售部门公关支持。（10月底）
（2）、试用采购意向探讨3个月，销售部门为主，生产部门支持（10月底）
（结果失败，人家坚持用进口产品）
6、后续产品开发列入Ｇ公司12.5规划
（1）、争取产品后续研发在他们12.5规划项目立项：（3个月，生产部门为主，销售部门协助）。由Ｇ公司设备部推荐合作伙伴。（结果推迟18个月）
（2）、弄清楚Ｇ公司非洲项目采购设备流程及难点，探讨试用可能。 怎么干和执行过程（1）  [ wxmang ] 于:2010-10-25 00:22:43 复: 
实际上企业的准备工作是三条线平行推进的：也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备；销售部负责的获取订单；以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。
一、组织工作
1、结构
这个公司组织体系经过调整后，变得十分简单，下设3个部门，2个工作小组，只有6名管理人员，200名左右员工。
其中总经理是后来从外面请来的管理熟手；董事长由老大担任（他股份最多），同时兼任稽核督办小组组长；老二担任生产部部长；老三担任销售部部长，老四担任品管 小组组长；老五担任综合管理部部长。
其中各部门职责如下：
（1）、生产部：现场管理（生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等）；计划物控PMC（仓库，计划，询价，物控）；采购（外协管理；原材物料采购）；车间（物料检验实验室；电子车间；电子实验室；五金车间；组装车间；测试车间）；生产保障（水电气；设备维护）；生产技术资料档案管理。
（2）、销售部：销售网络管理；售后服务（安装调试、维护、培训）；物流。
（3）、品管小组：来料品管；制程品管；成品品管。
（4）、综合管理部：财务 （会计，出纳）；人事（招聘、培训、叙薪、考核）；行政（办公、文秘、档案、后勤、接待）。
（5）、稽核督办小组：流程稽核；任务督办。
技术研发主要依托大学。
2、招聘总经理
由于创始团队5人中，三人是销售出身，一个是工程师，一个是会计出身，没有专业管理人员，我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理，并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对，认为自己是倾家荡产来创业的，好不容易有点眉目，不愿意别人进来分一杯羹。
实际上相比国有企业，民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。
我的看法是：创业团队中一是没有专业管理 人员，指挥控制都一团糟，动作不协同，资源浪费，时间无法控制，无法完成协同作战，必须请专家；二是现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题；三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力，有经验和有资源解决。
不过他们并没有听进去，表面上答应，也三心二意的找人，用来敷衍我。直到因为A公司一号装置工期被总承包延误6个月（当时并不知道会延误多久），导致贷款担保被推迟，潜在订单有消失危险，他们再次山穷水尽，再次心慌意乱，只能靠为M公司代工一些五金件苟延残喘时，才认真起来。因为他们代工的五金件 合格率极低，只有不到85%，按时交货率也不高，在80%左右。废品把所有代工收入吃掉，根本不能保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。
6个月后，找到以为在国企和民营企都当过厂长的总经理，并获得5%股份。总经理带来一批行家，公司的生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。
3、建章建制
（1）、 首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做，经常有的事情没人做，有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题，某人把事情做砸锅也 不好明说，但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账，结果表面上一团和气，实际内部矛盾丛生。
我的建议是做事情不是过家家，必须有规矩，有责任，有惩罚。不能凭感觉做事情，头脑发热乱搞。
（2）、制定并实施下一阶段工作计划（见第二部分：干什么和执行结果）
（3）、成立稽核督办小组，明确稽核督办小组成员和职责，批准《稽核稽核管理制度》实施，并正式运行。
（4）、确定各部门工作目标
（5）、确定《各部门职责》及相关《岗位说明书》，下发相关人员《职务任命书》和签聘用合同
（6）、由综合管理部牵头，负责检讨现有各项制度有效性 （他们在创业时，从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度，然后又发挥其聪明才智，望文生义，名门造车的进行再创作，结果发现这些制度只是摆设，毫无用处，除了占地方外），对现有管理文件清理列出清单，根据各部门新职能对现有文件进行修订。
（7）、稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告，并组织监督相关文件实施执行，稽核小组稽核实施情况。
（8）、经过淘汰，留下了以下一些必要的管理制度
《员工生活福利制度》
《赏罚管理办法》
《招聘管理办法》
《员工培训作业流程》
《应知应会培训手册》和《基本技能手册》
《岗位异动 管理办法》
《员工职业生涯规划制度》
《公司薪酬体系方案》
《部门绩效考核管理办法》，《部门绩效考核方案》，《绩效考核奖金管理办法》
《会议管理办法》：
《公司内部沟通管理办法》
《公司安全管理办法》
《公司保安管理制度》
《公司车辆管理制度》 
《客户订单评审作业流程》
《订单完成情况统计跟踪管理办法》
《客户投诉处理作业流程》
《客户呼叫响应处理作业流程》
《客户退货处理作业流程》
《财务操作流程》
《财务各岗位说明书》
《盘点制度》
《财务审批制度》
《成本会计制度》
《财产管理制度》
《辅料管理办法 》
《成本核算程序》
《生产调度协调会管理办法》
《生产信息管理办法》：根据各个产品生产工艺建立各工序和整个产品的生产周期资料，明确工序和关键监控点，并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制（分生产统计和在制品统计），每周统计生产计划完成率，按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时（产能）资料库，并不断完善。
《生产管控程序》
《生产统计作业流程》
《生产管理条例》
《BOM资料库管理办法》
《物料控制作业流程》：建立物料跟踪和统计系统和物料日报，设定物料控制关键点和监控办法。
《外协加工作业流程》：
 《安全库存管理办法》：设定常用物料最低库存量
《呆废料处理作业流程》
《物控管理条例》
《仓库平面示意图》：进行仓库区域规划（包括电子仓，塑料仓，五金仓，包装材料仓，化工品仓，半成品仓，成品仓，备品备件仓等等，推行分仓、分区、分类管理，建立仓库标识牌，区域标识牌，货架标识牌，定位信息并与库存帐表一一对应）
《进料作业流程》
《尾数标示签》和《物料标识卡》
《物料储存、保管和搬运管理办法》
《领（发）料作业流程》
《退料作业流程》
《补料作业流程》
《成品入库作业流程》
《成品出库作业流程》
《仓库账务处理规 定》
《供应商档案资料管理办法》
《合格备选供应商名册》
《采购周期和外协加工周期数据库》：
《供应商认证流程和标准》
《供应商管理办法》
