安徽高速企业文化深植培训
课件大纲
二〇一〇年十月
目录
 第一章 企业文化基础知识	 1 
第一节 关于企业文化的含义	 1 
一、士兵守则折射的文化问题	 1 
二、企业文化的来源	 2 
三、企业文化基本概念	 3 
第二节 企业文化的核心内容	 4 
一、使命	 5 
二、愿景	 7 
三、核心价值观	 10 
第三节 企业文化管理的基本观点	 13 
一、转	 13 
二、简	 13 
三、用	 13 
第二章《我们的行动纲领》培训	 14 
第一节 为什么文化手册名字叫《行动纲领》	 14 
第二节 我们的文化从哪里来	 14 
一、安徽高速成长的不断探索与实践	 14 
二、解决现阶段企业主要问题的思想引导	 15 
三、满足企业长远可持续发展的需要	 16 
第三节 我们的文化核心	 16 
一、我们的使命：	 16 
二、我们的愿景	 17 
三、我们的核心价值观	 17 
四、相关理念	 21 
  第三章 企业文化深植方式方法	 23 
第一节 安徽高速企业文化管理方向	 24 
一、项目主要使用的分析工具：竞争性文化价值模型	 24 
二、安徽高速文化调研的主要结论	 25 
三、安徽高速企业文化发展方向	 27 
第二节 安徽高速企业文化深植阶段的注意事项	 28 
一、企业文化管理的核心任务是什么	 28 
二、文化变革的关键：营造员工的心理安全感	 28 
三、文化管理过程中要关注影响文化的各种因素	 29 
四、发挥领导者和管理者的作用	 29 
五、引领文化变革的一般思路	 29 
六、企业文化深植期的四个抓手	 30 
七、管理者在文化深植中的注意事项	 31 
第一章 企业文化基础知识
第一节 关于企业文化的含义
一、士兵守则折射的文化问题
中国士兵守则
1、热爱中国共产党，热爱社会主义祖国，热爱中国人民解放军，全心全意为人民服务。
2、执行党的路线，方针，政策，遵守国家的法律法规。
3、执行军队的条令，条例和规章制度，服从命令，听从指挥。
……
德国士兵守则
1、德国士兵为争取胜利而战斗时，残酷与无意义的破坏都与他的身份不称。 
3、战斗员必须穿制服，禁止穿便服或不带臂章作战。 
6、红十字会是神圣不可侵犯的。对受伤的敌人应给予人道的待遇。
7、平民是神圣不可侵犯的，士兵不准掠夺和任意破坏。
美国的士兵守则
1、你不是超人，别和比你勇敢的战友躲在同一个散兵坑里。 
3、不要太显眼，因为那会引来对方火力攻击。
4、别忘了你手上的武器是由最低价的承包商制造的。
5、所有五秒的手榴弹引线都会在三秒内烧完。
6、如果你的攻击进行得很顺利，那一定是你中了圈套。
7、尽量显得是一个无关紧要的人，因为敌人可能弹药不够了（他会先打最重要的人）。
表面是军规，实质反映文化问题：
中国——注重政治
德国——注重公理
  美国——注重个人
国家民族文化不同，价值观就不一样!
二、企业文化的来源 
企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于七十年代美日企业对比研究，七十年代，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形势和挑战，美国的企业管理学者开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，期望探究其中的奥秘，经过两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异，日本企业普遍具有强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力，这一切都归功于日本人把西方理性和东方灵性融为一体的企业文化，“企业文化”这个概念于是引起美国学者和世人的关注。
美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理。
《日本企业管理艺术》的作者（理查德帕 斯卡尔和安东尼 阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式：
日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个硬性S，忽略了四个软性S。
前“3S”：管理的硬件。
战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；
结构：指一个企业的组织方式；
制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；
后“4S”：管理的软件，即企业文化。
人员：指企业的人力资源状况；
作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风；
技能：指主要人员或整个企业的独特能力；
共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。
三、企业文化基本概念
文化：
1、考古学上指同一历史时期的遗迹、遗物的综合体。同样的工具、用具、制造技术等是同一种文化的特征。  
2、人类所创造的财富的总和，特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学。
3、运用文字的能力及一般知识。
社会文化：
社会成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。
企业文化：
企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
 ——爱德加·沙因
我们认为，企业文化的两个基本点是“解决问题”和“共享”。
