对企业家最有价值的33篇文章
一．关于信仰	 2 
杨鹏的推荐：《中国呼唤工商文明》--武克钢	 2 
刘旗辉的推荐：《有教堂的市场经济与无教堂的市场经济》--赵晓	 6 
二．关于品质	 9 
翟玉忠的推荐：《我的父亲母亲》——任正非	 10 
郑伏虎推荐：《从知识老化和知识更新说起》秦晓	 12 
石滋宜推荐：《有待开发的天赋》史蒂芬 柯维	 14 
李光斗推荐：《老二如何变第一》——李嘉诚	 16 
胡泳推荐：《好学若饥，谦卑若愚》史蒂夫·乔布斯	 19 
三．关于视野	 23 
巴曙松的推荐:《伟大的博弈》——约翰 S 戈	 23 
曾仕强的推荐：《莱布尼兹的中国观》——陈修齐	 25 
孙景华的推荐：《决胜未来的力量》——冯仑	 29 
赵晓的推荐：《国家的尴尬》——王一江	 32 
周攀峰的推荐：《洋旗的价值》——吴思	 38 
汉中的推荐：《反对潜规则》——商界杂志	 42 
白立新的推荐：《军事转型战略》美国国防部文件	 43 
四．关于随思	 47 
姜汝祥的推荐：《我看超级女生》——王石	 47 
冯凯乐推荐：《沉默的船最快》罗兰 贝格 思与行	 49 
周仲庚的推荐：管理无食谱——叶匡时	 51 
杨吉的推荐：《波士顿红袜队魅力不减的秘诀》	 53 
王璞的推荐：为什么？——宁高宁	 57 
蔡丹红的推荐：误入歧途的激励	 59 
成君忆的推荐：青蛙	 61 
五．关于辨识	 63 
郭梓林、钟朋荣的推荐：《可惜了，科龙》周其仁	 63 
孙红伟的推荐：《李嘉诚如何思考大策略》郎咸平	 66 
肖明超的推荐：《管理与专业的平衡艺术》方军	 72 
陈放的推荐：《企业家的中年危机与出路》王育琨	 75 
李彬的推荐：《管理四段论》——项兵	 78 
黄鸣的推荐：《企业不可穿上红舞鞋》——陈培根	 80 
六．关于大师	 85 
陈春花、秦合舫的推荐：《什么是战略？》	 85 
李彤的推荐：《实现持续销售的6个技巧》	 87 
王吉鹏的推荐：《务实的理想主义》	 90 
张建华的推荐：《一国范围内的资本主义》	 93 
俞雷的推荐：《彼得 德鲁克的核心遗产》	 95 
苏小和推荐：《后发劣势》——杨小凯	 98 
一．关于信仰
杨鹏的推荐：《中国呼唤工商文明》--武克钢
杨鹏的推荐
杨鹏，中国体改研究会公共政策研究所研究员
推荐语：新生企业家阶层的宣言书
克钢这篇讲话，左中右的不少学者都看过，没有人提出什么反对的意见。反正克钢讲的是大实话，抓住了问题的焦点，表达的是一个企业家应有的立场和理想。只要承认唯有工商业能使中国富强，讲话的基本看法就是符合实际的。
克钢的语言不是理论化，实来实去，要点清楚，一针见血，带点儿调侃，充满泥土气息，活泼生动，企业界的朋友们十分喜欢读，他们说这是我们企业家自己的语言风格。
中国呼唤工商文明
--兼论企业家的社会责任
--云南红集团董事长 武克钢
"商本位"时代来临
所谓"商本位"，指的是按工商业者的需要和原则来治理社会，也就是说工商业者管社会。有人说，这很难啊！但大家想一想，农民的尊重权威和等级的原则可以管社会，牧民逐水草而居、不时掠杀游食的原则也可以管社会，为什么工商业者这么好的原则就不能管社会呢？谁会管得更好一点呢？发达国家之所以发达，不就是因为它们的国民主要通过工商业谋生，它们的社会是按工商业者的需要和原则在进行管理吗？
我相信，随着人们愈来愈多地在企业中讨生活，"商本位"时代已不可抗拒地来临了。我们可不可以这样认为：如果我们认为封建皇权官僚的"官本位"制度是以暴力和官阶为秩序的，那么我们讲"商本位"则是以智力和契约为基础的。工商业者的竞争是比创新、比成本、比质量、比价格、比服务的竞争，是比创造和比建设的竞争。现代科技文明之火一旦点燃后，工商文明就以势不可挡的力量覆盖世界，顺之者昌，逆之者衰。工商文明需要一个什么样的社会关系，它的人与人的关系、官与民的关系是什么呢？这就是大家所熟悉的平等、自由、契约、法治的关系。因为工商文明以生产和建设为本，而不是以掠夺和分配为本，所以工商文明内部的阶级关系、官民关系是通过谈判和契约来完成的，不是以暴对暴。
我们伟大的革命先行者孙中山，当他交出权力，决定把总统的宝座让给袁世凯时，他自己选择了一条路--实业救国。他说，我有生之年不当总统了，我也放弃政治了，但是我要去筑铁路、开矿山、兴实业，这才能真正地振兴中华民族。孙中山先生希望通过兴办实业来使中国富强，这是我们的先行者啊！从行贿经商到官督民办，从官督民办进步到弃官经商，这是工商业者一步步脱离"官本位"的过程，我们的孙中山先生是带了头的。改革开放以来，我们很多官员"下海"，这没有什么耻辱的，没有什么可低头的，我也是改革开放后的第一代"下海"官员，我们无非是学学孙中山、追随孙中山吧！这是很骄傲的事嘛！孙中山没能当上真正的总统，所以到今天他还是一个几乎没有争议的历史伟人。
毛泽东是一位伟人，但却不是一位工商文明标准下的伟人。《毛泽东传》中有这样一个细节，毛泽东最后一次摸钞票是在参加秋收暴动前的时候，他被当地民团抓住了，毛泽东摸出袜子里藏的几块大洋，贿赂民团的人，那些人收了钱手软，一不小心把他放了，那才有了以后的一代领袖，从此他就再也不摸钱了。他一生都以谈钱为耻。你想想看，他不谈钱，不摸钱，没有财富贪欲了，没有了金钱的概念，怎么可能对工商业的价值有感觉呢？怎么能将工商业发展好呢？如果一位领袖的清正廉洁就建立在反对商业发展上，这问题就大了。清正廉洁以牺牲经济发展为代价，这容易本末倒置。我个人可以不贪财，但不能因此而反对别人为财富而奋斗啊，这是百姓幸福和国家实力的力量基础！
企业家的社会责任
有幸成为今天中国企业家群的一员，这是中华民族这个历史发展阶段给了我们这个机遇，我们是极为幸运的一代。我们的这种幸运、这种机遇，可以比拟历史上欧洲工业革命兴起，美国工业革命兴起初期的那代人。我们的前几代人，不是他们没有智慧、没有能力，或者讲不是他们一点没有我们这种想法，而是他们没有赶上时代的巨变。我们这代企业家的成功和发展，有我们个人的才华和努力的原因，但更多的是历史发展到现在给予了我们成功的机会，我们不能过高估计我们的历史贡献。在这种基础上，我们才能来思考企业家的社会责任。
企业家管理的是什么？企业家手中的东西是什么？我们不管社会、不管社区、不管公检法，但是我们手里有最强大的力量，这就是资本。我们使资本增值，使财富得到妥善管理，成为工商文明的社会原则的维护者和发展者，这就是我们所尽的最大的社会责任。法学上常说，责任与权利是对应的，我们掌控着大量的资本，这是一种权力，但同时，资本的社会价值要展现出来，这就是责任。现在大家都关心就业问题，为什么会出现失业，是工商业发展不够，不足以提供出足够的就业机会，这是因为资本的效率还太低。这是我们企业家的责任。社会关心两极分化问题，两极分化问题绝不是工商业造成的，而是工商业发展不够造成的，世界工商业最为发达的国家，就是社会福利搞得最好的国家，因为工商业创造的剩余量大，可以拿出相当一部分来解决贫困问题。如果我们发展不起来，就交不上足量的税，官员们拿什么钱来搞转移支付。现在好多问题都搞混了，扶贫是谁在搞？社会保障是谁在建？从资金和财富的来源上说，不都是我们这些企业吗？所谓扶贫，不就是生产效率高、社会财富贡献量大的社会群体在扶持目前生产效率低、社会财富贡献量相对小的群体吗？就业也好，富裕也好，发展也好，都建立在企业的效率和财富创造上，都建立在我们这些企业家和职工们的努力和奋斗上。这是一个多么简单的道理，但好多人就是想不明白。
我不否认，一些富人并不是企业家，他们也许是搞定几个官，弄了几个批文，就变成富人了。他们对社会财富的增加没有贡献，他们只是在社会财富总量中偷了一块抢了一块。坏富人靠的是坏官，没有坏官，就不会有这些坏富人。所以，重要的还是管住那些坏官。靠以权谋私而变富的人，他们并不代表资本，不代表资本精神。资本是要发展的，发展要付出艰苦努力。只有那些组织了资源，增加了财富的人，才算是企业家。社会上一些人，总把真正的企业家和并非企业家的富人们混在一起骂，恨不得一起剥皮抽筋才甘心。难道把我们这些企业家剥了皮抽了筋，社会财富就增加了，就业就增加了？不会，中国只会更穷更乱更不公平。中国社会是一个火坑，里面有烧烤我们企业家的火苗子，里面有对生产发展和财富发展的破坏性心理和情绪，一种对中国发展完全不负责的仇恨。暴民和暴君的心理和文化还在威胁着我们。我们今天的企业家们，就是在中国历史发展的进程中走向了那么一条不归路，我们就是跳进了最大的火坑，我们就是要在这个火坑上经受考验。我们是现代中国第一代以资本增值为使命的人群，资本要在我们手中发展起来。唯有资本的进步，唯有保护资本和企业家的社会环境，才有就业、富裕和国家的力量和尊严。
眺望工商文明
合理合法的唯利是图，是工商业发展的力量所在。社会已进入新的历史阶段，那种因偶然性因素而获得第一桶金而暴富的时代结束了。我们不少人的第一桶金，是从双轨制、东部的地产开发、信用社的开放、证券市场的突然冒出这些政策变动中获利的，因此我从来认为，我们要记住，第一桶金是社会对我们的贷款，如果我们是有责任有社会良知的，那么对于这第一桶金的机会和贷款，我们就应该做到以十倍百倍回报社会。我们在这种基础上有一种社会责任感，也就有了一种社会认可。钱是一个奇怪的东西，我们人类创造了钱，最后人在钱面前顶礼膜拜，失去自我，失去人性，失去了一切。为了钱，可以杀人放火，为了钱，可以不顾任何人类的基本准则，这是一种异化，钱可能变成魔鬼一样支配了人。另一方面，钱使你变得伟大，使你变得有能力，使你变得善良，使你慷慨大方，使你变得有创造性。其实不是钱的问题，而是人性的问题，钱可以使人性放大，可能放大恶的一面，也可能放大善的一面。钱是一个放大器。我们只能压住我们身上的痞子、黑暗、堕落的一面，发展我们身上高贵、光明、创造的一面，我们掌握的资本，才能成为人性光辉的放大力量和建设力量。老话说，邪不压正，正义的东西总要战胜邪恶的东西，这不是废话，我们都经历过这个过程。工商文明的发展，都经历过这么一个过程，形势比人强啊。
我相信要不了多少年，中国现在许多丑恶现象将在工商文明的炼炉中被烧掉，还中国一个以发展为中心的干净公正的社会。我在此不是说我们忽然都会有一种道德觉悟，而是相信力量的制衡将愈来愈强。工商业需要一个严守契约的法治社会，工商业需要一个官民平等的社会，工商业需要一个诚信透明的公共服务。在工商业发展的过程中，社会愈来愈不能容忍以权谋私，社会愈来愈不能容忍政策的任意性和随意性，社会愈来愈容忍不了"两暴"（暴官暴民）对工商秩序的侵害。这个过程我们是亲身体验的，我觉得这就是整个社会发展的必然趋势。我相信要不了多少年，政府的廉洁，公务员的服务效率，都会按照社会的要求发生改变，还是形势比人强这句老话。
从毛泽东提出的"为人民服务"，到现在提出的为社会和企业服务，从管制型政府向服务型政府的变换，从邓小平所说的政治改革到新一届领导班子强调的发展政治文明和民主法治，这个过程我们是亲身体验的。我觉得这就是整个社会发展的必然趋势，我相信我们自己和我们的后代。正如市场经济不是资本主义的专属，"工商文明"也绝不是资产阶级的专属。"工商文明"是一种生产和生活方式，是一种更有效率更符合人性的生产和生活方式。工商文明创造了资产阶级也创造了无产阶级，工业资产阶级和工业无产阶级都是工商文明的发展者和受益者。我们搞企业的人都知道，企业家与职工的根本利益是统一的，大家是企业整体利益中的不同部分而已，企业发展不了，大家都完，企业发展好，大家都好。社会各阶层的利益在不断地转换调整，完全可以实现双赢和多赢，创造一个人类几千年梦寐以求的共同富裕的大同世界。
那种认为阶级矛盾不可调和的看法是错误的，因为企业的生存根本不允许人天天在内部搞你死我活的阶级斗争。工商文明是靠发展经济增加财富来缓解分配上的矛盾，不像过去土地时代那样由"暴君"与"暴民"在固定的资源范围内玩财富分配的零和游戏。工商文明的历史已创造出丰富多元的社会文明，有英国的君主立宪制，有美国的宪法-联邦的地方分权的共和制，有法国相对中央集权的共和制，当然也包括现在中国的社会主义初期阶段。但是，无论工商文明的制度和文化表现有多少差异，凡工商文明社会都有一些共同的基本原则，如鼓励自由竞争、信息流动自由、保护私有财产、政府与企业的关系按平等和法治的关系处理、社会领导人由民主选举产生等等，任何形式的工商文明社会都不能不认同这些基本原则。只要认清工商文明是富裕、力量与幸福的源泉，只要认清中国正在展开以工商文明为目标的文明转型，我们就有了坚定的立场和方向，有了判断善恶是非的标准。
企业家生命终极意义
就个人而言，消费需求是极有限的，短短人生，你吃得了多少，你睡得了多少，纵有千幢楼夜躺三尺床，纵有千仓粮一日三顿饭！人生本来要的东西就非常有限，何况还有社会道德，你老婆还管着你，是吧？只要把这想明白了，到了一定程度你就会觉得这个财富，这个资本，这个依法图利的过程，它已经是一种工作的乐趣，是一种财富的责任，是一种价值追求，金钱里面有了灵魂和意义。我们这些企业家不能永远活下去，不能变成长生不死的仙人或妖精，我们都有撒手归天的那一天，所以资本只是流过我们的手而已，我们不过是在为社会管理一小段时间的资本而已。资本在我们手中增值壮大了，我们就有功，资本在我们手中被浪费了，我们就有罪。一位穷家长为了让儿子上大学而拼命工作赚钱，累得死去活来，这会让大家感动。我们为了企业活下去而拼命工作，对许多社会障碍委曲求全，同样累得死去活来，这与那位穷家长有什么差异呢？
有经济学家说，我们要善待企业家，善待财富的创造者，这是好心为企业家讲话，但我听了心里并不舒服，这不是谁善待谁的问题，而是大家要实事求是的问题，是大家都要平等相待的问题，是大家都要对中国生产力发展负责的问题。市场经济发展到现在，工商业与中国人民的利益扣在了一起，我们的理想和利益历史性地与中国的利益和未来统一起来了。中国的资本是中华民族力量的表现，中国的资本中有着中华民族的未来与希望。克服"两暴"（暴官与暴民）文化，使企业愈来愈强大，发展工商文明，保卫工商文明就是发展和保卫生产力，就是将中国带上繁荣强盛之路，这是我们的责任。这样伟大和神圣的事业，容不得任何人以任何理由来破坏。有恒产者才有恒心，我们企业家是企业的整体希望、原则和利益的代表者，我们是最不愿社会动乱的，我们企业家是最希望看到社会有序地向工商文明方向发展的，我们是社会稳定和持续改善的中坚力量。我们也最希望社会不断地改进以消除日趋积累起来的矛盾。我们是这个时代发展中的受益者，那么我们就应该成为这个社会的稳定促进者，成为这个社会的维护者，和这个社会的建设者和发展者。
刘旗辉的推荐：《有教堂的市场经济与无教堂的市场经济》--赵晓
刘旗辉的推荐
刘旗辉，商界传媒总编辑
推荐语：市场伦理的竞争
这是一篇从伦理角度比较不同的市场经济，并以此反思中国市场经济转型的文章。文章让人们意识到，中国的市场经济转型光有一个基本的运行体系，甚至再加上宪政框架都是不够的，还必须要有相应的伦理变革，才能臻于完善。
中国企业家应该意识到自己和国际先进企业最大的差距到底是什么，企业家应该从产品、技术、管理以及一般的企业文化的高度上升到更高的伦理层面，以此构建企业的长远竞争力。
有教堂的市场经济与无教堂的市场经济
--北京科技大学管理学院教授 赵 晓
在北美游历，为的是读无字的书，为的是有机会在异国他乡仰望星空。在这片人类社会迄今为止物质文明最昌盛的国度，我经常反躬自思的一个问题就是：中美两国最大的差异究竟在什么地方？
中美两国最大的差异
美国素来给予国人最深印象的是这个国家林立的高楼大厦，代表着美国高度发达的物质文明。可是，高楼大厦在中国已不稀罕！显然，高楼大厦并不是中美两国最大的差异。
那么，是财富的差异吗？美国无疑是世界上最富的国家。2000年中国的人均GDP为840美元，而美国是34100美元，两者差距悬殊。但考虑到中国人收入水平在以更快的速度增长，财富差异虽大，不足以构成中美两国最大的差异。
或许有人会说是科技水平的差异。但是，中国同样拥有许多高科技：早就搞了氢弹、原子弹，让火箭上天，并且正研制航天飞机。所以，中国的科技水平虽说与美国有差距，但也不是天差地别。
或许还有人会说是金融的差异。市场经济最尖端的一块就是金融，这是中国市场经济的软肋。相比之下，美国拥有全世界最强大的金融，最早实施金融放松管制，引发金融创新，至今吸收着全世界75%的金融资源，使金融优势成为美国三大优势之一（另外是科技优势与政治强权优势）。不过，中国的金融虽然落后，但是环观举国上下，银行多如米铺，证券公司到处招摇过市，而基金的广告也已在央视的黄金时间频频闪烁。所以，中美两国的金融差距虽大，但亦不足以构成最大的差异。
那么，一定是政治、法律制度的差异了？诚然，这方面中美两国的差异一目了然。但是，中美两国国情不太相同，而目前中国正处于快速变革与转轨之中。可以料想，一个现代化的中国，必然日益朝着建立起良好的政治文明与法制文明的方向前进，而美国作为世界上最发达国家的许多经验与做法，也会被海纳百川的中国所借鉴。从这样的角度，中美两国政治、法律可参照的地方其实甚多，仍然谈不上是最大的差异。
那么，中美两国最大的差异究竟在什么地方呢？我个人的看法是：教堂。只有在这方面，中美两国的差异不是多和少的差异，而几乎是有和无的差异。在美国，尖顶的教堂其数量之众多过中国的银行和米铺。在哈佛广场附近的街道上，我曾驻足四望，结果竟然在三个不同的方向发现了三个教堂。事实上，从美国的东海岸到西海岸，从农村到城市，在任何一个地方，你都可以发现：这个国家最多的建筑不是别的，正是教堂。教堂，而且只有教堂，才是美国人的中心，是凝结美国人最核心的东西。
教堂与市场经济
美国人不是傻瓜，其对教堂之需求如此之盛，而教堂的供给也是呼之即来，这其中一定有它的道理。在美期间，教堂与美国经济、社会及政治的关系成为我思考时间最长、想得最多的问题。我得出许多有趣的想法，限于篇幅，这里仅谈经济方面的内容。核心的问题可以归结为：有教堂的市场经济与无教堂的市场经济之比较。
我们究竟为什么要市场经济？是因为市场经济有一个最大的好处，就是叫人不偷懒。计划经济行不通，坏就坏在没有激励机制，干好干坏一个样。而在自由市场制度下，懒人是没法活的。所以，市场经济会逼着大家去竞争，它是个有效率的经济制度。但是，市场经济叫人不偷懒，却不能叫人不撒谎、也不能叫人不害人。这使得市场经济存在着一种危险，就是它有可能导致一个很坏的情形：诱使人们勤奋地撒谎、勤奋地害人，不择手段地谋取财富。有人会说，那是因为市场经济不完善，完善的市场经济是不会这样的。但是，市场经济光靠自身永远也不可能完善，因为它只能叫人不偷懒，而不能叫人不撒谎不害人。
的确，市场的重复博弈可以降低撒谎和害人的行为，而法律的严惩亦有利于交易行为的规范。但是，在市场普遍存在着信息不完全与不对称情况下，完全靠重复博弈和法律的惩罚来求得规范的市场行为不仅不可能，而且可能不经济--这意味着市场的运行成本无限高，贵得让人没法使用，最后或自行崩溃。中国的市场经济目前就在一定程度上陷入了这样的困境。在大多数中国人的心目中，只是朴素地认为，市场经济就等于发财，而发财是可以不择手段的。
跛足的市场伦理业已导致中国社会出现两大痼疾：一者，不是靠劳动致富、通过创造社会财富而获得财富，而是靠官商勾结，恶意地转移社会财富的办法来获取财富；二者，在市场交易中不讲诚信，靠食言而肥，靠坑蒙拐骗而致富。所以，我们看到，市场经济在中国实际上已经呼唤出了一群"人妖"：他们在日夜不停地靠撒谎和害人成一己之私利。这样的市场经济自然运行成本高昂。而造成这样高昂的经济运行成本的原因当然是因为中国人普遍缺乏自我约束。
如今的中国人是什么都不信的：不信神，不信鬼，不信天命，不信末日审判，当然更不信天堂。什么都不信的人，最后只能信自己。而信自己实际上意味着一切都是可能的，撒谎骗人害人坑人又算得了什么呢？
但是，有教堂的市场经济则有不同。中国人或许很难理解基督教徒是什么样的人。在此，我只能说他们是和我们一样充满理性的人，而你只要不将他们理解为怪物就行了。
不能否认也不必否认进进出出教堂的人中也有骗子，但就大部分人而言，他们上教堂绝非是吃饱了撑的，众多的教徒的的确确是怀着虔诚的信仰出入于教堂的。子曰："君子爱财，取之有道。"这话一般人恐怕难以做到，因为一般人都不是君子。相比之下，总是仰望教堂尖顶的人们总体而言较易遵守财富操守和准则。为什么？其中的秘密就在于：清教徒虽然称得上是世界上最热衷于积累财富的人，但其追求财富并非为一己之私利，而为的是"荣耀上帝"，并使得自己死后可以进入天堂。这样的财富伦理使得清教徒在追求财富时的目标与手段不再是分裂的，而是一致的。一个清教徒绝不可能设想用撒谎和害人的方式去获得财富，因为那样做非但不能"荣耀上帝"，恰恰是背叛上帝，必然遭到上帝的惩罚。清教徒既然相信取财须有道，而且一心只想着为上帝而创造财富，自然可以成为君子，而且是君子中的君子。顺便说一下，想到这一点，我对小布什要求美国的CEO们在财务报表上签字时按着圣经起誓便恍然有了新的体会：原来布什不仅要为CEO们高悬上法律的达摩克利斯之剑，还要将他们置于地狱之刀山火海的威胁之中。法律之剑再加上帝的目光，显然要比单纯的法律的作用更大。因此，获取财富之手段与目的的一致性恰能相互弥补。从这个角度上讲，市场经济天生需要与某种市场伦理相配合才能发挥最大威力，就像好马天生需要好鞍一样。从人类社会来看，最成功的模式是：教堂+市场经济。也就是说，叫人不偷懒的市场经济与叫人不撒谎、不害人的强大信仰（伦理）珠联璧合，才能生出最美最大最甜的果实。
你不是追求诚信吗？那么你应该知道：有信仰的地方有更多的诚信。这一点对于爬坡时期的中国经济改革应该是一个重要的启示。有教堂的市场经济与无教堂的市场经济的另外一大不同是：前者更容易建立共同遵守的制度。原因也很简单：拥有共同信仰的人们相比于只是信自己的人更容易建立彼此间共同信任。有人认为，美国最了不起的就是200多年前确立的一套宪政体制，这一观点我颇为赞成。但是，美国宪法的基石又在什么地方呢？其实，早在第一批英国清教徒乘"五月花号"驶往新大陆途中，就有了后来成为新英格兰诸州自治政府的基础--"五月花号协议"，其内容包括组织公民团体以及拟定公正的法律、法令、规章和条例等，而契约的第一句话便是"以上帝的名义，阿门"。所以，共同的信仰是共同的法律的基础。否则，就算法律制定出来也不会得到遵守。
有教堂的市场经济相对来说还更有开放性。其原因也许可以解释为：上帝面前，人们平等--博爱的精神内核更容易带来对外人的开放、宽容与尊重。
有教堂的市场经济还有别的作用吗？有的，而且相当重要，那就是引导财富的消费，调节穷人与富人间的紧张关系。马克思说过，富人要想进天堂，比大象钻过针眼还困难。但是，对于一个虔诚的清教徒富豪来说，情况或有不同。因为他的宗教信仰将告诉他：获取财富只是为"荣耀上帝"，对他自己来说，必须合理地使用财富，永远保持谦卑才是上帝所赞许的美德。所以，在美国，我们看到，有钱的人必须将财富的1/10捐献给教堂，让其他教民分享，我们还看到，财富排行榜上的富豪与社会捐献榜上的排名高度重合，富人与穷人的关系根本不像中国大陆那样剑拔弩张。富人对财富的消费与处理，有的其实已经触犯法律，却并没有触犯世俗的法律，所以也难于受到法律的约束。可是我们知道，这些丑行决不为上帝所喜欢。但是，没有了上帝的约束，一切丑行就都是可能而且常见的。
信仰：市场经济的灵魂
现代经济--现代政治--现代文化实际上是市场经济的三位一体，中国社会为求市场经济正果，最终将走上文化重建的道路，为市场伦理而投资。好在中国社会现在已普遍认识到诚信是市场经济的基石，但要确立这样一块良好的基石绝非易事。
回顾中国的近现代史，中国对于西方的学习是由浅入深，由表及里的。我们从船坚炮利学会了师夷长技以制夷，从人家坚船利炮的不断改进我们懂得了要发展自己的科技、教育，又因政府主导科技与经济的失败走上了市场经济的新路，到如今屈指一数已是160多载的光阴，但是，这一条现代化变革之路还远远没有走到尽头。从当今中国市场经济的呻吟中，我们可以感觉到危险在逼近：虽然我们已经告别人类最昂贵的计划制度，因为缺乏合理的市场伦理，却有可能陷于人类最贵的市场制度。
现实无疑需要我们往前再多走几步。其中之一，便是文化变革，找到一个与现代自由市场经济相适应的文化。要做到这一点，或从自己悠久的传统文化中开掘一整套与现代经济相适应的伦理，或通过吸收和引进的方式再造文化基因。漫游于北美广袤的土地，聆听座座教堂发出的深沉的钟声，我不时会想起一位愤怒诗人的诗，并想着要将之改变如下：敬畏神威，敬畏闪电，也敬畏天空的惊雷。唯有敬畏，才能得救；唯有信仰，市场经济才有灵魂。
二．关于品质
翟玉忠的推荐：《我的父亲母亲》——任正非
翟玉忠的推荐
翟玉忠，财经评论家
推荐语：企业家灵魂的自我表白
我不止一次含着泪读这篇文章。不错，它是一位企业家灵魂的自我表白，它是一位孝子如泣如诉的祭文；更为主要的是，它是中国一代商业领袖艰辛成长史的写照！将此文推荐给企业家的理由是：任正非先生告诉我们，企业家的成功永远取决于良好的商业生态，我们有太多的社会责任需要承担--为了我们，也为了商业中国的未来！
我的父亲母亲
--华为集团总裁 任正非
我与父母相处的青少年时代，印象最深的就是度过三年自然灾害的困难时期。今天想来还历历在目。我那时十四五岁，是老大，其他弟妹一个比一个小，而且不懂事。爸爸有时还有机会参加会议适当改善一下生活。而妈妈那么卑微，不仅要同别的人一样工作，而且还要负担七个孩子的培养、生活。煮饭、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗这么大，自己却从不多吃一口。我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。
我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。（我的不自私也是从父母身上学到的，华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。）高考临近，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我也建不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。
父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言而埋头在学问中，可在"文革"横扫一切牛鬼蛇神的运动中，他还是被揪出来，反动学术权威、走资派、历史有问题的人……万劫难逃。他最早被关进牛棚。
1967年重庆武斗激烈时我扒火车回家。因为没有票在火车上挨过上海造反队的打，补票也不行，硬把我推下火车。我也挨过车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而在前一站青太坡下车，步行十几里回去。半夜回到家，父母见我回来了，来不及心疼，让我第二天一早就走，怕人知道受牵连，影响我的前途。第二天一早我就走了，临走，爸爸脱下他的一双旧皮鞋给我："记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。""以后有能力要帮助弟妹。"背负着这种重托，我在重庆枪林弹雨的环境下，将樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，学习了许多逻辑、哲学。还自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度，终因我不是语言天才，加之在军队服务时用不上，20多年荒废，完全忘光了。我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私了。
"文革"中，我家的经济状况陷入了比自然灾害时期还困难的境地。中央文革小组为了从经济上打垮走资派，下文控制他们的人均生活费标准不得高于15元。而且各级造反派层层加码，真正到手的平均10元左右。我有同学在街道办事处工作，介绍弟妹们到河里挖砂子，修铁路，抬土方……弟妹们在我结婚时，大家集在一起，送了我100元。这都是他们在冰冷的河水中筛砂，修铁路时冒着在土方塌方中被掩埋的危险……挣来的。那时的生活艰苦还能忍受，心痛比身痛要严重得多，由于父亲受审查的背景影响，弟妹们一次又一次的入学录取被否定，那个年代对他们的损失就是没有机会接受高等教育。除了我大学读了三年就开始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都没读完，他们后来适应人生的技能都是自学来的。从现在的回顾来看，物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。
"文革"对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子。我虽然也参加了轰轰烈烈的红卫兵运动，但我始终不是红卫兵，这也是一个奇观。因为父亲受审的影响，哪一派也不批准我参加红卫兵。后来我入伍后，也是因为父亲问题，一直没有通过入党申请，直到粉碎"四人帮"以后。
1976年10月，中央一举粉碎了"四人帮"，使我们得到了翻身解放。我一下子成了奖励"暴发户"。"文革"中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。粉碎"四人帮"以后，生活翻了个个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合符那时的时代需要，突然一下子"标兵、功臣……"部队与地方的奖励排山倒海式地压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。
1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中仅有150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的非党人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党。后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片做了一个大大的镜框，挂在墙上，全家人都引以自豪。
我父亲也在粉碎"四人帮"后不久平反。由于那时百废待兴，党组织需要尽快恢复一些重点中学，提高高考的升学率，让他去做校长。"文革"前他是一个专科学校的校长。他不计较升降，不计较得失，只认为有了一种工作机会，全身心地投进去了，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁才退休。他说，总算赶上了一个尾巴，干了一点事。他希望我们珍惜时光好好干。自此，我们就各忙各的，互相关心不了了。我为老一辈的政治品行自豪，他们从牛棚中放出来，一恢复组织生活，都拼命地工作。他们不以物喜，不以己悲，不计荣辱，爱国爱党，忠于事业的精神值得我们这一代人、下一代人、下下一代人学习。生活中不可能没有挫折，但一个人为人民奋斗的意志不能动摇。
我有幸在罗瑞卿同志逝世前三个月聆听了他为全国科学大会军队代表的讲话，他说未来十几年是一个难得的和平时期，我们要抓紧全力投入经济建设。我那时年轻，缺少政治头脑，并不明白其含意。过了两三年大裁军，我们整个兵种全部被裁掉，我才理解了什么叫预见性的领导。转入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰苦的条件下起步的。这时父母、侄子与我住在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭。他们处处为我担心，生活也十分节省。攒一些钱说是为了将来救我（听妹妹说，母亲去世前两个月，还与妹妹说，她存有几万元，以后留着救哥哥，他总不会永远都好。母亲在被车撞时，她身上只装了几十元钱，又未带任何证件，是作为无名氏被110抢救的。中午吃饭时，妹妹、妹夫才发现她未回来，四处寻找，才知道遇车祸。可怜天下父母心，一个母亲的心有多纯）。当时广东卖鱼虾的摊贩将死鱼非常便宜地处理掉，父母他们专门买死鱼死虾吃，说这些比内地还新鲜！晚上出去买菜与西瓜，因为这时便宜一些。我也无暇顾及他们的生活，以致母亲糖尿病严重我还不知道，是邻居告诉我的。华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。
回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。
爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回。
逝者已经逝去，活着的还要前行。
郑伏虎推荐：《从知识老化和知识更新说起》秦晓
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郑伏虎，北京千溥投资顾问有限公司总经理
推荐语：学习的速度
我们处在知识经济时代，知识的更新速度日益加快。面对大量新的专业知识和信息，我们应该如何提高学习效率，怎样达到事半功倍的良好学习效果，招商局集团董事长秦晓先生的这篇文章为我们找到了可以效仿的途径。持之以恒、脚踏实地、学以致用、善于总结、追求卓越，应该永远是中国新一代企业家和管理者追求的目标。
从知识老化和知识更新说起
--招商局集团董事长 秦晓
说到学习，人们往往把它与学校的教育联系在一起，而忽略了离开学校后在工作、生活中的学习。其实，学校的教育只是一种特定的获取知识的方式。从时间上看，人的一生中在学校度过的时间只占20%，而从事工作的时间及退休之后的晚年约占70%以上。这个生命时间分布的简单数字说明了在工作、生活中学习的重要性。从内容上讲，学校教育传授的知识主要是基础性的，而且是非常有限的。无论从广度上还是深度上都不可能满足现代科学技术的发展和现代社会中人们所应有的知识结构。
许多大公司到名牌大学招聘人员时更看重的不是这些学生在学校里修的课程，而是他们所具备的进一步发展(即获取知识)的能力和潜质。这一观点多少有些偏颇，但却有启发性。它从另一个角度告诉我们应该把学校的教育放在一个适当的位置上。
如果我们都同意离开学校后的学习对人的一生更为主要也更为重要，那么接下来的一个问题就是如何在工作、生活中学习。从方法论来讲，学习即是把离散的信息通过演绎和归纳系统化，形成框架概念的过程。当然，这一过程不是一次完成的，要经过多次的反复。学习方法就是要解决如何有效地完成这个过程，我认为形成整体概念是这一过程的关键或目标。从系统论来看整体概念是一个系统，系统的边界是其外延，系统内部的结构、各子系统之间的关系及相互影响是其内涵。比如讲人体，无论是以解剖学为基础的西医还是中医的辨证，都是从一个系统出发进行研究。所谓整体概念的形成就是控制论中稳态建立的过程。认识上的稳态不仅有助于理解和记忆，而且标志着对认识对象的把握，所以整体概念的形成是认识上的飞跃。
学校的教育是将一个系统化的知识传授给学生，这个系统化的过程是前人或别人完成的。离开学校之后人们的学习环境、对象都发生了变化，它与学校教育最大的不同在于所面对的信息环境是一个分布离散、附着于形形色色的载体之上，远离稳态的结构。在这种条件下，知识的获取实际上要靠自己完成系统化、形成整体概念。在这一过程中读书，特别是概论一类的书无疑是必不可少的。但时间有限，能找到的书也有限，完全借助于读书是不可能的。人们在工作中、生活中都会碰到大量的信息，其传播的方式包括交谈、会议、电视、报刊等。一个勤于学习、善于学习的人应该能够从中捕捉信息，积累对某个事物的认识，寻找各种相关信息的内在联系，加之适当的阅读逐步形成整体的概念，并在实践中验证，使他对这个事物的认识更为准确、深刻。所以自觉地认识知识系统化、概念化的重要性，注重培训自己在这方面的意识和能力，对于学习的成功和成效是十分关键的。
对事物的认识是否已经建立起整体性的概念，可以通过两种方式来检测。一是"说"，二是"写"。所谓"说"就是用通俗、简明的语言向不熟悉这门知识的人表述，要求是能把问题讲清楚，让人听得懂，至少可以知其然。许多人可以听懂别人的讲解，可以看懂文章的内容和结论，但自己却讲不出来或讲不清楚。这其实不完全是口才问题，说到底是他还不能从整体上把握这门知识。"写"则是更高层次的检测。能把你的理解、认识、体会结合自己的经验写成文章，说明你对这门知识的把握、运用又向前迈了一大步。写作是一种艰苦的劳动和创造。文字同语言相比更为严谨、准确，更注重结构和逻辑。在写作过程中认识上的模糊点、未知领域全都会暴露出来，迫使你不得不放下笔再去学习、思考，直到真正理解了才能继续写下去。
石滋宜推荐：《有待开发的天赋》史蒂芬 柯维
石滋宜的推荐
石滋宜，全球华人竞争力基金会董事长
推荐语：让生命更有价值
我的老朋友史蒂芬·柯维出版《与成功有约》（The 7 Habits of Highly Effective People），探讨如何使人全面成功的七个习惯之后，又于２００５年提出《从成功到卓越的第八个习惯》（The 8th Habit：From Effectiveness to Greatness），所谓第八个习惯就是：发现内在的声音。包括找到自己内在的声音，以及激励他人寻找到内在声音。事实上，在2002年我接受《CCTV4—未来99种》（影响未来若干年最有价值的理念）采访时，其中一个题目问到关于人类未来走向和趋势——您正在思考的问题？我的回答是：“人类未来的走向，心灵的净化，更重生理的需要。我们应该有更多的思考，如何使人从自私的天性，变为富有同情心，并愿意主动关心别人，这才是有价值的事。有许多人认为，研究生命科技是为了要延长人类的寿命，但是人的生命延长了，自私的天性却不改变，其人性的丑陋面将使世界死气沉沉，所以，人应该思考在有生之年，如何多做些有意义的事，如何去帮助别人，给需要的人更多的关怀，这个世界才会生生不息并具有希望。”
之后，2003年我在清华大学与人民大学EMBA开了《领导与变革》的课程。在这门课程第一章，我谈到的就是领导者自我的“内向修练”，也就是必须透过不断的反省，来清除自我潜在意识里的无知，使自己可以坚持走在诚实正直的道路上。这跟柯维博士谈到“发现自我内在声音”是一致的，我特别想跟企业家分享的是，人的生命就是应该享受的，所谓的享受不在于物质，而在于我们的生命价值跟意义的体现。因此，从根本来想，如何能够使我们的生命具有意义跟价值，就是必须做自己认为具有高度意义的事情，是什么样的事情呢？也就是从倾听自我内在声音开始。诚如知名作家波斯特爵士所言：“我们必须朝向自己的内心观察自己、观察灵魂，观察并倾听，直到你找到那个你一直在梦想的东西。”所以，我愿意很诚心地推荐柯维博士的这篇文章，期望每位企业家都能倾听自我内在的声音，进而开发自己与他人的天赋，以实现组织共同的梦想，让生命都更具价值。
有待开发的天赋
——富兰克林柯维公司的联合创始人、副主席 史蒂芬·柯维
你有那么多的天赋，出自自然之手的礼物，有生以来尚未开发，请珍视这天赐的宝库。
——哈菲兹（波斯抒情诗人）
现在来审视我们最重要的三项天赋。
首先，选择的自由和选择的力量。
从根本上说，我们是选择的结果，而不是自然（基因）或培养（养育、周围环境）的结果。当然，基因和周围文化也经常施加重大的影响，但是它们不起决定性作用。
意识到我们有选择的自由和选择的力量，这是一件好事，因为它激发了我们对未来的可能性和自己潜力的自觉。但它也可能成为威胁，甚至令人恐怖，因为我们突然变成要负责的人了（responsible），也即：能够回应的人了(response-able)。我们要变成负责的或有责任的。如果我们过去关于解释自己的处境或问题上一直把原因归结于过去或周围环境的话，那么，要自己负责就确实是一件可怕的事情了。
请深入思考这第一个天赋——反思刺激和回应之间的空间，明智地利用它来扩大自己的自由，让自己不断成长、学习并做出贡献。
其次，普适、永恒和不证自明的自然法则或原则。
这主要指自然权威和道德权威。
自然权威的意思是自然法则支配一切。你不能没有其他选择，只能按自然法则办事。所有的行动都有后果。不管你喜欢与否，当我们拾起棍子的一头，我们也就拾起了棍子的另一头。如果你从楼房的十层跳下，你不可能在第五层的时候改变主意。引力在控制一切，这就是自然的印记。
什么是道德权威？就是以符合原则的方式运用选择的自由和选择的力量。换句话说，如果我们在相互关系中遵循原则，我们就受到了自然的眷顾。自然法则（如引力）和原则（如尊重、正直、和蔼、诚信、公平、服务他人）控制着我们所做的选择的后果。正如不断破坏环境就只能忍受污染的空气和水源一样，当你总是待人粗暴、不讲诚信，信任就必然受到破坏。通过以符合原则的方式谦逊地运用选择的自由和力量，卑微的人就对周围的人、文化、组织甚至整个社会获得了道德权威。
要知道，虽然价值观控制着行为，但原则控制着后果。
第三，我们的四项才能。
智力才能（IQ）：我们的分析、推理、抽象思维、语言运用、心灵演练以及理解能力。
身体才能（PQ）：我们的身体是个极端灵巧的机器，超过了最先进的计算机。有越来越多的证据表明，身体、思想、感觉之间存在着密切联系。
情感才能（EQ）：情感才能比智力才能更能准确地决定沟通、人际关系和领导方面的成功与否。
精神才能（SQ）：精神才能代表了我们追求生活意义和“无限”的联络的动力。也帮助我们分辨那些真正的原则，那些已成为我们良知的一部分、体现在“罗盘”概念中的原则。罗盘是一个用来巧妙比喻原则的物理实体，因为它永远指向北方。保持高度道德权威的关键就是，永远遵循“真北”的原则。
利用下述简单的假设，我们能立刻开始过更平衡、更诚信、更有力的生活。
身体方面——假设你自己患了心脏病，据此安排自己的生活。
头脑方面——假设你的职业生涯的半周期是两年，据此做必要的准备。
心灵方面——假设你所说的关于其他人的谈话，他们都能听到，据此注意你自己的讲话。
灵魂方面——假设你每个季度都要进行一次与自我的一对一的对话，据此安排自己的生活。 它们很简单，每个假设相应于我们天性的一个方面，但我承诺，如果你经常这么做，你将在自己最需要的时候找到自己的力量和诚信的源泉。
李光斗推荐：《老二如何变第一》——李嘉诚
李光斗的推荐
李光斗，李光斗品牌营销机构首席策划
推荐语：成功没有方程式
李嘉诚先生的一句名言流传甚广："建立个人和企业的良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。"正如"一千个读者心中有一千个哈姆雷特"，对于李嘉诚这句话，不同的人也有不同的理解。我们到底该从李嘉诚身上汲取什么呢？《李嘉诚商业演讲录》系统地阐述了李嘉诚独到的商业思想与经营智慧，给了我们深刻有益的启迪。
人们总是抱怨市场环境不好，赚钱机会太少。甚至认为李嘉诚能够成功是垄断市场、是人脉资源使然。李嘉诚用事实告诉我们："我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等等。"
许多人错误地理解为只要抓住时机，就能成为行业翘楚。李嘉诚则告诉大家：抓住时机固然重要，"勤练内功"懂得怎样发力才是根本。时机不会从天而降，"机会总是青睐有准备的头脑"。在我策划"蒙牛--中国航天员专用牛奶"事件营销过程中，外界认为是蒙牛幸运地抓住了"神五"这一稀缺的垄断资源。其实，蒙牛早在"神五"飞天前一年就开始深入准备，详细策划。因此从"神五"成功发射那一刻起，蒙牛的品牌传播就全方位展开。2005年火爆全国的"蒙牛酸酸乳超级女声"也是如此。不是机会青睐蒙牛，而是蒙牛完善、灵活的品牌运作机制在起作用，更是蒙牛长期注重品牌竞争力提升的结果。
成功没有方程式，失败都有定律。减低一切失败的因素就是成功的基础。从"老二"变成"老大"，从"跟随者"成为"领跑者"同样没有诀窍，只有勤练内功，这或许是李嘉诚本篇演讲揭示的真正奥秘所在。
"老二"如何变"第一"
--长江实业和记黄埔董事长 李嘉诚
我每次出门，在机场都看到有关于我的书籍，不知道为什么那么多人对此感兴趣。其中最多人感兴趣的题目，总是离不开我如何赚钱，既然那么多人有兴趣，我今天便选定了这题目。
首先，让我回顾一下我与长和系的发展里程碑：
1940年，因战乱随家人从内地去港；
1943年，父亲因贫病失救去世，负起家庭重担；
1950年，创立长江塑胶厂；
1971年，成立长江地产有限公司；
1972年，长江实业集团上市；
1979年，从汇丰银行收购英资和记黄埔集团22.4%。
我个人和公司都是在竞争中成长起来的，我事业刚起步时，除了个人赤手空拳，我没有比其他竞争对手更优越的条件，一点也没有，这包括资金、人脉、市场等等。
很多人常常有一个误解，以为我们公司快速扩展是和垄断市场有关，其实我个人和公司跟一般小公司一样，都要在不断的竞争中成长。
当我整理公司发展资料时，最明显的是我们参与不同行业的时候，市场内已有很强和颇具实力的竞争对手担当主导角色，究竟"老二如何变第一"？
或者更正确地说，"老三老四老五如何变第一第二"。我们今天可以探讨一下。
竞争和市场环境紧密相连，已有很多书籍探讨这题目，我不再多谈。很多关于我的报道都说我懂得抓紧时机，所以我今天想谈谈时机背后是什么？
能否抓住时机和企业发展的步伐有重大关联，要抓住时机，要先掌握准确资料和最新资讯，能否抓住时机是看你平常的步伐是否可以在适当的时候发力，走在竞争对手之前。
抓住时机的重要因素是什么呢？
一是知己知彼。做任何决定之前，我们要先知道自己的条件，然后才知道自己有什么选择。在企业的层次，要知道自己的优点和缺点，更要看对手的长处，掌握准确、充足资料做出正确的决定。
二是磨砺眼光。知识最大的作用是可以磨砺眼光，增强判断力，有人喜欢凭直觉行事，但直觉并不是可靠的方向仪。时代不断进步，我们不但要紧贴转变，最好还要走前几步。要有国际视野，掌握和判断最快、最准的资讯。不愿改变的人只能等待运气，懂得掌握时机的人便能创造机会；幸运只会降临有世界观、胆大心细、敢于接受挑战但能谨慎行事的人身上。
三是设定坐标。我们身处一个多元年代，面临四面八方挑战，以和黄为例，集团业务遍布41个国家，公司的架构及企业文化必须兼顾全球来自不同地方同事的期望与顾虑。
我在1979年收购和黄的时候，首先思考的是如何在中国人流畅的哲学思维和西方管理科学两大范畴内，找出一些适合公司发展跟管理的坐标，然后再建立一套灵活的架构，发挥企业精神，确保今日的扩展不会变成明天的包袱。
灵活架构为集团输送生命动力，不同业务的管理层自我发展生命力，互相竞争，不断寻找最佳发展机会，带给公司最大利益。
完善治理守则和清晰指引可确保"创意"空间。企业越大，单一指令行为越不可行，因为最终不能将管理层的不同专业和管理经验发挥。
毅力坚持。市场逆转情况由太多因素引发，成功没有绝对方程式，但失败都有定律：减低一切失败的因素就是成功的基础。
以下四点可以增强克服困难的决心和承担风险的能力：谨守法律及企业守则；严守足够流动资金；维持溢利；重视人才的凝聚和培训。
现今世界经济严峻，成功没有魔法，也没有点金术，人文精神永远是创意的源泉。企业领导必须具有国际视野，能全景思维，有长远眼光、务实创新，掌握最新、最准确的资料，做出正确的决策，迅速行动、全力以赴。
建立个人和企业良好信誉,这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。
胡泳推荐：《好学若饥，谦卑若愚》史蒂夫·乔布斯
胡泳的推荐
胡泳，中央电视台经济频道制片人
推荐语：经营的境界
				经营企业如同经营人生。
两种经营同样需要厚积薄发，相信不经意布下的点迟早会互相连接到一起；两种经营同样需要上下求索，直到找到那种历久弥新的美妙；两种经营同样需要特立独行，有跟着自己感觉和直觉走的勇气；两种经营同样需要这样的心境：Stay Hungry,Stay Foolish。
好学若饥，谦卑若愚
--苹果电脑公司首席执行官史蒂夫·乔布斯
很荣幸和大家一道参加这所世界上最好的一座大学的毕业典礼。我大学没毕业，说实话，这是我第一次离大学毕业典礼这么近。今天我想给大家讲三个我自己的故事，不讲别的，也不讲大道理。
第一个故事：点与点的关系
我在里德学院（Reed College）只读了六个月就退学了，此后便在学校里旁听，又过了大约一年半，我彻底离开。我为什么退学呢？
这得从我出生前讲起。我的生母是一名年轻的未婚在校研究生，她决定将我送给别人收养。她非常希望收养我的是有大学学历的人，所以把一切都安排好了，我一出生就交给一对律师夫妇收养。没想到我落地的刹那间，那对夫妇却决定收养一名女孩。就这样，我的养父母--当时他们还在登记册上排队等着呢--半夜三更接到一个电话:"我们这儿有一个没人要的男婴，你们要么？""当然要！"他们回答。但是，我的生母后来发现我的养母不是大学毕业生，我的养父甚至连中学都没有毕业，所以她拒绝在最后的收养文件上签字。不过，没过几个月她就心软了，因为我的养父母许诺日后一定送我上大学。
17年后，我真的进了大学。当时我很天真，选了一所学费几乎和斯坦福大学一样昂贵的学校，当工人的养父母倾其所有的积蓄为我支付了大学学费。读了六个月后，我却看不出上学有什么意义。我既不知道自己这一生想干什么，也不知道大学是否能够帮我弄明白自己想干什么。这时，我就要花光父母一辈子节省下来的钱了。所以，我决定退学，并且坚信日后会证明我这样做是对的。当年做出这个决定时心里直打鼓，但现在回想起来，这还真是我有生以来做出的最好的决定之一。从退学那一刻起，我就可以不再选那些我毫无兴趣的必修课，开始旁听一些看上去有意思的课。那些日子一点儿都不浪漫。我没有宿舍，只能睡在朋友房间的地板上。我去退还可乐瓶，用那五分钱的押金来买吃的。每个星期天晚上我都要走七英里，到城那头的黑尔－科里施纳礼拜堂去，吃每周才能享用一次的美餐。我喜欢这样。我凭着好奇心和直觉所干的这些事情，有许多后来都证明是无价之宝。我给大家举个例子: 当时，里德学院的书法课大概是全国最好的。校园里所有的公告栏和每个抽屉标签上的字都写得非常漂亮。当时我已经退学，不用正常上课，所以我决定选一门书法课，学学怎么写好字。我学习写带短截线和不带短截线的印刷字体，根据不同字母组合调整其间距，以及怎样把版式调整得好上加好。这门课太棒了，既有历史价值，又有艺术造诣，这一点科学就做不到，而我觉得它妙不可言。
当时我并不指望书法在以后的生活中能有什么实用价值。但是，十年之后，我们在设计第一台Macintosh计算机时，它一下子浮现在我眼前。于是，我们把这些东西全都设计进了计算机中。这是第一台有这么漂亮的文字版式的计算机。要不是我当初在大学里偶然选了这么一门课，Macintosh计算机绝不会有那么多种印刷字体或间距安排合理的字号。要不是Windows照搬了Macintosh，个人电脑可能不会有这些字体和字号。要不是退了学，我决不会碰巧选了这门书法课，个人电脑也可能不会有现在这些漂亮的版式了。当然，我在大学里不可能从这一点上看到它与将来的关系。十年之后再回头看，两者之间的关系就非常非常清楚了。你们同样不可能从现在这个点上看到将来；只有回头看时，才会发现它们之间的关系。所以，要相信这些点迟早会连接到一起。你们必须信赖某些东西--直觉、归宿、生命。这样做从来没有让我的希望落空过，而且还彻底改变了我的生活。
第二个故事：好恶与得失
幸运的是，我在很小的时候就发现自己喜欢做什么。我在20岁时和沃兹（Woz，苹果公司创始人之一Wozon的昵称）在我父母的车库里办起了苹果公司。我们干得很卖力，十年后，苹果公司就发展成为一个拥有20亿元资产、4000名员工的大企业。那时，我们刚刚推出了我们最好的产品--Macintosh电脑--那是在第9年，我刚满30岁。可后来，我被解雇了。你怎么会被自己办的公司解雇呢？是这样，随着苹果公司越做越大，我们聘了一位我认为非常有才华的人与我一道管理公司。在开始的一年多里，一切都很顺利。可是，随后我俩对公司前景的看法开始出现分歧，最后我俩反目了。这时，董事会站在了他那一边，所以在30岁那年，我离开了公司，而且这件事闹得满城风雨。我成年后的整个生活重心都没有了，这使我心力交瘁。
一连几个月，我真的不知道应该怎么办。我感到自己给老一代的创业者丢了脸--因为我扔掉了交到自己手里的接力棒。我去见了戴维·帕卡德（惠普公司创始人之一）和鲍勃·诺伊斯（英特尔公司创建者之一），想为把事情搞得这么糟糕说声道歉。这次失败弄得沸沸扬扬的，我甚至想过逃离硅谷。但是，渐渐地，我开始有了一个想法--我仍然热爱我过去做的一切。在苹果公司发生的这些风波丝毫没有改变这一点。我虽然被拒之门外，但我仍然深爱我的事业。于是，我决定从头开始。
虽然当时我并没有意识到，但事实证明，被苹果公司炒鱿鱼是我一生中碰到的最好的事情。尽管前景未卜，但从头开始的轻松感取代了保持成功的沉重感。这使我进入了一生中最富有创造力的时期之一。在此后的五年里，我开了一家名叫NeXT的公司和一家叫皮克斯的公司，我还爱上一位了不起的女人，后来娶了她。皮克斯公司推出了世界上第一部用电脑制作的动画片《玩具总动员》（Toy Story），它现在是全球最成功的动画制作室。世道轮回，苹果公司买下NeXT后，我又回到了苹果公司，我们在NeXT公司开发的技术成了苹果公司这次重新崛起的核心。我和劳伦娜也建立了美满的家庭。
我确信，如果不是被苹果公司解雇，这一切决不可能发生。这是一剂苦药，可我认为苦药利于病。有时生活会当头给你一棒，但不要灰心。我坚信让我一往无前的唯一力量就是我热爱我所做的一切。所以，一定得知道自己喜欢什么，选择爱人时如此，选择工作时同样如此。工作将是生活中的一大部分，让自己真正满意的唯一办法，是做自己认为是有意义的工作；做有意义的工作的唯一办法，是热爱自己的工作。你们如果还没有发现自己喜欢什么，那就不断地去寻找，不要急于做出决定。就像一切要凭着感觉去做的事情一样，一旦找到了自己喜欢的事，感觉就会告诉你。就像任何一种美妙的东西，历久弥新。所以说，要不断地寻找，直到找到自己喜欢的东西。不要半途而废。
第三个故事：关于死亡
17岁那年，我读到过这样一段话，大意是:"如果把每一天都当作生命的最后一天，总有一天你会如愿以偿。"我记住了这句话，从那时起，33年过去了，我每天早晨都对着镜子自问: "假如今天是生命的最后一天，我还会去做今天要做的事吗？"如果一连许多天我的回答都是"不"，我知道自己应该有所改变了。
让我能够做出人生重大抉择的最主要办法是，记住生命随时都有可能结束。因为几乎所有的东西--所有对自身之外的希求、所有的尊严、所有对困窘和失败的恐惧--在死亡来临时都将不复存在，只剩下真正重要的东西。记住自己随时都会死去，这是我所知道的防止患得患失的最好方法。你已经一无所有了，还有什么理由不跟着自己的感觉走呢。
大约一年前，我被诊断患了癌症。那天早上七点半，我做了一次扫描检查，结果清楚地表明我的胰腺上长了一个瘤子，可那时我连胰腺是什么还不知道呢！医生告诉我说，几乎可以确诊这是一种无法治愈的恶性肿瘤，我最多还能活3到6个月。医生建议我回去把一切都安排好，其实这是在暗示"准备后事"。也就是说，把今后十年要跟孩子们说的事情在这几个月内嘱咐完；也就是说，把一切都安排妥当，尽可能不给家人留麻烦；也就是说，去跟大家诀别。
那一整天里，我的脑子一直没离开这个诊断。到了晚上，我做了一次组织切片检查，他们把一个内窥镜通过喉咙穿过我的胃进入肠子，用针头在胰腺的瘤子上取了一些细胞组织。当时我用了麻醉剂，陪在一旁的妻子后来告诉我，医生在显微镜里看了细胞之后叫了起来，原来这是一种少见的可以通过外科手术治愈的恶性肿瘤。我做了手术，现在好了。
这是我和死神离得最近的一次，我希望也是今后几十年里最近的一次。有了这次经历之后，现在我可以更加实在地和你们谈论死亡，而不是纯粹纸上谈兵，那就是: 谁都不愿意死。就是那些想进天堂的人也愿意死后再进。然而，死亡是我们共同的归宿，没人能摆脱。我们注定会死，因为死亡很可能是生命最好的一项发明。它推进生命的变迁，旧的不去，新的不来。现在，你们就是新的，但在不久的将来，你们也会逐渐成为旧的，也会被淘汰。对不起，话说得太过分了，不过这是千真万确的。
你们的时间都有限，所以不要按照别人的意愿去活，这是浪费时间。不要囿于成见，那是在按照别人设想的结果而活。不要让别人观点的聒噪声淹没自己的心声。最主要的是，要有跟着自己感觉和直觉走的勇气。无论如何，感觉和直觉早就知道你到底想成为什么样的人，其他都是次要的。
我年轻时有一本非常好的刊物，叫《全球概览》（The Whole Earth Catalog），这是我那代人的宝书之一，创办人名叫斯图尔特·布兰德，就住在离这儿不远的门洛帕克市。他用诗一般的语言把刊物办得生动活泼。那是20世纪60年代末，还没有个人电脑和桌面印刷系统，全靠打字机、剪刀和宝丽莱照相机（Polaroid）。它就像一种纸质的Google，却比Google早问世了35年。这份刊物太完美了，查阅手段齐备、构思不凡。
斯图尔特和他的同事们出了好几期《全球概览》，到最后办不下去时，他们出了最后一期。那是20世纪70年代中期，我也就是你们现在的年纪。最后一期的封底上是一张清晨乡间小路的照片，就是那种爱冒险的人等在那儿搭便车的那种小路。照片下面写道: 好学若饥、谦卑若愚。那是他们停刊前的告别辞。求知若渴，大智若愚。这也是我一直想做到的。眼下正值诸位大学毕业、开始新生活之际，我同样愿大家:好学若饥、谦卑若愚。
（2005年6月史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的讲话）
三．关于视野
巴曙松的推荐:《伟大的博弈》——约翰 S 戈
巴曙松的推荐
巴曙松，国务院发展研究中心金融研究所副所长、博士生导师
推荐语：市场的"钉痕"
				圣经上说，有人向盲者说他是基督，盲者抚摸他的手上没有钉痕，回答说你不是基督。
证券市场的发展何尝不是这样？10年前我曾有机会到纽约学习，特地到慕名已久的华尔街和纽约证券交易所考察，也有机会到纽约联储地下著名的金库参观，算是对华尔街有了一点十分有限的实感。反观中国的证券市场发展，我们常常见到或听到一些以今天美国证券市场的标准与原则来苛责尚处于起步阶段的中国证券市场的言论与做法，这些做法往往对市场发展带来不少负面的影响。
如果要更深刻地理解美国证券市场的历程，同时也更清晰地把握中国证券市场的现状与未来，我的建议是：让我们来一起抚摸美国证券市场的伤痕，看看这个市场的来龙去脉。"回顾所来径，苍茫横翠微"，把美国证券市场的来历看清楚了，我们才有回顾与指点的空间。
看了中信出版社出版的《伟大的博弈》这本译著，我们可以从文字上去抚摸美国证券市场的伤痕、寻找市场的脉络。
在这本书看起来貌似散乱的历史故事中，作者始终强调了现代资本市场发展的逻辑和基本的信念，那就是：把华尔街的兴衰放到整个美国经济、乃至全球经济的大背景之下来把握，是关于华尔街的"大历史"；强调亚当·斯密在1776年提出的"看不见的手"的理念通过华尔街的实践不断深化的过程。在书中起起落落的关于华尔街的故事中，我们看到的是作者给我们强调的资本市场的自我演进、自我探索、自我修复、不断试错的活力与韧性。
中国证券市场上曾经经历过一场声势浩大的关于股市如赌场的争论，实际上在美国证券市场发展的早期阶段，美国政府有时也一直以"屡败屡战"的决心打击投机，希望将投机活动驱逐出美国的证券市场，结果导致市场付出相当大的成本，以至于一位美国的投资家调侃说："当我年轻的时候，人们称我为赌徒；后来我的生意规模越来越大，我成为一名投机者；而现在我被称为银行家。但其实我一直在做同样的工作。"1975年美国放弃了持续长达175年的固定佣金制，引起了市场相当大的震动，对照中国证券市场在不长的时间内就推出了这一举措，中国市场迅速发展的历程，也从这种对照中得到确认。
如何应对证券市场的恐慌？格林斯潘和本杰明·斯特朗共同认可的一个策略是：对于市场恐慌，你只需要开闸放水，让金钱充斥市场。1987年美国股市崩溃时，美联储给所有的人打电话：你需要钱吗？如果需要，我们可以提供。于是，作者认为，正由于此，美国没有再见到1929年那样的股灾。但是，在中国，可行的应对市场恐慌的措施是什么？类似美国的这种应对措施是否会导致严重的道德风险？这些都是引人深思的问题。
中国正在寻求和平崛起的发展道路，在这个过程中，不发挥证券市场在产业结构调整、促进投资等方面的作用，不通过建立一个发达的证券市场来扩大中国在金融领域的影响力和支配力，无疑会加大和平崛起的难度。为什么在鸦片战争和甲午海战中，中国的GDP分别是英国的4倍、日本的5倍，却依然战败？筹资能力和资源配置能力是一个重要的因素。
重现资本市场的功能
--美国作家和经济历史学家 约翰·S·戈
2000年早春时节，上个世纪90年代华尔街的大牛市终于落下帷幕。正如历史上所有其他的泡沫一样，由于网络股股价异乎寻常的上涨而产生的泡沫也不可避免地破灭了。这些股价的上涨完全建立在人们对网络公司未来赢利的期望之上，而没有太多现实的根据。19世纪20年代和30年代初期的运河概念股、20世纪20年代的航空概念股也经历过同样的命运。在2000年初，纳斯达克指数曾经突破了5000点，是短短5年前的5倍，但到2000年年底，它下跌了一半。
美国经济也在2000年开始整体降温，这带动了其他股票的下跌。道琼斯指数和标准普尔500指数的跌幅虽然没有纳斯达克指数那么大，但是两者也都从2000年初的高点开始下滑。
2001年，美国经济继续在衰退之中挣扎，股市进一步下跌。
接着就是"9·11"。在一个美丽而清爽的夏末早晨，两架被劫持的客机撞上了世贸大厦，世贸大厦随后轰然坍塌。在短短的一个多小时内，纽约的金融区罹难的人数超过2500人，而毁掉的办公面积比大部分美国城市整个城市的办公面积还多。附近的许多大楼都受到波及，数月之内将无法使用。曼哈顿的下城整个区域覆盖上了厚达几英寸的水泥尘土。清理工作长达9个月的时间。（位于华尔街街头的三一教堂的庭院有数英亩的面积，它由美国海岸警卫队的志愿者们负责清理，因为海岸警卫队的创始人亚历山大·汉密尔顿埋葬于此。）
对于纽约和美国经济而言，这都是一次毁灭性的打击。纽约股票交易所闭市达4天之久，这是自1914年以来时间最长的连续停止交易。而美国所有的民航航班也禁止运营长达数天。
"9·11"加深了美国经济衰退的程度，也延长了衰退的时间，重新开盘的股市直线下落。在2002年，纳斯达克指数一度下跌到1300点的低点，与最高点相比跌幅为74%。标准普尔指数也下跌了52%。
2002年秋，先是美国经济，随后是华尔街，再次遭到重重的一击。美国最大的一家能源公司--安然公司陷于破产。人们发现它的财务报表完全是一套谎言。安然的股价跌到近乎于零，许多投资者和安然公司的雇员们的希望也随之破灭，这些雇员们的大部分退休金都投资在安然股票上。安然公司的外部审计公司，全美最大的会计师事务所--安达信也因此倒下了。不久，另外一家公司--美国最大的移动电话服务提供商--世通公司，也深陷财务丑闻之中。
在美国经济和华尔街的发展历史上，类似的事情发生过很多次，如19世纪60年代和20世纪30年代发生的一切，这种时候需要制定新的规则来惩治这些弊端。以萨班尼斯和奥克利两位提案人命名的"萨班尼斯和奥克利"法案为财务会计制度带来了巨大的变化，其中包括禁止会计师事务所为同一家公司同时提供审计和咨询服务。此外，股票期权必须在授予员工之际便计入公司当期费用，而不能等到期权执行时再计入公司费用，以便能使投资者更清楚地了解到公司的价值。
得益于2001年和2003年的两次减税，美国经济在2003年开始复苏，华尔街也迎来了一个很好的年景。2003年初，道琼斯指数只有7500点，但是年底却再次收于10000点之上，这是自2002年初以来的第一次。在2004年里，道指坚守住了这个点位。同样，纳斯达克也艰难地爬升到了2000点，但是在相当长的一段时期内，没有人相信它能再次回到泡沫时的高位。
在华尔街这几年历史中，最引人注目的莫过于它能以如此之快的速度从三次严重的打击中复苏过来--网络股的破灭和经济衰退、"9·11"事件和2002年的公司丑闻。华尔街从这些危机之中迅速恢复过来，充分反映了其作为世界主要资本市场和全球金融体系中心的强大的生命力。华尔街不负众望。
在漫长的发展过程中，华尔街的历史是一部经历无数灾难的历史，也是一部不断从灾难中吸取教训以防灾难再次发生的历史。从它的童年开始，华尔街就经历了恐慌、战争、火灾、骚乱、恐怖主义和无数的其他磨难，每一次，华尔街都度过了危机。同样，不管在未来会面临怎样的新的挑战，相信华尔街也将能战胜它们。
或许，只要这个世界有人需要资本，而又有人能提供这些资本，在曼哈顿岛南端的这个伟大的金融市场就不会消失，会有无数的人们来到这里，实现他们自己的梦想。
（节选自《伟大的博弈》）
曾仕强的推荐：《莱布尼兹的中国观》——陈修齐
曾仕强的推荐
曾仕强，台湾智慧大学校长
推荐语：另一种视角看中国
				400多年前，一个西方人远距离地推崇中国古老的哲学。而今，中国由于经济和文化的复苏重又回到日渐一体化的世界大家庭中来，也一再受到欧洲和受欧洲价值影响的美国的关注。
归根结底，中国不是一个按照西方逻辑思考的国家，它站在西方的体系之外。在多元政治、文化并存的今天，中国的这种"捉摸不透"，不再会因为其不符合西方的逻辑而遭鄙视了。
