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关系商-家庭企业经营的迷思.doc
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更新时间:2019-12-30 20:34:25
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关系商-家庭企业经营的迷思.doc介绍

揭开家族企业融洽相处的秘密
提出确实可行的工具和方法
助你创立良好的家族企业关系
关 系 商
家庭企业经营的迷思
全球范围内,家族企业的管理问题一直是最热门也最棘手的管理课题之一,这其中一个最根本也最微妙的矛盾就是关于所有权与经营权的问题。本书作者从这点出发,创造并运用全新的Q商概念——关系商(RQ),就如何衡量家族企业内部的关系进行了深入细致的探讨,并给出了具体的解决之道。本书形式新颖、案例典型、分析透彻,畅销欧美市场。相信对中国的家族企业人士将有极大的借鉴作用。
 ◎目 录◎ 
致谢
前言
 Ⅰ  关系的企业	
对家庭企业而言,关系和谐是企业健康发展的首要标准。最重要的问题不是人们经常提到的“你们是家族第一还是企业第一的家族企业”,而是你们是否是关系第一的家族企业。
 Ⅱ  认识关系商	
关系商(RQ)是继智商(IQ)、情商(EQ)之后又一新的商值概念。它由家族企业成员们共同创造,其依存尺度是关系范式和关系技巧。
 Ⅲ  家族和企业	
家族企业的特点在于它是由复杂的家族关系网组成,其成员之间的关系具有历史渊源。这些特点反映了这样的一个事实,每个家族企业由家族、企业和所有权三个领域组成,其终极目标是在这三者之间做出尽可能好的组合。
 Ⅳ  提高关系商	
提高关系商的工具和方法在于建立更积极的关系范式和更高水平上的关系技巧。本章将用“关系线路图”、“关系更新指南”和“关系范式万花筒”来做解释和说明。
 Ⅴ  评估你的关系商	
“以询问为基础的评估”和“关系商调查表”是评估你们关系商的有效方法。结合使用这两种方法,将为你们的关系商带来最可靠的评估。 
 Ⅵ  家族企业的组织机构	
要在家族、企业和所有权之间取得最佳的组合,就必须有一套相应的组织机构。本章将介绍有关这些机构的理论并提出具体的建议,如建立家族论坛、董事会和股东大会等等。
 Ⅶ  通过管理提高关系商	
所有权更多地应该被看作是企业所有权人在管理上的责任而不是一种特权。成功的家族企业对所有权问题都有独特的视角,他们往往通过有效地管理来提高关系商。
 Ⅷ  家族企业的道德困境	
家族企业中的许多冲突都产生于“对和对”的问题转化成“对和错”的问题。如何解决“对和对”的道德困境呢?本章将给你答案。
 Ⅸ  家族企业中的领导	
一个优秀的家族企业领导人员不仅应该具备整合“家族、企业和所有权”三个关系的能力,还需要有适合企业的领导风格——中庸式的领导风格。
 Ⅹ 关系商和家族企业顾问	
不管企业顾问有多高的见识和水平,家族企业多渴望帮助,他们成功工作取决于关系商水平。在同一家族企业中工作的顾问,他们之间的成功合作同样也取决于此。
  致 谢
在撰写《关系商——家族企业经营的迷思》的过程中,我们认识到以下四点:
·我们与其说是创作者不如说是记录者和综合者,通过发展和别人的关系,我们增长了许多见识,获得了许多经验。
·把自己深有感触并认为对社会有所贡献的想法提出来,是人生中一件非常有意义的事情。
·由于得到企业同事、家族、朋友和出版社的支持、指导和理解,我们才能完成从构思到完稿的艰辛历程。
·写书最困难的时期是当你完稿一半至八成之时。就像登山一样,当你到达中途或四分之三处时,折回去已经太晚,但你确实不知道能否准时到达目的地。
有许多人直接或间接地为本书出过力,他们对本书所举事例和实际可行的想法提供了诸多帮助,并对我们家族企业的成功作出过贡献。我们深深地感谢我们的父母和兄弟姐妹,在我们学习和成长的人生旅途中,他们和我们祸福与共。我们特别感谢埃德温的妈妈和科利特的爸爸。埃德温的母亲丽达·胡佛,在我们创业初期最困难的时候,给予我们以坚定的支持:她帮我们照看小孩,做饭,寄信,为我们的工作提供后勤保障。科利特的爸爸迈克尔·隆巴德本人就是家族企业的创立者和良师益友,体现了我们这个家族企业的核心价值观,并且以他的父爱不断地鼓励和支持我们。