企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同习得，共同遵循和维护的基本认识（信念、观念和准则等）。
注意：
企业文化没有好与不好之分，只能根据文化是否有助于组织生存和发展综合评价。
企业处于不同的发展阶段，会形成与之相适应的文化类型，企业文化的形成与企业历史、行业特征、管理风格、人员素质等因素有关。
组织通过文化对我们的工作和生活产生强有力的影响并塑造着我们的行为。
举例：通用电器&施乐公司
在通用做得很好的总经理，挖到施乐公司后，反而被认为是无能的，原因在于两个公司的企业文化不同。
企业文化在哪里？
企业文化就在日常管理中，在每一天影响行动的“习惯”中。
企业文化的层次：
1、表象：显而易见的组织结构和流程（难以系统解读）；
2、表达的价值：战略、目标、哲学（表述性解释）；
3、基本假设：视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉（价值观和行为的终极根源）。
相关启示：
1、人们嘴里说的（表达的价值）和实际做的（表象）之间往往不同，我们要时刻留心同事的这种差异，从而判断出他行为的出发点（基本假设），在以后的工作中“攻心为上”。
2、不仅如此，对于员工群体中普遍存在的“习惯行为”要引起重视并加以引导。
3、在工作中对于企业文化关注越多，越能够获得组织的认可，同时更是对自身能力的培养和锻炼。
第二节 企业文化的核心内容
企业文化的三个核心内容：使命、愿景、核心价值观
使命：我们行动的出发点（我们在此是为了什么？为了谁？）
愿景：我们行动的目的地（我们肩负着使命将走向哪里？）
核心价值观：我们行动的原则（我们在日常工作中的是非判断标准）
一、使命
使命表述企业存在的意义，企业的目的和意图，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔 茨威尔，2000）。是企业终极责任的集中反映。
使命解决了三大问题：
1、我们是干什么的？
2、我们为谁存在？
3、我们为什么存在？
使命的关注点：利益相关方。
利益相关方是指在组织中享有利益或者对组织具有影响的各方群体。一个组织首先要解答如何在发展的过程中使各方的利益统一起来，并且在资源有限的情况下，如何进行优先排序以增大资源的使用效率，在利益相关方的需求发生冲突时进行管理。
在不同类型的组织中对于利益相关方的关注会有不同，但是前三项都是客户、员工和出资者：
利益相关者的优先次序（％） 		 首要的利益相关者 	 公司 	 非营利性组织 	 总和 		 出资者 	 50 	 4 	 29 		 客户 	 33 	 70 	 50 		 员工 	 17 	 19 	 18 		 其他 	 － 	 7 	 3 		 总计 	 100 	 100 	 100 		 三条腿走路的人：
在愿景和价值观指导下，围绕着忠诚的客户、高度激发的员工、满意的出资者这三条腿，无论你将我扔到哪里，都不会倒下。
通用电器的使命：以科技及创新改善生活品质。
迪士尼的使命：给人们带来快乐。
一个案例：弗蒙特铸造宣言
相关启示：
1、我们的利益相关方有哪些？
2、我们怎样做到各方利益的统一？在条件有限的情况下我们把谁的利益看得更重？
3、我们立业的根基是什么？
4、像思考“使命”一样思考我们自己的工作职责，我们工作的意义到底是什么？
5、“使命”教会我们用全局的思维和利他的思想来考虑工作中的各种问题，因为我们不是处于孤立、封闭的环境里，而是生活在一个相互联系，相互支持和相互依靠的温暖的组织中。
安徽高速的使命认知：认知较为一致，主要集中在社会责任、国家、员工、客户利益四个方面。
结合访谈，员工对使命关注点即社会责任、国家、员工、客户利益的理解如下：
1、承担社会责任：
承担社会责任，责无旁贷。“作为国有企业，必须要承担。应该讲国有企业承担社会责任是天经地义的事情”；
社会效益大于企业的经济效益。“保证政府下达的任务，能够顺利完成，为安徽崛起铺路修桥，我们的社会责任、社会贡献大于经济效益”；
承担社会责任意味着。“服务人民，奉献社会”、“即使亏损也要修路” 、“就是献爱心，贫困山区，扶贫资金”、“我们给太湖县，建了一个小学，捐献电脑，修建教学楼，修建道路，派干部扶贫。去年四个干部，到贫困山区挂职”。 
2、完成国家、政府交办的任务
企业要支持政府的决策。“企业是政府的融资平台”；
我们的主要职责就是通过修路拉动地方经济。“我们公司亏了几个亿，但对拉动地方经济起到很大的作用”、“带动区域经济发展，本来地方核桃卖不出去，有路就好了”；
怎样平衡完成政府交办的任务和企业发展的关系。“依据安徽省高速公路路网规划，结合公司承担的建设任务，合理安排建设时间和资金，做到高速公路发展与社会区域经济发展水平相适应”。
3、使员工和企业共同成长
员工是企业发展的支撑。“企业未来是靠员工，让更多的新员工看到机会，否则企业会越做越死，一个企业要更多赋予活力”；
员工的期望。“希望发展更好更快一点，工资再提一点”、“企业发展以后，要考虑怎样让员工过得更好一点”、“再怎么也不能亏待员工”； 
使员工和企业共同成长意味着“从现实角度，提高收入”、“想方设法拓宽成长渠道和路径规划，建立一个比较好的竞争机制和成长平台”、“加强员工的教育培训和引导”、“对企业发展形成共识，员工愿意真心实意去干事”；
4、提供优质服务
为出行提供便利。“让通行实现真正的方便：路况要好并且顺利，就是高效，这个是重要的”；
司乘人员期望。“司乘人员希望我们路况、服务能够好一些”；
展示安徽形象。“因为毕竟是安徽门户单位，外人过来首先是一个形象问题”；
提供优质服务意味着“要求建立一个机制，微笑服务常态化 ”、“对于服务，有专业化管理，比原来有很大进步，有很大提升空间”。 
我们的使命：
高速先行，引领安徽崛起