同样，作为中国人，我们也需要更广阔的视野来审视自己，才能把自己看得更为清楚。
莱布尼兹的中国观
--武汉大学教授陈修齐
"我并不想知道中国人的祭祀礼节可以谴责或可以原谅到什么程度，我只是要研究他们的学说，我认为，他们古代圣贤的意图是尊敬理性或至上的理性。"莱布尼兹认为，中国古代儒家经典中所讲到的"天"、"上帝"，其本质实际上就是"理"，既是事物的规律，也就是"普遍理性"。这"理"既是"理性"，又是最圆满、无限的、绝对的存在，本身就具有最高的智慧和善意，并且有能动性是世界的第一本原，也就是世界的创造主，万物都是由它而来的。
莱布尼兹（G·W·von Leibniz 1646～1716）是西欧17~18世纪初著名的学者。他虽是德国人，但他的活动和影响都绝不只限于德国，甚至也不限于西欧。他是对世界许多国家和地区有广泛影响的一位学术界的巨子。众所周知，他首先是一位数学家和哲学家：他和牛顿各自独立地发明了微积分，并首先创立了二进位制算术；他创立了一个以"单子论"闻名的很有自己独特性的哲学体系。但他的成绩也绝不限于数学和哲学，而是涉及自然科学、人文科学的各个领域，以至如当时的普鲁士国王腓力烈大帝惊叹说莱布尼兹"本人就是一所科学院"！有人认为莱布尼兹几乎掌握了他所处时代的所有学问，并在其中许多部门都居于前列或领先地位。
莱布尼兹很少写过专门讨论中国问题的作品，但他的《致德雷蒙先生的信--论中国哲学》则可说是唯一的例外，如标题所示，它是专门论中国哲学的，而且篇幅较长，译成中文约4万字，这就不是一封寻常的信，而完全可以说是一项学术论著了。
首先我们要了解这封信的背景。我们知道，1581年，即明万历8年前后，耶酥会士，意大利人利马窦来华，开创了天主教来中国传教的事业，也可说是"西学东渐"之始，因为这些大都属于耶酥会的传教士、来华除了传教之外，也带来了西方的一些科学文化知识，特别是天文、历法、数学等方面的知识，继利马窦之后陆续来华的这些传教士，包括先后担任来华传教团首领的汤若望、南怀仁、白晋等人，都有一定的科学知识，许多人都曾在明末清初的朝廷里做官，担任过钦天监监正、监副，太常寺少卿等官职，如以上已提到的有些还成为中国皇帝的钦差大臣，命他们回西方招请更多传教士来华，或从事外交活动。当时中国一些有进步思想、奋发有为的士大夫，如徐光启、李之藻等人，也从他们学习，或和他们合作翻译出一些西方的哲学和科学书籍。
最初来华的耶酥会士，为了传教，也要研究中国传统的和当时的文化思想，以便了解中国人的传统习俗和当时的思想心理状态等，才能够针对性地诱导中国人皈依天主教。他们看到中国是这样的一个泱泱大国，又有几千年历史，有自己成体系的思想文化传统，绝不能像对待其他的一些落后的乃至野蛮的民族那样，可以完全不顾或抹煞其传统习俗等，而直接对他们"灌输基督教文明"。因此他们认为只能是他们所倡导的这条道路：从中国的传统文化及礼仪习俗等之中，找出那些和天主教的教义及礼法不相矛盾的成分，并把它们解释成和天主教一致，以便使中国人相信天主教是符合他们的祖宗成法的，因此就可较顺利地接受天主教而成为其信徒。这就是从利马窦以来多数耶酥会传教士的主张。这样，在他们看来，例如儒家经典中的"天"、"上帝"等观念，和天主教的"天主"观念就是一致的；而中国人的相信"鬼神"、祭拜祖先，也正说明了中国人也和天主教徒一样信仰灵魂不死，人死后还有来世生活，如此等。因此，他们认为中国的一些礼仪和习俗，是并不违背天主教的教义教规的，天主教及其传教士对这些应该加以容忍或接受，并藉此来诱导中国人皈依天主教。
但是耶酥会传教士中也有些人不同意这些主张的，虽然在耶酥会中这样的人是少数，但确实存在，如龙华民就是其著名代表。在他们看来，中国儒家所讲的"天"，如历代中国皇帝所祭祀的"天"，就是头上那物质性的蓝天，儒家学说的实质是唯物主义、无神论的，他们所实践的乃是一种"偶像崇拜"，和天主教的教义教规是背道而驰的，因此天主教会及其传教士也绝不能容忍和接受中国基于儒家传统的种种礼仪习俗，而应加排斥。
这常所谓"礼仪之争"，是历史上一桩著名的公案。它先是在来华的天主教传教士之间进行，后来传回西方，不仅整个天主教从教廷到国外布道团等宗教界人士，而且还有一些非教会神职人员的社会名流，也都参与了这场争论。
了解以上历史背景，对了解莱布尼兹的这封信的内容，自然是很必要的。但如果把莱布尼兹的这封信，仅仅看作当时的"礼仪之争"中一方的某一成员对这场争论的一些问题的看法的阐述，这就大大贬低了这封信的理论价值和历史意义了。我认为，这封信首先较集中明确地表述了莱布尼兹对中国及其文化的尊重和推崇的总态度，和以后一些"西方中心论"者，特别是西方帝国主义分子对中国及其历史文化的轻视、诬蔑的态度形成了鲜明的对照，这是值得人们去作一番深入反省的。其次，从这封信中我们也应看到，莱布尼兹不仅在阐述他所理解的中国，而毋宁说他更多地还是藉此更进一步来阐述他自己的哲学思想。他实际上是从自己的哲学思想出发，凡是他认为中国哲学中与他自己的哲学主张相符或可以解释为一致的，就加以肯定，否则就加以摒弃。特别可注意到他的这封信写于1715年11月之后，这意味着最迟也是他逝世前一年的作品，是他晚年完全成熟的思想表现。与其说这封信阐述了中国哲学，不如说莱布尼兹是在逝世前以自己特有的方式对自己的哲学思想的又一次表述。这对研究莱布尼兹本人的哲学思想，无疑是有重要意义的。至于谁如果想从这封信来理解中国哲学，则就难免上当。
因为限于历史条件，莱布尼兹所能掌握的中国哲学的资料非常有限，他其实主要就是根据龙华民和利安当等在其论著中所述的材料来理解中国哲学的，而龙华民和利安当既反对中国哲学，他们所引述的材料就难保不受歪曲或肢解，莱布尼兹以此为据，自然也难保正确。再加上他--也许出于善意--常常以自己的观点为依据来解释他所理解的中国哲学，就更可能陷入双重的误解或曲解，因此莱布尼兹在此信中所表现的他对中国哲学的理解，有许多是并不符合中国哲学的原意或本来面貌的。这本不能渴求于莱布尼兹。他的这篇作品虽不能作为理解中国哲学的依据，但作为理解当时西方一位大哲人、大学者的莱布尼兹对中国哲学的看法仍有其十足的历史价值。实际上，当时争论的双方又何尝有哪一个是真正准确地理解了中国哲学的呢？又怎能独独责怪莱布尼兹？但不管怎样，指出莱布尼兹对中国哲学的理解并不准确，对于理解和评价莱布尼兹对中国的看法自然是必要的。
莱布尼兹在这信的开始不远处的一段话，可看作他对中国及其文化的总态度的表述，他说："中国是一个大国，它在版图上不次于文明的欧洲，并且在人数上和国家的治理上远胜于文明的欧洲。在中国，在某种意义上，有一个极其令人赞佩的道德，再加上有一个哲学学说，或者有一个自然神论，因其古老而受到尊敬。这种哲学学说或自然神论是自从约3000年以来建立的，并且富有权威，远在希腊人的哲学很久很久以前；而希腊人的哲学却是第一个，地球上的其余地方还没有什么著作，当然我们的《圣经》除外。因此，我们哲学后来者，刚刚脱离野蛮状态就想谴责一种古老的学说，理由只是因为这种学说似乎首先和我们普通的经院哲学概念不相符合，这真是狂妄之极！再说，除非用一场巨大的革命，人们似乎也摧毁不了这种学说。因此，如果能够给它以一种正确的意义，那将是非常合理的。"
"不管怎样，我觉得鉴于我们目前面对的空前的道德没落状况，似乎有必要请中国的传教士到欧洲给我们传授如何应用与实践自然神学，就像我们的传教士向他们教授启示神学一样。因此我相信，若不是我们借一个超人的伟大圣德，亦即基督宗教给我们的神圣馈赠而胜过他们，如果推举一位智者来评判哪个民族最杰出，而不是评判哪个女神最美貌的话，那么他将会把金苹果判给中国人。"莱布尼兹对中国文化非常推崇。
那么，莱布尼兹在中国人的学说中，究竟看到了些什么呢？
关于世界的第一本原的思想，也就是关于"上帝"或"天主"即"造物主"的思想，照莱布尼兹看来，中国古代儒家经典中所讲到的"天"、"上帝"，其本质实际上就是"理"，而这"理"，既是事物的"规律"，也就是"普遍理性"；其所以也被称作"天"或"上帝"等，则是为便于普通人理解起见的一种比喻的说法。这"理"本身既是"理性"优势最圆满的、无限的、绝对的存在，本身就具有最高的智慧和善意，并具有能动性，是世界的第一本原，也就是世界的创造主，万物都是由它而来的。因此，莱布尼兹认为中国思想中的"理"，以及作为"理"之作用于气的"太极"和"天"、"上帝"等，实际指的都是在世界的第一本原，和基督教的"天主"或"上帝"概念是符合一致的。因此他认为中国有一套"理性神学"或"自然神论"和"自然宗教"。
而龙华民、利安当等人，则据中国某些学者的不同说法，认为"理"本身是无知无识的，实际是一种"原始物质"，因此把儒家思想看作是唯物主义和无神论的，而把"上帝"看成就是"天上的帝王"，是一种"偶像崇拜"和迷信，总之和天主教的"天主"概念和教义教规是不相容的。莱布尼兹对此加以驳斥，认为他们所引述的后代学者的话是违背古代经典的，而据古代经典的根本思想是不应有哲学观念的。他又根据龙华民等自己所引的关于"理"和"气"的论述，说明"气"才接近于"原始物质"，而"理"则不可能是物质性的，因此他们的观点是自相矛盾的。其实，在我们看来，龙华民等的观点确有点自相矛盾之处，也没有正确抓住儒家思想的本质；而莱布尼兹理解的中国哲学中关于第一本原和上帝的观点，也与中国哲学思想的本来面貌有相当远的距离；而且与其说这符合犹太--基督教的天主或神的观念，不如说更符合莱布尼兹自己的"单子论"哲学中的"上帝"观念。他实际是按照自己哲学观点来理解中国哲学的。
孙景华的推荐：《决胜未来的力量》——冯仑
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孙景华，管理学者
推荐语：企业家"科学理性"意识的觉醒
				假如有一张公开问卷让我回答"中国改革开放二十多年来，企业管理取得的最大成就是什么？"，我会毫不犹豫地说：是企业主或企业家们"科学理性"管理意识的觉醒。
今天中国的企业主或企业家，已经意识到仅仅依赖个人能力或人际关系，虽然可能获得一次或几次的丰厚利润，但却无法维持企业长期而持续的利润获取，他们开始理性地谈论"产品是什么"、而不是冥思苦想"利润在哪里"。他们已经意识到，仅仅大声呵斥或赞美一个员工，并无法获得他们所期待的管理成就，他们开始学会了岗位职责分解和制度化的激励。他们已经意识到，发现企业管理的缺陷和不足，并不是来自个人粗略的感觉或是表面的人际关系是否和谐，而是来自于各种管理数字的收集、整理和分析。他们不再采用轰轰烈烈的"运动"方式管理企业，而是开始关注如何保持企业管理的稳定性和连续性。
所有这一切，意味着这样一个事实：中国的企业主或企业家们，正在从井底之蛙式的狭隘的短期获利，走向思考如何保持企业组织本身的基业长青；正在从传统的依赖企业家的"个人能力"，走向如何塑造强大而持续的"组织能力"。显然，它并不是效益性的管理成就，更不是技术性的管理成就，而首先是企业主或企业家们"科学理性"管理意识的觉醒，这其中，蕴涵着对于"企业组织生命"和"组织运行规律"的一种尊重的自觉和自醒。
对于今天的中国企业管理来说，虽然这看来似乎是不起眼的一小步，但是，从中国商业历史的纵深上来看，却是非常了不起的一大步。在历史上，中国社会大部分时间一直处在小农经济社会环境下，加之中国传统社会人情和权谋的特别发达，因此，中国传统商业形成了独特的对内使用权谋竞争、对外处理人际关系的商业模式，对于"组织"--尤其是组织结构、组织制度和组织机制的强大威力--缺乏最基本的认知和了解。虽然今天中国的一些企业主或企业家们，在使用企业制度、绩效考核、数字管理等方面，依旧显得笨手笨脚、十分别扭，但是，这种自觉或不自觉的尊重组织和科学管理的理性意识的觉醒，对于中国企业摆脱传统商业束缚，走向国际化的现代企业管理的道路，则显得意义十分重大。
作为企业家的冯仑的《决胜未来的力量》一文，将这种"科学理性"管理意识更鲜明地表达出来。特别值得注意的是，冯仑所领导的企业是属于房地产行业，政府政策和人际关系往往左右着企业的命运，但是，冯仑却摆脱了这种现实性的功利主义的束缚，而是从企业组织自身来思考管理问题，实属难能可贵--这种"可贵之处"将在未来显示出它的威力！就如同早年冰箱和洗衣机企业依赖国家政策而不思管理一样，当一大批满足于产品紧俏而热衷于批条子的企业混混沌沌时，海尔却在热闹中砸掉了质量不合格的冰箱，事实上，海尔当年的这个惊人举动，意味着企业"质量管理"的觉醒，并且由此成为了冰箱行业所剩无几的企业之一。冯仑对于企业产品、企业自身和企业未来的关注和思考，具有同样深远的意义。
事实上，即使现在，这种科学理性意识也并不是达到了顶峰，而是才刚刚开始：政府政策和人脉关系留下的利润空间越来越小，同时，每一个企业都不可避免地遭遇到国际化的竞争压力，因此，这就意味着"制度竞争、效率竞争、产品竞争"等来自组织层面的管理竞争，越来越体现出它的强大威力；反过来说，假如企业管理者不具备科学理性的组织管理意识、不懂得如何建设这些来自组织层面的竞争能力，那么，企业连基本的生存都会变得十分困难，更遑论企业组织的基业长青了。
决胜未来的力量
--万通集团董事局主席 冯仑
第一种力量：制度与制度文明。
200年前，中国的GDP比美国多。200年后，我们的国民财富总量不及全球财富的4%，而美国却拥有全球财富1/3。这200年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。只有坚持不懈和经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来。
实践中，建立制度不难，坚持执行制度很难，而使制度强化为制度文明更是难上加难。推进制度文明，不单单是一个长期宣传教化的过程，而是依制度生存的每一个个体不断以自己的实际利益作代价与制度进行重复博弈的结果。只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时，人们才会真正从心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。
第二种力量：正确的核心价值观。
如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、也最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。
第三种力量：企业组织形态及其创新方式。
商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。从手工作坊到工厂制度，再到股份公司乃至跨国公司，标志着人类商业文明的每一个阶段的丰硕成果。开一家汉堡店，只能照顾到附近的客人。但自连锁经营的组织方式出现之后（比如麦当劳），即使远在地球的任一角落，都能吃到同样品质的汉堡。标准化的工厂生产加上跨国资本的组织形式，使传统制造业扩展到全世界。道理就在于商业组织的创新与变革。
有四种因素推动着商业组织的变革：一是市场容量不断扩大是商业进步的终极动力。而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。二是，随着信息技术的发展，公司的金字塔式组织日益瘫塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。三是金融技术与信息技术的变革关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。最后，企业家能力的终极较量就是驾驭组织的能力和变革组织的能力的较量。
因此，未来的商业组织特别是公司组织，只有两个可以选择的方向：即"特种部队"式企业和"基地组织"式企业。前者最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但前台（执行者和执行系统）却越来越直接简单，越来越精确。而后者，所谓"基地组织"，不过是以独立分子的状态存在的自主组织。它互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。
第四种力量，时间和毅力。
一件事，一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力，毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也锻造着不断坚持的毅力。我们要想赢得未来，就必须要在未来找一个支点，引领自己的企业，看到的未来越远越清楚；反之，越专注于眼前利益得失就越可能落入窠臼。
赵晓的推荐：《国家的尴尬》——王一江
赵晓的推荐
赵晓，北京科技大学管理学院教授
推荐语：国家的本质两难
				国家制度的本质两难是，国家需要足够强大，才能履行其应有的职能，但它又不能过分强大，以至于可以不受约束地侵犯公民的财产和权利。
现代国家制度最重要的特征，就是国家不再具有超越一切，不容置疑的绝对权力，而是在国家制度内部存在制约与平衡。通过王一江教授的这篇文章，我们明白，有效的内部制约最重要的标志，是实现法治，将法律的权威，置于个人和集团之上。民主有种种弊端，但它是现代国家制度中监督监督者，保证法治的基本手段。而民主的经济基础，是经济资源的分散，是非国有经济占主导地位的市场经济。
从动态角度来看，国家制度与经济发展的良性互动，往往始于充分利用传统体制下有利于经济发展的因素，为经济发展创造条件，使经济能在传统体制下，获得初步的和相当的发展。因此，在传统国家体制和经济落后的条件下，首先集中精力发展经济，不失为明智、实用和有效的第一步。
国家的尴尬
--美国明尼苏达大学卡尔森管理学院教授 王一江
国家拥有双重身份。首先，国家和其他所有市场经济中的主体一样，是一个经济人，同时，它又是一个强制性机构。
在经济活动中，国家应该或者实际起什么作用？对这个问题，可以概括地用"手"来比喻：无为之手、扶持之手和掠夺之手。
如果国家仅是无为之手，它越小越好。如果国家仅是扶持之手，它越强大越好。如果国家仅是掠夺之手，对它的限制越多越好。但国家同时有三只手，该如何设计国家制度，发挥国家在经济生活中的作用，就陷入一种两难的局面。
国家需要足够强大，才能具有足够的强制力，去做它该做的事，即执行合同；但国家又不能过分强大，以至于它可以不受约束，滥用自己的强制力，任意侵犯公民的财产和权利。
怎样才能解决这个本质两难的问题，即，怎样使国家强大，使它能做它该做的事，同时又受到限制，不能滥用权力，成为掠夺之手？这是处理国家与经济关系时最棘手的问题。
法治、民主、分权与经济发展
现代国家制度注重在制度内部找到制衡，其基本手段是法治、民主和分权。对经济发展和经济繁荣来说，法治是最重要的。但现代国家制度作为一个整体，实现内部制衡，法治、民主与分权，三者缺一不可。
法治之利与民主之弊
民主并不是经济发展的必要前提。世界上有很多国家或地区，没有民主，但经济发展非常成功。香港在回归祖国之前，长期处在英国的殖民统治下，一直没有民主，但香港经济的繁荣举世瞩目。台湾在蒋介石父子统治时期，也没有民主，但实现了经济起飞。韩国在军政府统治的时代，也没有民主，但仍然创造了经济发展的"汉江奇迹"。
反而在很多民主国家，经济发展非常差。菲律宾独立以后很多时候实行民主选举，但经济发展一直不好。印度是世界上最大的、非常稳定的民主政治国家，但长期以来，经济发展并不理想，近年来才开始有所起色。
上述这些正反两面，经济发展成功的和不成功的例子，说明了民主既不是经济发展的必要条件，也不是经济发展的充分条件。
在民主政治里，存在两种可能性：一种是多数人通过选票，剥夺少数人，"劫富济贫"；另一种是强势集团通过政治游说，"劫贫济富"。不管是谁剥夺谁，都不符合公平的游戏规则。公平的游戏规则，应该是尊重每一个人的权利，谁也不能通过任何手段抢夺谁的，偷盗谁的。任何形式的抢夺和偷盗都不允许，才能消除人们通过剥夺他人而致富的动机和可能性，迫使人们把自己的资源和创造力，都用于生产，增加财富的总量。但在民主政治中，种种不合理的再分配，都成为合法，成为政治生活中的重要组成部分。因此，民主对经济来说，是有不利影响的。对经济发展来说，民主之弊，在于它为相互剥夺提供合法的途径，破坏公平的游戏规则，造成效益的损失。
那么，在现代国家制度中，什么才是经济发展最重要的条件呢？大家知道，对经济发展来说，最重要的，是合同要得到执行，财产要得到保护，这些都是法律与法治的概念。保护产权的意思，就是谁也不能通过抢夺别人的财富使自己致富。有了法治，产权得到保护，激励人们把自己的资源和精力用于创造财富，经济才能发展，整个社会才能走向富裕。这就是我们所说的法治之利。
回归前的香港，虽然没有民主，但法治的特点非常鲜明。而像印度及很多其他亚洲和拉美国家，虽然有民主，但政府是腐败的，是民主制度下的无法治国家。如果在民主制度下大家都通过行贿来办事，官僚机器非常腐败，那它在执法时，是不会公平的。执法不公平，法治被破坏，经济发展最重要的前提条件就没有了。
法治之短与民主之长
民主政治中包含了种种不利于经济发展的因素，但民主仍然是现代国家制度中最核心的成分之一。
经济发展真正需要的，是好的游戏规则，是法治。但法治有个自身无法解决的最大难题，就是：谁来监督监督者，对执法者执法？如果执法者本身--最高统治者个人或集团，不受法律的约束，法只是最高统治者用来管别人的，这样的社会就不是法治社会。我们且称此为法制社会，即统治者以法去管制他人的社会。在这种状态下，统治者自己可以不受法律的约束，独立于法律的权威之外，想守法就守法，不想守法就不守法，而当他不守法时，别人都没有办法强制和迫使他守法。
在中国历史上，历朝历代也曾制定和使用过很多的法律法规，例如"大明律"、"大清律"。这些法典，对各种犯罪行为及相应的处罚，都做了明确的规定。比如贪污如何处理、宦官干政如何处理等。有些特别重要的规则，开国皇帝有时甚至用铁卷丹书写之，悬于宫门，随时提醒自己的子孙，谨记不忘。但这些规定，最后往往没有真正执行下去，因为后来的皇帝自身违法，破坏祖宗定的规则，别人都奈他不何。
怎么样才能管住执法者，使法制变成法治？人们想回答和解决这个问题时，才会明白民主的重要性。民主尽管有种种的弊端，但它有一个最大的积极作用，即，它是管最高统治者、最高执法者的。我们经常看到，在真正的民主国家，对最高国家领导人的监管和惩罚，往往比对常人更加严格和严厉，这就是民主的真谛和威力所在。
管住最高执法者，防止最高执法者成为法治的破坏者，从根本上保证法治，这就是民主之长，就是虽然民主会带来诸多问题，为什么它仍然是现代国家制度中的核心组成部分的主要原因。
四重分权保障民主
用民主保证法治，接下来的问题是：用什么来保证民主？民主是很脆弱的，很容易被颠覆。希特勒就是靠民主上台的，但上台以后，他就颠覆民主，搞法西斯独裁。在许多非洲国家、拉美国家，今天是民主政治，明天是军人独裁，给人的总体感觉是，这些国家的民主缺乏某种保证，太脆弱。
民主要靠什么来保证呢？从我们的观察来看，世界上能够稳定地实行民主治国的国家，都是权力和资源相当分散，即分权的国家。具体来说，分权是四个意义上的：
一是同一级政府不同部门和分支之间的分权，比如司法、行政、立法之间的分权，这种分权的概念，是大家熟悉的，人们常用三权分立来概括它；
二是不同级政府之间的分权，也就是上下级政府之间的分权，不是搞大一统的中央集权。在这个意义上分权的概念，和联邦制的概念是紧密相连的；
三是政府和民间的分权，不是国富民穷，国强民弱，或只许州官放火，不许百姓点灯，在这一意义上的分权，与市场经济制度有很大的关系，可以看到，实行民主的国家，都是市场经济的国家，这一现象，恐怕并非偶然；
四是民间内部，不同群体，不同人之间的分权，不是财富和权力集中在少数人或利益集团手上，这个意义上的分权，要求一定程度的社会公平，包括分配和机会公平，不允许特权和贫富过分悬殊，在拉美和其他民主非常脆弱的国家，常常是分配和机会都极其不公平的社会。
分权对保证民主非常关键，原因是，做任何事情都需要有资源。如果国家的某个部分，社会上某个个人或利益团体掌握的资源足够多，他们用这些资源来颠覆民主的能力就相应强大。而如果其他人掌握的资源有限，他们阻止利益集团颠覆民主的能力也就相应有限。颠覆民主的力量强，对颠覆民主行为进行监督和反对的力量弱，民主就没有保证了。所以，为了保证民主，需要有分权，包括分享国家权力和经济资源，不允许政府中间的任何一部分，社会上任何一部分人，掌握过多的资源和过大的权力。
传统制衡方法与经济发展
在人类发展的历史上，绝大多数国家，绝大多数时候，都没有法治，没有民主，没有分权。因此，如前所述，统治者使用国家权力，强取豪夺，导致经济崩溃的例子，屡见不鲜。但这并不是说，离开了法治与民主，就完全无法约束国家，限制掠夺，经济就一定且随时会走向崩溃。在人类历史上，曾经存在过很多国家体制以外的，非法治、非民主的机制，来约束和限制国家的掠夺冲动，不让它走得太远。在少数情况下，这些传统的约束机制，甚至为经济发展创造了条件。
国家之间的竞争
国家之间的竞争能有效制约国家的掠夺之手，这个特点在欧洲历史上表现最为明显。欧洲从没有出过秦始皇，没有出现过天下大一统，国家之间总是处于竞争状态，甚至战争状态。在欧洲，哪一个国家的君主过分侵犯公民权利，那些有技能、有财富的人，就会"用脚投票"，离开这个国家，并将自己的技能和财富一起带走。失去人才与物资财富的国家，在国与国之间的竞争中，会处于劣势。为了避免这种情况的发生，国家就要在相当程度上遵守社会契约，尊重公民权利。从这个意义上来说，欧洲是很幸运的--没有出秦始皇！
国家内部武力的平衡
如果一个国家内部的武力并没有完全统一，各个武装力量之间形成某种程度的制衡，国家的"掠夺之手"就会受到相当程度的制约。很多学者都强调宪政对英国经济发展的关键作用。但实际上，即使在实现宪政以前，英国的王室也不能像中国的皇帝那样大权独揽，令行禁止，为所欲为。宪政革命以前的英国，国王拥有国内最强大的武力，但国王对武力并没有垄断权，各地的贵族乡绅也有自己的武力。武力的相对力量对比是，国王的武力最为强大，超过任何单个贵族，但如果贵族们联合起来，他们的武力就超过国王，所以国王也不敢随意修改游戏规则，特别是那些牵涉到多数贵族共同利益的规则，侵犯他们的利益。在这种情况下，武力和武力之间达到了一种平衡。
行会抵制
在中世纪，君主若侵犯商人的利益，商人是没有力量反抗的，他们能惩罚君主的唯一手段，就是经济抵制，即离开这个国家，不在这里做生意了。在没有建立行会以前，曾经出现过一些这样的抵制，但是都被君主瓦解掉了。因为如果别人都不来做生意的话，谁到这个国家来做生意，就会更加有利可图
建立行会以后，国王就不那么容易瓦解商人的抵制了。因为，有了行会的力量，如果哪个商人破坏抵制，去跟那个国王做生意，那么整个行会都会联合起来，抵制破坏抵制的商人，使之在这个行业里面没有立足之地。行会对商人个人的惩罚，从反面抵消了国王收买和分化瓦解政策的效果，使得商人之间更容易取得内部协调，采取集体行动，抵制敢于侵犯他们利益的君王。
模糊信息
可以说，古今中外，几乎所有的国家，模糊信息在一定程度上都起到了遏制国家"掠夺之手"的作用。从机制上来讲，政府只能收他们知道的、看得见的钱。如果他不知道谁有钱，钱放在哪里，这个钱就无法收到。
中国人历来也是非常善于使用模糊信息来保护自己财产的。据齐白石的后人回忆，这位国画大师，就常把金子藏在破砖头里，然后把破砖头随意扔在院子的角落里。在中国，有类似做法的人，在稍微有些钱的人中间，恐怕不是少数，"此地无银三百两"的故事，大概也反映了藏钱这一做法在中国的普遍性。
更有意思的是，中国是世界上少有的政府允许甚至鼓励模糊信息，保护个人财产的国家之一。中国政府在2000年以前实现的匿名存款制度，和改革开放以来允许人们大量使用现金进行交易，就是一个典型例子。匿名存款制在韩国经济发展中也使用过。
技术条件和税收成本
在传统社会中，受技术条件的限制，在那些高山阻隔，时空断裂的地方，政府要派驻足够的力量，建立常设的机构，管理当地人民，课税征赋，成本会相当高。中国传统社会中的"桃花源"，就属于这种情况。山高皇帝远，管理成本过高，也使得政府无法及时掌握和了解地方经济活动，加重了模糊信息，进一步限制了国家掠夺地方财富的能力。
实际上，中国历史上，人们有时会利用落后的交通和通讯技术条件所提供的保护，躲进生活条件恶劣的深山老林，以躲避国家的横征暴敛和苛捐杂税。孔夫子就曾以此向他的弟子解释，为什么人们要住在虎狼横行的深山老林，而不去生活条件更加优越和方便的地方，并留下了"苛政猛于虎"的名言。
重复博弈中的信用机制
除了体制外部的因素，前面我们还曾指出，作为坐寇，统治者为了自己的未来利益，经常也会自己约束自己。这个现象背后的原理，是博弈论中大家熟悉的"大众定理"，即在无限次重复的博弈中，可能产生大家遵守信用的好结果。
非传统制衡机制的局限性
有一些国家和地区，能在非民主的情况下，长期实行法治，实现经济的高速和持续发展，就是上述的一些体制外制衡机制发挥了作用。像军人执政期间的韩国，蒋介石父子统治期间的台湾，都处于冷战的前沿，对外部竞争的残酷性，有过切身之痛的感受。外部竞争的压力，使得这些国家和地区的统治者，必须注意约束自己，这就在相当程度上确保了其内部法治的有效性。另外，像回归之前的香港，其法治一方面是由新闻自由和英国本土的民主来保证的，另一方面也是与像新加坡等东亚其他地方进行"制度竞争"的结果。
但是，这些体制外的制衡手段，都有很大的局限性和副作用。像欧洲国家之间的竞争，虽然遏制了君主的过分掠夺，但它也导致了国家之间的诸多战争，而战争的破坏力是十分巨大的。这个就是损失。从这个意义上来说，欧洲也很不幸--没有出过"秦始皇"！
中央和地方的武力平衡，也有很大的代价。它导致了市场的分割，不利于形成有足够规模的统一市场。而通过模糊信息来从事交易，虽然保护了自己，但是交易人之间发生矛盾的时候，就没有国家来强力保障合同的执行。换句话说，虽然没有政府来掠夺你，但是你也得不到政府保障合同的执行这个好处了。窖藏金银，虽然安全，却无法进入交换和生产领域，用于投资和升值，这对社会经济的发展来说，损失是很大的。所以，主要靠模糊信息来保护产权，经济可以简单重复，但很难有大的发展，很难产生大型的现代化企业。熟悉"大众定理"的人也知道，"大众定理"中的均衡是非常多，非常不稳定的，什么结果都可能出现。所以，靠这种自我约束来限制统治者，有效果好的时候，但好的效果却完全没有保证。
还要特别强调，用传统的和体制外的制衡手段，来遏制国家的掠夺之手，不仅有很大的成本和代价，而且这些成本和代价，会随着技术进步和社会发展，越来越大。当今的技术条件，已使国家的强制手段大大加强，由空间、时间和信息等原因决定的税收成本大大降低，现代社会里国家所具备的强制能力和掠夺能力，是前所未有的。因此，当今社会比过去更加迫切需要有制衡国家的力量。与此同时，国家之间的战争，从冷兵器到热兵器，又从常规武器到大规模杀伤武器，其破坏力已是不可同日而语的。这时，大国之间若继续靠武装竞争和战争来互相制衡，风险与成本之高，已无法承受。从经济本身的需要来看，经济发展到一定水平之后，大规模投资，科学研究，创办和管理现代企业，这些活动，牵涉到的人特别多，金额特别巨大，时间特别长，产权关系特别复杂，这个时候就不能靠私人关系来维持合同了，需要法律来确定各方面的关系，需要国家来作为合同的执行者，来保证这些关系的严肃性。没有现代国家制度，要产生现代化企业，会困难重重。继续采用模糊信息，成本就比过去大得多。由于这些原因，现在比以往任何时候，都更要提倡现代国家制度，提倡用法治、民主和分权的手段，来解决国家制度设计中的"本质两难"。
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乱世企业家生存考量
洋旗的价值
--实证历史学家 吴 思
花钱挂洋旗
1927年11月26日，重庆聚福洋行与法国吉利洋行签订密约，称两家是假合资，法方在名义上拥有的1/3股份是"虚股"。中方借用法商之名，挂法国国旗，每年支付"挂旗费"三万两白银。
三万两白银不是小数。以1901～1910年的米价折算，这笔钱可以买五百多吨大米，相当于今天的一百多万人民币。聚福洋行只有三条百吨级的小轮船，在川江上游从事客货运输，总投资不过三十万两白银。每年掏这么一大笔"挂旗费"，相当于总投资的10%，合算吗？
假合资还会带来当真的风险。后来公司做大了，法商果然摆出一副依法办事的嘴脸，非要拿"虚股"当真，狠敲了中方一笔。至于法方挂名经理和船长的私人生活开支，包括云南漂烟和白兰地名酒，20年下来也是一个不小的数字。
但是，算上这些代价之后，甚至算上当"假洋鬼子"被嘲骂的屈辱，聚福洋行的总经理黄瑾莹仍然认为这笔交易做得"真是值得"。