《供应商考核作业流程》
《供应商合作协议》
《采购作业流程》
《特采作业流程》
《生产控制作业流程》
《生产进度统计管理办法》：包括生产日报、周报、月报各种报表
《员工培训计划》
《车间5S管理制度》
《设备维护保养BOM资料库》
《产品开发作业流程》
《公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐》
《设备管理制度》
《工具管理制度》
《设备安全操作指导书》
《设备维护保养指 导书》
《工具、器具、夹具和模具维护保养指导书》
《产品的技术档案》：包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸
《物料编码管理办法》
《产品改善清单》：包括性能，质量、工艺、成本等等方面的改进清单划
《质量管理会议制度》
《进料检验作业流程》
《进料不合格品处理作业流程》
《质量管理员技能提升培训计划》
《制程检验作业流程》
《制程不合格品处理作业流程》
《成品检验作业流程》
《纠正和预防措施作业流程》
《检验作业指导书》
《质量异常处理作业流程》
《质量管理 条例》
《售后服务管理流程》
《产品维修维护手册》
《用户使用维护培训手册》
《公司稽核督办管理制度》
《公司稽核管理流程》
《公司督办管理流程》
以上制度经过不断的修改补充完善，有坚持不懈的对员工进行培训，再加上稽核小组强有力的监督，目前应用得不错，基本成为公司本能，公司管理也慢慢走上正轨。 怎么干和执行过程（2）  [ wxmang ] 于:2010-10-25 19:45:16 
二、好的制度应该是简单易行的
我认为有用管理制度有几个特点：
一是简单明了，必须假定自己的读者是初中生，控制性的制度最好不超过两页纸：干什么；怎么干；不遵守如何处罚？遵守如何奖励？谁负责监督执行就够了；
二是必须可操作，尽量减少什么概念定义。流程性的制度必须有可操作性，例如目标，步骤，参与者，时间，监督，奖惩足够了；
三是便于培训，好的制度实施效果都是培训出来的。不能图文并茂，以图为主的管理制度是不好贯彻的。
至于ISO9000之类，不符 合中国人思维习惯，根本在小企业中不能用，只能用于骗资格认证用用。
下面是这个企业几个制度的例子：
生产调度协调会管理办法
（这是这个企业运行的核心制度）
公司实行订单驱动生产模式。
1、会议召集单位：生产部PMC。
2、参加单位：销售部；综合管理部财务、人事；生产部采购、生产管理、技术、维护、各车间、物料管理；品管小组；稽核小组等。
3、会议周期：每周一次，若特殊情况可随时召开临时会议。
4、会议需准备资料内容（需于会议前准备完毕）：
（1）、销售部：新接订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况，与计 划差异，问题分析及其改善建议。
（2）、综合管理部：当期销售数据，成本数据，应收账款数据，当期现金流量平衡情况，实际的销售额和成本额与预算数据差异，存在问题分析及其需要各单位配合的建议；现有各岗位人员人数，出勤率，流失率，存在问题，解决办法建议。
（3）、生产部：采购的情况及物价波动、供应商异常，与计划差异，存在问题及改善建议；实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料，解决办法建议；设备运转状况及维护保养的情况，问题及解决办法建议；各车间生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见；成品 库存情况及物料管理情况，安全库存预警资料数据，目前问题或未来潜在问题，及其解决办法建议；新产品开发设计情况，操作方法的改进意见。
（4）、品管小组：制程、来料、外协、成品等品管过程资料及品管小组检查的实际情况，目前问题，原因分析及改善建议。
（5）、稽核小组：提出稽核实际所发生的问题，原因分析及改善的意见。
（6）、各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。
（7）、各产品出货完成后的相关结算手续办理情况，各项成本的初步核算情况。 
以上资料尽量以图表的方式表示。
5、会议议程：
（1）、各单位按次序 依准备资料报告。
（2）、生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。
（3）、应急措施的决定，例如加班、调整生产线、延期交货、外协等。
（4）、应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。
（5）、质量合格率的检查。
（6）、为完成下一周期预算目标，各单位应协助的项目清单。
（7）、确定及协调新接订单的生产排程，并任务分解到各单位。
（8）、客户抱怨的情况及改善措施。
（9）、作业流程及操作方法、技术等改善决定。
（10）、确定生产计划的变更和产销异常控制处理办法等。
6、会议所有报告及讨论、决 议要作会议记录并形成任务清单，由稽核小组监督执行，并于下周会议时报告执行成果。
本办法根据实际情况可随时修改。
稽核管理办法
（这是这个公司的核心管理办法）
一、权责
1、稽核小组权责
（1）、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
（2）、稽核检查各部门，各岗位是否按照公司规章制度、程序文件、管理办法、作业流程和岗位说明书进行作业；
（3）、对稽核中发现问题，有督导改进和奖罚建议权；
（4）、有权召集被稽核部门员工参与调查，个别谈话等等。
2、稽核小组长权责
（1）、接受总经理分配的稽核工 作任务；
（2）、为稽核小组的稽核专员分解稽核任务，并提出专项稽核建议；
（3）、控制稽核小组工作进度和工作质量，培训稽核专员工作技能，主持稽核小组例会，主持和准备公司稽核专项办公会；
（4）、为稽核专员工作提供建议和指导；
（5）、对稽核专员工作进行跟踪和检查。
3、稽核专员权责
（1）、按时按质完成稽核小组组长安排的稽核工作；
（2）、按时完成《稽核检查表》和《整改通知书》的填制和上交；
（3）、按时获取督办对象的工作文件和信息。
二、稽核内容
1、稽核工作职责执行情况；
2、稽核作业流程，程序文件，管 理办法执行情况；
3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
4、稽核会议决议执行情况；
5、稽核内部联络单执行情况；
6、稽核纠正与预防措施执行情况；
7、稽核工作计划完成情况；
8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
9、稽核其他项目。
三、例会
1、每周办公例会，稽核小组长先向大家汇报一周稽核督办情况（说明：这个企业每周只有两个办公例会，一个是稽核会议，一个是生产调度协调会，都在周五下午进行，每个会议时间一般在一个小时）；
2、稽核专员汇报发现的问题，以及整改和和处罚情况；
3、公司部门在运行 流程或执行制度方面存在的问题；
4、稽核过程中的问题或困难。
四、稽核作业程序
1、根据总经理安排，对相应部门进行稽核；被稽核部门提供所需证据；
2、稽核中发现问题的，立即提出整改建议，并请被稽核部门经理签字确认；
3、整改期限到后三天，再次稽核，并将整改情况书面报告总经理，同时通报被稽核部门；
4、被稽核出违规违纪，又拒绝整改的，稽核小组可以当场开出稽核处罚单，并报总经理。对拒绝接受稽核处罚单的，总经理可加大处罚力度；
5、稽核处罚单转交财务部，作为扣款依据。
五、处罚规定
1、制度执行稽核
（1）、随时 抽查各部门对受控文件的保管情况，在抽查时5分钟内不能拿出指定文件，对责任人罚款5元；
（2）、不定期对制度执行情况稽核，发现违法制度执行，或不按制度执行的，当事人每次罚款10元，部门经理连带罚款10元。
2、管理工作稽核