微笑服务，促进社会和谐
二、愿景
愿景与使命是递进的关系，是组织肩负使命而希望达到的未来图景。愿景除了包括一系列目标以外，它还包括参与者内心的理想，它极大地激励人们朝共同的理想努力。
“规划组织愿景并把愿景内容很好地传达给员工的能力，是一个企业领导者应该具备的能力之一，……，这也是成为领导阶层的必要条件之一”。
——Quinn，2003
愿景有四个基本的激励层次：
（1）企业的对未来承诺的（许诺的）；
（2）大家愿意看到的（期望的）；
（3）大家愿意为之努力的（主动的）；
（4）通过努力一步一步实现，因而更有信心的（可实现的）。
愿景能否具有很强的穿透力，取决于以下几个重要强度指标：
（1）有志气的，让人兴奋的；
（2）清晰的，独特的，难以忘记的；
（3）具有激励力量的；
（4）与员工和客户密切相关的；
（5）可以引领和延伸战略的。
愿景与目标、战略、计划：
目标和任务勾画出实现愿景的一些具体路径，它们叠加在一起共同指出了组织总体的愿景方向，但是很少是一条直线；
战略提供达到目标和完成任务的有效手段；
计划将战略描绘成详细的可以执行和衡量的行动。
愿景的四个作用：
（1）定位：知道你目前的位置；
（2）方向：了解你将走向哪里？
（3）聚焦：将目光放到最优先考虑的事情上；
（4）激励：在过程中享受快乐。
交通银行的愿景：建设价值卓越的一流国际金融集团。
交通银行的愿景描述：我们共同建设的“价值卓越的一流国际金融集团”，是以高品质、高效率、负责任而著称。她具有屹立于世界先进银行之林的豪迈气慨，不断朝着经营国际化、业务综合化的方向迈进；她具有国际先进水准的管理模式、体制和机制，堪为业界典范；她具有卓越的经营业绩，资产收益率（ROA）、净资产收益率（ROE）、资本充足率、不良贷款占比等各项经营指标均居国际一流水平；她具有卓越的品牌，品牌的社会认知度、美誉度领先于同行业；她具有良好的企业公民形象，深得社会各界的尊重和赞许；她拥有为业界所钦佩的一支全面发展、高素质员工队伍，每一位员工也以在交通银行工作而倍感自豪。
微软的愿景：通过强大的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。
微软原有的愿景：将电脑带进每个家庭，放到每张桌子上。
相关启示：
1、不断审视和正视自己。我们过去最宝贵的经验是什么？我们最擅长什么？我们目前能做什么？能做到何种程度？面对未来，我们应该如何做好准备？
2、部门的发展目标是什么？个人的发展目标呢？制定一套实现目标的具体计划，可以使你事半功倍。
安徽高速的愿景认知：员工对安徽高速的未来发展充满信心，希望安徽高速管理科学完善、品牌形象突出、实力雄厚、发展强劲。
结合访谈，安徽高速员工对愿景的认识主要集中在以下方面：
管理科学完善：
访谈中受访者大部分认为安徽高速管理水平要大幅提升。
内涵描述：
1、“良性循环的轨道，管理上比较科学合理，从氛围上比较和谐融洽”；
2、“公司的规章制度比较完善、人性化，工作氛围比较轻松，公司管理方面比较能够有一个好的体系和机制”；
3、“通过各项制度的完善，发现了什么问题，用制度来指导，大家都知道我该干什么，应该采取什么样的步骤”；
……
品牌形象突出：
大部分受访者认为安徽高速未来树立具有较高美誉度的品牌形象；
内涵描述：
1、“能够发挥我们公司最大的社会效益，加强服务意识。能在安徽省创造出响当当的品牌”；
2、“十年以后我们的高速公路，质量上台阶，服务上台阶，在全国一讲我们安徽高速就竖起大拇指”；
3、“可以作为一个品牌被所有的广大司乘人员包括以外的人员有更多的认知感，作为一个品牌，在高速公路上面有更多的信任感”；
……。
实力雄厚、发展强劲：
□ 访谈表明，大多数被访谈者都认可企业成为一个又大又强的多元化企业。
□ 内涵表述：
1、“15年左右的话，这个公司的实力会相当强大，资产突破1500亿。那时路也好了，再有其他多元化的陪衬，这个真正是一个又大又强的多元化的企业”；
2、“从资产结构上来说能有个合理的资产负债率，业务有个平稳的拓展”；
3、“建设成为跨地区跨行业多元化现代化的大型集团公司。我们的战略指导思想就是以路为主，四轮驱动，适度推动多元化”；
……。
我们的愿景：
成就投资典范
追求卓越服务
创造乐活时空
三、核心价值观
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。
价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。
价值观是指引行动的信念，是企业文化核心的核心！
价值观的结构：
（1）核心价值观
（2）准则性价值观（关键行为准则）
（3）相关理念观（经营理念（观）
服务理念（观）
营销理念（观）
团队理念（观）
人才理念（观）
……
价值观与日常管理：
一旦价值观被转化为可具体衡量的实践和个人目标，它们就变得牢固而具体，因为它们深刻地影响着招聘、培训、绩效评估、报酬、晋升和解雇。
道德类价值观和绩效类价值观：
道德类价值观是实际的，甚至是至关重要的：
道德方面的价值观与绩效方面的价值观的细分（％） 		 类型 	 公司 	 非营利性组织 	 总计 		 道德方面 	 41 	 55 	 47 		 绩效方面 	 59 	 45 	 53 		 所有的价值观 	 100 	 100 	 100 		 惠普公司的价值观：
We have trust and respect for individuals.
我们信任和尊重个人
We focus on a high level of achievement and contribution.
我们追求卓越的成就与贡献
We conduct our business with uncompromising integrity.