这可不是个别企业家的糊涂账。事实上，当时全国各地的商人都大规模地抛弃龙旗，挂上昂贵的洋旗，洋旗到底有什么价值？下面我们就顺着聚福洋行黄瑾莹总经理的思路，看看他每年三万两挂旗费买来了什么东西。这是一笔富于中国特色的交易。古往今来，无论是捐官衔还是送干股，无论是挂洋旗还是戴"红帽子"，这类交易频频发生，这笔费用很有理由列入中国工商业的常规开支。
考量一：军阀
在算账的时候，黄瑾莹总经理首先强调了军阀。他说："聚福洋行凭借这块'法商'的招牌，在那四川军阀混战的防区时代，确（实）减少了许多麻烦。十多年来，船未打过兵差。在那个时期，有所谓营业税、直接税、二五税等名目繁多的苛捐杂税，但聚福洋行从成立到结束，从未完纳过任何一项税捐，因而避免了军阀的压榨。"
考量二：土匪
在算洋旗账的时候，黄总经理还提到了土匪。他说："法国人每年每月拿了我们的'挂旗费'，也势必要出面为我们撑一下场面。在这样的情况下，吉利洋行除派沙礼担任法方经理而外，船长也是由法国人来担任，每艘船上还派法国水兵五六人担任护航队。在匪风猖獗时，又有法国兵轮护送。船上不仅涂着、挂着法国旗帜，还写上'法国商船不装士兵'，而且不许中国乘客走上轮船的三楼。我们的轮船得到这样的掩饰、庇护，所以在我们内河畅行无阻，甚至任意开辟航线。"
由此看来，仅仅对付土匪这一项，挂旗费就花得值。土匪和军阀这两样东西，都是公司经营环境中的既定存在，好比农民必须设法对付的旱涝和病虫害。如今只花了一笔治虫费，居然连旱灾一并治了。
说到这里，我们也明白法国吉利洋行靠什么赚钱了。他们私下倒卖给聚福洋行的，乃是法国政府向本国公民提供的公共产品--公民安全。
法国公民纳税之后，便获得了要求政府保护的权利，法国政府则有义务在世界各地保护自己的公民。这个以契约为原型的道理，保证这种契约不落空的制度，来自卢梭等人掀起的启蒙运动和随后的法国大革命。在这个意义上，吉利洋行向聚福洋行出售的，也是启蒙运动和法国大革命的成果，即生活在民主宪政制度中的公民的权利。这些东西在中国格外值钱。
考量三：贪官污吏
黄总经理在算洋旗收支账时，考虑到了军阀、土匪，也考虑到了作为竞争对手的船户和船工，但他没有细说衙门和官吏。聚福洋行创建于清朝倒台之后，军阀土匪横行中国，暂时抢了贪官污吏的风头。在正常情况下，这个因素对企业盈亏的影响甚大，我必须替他补上。
1905年7月19日《中外日报》上登了一条消息，其中有一段中国商人朱立兴诉苦的文字。他说，我是徐州人，以贩运油、酒、饼、豆、牛皮、猪只、枣梨鲜果为业，虽然照章纳税纳捐，依然屡遭阻挠需索，"唯悬挂洋旗者，彼不肖之徒，皆畏之如虎，不敢扰害……且洋票经过捐卡，验规皆有减折，华票则格外留难，私费则转形益重，若不及早挽回，势不至尽为洋商不止。商等情愿悬持商旗，以振我国之威，而杜外溢之弊。但仅悬商旗而无保护实据，仍不足以抵制洋商。"
想想看，只要高高一挂，就可以自由谋生了，就可以吓住贪官污吏了，这样的旗帜，叫商人如何不向往？且不论军阀土匪，仅仅在船商与官吏衙役的关系方面，洋旗的有无就可以决定企业的盈亏以至生死。黄总经理的一笔钱，已经买到了三样东西，似乎每样都值三万两。
考量四：木船船帮
黄总经理算的另一笔账，牵涉到与木船船户和船工的关系。他写道：
"川江运食盐出川，过去一直由木船装载，转运到宜昌、沙市。我们为了贪图更多的运输业务，曾与当时军阀官僚联系勾结，破例地将运出川外的食盐交由福源轮（引者注：聚福洋行的轮船之一）装运，当即引起木船船户、船工大为不满，认为'抢夺了他们的生意和饭碗。'因此，满载食盐的福源轮在南岸玄坛码头正待启航时，即被聚集起来的几百木船船户、船工阻止，不许开航，发生冲突，并上船捣毁轮船锅炉，杀死三领江颜永林。事件发生后，法国兵船立刻开来'保护'，驱散聚集的船工和群众，后又护送福源轮开驶到上海修理。善后事务，则由法方向外交部提出交涉处理。"
在清末民初，这个故事是很有代表性的。中国各地的木船船帮，面对强大快捷的轮船，发动了一场又一场殊死搏斗。
从现代西方经济学的观点看来，轮船是应该赞美的。轮船挤垮木船，这是很正当甚至很正义的市场竞争。优胜劣汰的结果，便是技术进步，社会发展，消费者受益。这套逻辑当然不错，不过，必须有一张社会保障的安全网拦着，才能保证市场竞争的逻辑不被生存竞争的逻辑挤垮。中国官府没有少收费，却没有编织这张网。
所有规则的设立，说到底，都遵循一条根本规则：暴力最强者说了算。这是一条"元规则"，决定规则的规则。清政府打不过洋人，只好由洋人说了算，让轮船抢木船的饭碗。
如果说，在船商与军阀土匪和贪官污吏的关系方面，洋旗所保护的只是中国法律承诺的国民待遇，那么，在轮船与木船的关系方面，洋旗所支撑的就是欧美国家的公民待遇，超出了中国臣民的待遇。这种伴随着技术优势的公民待遇，为轮船带来了额外的业务和利润，真所谓锦上添花。而从中国船帮的角度看来，这种超出惯例的保护不大公平，洋旗很有特权色彩。
价值所在
洋旗的收支账基本算完了，黄总经理得出的合算的结论完全正确。现在的问题是：洋旗的价值应该如何定性？换句话说，洋旗带来的钱，到底属于什么钱？属于劳动报酬吗？属于土地厂房之类的租金吗？属于投资或存款的利息吗？
在我看来，这笔钱应该叫法酬--法规或制度造成的收益。
权利和义务是来自西方的法律用语，在古汉语中，表示这种意思的近义词是"分"。普通人都有增加权利或减轻义务的愿望，在这个意义上，人们都有立法定分的企图。不能立大法，立国法，那就立小法，立家法，立村规、行规，立特区，立土政策，立潜规则。这些小法与大法一致倒也罢了，如果不一致，如果钦定大法分给船商价值100元的权利，军阀和贪官污吏只认可50元，另外50元私下分掉了，那就有好戏看了。本文描述的正是这样一场戏。
前边已经谈到，暴力竞争的胜利者说了算，这是一条元规则，制订规则的规则。皇帝掌握的武力最强，钦定法规也最具权威性。不过，在皇家爪牙够不到或不愿够的深山大泽，在皇家耳目看不清或不愿看清的黑牢密室，在皇权衰落军阀骄横的乱世，钦定的"分"必遭重分。拥有伤害能力的各类强者，公开或暗自挤占弱者或其他冤大头的份额，真实的权利疆界与钦定地图所描绘的相差很远。
事实上，在黄总经理买洋旗的时候，钦定的船商权利早已成为一纸空文。打个比方说，经过军阀土匪和贪官污吏的瓜分蚕食，价值100元的权利，所剩未必有50元。船商所损失的50元，则是军阀的恶法、土匪的横规矩和贪官污吏的潜规则带给他们自己的法酬。这时候，船商挂上了洋旗，获得了强大的武力支持，因而敢于蔑视恶法、横规矩和潜规则。当时，欧美国家的政府和军队已经在资产阶级的控制之下，那是资产阶级自己的武力，他们可以理直气壮的使用，用来夺回军阀土匪和贪官污吏瓜分蚕食的50元，用来保住自己应得的100元，甚至用来争取更多的权利。
这夺回的价值50元的权利的性质，就是钦定国法的法酬，即横规矩和潜规则早已瓜分蚕食，因而不能实现的那一部分价值。从根本上说，所有法酬都是流血牺牲换来的，因此，法酬又是血酬的一种存在形式。
结局
最后交代一下洋旗和聚福洋行的命运。
1905年前后，清政府企图收回"利权"，以龙旗替换洋旗。许多商会应运而生，想乘机捞一笔龙旗的挂旗费。奈何各关卡的贪官污吏和骄兵悍将不认龙旗的账，敲诈勒索一如既往，而收了挂旗费的那些人又无力震慑，于是，这场运动好像一阵凉风吹过，很快就不见踪影了。
1911年，辛亥革命前后，中国海关挂号的内港船只中，挂洋旗的船占16%～17%。1924年，这个数几乎翻了一番，超过了32%。
1941年，希特勒占领法国。聚福洋行屡遭官府刁难，而法方无能为力，于是黄总经理决定另找靠山，结识了国民党政府粮食部部长徐堪。在徐部长的支持下，黄总经理赶走了法国人，将聚福洋行改组为"强华实业股份有限公司"，黄总经理将１／５的股份赠与徐堪及其助手--这回可不是"虚股"。
借助国民党高官的势力，强华公司要钱有钱，要货有货，要船有船，一度高速发展。徐堪为了加强控制，派亲信王孟范出任强华总经理，黄瑾莹退居副总的位置。王孟范上任后，大量安插私人，机构臃肿，开支庞大，公司负债累累。
1949年，国民党战败溃逃。共产党建国后，强华公司在反五毒运动中挨整。1952年5月，强华公司申请公私合营，改组为川江轮船公司。1956年，公私合营川江轮船公司并入长江航务局。这家由民族资本家创建的公司，在36年的航程中几经改头换面，终于完成了彻头彻尾的改造。
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推荐语：恢复对规则的信心
				在一个不完善的市场环境中经营是一件辛苦的事，因为你不得不遵守一些商业之外的游戏规则，把绝大部分的精力和智慧周旋在企业和市场之外。不管是得益于它，还是受害于它，都是一件可悲的事。于企业，损失了效率，浪费了资源；于国家，破坏了规则，颠覆了秩序。所以，阅读《商界》杂志上的这篇文章，带来内心的期许与冲动，希望在不远的将来，"潜规则"将会逐渐式微，我们企业家的聪明才智将会获得"显规则"的守护--而这，才是中华民族真正的福音，未来企业活力的根源。
反对潜规则
--《商界》杂志２００４年第７期
管理学家彼得·德鲁克说，企业家的日常职能主要有两个：一个是"决策"，一个是"创新"。在中国，有人把它演绎成了三个，增加的一个是"读书"，读《潜规则》。
吴思先生的《潜规则--中国历史中的真实游戏》一书，是对中国历史文化侧面富有当代价值意义的研究成果。但中国人把这种价值误读了，他们恍然大悟的是：原来"桌子底下"还有一个规则！看来这个规则比"桌面上"的规则要有用得多！
其实早在"潜规则"这个概念提出之前，很多国人在这方面就有了很深的造诣。《胡雪岩》，一部关于权商关系的历史小说，被奉为"中国商人的必读'圣经'"；《厚黑学》，号称瓦解传统为官及商业伦理的"学术著作"，十年来的发行量已经上千万册；而深刻解读"江湖道义模式"的《水浒传》，也一定远比《宪法》、《民法》、《公司法》、《合同法》等法律典章更加深入人心。
这个社会有非常多的违法能人、违规能人、"水面下"的能人；这个社会流传着清官要被淘汰，不懂事的商人成不了气候等心理定式。这似乎是一个非经济因素影响着经济兴衰，非企业因素决定着企业存亡的特殊历史时期。因此企业家们全力以赴要打准的拍子，很多时候与经济无关，与市场无关，却与权力、人情有关；投资者、创业者口口声声要整合的资源，不是去创造一套合理合法的市场交易模式获得凝聚力，而是用各种非市场化的手段去"灰色占取"。
因此，在今天，在我们的社会主义市场经济进程中，很容易出现一种危险的价值取向--人人走向潜规则，事事走向潜规则。
走向潜规则，就意味着忘记并放弃显规则，放弃我们这个社会被法律、道德、文化、规律等因素所支撑的健康的经济发展秩序；意味着人情的力量永远大于市场的力量，阳光下的法律永远比不过阴影中的交易，以金钱为桥梁的权商关系永远无法过渡到健康的政商模式；还意味着我们将走向一种坏的市场经济模式，并因此彻底破坏中国人在经济崛起中本应获得的社会福祉……
走向潜规则，它与我们对历史文化偏狭的承袭有关，也与我们在制度安排上的缺失或无力有关。当源远流长的人情世故、哥们义气总是比"重合同守信誉"更能令生意伙伴产生共鸣，当"按法律程序办事"的成本总是高于按行业规矩江湖道义了断，当行政权力总是成为企业生产力的重要（甚至核心）组成部分，《潜规则》就不会走下企业家的书架，关于潜规则的修炼就可能日益凌驾于企业家的日常职能之上，甚至成为他们全部的行为重心。
反对潜规则，这当然应该获得所有理性商人的掌声--他们尽管是潜规则的操作者，但骨子里，他们是最盼望规则的群体。
反对潜规则，因为它解决不了我们最根本的问题--它带来的是黑道盛行，秩序大乱，信用缺失，人人自危；它令企业获得短暂利益，却不能求得长期和谐发展；它让水泊梁山兴旺，同时也让它走向灭亡；它使胡雪岩得势，却又最终以悲剧收场。
反对潜规则，意味着我们要为中国司法领域的每一个重大进步而欢呼；为中国行政改革从理论走向实际，从浅层走向纵深而欣慰；意味着我们也要学会靠打官司解决问题，要习惯阳光下的政商模式，要尊重一切契约对经营行为的合理规范和正当约束……
以此，走向新的秩序，走向好的市场经济。
白立新的推荐：《军事转型战略》美国国防部文件
白立新的推荐
白立新，IBM全球服务业务咨询部运营战略首席顾问
推荐语：洞察战略先知
最近，美国在全球范围内重新部署军事基地，这只是美国军事战略转型的冰山一角。根据美国国防部的判断，全球化以及信息化所导致的技术低成本扩散，正在改变着全球的军事格局，为此美国军队必须主动应变，以打赢信息时代的战争。虽然这里讨论的是美国的军事转型，然而让我感到惊奇的是，美国军队所面临的形势和挑战及其应对战略，与企业战略如出一辙。
更加值得借鉴的是，美国的陆军、海军、空军分别出台了战略转型路线图，制定了详细的里程碑计划，更加详细地阐述战略转型的策略、计划、人员等方面（篇幅有限，我们只摘取了其中概要部分）。同时，还广泛采用各种管理方法，比如平衡计分卡和绩效评估制度等。在这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美军确定了新的作战纲领即"网络中心战"，在这样一个由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与"信息"同等重要的另一个关键词是"联合"(Joint)，强调基于信息系统的战斗连之间的联合直至跨兵种的联合。为了加强这种横向和纵向的联合，美军将同时改变领导力和文化，"转型始于文化，终于文化"。而且美国陆军还特别提出了一个战斗力公式，以确保这些方法和工具能够发挥协同的作用：战斗力＝【（机动＋火力＋保护）×领导力】×【信息】。作为战斗力的基本要素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能为力。更加重要的是，通过信息共享，可以成倍地提升整体的战斗力。这个道理其实与经营一家企业十分相近。
目前，我国许多企业都认识到了全球化和信息化的战略价值，一些企业已经启动了企业转型，美国国防部推动战略转型的做法值得借鉴。
美国军事转型战略
"9·11"事件的惨痛教训告诉我们，敌人已经在进行变革。他们在观察我们，研究我们成功攻击的经验，研究我们是怎样应对威胁，研究我们未来可能会出现的弱点。我们仍然处在危险中。如果不认识到自己的薄弱之处并进行弥补，建立起创新机制，并不断提高适应能力--也就是说，如果不进行改革，敌人就会找到新的攻击我们的方法。
恐怖组织的新变化：
（有意思的是，４个关键词都是企业经营与管理必须关注的，应当在新的环境下及时转型--推荐者语。）
1．信息化。某些恐怖组织已经在世界范围内形成了庞大的网络，不再局限于本地区或本国范围内。恐怖主义从过去的等级制结构逐渐向信息时代的网络结构转变，"伟人"领导将让位于分散的非中心化的体制，把更多的工作投入到建立由跨国互联网联系起来的组织，而不是各自独立的组织。如活跃在中东的许多恐怖组织大都采用了非中心的、灵活的网络结构。基地组织、哈马斯、埃及伊斯兰组织等不同程度地都具有网络组织的特征--相对少的等级、没有中心、获得决策机构授权，其分支组织及成员很分散，之间的联系也很松散。
2．全球化。传统恐怖主义的地域特征比较明显的，其活动往往不超过某一范围，其政治目的也带有地域利益。新恐怖组织都是复杂网络的一部分，大多不受国界、地域上的限制，从而形成一种国际恐怖主义互联网。如本·拉登支持和指导了一个以基地组织为核心、由伊斯兰极端分子组成的多国联盟，但本·拉登显然不进行直接指挥和控制，这种松散的网络结构的形成有利于恐怖组织根据环境的变化和需要，迅速从一个地区转向另一个地区重新部署活动，大大增强了人员的流动性和成员远距离行动的机动性。明显的例子是阿富汗阿拉伯人(指在阿富汗抗苏战争期间由阿拉伯国家去阿富汗参加圣战的人员，他们中的许多人是基地组织成员)在阿富汗抗苏战争之后，迅速向中东、中亚、南亚等地区渗透，并成功地袭击了美国驻肯尼亚和坦桑尼亚大使馆及美国最新型的驱逐舰"科尔号"。这些事实清楚无误地表明了恐怖主义的国际化。
3．培训。有关资料表明，目前世界范围内共有数百家专门从事恐怖训练的学校、机构或营地。从20世纪80年代初到1995年之间，在阿富汗本·拉登训练营接受过训练的人就有3万之众。从1996年起，来自50多个国家的大约2万人曾在本· 拉登的恐怖分子训练营接受了恐怖主义训练。在这种培训中，一些人员是由某些组织派出的，而相当多的成员则是个人慕名而去的，他们在培训过程中加入了恐怖组织，或在培训结束时被派进某些恐怖组织。这种跨国培训强化了恐怖组织间的跨国合作和跨国行动。
4．创新。由于外部环境的变化，恐怖组织对其攻击方式作了调整，使用的工具和实施攻击的载体出现了新的变化。恐怖分子在"9·11"事件中使用民用工具(民航飞机)袭击民用目标，表现出一种全新的思维，证明恐怖分子获得了采取致命行动的新能力。在恐怖分子接受使用民用工具的训练(如飞行训练)时，很难判定他是否在为恐怖袭击做准备，只是到了攻击的最后一刻，其目的才表现出来。这种袭击是非常难于防范的。实施攻击的载体也发生了重大变化。过去，恐怖活动多由职业恐怖分子所为，但现在恐怖组织更多地使用业余恐怖分子，且越来越多地利用自杀式攻击。对业余恐怖分子而言，不存在中央权威，从而在行动和攻击目标上所受的限制更少。在业余恐怖分子中，恐怖组织又较多地利用妇女和儿童完成任务，更令人防不胜防。
转型战略的几个方面
--军事转型的策略：通过对各种资源的整合，构建军事上的竞争与合作并存的动态系统，实施"网络中心战"，增强国家优势，防护薄弱环节，从而保持我们战略领先的地位。
--国防战略描述：快速反应，提前采取措施；从其他地区迅速获得增援力量；速战速决，并彻底地击败对手。
--可能的威胁：虽然美国现在的军事力量占有突出优势，但是仍然必须不断调整和改进自己。因为敌对力量也在不断寻求着能战胜我们的策略。由于跨地区的不确定性、地区冲突、不发达地区或无政府地区所带来的威胁，随时可能损耗美国的力量。
--工作突破口：在国防部这样一个错综复杂的部门中，建立一个及时处理各种情报的机构非常重要。该机构应能及时将信息分为四个类别：军备力量的威胁、战争威胁、未来挑战威胁、制度危机。对任何一类威胁的疏漏，都会危害到美国。
--军事改造战略：这一战略应集中在三个方面--危机战略、战争挑战、如何把握这些挑战所带来的机遇。国防部部长拉姆斯菲尔德提出了6个核心：（1）保护关键地区，对付化学武器、生物武器、放射性武器、核武器；（2）在不可接近的地区附近投放和保持力量，进行震慑与防御；（3）拒绝敌人的"避难"；（4）利用好信息技术；（5）确保情报系统的高效运转；（6）提高跨地域的反应能力。
拉姆斯菲尔德还为改造战略提出了三个基点。一是加强综合军事行动。树立打"综合战"的理念，加强对各种作战力量的统筹安排。二是充分开发和利用美国的情报优势、新理念和新的实验成果，将情报收集、全球侦察等能力整合在一起，预测敌手会在什么地方、什么时候、以什么方式对我们造成伤害。三是发展快速转移能力，包括以新的方式进行战争实验，探寻新的理念和能力、组织方式等，并根据试验的结果进行改进，发展起足以支持联合作战及相关的转移能力。
对美国军事力量的改造将是一个长期的过程，围绕以网络为中心这一基本原则，强调高度的分享意识、分散的力量、执行命令的速度、计划与执行之间的弹性等要素，紧急情况下对战争的应对将在各个层面影响到美国军队的战略、军事行动能力、战术等。全球化步伐正在加速，昨天的赢家将会成为明天的攻击目标，然而新的力量源泉将帮助我们在充满竞争的环境中保持优势。
（摘自美国国防部文件）
四．关于随思
姜汝祥的推荐：《我看超级女生》——王石
姜汝祥的推荐
姜汝祥，锡恩咨询公司总裁
推荐语："海选"主流企业家
如果我们问:独生子女一代员工最喜欢那位企业家,我想,王石一定是第一。但是就是这样一位前卫的企业家,却坦陈自己已经过时:他对记者说,我不具备带领万科进入世界级公司的能力,这个使命要郁亮这批新领导人才能完成。
我在２００５年11月9日召开过一个主题为"为独生子女正名，逼过时企业家退休"的记者招待会，我想对目前当红的那些企业家说,如果你们不能够领导独生子女,那么,淘汰的将是你们。
道理很简单,独生子女未来是我们的员工主流,消费者主流,而你的成功却是在双轨制下,在依赖型员工环境,在不成熟的消费群环境中形成的,如果你不超越自己,等待你的是什么？
所以,我个人觉得超级女声是一个历史性的象征，是中国独生子女走上历史舞台的一个预演。王石从这个活动中看到了的是未来企业家的自我反省，我也建议那些功成名就的企业家，放下架子，去借一套"超级女声"录像带来好好看看。从各区域的"海选"开始看起，看看新新人类们是如何选择心中"英雄"？看看他们是如何把那些所谓的专家扔到一边的？看看决赛期间，各地兴起的"粉丝"是如何自发上街拉票的……
如果你懂独生子女如何DIY他们自己的生活与工作,你就懂他们正在DIY中国新型的商业文化。
我看超级女生
--万科集团董事长 王 石
知道《超级女声》这个节目出于偶然。晚上看电视固定的三个频道：DiscoveryChannel，NationalGeographyChannel，HBO。前两个频道节目多为地理景观航海探险，与个人热衷极限运动、热爱自然的喜好相关；后一个纯粹消遣。
但一出差就说不准了，因为这三个频道很多地方都收不到。节目没有，电视总还是要看的，拿着遥控器随便换台，从西藏卫视、云南卫视到天津卫视……无意中看到湖南卫视的《超级女声》，后来每到周五，就不自觉地把频道调到了湖南卫视。
节目很活泼、充满激情、充满激烈的竞争，特别是向某位歌手当面宣布："你被PK掉了！"这非常有震撼力，和国内其他一些温情脉脉的竞技性娱乐节目相比，让人眼前一亮。这种直截了当的淘汰赛，不无巧合地契合了现代商业社会竞争的法则。节目本身也很真实，参赛歌手在比赛结果出来后，往往毫无顾忌，真情流露，这都是以往形式化的节目所感受不到的。
有趣的是，《超级女声》中评委的角色发生了很大的改变。很多评委极尽夸张的用词来赞美或者批评歌手，与以往评委一本正经的权威形象差得很远，评委的表现本身也成为了被娱乐、被评价的焦点。更有意思的是，参赛歌手、广大歌迷组成的"粉丝"团全情投入，与权威被颠覆的评委一样，亦成为一道风景线。
据说《超级女声》是从国外引进版权的，这让老王想起了在洛杉矶看到的情形。那是"911"之前，玫瑰碗体育馆门口，很多少男少女由家长陪着排队，队伍很长，每个人都很兴奋，上去一问，才知道这是一年一度全美未来影视之星的选拔赛。噢，这就是美国梦，老王深有感触。《超级女声》这档节目，也给中国的年轻人们提供了一个实现自己明星梦想的机会。
《超级女声》的成功，离不开多媒体的发展，电视、互联网、手机短信的互动，以及一周一次PK大赛的直播模式，这些要素整合在一起，其背后的内在逻辑是成熟的商业化运作模式。《超级女声》的成功，是一场以利益最大化为目的的商业娱乐项目运作的结果。从一开始，《超级女声》的目标相当明确：一、电视收视率创新高；二、节目赚钱。最初是评委、"粉丝"团、现场观众三方鼎立，后来三方力量博弈导致复杂的结果无法控制，有可能影响节目的进程甚至节目的收视率，只能被迫修改投票规则。虽然结局皆大欢喜，但从节目的连续性和完整性来讲，规则的多次修改是一个败笔。
《超级女声》有娱乐、有悬念、有刺激，收视率已说明一切。但为什么只有《超级女声》提供了这些东西，而别的节目没有？最关键的力量来自参与者，作为消费时代成长的年轻人，他们有一种对传统权威藐视的力量，他们渴望并追求平等的互动和交流，这给人感觉至深。
这一代年轻人，大部分是独生子女，以往对他们的感觉往往更多是负面的，像过于自我，比较脆弱，缺乏责任感。随着《超级女声》的进程，觉察到他们很积极的一面：独立、个性强、有主见。这一代人，将成为万科的潜在客户，万科未来的雇员也将从他们当中挑选，不认真研究这一新客户群体，就无法以更平等的视角与他们沟通，就无法适应新客户时代的来临，更无从谈及如何有效地整合万科的人力资源结构。毫无疑问，这群年轻人中有很多将来会成为政府的工作人员，现在的政府官员看看《超级女声》，了解一下现在的年轻人怎么想、如何做的，是否也能抛掉一些不合时宜的人才观念，为未来的公务员队伍建设找到一些好路子？
最近见到商界朋友或政府官员时，老王都会推荐《超级女声》。大部分看过的人，感觉相似，都觉得这个节目很不错。可有唯一一个例外，有天向一位政府官员推荐了这个节目，刚好是"五进三"的淘汰赛，第二天电话中他说没看，问及原因，他说当晚看电视，找了半天，没找着湖南卫视这个频道，呵呵。
冯凯乐推荐：《沉默的船最快》罗兰 贝格 思与行
冯凯乐的推荐
冯凯乐，罗兰·贝格国际管理咨询公司亚太区总裁
推荐语：船长的目标
				环境恶劣，竞争惨烈，生死攸关的决策必须在秒秒钟里决断。听起来很熟悉，像杰斯普·班克一样的获胜水手与成功的经理人有着同样的特性。不妨听听他们从大海中带回的经验。
帆船比赛和企业管理有着许多共通之处。许多企业家本身也是航海家，帆船运动绝对可谓一种非凡的挑战，二者之间最大的相同之处在于：领导一家公司和驾驶一艘帆船都是一项复杂的管理任务。公司决策者可以从获胜的帆船手身上学到一两件有用的东西。
沉默的船最快
领导力让这个世界千差万别。获胜船队有着小心谨慎和反应协调的领导人。
就一艘单桅帆船的微观水平而言，团队成功的关键因素在于领导力、战略和团队合作。2005年8~9月，有12支船队参加了全球最著名的帆船赛事--"美洲杯"赛。所有的船队都在相同的条件下出发，然而获得胜利的却是那些由既能把握全局，又能让甲板上下协调运转的船长所带领的团队。一旦进入比赛，船长们一刻不停地做出种种决定，直接及时地处理航行路线和竞争对手之间距离的问题。这些是他们基本的责任。
本届"美洲杯"最年轻的队伍，是由世界上最好的船长之一杰斯普·班克作为舵手的联合网德国之队（UITG）。这个团队于2005年7月第一次参加"美洲杯"资格赛，而他们的船，至少要2006年4月才能准备好。UITG的成员是由来自6个国家的职业高手和新人组成，班克的职责是尽快将这些水平参差不齐的人员打造成思想统一，技术成型的团队。他们将目标定在2007年的"美洲杯"。
为了在竞争中取得优势，班克需要一支具有高度能动性的团队，关键在于设定明确的目标：没有目标，世界级的水手也无法专注于手上的任务，并在最终阶段激发必要的潜能去赢得胜利。
班克为自己的团队设定了目标，但根据他的观察，大公司经常忘记设立类似的明确的目标，员工们并不能立即看到管理层财务目标的相关性。他认为，制定的目标应该灵活而且容易被员工所领会，这样才能激励员工竭尽全力。
但是，班克补充说，目标只有在不经常改变的情况下才能真正成为一种激励工具。"你应该尽可能长地保持某一个目标。"如果条件变化了，则应该有某种程度的反应，但目标应该保持原样。
"如果你不断改变目标，也就不再能有效地领导了。" 班克说，"如果内在和外在的参数都在变化，那么在交流新情况的同时，应该传递出这样的信息--目标依然未变。"
持续性之所以重要，并不仅仅因为成功的团队具有获胜的长期的普遍性的价值。班克相信最重要的价值是忠诚和信任。船长应该要求团队中每一个人对自己的伙伴具备绝对的信任和自信，并随时准备一起面对问题。
把这些价值观念写在黑板上还远远不够，每一个成员必须彻底地从内心认同，当然这需要时间。但是一旦这个价值体系建立起来并被所有人共享，意味着这个团队拥有持续的竞争优势。
另一个至关重要的因数是团队的稳定性。班克对于船队成员的问题不喜欢很快就下定论。"如果某人一时达不到团队的标准，管理者应该仔细考虑，是替换此人，还是给予辅助让他达到应有水准，或者让他更好地融入团队。
班克认为那些表现不佳或尚未适应团队的员工总是被过快抛弃。"如果管理者这样做，人们会对团队失去信心，而管理者也毁掉了应有的和谐氛围。"
 稳定也需要明确的劳动分工，除了船上的明确职位分工外，船队成员应该贡献他们职业之外的自身特长。显而易见的是，船上每一个岗位的人都应该是一个出色航海者，那些本为设计师和液压工程师的队员在岸上也为团队贡献他们在技术方面的专长。班克说："团队中每一个成员至始至终至少是身兼两职。"
口头交流几乎只在陆地上进行，在船上，如果一切正常，交流倒成了多余。
帆船比赛中，交流特别重要，但这种交流只在陆地上或训练中出现。在训练中，负责战略和战术的人员遵循确定的流程。清理风帆则需要通过简洁指令使人快乐地学习，固定岗位的船员、舵手和战术家通过齐心协力达至默契。
当比赛来临的时候，整个团队不需要什么指令就能按部就班地完成计划流程。如果需要交换意见，也主要在战术家、战略家、驾驶舱和前甲板的几个关键人物之间进行。否则的话，全船保持沉默，这样也避免被附近的竞争对手偷听到重要信息。
理想意义上，船长也说得极少。班克说："当船长一言不发时，就意味着一切正常。"如果比赛中相互咬得很紧，当要进行一项操作或者需要纠正一项错误时，船长神态自若并快速、精确地下达指令。他们这种看起来的内向并没有削减其权威，因为只有掌舵的人知道在任何情况下船只的真实反应，只有他们拥有最终的话语权。
Ernesto Bertarelli是瑞士阿灵基赛艇综合队的头，也是2004年"美洲杯"帆船赛冠军阿灵基号的领航员，他将自己的团队描述成一个"家庭"。在班克看来，"家庭"这种表达方式与船长作为权威人物的形象并不矛盾，因为家庭成员也知道家中谁是做决定的人。Bertarelli很明白自己在船上应该服从谁："每一个人都极度明白，Russell Coutts船长才是下命令的人。"这就是阿灵基号的优势。
但是有时人们会对在什么地方或什么时候做决定而迟疑。班克有着自己的见解："我感觉像一个拳击指导课中的陪练员，在如此高水平的比赛中，错误是不可避免的，否则，你永远也不会有改进。"
但这并不等于说在任何情况下，团队成员是不会被更换的。2005年"美洲杯"期间，BWM甲骨文之队的战术家John Kostecki就走人了。班克说："在那种状况下，每个人都明白当情况发生改变后该做什么是多么的重要。"他认为，既然甲骨文之队做出这个决定，就应该让事情的原因变得透明，这样以免让团队的其他人失去信任。
Kostecki被开除是比赛失利的结果，在2003年"美洲杯"上，甲骨文老板Larry Ellison不惜重金，优中选优，网络了各路精英，却以数秒惜败。这印证了班克的观点：船队成员的航行技巧并不能单独决定比赛结果，让整个团队稳定发挥比在船上17个岗位配置17名世界一流的高手更为重要。
团队的稳定发挥是所有因素中最为重要的，因为"美洲杯"比赛长达数周，成功的领导者应该明白如何保持团队的活力和积极态度。
公开也在这项赛事中起了一定的作用。班克说："一个人应该知道如何与公众、媒体和赞助商打交道。"将自我和团队的协作展现给外界，反映出一个领导维持秩序和正面鼓劲的能力。
这一条对船长和CEO们同样适用。
（摘自罗兰·贝格《思与行》杂志）
周仲庚的推荐：管理无食谱——叶匡时
周仲庚的推荐
周仲庚，新加坡华点通集团董事长
推荐语："理信念"的境界
				"管理无食谱"这个命题是简单的，但它背后的含义是深远的。就像古人所说"尽信书，不如无书"，这句话究竟说了什么东西没有？我认为它是有的。首先，它打破了一个迷信：企业遇上变革时，可以找到定式的解决方案。其次，它挑战了一个信念：管理可以像流程工艺一样被教导。
现代意义下的"企业"起于二战之后，在那之前，西方的经营团体多半还是政权、皇室、教会、家族的附属品。中国的经验就更稀薄了，历史上只有商号的经验。企业，对人类还是一种新的物种，企业经营管理的知识及理论还仅处于婴儿期，各家之言还充满了矛盾。被誉为现代西方管理学之父的彼得·杜鲁克才于2005年11月去世，而历史上的"物理学之父"（不论是谁）至少已去世了数百年。希腊时代的炼金术就已启动了化学研究，而翻遍古希腊、古中国、古印度的文献，我相信找不到一篇有关"企业"概念的讨论。人类第一本系统探讨企业这个社会物种的专论，仅出现于上个世纪的５０年代（彼得·杜鲁克，《企业的概念》 The Concept of the Corporation）。严格说起来，"管理学"作为一种知识及经验，现在还比不上"烹饪学"，更遑论"食谱"了。
组织变革是中国企业家面临的一件大事。许多领导人都在寻觅解决"方案"，有些人倾向于"以人为本"，从更换干部下手，有些人倾向于工具论，从ERP或BPR（商业流程改造）下手。但是，无论哪条路径，如果领导人是抱着对待"食谱"的态度进行变革，期望注定要变成失望。
变革是一个过程，它不可能被预设结果。换句话说，变革只能预设方向，而不能预设结果。勉强打个比喻，变革就像烹饪，是一门必须考虑材料好坏、食客口味、预算的学问。某企业的变革成功了，是因为其人、事、地、物因素综合起到了作用，若化为食谱，那真是应了西洋谚语所说"某人的良药就是另一人的毒药"。同样的，某企业的变革失败了，也是因为其人、事、地、物的共同所致（某人的毒药，可能是你的良药）。