我们的家庭成员也一直和我们风雨同舟,特别是我们6岁的女儿凯西。当她坐在小汽车的后座时,由于无法打断她父母在前排座位上谈论“企业”,她最后向我们喊叫:“嗨,你们就不能更关心我一些吗?”凯西使我们意识到我们是多么容易忽视我们最珍贵的“关系”啊。她使我们认识到什么才是生活中重要的东西。我们也感谢默尔和巴巴拉·乔丹,凯西的教父教母,所给予凯西和我们的帮助。至于埃德温的导师默尔,当本书完稿至大半的时候,他对本书的建议和对我们的支持给予我们坚持下去的勇气和力量。
没有劳特利奇出版社的支持,本书也不可能问世,使概念变成成品。出版社主编梅丽莎·罗萨蒂是我们的最佳合作者,她给予我们很多的帮助。
 在写书期间,要几个月放下一个企业的具体管理事务是很困难的。在此期间,是我们职员的才干和忠诚使一切井然有序,在此,我向他们中的每一个人致以深切的谢意。其中,特别要感谢琳达·梅尔尼伏克,她打印了数不胜数的修订本,以致于几乎能背出本书;感谢丽塔·斯皮尔曼,她抄写、校对并来回寄送草稿;感谢谢里尔·法拉尔多,我们的业务经理,他保证了我们业务的发展,并努力服务客户。
最后,我们深深感谢我们家族企业的客户,他们不知不觉地成为我们写这本书的伙伴。没有我们所经历过的一切,没有从他们身上所学到的东西,这本书不可能写成。
 那些熟悉我们的人,清楚地知道我们对家族企业工作的偏好。对于这项特殊的任务,对于以如此有意义的方式为别人服务的机会,对于写书给我们生活带来的充实,我们虔诚地感谢上帝——生活中一切美好事物的赐予者。
  前 言
当人们互相交流时,就能产生出新的事物。当人们融洽相处时,就会互相谅解、互相尊重、互相关心,彼此之间也会感到安全和信任。这使我们一块儿解决问题、一起和谐地工作,以建设性方式处理分歧成为可能。然而在日常生活中,有人认为,想成为什么样的人和做些什么事仅仅取决于我们自己的所作所为。这在家族企业里可能特别明显,在那里大多数事情取决于家族成员相处得如何,而重点却多半放在家族雇员所做的事情上。
花点时间写下你昨天做了些什么事情——你如何发挥作用和担当责任?大多数人可能会列一张表,列举完成的工作和参加的会议。例如,你上午的工作安排可能如下:
上午7:30	会见客户——得到新的合同
上午9:00	会见管理班子——核准新设备的采购
上午10:00	会见业务主管——解决生产中出现的问题
上午11:15	回电话、回信等等
这大概准确地描述了你所参与的活动和会议。但是你注意到有什么遗漏的吗?你没有提到在一天活动中与你有所接触的所有人的关系:他们可能是你的家族成员、顾客、雇员或朋友。尽管你日常工作的成功与否很可能取决于这些关系,但你将会认识到,你事实上并没有真正重视这些重要关系的性质,也没有有意识地花时间去“培育”这些关系。一个例外可能是,在与某人争吵的过程中,你会停下来去注意在那些关系中正发生的事情。
事情的真相是,并不是仅仅那天的活动和你安排时间的方式导致成功,而是更像约翰·多恩的《沉思录》中所描述的那样:“没有人是完全独立的小岛,每个人都是大陆的一部分,是整体的一部分。”是否拥有成功的经验是能否处理好关系的重要因素。作为对照,从关系角度回顾你上午的活动,它可以这样安排:
上午7:30	上班伊始就与ABC公司的鲍勃·丈密斯见面。他对我们的交货时间和价格直截了当地表示不满,我设法了解我们的不足之处及他的需要。通过谈判,我们达成了一个约定交货时间和价格的双赢协议。
上午9:00	我与艾丽斯和艾伦开会讨论新设备事项,开始时不顺利。好像家族问题总是设法介入企业问题,但是在耐心地倾听彼此的观点后,我们一起作出了一个好的决定。
上午10:00	我督促商店的主管人员解决造成交货晚的瓶颈问题。每个人都开诚布公地提出了许多建议(包括我的和其他人的)。在大家的努力合作下,准时交货的方案终于产生,并计划通过顾客的满意调查表来检验其效果。从各方面来看,这个上午的工作是令人满意的。