（1）、随时抽查管理人员对直接下属的工作状态，例如工作内容、工作时间、工作地点、工作质量、工作进度的了解情况。抽查中发现不了解或了解错误，对管理者罚款5元；
（2）、随时抽查管理者对当天自己的工作任务了解情况，包括计划内容、任务指标、质量标准等等，不清楚或储物的每次罚款10元。
3、工作日 志稽核
（1）、要求公司从总经理开始，直到生产线主管的管理人员都要每天填写工作日志，内容包括当天工作小结，次日工作计划，给直接下属的工作安排，工作中存在问题，如何改进，对公司建议等等内容。次日上班后半小时内交直接上级和稽核小组一份备案。每延迟30分钟，罚款2元；
（2）、当天上午下班前未交，视为不交，罚款10元。
4、会议稽核
（1）、所有跨部门会议稽核专员都必须参加，对违反《会议管理制度》的任何个人，都将进行处罚；
（2）、会议决议、会议记录和会议纪要由稽核专员起草并报总经理审核，下发执行；
（3）、并对 所有会议决议执行进行稽核，如果稽核发现有部门未按时完成决议，又没有事先向稽核小组报告未完成理由，将对责任人每次罚款100元。
5、部门联络单稽核
（1）、各部门联络单一律交一份给稽核小组备案，联络单要写明时间限制和执行事项；
（2）、稽核专员不定期对联络单执行情况进行检查，对未按时回复联络单的对责任人每次罚款100元，虽有回复，但是未按时完成相应工作的对责任人每次罚款50元。
6、培训制度稽核
（1）、各部门经理要对所属员工制定相关培训计划，提升员工技能，培训内容包括操作方法，操作标准，质量意识，进度意识， 成本意识等等。稽核专员要定期抽查培训计划执行情况；
（2）、稽核小组联合人事行政部，定期对员工进行培训效果检查考试，员工考试不及格，每次罚款10元，其部门经理每考试不及格一人，罚款100元。
附：稽核小组部门职责
稽核小组直接上级：总经理（由总经理布置任务，向董事会直接汇报）
编制：3人
目标：通过督办公司一切工作计划的执行进度，保证公司正常运转；通过核实公司一切岗位的业绩真实性和工作质量，达到有效控制，确保持续改善的目标。
职责：
一、稽核工作
1、稽核工作职责执行情况；
2、稽核作业流程，程序文件，管 理办法执行情况；
3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
4、稽核会议决议执行情况；
5、稽核内部联络单执行情况；
6、稽核纠正与预防措施执行情况；
7、稽核工作计划完成情况；
8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
9、稽核其他项目。
二、处理工作
1、对责任部门进行现场处理；
2、督导责任部门进行改善，要求其拟定纠正与预防措施；
3、整理稽核资料，出具稽核报告
4、跟进、反馈改善结果。
管理权限：
1、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
2、对稽核工作中发现的问题有督导改 进权和奖罚权；
3、可以获取相关信息，并有权要求其他部门配合。
管理责任：
1、负有对公司各部门运作进行监控的责任；
2、负有要求责任部门整改的责任；
3、负有对违反规定的部门或个人进行处罚的责任。
PMC作业指导要点 （实际就是提醒工作中注意事项）
（解释： PMC（Product Material Control），生产及物料控制。通常它分为两个部分：PC：主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。） 
1、PC要点： 
（1）、 制造流程确定和生产线作业指导书选择（有相应操作手册备查）。 
（2）、 制程中使用的机器设备负荷能力计算（有相应手册备查）。 
（3）、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间，人力负荷能力计算（有相应操作手册备查 ）。 
（4）、 物料的准备前置时间（有相应操作手册备查）。 
（5）、生产线及仓库所需要的场所大小，场地负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
2、生产排程要点： 
（1）、交货期确认（交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产）。 
（2）、客户分类确认（越重点的客户，其排程应越优先）
（3）、 产能平衡计算（保证半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件）（有相应操作手册备查）。 
（4）、工艺流程优化（工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注）（有相应操作手 册备查）。 
解释： PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象： 
（1）、 各工段的生产计划或物料计划不协调，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。 
（2）、因为经常停工待料，有效生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果生产线效率起伏波动，不能控制成本与效率。 
（3）、 材料和半成品在仓库大量堆积，积压流动资金。 
（4）、生产计划机动性不强，应付不了紧急订单。 
（5）、计划、生产及物料进度缺乏协调，交货期严重拖延。
（6）、质量跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影 响生产计划的执行，造成恶性循环。  怎么干和执行过程（3）  [ wxmang ] 于:2010-10-26 19:21:21 复: 
三、生产部的准备工作
1、生产鉴定准备工作
（1）、专利群申请：邀请了北京一家代理机构来指导和帮忙，最后确定申请15个专利，其中发明专利3个，实用新型专利10个，外观设计专利2个，形成一个对核心专利的保护群。
（2）、企业标准制定：规定了产品的功能和性能的技术要求，检验规则、标志、包装、运输、安装、调试等基本要求。例如包括外观、结构要求；产品外观、结构质量检验要求；功能要求；接口要求；常温性能要求；控制性能要求；电源性能要求；节能效率 指标及其检测要求；噪声检验要求；环境质量检查要求；电磁兼容特性限值；安全性要求；可靠性要求；环境试验要求；工艺装配检验要求等等。
规定了主要的产品质量检验方法，例如外观、结构检验方法；常温性能测量方法；控制性能的测量方法；电磁兼容特性限值测量方法；安全性检验方法；可靠性检验方法；环境试验方法等等。
规定了不合格的分类与判据。包括开箱检验内容及不合格判据；工艺装配检验内容及不合格判据；环境试验内容及不合格判据；性能检验内容及不合格判据等等。
并规定了检验周期，检验的抽样方案。
规范性引用文件主要是相关国家标准 。
（3）、研发定型鉴定文档准备：基本按照本系列帖子中附件的内容准备。
（4）、申请研发定型鉴定：本按照本系列帖子中附件的内容描述的流程准备。
（5）、在正式开始动工装修改造车间时，完成了以下文件：
主要生产和测试设备清单
车间总图布置
生产工艺流程图
主要工艺指标和说明
各种产品工艺图纸
各种产品物料清单
生产线和测试线主要工装清单
产品质量标准（项目和参数）
测试项目、标准、流程和方法
调试项目、标准、流程和方法
员工操作方法培训手册
工作标准手册
原材物料器件检测方法和合格标准
产品改装标准和改装手册 
用户试用经验和问题总结
供应商认证流程、标准和备选清单
外协厂商认证流程、标准和备选清单
产品使用手册和说明书
生产技术工艺文件完成
2、批量生产能力准备工作
（1）、车间装修布置：请施工队实施，派人现场监督，2个月完成。
（2）、主要设备工装供应商认证：简化程序，基本从熟悉的企业中筛选。