人相信什么，就会向什么方向去引导，或被引导。企业的资源是极其有限的，一次无效的引导或被引导，就会对企业造成伤害，两次就会形成创伤，三次就是重创了。因此，企业家或领导者一定要时时检讨自己的信念系统，您的信念决定了您的有限资源的布局。今天的企业家都极其重视"理财"，但只有少数企业家能够进入"理信念"的境界。
企业家们如果感觉自己的经验不足以带领眼前的变革需要，可以抱着学习"烹饪学"的精神去读书求教，千万不要抱着"花钱买食谱"的"决心"去求方子！
管理无食谱
--美国卡耐基-梅隆美仑大学博士 叶匡时
"叶老师，我的企业想要进行组织变革，能否请你提供具体方法？"常常有企业界的朋友在碰到某些企业困境时，就希望有人能提供他们一些具体解决困难的步骤；我通常都告诉他们，管理不是做菜，没有食谱可循，企业界朋友接着就会说，你们企管教授的责任不正是要提供我们管理食谱吗？我会接着说，假定真有这些食谱，那表示所有的企业经营者都可以照谱操作地从事管理工作，那企业就不会有经营失败的问题了；另一方面，我们当教授的可能也就要失业了。因为，既然有具体的步骤轨迹可循，表示这些知识技能可以用书本或程序表达出来，还要教授做啥？
知识或技能的传递可分为两类，一类是可以具体明白以书面形式传递的，这一类的知识都可以透过书本、电脑等工具学习到；另一类的知识，则是"不可言喻"的知识（Tacit knowledge）,例如，骑脚踏车就是一种不可言喻的技能，没有人可以光凭着书就能学到如何骑脚踏车。
在1994年左右十分流行的组织再造工程中，美国有许多大企业认为资讯科技的运用、可以使得组织更扁平，因此裁减了大量的中阶主管，后来，有一半以上的企业的生产力不但没有提升，反而下降；其中一个重要原因就是，那些被裁减的中阶主管拥有许多不可言喻的知识，也连带被裁减了。
学习不可言喻的知识，需要经由旁人适时地指点，更需要靠自己在实践过程中的心领神会，许多专业工作，如医师、会计师、建筑师等，在取得学历之后，都还需要相当一段的实习才可以取得执业资格，主要的原因就是这些专业工作有太多不可言喻的知识，并非书本世界中可得。手术房里的好几位医生、护士、技术人员在共同完成一个大手术时，彼此之间可以好几个小时说不上几句话，就是透过长时间心领神会的结果。
管理涉及许多不可言喻的知识或技能。虽然，我们可以从书本或教育训练中学到很多管理知能，但绝无可能从中获得一切所需的管理知能，一个缺乏工作经验，刚出炉的MBA，若是没有个三五年历练实习，就不太可能纯熟地运用管理知能；事实上，正因为不可言喻的知能有如羚羊挂角，无迹可循，这一类的知能很难转移，也才会是企业真正的竞争利基之所在，也就是说，不可言喻的知能远比可以明白传授的知能更重要，所有可以从书本中抄来的具体方法，都不可能是竞争利基之所在。
更进一步说，市面上多如牛毛的管理书籍，几乎都是原则性，常识性的理论，在什么时候，什么情况下，要用什么方法，怎么用，那些管理食谱似乎也一如中国菜的食谱，只能含糊其词地说着"盐少许糖少许"之类自由心证的词汇了。
《企业巫医》一书曾批评了好几位成功知名企业家传记，如前克莱斯勒总裁艾科卡、媒体大亨默克多等，认为他们在传记上所说的管理方法，如果换了别人，根本就办不到；不可言喻的知能既然无法从书中撷取，那要如何习得呢？如果能够在这里明白具体地说出，这些知能就不是不可言喻了，此处，我只能提出三个重要的学习方向：
首先，我们要打破管理有食谱的心态。越是重要的、高阶的工作，越不要企图依赖管理食谱；其次，我们要不断地观察、练习、沟通、反省，才能体会不可言喻的知识或技能。现在企业界所强调的组织学习，其重要的意义就是要大家打破管理食谱心态，透过自己的心灵理解和行动能力来掌握管理的世界；最后，我们应该自省，市面上有很多管理食谱，在读过之后，究竟实行了多少？禅宗有句偈语："我眼本明，因师故瞎。"当我们汲汲营营地寻找管理食谱时，不妨先问问自己，究竟爱吃甜的？还是咸的？
杨吉的推荐：《波士顿红袜队魅力不减的秘诀》
杨吉的推荐
杨吉，智唐文化发展公司总监
推荐语：球队与品牌的故事
				那些想方设法、冥思苦想乃至投机取巧去打造品牌的人，看到波士顿红袜队的事迹，一定会气得吐血。市场不相信眼泪，商业就是如此残酷。很多时候，当他们苦心经营于品质保障、诚信表率、产品外观、专业形象等品牌之道时，某些"无为"的品牌却"大有所为"。红袜队便是典型。相信很多人业已参透其中的玄机：成就品牌不能忽略产品（服务）和客户之间形成的情感纽带。而且，基于情感获得的品牌认可它更持久、更稳固、更深远。
"像家人一样对待客户，像朋友一样对待客户，像客户一样思考利益。"一个有关球队及其品牌的故事，它已经说了很多。
波士顿红袜队魅力不减的秘诀
--沃顿知识在线
尽管像纽约洋基棒球队和曼联足球俱乐部这样充满传奇色彩的体育品牌已经誉满全球，但仍然有人认为如今体育第一品牌首推波士顿红袜棒球队，特别是由于他们刚刚有了新东家，而且新东家正以独特的方式全力保持和充分开拓品牌价值。
长期以来，洋基队的品牌以其特有的标志性细纹和无可比拟的战绩而著称。而红袜队扬名的主要原因则是８６年孜孜以求，却始终未能夺冠。无数个英勇拼搏的赛季，最终却一无所获，这样的经历造就出球队的形象：一个无畏的普通人，一个令人同情的失败者，打一场精彩漂亮的战斗，并始终坚持到最后。胜利触手可及却始终落败的宿命，这样的传奇经历在大批忠实追随者中产生了共鸣，这种感情在本质上带着宗教般的虔诚，产生出有如家庭或团体成员般紧密的联系，已经超越了简单意义上的球迷崇拜。
当红袜队终于破解"鲁斯的诅咒"(1918年球队老板将红袜历史上最伟大的球员--"圣婴"鲁斯卖给了死对头洋基队，鲁斯失望至极，对着芬威公园球场大声怒吼："红袜将永远不会再夺冠军！"流传至今的"鲁斯的诅咒"由此产生，并施法于红袜长达86年)，摆脱近一无所获的宿命，最终获得2004年世界杯赛冠军,问题出现了：现在的情况如何？球迷该如何适应红袜队成为冠军球队的事实？这对他们来说无疑是陌生的概念。酣畅淋漓的胜利是否会改变，甚至毁灭品牌本身的形象？
极高的评价
数字是对这些问题最好的回答。球队已经卖出220多场比赛的球票，其中包括整个2005赛季的比赛。这些赛事将在红袜队著名的主场芬威公园球场举行。2005年红袜队成为美国职业棒球大联盟最受欢迎球队，这在球队历史上也属首次。2005赛季，由新英格兰体育电视台转播的红袜队主场比赛收视率一路飙升，特别在红袜队与体育界绝世无双的洋基队比赛时再创新高。2005赛季由ESPN转播的７场洋基对决红袜的球赛吸引的观众人数比棒球赛平均观众高出60%。
此外，在世界杯赛夺冠后，红袜队的相关体育商品热销多周，成为当时体育商品销售排名首位的球队，并最终稳获2005赛季商品销售第二（仅次于洋基队）。总部位于佛罗里达州的西掌沙滩的调研公司体育搜索信息的尼尔·施沃茨提供的数据显示，2004年红袜队卖出了价值1.3亿美元的商品，而2005年仅仅截止至9月份的第三周销售数字就已经超过上年全年的收入，达到1.42亿美元。
内行人士认为，虽然胜利的喜悦终将逐渐消散，但是红袜队的品牌魅力依然不减，因为构筑品牌的因素众多，而与是否夺冠无关。伟大的品牌之所以长盛不衰，原因多种多样，譬如品质、诚信、连贯、可靠、生命力。但市场营销专家指出，某些品牌之所以能更上一层楼，关键原因在于客户和产品形成了情感纽带。而红袜品牌主要就是建立在感情因素之上。
"红袜这个品牌激起了巨大的热情，"沃顿商学院营销学教授戴维·鲁宾斯坦说，"通常人们对汽车和服装品牌的热情会经久不衰，但红袜所获得的热情有过之而无不及。它不仅赛过多数普通产品，而且也强于其他体育商品。"
七二体育市场公司是马萨诸塞州安道福的一家市场和品牌咨询公司，其总裁斯图尔特·雷恩表达了相同的观点。他曾经九个赛季担任波士顿凯尔特人队的市场和销售执行副总裁，他虽然是洋基队的球迷，不过他也承认红袜品牌的强大。"作为业内人士和体育爱好者，红袜队产生的精神影响是我前所未见的。"雷恩说，"即使你把红袜队的标志印在一堆树叶上，它也会卖得很好。"
沃顿商学院营销学教授大卫·施米特雷恩补充说，红袜品牌有诸多特点，包括对新英格兰地区之外的吸引力。正是由于红袜队在长达86年的时间里始终与世界杯赛冠军无缘，这反而成为其特有的诱人之处，他们对于胜利持之以恒、孜孜以求，全国其他地区的球迷为此深感钦佩，也感同身受。"对许多人而言，球队的这一面正展现了人性的伟大，而这也是品牌所具有的重要特质。"
2002年，球队的特许经营权被转让给以约翰·亨利、汤姆·维纳和拉里·卢奇诺为首的业外人士，关心红袜的人们不禁开始担心球队的未来。但这样的担忧纯属多余。新东家很快展示出他们对于品牌的理解，并且发誓要忠于其核心理念。亨利是从事对冲基金交易的亿万富翁，过去还是佛罗里达马林鱼队的老板。维纳是好莱坞的电视节目制作人，靠"考斯比秀"，"罗斯安娜"和其他超高收视率节目发财。卢奇诺则是一名律师，曾任巴尔的摩金莺队和圣地亚哥教士队的决策官员，目前是红袜队的首席执行官兼总裁。
"体育品牌的实质就是人们与其之间的情感联系。"雷恩说，"无论是新老板，还是其他任何美国人，他们都会维护这份情感纽带，并加强与球迷之间的联系。"前任老板非常闭塞，他们不喜欢与媒体沟通，也不让球迷与球队亲密接触。
"棒球是人性化的运动"
获得世界杯赛的桂冠就足以让某些球队心满意足，但红袜队的所有者和管理层可不会安于现状。他们除始终坚持对品牌核心价值的尊重外，还尽力以各种创新方式来提高品牌的知名度。
"棒球是人性化的运动。"红袜队负责公共事务和队伍市场运作的执行副总裁查尔斯·斯坦伯格说，"如果你干得不错，财源就会滚滚来，这就是所谓的市场营销。"斯坦伯格认为新老板正是通过以下三种主要方式来保持和激发红袜队球迷的热情：
球队：卢奇诺和他的年轻伙伴、30岁的红袜队总经理希奥·埃普斯坦引进球员，带领球队夺得冠军。斯坦伯格说，过去的历史基本上证明，这其实也是市场营销。"如果你获胜，自然会吸引球迷；如果你输了，那么就不会吸引球迷。恐怕没有人会反对这样的商业哲学。"
比赛场馆:虽然芬威公园已显破败，新老板却并没有打算另立新址。他们想到了修缮公园球场的众多方法：在著名绿怪物墙上方增加数百个座位；在右外野的深处落成新的咖啡店式样的观众席；在球馆外开设步行商业街，以供球迷们在赛前赛中赛后漫步。增设厕所、无障碍看台和其他便民设施，所有这些都是为了让旧球场更舒适、更可亲。同时继承和发扬前任所有人提出的"友好芬威"的口号，进一步确立芬威在儿童和成人中的影响力。结果，芬威公园球场成为许多旅游者来该地区参观时最喜欢的景点之一。
球迷的体验:斯坦伯格谈到这点就开始滔滔不绝起来，他说，除精彩的球赛和熟悉的场地外，来这里看比赛的人还会产生一种回家的感觉。"有如家庭成员般温暖和亲切的感觉、音乐、视频画面，还有其他的一切，都让花钱来看比赛的人觉得这个晚上是物有所值。"斯坦伯格说。这与领座员的待人接物，停车场服务生的言谈举止，检票员的一言一行，看台上出售食品和饮料的小贩都有关系。"如果做得好，这种精神上的产物才真正让人有宾至如归的感觉，你会说，'哦，我还要再看比赛。'无论是输是赢，球迷的体验才最重要。"
拓展品牌包括许多小的举措，比如在每场比赛开始前从看台上挑选荣誉球童，大声呼喊"打球"，并和当地的慈善团体和商业组织保持广泛的联系。尽管红袜队的票价在全联盟中是最贵的，但球队老板还是尽力保留一定数量的低价票（譬如，每场比赛有1000张12美元的票），以此避免让芬威成为富人的天堂。
"因为票价的原因，你或许以为红袜是上流社会的专属品。但在人们眼中，球队仍然是属于大众的队伍。"雷布斯特恩说，"这其中的一个重要原因就是主场依然设在芬威公园。如果把主场搬到现代化的体育场，那这个品牌也就快寿终正寝了。"
新老板们处理球迷和球员关系的手段也相当高明。和其他许多知名的球队一样，红袜队也有一批让球迷众星捧月般拥戴的球星，于是球队着力强调团队而非突出个人影响，因为当时的明星球员可以自由转会，不需要终身效力一支球队。
但卢奇诺却敦促市场部竭力宣扬球员的个性魅力，希望藉此加强球迷的英雄主义崇拜。与洋基队队员衣冠楚楚形成鲜明对比的是，红袜队的球员都留着长发、胡子拉碴、不修边幅、愤世嫉俗、个性乖戾，俱乐部管理层对此非但没有干涉，反而积极鼓励。虽然他们并不是故意让约翰尼·达蒙留起长发，展现摄人心魄的英俊魅力，也没有刻意让凯文·米勒营造2003年牛仔归来的风尚，但是他们却直截了当表达出对特立独行的认可。
除此之外，红袜队和纽约洋基队的势如水火，特别是近年来的激烈竞争，也无疑为品牌在新英格兰地区之外赢得大批球迷起到了推波助澜的作用。一些球迷把洋基队视为傲慢的恃强凌弱者，这个恰恰也应和了洋基队老板乔治·斯坦布雷纳的形象。"我们热爱胜利者，"施米特雷恩说，"但是相对于洋基队而言，红袜队显得更为谦逊。它总是排名次席，但态度谦和、才华横溢。"
施米特雷恩指出，有些问题值得深思熟虑。如果红袜队在未来几年中连续获得世界杯赛的冠军，这个品牌在全国的影响将会遭到重创。当然，即使是去年欢庆世界杯赛夺冠的时候，红袜队球迷也没有奢望自己的球队可以像同城的美式橄榄球队新英格兰爱国者队那样，开创一个属于红袜队的王朝。"关于红袜这个品牌最有意思的就是，直到他们去年问鼎冠军之前，他们都与冠军近在咫尺，却始终失之交臂。"施米特雷恩说。"如果球队像爱国者队那样开创一个时代，其品牌价值就会受到严重打击。"
王璞的推荐：为什么？——宁高宁
王璞的推荐
王璞，北大纵横咨询公司董事长
推荐语：打开思维的一把钥匙
				宁高宁独特的视角和透过现象看本质的个性思维，带给我们无尽的深思。推荐的理由有三点：
第一，这篇文章发人深省，耐人寻味。作者从信息、通讯、航空、运输、房地产、保险、餐饮、娱乐和互联网等行业的最显为人知的现象出发，以"为什么"通联整篇文章，让国家管理者去反思，让企业家去琢磨，让有思想的读者去深思，使他们对社会诸多问题产生共鸣，并增加其责任感与使命感。
第二，从整篇二十几个"为什么"，作者深刻揭示了不同行业、不同企业的的成功要素及潜藏的危机与问题。通过对企业成功与否的因素诸如：核心竞争力、社会需求、行业特点、市场成熟度、行业标准、制度和流程化、个性优势、资源型企业的源头势能、品牌、价值链不同环节的利益优势等的提问，作者暗示了企业的成功原因。
第三，揭示资本转移、各行业利润远离平均化的背后是不变的经济发展规律。环境和市场的不断变化和不确定，考验着各行业要不断思索、改变，以"变"应"变"，方能达到不变的终极目标。而规律是不变的，企业家就是要有这种剖析规律、适应规律、利用规律而发展的信心与能力。
可以说对于现代人，没有答案不如有答案，有答案不如提出好问题。换言之，提出问题，问题就解决了一半。
为什么？
--中国粮油食品进出口集团公司董事长 宁高宁
为什么同是在信息产业大兴其道的时代，做芯片和做软件的企业赚钱，而做个人电脑组装的企业不太赚钱？同是芯片，为什么做8寸线和12寸线的企业赚了多数的钱，而做6寸线以下的芯片企业只能赚到少数的钱？
同是在通讯行业，为什么手提电话的运营商大都赚钱，而手机的生产组装商却不太赚钱？为什么在一端上，固网的运营商市场份额被移动运营商拿去了不少，而在另一端，3Ｇ电话在世界范围内推动这么久之后，还是很少运营商有利可得？为什么在中国电视机产量很低时电视机是高利润产品，而当中国大量生产电视机，成了世界电视机大国后，电视机利润变得很低了？
为什么同是在航空业，生产飞机的企业大都赢利，而提供服务的航空公司很少赢利？为什么美国70%的航空公司都破产保护，而且这个行业历史上统计是亏损的？可又为什么香港的国泰航空一直都有很好的利润？为什么大家都说航空业在美国几乎一定要赔本，可西南航空在油价大幅上升时仍然赚钱？
为什么同是在海运行业，货柜码头一直都有很好的利润，而航运的船公司利润常常大幅波动？为什么旅游的消费越来越大，可世界上却没有出现大的旅游集团？
为什么在地产行业发展商大都赚钱，而建筑公司利润不多？为什么搞建材的公司利润也不错？为什么家庭装修是个大产业，可很少有大的家庭装修公司出现？与此相联系，为什么世界上有几家规模不小的办公家具公司，可几乎没有大的家庭家具公司？为什么世界上有不少大的服装销售的公司，可没有与之相近的服装生产企业？
为什么有品牌的企业找人加工产品那么容易，而生产企业想创立自己的品牌那么难？为什么发展中国家的生产企业多少年前就明白要创立自己的国际的品牌，可多少年后这种现象改变很少？
为什么大家都知道农业和食品是人类的基本需求，可全世界的农业几乎都要靠政府补贴？而与此同时，为什么没有特别大的农业种植业企业产生，可有很大的粮食加工贸易企业存在？为什么各种各样的餐馆遍地都是，也有不少百年老店，可只有麦当劳等几家餐厅变成了世界级的企业？
为什么同是在保险行业，财产险的公司波动很大，而人寿险的公司发展稳定变成了保险业的主流？为什么银行业中商业信贷的赢利在减少，而消费信贷的比例在增加？为什么中国经济成长那么快，经济环境很好，可银行业仍然有那么多坏账？
为什么中国已成为世界上主要的经济体，可中国企业的平均规模没有与此共同成长？为什么物流行业发展这样快，大家说物流说了很多年，可除了Ups、Fedex等几家企业外，没有真正的大型企业冒出来？
为什么同是在娱乐行业，发行人、制片人和演员都利益很大，而那个很重要的故事的作者却好像让人忘了？为什么世界级的零售企业越来越大，消费品的生产商越来越无奈？为什么零售商在不遗余力地推动自有品牌？
如果说这一两年石油公司赚了大钱，可为什么赚钱主要是采油的和卖油的，炼油企业的状况并没有太大改变？这些环节中，你应该怎么选？
为什么互联网的企业在经过了大淘汰后最近又繁荣起来，大有卷土重来之势？可为什么这一次没有像上次互联网热一样有很多人跟风进入？虽然网络企业经营状况改善很大，可为什么给它提供硬件的企业却受惠不多？
为什么这样一些问题可以随着思绪而又没有次序地不断写下去？为什么答案也总是不清晰而且是不断变化的？为什么马克思一百多年前可以证明资本不断转移，各行业利润趋于平均化？为什么今天看来资本转移是越来越容易了，可各行业利润平均化却离我们越来越远了？
为什么？
蔡丹红的推荐：误入歧途的激励
蔡丹红的推荐
蔡丹红，杭州蔡丹红企业管理咨询有限公司首席咨询师
推荐语：误入歧途的激励
				记忆中文章的标题和作者已经很模糊了，只能回忆起那是《企业管理》杂志上的一篇很短的杂文，写的是一个人的管理心得。文章讲述了一个故事：某位新上任的电工班主管为了激励他的部下，对从电线杆上爬下来的员工说："你辛苦了，谢谢你！"这位员工的工作职责就是每天到电线杆上工作，他原本觉得这是份内的事，虽然辛苦，但是应当的。所以主管从来没有因此表扬过自己，他也觉得自然习惯。如今听了新主管如此表扬感谢后，他自觉这个活也许不需要他这么干，偷偷懒，大不如没有表扬罢了。于是此后这位员工就不像以前那么卖力了。作者想通过这个故事告诉读者，激励行为一定要用得当，当你烂施表扬激励时，效果未必好。
其实这篇文章的道理很简单。从哲学的角度看，真理都是相对的，每个人的具体情况不同，自然对他的激励方法也不同。有些人天生胆怯懦弱，需要经常性地表扬鼓励；有些人好高骛远，刚愎自用，就必须常常地敲打敲打。这个道理似乎已是公理，缘何这篇小小的杂文能对人产生如此深刻的影响呢？
关键是提出的时机问题。这篇文章是在上世纪９０年代中晚期，国内卡耐基学说盛行的时候说的，大有与时尚舆论唱反调之举。当时几乎所有的销售人员都在读卡耐基学说，都在崇拜卡耐基。这位推销大师用亲身经历的故事告诉我们，人性都有弱点，习惯听好话，恶于听批评，因此多用激励，你会常常收到意想不到的结果。正是靠这个方法，这位大师才取得今天如此辉煌的成就。大师既有理论，也有实践证明，能不感动人吗？与大家一样，我也开始试用大师的法则。当时我正担任了一个食品饮料营销公司的总经理，我的销售内勤部门中有一位高中毕业生，其父亲是我们集团食品饮料工厂方的工程师，应该说有点背景吧。这女孩嘴巴很厉害，不服人，在他们部门是个刺儿头，我一直希望她能安静些。那段时间她工作很勤奋，于是我在员工大会上表扬了她。她当时那个兴奋啊，你一定觉得你的表扬十分有效。但没过多长时间，问题就出来了。她不服她的部门上司，工作中与其上司的冲突较以前更大了，两个人已无法再在一起工作了……这个小故事相信只要搞过管理的人都有接触，但你怎么想的呢？
于是我开始反思，我的激励行为是否得当？是不是激励适合任何场合任何对象？舆论是否有错误倾向？正在困惑反思时，读了这篇文章，我觉得作者与我在思考着同样一个问题。虽然人性都喜欢听表扬，但要收取进步的效果，未必表扬激励就一定有用。
在卡耐基的学说中，激励就是肯定，就是表扬和赞美。而且以他的经验来看，这种赞美激励是十分有效的。而我为什么在员工管理中却不能收效呢？仔细一体味，你便会发现，原来卡耐基是个推销员，他对自己所有的赞美都是可以不负责任的。也许他的受众本来就是一个趾高气扬的家伙，你的赞美更加强了他的自我意识，但无妨，你只要他一高兴下，买了你的产品你就是成功的了。因此你不需要承担你无原则赞美所带来的不良之果。但我呢？我面对的是我的部下，而且是一位文化素质有限、自省能力相对不高的员工，她本身就已过高地看待自己，此条件下的肯定激励，只会加重她的问题，而其结果是我来品尝的。一个更深的问题是，难道激励只有肯定吗？否定何尝不是激励呢？只要最后的结果都是推动了事的发展，人的进步，激励的行为不仅是多样的，而且也应包含了正向激励和反向激励。
但世人未必能同意我的观点。因为你放眼看过去，我们的国人正在崇拜激励说，而且正是把激励＝表扬肯定赞美之时。潜能开发是对卡耐基学说的一种发展，几乎有点"学问"的企业都在搞激励，引入潜能培训。有些企业几乎把这个当成了灵丹妙药，每天早上做激励操，喊激励口号；脸上涂上锅灰，满大街窜，名为激励训练。一些自己也没有读过多少书，经历过多少事的乳臭未干的毛小伙到处到企业讲课，讲的就是如何开发潜能，说白了就是要通过所有的方式告诉听课者，你是最棒的。你是世界上最棒的人。于是每个听众都热血沸腾，感觉到世界整个的变了（必须同样是年轻人）。
当一个我以前的老部下，成了激励大师，到我面前说：谁谁算什么，我才是中国最棒的时候，我觉得问题是越来越严重了。我思考的是，年轻人正属于血气方刚，自我定位不够清晰准确，他们一个共有的特点就是从书本上学了太多的应该怎么样，可到社会后发现其实并不这样，他们需要一个适应社会的过程。应该施以的教诲是教他们正确地看待社会，看待理论与实践的差距，调适自己过高的期望。靠几个同样毛病的小伙去做这样一个激励培训，效果不仅是恰恰相反，简直是雪上加霜。
而我另一位老员工所引发的问题更让我感到问题的严重性。那天，他在"失踪"了很多年后，突然在电话里哽咽着要见我。后来才知道，他开了一个咨询公司，做安全论证，招了五位论证师，给了他们很好的待遇，每天早上给他们开晨会，做激励培训，经常找他们谈心，鼓励他们，还准备给他们股份。但他们一下子走了三位，公司的业务受到了巨大的打击，不知为什么会这样。小伙话语不多，但我结合以前对他的了解，已知道他的主要原因了。他正是一个片面激励说的受害者。在他的脑海里，激励就等于肯定、表扬和鼓励，为此他孜孜不倦地努力去实践，他的员工早就被他捧得不知道东南西北了。这个行业的门槛又低，就难怪他们对自己的地位不满了。这种情况下，用股份和地位已是留不住人了。毕竟再多的股份，再高的地位总是不全是自己的，总是在一人之下啊。
我开始对激励、潜能开发培训不看好。我想这个行业在所有的培训专业中是门槛最低的，也是最容易泛滥而最早需进入行业整顿的专业领域。我相信这个时间已为时不远了。因为在这个行业，"激励"已经变成了一个符号，一个简单的观念，并且凭借着这个符号似乎就能赚钱。于是我想这个培训产品应该走完了它生命周期的第一阶段。犹如当年做果奶的人都知道色素香精+奶粉就是果奶时，果奶必然是铺天盖地，然后就进入行业整体的萧条。而与此相伴随的是，一个新的更高一级的激励培训产品正在悄然孕育了，而这个新产品的核心知识点必然是：辩证地激励，内外有别地激励，既有肯定激励也有否定激励，因人而异地激励。谁能抓住这个市场的机会呢？
成君忆的推荐：青蛙
成君忆的推荐：
成君忆，亚太人力资源研究协会副秘书长，北京博士德文化发展公司高级管理顾问
推荐语：青蛙逃生
				让我们重温著名的水煮青蛙的故事。故事中说，美国康奈尔大学的科学家做实验，把一只青蛙投进盛满沸水的铁锅里，结果那只青蛙就像被电击似的跳了出来——接着，科学家又把它放进常温的水里，慢慢地加热，那只青蛙竟然在不知不觉中被煮熟了。由于这个实验具有某种不同寻常的意义，因此成了一个被人们广为传说的寓言故事。同时，这个寓言也常常被应用于各种情景式管理，所以又被称为青蛙理论。
例如，它成了一个公共关系理论。公关的对象，自然就是那些青蛙式的客户。看一看当今社会风气如此腐败，真不知这个青蛙理论培养了多少阴险小人，腐化了多少政府官员和企业高管。
它也成了一个危机管理理论。所谓“生于忧患，死于安乐”，青蛙寓言就是一个生动的案例。学者用这个寓言告诫企业家，要以竞争意识求得生存。老板用这个寓言告诫员工，要以努力工作保住饭碗。
自从这个青蛙理论诞生之后，世界立即变成了一锅煮沸的开水，企业高管、学者教授、政府官员都成了大声疾呼的哲学家。一时之间，青蛙成了反应迟钝的代名词，那些失败的人好像都是青蛙效应的验证者，青蛙理论也俨然成了达尔文式的真理。但是，我推荐的这篇短文，却在用一种严谨和实证的态度大声发问：你煮过青蛙吗？
这篇短文的作者已佚其名，但他却是一个难得的有心人。他说，他曾经观察过夏天的青蛙，它们一般都藏身于柳荫、荷叶的下面，或者是阴凉的水草之中。在被骄阳晒得滚烫的其他地方，却怎么也看不到青蛙的踪影。他感到现实中的青蛙并不像理论中的青蛙那么傻，因此很是疑惑，于是抓来一只青蛙，置于锅中，用实验的方式来检验青蛙理论的真实性。
既然是实验，当然是为了再现青蛙故事中的情景。作者用文火在锅底慢慢加热，精细操作，不敢有半点马虎。随着水温上升，那青蛙却显得越来越不耐烦，游动了几个来回之后，就毅然跳到了锅外。
作者颇有些不甘心，又换了一口大锅。这口锅的四壁甚为高深，断然不会让青蛙轻易逃脱。当水温超过30℃之后，青蛙似乎感到不安，开始来回游动。随着水温越来越高，青蛙也游动得越来越快。当水温达到40℃之后，青蛙已经显得极为焦躁，不断向上跳跃。作者不禁动了恻隐之心，准备停止实验。正在这时，青蛙终于以奋力的一跳，逃出生天。
我不知道作者做实验的高压大锅究竟有多么高深。我想，等到来年夏天，我也来做一做这个实验。也许，青蛙在这一次又一次的实验中，将会不断地刷新它们的跳高记录吧？
当青蛙高高地跳起来的时候，你我都能够通过一种感同身受的方式，找到青蛙的生命体验。由此可以想见，美国康奈尔大学的那个青蛙实验，不过是一个虚构的案例。那只可怜的青蛙，并非死于逐渐升高的水温，而是被一个理论家按照他预先设计的理论“煮”死的。
被一些虚假的案例和巧妙的逻辑所论证的理论，无疑是可耻的理论。拉贝莱说过：“学术无良知就是灵魂的毁灭，政治无道德就是社会的毁灭”。我不禁要问，那些理论家的良知在哪里？在一些没有良知的理论误导之下，中国的企业管理又能够走向哪里？
中国有句老话：“流言止于智者。”在这个巧言令色的时代，冷静的头脑和独立的思考能力才是决定成败的关键。就像这个青蛙的故事一样，你没有煮过青蛙，为什么相信这个故事的真实性呢？
五．关于辨识
郭梓林、钟朋荣的推荐：《可惜了，科龙》周其仁
钟朋荣的推荐
钟朋荣，北京视野咨询中心主任，教授
推荐语：点到了科龙的病根
				我之所以推荐周其仁这篇文章，是因为他点到了科龙的病根，也提出了有关国有企业改革的一个关键问题，即国有企业改制，首先应该卖给内部人还是卖给外部人，甚至卖给外国人。
从目前的改制政策看，国有企业卖给外部人，甚至卖给外国人，没有政策障碍，已有不少国有企业以及上市公司的国有股权被外资收购。今后还会有更多的上市公司被外资收购和控股。然而，国有企业卖给为本企业工作过十几年甚至几十年的管理层和职工，却障碍重重。
之所以不愿意把国有企业或国有股权卖给管理层，主要有三个理由：
其一，改革的方向是建立现代企业制度，而现代企业制度的要点是两权分离。即小孩（指企业）只能给阿姨（指职业经理人）养，不能给父母（指投资者、股东）养。这里涉及一个基本问题，即我们要建立一个以父母为支点的企业制度，还是建立一个以阿姨为支点的企业制度。我们应该把小孩的命运寄托在父母身上，还是寄托在阿姨的身上。大量事实表明，阿姨终究不如父母。当时的晋商为什么成功？一个重要原因，就是把阿姨变成父母，给大掌柜、二掌柜等阿姨身股。对大多数国有企业来说，改制的最终方案是管理层或全体职工收购，即把阿姨变成父母。当然，把阿姨变成父母有个前提，即这个阿姨，或这一批阿姨是比较好的阿姨。
其二，管理层收购，会出现自买自卖，导致国有资产流失。这个问题其实不应该成立。我们有那么多政府部门都在研究国有企业的改制，有那么多部门在管理国有资产，为什么到现在还让管理层自买自卖呢？这不是管理层的问题，是政府有关部门的工作做得不够的问题。
解决这个问题并不难，只要建立一套公开拍卖的机制，不可能出现国有资产流失。事实上，许多地方已经创造了不少好的经验。如四川乐山21家国有企业在本地交易所上市，又如武汉有机管理层与外部投资者一起参加投标。这些办法一般都不会出现国有资产流失。但我们对这些好的办法为什么不认真研究和积极推广呢？
其三，让以工薪为生的管理层收购巨额国有资产，他们拿不出那么多钱。
这是一个融资技术问题。如果我们真正愿意让管理层和职工收购，我们自然会为其创造相应的融资渠道，甚至为此成立专门的金融机构。管理层在一个企业干了几十年，他们愿意买，说明他们心里有底。只要将他们所购买的国有资产或股权作抵押，这种融资风险是很低的。
我提到了管理层收购和职工收购两个概念。我并不是说所有的企业都只能由管理层收购，职工只能靠边站。这应该根据各个企业具体情况而定，有的企业适宜于管理层收购，有的企业适宜于全体职工共同收购，不应该一刀切。
●郭梓林的推荐
郭梓林，科瑞集团常务董事、副总裁
推荐语：经济学家无关伦理
经济学家看到真实世界的现象之后，应该以专业的角度告诉民众"是什么"和"为什么"，而说"好不好"的是伦理学家，说"怎么办"的人是政治家或工程师。
周其仁与郎咸平的区别在于，前者是经济学家，后者我们不知道他是以什么身份在说事儿。现实生活中，我们经常遇到还没搞清楚"是什么"和"为什么"，就说出"好不好"和"怎么办"的人，很无奈，我们大多数人，并不把经济学当作科学来看待，而喜欢把经济学家当伦理学家。
可惜了，科龙
--北大中国经济研究中心教授 周其仁
2005年8月8日最近读科龙的报道，被一个问题折磨：要是还由创业老总潘宁那一代人领导，科龙至于落到今天这步田地吗？知道历史不容假设，可忍不住就要那样想。因为对潘宁和当年的科龙有过直接的接触，有几句不吐不快的话，要写下来。
第一次见潘宁，是1998年在成都。当时科龙到西南大展拳脚，收购一家军工厂的车间改建冰箱生产线。听潘宁的讲话，沉稳里透出豪情。当时中国出现通缩，经济景气"冷"得厉害，科龙偏偏在那个时刻大举投资，不能不触发我的好奇心。当面问潘宁，他只回答了一句--到热的时候就晚了。从此我对科龙就上了心。几个月后，河北省请潘宁给当地企业家讲话。得到消息，我凌晨起身从北京赶到石家庄听他的报告。还是那个风格，沉稳里透出豪情，阐释经营企业的核心理念--不熟不做。潘宁讲得仔细，河北企业家听得入神，我这个研究经济的更觉得"执到了宝"。午后，潘要赶北京的航班到香港，碰巧科龙的车子没有办妥进京证。我看时来运到，毛遂自荐说自己1986年就拿到驾照，不妨让我捎他走。没想到，潘总还真就上了我这个教书先生的车。
回程路上下雨，我要集中对付路况，但还是有几句交谈。科龙1993年在香港上市，所以潘宁时不时要到香港出差。谈到香港内地企业经营环境的差别，潘宁在车上有一句话让我至今难忘。他说，在香港不需要结识官员，百分之百的时间可以用于市场和业务；回来呢，你非应酬不可！我想，从细部观察，中国的改革还有千山万水要走。从此我访问企业就多了一道必问的题目：多少时间用于市场，多少时间应酬官场？
有了给潘宁当过一回司机的交情，次年我到科龙做调查就顺理成章了。潘宁完全不管我，想找谁谈就找谁谈；想问什么就问什么。记得在容奇镇住了一周，每天到科龙不同的部门访问。对我帮助最大的是潘宁创业团队里的陈总，最早的三只"容声"冰箱--也是国内首次生产的双门冰箱--就是他在1984年领着几个师傅敲出来的。陈总告诉我，那三只冰箱拉到香港技术鉴定合格，但要申请国内许可就难于登天。