我们在经营活动中坚持诚实与正直
We achieve our common objectives through teamwork.
我们靠团队精神达到我们的共同目标
We encourage flexibility and innovation.
我们鼓励灵活性和创造性
相关启示：
1、我们的文化提升方向是什么？面对未来，企业应该怎样调整自己的经营和管理方式？
2、我需要怎样调整自己的工作方式以适应企业的发展？
3、我的能力水平和岗位的要求有哪些差距？和我今后的发展又有哪些差距？
4、制定个人的能力提升计划，这个计划一定是具体、真实的，同时还要有相应的考量标准。
安徽高速的核心价值观认知：认知比较一致，员工在工作中表现出较为一致的价值取向，主要体现在“务实负责、团结协作”等方面。
结合访谈，员工对安徽高速核心价值观的认知是比较一致的，主要体现在以下方面：
1、务实负责
访谈中发现，安徽高速最为显著的特征是对事情实实在在和负责任的态度。
“务实负责”具体体现在：对工作认真敬业；对领导交办的事情认真负责、不打折扣；对制度政策严格遵守、令行禁止；
但受访者同时也反映，这种“务实负责”的作风也衍生出只低头干活不抬头看路的思维模式。应该提高对外部环境的关注程度，提升敏锐性，看到危机，加强忧患意识和发展意识。
2、团结协作
安徽高速的另外一个显著的特征是“团结协作”的氛围；
“团结协作”具体体现在：团结一致的领导班子；家庭般的部门氛围；在遇见挑战和困难时上下一致、齐心协力战胜困难的战斗力；和谐融洽的人际关系和组织氛围；政策的调整和变化更注重稳定过渡。
受访者同时也反映，员工渴望有更多的沟通和交流，更好的发展平台和空间，能够和企业共同发展。同时，更加科学完善的激励政策有助于员工取得更高业绩。
我们的核心价值观：
重道笃行
通达致远
第三节 企业文化管理的基本观点
一、转
企业文化建设转为企业文化管理，如下表所示：
企业文化建设	
 	企业文化管理		CIS（ＭＩ、ＢＩ、ＶＩ）		管理学（应用组织行为科学）		解决文化手册和宣贯		系统解决深层次问题（QBQ）		表面的文化统一		更关注组织思想行为的一致性和差异性，以提升协同绩效		关注空泛的行为规范		关注行为转变和能力提升		二、简
核心清晰、结构简单、管理适用、实效价值。
三、用
提升管理，解决问题。
QBQ：是扬汤止沸还是致力长远？寻找问题背后的问题。
“我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，在企业获取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终恪守这些信念。” 
  ——IBM董事长小托马斯 沃森
最后：
核心不变
始终在变
行我所信
信我所行
第二章《我们的行动纲领》培训
第一节 为什么文化手册名字叫《行动纲领》
企业文化 —— 我们的行动纲领 
 【纲领：正式表述出来、严格信奉和坚持的原则、条例、意见和教训的条文或概要。】 
 使命：我们行动的出发点。 
 表达的意思：我们在此是为了什么？为了谁。
愿景：我们行动的目的地。 
 表达的意思：我们肩负着使命将走向哪里？
核心价值观：我们行动的原则。 
 表达的意思：我们在日常工作中的是非判断标准。
《我们的行动纲领》在我们企业中的作用就相当于政党的党纲，是统一安徽高速全体员工思想和行动的最高准则。 
 每一位党员必须承认和自觉遵守执行党的纲领和章程。 
 每一个安徽高速员工都必须以《我们的行动纲领》为行动指南；安徽高速的管理机制、制度、流程构建和改革都必须以《我们的行动纲领》为核心指导思想。 
 第二节 我们的文化从哪里来
一、安徽高速成长的不断探索与实践
（一）高速公路对我们的重要意义
我们因高速公路而存在。从1986年的合宁路起，以高度的使命感，艰苦奋斗，修建了一条条促进安徽崛起的高速公路。 
 我们因高速公路而发展。为满足经济发展对高速公路的迫切需要，我们的建路管路任务日益增加，而随着高速公路通车里程的增加，企业也在迅速发展壮大。 
 我们因从事事关国计民生的高速公路事业而收获了一般企业员工不会得到的荣誉感与自豪感。
（二）我们在不断解决问题中积淀下来的优秀文化因子
在修建高速公路的过程中，克服重重困难，艰苦奋斗，务实敬业，乐于奉献。 
 在组织氛围上，我们彼此关心，团结互助，安徽高速是和谐的大家庭。 
 我们为了解决建路资金短缺问题而不断探索、创新思路，陆续采取了股份合作制、上市融资、金融授信、发行公司债券等多种资本运作方式。 
 为更好地推动公司发展，提高公司的整体优势和资源利用效率，面向市场，抓住机遇，开始了多元化发展的探索。 
 随着公司的发展和皖通上市，我们更加注重规范管理，进行资源整合，完善、优化各项管理制度和流程。 
 为更好地建路管路，构建和谐高速，我们不断提高技术水平，进行科技创新，大力推广微笑服务，服务意识日益提升，微笑服务成为品牌。
二、解决现阶段企业主要问题的思想引导
我们当前在“以路为主，四轮驱动，适度多元化”的发展战略下，面临着发展的压力，当前主要问题及应强调的思想意识为：
（一）面临的问题
人、财、物资源整合效率问题； 
 管理制度、流程的有效性问题；