 在考虑一天工作的着重点时,前者关注所完成的活动,后者则集中在使一切成为可能的“关系”上。从关系角度观察你一天的工作,它的重要之处并不是要你将一天的工作安排得满满的,而是要使你意识到有多少想法实现了,又有多少没有实现。关系使你更加意识到它的重要性以及它对你的工作所产生的影响。
《关系商——家族企业经营的迷思》对拥有企业的家族及其专业顾问具有现实的指导作用。是什么原因使得有些家族企业的成员一代又一代地成功合作,使企业绵延一百多年,而另外一些家族却由于对簿公堂而不能使企业传至第二代呢?当你认真读完本书后,便能回答这个问题和其他有关的问题。我们写这本书,目的就是要揭示出家族企业内部人员融洽相处的秘密。融洽相处基本上是一种关系现象,它不是你一个人所做的事情,而是你怎样有效地与别人沟通相处。
我们已经提出了一个专业术语来描述所有涉及人们融洽相处的要素,我们称它为关系商(Relationship Quotient缩写为RQ)。关系商涉及到整个人际关系的行为准则,它反映了个人在建立和维持重要的社会关系、家族关系和工作关系上面的能力。关系商是家族企业内部衡量下列能力的尺度:
有效地处理个人分歧和冲突;
进行有益于双方的接触;
保持公开的和富有建设性的交流;
灵活应变;
虽然作为关系的一部分,也要具有独立的自我意识;
能够与他人建立一种持久的信任、乐观和相互尊重的关系。
根据我们十多年与各种规模、各种类型的家族企业密切合作的经验,关系商,即关系商这一模式,已经发展成为理解和加强家族关系的方法,而家族关系是家族企业成功的最关键的因素。关系商是一个整体化的概念,它包含了许多重要要素,包括理论、实践、家族的观点、企业发展、团体心理,机构发展、业务管理、调解、应变处理,甚至人的动机。据我们所知,这是首次以这样综合的和广泛的看法阐述了家族企业的两个最重要的显著特征——复杂性及其关系的悠久性。
 1+1=3
 两人之间的关系由三个要素组成:两个个人加上一种新的创造,这种创造对他们两人来说是唯一的。这是个难以理解的概念,因为它是如此的抽象。让我们尽量使得它变得容易理解一些。一个婴儿是由一个男人和一个女人共同创造的,在婴儿身上,我们能看到双亲各自的遗传特质:蓝眼睛像爸爸,浓密的头发像妈妈。然而双亲各自的“贡献”的结合形成了一个新的生命。这个婴儿与其父母相比,笑容更灿烂,鼻子更挺直;当她在成长过程中,双亲基因的特质在她发展起来的性情中是明显的。她像母亲一样多愁善感,像父亲一样固执。但她又显现出新的特点:她比双亲更开朗、更无忧无虑。
斯蒂芬·科维在两本书中提到了这一情况。这两本书是《高效率人士的七个习惯》和《高效率家族的七个习惯》。科维在帮助我们理解这个复杂概念方面作出了巨大的贡献,他称之为“协同作用”(Synergy)。协同作用是关系中“1+1=3”的经验总结。例如,我们夫妇一起做了许多有关团队的咨询工作,这意味着,关于团队的目标、解决问题的最佳方案以及最佳完成手段,我们必须意见一致。多年来善于倾听的习惯,创造了人与人之间相互尊重和关心。我们发现,最佳解决办法既不是我的,也不是我夫人的,而是我们的。真正的创造性作为一种选择出现,不是我们中任何一人独自考虑出的,而是我们一起发现的第三种选择。
这是协同作用的体验……整体大于它各部分相加之和——因为各部分之间的沟通产生了新的要素。协同作用只有在具有信任、乐观和相互尊重的关系里才能创造出来。你一生中的每种关系都有其生命力,它的力量超越了你和其他个体的简单结合。
我们对拥有企业的家族的最大帮助在于,我们能使他们以一种新的视角看待事物,我们将在稍后的章节里,把改变他们的信念和对事物的偏见论述为改变他们关系认知的范式。界定明确后,通过学习以坦诚和富有成效的方式交往,我们发现最初似乎不可能改变的东西往往更有可能改变,下面简短的事例将证明这点:
一位60岁出头的第二代企业主请求我们的帮助。他说:“我被难住了。瞧瞧,我已经与两个律师制定了两份遗产继承计划,以处理怎样把企业传给我的子女,但还是没用。”听了他的诉苦,我们问道:“那么问题出在哪里?”“嗯,我的孩子们都不喜欢这两个遗产继承计划,我的妻子现在也不愿与我说话,她认为我不公正。”
通过一系列的询问和仔细地倾听,我们三人发现了问题之所在。原来,企业主比尔只和律师秘密讨论此项计划,从来没有花时间和他的妻儿谈论他的目的、期望和意愿。在他的心目中,制定遗产继承计划应该是由他单独完成的事情。于是,我们和他、他的妻子及其儿子一块讨论,以增加他们的关系商,即相互坦诚,各自提出自己的观点。这最终带来了双赢的解决方法。在这种特殊的情况里,企业所有权分给两个儿子,每人拥有企业的一部分。他们需要详细拟定建立合伙企业的章程、策略和程序,特别是在两个儿子希望继续以家族的名义经营企业的情况下,家族品牌不仅是每个家族成员为之自豪的传承物,而且还能给企业带来良好的社会形象、使之拥有更多的市场优势。直到他们每个人都了解了别人需要和期盼的东西,他们才到律师那儿去制订必要的法律文件。
这个事例表明了关系是多么的重要,特别当我们与家族企业中具有多重角色的人交往时尤为关键。例如,我的爸爸可能也是我的老板或业务主管,我的兄弟姐妹可能是我生意上的合伙人或家族企业的共同拥有者。家族成员间的多重关系增加了处理问题的复杂性……这种关系有时会相互冲突。我们的欢乐、健康和工作效率取决于我们如何提高处理和理顺关系的技能。处理这些关系成为我们成功的基础。在本书的前几章里,我们将具体论述评估关系处理有效性的方法以及怎样才能提高你们家族的关系商。
本书概述
本书由三部分组成。第1章至第4章分析了关系在家族企业中重要的原因;关系商如何提供了一个新的、重要的理解这些关系的方法;通过应用关系商的原则和实践改进关系的方法。第5章和第6章论述了家族企业里评估关系商的方法;进一步发展关系商所需要的下一个步骤和对策;为了支持这种发展,如何建立必要的企业管理、家族和所有制结构。第7章至第10章集中在家族企业关系处理的四个具体领域上:即所有权哲学,道德困境,领导才能和如何与顾问/咨询师一起工作,它与关系商的发展和成功经营一个家族企业有着密切的关系。下面我们对《关系商——家族企业经营的迷思》每章最重要的内容作一概述:
第1章,关系的企业。介绍了关系是家族企业的语言这一事实,讨论了几种与之相关的常见的错误假设。对家族企业而言,关系和谐是企业健康发展的首要标准。最重要的问题不是人们经常提到的“你们是家族第一还是企业第一的家族企业”,而是你们是否是关系第一的家族企业。绝大多数问题的解决办法和改进的机会首先是在每个家族企业建立的关系网内被发现的。
第2章,认识关系商。把关系商(RQ)当作一种商值来论述,它超出了智商 (IQ)和由丹尼尔·戈尔曼提出的更新的情商(EQ)的概念。关系商不是关于关系的商值,而是属于关系的商值。它是家族企业成员共同的创造,关系商的水平对每种关系是独特的,正如1Q和EQ对每个人来说都是独特的一样。关系商的两个互相依存的尺度是关系范式和关系技巧,至于它们如何相互影响,关系商的矩阵模型提供了详细说明。
第3章,家族和企业。本章对于关系商为何及如何对家族企业具有特殊的意义,作出进一步的论述。家族企业在两个重要方面区别于非家族企业:首先它们由复杂的家族关系网组成;其次成员之间的关系具有历史渊源,不仅可追溯到孩提时代,甚至跨越几代人。这些区别反映了这样一个事实,每个家族企业由家族、企业和所有权三个领域组成,在每个领域有不同的成功衡量标准。现实情况是家族企业在各个领域间常不断作出妥协,对那些关系内部发生的变化,需要不断地加以协调。其最终的目标是力求在它们之间作出尽可能好的组合。但是这始终是一个变化着的目标,关系商则是击中它的必不可少的要素。关系商的积极启示是:关系的动态性决非似岩石般静止不变的,而是通过恰当的理解和努力一直在改善着的。