其间的千辛万苦按下不表，反正，科龙从20世纪90年代开始腾飞。到1999年，科龙冰箱产量265万台，年销售额58亿元，利润6.3亿元。就是今天，媒体里一片科龙的负面消息，我还是认为，将来的人要知道"中国制造"是怎样一回事，科龙当年的故事应该是一个缩影吧。
科龙问题的根子是产权体制。1984年创办的公司，不是国有就是集体。但是实际上，"出资"的不只是镇政府的几万块钱，还有潘宁创业团队的企业家人力资本。市场竞争的压力使企业的控制权落在企业家手里，但原先的体制却不承认企业家人力资本的合法权利。这种特别的问题，在那个时代创办的公有企业里普遍存在。不过，也正是市场竞争的压力，逼迫这类企业改制。但是1999年那次调查，我没有弄明白，为什么地处顺德的科龙在企业改制方面如此缩手缩脚。读者可能知道，顺德是全国中小国有、集体企业转制的一个发源地。早在1993年，国有顺德糖厂资不抵债，靠卖设备发工资，逼得由员工出资持股"租赁"经营，"企业转制"由此诞生。是年底，顺德市镇两级工业企业的30%完成了转制。顺德政府顺势提出"产权明晰，贴身经营，利益共享，风险共担"作为企业转制的纲领。
科龙也转了制。先是员工认购了20%股权，后来又分别在香港，深圳交易所上市。但镇政府的实际控股地位始终没有改变。潘宁深恶痛绝的"应酬官场"，还是有制度基础。我当时不明白的是，为什么在发明了"靓女先嫁"改制方略的顺德，政府还一定要在市场竞争激烈，潮起潮落的家电行业里，维持科龙公司的控股地位？问过潘宁和他的创业团队，也问过时任镇长的徐铁锋，他们都语焉不详。
既然"政府控股"，有些结局就难免。就在1999年，因为"到了退休年龄"，62岁的潘宁从科龙下课。虽然从来没有清楚的论证，为什么企业家与政府官员一样到点就要退下。次年，科龙从上年赢利6亿变成报亏8亿；再次年，报亏12亿。2001年我又到容奇镇。潘宁一家远走高飞，据说再不想回来；陈总还是够朋友，送我一套他历年为科龙质量管理编写的技术规范，但明言"不谈科龙一个字"。真正物是人非！我心有不甘，不顾"礼仪"直闯科龙总部。见到了徐铁锋，他已从镇长变为科龙的董事长，正主持新买主的进入；楼上新董事长的办公室刚刚装修完毕。命运已定，还谈什么好呢。
去年回应某些对企业改制的高调指控，评论到科龙案例，我是这样说的："如果还是潘宁掌控科龙，或者在创业人时期就彻底完成改制，我认为格林柯尔入主科龙就没有那样容易。"要点是，因为没有彻底改制，才导致了科龙的下场。这其实是2001年我最后一次离开科龙大楼时的想法。
疑团还是没有解决：为什么当年科龙不以潘宁的创业团队为基础完成改制？半个月前到顺德，我再次讨教。了解当年实情的人很难找了，科龙又一次风雨飘摇，不便打扰。看来又要再待来年了。不料临走时，当地一位朋友拿出一本《大道苍茫--顺德产权改革解读报告》送我。书的作者是大记者徐南铁，他交代了当时坚持政府控股科龙的原委--时任镇党委书记陈伟先生根本就不赞成顺德市"靓女先嫁"那一套。
这位很有资历的书记并不完全反对转制，而是主张"留大，去小，转中间"。科龙在镇上一大二靓，当然不能外嫁。书中记录了陈伟当年的盘算："科龙可以卖四五十亿元，还掉六七亿的贷款，还剩下不少。我这当书记的三五年可以不干活，日子好过得很。但是以后怎么办？"他应该不会想到，仅仅几年"以后"，科龙只要几个亿就被出让。他更不会想到，当年辉煌的"国家级"企业，竟然以今天这般面目出现在投资人和公众面前。
无论当年的主政者现在怎么想，科龙的结局似乎是时也，运也，命也。欲哭无泪，让我道一句，可惜了，科龙。
孙红伟的推荐：《李嘉诚如何思考大策略》郎咸平
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孙红伟，融勤国际中国区总裁
推荐语：如何稳健
				风险控制作为企业发展的重要元素，绝不仅仅体现在宏观层面，很多基于微观层面的管理对企业整体发展不可或缺。
我们一度疯狂多元化，又一度批判多元化；一度鼓吹走出去，又一度批判海外潮；一度信奉现金流，又一度指责保守财务；一度吹捧先下手为强，又一度枪打出头鸟，在纷繁复杂的商业世界，到底什么才是正确的策略，让我们看一看文中是如何阐释李嘉诚对风险控制的不同理解和不同策略吧，也许会受益匪浅。
李嘉诚如何思考大策略
--香港中文大学财务学教授 郎咸平
业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和"不为最先"策略，是李嘉诚及其"长江集团"多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大"法宝"。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，"不为最先"策略寻找较佳切入点增加成功的机会。
策略一:透过业务多元化达到风险分散
收购或从事低相关的业务以分散风险
"长江集团"自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立"长江基建"、TOM.COM及"长江生命科技"等，而很多时候都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购"和黄"、"香港电灯"、"赫斯基石油"等。
无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪９０年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。
收购或从事不同回报期的业务以降低风险
不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务，赢利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。
收购或从事稳定回报的业务以平滑赢利
除了上述两点外，透过收购稳定回报业务也能将赢利波动幅度降低，从而达至平滑赢利的效果。另外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其他业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。
平稳赢利部门赢利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第3～5年、10～12年和14年)却起了很大的作用，使得整体赢利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳赢利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助借贷或集资。
案例:1997年集团内部重组
"长江实业"以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是1997年对"和黄"、"长江基建"和"香港电灯"的重组，重新搭建集团新的架构。重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看："长实"和"和黄"、"长江基建"和"香港电灯"。
重组前，"长实"直接控有"长江基建"。"长实"主要从事地产建设，业务大都在香港；"长江基建"则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，"长实"的核心业务出现倒退，再加上"长江基建"的类似波动，使综合赢利波动更大，而事实上通过重组，"长实"减持了"长江基建"(从73%到42.3%)。
反观"和黄"控有"香港电灯"，由于"和黄"已是一家业务多元、地域分散的公司，其赢利较稳定，而"香港电灯"就是我们第三点中所说的平稳赢利公司，故此合起来比较稳定。亦因如此，重组后"长实"、"和黄"对于"香港电灯"并无明显减持。
重组前，"长江基建"的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，赢利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后便一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，"香港电灯"的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，"长江基建"有资金压力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而"香港电灯"有大额现金净流入。
把"长江基建"和"香港电灯"合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；"长江基建"回报期长，而"香港电灯"已经有稳定而连续的回报；"香港电灯"有平稳赢利达至平滑赢利效果。这样，"香港电灯"可为"长江基建"提供稳定现金流，帮助"长江基建"业务发展。自1997年收购"香港电灯"后，"长江基建"摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了"长江基建"的赢利。
与"香港电灯"的重组，"长江基建"的综合赢利有了决定性的变化，从倒退变成增长。直至2001年底，"香港电灯"仍是"长江基建"最大的赢利来源。2002年上半年，"香港电灯"仍占"长江基建"52%的收入来源。收购后，对"长江基建"的整体回报起了一个很明显的平滑效果。
如果"长江基建"一直都没有收购"香港电灯"，其税前赢利增长的波动幅度可以高至近150%及低至-50%。但通过重组结合"香港电灯"的业绩，"长江基建"的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有出现过负增长。
除了风险管理方面的益处外，重组对"长江基建"也有策略性的益处。比如提升融资能力，借助"香港电灯"的业务专长，发展新业务等。
策略二:透过业务全球化来分散风险
从上个世纪80年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。
下面我们将从电讯业务这个例子来探讨长和系业务"全球化"策略是否和其业务"多元化"策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。
"和黄"的电讯业务也是遍布世界各地。目前，"和黄"在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。
"和黄"的电讯业务也从这一"业务全球化"的策略中获利颇多，其好处主要来自以下三方面：
首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的赢利期限也非常有限。相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其赢利期限。
"和黄"的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，"和黄"却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地日益增长的用户需求。
GSM香港和澳大利亚用户数增长率在过去的5年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示"和黄"自从1998年在印度开展GSM业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但"和黄"并不需要完全退离GSM技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果"和黄"不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来赢利。
其次，实行业务"全球化"策略后，"和黄"在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其他市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。"和黄"在其最新的投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲，"和黄"也并没有在许多国家同时开始，而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，"和黄"十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定3G在其他欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。
第三，由于3G项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不可能有赢利，所以"和黄"整个电讯业务的赢利增长势头必会受其影响。但是其业务"全球化"的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的赢利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例，虽然3G相关业务的经营存在亏损(年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字)，但由于新兴市场，如印度和以色列的出色表现和赢利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前赢利达到7.19亿港元,比2000年上升了51%。据市场分析，"和黄"的3G业务目前已耗资约1388亿港元，而且3G业务预计要到2005年或2006年才会开始有赢利，所以这中间的几年时间，来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则，"和黄"电讯业务的整体赢利将因为3G支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务"全球化"的策略以后，"和黄"能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体赢利不会因为新项目而有太大的跌幅。
"和黄"电讯业务的战略思维可以总结为：在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，"和黄"继续利用2G技术带来较高的赢利增长，在逐步走向成熟的市场，如香港和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的赢利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的赢利期限而进一步支持3G的发展。
策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况
"长江集团"一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务，所以当好的投资机会来临时，集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。
长江集团及其各子公司的稳健的财务状况
自1977年开始，"长实"的负债比率一直下降，近年维持在一个较平稳的水平，介于0.2~0.3之间。比起同业的"新鸿基"，大部分时间里"长实"的负债比率也较低。
至于集团另一成员"和黄"，其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4~0.6之间，而且比起同业的"怡和"、"太古"，亦显著较低。
"长江基建"的负债比率1996～2001年间则介于约0.2~0.5左右，财务状况尚算平稳，比同业的"合和"、"新世界基建"，则明显的优胜：1996～2001年间，"长江基建"的负债比率基本上每一年都比他们低。
因稳健财务状况而为长江集团带来的好处
因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们以1979年:"长实"成功收购"和黄"的实例为证：
1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%"和黄"股权，成为首位控制英国"洋行"的华人。其成功原因有几个：首先，当时"和黄"因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，"和黄"大股东之一的"汇丰银行"因为要收购"美国海洋密兰银行"急需现金，所以有意卖掉手上"和黄"的股份。最重要的是，当时"长实"的财务状况良好有能力收购。
"长实"在1978年的负债比率只有0.40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手"新鸿基"0.59、"太古"0.64的负债比率，"长实"的负债率都低得多。
因此，"长实集团"因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。
收购"和黄"还为"长实"带来其他方面的好处。"长实"收购"和黄"的原因很大程度上是跟"和黄"的业务性质有关。"和黄"的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、以及电讯。根据"和黄"1996年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的赢利比上年下降52%，但其他业务的赢利均有增长，令全年赢利增长26%。由于"和黄"的回报比较稳定，所以收购后令"长实"整体的回报起了一个很明显的平滑效果。若只计算"长实"的税前赢利，其税前赢利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997～1998年间尤其明显。但结合"和黄"的业绩后，"长实"的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。
策略四:透过"不为最先"来分散风险
"不为最先"也是一种降低风险的方法。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确地判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。"不为最先"也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。
"长江实业"的"不为最先"策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果。因此，"不为最先"的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。
"长江实业"历史上的各项投资，"不为最先"运用得很多，下面我们以"长江实业"在电讯业的投资来分析其"不为最先"的策略。
英国Telepoint:"不为最先"却失败的例子
"和黄"1992年5月在英国推出Telepoint的电讯服务，取名"Rabbit"。这其实是英国最后一个Telepoint的服务商。1989年9月Phonepoint最早推出服务，其后又有3家相继推出，他们均于1991年停业。显然，"和黄"认为他们的失败不会在"Rabbit"身上重演。但由于技术、产品与市场不合，"Rabbit"也于1993年12月停业。
英国Orange:"不为最先"且成功的例子
Vodafone(沃达丰)1991年在英国推出GSM网络业务，1994年底客户已达100万人。BT Cellnet(现在的O2)1994年在英国推出GSM网络业务，而One2one也已于1993年进入英国市场，Orange是最后一个。
然而Orange增长迅速：英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万，1999年达到3500万，年增长率超过60%。同时期，Vodafone的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万，到1999年的5000万，年增长率不足40%。Orange1996年上市，成为进入FTSE-100最年轻的公司，而且1998年成为FTSE-100表现最好的股票。可以说，Vodafone花了8年所发展到的程度Orange用短短4年就已达到。
英国3G:"不为最先"的一个未来的例子
长和系"不为最先"的策略也延续到了它的3G战略：日本NTT DOCOMO1999年在日本推出2.5G"i-mode"后，"和黄"就不断加强与NTT DOCOMO的合作，以其经验为自己推出3G作准备，而在NTT DOCOMO推出3G已一年多的今日，"和黄"还在筹备之中，可见其的"小心翼翼"。在3G的投资中，"不为最先"的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。
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肖明超，北京零点市场调查与分析公司副总经理
				推荐语：要为管理者划好边界
通常来说，一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解，但是这不代表他必须是业务的高手，或者必须是业务的完成者，因为对于管理者的定义是"管理"，而不是"业务"，毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的，如果期望管理者既是优秀的专业选手，同时又希望他是非常好的教练，可能会让管理者陷入两难境地。
但是尽管如此，这个问题实际上还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手。比如作为销售总监，你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性，给他们正确指导和激励去完成营业目标，还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者？一些企业希望他是目标完成者，一些企业希望他是团队的领导者，而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的，管理者亲自完成大量的业务，就会抑制下属的积极性，但是管理者如果一点业务都没有，下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。
在一次论坛上和BBDO亚太区董事长苏雄交流时谈到广告公司CEO的主要工作是执行董事会所制定的目标，并想办法建立良好的团队，让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意，而不是亲自去做创意。CEO当然也可以去想两个创意，但是不要每个都自己去想，那样CEO就成了创意人员而不是管理者，这些话也体现了管理与专业之间如何平衡，这不仅仅涉及到管理理念，还涉及到企业的人力资源组织，甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。
而从员工成长的角度来看，如何让自己从专业的职位上成为胜任的管理者，这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。
我觉得这篇文章很准确的说出了我们在管理中没有深思过的问题，实际上，这也是一个管理的"度"和管理者的"边界"的问题，我们还是要一分为二的对管理者的责任、承担的目标和管理的权重有清晰的定位，否则管理者就很容易变成专业人员，特此推荐与大家分享。
管理与专业的平衡艺术
--财经记者 万 军
职业管理者可以从事任何管理工作，而不需要专业知识与经验。这一理念支撑了几十年来管理教育的发展。但现在我们发现，现在许多组织和个人都受困于职业管理者（manager）与专业工作者（professional）的角色冲突之中。无论是组织，还是个人，都无法清晰界定一个人是管理者，还是专业工作者。我们不得不适应两者之间的不断切换和平衡。
正在发生的变化
一般来说，随着管理者职位的上升，他的工作内容中专业比重会越来越少，管理比重会越来越多。强调管理者应尽量摆脱陷入具体事务的陷阱，有着历史背景和它的价值。在管理最早出现的工厂，管理者和生产者是完全分离的。工人是生产者，他们至多成为工头，却不可能被提升为真正的经理。管理者来自另外的地方，现在有些大型公司还保留着招聘"管理培训生"的传统做法。
管理者不应陷在具体专业工作中，是因为管理者绩效的衡量标准是他所领导的团队的整体绩效。如果他只做"独行侠"的专业工作者，他无法提升团队的绩效。管理和专业也有着天然的冲突。最常被提起的是，事情是自己做还是安排别人做？由专业工作者转变而来的管理者的误区是，别人做得不够好，做得不够快，因而自己做。这样的损失是，丧失了培养新人的机会，下次他们还得自己动手。
但是，现在的许多高层管理者却也必须花非常多的时间做专业工作，譬如咨询公司的合伙人、广告公司的创意总监、投资银行的研究主管等。他们通常是专业工作最杰出的员工，如果不能利用他们的能力，这是公司的损失。而且，正如我们所看到的，在一些行业中，他们因专业而知名，如开创中国调查业的袁岳，他们作为专业工作者持续的工作成果是公司的根本。
实际上，我们对他们是否还从事具体的专业工作非常感兴趣，这种兴趣部分是因为，我们潜意识里知道自己会遇到类似的情况，想看看他们是如何应对的。已故广告大师大卫·奥格威，就不止一次被人问道，他还写不写广告文案？在接受《广告时代》访谈谈到这个问题时，他的回答充满困惑，"我想我的主要工作是使其他人写出好的广告来……我给自己的头衔不是'董事长'，而是'文案作者'。我喜欢自称为文案作者，也期望仍是……"
在有的领域，专业工作者承担管理职责通常是"临时性的"，在或长或短的任期之后，他们通常要继续专业生涯，如商学院院长，以及医院、科研机构、高等教育机构的高层管理人员等等。以研究和高等教育机构为例，如果他们不能继续回到学术生涯，首先对于学者自身来说是很大的损失；其次是学术事业受损，他们本可能做出新的成就，他们之前都是优秀的学者；最后，从管理角度看，组织可能将不得不制造大量闲职来安置他们，或者形成他们长期占住管理职位的情况。上海交通大学安泰管理学院院长王方华建议实行院长"轮换制"，在位时院长必须全力以赴抓学院建设和发展，被轮换下来后可享受"学术假"，专心做学问。
依赖于专才的组织
未来的组织是由"专业工作者"组成的，组织的辉煌成就大多得自"专才"，而非管理教育培养出来的"通才"。专才、通才的说法借自大卫·奥格威，在他看来，广告公司里专才是从事媒体方面、市场调查方面、文案撰稿的人，而客户主管则是通才。
高等教育机构的价值取决于教授们提供的教育，而非行政管理提供的服务；医院的价值取决于医生的诊治，而非后勤服务……他们的领导者，必定源自"专才"，因为没有专业知识和经验，不了解专业需求，没有专业声望，无法领导这些机构。之后的问题才是，他们如何管理？
管理者将不得不平衡管理与专业。这是每个人的困境，一个人的时间、精力、能力都是有限的，却必须在两者之间平衡。如果信奉管理者不需要从事专业工作，他将慢慢不了解部属是如何完成工作的，他将变得"无关"(irrelevant)。如果他把大部分时间投入到专业工作，而忽视改善团队的绩效，提升部属的能力，那么他永远不会成为一个有效的管理者，按照彼得原理的说法，他已经最终被提升到了不胜任的层次。
在管理和专业之间平衡的关键问题是：这事是我做，还是让别人做？很多人的天平会偏向于专业工作者一方，因为从事专业工作时，他们获得成就感、满足感，而不必承担管理者的焦虑。而作为管理者，他们不知道部属会拿出什么样的结果出来，是否会不合格，他们为此而焦虑不堪。这可能正是人们反复强调管理者不应再从事专业工作者工作的原因。但这种强调正变得矫枉过正，导致相反的问题。
我们每个人几乎有着在管理者和专业工作者两个角色间切换和平衡的能力，只要我们把管理职责定义为，协调他人一起完成任务。人们将发现，这种平衡将变得至关重要，因为对于绝大部分人来说，无法承受偏向一方带来的损失。
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推荐语：真正伟大的事业都需要灵魂
				企业家的真正危机，不是积劳成疾，也不是思维上的误区，而是正在遭受一场信仰危机。"我是一切的根源"。这个曾经鼓励我们企业家白手起家、克服千难万险的信条，现在却成了我们理解企业家危机的关键。真正伟大的事业都需要灵魂。当我们的心灵强大时，我们便可以创造一切，享受一切。
企业家的中年危机与出路
--首钢企业研究所所长 王育琨
奋斗了，征服了，拥抱了，可是却逃脱不了在不知不觉中变老的宿命！在第一线上活跃着的中国企业家多已步入中年，他们或多或少正以惊人的驯服性重复着人性的危机。
判断力来了，自以为是也跟着来了
年过40，有了阅历，有了判断，有了逻辑，更重要的是，有了实现自己想法的手段。在他年轻时乘虚而入的一些东西，如梦幻、遐想、谬见等，正在被他逐个清理门户。他具有了一种坦诚直率，具有了一是一、二是二的判断力。没有什么事情都够阻止他做出判断了。他的判断，会形成一些新的因子，影响事物的进程。他喜欢控制事物的进程。所有参与者的行动和思维，慢慢地都进入了他的控制范围之内。踌躇满志与心力交瘁变换，拉磨的驴子与至尊的皇帝交替。
他的判断就是客观！他的想象就是现实！他的潜意识、他的思维、他的判断，开始成为人们追随的意志！周边的事不断地重复着他的思维逻辑，自以为是渐渐成了他的呼吸和饮食。这一切来的是那样静悄悄，以至于他压根就没有意识到！
有了从容的气度和实力，不知不觉间也开始愤世嫉俗了
年过40，更喜欢以自己为尺度来度量一切人以及人的性格。年轻人的惶恐，老年人的无奈，这些全部与他格格不入。他从容不迫。没有他排解不开的烦恼，没有他不能去做的事。年轻时他有想法却没有实力，现在他有了浪漫的实力，却没有了浪漫的时间。专注、敬业而从容的男人，正是美女聚焦的焦点。一些浪漫的故事开始缠绕着他，但他大多没有时间去理会。
年过40，尤其感觉到时间的紧迫。恨不得拿一天当十天用。他有太多服从：服从市场、服从客户、服从官员，甚至服从他的部下！那么多事情，那么点时间，他恨不能把自己分成几瓣！可是看看周围那些人！而偏偏一些无所事事的人在他眼前飘，好像世界属于他们。不紧不慢地混日子且昏昏然，一种义愤油然而生。他看到，人不如己！而且不仅在思维或激情的任何一方面，甚至在两个方面都远远落在自己的下面。他感到了孤独。一个简单的事也想不明白、交待不清楚。天底下的事好像他一个人干都会比养着这么多人强！
唯我独尊的情结，在怨天尤人的情绪浇灌下悄然滋长。过去那种敏锐地从他人身上捕捉东西的学习能力，在开始疏远他。危机还在于，这一切他都不知道。
大事临头从容不迫，小事小节却大光其火
中年是个从容不迫的年龄，没有什么了不起的大事能够让他压不住阵脚。他经历过了，领教过了，生死关头也走过了，该付出的也付出了，还有什么值得大惊小怪？没有。
他的部下，他的敌人，他的对手、旁观者都不能忽视他的从容。从容，成了他的代名词。任何跟他打交道的生意人，都能够扑面感觉到的坦荡与真诚。再难达成的交易，经过他的排解，都会向着有利于他的这方面发展。
可是他碰到小事却压不住火！或许，老板处于发号施令的岗位，有时说话声音要大一点，底气要足一点，要毫不犹豫地作出判断。面对市场风险，怕的是无所适从无判断。属下巴结老板，物质的东西作用不大，意识上无条件的顺从，成为主要手段。有一味顺从的文化铺垫，再配上几顶永远正确的帽子，以及对老板脾气包容的好处，如果再有点佞臣的算计，企业家的脾气就很自然地给豢养成型。
只要他身边有小人，只要他身边有奴婢，只要他身边有盲从的人，他就一定在小事上失控，在细节上折腰！
经验反对经验，显而易见反对显而易见
这是中年企业家碰到的一个头疼问题。经验是一把锐利的剑，可以刺穿复杂现象的迷雾。可经验同时会成为障碍，而且，它们相互之间并不和谐。