对市场变化的反应及时性问题；
部门职能定位的清晰性问题；
不同业务领域之间的统筹发展问题；
部分员工安于现状、不思进取的思想倾向问题。
（二）思想意识
以路为主的大局观，高效、结果导向，主动负责意识，以市场为导向，学习进取。
三、满足企业长远可持续发展的需要
第三节 我们的文化核心
一、我们的使命：
高速先行，引领安徽崛起
微笑服务，促进社会和谐
（一）使命清楚的告诉我们，我们是做什么的？我们一切工作的出发点，就是修路和服务。
无论我们隶属于哪一个单位或部门，我们都有一个共同的名字就是安徽高速，我们都必须以“使企业更好地修路和提供服务 ” 为我们一切工作的出发点，不能有一丝一毫的偏移”。 
 （二）我们这么做，意义何在？
我们存在的意义就是投资、建设、经营、管理高速路网，为经济发展、社会和谐和安徽崛起做出贡献。
我们虽然是企业性质，但我们从事的事业——高速公路属于社会基础设施，因此社会是我们最为重要的利益相关方，我们必须要先确保社会效益实现。
（三）安徽高速的定位：我们既是受权建设和经营高速公路的国有企业，更是政府建设高速公路的投融资平台。
（四）我们怎样才能更好地履行我们的使命？
1、我们坚持以高速公路为主，促进其它业务协调发展；
2、我们坚持深化改革、扩大开放，推动公司长远发展；
3、我们坚持推进微笑服务，建立微笑服务长效机制；
4、我们坚持事业同创、成就共享，营造和谐的内外部环境。
这四个“坚持”就是安徽高速各单位和部门开展工作的指导性方针。
（五）使命给我们带来的启示——准确我们的个人定位
知人者智，自知者明。 
 个人定位就是清楚您在工作团队中的角色是什么？您工作的意义是什么？ 
“使命”教会我们用全局的思维和利他的思想来考虑工作中的各种问题，因为我们不是处于孤立的封闭的环境里，而是生活在一个相互联系，相互支持和相互依靠的温暖的组织中。 
 那么，您的主要利益相关方有哪些？您怎样在利益相关方之间达成平衡？
案例：许三多对自己的定位：“做一个好兵，做有意义的事”。
二、我们的愿景
成就投资典范，追求卓越服务，创造乐活时空
（一）我们怎样实现愿景？
1、资金——广筹善用。加大筹资力度，发挥资金最大效用。
2、人才——培养激励。有效的人才开发和培养，科学的人才激励。
3、管理——科学人文。遵照科学发展的规律，推行富有弹性的人文管理机制。
（二）愿景给我们带来的启示——进行个人的发展规划
“人贵有志，人无志而不立”。
我们也应该树立自己的愿景，当我们为自己所追求的目标而努力时，就会产生自然的、发自内心的强大力量。
您理想的职业状况是什么样子？您希望通过努力可以在企业中处于什么位置？发挥什么样的影响力？
您期望的生活状态是什么样子？通过事业发展，可以给您的生活带来什么改变？
怎样可以达成您的愿景？您离愿景有多远？需要哪些资源？需要付出什么努力？
三、我们的核心价值观
重道笃行，通达致远
（一）核心价值观的逻辑关系
重道笃行：以科学发展观为指导，全心全意地履行我们的职责；
通达致远：构筑通达和谐的发展空间，推动事业的长远可持续发展；
重道笃行与通达致远相辅相成，互为因果。体现了理想和现实的统一、理论与实践的统一、制度与执行的统一、知与行的统一、德与才的统一，既有普遍的社会哲理，又有鲜明的行业特色，具有丰富的内涵和广阔的外延。
（二）核心价值观的释义
1、重道
坚持高速先行，尊重规律和规则，遵循道德和正义；
2、笃行
忠诚企业，切实执行，行之有效；
3、通达
通达的高速公路，通达的企业氛围，通达的对外交流；
4、致远
追求基业长青，推进跨域拓展，致力于持续改进。
（三）重道对我们的工作指导
1、做有大局观的员工
（1）就是要把团队的利益、集体的利益和公司的利益放在个人利益之上；
（2）个人利益并不是不重要，没有个人利益就没有整体利益，没有局部利益就没有全局利益；
（3）但是，在一定的程度上，为了大局的利益，优秀的员工必须能够做到放弃个人的利益；
（4）团队利益和个人利益是捆绑在一起的，公司好了大家都好，公司垮了个人也拿不到薪水；
（5）当个人利益与公司利益发生矛盾时，员工能以大局为重，而不是以自我为中心。
案例：淮河王家坝开启闸门，启用蒙洼蓄洪区分流减轻淮河干流的高水位。
2、尊重客观规律，遵守原则
“没有调查就没有发言权，要反对本本主义和教条主义” ——毛泽东
凡是遵循价值规律和市场规律的投资者都能得到卓越的投资回报。
——资深中国股民
我们不会无视长期经济规律，而用被人为操纵的价格去购买整个公司。
 ——巴菲特
3、做值得信任的员工
获得信任是成功的开始； 
 诚信负责是赢得信任的前提，只有以诚信、负责任态度对待每一个人，才能获得信赖； 
 因为不信任，导致更高的沟通成本、更低的效率，甚至会导致职业生涯的断送。 
 案例：唐骏：“学历门”
（四）笃行对我们工作的指导
1、做忠诚的员工
忠诚是我们生存的基石 
 失去了忠诚，就失去了一切——失去朋友，失去客户，失去工作。因为没有人愿意与一个不能信赖的人共事、交往。
忠诚是一种能力 
 忠诚作为一种能力，是其他所有能力的统帅和核心，因为如果一个人缺乏忠诚，他的其他能力就失去了用武之地，没有任何一个组织愿意使用一个缺乏忠诚的人。
忠诚的最大受益人是自己 