（3）、主要设备和工装补充订货：在上半年他们定了一批主要设备，并预付定金，工装基本没定。
（4）、水电气设备安装调试：由园区物业负责。
（5）、仓库设施安装：就是一些简单角钢自己焊接的架子，放上大芯板。
（6）、组装车 间设备和工装安装调试
（7）、电子车间设备和工装安装调试
（8）、五金车间设备和工装安装调试
（9）、测试车间设备和工装安装调试
（10）、检测实验室设备设备安装调试
（11）、主要设备和工装验收检测合格：基本按照国家标准，请市质量技术监督局主持
（12）、人员上岗技术培训
（13）、核心模块COB生产封装调试生产线完成：这个企业核心技术就是风扇阵列和电机变频控制技术，这也是节能的关键原因。为了保护自己知识产权，专门设置一个COB封装工段，以防止破解。（实际上根本无法阻止深圳遍地都是的芯片破解代理公司的攻击 ，所以他们后来只能不断升级自己的控制系统，定期更换主板）
批量生产能力建设完成后，企业单班年产200套；三班倒最大生产能力年产500套。
总结起来，经过6个月的工作，生产部为批量生产完成以下工作：
（1）、建立起现场管理办公室需要的规章制度、流程、标准和规范：（职责包括生产计划；生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等）。
（2）、建立了物料检验实验室：包括板材、型材、管材的一般质量检验；电机、风扇、变频器的检验；媒介和其他化学材料、发泡材料检验；电子元器件、五金器件、包装 材料、塑料、PCB等等检验。
（3）、建立了简单仓库：包括板材、型材、管材；电机、风扇、变频器；媒介和其他化学材料、发泡材料；电子元器件；五金器件；包装材料；塑料；PCB；备品备件；其他材料；成品等等仓库。
（4）、完成电子车间重新组建：包括PCB工段（CAD设计；丝印；蚀刻；清洗；打孔；检验等等）（这是因为企业每种板的需求都不大，一年几百块，一套装置要7、8种板，属于典型的小批量，外协订货价格高，而且经常根据客户需求修改线路。且由于工作环境恶劣，质量要求高，大厂不愿接，小厂质量不过关，只好自己搞一个小的P CB工段）；COB封装工段（硅片蚀刻；打线；封胶；检验）（风扇阵列和电机变频控制芯片这是这个企业的核心技术，为防止技术外泄，只能自己作）；阵列控制系统电子组装工段（物料预处理；THT插件线；全自动波峰焊机；后焊，检验，分调）；老化房。
（5）、建立电子实验室：由于产品的控制系统主要处于高温、潮湿、震动、粉尘和腐蚀气体环境，所以对控制系统的电子电路和机械传动部分质量要求极高。包括8个实验室：物理试验室（冲击，震动，离心力）；气候实验室（极端高低温）；盐雾实验室（腐蚀性气体）；水雾实验室（潮湿环境）；防尘实验室 ；霉变实验室；电磁兼容实验室；雷击电压冲击实验室。
（6）、建立五金车间：剪床；冲床；钻床；加工中心；焊接；打磨；防锈；烤漆；丝印等等。
（7）、建立组装车间：风扇阵列预加工；五金件预加工；整体组装；机壳组装。
（8）、测试车间：主要技术参数测试；主要质量参数测试。
3、试生产准备
（1）、物料清单库：针对不同型号产品分别建立
（2）、分产品生产滚动计划管理模块
（3）、物料计划模板
（4）、供应商和外协商资格认证：建立了供应商和外协商数据库
（5）、采购计划模板
（6）、采购合同评审模板
4、试生产（以下 是基本流程）
（1）、计划排程
（2）、采购和外协订货
（3）、原材物料验收入库：包括电子仓（分立器件和线路板）；发泡材料和塑料仓；五金仓；包装材料仓；电机风扇变频器仓；化学媒介和化学材料仓；生产设备备品备件仓；半成品仓；成品仓等等的试运行，发现问题
（4）、领料发料测试
（5）、组装制程控制测试
（6）、电子产品调试和老化试验
（7）、产品测试和检验
（8）、包装
（9）、入库
5、辅助工序测试
（1）、机修测试：测试项目包括设备检测；设备标定；设备维修；巡检保养；水电供应保障等等能力和效率，以及应付突发 事件能力。
（2）、外协管理和采购管理测试：测试项目包括认证程序和标准可会书性和程序有效性；对器件和外协件临时采购或紧急订货的响应能力（包括电机、变频器、风扇、过滤材料、媒介、发泡剂、防锈油漆、紧固件、印刷品、IC、电源模块、传感器、继电器、电阻、电容、二极管、三极管、IC插接件、变压器等等）
（3）、出货测试：外包物流效率。
（4）售后服务测试：安装；调试；培训；维护；升级；备品备件保障的能力和效率。
6、试生产中发现的问题　
（1）、生产计划完成比较困难
原因是按订单组织试用品生产，单件，多品种，小批量 ；工艺过程复杂，生产计划的制定非常复杂。
（2）、生产能力需求很难预测
原因每套试用品从物料清单开始，生产工艺流程，生产时间，设备负荷，人力负荷都不相同。
（3）、多品种小批量的物料管理效率很低
（4）、生产过程控制比较难：原因主要是生产批次任务多；生产数据多，且数据的收集，维护和检索工作量大；工作流根据特定产品的不同经过不同的加工车间。因每个生产任务对同一车间能力的需求不同，因此工作流程经常出现不平衡；因产品的种类变化较多，非标准产品多，对设备和工人的适应能力要求极高；个别工序的加工周期较长且由于成本问题 又不能扩大其能力，造成半成品排队时间很长，引起加工时间的延迟和在制品的库存的增加。
（5）、成本计算复杂
原材料，半成品，产成品，废品频繁出入库，需要经常对成本对象进行成本归集和分配，成本计算复杂；同时企业一时半会难以建立标准成本。 怎么干和执行过程（4）上  [ wxmang ] 于:2010-10-27 19:22:30 复: 
这一部分主要是经过一段时间批量生产后，大家针对出现问题采取的解决办法，一些管理会议纪要或者一些管理心得体会，也包括一些其他企业的经验教训，给大家参考。
四、生产管理心得体会
影响产能提升因素很多，如物料供应、质量控制、瓶颈控制、异常处理、生产排程、现场人员调配、现场管理、人员激励和产能填平补齐等等。
产能浪费主要体现在人的浪费（游手好闲，窝工，无事可做，重复劳动，返工等等）；机器浪费（工时浪费，能力浪费，停工待料，吃不饱等等）；物料浪 费（废品，余料，呆料，滞料，坏料等等），只要人、机、料任何一个环节出现不流动了，肯定就产生浪费了。浪费主要体现在生产停顿。任何停顿都在浪费产能。
所以生产管理的目标就是解决这些问题。
1、用销售合同评审来减少订单更改
做过组装生产的人都知道，客户修改订单很常见，而且是企业正常运营的大杀器。任何理由都可以修改（例如设计更改或领导批示），而一般小企业都不敢得罪好不容易争取来的大客户，只好忍气吞声，敢怒不敢言。
一般说来，客户订单变更，已经生产的产品或部件就是废品，采购的物料就成积压，半成品堆积，呆滞废料严重，生 产急需的仓库又没有，生产计划全部打乱，产能下降，窝工，质量失控，成本上升，严重影响按时完成交货任务，这些都是必然结果。有的修改甚至导致小企业倒闭。
一般订单修改主要是修改外观设计，尺寸，性能指标，使用环境，辅助功能等等。实际上，相当一部分导致客户变更订单的原因是销售部门与客户的相关部门沟通不够，往往只是与非专业的采购部门接触，误判或没搞清楚客户技术部门的真实需求，而产生信息差错。这种情况是完全可以通过订单初审确认，避免误读或误判，引起返工或退货。
产生沟通缺陷导致订单更改的原因主要是销售人员没有对客户订单进 行初审，收到订单，就立即给生产部安排生产，也不核对客户需求，例如质量、性能技术指标、交货期等等公司能否满足，公司是否有相应产品的生产能力，生产技术，甚至工艺图纸，而一味迁就客户。同时也不知道公司目前订单总量和交货情况，也不熟悉企业生产能力和生产周期等等。这样销售部实际就仅仅是客户需求资料的快递员。
而生产系统因为各自为政，没有协调职能，各自按照自己的理解进行运作，结果不是质量问题导致索赔、退货，就是物料采购脱节导致停工待料，要不就是设备超负荷运转导致生产线报停，甚至由于对客户需求理解不清楚或客户描述不清楚， 不断返工。