最常见的经验是"不能把鸡蛋放在同一个篮子里"，同时也有"做简单的事，始终如一"的执著；既有"用人不疑"，又有"疑人也用"；既有"择人任势"，放手给经理人运作的经典，又有"一放手就乱"的教训；既有"不用聪明人"，又有"要敢于驾驭聪明人"；既有"只有偏执狂才能生存"，又有"中庸之道"；既有"人性本恶"的管理律条，又有"人性本善"的管理经典。
经验反对经验，显而易见反对显而易见。这些表面上的矛盾，则揭示了一个深刻的现实：碰到事情，他已经没有了专注于一端查找原因、追求生成、试验着新鲜的求解之道的内省和耐性，而是在执著地寻求着类比、经验、理论。他没有了投身事物真切的感触事物的激情和乐趣！他的价值，无论是道德方面，还是智慧方面，都不是由外部得来的，而是出自他深藏着的本性。而现在这种本性的考问，这种基于自己理性和情感的独立判断，让位给了一些陈旧的东西，这才是真正的危机。
到达了想象的高度，却发现没法享受
年过40，不知道满足地追求幸福的激情渐渐降温，不幸之惶恐却与日俱增。历经艰苦卓绝，他已经攀登上了令普通人仰慕的高度。可是环顾四周，他发现自己已经被卷入了社会达尔文主义的疯狂竞争，这种竞争的残酷在于只能拼力向前，退出比赛会遭受社会严酷的惩罚。他的宿命就是继续经受生理极限、自然天堑、冷嘲热讽、甚至恶毒攻击。所有幸福皆为虚无缥缈之物，而所有苦难则为实实在在的东西。而且，还有一种冷寂的孤独！
他见到太多的黑暗，知道了太多的欺骗。他厌烦了大大小小的阴谋，厌烦了没完没了的应酬，厌烦了碰到人就要泛起自然流露的微笑。他开始羡慕那些无所事事的人，甚至开始感叹乞丐的自由！一个乞丐，可以在吃饱以后，躺在公园的草地上，哼着小曲，悠然自得。而他却不成。在年轻时节，电话铃响后，他立即会精神抖擞，充满喜悦："现在，也许新的机会来了！"然而成年人，同样的情形，他立即会出现惶恐之态："这家伙真来了"！他知道那些不能算"合乎道德的方式"所潜伏的隐患。
那些曾经备受他信赖的人，现在却要把他一砖一石垒起来的高山从根上挖空！他必须不断地清除害群之马！旁观者看到了他的凌厉与果断，却不知道他心里流血的滋味。他也曾尝试着醉生梦死，开始琢磨怎么花钱，怎么无为地花钱，怎么为了花钱而花钱。可是，荒唐过后，是更加心慌意乱。于是他寻求刺激，甚至寻求敌人。不是为了商业利益而寻求敌人，而是为了寻找敌人而寻求敌人！他明白，再没有敌人的存在更能使他保持一种警醒状态的了！
危机根底处
美国人戴西感叹，"亚马逊时间等同于狗年。人类的1年等于狗的7年。在亚马逊的3年，我已经像一个老人了"（《21个狗年--在亚马逊打工的日子》）。中国企业家的时间也等同于狗年。普通人的一年，企业家却相当于耗损着自己7年的能量，以至于疲劳致死时有发生。通常人无法理解。他们不是重体力劳动者，没有必要下煤矿，也没有必要去挖土方搞建筑，动辄奔驰、宝马，侍者如云，高档酒店，这是一般人都羡慕的生活，何来疲劳之有？可是，那种心累，有谁说得清楚？
企业家的真正危机，不是积劳成疾，也不是思维上的误区，而是精神上的危机。一如我们的社会，企业家正在遭受一场信仰危机。"我是一切的根源"。这个曾经鼓励我们企业家白手起家、克服千难万险的信条，现在却成了我们理解企业家危机的关键。
老一代企业家李嘉诚，已经完成了这种内里的调整。一种"建立自我，追求无我"的价值观，使他把自己的生命跟更广大的世界连通。比尔·盖茨敢笑、敢恨、敢跳，也敢流泪。在印度一个偏僻的乡间小路上，当一些打着赤脚的乡下人，跑过来感谢微软的远程软件解决了偏僻乡下人看病的难题，挽救了许多人的生命。比尔幸福地哭出声来。生命的意义被印度的乡下人给点醒："提升人类的福利层次。"有了这样的标杆，我们前边说到的所有的危机，在比尔看来都不成立。而比尔心里锁定的危机，却是我们中国企业家很难领略到的东西。美国总统布什上任后，宣布了1.6万亿美元的减税计划，其中包括计划在2010年前逐步取消遗产税。执行这一计划，美国将每年减少300亿美元的遗产税收入。这对富人是个利好消息，可是比尔·盖茨、沃伦·巴菲特、索罗斯等120名富翁却联名上书，反对政府取消遗产税。比尔·盖茨们的理由很简单：不能允许我们的第二代不劳而获！他们如果不劳而获，会使他们跟同时代的年轻人处于不公平的竞争情况，这种现象会影响美利坚合众国未来长久的国力！时刻装着国家持续的竞争力，这就是世界首富的情怀。
黎巴嫩诗人纪伯伦，更以他优美诗句把盖茨们的情怀上升到一种很高的意境："生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱；当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。"诗人的这个意境，正是化解中国企业家中年危机的处方！
其实我们的企业家并没有到达绝境。世界是容易淡忘的。没有人去刻意追究那傲立于山顶的高树，它的根扎在多深多脏的地方。当一个人把辽阔圈起来，自己就变得狭窄了。真正需要的是企业家从现在开始打开自己的心门，把自己的爱和赤诚纳入到"提升人类福利层次"这个巨大无穷性的世界中来。
李彬的推荐：《管理四段论》——项兵
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李彬，商界传媒副总编辑
推荐语：我们的段位
				对中国企业来说，清醒地认识世界，认识自己非常重要--我们到底处于什么段位？真正有世界级企业诉求的企业家没有其他更好的路，必须是跨越式的发展，必须借流程，借团队。项兵先生说得好，仅仅靠中国企业目前自己的力量，来变成世界级，是有一定难度的。必须具备世界级的视野，新视野，新思维，新对策，一定要从全球竞争的眼光考虑一切，一定要学会如何在全球当中把握机会。
管理四段论
--长江商学院院长 项 兵
大家把《基业长青》那本书扔掉，因为我们现在的企业还没有资格谈这个问题，我们谈的是生存，需要5年、10年后还活着，这是要解决的第一个问题。
1994～1997年，我做培训的时候接触比较多的是跨国公司。1997年以后，接触的以国企和民企为主，最近这两三年时间接触的世界顶级企业较多。这些经历让我尝试着做这样一件事，就像围棋一段、二段、三段、四段，能不能把企业管理的水平以一个阶段一个划分。于是就有了这个"管理四段论"。
一段至二段：处于此段位的企业主要解决的是管理的基础设施问题。它包括三个方面：一是企业的治理问题，从制度上保证CEO能够从股东的利益出发，切实考虑企业的长远发展问题，而不是仅关注当年、次年（或者CEO任期内）的赢利状况；二是企业的管理问题，CEO如何替股东打仗，包括制度、流程、团队建设、国际竞争等；三是企业的经营环境，如企业外部的政策环境、企业内部的资金、人力环境等。
二段至三段：企业要建立自身所应具备的独特的、具有民族特征的优势和核心竞争力，即打造企业的"镇山之宝"。例如，以美国的顶级跨国公司为代表，其优势体现在全球领先的市场和营销、品牌塑造、理财能力、技术和管理创新能力，同时美国相对发达和完善的金融体系和金融产品的创新能力也是他国所不能及的。
三段至四段：此阶段企业实现的是全球范围内的资源整合，从一流向超一流飞跃。要跻身"超一流企业"，锁定乾坤的因素将是跨国公司在全球有效整合资源的能力，特别是整合高级人才资源的能力。
中国企业目前还处于一段到二段水平，而相当多的世界一流企业处于四段。对我们而言，在5～10年间，从一段到二段，跨越到四段，其难度可想而知，但困难不是借口。
要想战胜对手必须另外找一个九段来帮忙，让一段联合九段制伏九段，让九段帮我们赢得世界。当前，中国传统的低成本优势正随着跨国列强进入中国及发展中国家的竞争加剧而日趋不明显，联想、TCL可以用低成本制造，戴尔、惠普同样可以，中国企业必须站在全球资源为我所用的战略高度，才有可能以自己的"镇山之宝"在世界经济舞台上占有一席之地。
在全球化格局下，在广泛意义上进行战略性联盟或者收购世界一流的"九段高手"，然后注入巨额订单，进而实现中国顶尖企业的跳跃式发展，这可能是中国企业问鼎世界一流企业的最后一次战略性机遇。中国企业要超越"从中国看世界"，学会"从世界看中国，从月球看世界"。
中国有着独一无二的五千年文明，但似乎现代的中国人缺少对历史的敬畏和精神的承载。更令人遗憾的是，在全球舞台上，中国人被一些国家称之为"宴会上的幽灵"，一些中国人所表现出的只顾经济利益、不顾他人感受和长远发展的态度，已经引起了世界上很多国家的反感。在部分国家看来，我们是纯粹的只管赚钱的经济动物，而毫无人文精神与人文关怀。所以，培养有灵魂、有良心的企业家已经是我们的当务之急。虽然有了这两样，生意不一定做得好，但是没有这两样，肯定做不好。
在积极参与全球商业竞争的同时，中国企业应更加重视人文精神的构建。处于弱势地位的中国企业要实现全球竞争，必须努力整合全球资源来对抗顶尖跨国公司，而整合全球资源最难实现的是高端人才为我所用。如果缺乏人文关怀，缺乏心和心的交流，就很难将对方为我所用。"打赢下一场竞争"是硬道理，但最后的竞争一定取决于企业文化和人文精神的竞争。
不在平静中爆发，就在满足中陨落，中国企业正处在这样一个危急关头。
一个伟大的企业家必须是一个负责任的企业家。真正想做大，没有强烈的社会责任感和献身精神是不可能的，全世界都这样。尤其民营企业，要摆脱摘桃子的心态，要琢磨着如何种树，种大树。为国家种大树，为企业种大树，也为自己种大树。
黄鸣的推荐：《企业不可穿上红舞鞋》——陈培根
黄鸣的推荐
黄鸣，皇明太阳能集团董事长
推荐语：企业家的本分
				企业家是做什么的？
我们的本分是什么？
几年以前，在《商界》上读到陈培根先生的一篇文章，深受启发。
企业家必须知道，他的首要任务就把企业经营好，坚守"社会经济器官"的责任，只有明白这个道理，他才能坐怀不乱。
推荐这篇文章给企业家们分享，或许，它能让我们关注企业的最终级的价值观问题，以及由价值观引导的企业战略和文化问题。
企业不可穿上"红舞鞋"
--华为集团管理顾问 陈培根
这个世界上实在有太多不受理性控制的因素，使人生的道路随处可见"红舞鞋"的诱惑。要面对这种种诱惑而能够心不为所乱，行不为所动，实在很不容易。
经营企业如同经营人生，企业的表现归根结底就是企业经理人的表现，企业经理人每天也同样面临着类似于"红舞鞋"的魔力诱惑。
而且问题的复杂性还在于，红舞鞋往往是披着冠冕堂皇的外衣，或是伴随着高昂澎湃的激情，甚至是在有如泰山压顶般的力量之下，被推到企业家面前的。穿？还是不穿？如果没有对自己的使命和责任有极为清醒和极为坚定的信仰，如果没有独立的思维和行动能力，企业家们要对红舞鞋果断说出一个不字，很难！
企业的首要责任是活着
企业家的责任究竟是使企业保持赢利，还是获取利润的最大化呢？管理革命的理论大师德鲁克的回答是："企业的首要责任是活着。"
任正非先生说："我现在想的不是如何去实现利润最大化，而是考虑企业怎么活下去，如何提高核心竞争力的问题。"这话看似低调保守，但仔细琢磨，却正是一个有责任感的企业家首先应该具备的智慧。经营企业当然要赚钱，但是首先要做到的可能不是赚钱，而是避免亏钱。因为人一亏钱气就短，心里就发毛，就很容易乱阵脚，活下去就会出问题。所以为了活着，公司必须确定一个最低的利润率，以满足三方面的需要：
一是冲销在已发生的经营过程中产生的成本；
二是抵挡创新可能发生的损失；
三是上缴税收。
由此可见，这个所谓的最低利润率，并不是可以轻易对付的"小菜一碟"，而是很多企业家梦寐以求、竭尽全力要实现的艰巨目标。事实上，假如企业家连实现这个最小的利润率都感到力不从心勉为其难的话，那么他们将处于一种非常危险的状态。当他们的耐心、毅力、智慧、财力都达到了临界点以后，他们会不堪心理和经济上的重负，去寻求快速地突围，甚至为此孤注一掷。
特别是今天，在高科技产业领域内，技术变化和创新的速度是如此之快，这使我们的企业既难以预测可能突如其来的风险，更难以把握既定的对策。而另一方面，历史留给我们的教训就是，在高速发展的经济环境中一夜出头的企业，无论大小，一旦遇到经济的突然减速或停滞阶段，往往手足无措，刹不住车，纷纷落入突然出现的陷阱或是绝境，因为红舞鞋是不会停的！
对此，彼德·德鲁克曾作出非常明确的预言："在迅速扩充的公司里成长起来的人，当企业进入一个巩固和调整的时期时，他们可能恰恰成为毁灭公司的力量。"近几年来在企业界发生的很多情况，就是这句话的真实写照。当很多公司处于穿着红舞鞋跳舞的快速发展阶段时，那多半都是一种令人激动的场面。很多新手甚至还来不及在公司培训部门走完过场，就被匆匆地塞入到各种岗位上。这里面当然少不了鱼龙混杂，使得公司多年建立起来的文化要不是被稀释得单薄如水，就是被搅和得混沌不清。很多不成熟的人会得到提拔重用；很多主管拥有的权力和实惠会得到进一步的扩大；工资、奖金和待遇几乎月月增长；管理上的各种大小漏洞被雪片一样飞来的订单掩盖；即使有人呼吁经营的成本和顾客的投诉率正在飙升，但是和公司庆祝销售大幅增长的欢呼声来比，那不过是几只苍蝇凄凉的嗡嗡叫声……有人甚至会说只要销售额在上升，管理上即使有再多的问题，也没有问题，即使有再大的问题，也是小问题。
然而好景不长，当经济的发展一旦失去强大的推动力，公司需要停下来梳理梳理的时候，所有被掩盖的问题都暴露出来，千头万绪，调整困难：奖金能不发吗？待遇能降低吗？会有人主动地站出来，放弃自己已经享受到的实惠，以支持公司的调整或重组吗？难啊！因为红舞鞋是不会停的，人们的欲望还在合着红舞鞋的步子跳舞。怎么办？很多企业为了避免调整可能带来的尖锐痛楚和撕破脸面的难堪相对，为了安抚骚动不安的人心，重新获得公司的"一团和气"，只好勉为其难地维持发展的势头，被红舞鞋带到哪里算哪里，一路上企业的骨头架子七零八落地全散掉，最后达到同归于尽的凄凉平衡--很多企业就是这样死掉，更多的企业可能正面临着这种进退维谷的困境。
企业的核心竞争能力必须兼顾周边
显然，今天企业的活法不太可能由企业的总裁们主观地设计出来，因为在自有的市场经济体制中企业的活法既不是由企业来决定，更不是由公司的响亮名称、细密的公司章程所决定，它们是由消费者在购买产品或服务时所满足的真正需求所决定。
越来越多的企业家在确定公司的活法时，终于学会了从旁观者的角度，以顾客和市场的眼光，由外及里地来贯穿公司，把顾客真正需要的价值到底是什么思考清楚。
很多企业家都从这样一个故事中得到启发：
美国有一家专营办公文化用品批发的公司，成功地向一家著名的大型百货公司的文化用品专营部连续供货了5年之久。批发公司的老总为了表示感谢，特地邀请百货公司的关系经理共进晚餐。席间，发生了一段影响深远的谈话：
批发老总："抱歉，有一事求教。"
百货经理："请说。"
批发老总："贵店五年来一直选择本公司为独家供应商，是否因为本公司的供货品种有所特别？"
百货经理；"毫无特别。"
批发老总："是否因为本公司的供货价格比别的供应商稍低？"
百货经理："稍贵。"
批发老总："这你就令我糊涂了。"
百货经理："坦白地说，我们之所有一直选择贵公司作为独家供应商，主要是我们一直在学习贵公司的管理，并从中得到很多收获，特别是贵公司的配货管理、货物展示管理、库存周转管理和财务结算管理给我们补益良多。"
批发老总："这么说来，贵公司不过是把我们提供的商品当作获取我们管理知识的渠道？"
百货经理："你以为我们会白白地付给贵公司这么优厚的价钱来购买大路货吗？"
批发老总："你启发了我，多谢，多谢，我明天就给贵店派一名主管协助贵店工作，免费，由我开薪水。"
后来的故事据说是这样的，那家善于学习的百货店发展成为了有名的沃尔玛连锁超级市场。那个批发公司的老总注册了另外一家专事管理咨询的顾问公司，它就是今天有名的麦肯锡管理顾问公司的前身。
这个故事的含义给人三点启示：
一是顾客真正的价值往往隐蔽在表面的需求之下。
二是企业的特长往往是由顾客的需求，而不是公司自己的主管想象来决定的。
三是下游企业的生存是自我生存的前提条件。
这三点启示最发人深省，它说明上游企业要为下游企业创造的根本价值，就是使下游的企业能够活下去，因为只有这样，下游的企业才有能力源源不断地购买上游企业的产品和服务，上游的企业相对于更下游的企业来说，它们又是上游企业，所有它们也必须帮助更下游的企业，自己才能活下去。这样一环扣一环，一环帮一环，就构成了一个完整的商业生态链。
可见在今天这样一个全球经济一体化的时代，任何企业想关起门来搞自己的核心竞争力都是行不通的，一个企业如果缺乏帮助下游，甚至上游顾客生存的能力，它的核心竞争能力将不复存在。因为今天顾客的概念已经远远地超出了传统的范畴，它延伸到商业生态系统中的所有环节，所有那些对企业的生存能够直接或间接地提供有利支撑的组织或人，都成为企业的顾客。因为企业必须要能准确地判断在它的商业生态系统中所有顾客的根本价值，及时地提供对路的产品和到位的服务，使顾客的价值得到满足。非如此，企业难以生存。
企业家的使命感
如果没有强烈的使命感，企业家可能抵挡不住红舞鞋的诱惑，会把自己该承担的责任抛之脑后，任正非对此有很深切的体会，他认为，"不能担负起公司的使命，没有使命感和责任感的人，不可能提拔为公司的高中级管理干部。"
在现实中，一点使命感都没有的企业家可能不多，使命感十分强烈的企业家可能也不多，而这两者之间往往不仅仅是量的区别，而是决定企业是否能够生存下去的区别。有些企业家正是因为缺乏强烈的使命感，结果主动或被动地穿上红舞鞋；有些企业家强烈的使命感针对的不是企业，结果在实践中往往因认识偏颇，导致行为偏颇。有这样一些现象，是比较司空见惯的：
好大喜功：事业小有所成后企业家会头脑发热，人会变得飘飘然，思维也会膨胀到企业家的边界以外，结果把本分和非分搅和在一起，把越位当成家常便饭，到处说指点江山的大话，随手写激扬文字的篇章。在这种时候，企业似乎越来越容不下他们的雄心壮志，结果穿上了红舞鞋。
立场不稳：企业家如果不能坚守自己作为"一个社会经济器官"的责任，那么世界上一有风云变幻，他们就很难坚守住本业。他们会停产组织员工上街游行，抗议日本在钓鱼岛上搞阴谋；或是每年搞一次不忘南京大屠杀的纪念活动；会领队游行去抗议以美国为首的北约袭击我驻南大使馆；或是放假让员工庆祝我们的运动员赢得宝贵的奥运会金牌……很多企业家也许内心并不愿意这么做，可是当民族的激情汹涌澎湃之时，要抵抗那样的潮流既不容易也很危险。
乐善好施：有些企业家抵挡不住社区内以各种崇高名义索要的赞助，或是救济，来者不拒，几乎个个都是满载而归。受恩的人自然免不了要公开地歌功颂德一番。但企业却因此而穿上红舞鞋，麻烦的事情开始没完没了，拉赞助要救济的人川流不息，把企业当成了提款机。有些人还理直气壮咄咄逼人：你能给他张三，为什么不给我李四？你去年能给，为什么今年不能给？你上次给的多，为什么这次给的少？正所谓"斗米养恩，担米养仇"。结果是好心没有好报，大善人一下就变成了大抠门。所以一个企业家必须思考的是，当企业为国家照章缴足了税，按期向银行还了贷还了息，它作为经济器官的使命是否就已经完成了？企业现阶段还有没有能力去"兼济天下"呢？
使命感建立在强烈的服务意识之上
使命和信仰是分不开的。组织是信仰的化身，信仰决定着组织的使命。虽然因组织而异，使命可大可小，或可长可短，但是它们信仰的主题必须是一致的，必须表现出一种强烈的服务于他人的意识。这话看似有点高谈阔论，实际上它遵循的是普通的自然法则。看一看水稻之父袁隆平先生吧！如果他没有对土地虔诚的奉献精神，没有一种对庄稼的强烈服务意识，如果他对土地和庄稼斤斤计较讨价还价，不肯首先付出，那么他会有好收成吗？当然，完全不排除在某些时候，尽管他全心全意地付出和奉献，也有可能由于受不可抗拒的外力干扰而少收甚至是绝收，但是他除了继续奉献和服务，没有第二种选择。如果企业家没有要服务于顾客的坚定信仰，要他们凭空产生强烈的使命感也是勉为其难。
现实中，伟人多长寿，这正是与他们毕生都处于不断地寻求生命的更高意义有关。信仰的表述方式千头万绪，归根结底，就是一句话，为他人服务。在某种程度上来说，正是信仰的不断更新和升华赋予了个人和组织更高、更强烈的使命感。人类社会的发展史可以说就是人类的信仰不断超越自我的发展史。人类把信仰由为自己服务扩大到为家族或部落服务；由为自己的企业服务发展到为顾客服务，为整个商业生态系统服务；由为自己的国家服务发展到为人类服务。就这样，一步一步，人类不断扩大服务的内涵，把分布距离更加广阔，数目更多的人包容进来。因此，从理论上来说，企业的发展具有无限的空间，前提是企业家能够不断地超越自我。
最后，让我们用华为公司里面流传甚广的两句话作为本文的结尾：
板凳要坐十年冷。
企业不穿红舞鞋。
六．关于大师
陈春花、秦合舫的推荐：《什么是战略？》
陈春花的推荐
陈春花，华南理工大学工商管理学院教授
推荐语：善弈者，谋势
				"善弈者，谋势，不善弈者，谋子"，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因筹划而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力；另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。
推荐语：战略旁落的反思
当企业发展遭遇挫折的时候，是战略错误还是执行错误？当更多的企业把重心放在改善运营效率的时候，战略的位置在哪里？当企业面对的未来发展越来越充满不确定性、难以预测的时候，企业还需要做长期战略吗？作为哈佛商学院的终身教授，迈克尔·波特的战略三步曲已经成为战略研究的经典著作。他提的三种基本战略、五力分析模型、价值链、钻石模型也已成为战略分析的基本工具。进入上世纪90年代之后，随着企业面临的市场环境的变迁，战略在企业管理中的地位逐渐旁落。作为战略领域的领军人物，波特在《什么是战略？》的文章中，从三个层次对战略进行了定义：第一个层次，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；第二个层次，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。第三个层次，战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。这篇文章已经成为波特战略思想的代表作品。
什么是战略？
--哈佛商学院终身教授、"竞争战略之父" 迈克尔·波特
整合带动竞争优势与持续力
选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。
西南航空因为迅速登机的做法，能排出更密集的班次以及更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为关键：因为它供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行--西南航空的飞机全是波音737。
西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。
创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。
整合与持续力
在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上能持久。
试想一个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率又更低。既有厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新近厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模仿时仍面对着可怕的障碍。
即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要许多独立的下级单位间进行决策和行动的整合。
竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能倒退。大陆航空的Continental lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。
最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味着某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。
一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了"赢家通吃"式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和里昂度假中心却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。
因此，战略究竟是什么？我们现在可以给出充分的答案，战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。
李彤的推荐：《实现持续销售的6个技巧》
李彤的推荐
李彤，高级投行经理，本刊特约研究员
推荐语：演化之道
				菲利普·科特勒是营销界的大师，几乎无人质疑。但这篇文章不论是谈的话题，还是说的方式都非常浅显，却流传甚广，这说明大师并非是站在高高的塔尖上俯视芸芸众生，而是以最接近需求者（读者）的方式销售自己的产品（知识），这既值得中国的管理学者们琢磨，更值得营销人借鉴。因为不管是用那种方式满足顾客，都永远是营销者的第一目标。他在文中根据产品或服务竞争的若干维度演化出6个技巧，如同中国的古代哲学--一生二，二生三，三生万物。因此，不管是多么高深的理论都是源于最基础的现实，也不管是多么高深的理论都必须还原于现实。作为实践者，如何去思辨，以穷其演化之道，才是启蒙不久的中国营销人努力的方向。
使产品不断焕发青春
实现持续销售的6个技巧
--科特勒咨询集团董事、"现代营销之父" 菲利普·科特勒
市场层面包含了产品或服务竞争的若干维度，它们分别是需求、目标和场合。其中场合又包括地点、时间、情境和经历。任何一种产品或服务都不能脱离这些维度而存在。因此，只要我们稍稍对这些维度加以改变，诸如"去除一个维度"，"为某个维度换序"，"组合两个维度"等，我们就可以得到新的产品或服务，从而使产品焕发青春。
下面就是通过改变产品或服务的维度，轻松实现销售的6个技巧。
技巧一 改变需求：涵盖另一种功能
这一维度指的是选择一个我们目前的产品尚未涵盖的需求，并考虑为满足这个需求进行产品创新。
例子：
●电话出租车公司为增大业务量，开始利用出租车开展速递服务。像广告公司这样的商业服务公司常有非常紧急的东西要速递。出租车随时都叫得到，而由于重量的限制，叫速递员则有时需要等些时间才能拿到包裹。通过增加包裹运输功能，出租车的市场就扩大了。
技巧二 改变地点：将你的产品置于一个新情境中
这一维度是指选择在某产品或服务目前不可能在场购买、使用和消费地点。
某些产品总是与特定的地点联系在一起，如在电影院里吃爆米花，在飞机上吃花生等。我们可以设想一个"不可能"的地点或情境来改变常规。
例子：
●全球定位系统技术原本是专为轮船设计的。假如把它安装在汽车上，我们就能获得追回失窃的车子或找寻目的地的新服务。
●家庭影院就是将电影院（杜比环绕声，纯平银幕）搬到了人们的家中。当然这还得要一系列的配套新产品。
技巧三 改变目标：个体，多个个体，或一个群体
争取那些不太可能购买或使用某种产品或服务的非潜在目标。
例子：
●游乐园想到了在游客不多的冬季工作日里将场地租给公司开销售会议。会后，公司员工可以在游乐园里享受一段美妙的欢乐时光。这样游乐园又有大生意可做了。
●乐队伴奏只有职业歌手才能享受到这种待遇；可很多人都喜欢唱歌。卡拉ok的发明使任何人都可以在音乐伴奏下演唱。
技巧四 改变时间：选择新时刻
这一维度包括选择购买、使用或消费企业供应品的新时刻。
许多产品都与特定的时刻连在一起。比如咖啡通常是早上喝的，可很多人喜欢晚上喝，然而即使是不含咖啡因的咖啡也有提神作用。若是生产一种不影响睡眠的"睡前咖啡"就可能赚到钱了。
例子：
●旅馆还可以提供房间给下午想休息的顾客。在地中海和加勒比一带已有了这种旅馆。在那儿，人们有午休的习惯，尤其是周末。不管是不是该旅馆的客人，只要在旅馆的餐厅内进午餐，这家旅馆便提供房间让你休息两小时。
技巧五 改变场合：将你的产品与某事件相联
这一维度是为产品创造一些新的适用事件和场合，特定的产品总与某些场合和事件相联。如香槟常用于圣诞节；生日吃蛋糕；情人节送玫瑰。
例子：
●奥斯卡小金像是在电影业获得认可的一个标志。而发行的塑料奥斯卡小金像则被赋予了庆祝个人成功、毕业或夺冠的意义。
技巧六 改变活动：将产品置于各种体验中
这一维度是指选择其他产品所适宜而本产品目前却未考虑进去的活动。
例子：
●为扩大水果市场，一家西班牙公司尝试将水果与体育运动结合起来。这家公司在体育馆和健身俱乐部内安装了自动售货机出售橘子、香蕉和苹果等水果。如今许多人在运动后都会吃水果来恢复体力。
●将冒险活动融入体育运动中便产生了近来的"极限运动"，如蹦极和跳伞运动。
王吉鹏的推荐：《务实的理想主义》
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王吉鹏，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长
推荐语：理想的"幸福"在前方
				这篇文章来自于《基业长青》，我比较赞同其中的某些观点，当你把公司的理想定得更高，而不是把利润放在唯一的首位时，会获得更大的利润。
记得有这样一个故事：一只小狮子问老狮子："幸福在哪里？"老狮子回答说："幸福就在你的尾巴尖上。"于是小狮子转着圈地追着自己的尾巴跑，但是怎么也抓不到自己的尾巴尖。老狮子看着小狮子顽皮的样子，意味深长地笑了，说："你试一试只管向前跑，不要管你的尾巴。"于是小狮子努力向前跑，飞快的速度令小狮子的尾巴在他身后快活地飘动。老狮子说："小狮子呀，你看，幸福在追着你跑呢！"
这个故事中的小狮子就像是一个"务实的理想主义"者。可以认为尾巴尖上的幸福是利润，而他的前方，有他的理想，那么，当他眼中只有利润，只想追求利润时，利润会扑朔迷离，很难追到，而当他为了理想快步奔跑时，利润反而尾随而来。做企业也是这样，利润的"幸福"在尾巴尖上，理想的"幸福"在前方，如果眼中只有利润，一切为了利润，会容易忽视一些本该遵守的道德原则，最终会迷失自我、失道寡助。
如果一个企业仅仅是想做个企业，那么，他就会很容易只看到"尾巴尖上的幸福"，如果一个企业是想把企业做成一个事业，那么，他通常会注意"前方的幸福"。我觉得做企业还是该有一些更为美好，更为高远的理想，当你为伟大的事业而快步奔跑时，利润自会滚滚而来。
但是，我所指的理想是美好的事业，对社会有益的事业，并不是要求企业承担更多不必要的社会责任，这点一定要分清。
务实的理想主义
--斯坦福大学商学院教授 詹姆斯·C·柯林斯、杰里·I·波拉斯
默克公司的崇高理想与实际利益
是默克的理想--自上世纪20年代以来一直明确阐释的公司自我形象促成了其大量的善举呢，还是默克做这个决定另有实用的理由，例如，追求良好的长期业务或良好的公共关系？我们的答案是二者都对。证据显示，默克的行为是假设这种善意行动多多少少会有报偿的。
默克公司在创立以后的大部分时间里，都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治默克二世在1950年解释了这个矛盾：
"我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。"
事实上，默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质，那就是务实的理想主义。我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念，亦即是核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。我们会用高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业的事实，来描述和证明这个重要却矛盾着的因素。
你或许会认为："像默克这样的公司，当然很容易声明和追求感召人心的理想--默克制造的药品确实能够治病救人，减轻大家的痛苦。"这样说很对，我们也同意。但是，和对照公司辉瑞制药相比，辉瑞和默克同属一种产业，同样制造治病救人、减轻大家痛苦的药品，我们却发现默克公司长久以来更注重以理念来驱策自我。