 你自己才是忠诚的最大受益人，忠诚的人会比不忠诚的人获取更多。虽然，你通过忠诚工作创造的价值不属于你个人，但你通过忠诚工作造就的忠诚品质，却完完全全属于你。
案例：钢七连四千九百五十六个兵。
2、打造行动力
除非转化为具体的工作，否则一切战略规划都只是良好的愿望。
 —— 德鲁克 
 服从是行动的第一步： 
 服从不是屈服于别人的意志，而是高度自律的表现。 尽管并不是所有上司发出的指令都正确，但是，一个高效的企业必须建立在良好的服从机制上，一个优秀的员工也必须有极强的服从意识。
强化执行力：速度第一、 用心是关键、细节决定执行成败。 
3、做高绩效的员工
明确工作目标与要求，避免重复作业、减少出错。 
 比如你的部门提出运营成本要降低5%，那么你的工作方式以及相应流程等方面应作出哪些调整以达成要求？应该从哪个地方开始？应该注意哪些事情来避免目标不能达成？有哪些可用的工具和资源？
安排工作的优先等级，减少工作负担。
如果同时有多项工作任务，而你不可能全部按时完成。那么衡量哪些工作可以为公司带来最大效益，必须优先处理。就近期内应优先完成的工作项目同领导沟通。将短期内应当优先完成而你有能力完成的任务确定下来。
管理好你的时间。
尽量避免在琐碎的事情上浪费太多时间；强迫自己每天都有所成就，当日事当日毕；适当调节和休息，设法保持时间的连续性。
（五）通达对我们工作的指导
1、提升沟通力
企业中有两个数字可以很直观地反映了沟通在企业里面的重要性，就是两个70%。
第一个70%，是指企业的管理者，实际上70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70%的时间花在沟通上。
第二个70％，是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题、有了事情后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的时候，对于下属，经常是有恨铁不成钢的想法，觉得工作中给他们的一些期望，也没有达到；而下属通常会感觉迷茫和委屈，觉得经理简直是不可理喻。 
沟通力 ——人际关系，工作关系的处理能力。 
 提高沟通力的三原则： 准确性、完整性，唯一性、正确性，及时性、主动性。
2、在团队中成长
多寻找你所在团队的阳光面，欣赏团队成员的优秀品质；积极参与团队各项事务和活动；学会对别人给予希望，每个人都有被别人重视的需要；时常检查自己的缺点；客观评价观点，而不是意气用事；帮助同事，愿意和同事一起成长。
案例：强大的荣誉感给予强大的力量。
（六）致远对我们工作的指导
1、时刻保持危机感
比尔盖茨的危机感——“微软离破产永远只有18个月”； 
 “企业危机不可怕，可怕的是企业没有危机感”；
“没有危机感是最大的危机”，“生于忧患，死于安乐”；
一个企业失去了危机感，距离破产就只有一步之遥；一个人失去了危机感，将被职场所淘汰；
“但是我们应该记住这样一条古训：行百里者半九十。不可有任何松懈、麻痹和动摇。 ”。 ——温家宝
2、培养学习力
学习力——就是对大小事的差错管理的纠正防御能力； 
 学习能力三要素：动力——目标；毅力——意志；能力——知识＋实践；
企业之间的竞争也是学习能力的竞争。
四、相关理念
（一）经营理念——服务为先，效益为本
我们怎样看待服务和效益的关系，服务是我们的根本任务和出发点；效益则是我们的生存和发展的基础与保障；以效益保障服务，以服务提升效益。
（二）管理理念——以人为本，科学人文
管理发展的三个阶段：经验管理阶段—科学管理阶段—文化管理阶段。
阶段	特点	人性假设		经验管理	依赖经验	经济人假设，人性本恶，天性懒惰，胡萝卜加大棒的政策，控制人的行为。		科学管理	依赖规章制度			文化管理	重视个人价值实现	社会人假设，人性本善，积极向上，喜欢挑战		科学管理：
规范化：从系统角度思考管理问题，构建管理体系；鼓励员工参与制定共同的游戏规则；健全完善的制度。
标准化：
目的：获得最佳秩序和效益。
实质：制定、发布、实施共同的和重复使用的规则。
精细化：
强调目标的分解和落实是对体系和流程中关键环节的细化和优化。
人文管理：
重视人的需要、鼓励员工为主、培养员工、组织设计以人为中心。
（三）建设理念——安全为天，质量为上，效益为重，生态为基，廉洁为要
工程质量优良是安全生产的结果，安全生产是工程质量优良的保证。综合效益是目标，我们必须要注重综合效益，提升综合效益。绿色生态是项目所必须考虑的基本问题，也是我们企业的社会公民责任。廉洁自律是保证，缺少廉洁自律，安全、质量、效益、生态都无从谈起。
（四）安全理念——安全就是生命，安全就是服务，安全就是效益
在企业里，安全和生产所涉及到的人身、效益等关系好比“多米诺效应”，排在第一位的安全倒下了，后面的都会受到牵连，只有重视安全，时时刻刻绷紧安全这根弦，才能促进生产，保障生产目标的实现。 
正如“木桶理论”所描述，最低的木板决定了水桶的容积，这个木板就是安全，安全不到位，效益也无从谈起。 
 （五）服务理念——用心微笑，真诚服务
微笑是最美好的语言，微笑服务不仅是我们的承诺和行为，更是我们的处事哲学——笑对工作，笑对生活。
（六）人才理念——德才并举，以德为先 用人以长，注重绩效  