为此，经过一段时间实践，参考其他企业先进经验，我们决定在运营中引入销售合同评审环节。
销售合同评审的目的是减少订单更改，提高订单准时交货率，减少半成品堆积，呆滞废料出现，提高生产率，减少浪费。
销售合同评审基本流程如下：
（1）、PMC办事员接收和下发销售部和其他部门传递的客户订单及相关资料（包括生产工时，BOM，成本，质量标准等等）。
（2）、PMC经理负责对所接受客户订单进行审核，并组织生产、销售、质量管理、采购和工程技术等相关人员进行销售合同评审，在评审时纠正客户订单的错误信息（例如质量标 准，性能技术指标，交货时间，售后服务条件，型号选择错误，包装条件，交货条件等等），完善客户订单信息，并制定相应的各部门的分工和任务清单：准备做什么和做什么：例如生产部考虑员工操作熟悉程度、设备运转程度、工装夹具完整程度；如何设计工艺，减少物料消耗，提升产品质量。。。。。。并由销售部与客户进行进一步沟通，取得共识和修正认可，保证在物料采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊需求。销售部根据销售合同评审结果回复客户，明确交货期。订单再变更，客户必须承担相应损失，转移变更风险到客户身上，减少公司成本。
（3）、 物控员负责核查原材物料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需物料需求计划的编制工作（订单数量减去成品、在制品库存数量即为需安排生产数量）。
物料计划编制的要点是：
 物料要精细划分：生产物料与非生产物料；生产物料又要划分为主料、辅料、常规物料和非常规物料，制定不同订货等级和储备基数
 物料用量预测要与产品销量和产品订单趋势预测结合
 物料采购周期要准确预测，预留采购提前量
 生产周期预测
 生产日耗物料计算和预测，供需平衡计算
（4）、计划员根据评审了后的客户订单，结合计划流程和《产品目标产能表》，制定月生产计划和滚动生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个生产班组的生产计划。然后由PMC经理组织采购、质量管理和生产等部门讨论会签或执行。
（5）、在对订单按照《销售合同评审作业流程》进行评审后，再配合物料清单控制，目标产能分析和生产工序作业指导书规范，通过PMC的计划员、物控员和跟单员监督控制，就能够减少损失。就能够避免销售部不了解生产乱指挥导致的损失。
要点是销售部业务员在接到客户订单后，不能 直接回复客户交货日期，要将订单经销售部经理签字后转PMC，由PMC经理组织订单评审后，销售业务员才能根据评审后确定的交货日期回复客户。
并且保证，如果由于公司延误交货时间，一切费用公司承担，客户原因造成的延误，由客户承担。这样可以减少插单和变更订单。
2、控制生产的排程与进度来提高生产计划达成率
试生产中发现生产计划完成不好。控制排程是为了提高生产计划完成率。流程是：
（1）、每天跟踪和统计生产进度，并向各部门经理和总经理报告，并预测产品完工时间。
（2）、动态实时监控设备负荷安排，了解生产瓶颈。
（3） 、在排程时合理设置宽裕率，并减少急单和插单的影响。
（4）、合理规划生产时间，减少加班和非生产工时。
要点是在制定三天滚动计划时，PMC经理必须组织生产，销售、采购，质量管理，工程技术等相关人员共同制定，通过集体讨论，避免错误，便于有效执行。
同时物控员一定要提前跟进落实计划物料到位情况、外协件加工和核心模块生产到位的进度情况，以及人员、机器、工艺、质量等等情况，以便计划员随时调整计划。
滚动计划要想顺利按时完成，PMC、品管小组及其他相关部门一定要快速反馈、处理、解决生产异常问题，PMC一定要发挥组织协调 的核心作用，将每一个生产异常都在规定时间内处理，尽可能减少对生产进度和质量的影响。
对滚动计划完成情况，每天都要检查，对完成的给予一定奖励，对没有按时完成计划的进行处罚，并对每天没有按时完成计划的原因、责任人、处罚、改进措施及跟进效果都有一个完整的书面记录。
（我们一般规定是在一周之内，滚动计划全部完成的的，对生产系统各部门经理奖励500元，对班组长奖励300元，对普通员工奖励100元。而对于影响生产，导致进度延误的责任人处以200元到50元不等罚款，并限期要求整改。）
控制生产进度要用到以下制度：
《客户 订单作业流程》
《生产管控程序》
《滚动计划管理办法》
《生产指令单处理作业程序》
《成品进仓作业流程》
《成品出仓作业流程》
《客户退货处理作业流程》
《采购作业流程》
《外协加工作业流程》
上述制度相应的表单如下：
各生产线生产进度控制表
各生产线生产日报表
采购控制表
生产指令单欠料跟催表
仓库备料完成状况表
生产异常联络单
退/补料单
每日收货汇总表（包括原材物料和成品入仓、出仓汇总）
3、减少产品质量瓶颈减少返工报废
质量瓶颈经常会导致产能损失（例如返工，报废），并导致客户投诉，退货。
控制质量的 基本流程是：
（1）、制定基本规章制度：包括《质量管理会议制度》、《进料检验作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》等等
（2）、对品管小组进行划分，包括来料检验组，制程检验组，调试、老化、测试线检验组，成品检验组，并明确各组人员职责和权限
（3）、根据客户质量需求，国标、军标和国内行业标准，制定相应的原材物料检验统一标准，并要求供应商确认，明确和清晰双方责任，若有修改重新讨论
（4）、根据来料检验标准，建立来料检验数据库
（5）、根据《制程检验作业流程》，《制程/成品不合格处理流程》，《装配首件检查表》， 《制程巡检表》，《车间工序自检、互检作业指导书》等等文件，对每个员工进行质量培训，使每个岗位员工都了解其岗位的质量目标及操作要求
（6）、进行上下工序质量制约，也即给予给上工序开罚单的员工奖励10元，而上工序责任人罚款5元。这是返工减少，报废减少，产品质量提升的重要基础工作
（7）、制定《产品成品检验作业指导书》，并作为《客户订单》附件，以要求客户确认，减少质量标准不同的扯皮
4、改善工艺流程保证生产通畅
生产工艺不够顺畅，经常停产是导致产能不能实现的主要问题。所以突破生产工艺瓶颈是提升产能的主要方法。
生 产线上物料和半成品不能顺畅流动，经常与设备能力不匹配和操作质量不稳定有关。
例如部件因为包装问题或生产线流动方向问题，可能经常出现碰撞，划痕，不得不停工等待修复，影响生产进度。其实只要改变包装工艺和工艺流程，就可以减少这种浪费。
又例如板材预处理不够精细，经常导致二次加工或扩充，影响效率，也增加成本。其实只要在初次切割时稍微精细化一下，专款专用，就可解决因板材不合适停工待料的情况。
这些都是工艺流程改善的地方。
5、优化物料供应流程减少停工待料
员工最愤怒的是白天停工待料，晚上加班加点。结果因为筋疲力尽，个 个环节都出质量事故。经常返工或退货。
优化物料供应流程，本质是改善协同动作。从销售合同评审开始，进入物料需求计划制定，再到物料请购审批，物料采购下单，外协加工下单，入仓验收，备料，发料，生产，成品进仓，成品出仓整个一个物料供应链，每一个节点都必须在规定的时间完成规定的工作，并保证工作的质量，同时强化稽核督办机制，保证准时，保质，保量，协同配合。
6、用利益共享来保持员工心态稳定
主要是合适的工资水平（不低于当地中等规模企业同工种水平），奖励制度（奖励比例大于惩罚，一般为3:1，现金当月兑现），发展前途（随着 企业成长，很多学徒在3年后已经成为车间或工段头目），培训机会（主要是操作技术培训）。 怎么干和执行过程（4）中  [ wxmang ] 于:2010-10-28 18:40:02 
五、质量管理心得体会
影响产品质量因素很多，例如新产品开发时，产品结构，产品功能不完善，生产工艺不合理、不成熟，工程技术资料不完善，不准确，不完整等等都会导致批量生产时产品质量问题。