第4章,提高关系商。本章论述了关系商的四个原则,详细地论述了提高关系商的重要工具和方法,即建立更积极的关系范式和更高水平上的关系技巧。就家族成员而言,提高关系商的最大障碍之一,是缺少积极性。除理解和增加激励以外,保持期望值和责任感的新鲜和活力也是提高关系商必不可少的条件。本章用关系路线图、关系更新指南相关系范式万花筒来解释和说明,通过对关系范式万花筒的观察,重新定位信念和关于关系的见解。本章同时也讨论了几种具体的、被验证过的提高关系商的工具,包括签订合作契约、加强沟通、促进理解、树立自尊心和解决问题的方法。
第5章,评估你的关系商。本章将告诉你怎样对你的家族企业的关系商做出评估,以及为了改善它所需要做的事情:建立一种以询问为基础的评估关系商的方法。除此之外,关系商调查表也提供了对于你们关系商水平的定量评估。同时使用这两种方法,将提供最可靠的评估。当关系商调查表不能完成时,顾问或咨询师能使用问卷的方法。根据得出的评估结论,你就知道关系商中哪些需要改进以及如何改进了。
第6章,家族企业的组织机构。为了在家族、企业和所有权之间得到最佳组合,本章详细论述了该组合所需的组织机构,介绍了有关这些机构的理论并提出具体的建议。比如,如何建立家族论坛、董事会和股东大会。本章还从家族企业运作角度说明了每个机构的基本职责。由于家族企业由多位执行官共同领导的事实日渐增多,本章将特别探讨总裁办公室作为首席执行官一级组成形式的可行性。
第7章,通过管理提高关系商。论述了成功的连续多代的家族企业背后的一个最重要的因素,即他们对家族企业所有权问题的独特视角。每个超过三代的家族企业已经形成了他们对所有权时独特看法,所有权更多地被看作是企业所有权人在管理上的责任而不是一种特权。本章介绍了管理的六个原则以及如何应用它们去评估你的家族企业对所有权的看法。
第8章,家族企业的道德困境。这是家族企业中最频繁的冲突根源之一。情况往往不是一人错另一人对,而是两人都对,但他们的见解互不相容或互相排斥。虽然人们知道怎样处理“对与错”的情况——收集证据维护自己的观点和证明别人见解是错误的——但人们却不知道怎样处理“对和对”的问题。家族企业中的许多冲突产生于“对和对”的问题转化成“对和错”的问题,因为当事人不知道怎样处理它们。
第9章,家族企业中的领导。主要论述家族企业领导人员所面临的独有的挑战与机遇。当你开始领导一个家族企业时,只是作为一个好的领导者是不够的。本章介绍了家族企业中领导人员面临的挑战,例如领导者如何在家族、管理和所有权三个关系方面加强协调整合;论述了成功的家族企业的三种领导风格,即命令式、协商式和中庸式。本书详细介绍了发展中庸式的家族企业领导风格。
第10章,关系商和家族企业顾问。把关系商的原则和实践应用到顾问和家族企业之间的关系里去。拥有企业的家族和他们的顾问,往往都以为他们之间的关系是顾问为家族企业做事而不是共事。不管顾问有多么高的见识和技能,家族企业多么渴望帮助,他们一起工作的成功取决于家族企业主与顾问的关系商的水平,关系商也是为同一家族企业工作的顾问之间合作关系成功的关键要素。本章还提出了一种在专业人员之间合作的新模式,以及为了提高家族企业的顾问与企业主的关系商和专业之间合作的关系商所需使用的工具和方法。
《关系商——家族企业经营的迷思》的每一章都列了一些“反思的问题”,由读者或家庭成员一起使用,并提出需要考虑和讨论的要点。对企业顾问和学习者来说,“反思的问题”引导你像家族企业领导人那样去思考问题。此外,我们建议顾问们用“反思的问题”去考虑他们的家族企业的顾客,怎样利用关系商,这种新的理论去重新认识他们的工作,以及怎样增加他们的家族企业咨询工作的有效性。
本书适合你吗?
本书对拥有企业的家族以及与他们一起工作的专业咨询人员来说,具有实际可行的指导作用。我们希望它能引起家族企业的讨论,为咨询顾问提供一种重要工具,为今天大学里教育和学习“家族企业管理”课程的师生提供一种极好的资料来源。我们的目标是以使用者熟悉的语言,使拥有企业的家族能用本书来有效地:
解决分歧、冲突和言行不一的问题;
重新确定自己的期望值与任务,使之清晰明了;
改进交流和解决问题的方法,增加彼此间的信任和尊重;
认识变化和提高灵活性;
重新制订家族关系的范式;
再造家族企业的组织机构和管理机制;
与咨询人员顾问一起有效地工作。