 强调德才兼备，既有好的思想品质，又有工作的才干和能力。
案例：GE怎样对待“有德”和“无德”的员工
（七）创新理念——开拓思路，勇于创新
1、开拓思路——培养开放性思维
学术定义：所谓开放性思维是指突破传统思维定势和狭隘眼界，多视角、全方位看问题的思维。它与把事物彼此割裂开来，孤立起来，封闭起来，使思维具有保守性、被动性和消极性的形而上学思维方式是根本对立的。
具备开放性思维的人的特点： 
 对任何事物都保持开放的心态，绝不轻率地否定，当然也不盲从，而是要先去了解它，认识它。
拥有开放的思维框架，能够接纳匡正自己过失的信息，能够自我减压，适当调整情绪 。
拥有一个开放、容纳的胸襟，听得进去别人的意见，善于从别人的进步中提 取有益的精神资源。
2、勇于创新——适应环境变化甚至引领变化
一流人引领变化；二流人顺应变化； 三流人追赶变化；四流人死于变化。
“没有一点闯的精神，没有一点‘冒’的精神，没有一股气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。” 
——邓小平 
我们拿到手册怎么办？
心、行、省、信，从我做起，从现在做起。
 第三章 企业文化深植方式方法
第一节 安徽高速企业文化管理方向
一、项目主要使用的分析工具：竞争性文化价值模型
（一）竞争性文化模型简介
美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在——外在、控制——灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模型从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。 
 奎因的竞争性文化价值模型 	 人本支持 	 灵活创新 	 目标绩效 	 规范控制 		 总体现状 	 26.10 	 19.27 	 24.49 	 30.14 		 反映出安徽高速文化如下特点：
规范控制为主：稳定和控制是安徽高速最重要的管理和发展原则，这是由企业性质和行业背景决定的。目前，安徽高速已经形成多元发展的格局，文化导向有必要进一步调整以适应安徽高速集团化发展的需要。
政府机关色彩：文化导向与典型的政府机关文化导向图类似，结合访谈，安徽高速虽然已经进行多年的企业化运营尝试，但是整体文化导向仍然没有脱离政府机关的色彩，人们对于企业运作的某些方式和方法还不能完全接受。
外向思维不足：内部思维占据主导，创新和变革处于被动适应的状态。员工安于现状的思想较为浓重，市场意识和危机意识淡薄，外向型思维明显不足。
亚文化现象不明显，具备较高的文化一致性：
1、领导班子团结稳定，有分工有合作，内外能够形成一个声音，使得员工接收到的信息清晰一致；
2、没有经历过较为剧烈的管理变革，组织的经营管理一直处于逐步演进状态，安于现状；
3、管理处以及分子公司的主要领导大都在企业经过多年的成长之后走上领导岗位。
因此，增强文化管理的系统性将是下一步工作的重点：
安徽高速文化管理各个方面之间的差异性明显，揭示了安徽高速在战略重点、管理风格、奖励机制、管理员工的方法和主导文化之间存在着较大差异，这使得组织产生大量的不协调因素，员工们经常抱怨工作中存在不清楚和不适应的情况。这些差异将逐渐侵蚀着组织的资源和关注点，从长远看，这种差异将限制组织向更高的层次发展。
（三）增强中基层管理者的领导力水平是提高员工敬业度的关键
在调查的问题中，关于在工作中是不是有机会做自己最擅长的事和在过去的七天里是否因为自己的工作出色而受到表扬，这两个问题得分较低。
安徽高速员工敬业度评估可以看出，需要改善的工作环境主要集中在员工敬业度阶梯的员工奉献层面。
管理人员要学会和掌握管理四要诀：
（1）选拔：挑选才干；（2）要求：界定结果；（3）激励：发挥优势；（4）培养：尽其所能。
4、发展战略对文化提出的要求
 我们的发展战略是“以路为主，四轮驱动，适度推进化”，实现战略的关键要素是资金、人才、管理。
战略	关键
要素	关键价值驱动要素	与关键价值驱动要素匹配的文化需求		以路为主 
 四轮驱动
适度推进多元化	资金	调整投资时序；
增加融资渠道；
内部挖潜。	在融资渠道的拓展和获得政府资源的支持方面需要树立市场意识、大局意识、整合意识；内部挖潜方面需要具备成本意识、精细意识、效益意识。			人才	人才储备和人才梯队；
激发员工参与公司发展的热情；
培养和提高员工能力。	培育安徽高速人才方面的优势，获得高度激发的员工，要求树立人本意识、员工参与意识、团队意识、沟通意识。 
 			市场化的管理机制	注重市场导向的管理机制；
灵活高效的管控模式；
完善的管理范式。	既要充分调动分子公司的积极性，又要统筹兼顾、优势互补、协同发展，需要树立市场意识、风险意识、规范意识、效益意识、大局意识。 
 		三、安徽高速企业文化发展方向
根据现状文化类型、现状对文化的需求、外部认知对文化的需求、期望文化类型、历史文化积淀等多种因素的分析得出，安徽高速企业文化的发展方向是：
优化规范控制导向；
增强目标绩效导向；
继续优化人本支持；
不断倡导灵活创新。
第二节 安徽高速企业文化深植阶段的注意事项
一、企业文化管理的核心任务是什么