又例如生产设备保养维护程度不好，检验检测设备定标缺陷，原材物料质量不合格，甚至操作员工情绪不好，操作动作不规范，都会导致产品质量问题。一般解决办法就是几种。
1、确定质量目标，全员参与
公司基本质量目标
公司质量指标 目标值
来料检验合格率 99.99%
制 程检验合格率（直通率） 98%
成品检验合格率 99%
生产线报废率 0.4%
（1）、来料检验
 采购员必须与供应商沟通，解释和确认公司采购作业流程和物料检验标准，同时定期对供应商进行考核和评估，控制物料供应的质量稳定和交期及时，并使供应商认识到物料合格，按时供应是互利双赢的。
 采购员严格按照物料需求计划采购，保持与物控员的协调，控制库存，减少呆滞物料，加快物料周转率，同时监督质量管理人员在检验来料时严格按照检验标准和作业流程作业。
（2）、制程控制检验
主要是建立上下工序制约，同时建立《生产线自检、互检项目及标准》制度，保证产品缺陷最早发现，消灭在制程源头，返工工时最少。
（3）、生产报废控制
首先要由生产部现场管理经理和品管小组共同对员工进行岗位技能，质量控制要求和操作技巧培训，其次是稽核小组监督生产部生产保障人员对设备、工装、模具、工具的维护维修按照作业流程作业。
2、完善 质量标准，建立质量管理和控制体系，为持续改善质量提供平台
（1）、统一编制来料检验标准
经常发生的情况是：来料验收时，验收质管员认为合格的物料，到生产线后，制程质量管理员认为不合格，不能上线生产。而制程质量管理员认为合格的成品，成品质量管理员认为不合格，不准入仓。这些问题都是检验标准混乱导致的。
产生这些问题原因一般是来料质量检验员常常使用供应商检验标准，而制程质量管理员采用公司自己标准；成品质管员往往采用客户检验标准。
（2）、根据不同客户需求和不同产品型号编制不同的作业指导书
根据《技术文件控制作业流程 》，上线生产时，作业指导书由生产部资料管理员按照规定时间下发，而生产线必须在上线生产前，根据作业指导书对操作员工进行培训，在物料上线生产及首件确认前要将作业指导书放置在线上，员工可以随时查看。
生产部必须按照产品型号编制不同的作业指导书，由资料员统一受控保管，按时发放和回收。
这样才能不断改良和完善产品工艺、结构、性能和作业流程。
（3）、根据不同产品种类编制《成品检验作业指导书》
同一型号的产品，往往因为客户不同，检验标准就不同，如果完全按照客户要求编制《成品检验作业指导书》，由于客户需求在不断变化，就无 法保证及时制定相应技术文件。所以只能根据不同产品型号编制统一的成品检验作业指导书，将同类产品检验标准汇总，制定通用标准。
而不同客户需求，在销售部获取《客户订单》时，就注明其特殊质量要求，在PMC组织对销售合同进行评审时，根据客户需求，可以在下达《生产指令单》时对客户特殊质量要求提出要求，这样品管小组就会根据《成品检验作业指导书》和《生产指令单》中客户特殊要求进行检验，同时生产部也会按照客户特殊要求进行组织生产，这样既减少生产部工作量，又统一检验标准，同时满足客户特殊需求。也杜绝生产部和品管小组，生产部现场 管理和PMC，PMC和销售之间的扯皮，使生产顺畅流动。
（4）、加强首件检验，杜绝不合格物料上线
首件产品一定要经品管小组组长签字确认，才能批量生产。
物料到位后，生产线主管和制程质量管理员必须核对核实物料是否合格，签字确认后才能生产。不然立即退料。
（5）、建立质量管理周例会制度和质量改善检讨例会制度
品管小组要建立完善的质量数据分析统计，例如来料质量统计，制程质量统计，成品质量统计，生产性质量日报表等，为质量周例会提供数据，为如何解决质量问题提供方向和指导。
（6）、建立质量改善合理化建议机制
动员所用 员工为提升改善产品质量献计献策，只要提出书面建议，公司一律奖励，建议被采纳的，根据改善程度给予重奖。
（7）、建立质量奖罚基金
（8）、成立攻关小组，重点解决对质量影响较大的问题 怎么干和执行过程（4）下  [ wxmang ] 于:2010-10-28 18:45:30 
六、生产成本控制心得体会
物料控制和管理是控制生产成本的核心。
1、成本管理从减少浪费入手
（1）、成本控制的核心是要对成本心中有数，也就是要有整个制造过程的运行数据，要及时、全面、准确和详细的成本相关数据。
（2）、由于影响成本的最大环节一个是浪费，一般解决浪费是从精益管理入手，优化制造流程。
（3）、另外一个就是呆滞比例过大（也即呆滞库存过大，占用流动资金，形成库耗和废品）。解决呆滞，主要从物料供应链入手，在稽核小组监督和推动下，使采 购订单、物料进仓单、物料出仓单、领料单、退/补料单等等物料控制表单正常流动起来，不要在某个部门或岗位停止，导致物料信息不能迅速、准确的在相关控制节点反馈和顺畅处理。
（4）、尽量使各种表单按相应作业流程正常流动，这时成本数据便能及时准确取得，成本控制就有了依据和办法：那里浪费，那里运营不合理，那里有瓶颈，情况一目了然，如何控制和改善也就简单明了，结果也易于监督。
2、建立和控制物料清单（BOM）
物料清单包含单位产品所需要的各种物料名称、种类、数量、尺寸、和规格的汇总，包括正常需求量和正常损耗量。一般由生产 部制作样品时根据实际损耗计算出来的。是所有物料控制、物料预算、物料请购和成本控制的基础。
物料清单不完整，不准确，会导致重复下单或漏下采购单，经常导致库存物料不是生产所需的，生产所需的的又没有，虽然库存极大，但订单准时完成率极低，工人经常白天停工待料，晚上加班加点，成本增加和质量下降，且工人流失率增加。
建立各种产品的物料清单，这是成本控制工作的核心。
3、控制物料采购预算和请购审批
如果有了物料清单，也经过销售合同评审流程，那么物料预算，物料计划就非常简单，物料请购就是例行公事。
这时一般做法是，未来降低 物料消耗，控制物料流动，根据《采购作业流程》，生产用物料主料由物控员编制《物料需求计划》，经PMC经理审核后才能传至采购部作为采购下单依据，对于生产用物料的辅料，则有物控员根据前三个月的生产用量制定安全库存，责任仓管员根据安全库存规定，在低于安全库存时提出请购，经物控员复核，PMC经理审核后，传至采购部作为采购依据。而对于非生产用物料由需求部门提出申请，经人事行政部复核后转总经理审核后传至采购部作为采购依据。通过物控员对生产那用物料进行预算和请购复核，杜绝无需采购，实现采购前控制。
4、加强独立询价，控制合 格供应商准入
（1）、如果能够大幅度降低物料采购价格，制造成本将相应降低。而控制采购价格的主要办法就是货比三家，进行独立询价。询价人员属于财务人员而不属于采购人员或PMC。没有询价人员对采购合同或采购订单上的采购单价的复核和确认，采购行动是无效的，将不能付款。
（2）、另外一个要解决的问题是控制物料准时交货率，一般通过专人跟催供应商来实现，并对供应商交货时间按时和质量合格率进行评估，得分低的供应商将被淘汰。
（3）、物料跟单员将对所有采购作业进行监督和检查，重点对采购订单的执行进度和准确性，单据传递的及时性 等等进行监督，跟进，督促采购员按照《采购作业流程》和《外协加工作业流程》进行作业，对于违反流程的立即要求改正，并对责任人开出罚单。
（4）、物料跟单员还要将PMC做的物料需求计划转化成采购计划，然后根据不同的物料类别下发给对应的采购人员，由他们编制各自的《采购订单》，然后由物料跟单员根据《物料稽核计划》进行复核，无误后，经采购经理审核后转总经理批准，总经理根据《物料需求计划》进行适当抽查，无误后批准各种《采购订单》，然后转各采购人员，开始向供应商发送采购订单，进入下单程序。从下单到物料入仓期间，物料跟单员将 根据各《采购订单》对采购人员跟催，核实其工作质量和工作进度，以保证物料采购的准确、及时，促进物料流转速度，实现物料控制和降低物耗。
（5）、管理供应商，首先得从基础资料入手，例如物料检验标准是对供应商管理的基础，这是与供应商签订采购合同和供应商合作协议和外协加工合作协议的基本数据，也是在合作协议中的主要附件。