默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》，辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞--非正式历史》；默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想；在辉瑞，１９８０年代末期之前，我们找不到有类似讨论的证据，也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。
索尼先驱精神
当然，像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在1925年，默克二世从父亲手中接过公司时，就已经拥有了极为成功的业务，财务后盾颇为雄厚，因此，似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的公司才能奢谈崇高的理想吧？不对。我们发现，高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已如此。
井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，在东京市区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房，靠7位员工和1600美元的个人储蓄开始创业。他第一优先的事情应该是什么？在残破的废墟中，他最先应该做什么？创造周转用的现金？想从事什么业务？推出产品，还是服务顾客？
井深大的确致力于这些工作，不过，他也做了别的事情--除了勉强应付日常的生存问题之外，他也做出企业家罕见的事情，替自己新创的公司确定了一种理念。1946年5月7日，离他迁到东京不到10个月，而且远未赚到多余的周转金之时，他就替公司制定一份公开"说明书"，其中包括下述文字：
如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想……
停下来想想：你知道有多少新创企业把这种理想主义的情操放进创业文件里？有多少公司的创办人还在拼命设法赚取足够的现金以支持下去时，就想到这么宏大的价值观和目的感？多少公司在创立之初对应该制造什么产品还说不太清楚的时候，就构想宣示清楚的理念？如果你处在发展公司的初期阶段，而且决定在事业有成之前暂缓声明公司的理念，或许你可以停下来考虑索尼的例子。我们发现，井深大在公司历史中这么早就提出的理念，在引导公司的前进上扮演了重要的角色。
此外，大量的证据证明，索尼的理念直接转化为实物的特性和做法，例如，高度个人主义的文化、倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研发产品的做法，"我们的计划是用新产品引导市场，而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究，而是……把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众，与大众沟通，设法创造这种产品的市场。"从这种意识形态推动的实际做法里，索尼制定出一系列产销没有明确需要的产品决策，包括1950年在日本推出的第一部磁带录音机、1955年推出第一部晶体管收音机、1957年推出第一部袖珍型收音机，1964年推出第一部家用录像机，以及1979年推出索尼随身听。
索尼当然希望有成功的产品，索尼不想当走向破产的先驱。然而，"索尼先驱精神"却起源于公司创立之初，早在公司成为有获利能力的企业之前，而且将近半个世纪以来，这种精神基本不变，仍然是公司的指导力量。不错，索尼制造过粗糙的电热毯和味尝汤，以求生存（务实主义），但是也始终梦想和致力于做出先驱性的贡献（理想主义）。
福特的实用主义和理想主义
现在看看处在另一个端点的公司，一家处于转型期的老公司--福特1983年转危为安时的情况。20世纪８０年代初期，福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤，赤字累累，形势江河日下。请你设身处地替福特高级管理层想想，身为公司领导层，看着公司在3年里净亏损33亿美元（占公司净值的43％），他们应该怎么做？他们最优先做的事是什么？
福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施，以阻止公司继续流血。但是，他们也做了另一件事--面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情：他们暂停下来，澄清公司经营的指导方针。研究福特1980年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说："目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。讨论过程中……常常像大学里的哲学课程，而不像业务会议。"（我们找不到任何证据证明，面临相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在1983年所做的一样，暂时停下来，进行基本哲学的讨论。）从这个过程里产生了福特的"使命、价值观和指导方针"。福特前CEO唐·皮特森就此评论说：大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序，决定人员绝对应该列为第一（产品其次，利润第三）。
亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的"人员、产品和利润"之间的关系："我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润，合理的利润完全正确，但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润，销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起，享受使用汽车的乐趣；还因为这样可以让更多的人就业，得到不错的工资。这是我一生的两个目标。"
这是理想主义的呓语吗？这是安抚大众的虚假声明吗？或许是吧。但是请记住，福特用大家买得起的T型车（国民车），改变了美国人的生活方式，主要是靠1908~1916年间把汽车的价格降低了58％。当时福特的订单超过生产能力，本来可以提高车价的，福特先生却不断地降低价格，即使遭到一位股东提出诉讼，反对他这种做法时，仍然如此；而且，在同一期间，他大胆采用工人日工资5美元的制度，大约是业界标准薪资的两倍，使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚：
《华尔街日报》谴责亨利·福特"即使不是犯罪，也是犯了经济上的重大错误"，说这种错误很快"会回过头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会"。这家报纸宣称，福特天真地希望改善社会，"把精神原则注入不属于他们的地方"，说这是一种极为可恶的罪行，而且业界领袖群起谴责"这件工业社会以来最愚蠢的尝试"。
有意思的是，亨利·福特推动"这件工业社会以来最愚蠢的尝试"，显然部分是受高度理想主义的哲学家爱默生的影响，特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响，但是，福特不受"非此即彼"的限制，推动这种做法，也是完全体认到工人一天赚5美元，加上较低的车价，会导致T型车销售量大增是实用主义吗？是理想主义吗？两者都是。
张建华的推荐：《一国范围内的资本主义》
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张建华，COSCO R&D 高级研究员
推荐语：做个冷静的旁观者
				这是1946年版《公司的概念》第一章中的话。大约是5年前，我第一次读到这些话的时候，内心十分震动，这也使我坚定了研究中国企业的决心。
德鲁克没有上过商学院，不是管理科班出身。在管理学界，他之所以被称为大师中的大师，在于他实实在在对人类现代管理实践和管理科学的贡献。而这种经过时间检验的贡献，又在于他始终作为"旁观者"的冷静。正是这种冷静和"旁观"，使他能够从管理的角度，在半个世纪前的一本研究企业的书中把企业组织放到人类社会实践的大背景下关照：预示了"计划经济的社会主义"的无效率。因为，企业是一个"赢利的组织"，而决定企业赢利的，是"消费者决定他们需要购买的产品，市场供求而非政治因素决定价格"。
"一国范围内的资本主义"对我们中国今天的管理学家和管理者的启示是多方面的。
第一，管理本身是一门实践科学，任何理论和方法，需要经过实践的检验。换句话说，管理理论永远落后于实践。管理学家要保持其理论的先进性，就不能够离开管理实践一线。
第二，管理实践离不开实践所处的背景。这也是为什么，德鲁克这位美国管理学家曾谆谆告诫中国人：只有中国人才能建设中国。这句话，每每想起，我都有一种振聋发聩的感觉。
第三，做一个冷静的旁观者。现在，可以说是个非常浮躁的时代。有些人，学了些东西，就自封为大师；发几篇文章，就以企业"师爷"自居，到企业指指点点。结果，不仅"挨骂"，而且"速朽"。不错，这是一个能够也应该出大的管理思想和管理理论的时代，但理论的出现，需要理论体系建立者的冷静。
一国范围内的资本主义
--"现代管理之父" 彼得·德鲁克
没有任何事物能令绝大多数美国人放弃他们对自由企业为基础的经济体制的信念。这不表示历史一定能证明美国人的正确性，也不表示他们的信念必将获胜。但是它却意味着美国的政治家只有一条路可走，即运用政治和经济手段使自由企业体系正常运作。显然，任何不以自由企业为基础组建经济和社会体制的尝试--无论是因为自由企业体制的失败，还是因为它不被看好--都会使美国社会的政治信仰与社会信仰产生对立，使美国人民的愿望与行为产生冲突，而这些都将危及我们国家的团结，使我们的政治经济趋于瘫痪。因此，治国的核心问题在于美国的自由企业体制是如何发挥作用的，它的问题是什么，它可以做什么，不可以做什么，以及哪些问题还有待解决。
美国的国内稳定和世界和平都依赖于美国自由企业体制正常运作。战后的世界和平与近代西方世界的和平不同，它不再取决于各国的政治、社会、经济信仰和制度能否超越国界走向统一，转而取决于政治、经济体制大相径庭的国家之间是否愿意并且有能力和平共处。我们逐渐意识到苏联参与维护世界和平的前提条件是它能够稳定而成功的在"一国范围内实现社会主义"。如果做不到这一点，它将不得不采取孤立主义政策。或是推动世界变革，或是发动战争。美国维护其和平的能力同样也取决于我们能否成功、稳定而充满信心地在"一国范围内实现资本主义"。
我们不是要为自由企业制度进行辩护。相反，我们对现行秩序应该比它的敌人更挑剔。在自由经济体制概念下的自由经济企业，表明人们要认同企业利润是激烈和操纵企业行为的因素。它包含了以下假设：消费者决定他们需要购买的产品，市场供求而非政治因素决定价格。公司由私人拥有，实行独立管理，以赢利为生产目的，并在竞争中出售其产品。
俞雷的推荐：《彼得 德鲁克的核心遗产》
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俞雷，营销专家
推荐语：舞台后面的德鲁克
				知道大师德鲁克逝世的时候，我正在看大师的书籍--《旁观者》。离96岁的生日还有8天，大师显然已经不想再玩这些数字游戏了，他带着一生的成就仙逝。遗憾的是，大师的《管理缺失》还未出版，不知明年的那本书是否就是这本遗作。
德鲁克一生都是一个旁观者，正如他自己所形容的那样，他就像一个看电影时不坐在观众席上的人，而是站在舞台的后面。正是这样的位置，让他有别于他人的角度去观察事物，发现了别人所不能发现的问题。
德鲁克是一生都在向传统挑战的人，尽管他获得了布什总统2002年授予他的总统自由勋章--一个美国公民所能获得的最高荣誉，但如果不是德鲁克长寿，这也许就将是一个无可挽回的遗憾了。
曾经有段时间，我闭门苦读德鲁克的著作，大师的思想尖锐而深邃。这两种品质是很难结合的，这种品质使得德鲁克的思想既具有时代感，又经得起时间的考验。德鲁克的作品有的不仅仅是一种管理思想，他视野广阔，涵盖了政经、社会学、哲学的许多概念，读德鲁克的书，你会发现他不仅对自己的师傅，经济学家熊彼德的思想了如指掌，对马克思的理论也是时有提及，正是德鲁克的博学，才孕育了经济学、社会学、哲学的子科学--管理学。
德鲁克很少用到数据模型，事实上他的文章和著作都有着管理学界罕见的人文精神和哲学思考，他也许缺乏财经狗仔队所需要的那种"新"的理论，但是他的思想必定经得起恒久的考验，在工业经济向知识经济转变的年代，德鲁克不仅仅是一位伟大的管理学家，也是一位经济学家和社会学家。
事实上从我写作的那天开始，我就深受德鲁克的影响，在我的作品中，亦涵盖了营销、管理、社会学、政治的题材，甚至也和德鲁克一样，写过小说。而今的那些营销专家和管理专家，在他们的文字中，我已经很难找到那种德鲁克式的博大精深和直指人心的深刻了。
再复述一遍德鲁克的座右铭，它现在也成为了我的座右铭："我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试。"
实证研究：
彼得·德鲁克的核心遗产
--财经记者 陈雪频
再多活8天，彼得·德鲁克就能迎来他的96岁生日了。但以他的睿智，似乎早已无意玩这种和时间"较劲"的游戏了。直到生命的最后一刻，他依然拥有一个年轻的心灵和头脑。
作为"现代管理之父"，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说："如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。"
但德鲁克不是一个通常意义上的管理学者，实际上他和管理的学院派一直格格不入。他在谈到自己的职业时说："写作是我的职业，咨询是我的实验室。"他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴，这使得他的作品具有宽广的视野和恒久的穿透力。
"除非能改变人们的生活"
1950年元旦，德鲁克和他的父亲去探望他的老师约瑟夫·熊彼特，过了8天熊彼特就去世了。在这次见面中，熊彼特对德鲁克父子说："我现在已经到了这样的年龄，知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大意义。"
这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准，也是他一生从事学术研究的重要法则，还是他和学术界格格不入的主要原因。他一边教书，一边做咨询，一边写作，正是这三种不同的身份塑造了他的研究方法与成文风格，也成了他区别于别的管理学者的重要特征。
他曾经拒绝了哈佛商学院的邀请，主要原因是当时哈佛商学院院长制定了一项规定--教职员工每星期最多只能做一次咨询工作。而在他看来，管理学更是一种实践，从业者必须要参与实践。在1946年出版《公司的概念》之前，他曾经在通用汽车工作和观察了两年。
在写作之前，德鲁克通常对企业进行深入研究和观察，在咨询过程中发现问题，并在这种观察和互动中形成一些颇具洞察力的观点。在他的作品中，很少看到什么"管理模型"和"数据分析"，取而代之的则是一些直指人心的观点和故事，成文风格简单、清晰而有力。
这种研究方法在管理学术中被称之为"管理经验学派"，这种学派在学术研究中不属主流。因为他们的研究方法不符合科学的"学术规范"，没有"模型"和"论证"，因此很难在学术论文中引用他们的"研究成果"。
一位留学欧洲的博士告诉记者，他当时为了写博士论文，看过几百篇学术论文，没有一篇引用德鲁克的话语。他唯一一次听到德鲁克的名字是在一次午餐会上，几位管理学博士在讨论德鲁克和一个助教谁的贡献大，那位年轻的助教做了一个合资企业赢利模式的调查研究。
德鲁克清楚地意识到，他从来就是一个学院派的"边缘人"。德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释："为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外便顺理成章了。"
2002年6月22日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的"总统自由勋章"的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。这是一份迟到的荣誉，当时德鲁克已经93岁了。幸亏他活得足够久，给了美国政府一个改正错误的机会。
"管理是一种实践"
1971年秋天，德鲁克离开了曾经任教20多年的纽约大学商学院研究生院，到洛杉矶的加州克莱尔蒙特研究生院为企业高层管理人员培训班授课。这所大学不仅在当时没有什么影响力，即便是现在的美国商学院排行榜中，它的排名也在50名之外。
这个选择反映了他对当时的管理学研究和教学的日益不满。他相信管理学应该是一门综合的人文学科，而不是一些细分学科的组合。克莱尔蒙特研究生院也遵从了他的管理哲学，在这里的学生不仅要学习经济和管理，而且要学习历史、社会学、法律和自然科学。
这种学术训练方式沿袭了欧洲的大学传统，也反映了管理的本质要求。那就是管理不应该只是一些技能的训练，而是一个对人类、社会和企业的整体认识。管理不应该只是一些理论和学术研究，而是应该用来解决社会和企业所需要解决的问题。
正因为这个缘故，德鲁克的作品赢得了许多企业家的高度评价。英特尔的创始人安迪·格鲁夫毫不掩饰对德鲁克的崇拜之情，"彼得·德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，在那些狂热追求时髦思想的管理学术贩子中独树一帜。"杰克·韦尔奇也将其重要的企业决策归功于德鲁克，他认为1981年整合通用电气的第一个核心思想--"第一第二"的原则便来自彼得·德鲁克。
幸好有像安迪·格鲁夫、比尔·盖茨这样伟大的企业家和杰克·韦尔奇、张瑞敏这样伟大的经理人积极实践他的理论，从而不容辩驳证明了他的理论的价值。而这些成就也符合德鲁克的一贯看法："管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。"
虽然是德鲁克创建了现代管理学，但恐怕连他自己当初也没想到如今的管理学已经走入了这种高度分工的学术研究之中。一位不愿透露姓名的管理学副教授告诉记者，当前的大多数管理学学术论文虽然符合严格的学术规范，但其价值却不为企业界所认同，没有什么实践的价值。
追随德鲁克的其他管理大师在管理学界也一直没有得到主流的认可，其中包括《基业长青》和《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯、《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯和《第五项修炼》的作者彼得·圣吉。以彼得·圣吉为例，他现在只是麻省理工学院的一个"资深讲师"！
"想想我如何贡献"
1994年冬天，吉姆·柯林斯完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于"无名小辈"，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。
柯林斯说："别人都在问'我如何成功'，而德鲁克却在问'我如何贡献'；别人都在追问'我怎么做才能使自己有价值'，德鲁克却在问'我怎么做才能对别人有价值'。"
"走出去，使自己成为有用的人。"临行之前，德鲁克告诉柯林斯。柯林斯是个才华横溢的人，但德鲁克却告诉他："把才华应用于实践之中--才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。"
德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承，那就是任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。
德鲁克早年在德国留学，晚上经常去歌剧院听歌剧。有一次他被意大利作曲家威尔第的歌剧《福斯塔》的美感深深地震撼了，更让他震撼的是他发现这是威尔第80岁时谱写的最后一部作品。威尔第在谈到创作《福斯塔》时说："我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直很困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心再努力一试。"
这段话成了德鲁克一生追求完美的座右铭。他一生写了39本书，仅从85岁到95岁这10年中就出版了10本著作。他的最后一本著作将于明年一月份正式出版。
正是这种超常的勤奋，使他一直保持着年轻的头脑。他兴趣广泛，对政治学、社会学和管理学都造诣颇深，并每隔三四年就会选择一个新的主题来研究。在2002年的《福布斯》封面文章中，称德鲁克"依然是最年轻的头脑"。
在他90岁生日时，有人问他长寿的秘诀，他说："每5年重读一遍莎士比亚！"
苏小和推荐：《后发劣势》——杨小凯
苏小和的推荐
苏小和，商界传媒企业研究院执行院长
推荐语：制度准备的思考
				我一直希望中国的企业家抽点时间在制度的层面思考一下自己的企业，在很多我写过的文章里，我也一直在用很多不同的案例陈述许多企业因为在制度上的准备不足，酿成了很多遗憾。我在我的一本叫《过坎》的书里，也提出了中国企业"非制度生存"的概念。这个概念的提出，就来自杨小凯教授这篇文章对我的启发。有意思的是，当年，小凯教授提出"后发劣势"之后，经济学家林毅夫即写了篇《后发优势》的文章，有兴趣的读者可以找来读读。
后发劣势
--著名经济学家 杨小凯
这个题目也许不太适合很多人的口味，因为现在国内都在讲"后发优势"。我讲的后发劣势在西方研究的人也不多，有一位过世的经济学家叫沃森，他在财政联邦主义、政治经济学等领域很有建树，"后发劣势"概念就是他提出来的。他提出的英文名称叫"Curse To The Late Comer"，就是"对后来者的诅咒"。他的意思就是说，落后国家由于发展比较迟，所以有很多东西可以模仿发达国家。模仿有两种形式，一种是模仿制度，另一种是模仿技术和工业化的模式。由于是后发国家，所以可以在没有基础制度的情况下通过技术模仿实现快速发展。为什么说"诅咒"呢？就是说落后国家由于模仿的空间很大，所以可以在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术和管理模式的模仿，取得发达国家必须在一定制度下才能取得的成就。特别是落后国家模仿技术比较容易，模仿制度比较困难，因为要改革制度会触犯一些既得利益，因此落后国家会倾向于技术模仿。但是，落后国家虽然可以在短期内取得非常好的发展，但是会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。
英法制度差距
18~19世纪，当时的英国是发达国家，而法国是发展中国家，二者最根本的差距就是制度的差距。法国自大革命时期就实行专制制度，而英国1688年之后就实现了宪政制度。宪政制度在当时来说并不是一种民主的制度，而是一种共和的制度。所谓共和制度就是参加选举的主要是一些特权阶层，只有少数有钱人才有选举权，因此你很难说它是民主的。但它是"共和"的，就是说保护分权制度。共和实际是对民主的不信任，它害怕民主变成多数人压迫少数人，所以共和有一种保护少数的机制。比如美国参议院不管各个州的大小和人数多少都是一州两票，所以可以作为少数对抗多数的一个机制。美国另一个对抗民主的制度就是大法官制度。法官不是选举的，而是总统任命的，而且实行终身制。法官是可以对抗舆论的，所以有人说美国是言论自由，这不是绝对的。共和与民主是有很大差异的。
早期英国的成功就是一种共和制度、宪政制度的成功。有了这种制度才能限制当权者的机会主义。只有对政府的机会主义限制住了，经济才能发展起来。这是英国发展起来的一个根本原因。法国当时是一种专制制度，在政治上是人治的。比如说它是"薄赋轻徭"。"薄赋轻徭"是专制主义的一个特征，因为一个不是民选的政府不敢收太高的税，否则人民会造反的。而一个民主的政府反而会征很高的税。所以当时英国和法国发展的一个重要区别就是，英国政府平均税率比法国要高得多，但英国的税法很公平。在法国有很多人是可以不交税的，比如贵族。而在英国，任何人都要交税。正因为税法不公平，所以法国的平均税率比英国低很多，它没有能力搞大规模的公共事业。当时英国的官商关系叫做"建设性的冲突"，而法国就是官商勾结。所以英国当时的制度就是我们今天讲的宪政经济学、政治经济学里面的东西。其中第一个特征就是国王的财政和国家的财政是分开的。还有一个是当时英国执政党的财政和国家的财政是分开的，执政党在执政的时候不能从事赢利性事业。游戏规则的制定者不能直接去比赛，打个比方说，分饼的人绝对不能先拿饼，不能跟别人有利益冲突。
诺斯和温格尔在一篇论文中提出一个观点，就是英国工业革命的成功不是一个纯粹的经济现象，而是1688年光荣革命建立了上面说的这样一套宪政游戏规则。这样政府的机会主义行为就被限制住了，人民的机会主义也就跟着减少了，所以工业革命才会在英国发生。政策初一和十五不一样，就是国家机会主义。只有在宪政制度下，政府"分饼"才能尽可能公平。比如说专利制度，它没有公私之分，政府是完全中立的；还有普通法中规定了自动注册的制度，也就是保护私人企业剩余权的制度。这些使得技术发明可以赚钱，从而大大推动了技术商业化发展和技术进步。有了这些，才会有工业革命。而当时法国老是强调政府的科技奖励制度，就是由政府来判断奖励谁不奖励谁，这阻碍了它的技术的商业化。
对后来者的诅咒
由此我们可以推断，在20世纪前，靠国有企业、专制制度和中央计划绝不可能实现成功的工业化。但是前苏联1930年代却用专制制度，国有企业和中央计划，通过模仿资本主义成功的工业化模式和技术实现了工业化。这种短期的成功，曾经使哈耶克和米塞斯等人受到很大的批评，但是今天我们看到，它同时也使俄国的宪政和法治的制度基础设施至今没稳固建立起来。俄国人民为此付出极高代价。不但长期经济发展受损，很多人更因此被迫害至死。这是一个后发劣势的例子。
还有南北美洲发展的对比。南美洲的资源很丰富，但一直处于发展中国家的地位，北美洲的资源贫乏，却是世界上最发达的地区。有人将此归结为三个方面原因。第一，北美地区各个国家中地方权力都很大；而南美洲只是把地方看作一个个税源，地方自治性很弱，所以就很难发展起来。第二，北美是一个新教国家，南美是一个天主教国家，文化的差异导致了经济发展的不同。最近哈佛大学的一位经济学家通过一个回归分析，也得出了类似的结论，就是天主教及与此对应的普通法对经济发展的影响是负面的，而基督教及与此对应的大陆法对经济发展的影响是正面的。诺斯也得出了类似的结论。第三，北美实行的是联邦制，而南美实行单一制。这也涉及到"好的资本主义"和"坏的资本主义"的区分。坏的资本主义除了官商勾结、政治垄断等之外，一个最明显的特点就是收入分配不公。南美的基尼系数是世界上最高的，达到0.6~0.7。
最近很多史学家有这样一个公论，在18～19世纪的法国，生产是为少数贵族阶层服务的，其特点是一般的人买不起，这使得市场规模很狭小，从而生产成本很高，效率很低。而当时英国的生产是为大众服务的，所以市场规模大，成本低。所以收入分配不公是阻碍经济发展的。有人说收入分配不公是发展中国家的必然现象，这个观点是很值得反省的，因为这涉及到好的资本主义和坏的资本主义之分。同时收入分配和经济发展也是互为因果的，就是说收入分配公平使得经济发展快，经济发展快又使得收入分配公平。这也是好的资本主义的特点。而后发劣势跟坏的资本主义有很大关系。
正视中国的后发劣势
上世纪80~90年代的中国，用国有制(官办)、合资企业(官商合办)、承包制(官督商办)，通过模仿香港和台湾的劳力密集产品出口导向新工业化模式及大量模仿西方新技术来实现工业化，却相当成功。从俄国的教训，我们可以看出，这种短期的成功，可能又是"对后来者的诅咒"。它可能用技术模仿代替制度改革，产生很高的长期代价。
我国家电行业的例子也很能说明问题。上世纪80年代中国家电产业的发展基本是国有企业占主导，这个发展过程是个典型的用技术模仿代替制度改革的过程。成套设备的进口是技术模仿，不搞私有化就是用技术模仿代替制度改革。政府垄断银行业、保险业、汽车制造业、电信业，并用模仿新技术和资本主义的管理方法来代替制度改革，也是中国的后发劣势。这种后发劣势的最重要弊病并不是国营企业效率低，而是将国家机会主义制度化，政府既当裁判，又当球员。在这种制度下，国营企业效率越高，越不利长期经济发展。
中国的另几个后发劣势的例子是电子商务、股市和期货市场。中国股市的硬件已经赶上甚至超过了香港，但它严格限制私人公司上市，也不给私人公司开证券公司的许可证，因此股市成为向股东吸血来补助低效的国有公司的工具。用老百姓的话来说，"吃了财政吃银行，吃完银行吃股东"。这却被有些人说成是"制度创新"。关于期货市场，大家已看到了国有公司垄断的条件下，期货市场买卖就是坑蒙拐骗，不可能成功。对于电子商务，有不少人相信中国在网络经济上有后发优势，但我却相信电子商务方面中国也有后发劣势，只要看看绝大多数网络公司都是国有公司或合资的，我们就不难理解这一点。合资在洋务运动时期叫做"官商合办"，也就是说政府控制，而最近韩国的教训告诉我们政府控制是要坏事的。而且中国因为政府垄断银行业，信用卡和私人支票都无法普及，而这二者是电子商务付款的主要方式，没有它们电子商务怎能发展?所以今天中国想在政府垄断银行业和资信业的情况下获得电子商务的后发优势是绝不可能的。中国在上世纪50年代也自认在电子工业中有后发优势，结果超英赶美的豪言壮语成了历史笑话。当年在电子工业方面与中国差不多的日本，反而靠老老实实学资本主义制度成了工业大国。二战后，美国军事占领当局为日本起草了一部宪政主义(而不是将政府的无限权力制度化的苏联式)的宪法(由公民投票通过)，国会又通过公平竞争法，解散了垄断性私人财阀(在美国压力下)，形成经济中的战国纷争局面。宪法中的私人财产神圣不可侵犯的原则及专利制度成为日本成功的动力。
我参观浦东时，对中国的后发劣势深有所感。浦东的加工出口区，85%的企业是"官商合办"(中国国营公司占50%以上的股份)，基本上是政府以地头蛇的身份，利用其对土地和其它资源的垄断权，与外国和中国私人企业直接争利。大多数自由经济中的政府在加工出口区只是租地，提供服务，通常不经营企业。在自由经济中，私人企业很少会自愿与政府合资，而浦东政府在加工出口区又是用"官商合办"，模仿技术和资本主义管理方法来延缓制度改革。表面上颇有成效，实际上留下制度隐患。
我了解到韩国金融危机的一个重要原因就是政府对私人银行的控股和指派董事长的特权。金融危机后的改革也主要针对这一落后的制度,即废止政府控股和指派大私人公司董事长的特权。但是，我从不少中国人那里听到的，却是他们欣赏韩国的大公司制度，说是中国的国有企业也要搞公司集团。但我在韩国所了解的事实是，韩国的大公司绝大部分是私人公司，连大部分银行也是类似中国的民生银行的私人银行。改革前，这些银行也像民生银行一样由政府指定董事长。政府的特权正是金融危机的原因之一。我在浦东还听到政府办高科技风险投资公司的事，更是大吃一惊，连风险投资这种最不宜政府做的事都偏要政府来做，而且以此推行政府的产业政策(英国成功的经济发展之特点就是没有产业政策)，可见中国的后发劣势有多么严重。现在大家都在讲进WTO后，民族工业会如何受到打击。正如张维迎所言，如果打击的是国有企业，有可能对中国经济就是好消息。很多人认为中国的汽车工业没有竞争力，他们却没搞清，没有竞争力的是中国的国有汽车工业，而不是中国的私人汽车工业。我相信，如果限制私人经营银行和汽车工业的规例被废止，中国在10年内会有世界上最大的本国私人汽车制造商。看看私人公司"远大"的经验很多人也会同意我的看法。中国到处都有"科教兴国"，"教育兴国"的口号，这都是后发劣势的表现，真正要利用后发优势应该提倡"制度兴国"
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