同样,与家族企业一起工作的专业顾问的成功,也依靠他们与其客户的关系商水平,他们必须理解家族企业业主所面对的特殊关系的挑战。律师、会计师、保险代理人、银行家和其他人也必须认识家族企业的复杂性,寻找出把技术咨询和关系管理融合在一起的方法。当专业咨询人员陷入家族、企业、股东的期望与利害关系之间的冲突时,再好的技术方案也会失效,正如我们在前面事例里看到的,遗产继承计划难以被家族人士接受。
我们的论述中已经包括了与顾问一起工作的准则和不同顾问之间在专业领域合作的模式。由于几乎无人写过专业间的合作,因此我们相信本书将能改善家族企业所有权人与顾问们的关系和提高顾问们自身的关系商水平。
在家族企业里,学会与人融洽相处,学会怎样帮助自己或别人,这对你本身是至关重要的。因此,我们希望你能逐章阅读下去。如前所述,我们的目标是揭开家族企业融洽相处的秘密,为帮助你创立良好的家族企业关系,提出切实可行的工具和方法来完成目标。不管是和家族在一起,还是和顾问、雇员在一起,每个人对你都是重要的。希望在你看完《关系商——家族企业经营的迷思》后,我们能够听到你们的评论:关于这些理论如何帮助你们;家族企业如何提高家族的关系商水平;作为一个顾问,如何改善所在家族企业的咨询关系;作为学生,如何对家族企业的管理加深理解。当然,我们亦渴望得到你们的批评和建议。
埃德温·A·胡佛
科利特·L·胡佛
Ⅰ 关系的企业
家族企业首先是关系的企业。你可以随意询问一个家族雇员,或家族企业的专业顾问,甚至随便问一个《华尔街日报》的读者,你都将得到一个完全一致的意见,即家族企业成败最大的因素是家族成员之间的关系。下面的事例可以证明这一点:
两名律师为解决一个十分棘手的家族企业问题,工作了好长时间,虽绞尽脑汁,亦不得其法。于是坐下来讨论下一步该怎么做。其中一人说:“据我看来,确实只有两个可供选择的解决方法;一个是符合逻辑的、理性的,另一个则是发生奇迹。符合逻辑的、理性的解决办法就是天使突然从天而降,把天使神力撒向这个家族,使所有的问题得到解决……奇迹是这些人能够坐上5分钟,像文明人一样彼此交换意见。”
是的,关系问题的确是家族企业的一个中心问题。当进展顺利时,企业将有发展的大好机会。但是当关系发生问题时,其后果又是非常可怕的。在家族企业中几乎没有中间余地,一切都是在下赌注:个人幸福、家庭生活、财务安全,甚至在公众中的名望。如今的家族企业的继承者或开创者似乎更热衷于用管理学知识去争夺竞争激烈的全球市场,却往往忽视了关系学知识和关系技能的重要性。一旦事到临头需认真处理关系时,大多数人只是轻描淡写地“一掠而过”。他们依靠的是成长过程中从家庭和从别人那里学到的东西。每当我们看到一个家长训斥孩子并呵斥他不准打弟弟时,我们便看到了关系技能训练中比较消极的一面。
任何家族企业的长期生存和成功发展,其最大威胁来自于内部关键人物,特别是家族关键成员之间的关系,其次才是外部客户、竞争者及技术水平。家族企业真的是一个矛盾体吗?有些人会争辩说是的。他们说“家族”和“企业”两词是矛盾的和互相排斥的,正如说“巨大的小虾”是矛盾的一样。他们争辩说,企业关系和家族关系本身已足够复杂,不可能再捏在一起。因此,我们常会听到这样的告诫:“在任何时候都不要和亲戚一起做生意。”虽然我们不同意这些观点,但是我们能理解别人为什么得出这样的结论。拥有企业的家族,其成员的生活和关系确实较为复杂,且更具挑战性。企业就像家族的另一个成员,它对家族的期望、见解、相互影响的方式、价值观、生活方式以及世界观常常具有未被意识到的巨大影响。
家族和企业相互依存是家族企业与众不同的原因所在。一个大城市与一个小村庄不同,驾驶一架飞机与驾驶一艘轮船不同,做十几岁孩子的家长与做学步孩子的家长不同,拥有企业的家族有别于不拥有企业的家庭,由家族拥有的企业区别于政府拥有的企业。我们在这不谈论谁好谁坏,是好是差,只是谈论区别,那区别在于这个事实:即每个家族企业结合了两个类型迥然不同的实体——家族和企业。它创造的价值要比家族或企业单独创造的要多得多。家族企业,它体现了家族和企业作为两个个体的组合,一旦形成就开始了其中一方不可能体验到的新的历程。
如何定义家族企业?