（6）、另外一个合作协议附件是《合同产品价格构成明细表》（也即将所供应的成本物料构成进行分析，为开发新的供应商提供价格比较依据）和《采购附件资料清单》（也即明确规定供应物料的相关资料及其说明，如供应周 期，包装防护要求等等）。
（7）、采购授权是：采购价格谈判与最终确定权在总经理，开发新的备选供应商权力授予采购经理，但是最终评审权还在总经理。
（8）、供应商分类，基本按照三个月供应物料的交货期准时率和物料质量进行评估，合格的供应商分为一级，二级，重点与一级往来，二级只作备份，并对他们采取现场辅导形式，帮助其提升物料交货期准时率和质量合格率。对不合格的供应商，立即淘汰，并开发新的供应商来替补。
（9）、对采购人员必须进行业务技能培训，使他们学会与供应商打交道，通过不断开发新的供应商，强迫现有供应商缩短供应周 期，降低单位价格。
5、仓库管理要做实做细
我们都知道库存周转率是衡量一个企业运营效率和管理水平的最重要指标，库存占用资金多少，周转速度多快，呆滞废料比例多高，决定了一个企业的盈利潜力。
仓库管理的原则是保障生产，先入先出，存量适中，账、物、卡一致。（其中账账相符，账物相符，账卡相符，卡物相符是核心）
（1）、仓库管理首先的进行细分，专人管理，例如划分电子仓、电机仓、化工仓、板材仓、五金仓、包装料仓、设备备品备件仓、成品仓、半成品仓等等，明确每个仓管员职责，对仓库区域进行划分，建立物料标示卡、物料台帐，通过 《仓库管理制度》，《进料作业流程》，《退料作业流程》，《生产指令单处理作业流程》，《辅料管理办法》，《成品进仓作业流程》，《成品出仓作业流程》，《仓库账务处理规定》等等流程和制度，实现对物料链的全面控制。
（2）、由于仓管员既要自己动手整理仓库，又要发料，备料，会出现错漏。所以专门成立收料岗位，根据《采购订单》和《采购计划》收料。在接到供应商的《送货单》后，收料员根据《采购订单》和《采购计划》对物料的数量、交货期、品种、规格进行核对无误后，填制《报检通知单》，请品管小组的来料质管员进行检验，检验合格后，收料 员将经检验后的物料和《检验报告》一起移交给对应的仓管员，开具《物料/半成品进仓单》，进仓、入账，同时由责任仓管员将《物料/半成品进仓单》一联传至财务部，转供应商作为对账及付款依据，一联传至财务部作为与供应商对账和核算成本的原始凭证。这个流程实现了三方制约，采购、仓库、财务和供应商关系清晰。
（3）、根据《盘点管理制度》，财务部要定期或不定期组织稽核小组、PMC对仓库进行盘点，重要或价值昂贵的物料账物卡相符率必须达到100%，否则必须有合理解释。
（4）、对收料员在收料时发现不合格物料或者超出《采购订单》或《 采购计划》的物料，必须立即退回给供应商，如果供应商不愿退回，立即在《物料/半成品进仓单》中注明“供应商免费送货，不予计价”，这样可以制止供应商多送货，导致库存积压。
（5）、《生产指令单作业流程》中，要求仓管员提前备料，但是如果协同不好，会出现备好的料不是生产所需的，这就要求稽核小组定期巡查，保证生产指令单上面明确规定：备料时间，领料时间，生产时间，要求仓管员在接到《生产指令单》后，在上线生产前三天开始备料，同时限制生产车间领料时间段，提前或拖后都要处罚。（不然容易导致物料丢失或账物卡不符）对物料丢失，仓管 员必须赔偿。而盘点后账物卡完全相符，给予一定奖励。
（6）、仓库专门设立一个统计员，负责对各仓进行电脑建账，把《每日收获汇总表》，《物料/半成品进仓单》，《每日出仓汇总表》，《物料/半成品出仓单》，《成品入仓单》和《成品出仓单》等等表单录入电脑，同时负责向其他部门传递表单。
7、减少制程物料消耗
控制制程物料消耗主要是减少浪费，减少报废比例。
（1）、专款专用。专门的物料用于专门的产品，尽量减少通用物料，这样可以减少二次加工浪费的工时，更减少加工报废导致的浪费。
（2）、建立首件监测和制程巡检制度，降低人为 因素引起的报废。
（3）、报废产品要逐件登记，回收，与奖惩挂钩，防止员工私藏报废材料或产品。
（4）、推行上下工序制约，下级工序拒绝接受上级工序不良物料，并开出罚单的，都奖励10元，对上级责任人罚款5元。这样可以为物料控制赢得时间，避免成品返工或报废。同时公司每月将实际报废率与管理目标相比，达标则奖励。严重不达标，从总经理开始接受罚款。
（5）、对于应报废需要补充物料的，必须填写《退/补料单》，经生产部经理批准，物控员审核，才能补领。
（6）、根据《退料处理作业流程》规定，退料三种情况：一是在损耗范围内节约 的；二是质量不合格的；三是制程中损坏的。为控制上述退料发生，一般采用在绩效考核中把物料损耗指标与生产部经理，生产线主管，组长，操作员的工资挂钩，只要有物料浪费就要受罚。
（7）、《生产指令单》完工后，生产部要把《生产指令单》，《退/补料单》，《成品进仓单》收集起来，制作《指令结案单》，经仓库会签后，转到PMC核算物料损耗情况后，最终交到财务部门作为产品成本核算依据。
8、物料消耗指标与员工工资挂钩
（1）、上述制度要想长期有效，必须与员工个人利益挂钩。例如《绩效考评管理办法》，《薪酬计算方式》等等文件都是必 须的。
（2）、要进行有效的绩效考评，必须先规范、明确和细化部门责任和岗位责任。另外必须注意的是人工成本不能随意压缩，最好与销售额等比例增长。因为物料成本可以尽量压缩，而人工成本如果压缩太狠，或者导致人员流失，或者导致积极性下降，责任心下降，质量和效率出问题。人工成本不是越低越好，人工成本在销售收入的6%--10%左右为好。（按最大生产能力计算，公司年销售5亿，人工成本3000万，员工300人左右，年人均10万元。目前实际上人均6万）
（3）、绩效考核要分部门绩效考核和岗位绩效考核
部门绩效考核主要根据部门 主要职责来进行，不需要复杂计算。
岗位绩效考核根据人工成本占销售收入比例，再根据每月实际入仓成品数计算出员工总工资，再根据员工人数计算出平均工资。
而生产系统中每一个岗位根据其技术含量、工作环境等因素设定不同的岗位工资系数，用岗位工资系数与员工平均工资相乘就是该岗位的理论工资。这样可以防止工资不透明，不公平，拉帮结派。
（4）、生产线主管根据员工每月出勤工时以及劳动纪律打分，理论岗位工资可以视情况上下浮动200元，这是给现场管理者的权力，增加其权威和控制能力。 怎么干和执行过程（5）  [ wxmang ] 于:2010-10-29 00:59:53 
七、销售准备工作和财务准备工作
为避免麻烦，本节所有数据全部虚构。
销售准备工作
1、市场容量预估：5年内全国必须淘汰节能指标不合格的类似装置7000套，以及新增3000套。市场容量1万套。以目前接触的几个央企，就占30%。从性价比来看，公司产品有相当竞争力，如果批量生产能力跟上，质量检测和控制系统达标，至少可获得25%生产份额，也即2500套，平均每年500套订单，每套平均售价100万人民币，平均毛利40%，税前销售利润率18%--20 %。
2、市场分布：市场需求70%集中在央企几个大公司，重点突破G公司，S公司，同时不放弃B公司和C公司。
3、营销策略：强调性价比；提供完善售后服务；连续升级；与现有装置的兼容性；有整合其他产品的接口。
4、营销政策：价格不超过进口产品60%；采用直销；质量标准采用进口产品；提供现场备件库。
5、销售公关沟通宣传准备：包括现场演示手册；试用申请和批准机会获取手册；试用测试和文档手册。
6、销售合同要点：包括需求数量；产品价格；支付方式和时间；主要性能指标；主要质量指标；质量和性能检测方法；交货时间；售后服 务条款；售后服务条款（包括安装、调试、培训、维护、升级、备品备件保障等等）
7、重点人员联络图：名单，简历，爱好，家庭情况等等。（他们有过专门派人给关键人员当全职保姆，开车、接送小孩、买菜做饭、打扫清洁的事情。可以说为订单什么方法都用了）
财务准备工作
1、基础准备：总账和预算模板；报表和财务预警报告模板；询价数据库；固定资产管理台账；成本核算模板和标准成本定额资料库；采购管理和应付账款管理模板；销售管理和应收账款管理模板。