改变——形成新的习惯！
“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的的东西不会有任何结果，除非企业文化也相应作出改变以适应这些硬件的变化。” 
——韦尔奇（Jack Welch ，通用公司CEO） 
变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，20万员工都将提前两小时上班，牵动的面非常大。他认为这是唤醒沉睡中的三星的一剂猛药，一个改革的信号弹 。
这样，使得改革不是和某些人有关，而是和每个员工有关，大家脑子里就会打上这样一个烙印：改革开始了。结果，这项措施得到了三星人的认可，上班下班错过交通拥堵的高峰期，下班后很长的时间可以用来学习外语，培训进修，很多人利用这段时间来学习英语，为日后三星扩展海外市场打下基础。 
——三星总裁
二、文化变革的关键：营造员工的心理安全感
对文化变革的抵制是正常现象，只有员工获得心理安全感才能接受新的事物。
文化变革的原则：
原则一：危机感必须大于对学习的焦虑（即改变自己的焦虑）；
原则二：必须通过营造心理安全感减少学习焦虑。
营造员工的心理安全感的途径：激励和推动、培训和指导、全员参与、积极的榜样、应用和反馈、制度保障。
三、文化管理过程中要关注影响文化的各种因素
这些因素包括：领导者行为、战略、绩效考核、结构、人力资源惯例、组织氛围。
四、发挥领导者和管理者的作用
领导者必备的条件：
对变革有信心并坚信变革对竞争力提高和改进最薄弱环节有益，并利用各种场合宣传此观点。
他们能够把信念描绘成诱人的愿景。
他们已掌握了必要的人力资源管理以及相应的组织技巧，能够发动大家努力实现愿景。
在企业文化管理中，领导起决定性作用：
（1）文化要领导来缔造；（2）文化需要领导稳固；（3）文化需要领导变革。
一般我在一个月里或者一个星期里，差不多30％到40％的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通，在克劳顿村——我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。这是CEO的一个非常重要的工作。然后用差不多20％的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式非常令人满意，而且非常成功。这样加起来差不多就是60％的时间了，剩下的10％到20％的时间来审查我们的业务计划、我们的产品计划、我们的财务计划。
——通用电气CEO 伊梅尔特 
五、引领文化变革的一般思路
1、定位未来发展方向，并将其传达给组织的每一个成员；
2、向员工传达精确、清晰的战略；
3、触动员工的心理：目睹—感受—变革；
4、重新调整绩效考评措施；
5、创造能够能够有效运作的组织结构；
6、持之以恒的积极对待员工，促进文化变革。
六、企业文化深植期的四个抓手
1、管理企业文化的表现形式
宣传形式、载体的选择；
组织氛围营造；
文化仪式设计；
文化活动设计；
内部刊物等交流平台管理；
故事征集；
…。
2、从自我管理开始，尝试价值观管理
先用价值观来约束自己的行为；
在工作中，带头按照价值观及关键行为准则的方式改变固有的工作积习，并在下属面前做好示范；
培训并带领员工把使命、愿景与个人职业目标挂钩；
帮助员工用行为来体现价值观的要求；
内部沟通尝试用文化的概念来表述自己的内容。
3、介入并影响制度管理
争取跨职能部门的合作，尤其是人力资源管理部门与行政管理部门的合作；
避免出现与价值观倡导违背的制度，如果出现，应该与相关部门协商去改变。千万不能出现制度与价值观相抵触的情况，这将对企业文化管理产生巨大的破坏作用；
调整考核制度，使遵循价值观要求发展的成员获得激励，使违背价值观要求的成员得到惩罚；
调整晋升与考察标准，使之与价值观的精神一致。
4、从一个关键行为的转变尝试开始
结合诊断报告提出的管理问题；
结合本部门的管理实际；
细化出本部门的关键行为细则：部门管理者、员工；
从最明显的行为开始。
七、管理者在文化深植中的注意事项
信：
不怀疑；
不发表与文化相悖的言论；
不显得置身事外、漠不关心；
在日常会议、讲演、文章上要常常引用、运用文化的观点；
……。
师：
组织并主持关于企业文化践行的讨论；
率先确立管理者行为规范的细则，并以此要求自己；
深度掌握企业文化精髓并可以用来教导下属；
和下属一起制定部门的工作行为规范；
发现、鼓励优秀的人和事；
……。
习：
先行自我管理和约束；
尝试用文化的标准重新审视制度、流程、战略、人力等管理模块，完善它们的契合度；
尝试把文化的标准变得可衡量化；
总结行动中的经验；
关键是最后要把好的变化固化成制度；
……。
让我们以纲领引领行动，用行动创造未来！
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 安徽高速公路控股集团有限公司  企业文化深植培训教案  
 战略
 STRATEGY
 结构
 STRUCTURE
 制度
 SYSTEMS
 作风
 STYLE
 共同价值观
 SHARED
VALUES
 人员
 STAFF
 技能
 SKILLS