如何定义一个家族企业?这似乎是一个非常简单的问题,但答案并非对每个人都是显而易见的。正如下面简单例子所表明的那样。许多年前,我们收到一个青年男子的电话,话音听起来有点绝望。他一开始便说自己在一个家族企业里工作,他感到他和他父亲在继承计划的制订上有矛盾,需要得到帮助。他接着说自己已经把我们的业务通讯给了他的父亲,但不见回应,他想知道我们能否主动打个电话给他父亲,并希望能安排一次会面。虽然这不属于我们的工作范围,但我们还是同意打电话给他父亲,不过仅限于询问他是否收到我们的业务通讯,以及是否觉得它有用。其后有一天,我俩打了电话,这位父亲正巧在他的办公室里。“琼斯先生,我相信你已经收到我们的业务通讯,我打电话是想知道你是否觉得它有用?”我们知道琼斯先生的回答不是他儿子希望听到的。“是的,我已经看到它。有人,我吃不准是谁,把它们放在我的桌子上了……但是你知道我们并不是家族企业。”剩下最后一个问题是:“你公司里有没有其他家族成员?”琼斯先生对此回答道:“有。我的儿子在这里工作,但是他仅仅在此工作而已。如果传出消息说我认为我们是一个家族企业,那我的雇员们都将会离开。”
这样的经历有时会让我们产生这种感觉:家族企业就像“情人眼里出西施”一样,怎么看都是完美的。几年之后,我们又说家族企业是由一个或多个家族成员拥有和管理的企业。这里,第一种说法太模糊,第二个没有能充分表述现在由一个家族成员拥有的第二代或第三代的家族企业。由于对家族历史的自豪感和感情上的依恋,甚至当只有一个家族成员被包含在内的时候,有些第二代和第三代企业还认为自身是家族企业,这些企业可能仍然期望家族中的其他成员在未来的岁月里会加入进来。
任何事物的一个准确的定义应该能反映出区别于其他事物的特点。据此,家族企业区别于所有其他企业的特点是:在家族企业中,家族与企业不可避免地融合成一体。因此,我们的定义充分考虑到成功的家族企业是与成功的关系同义这样一个现实:
家族企业是企业和家族关系相互间有重大影响的那种企业。
家族和企业之间有否相互依存是判断是不是“家族企业”的一块试金石。我们的定义说明了每个家族企业存在的关键动力:家族成员在经济上是互相依赖的,战略上企业与家族关系的特质联系在一起。它同时也体现了一系列各种具体情况:从具有数百名家族业主的多代家族企业到只有夫妻、同胞、亲戚几个业主组成的一代家族企业。
对于某些人来说,家族企业是生活中的一种现实,意味着你们拥有一个企业,里面有多个家族成员。你开始时并不计划创办家族企业,这仅仅是巧合。对于其他人,家族企业则是一种选择,意味着你是一家公司的所有人或经理,一心想着让孩子或家族中的其他成员与你一起工作。不管你的家族企业是一种现实还是一种选择,《关系商——家族企业经营的迷思》都可成为你工作的指南。
八个错误的假设
由于家族企业呈现一系列独特的复杂情况,家族企业成员在怎样看待他们自身和怎样解释他们面对的挑战上,容易产生许多错误的假设,这对业主家族是有害的,他们需要受到鼓励,以便在独特和复杂的情况下工作并取得成绩。
错误假设1
我们所要做的一切就是学习怎样更好地沟通。
在与一个农业家族企业业主女儿的谈话中,她说道:“我的父母认为企业不需要外界的任何帮助,认为大家只要坐下来互相交谈就可以解决所有问题。去年年底时我们的确这样做了——既有拥抱也有道歉,但问题仍然存在。我们还是相互得罪,每个人依旧我行我素按自己的意愿管理企业。”学习怎样沟通似乎已成为一句口头禅,它意味着家族企业所有关系中都存有问题。当人们抱怨不知道发生的事情,或人们互相回避交往,或人们为谋取私利而阻止信息的传播时,问题就出现了。我们通常把交往发生的障碍看作是关系失败的症状。
不要误解我们,我们完全相信学习沟通的重要性。成为一个有技巧的沟通者不是偶然的。沟通是形成良好关系的基本方法。但是匆忙判断关系发生了障碍就是由于缺乏沟通,虽能暂时产生看似最佳的解决方法,但一旦这些方案不起作用,就会进一步陷入混乱的局面。
错误假设2
这里最大的问题是自我冲突。
我们常常听到这样的话,“爸爸永不退休,这个企业对他而言是最大的成就”或者“我的孩子们不想为成功而工作,但却热衷于把已取得的成就归功于自己”。所有思维健全及希望取得成就的人都有强烈的自尊心,他们看重自己的才能,对自己取得的成就感到骄傲,这是应该的。每个家长的工作是用健康的人格力量去影响孩子,对吗?那么为什么在家族企业里却存在个人自我主义这样的问题?这种强烈的个人自我感能有助于形成一个强有力的公司吗?“自我的冲突”这一术语通常指的是一种不必要的和具有破坏性的竞争关系,其特征是相信一人赢时,另一人将输。具有这种想法的人对问题往往没有足够的认识或不提供机会与人分享。真实的情况是“自我冲突”并不是问题的关键所在。真正的问题在于关系中的信任、尊重和乐观主义已遭到破坏。当你要求每个人参与制定一个惟一持久的解决办法时,竞争和输赢的明争暗斗,往往误导人们用个人力量去解决问题。
错误假设3
获得答案或解决办法很简单。我们仅仅需要真正的互相关心。
互相关心是人们融洽相处的一个基本要素,但是当家族成员一起工作时,互相关心并不能减小彼此之间不可避免的紧张和摩擦。经常会听到家族成员之间这样说:“我关心你,但我并不喜欢你!”常常有这种情况,大多数家族企业都把不堪承载的负担押在家庭成员的关爱、忠诚和关心上,认为这是一个水量充沛,取之不竭的巨型水库,可随时加以利用似的。积极的、互相关爱的家族关系是家族企业成功的必要条件,而非充分条件。互相关心会形成一种积极主动的精神去处理家族企业的经营中出现的复杂问题,但关心并不提供解决的办法。同样,家族关系必须得到维持,可是这种关系往往被认为理所当然的,因而遭到忽视,直到受到处理企业难题的压力、家族关系面临破裂时,才意识到问题之所在。
错误假设4
谁该受责备?