2、筹资和银行关系维护：市担保公司关系维护；建设银行关系维护；城市商业银行关系维护 ；以及其他关系维护。（在中国所谓维护关系与西方概念不同，中国要求至少每周5天，每天5小时你得随叫随到，随时处于待命状态，最好是随时主动在人家视线范围晃荡。同吃、同玩、同喝等等，随时准备冲在买单第一线，定包厢第一线，点菜等等第一线。逢年过节基本礼物必须具备----例如该死的预付费购物卡，特殊礼物看重要程度。这些工作对销售出身的人来讲，基本属于童子功，可无师自通。而对我这样背景的人来讲，却永远学不会）
3、省国投入股工作：（省国投入股的基本动机是培育上市套现，所以要求按上市公司标准来准备资料，并按上市公司标准管 理，制作财务帐表。为此以赊账方式请一有资格会计师事务所参与企业包装，并承诺股份制改造时其有3%原始股份）：主要是配合省国投准备各种报批文件。
以上是财务准备工作。 
我的一点财务管理的江湖体会
这几天在交流时，提到一些财务管理方面的问题。我觉得财务管理虽然比其他管理专业规范很多，但是本质还是要靠经验才能操作的行业，尤其在中国的环境下更是如此。
我一直想有系统的整理一些财务管理的经验，但是都是半途而废。因为如果要说清楚一些内容，必须举例，而这总是要涉及一些企业的机密。只好作罢。下面的内容也是如此，我实在无法细化，因为具体解释都需要其他企业的例子来做载体，目前还难以办到。抱歉。
1、如何把账目记清楚，提供及时、完整、准确和有效的财务信息，以及相应的财务报表及其解释，在大企 业这是总会计师的责任，总经理不必操心，但是小企业总经理必须过问，因为企业小，财务人员素质低，不亲自检查，出问题后责任重大。很多小企业财务管理水平惨不忍睹。
2、如何预防管理漏洞，防范跑冒滴漏，贪污占用，在大企业这是内部审计部门的责任，总经理也不必太操心。但是在小企业，总经理就是内部审计。
3、财务管理与会计差别巨大。会计是处理过去信息，揭示企业历史的运营业绩，可以提供给管理者检讨的信息。而财务管理是基于会计信息，预测企业运营的未来，揭示企业未来的前景，给管理者提供前进的思路和方向。
财务是企业这艘大船的仪表 盘，正确地将企业经营成果显示出来，让企业经营信息真实、准确、完整、及时呈现给企业经营者和管理者，让他依据企业经营结果信息调整企业经营决策和管理目标。
4、财务负责人（包括诸如CFO、总经济师、总会计师、计财部总经理等等之类的头衔的人物统称）在不同企业的责权是完全不一样的，有的只是一个记账先生或某头衔的办事员，有的却是核心决策层成员。
一般说来，董事长对财务管理的作用理解和认识越到位，越深刻，授予财务负责人的责权越大；对财务负责人越信任，授予的责权越大。
但经常起决定性作用的往往是财务负责人的个人努力，一般是 专业能力越强，获得的授权越大；财务负责人的胆子越大，行事越积极，获得的责权授予越大。所以我说胆有多大，地盘就有多大，大家积极一点。
但是财务负责人的责权并不是完全随心所欲，没边没际。财务人员基本定位应该既是董事会管家，也是经营团队参谋。至少包括理财、决策支持、运营领导、协调组织等几个基本职责。
理财就是生财、聚财、用财。包括负责组织编制和执行预算、财务收支计划和信贷计划；负责筹措资金，开辟财源，有效使用资金；按定额指标，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和监督。决策支持包括调查、分析、预测；发现运营中 的问题和提出解决方案；决策建议。
运营领导包括建立财务运营系统；培训财务管理人才。
协调组织包括实现经营管理信息互通，资源共享，协同动作，分工配合。
5、从江湖观点来看，财务管理本质上是一种平衡技术：利润与取得的时间平衡；利润与投人资本的平衡；利润与所承担风险的平衡。
从另外一个角度看，财务管理的主要工作就是开源节流+以钱生钱。
开源节流就是得罪除董事长以外的所有人，实际就是堵住跑冒滴漏和预防渎职越权（包括全面预算，预算执行监督的PDCA循环，稽核和内部审计）和筹资能力储备。
以钱生钱就是玩高难度的任何时候 外人都不能发现10个瓶子只有5个瓶盖，要随时检查发现所有瓶子都有瓶盖的游戏。
6、总经理管理财务的主要任务就是提高财务资源运营效率，也即实现财务资源的最优配置。
在中国，不管是国企或民营企业，所谓财务资源最优配置，实际等价于5个瓶盖盖10个瓶子，也即财务辗转腾挪技术。实际上判断一个总经理是否合格，很大程度上看他的财务管理能力如何。那种拿10万现金做10万生意的总经理无疑是不合格的，资源运营效率太低，那种在银行经常有定期存款的总经理就更不合格，说明企业在他的手里盈利能力太低。
但是高负债比的运营是有风险的，很 多知名企业倒闭就是因为资金链断裂（实际上企业运营风险主要是财务风险，而财务风险主要就是资金链断裂）。盖瓶子游戏穿帮的后果很严重，德隆的下场就是例子。
所以合格的总经理无一不是如履薄冰，如临深渊，战战兢兢过日子。以前我在一个企业服务时，每天下班之前如果没有3000万头寸，将难以入眠，不得不到处筹集头寸。因为企业一开门，每天平均就需要3000万支付。相比起我后来担任的顾问性质的董事之类的职业，总经理是一个非常不舒服的职业，没有点强大的精神力量或优秀的心理素质，最好不要去尝试。
7、控制财务风险有一些基本的游戏规 则，那就是即使在进攻扩张时，也必须重视后方基础的夯实和预备队的建设。长短结合，攻守平衡是最起码的常识，也是真理。
8、财务辗转腾挪技术有三个原则：
（1）、时间差原则：实际就是只设法让到期债务可控，可预测，可熨平。主要技术是：
 日头寸管理
 周现金流平衡
 月财务预警报告和分析
实际上奠定一个财务负责人在企业中的核心地位的第一能力就是头寸监控能力和预警能力。
头寸监控：包括每日销售收入（现金、票据、信用证和应收）；各银行偿付存款余额；每日支付（现金、票据和应付）；预计一周内上述数据；预计一月内上述数据；现金流量平衡及其解决办法，以及可行性。
预警报告：包括现金流量平衡及解决办法；应收账款收入预估和风险预估，解决办法；流动资产安全预估和风险预估，解决办法；流动负债压力及解决办法；运营效益预估，存在问题分析，解决办法。
（2）、债务匹配原则：实际现金流入流出对位捆 绑管理。主要采用：
 长短匹配
 空间匹配
 风险匹配和分散、转嫁或出售
（3）、预备队原则：实际就是应急储备。一般有：
 备付头寸
 贷款能力储备（抵押物，授信和紧急提款手续）
 供应商和经销商短期融资能力储备
 小结： [ wxmang ] 于:2010-10-29 01:02:28 
中国俗话说：上辈子作孽，这辈子搞企业。创业在那个国家都不容易，在中国尤其不容易。中国因为政府在市场资源配置中的角色特殊，并不是完全的优胜劣汰，也不是产品好企业一定就能脱颖而出。中国的创业者需要的不仅仅拥有技术和管理能力，更需要公关能力。
在目前环境下，中国的创新性民营企业要想成长壮大，首先必须获得国民待遇，也即与国企一样获得平等资源分配资格，而不是现在靠写条子获得（这个条件实现需要修改宪法相关内容）；其次是对创新的激励，例如税费抵扣，目前是 靠个别领导写条子而不是制度化实现，往往人走茶凉，后任不买前任的单（这个条件需要修改税法）；三是加强知识产权保护（实际上目前很多地方假冒伪劣产品泛滥，就是地方刻意保护的结果，而要改变地方保护，涉及国家政治管理体制，基本不可能）。
存在的就是合理的。既然我们个人无法改变大环境，唯一能够做的就是适应环境，掌握规律，弄清楚游戏规则，在不违法犯罪的前提下，尽可能利用规则。实际上目前国内虽然创业环境不好，但是国内创业成功的例子还是比比皆是，说明只要弄明白其中道理，充分利用一切可以利用资源，是有机会成功的。
适者生存。不 能等环境改善后再来创业，那时也许你已经老态龙钟了，或者你的东西已经没市场了。
创业过程中，资金，技术，关系都不是最重要的成功因素，管理能力才是成功的最根本的前提条件。 
祝大家创业成功。（完）