“谁该受责备?”是一个错误的假设,其理由是在任何关系事件里永远不可能找到起始的原因。当关系形成之时,因和果便相互作用。你的弟弟之所以在办公室里骂你,是因为你没有把答应给他的报告交给他。而你作出这个决定是由于你的弟弟告诉你,如果不在买卖协议上签字,你所占有的少数股份将一文不值。你弟弟关于买卖协议的突然摊牌,是因为你在董事会议上曾宣布过将把你所有的股份传给你的儿子,而他只是旧金山的一个街头音乐家……如此等等。问题始于何处,何事引起了之后一系列对抗的发生,该责备谁,永远没人知道,因为在关系里,一个结果往往是另一个结果产生的原因。它是一个循环过程,而不是我们学过的简单的线性过程。责备别人的做法往往是问题产生的起因,这将造成错误的指责或得出片面的解决办法。解决关系问题意味着从理解开始,因为每个有关人员既是接受者又是施行者。如果有责备的原因——那么其中每个人都有份。有一句古老的谚语这样说道:“如果你不是解决问题的一部分,那么你就是问题的一部分。”
错误假设5
一切顺利,我们从来没有冲突。
没有冲突并不意味着万事顺利;它仅仅表示人们对事情的结果已经习以为常。就像把一只青蛙扔进热水锅里,可怜的青蛙将发狂地乱蹦乱跳,尽一切可能逃跑。如果你把这只青蛙放进室温的水锅里,然后逐渐加热,情况会是怎样的呢?由于青蛙是冷血动物,它会逐渐地适应缓慢上升的温度,不再作出逃跑的努力。那只青蛙由于不试图逃跑,最终将被煮死在水里。这里,我们可以用锅子里的水比喻家族企业里的冲突。使一个局外人面对冲突,这个可怜的人将会有很大的排斥反应,会尽一切力量去避免。但是若换成家族成员,则不一样了。随着时间的推移和冲突次数的增多,他们将对此感到习惯,直到最终的毁灭。
错误假设6
我们不可能在一起很好地工作,因为彼此差异太大。
我们时常听到这样的话:“这就是我的作风,你必须接受,我不可能改变。”其实,人与人之间的差异并非必然是造成不和谐关系的条件,差异是关系中正常的因素,具有产生各种形式创造力的潜能。正如一个男子说起他的与他一起在企业里工作的弟弟,“我们的差异像白昼和黑夜一样:我总是看到隧道尽头的亮光,而他总看到黑暗。”抱怨人与人之间的差异会导致家族关系恶化,就像抱怨人衰老时长出的白发一样。如果你正确地面对变老的问题,那么白发将使你如临大敌;但是如果处理好了,它就是你成熟和智慧的象征。如果不能处理好人员之间的差异,这种差异便会导致你们分裂;但是如果处理得当,你们就会受益无穷。
错误假设7
我们毋须担心关系是否良好,我们应把重点放在财务盈亏上。
此种错误假设的另一个推论是:只要财务结果没有问题,我们就毋须担忧什么。还记得错误假设5中的青蛙吗?它又回来了!这种谬误的假设认为:关系的破裂与付出惨重代价似乎并无联系,当人们关系和顺时,似乎也未得到什么明显的收益。下面的事例会驳斥这种观点。当人们之间的冲突加剧时,我们常常会发现家族管理人员每天至少得花一个小时去平息争吵、处理不肯合作、互相推诿之事以及安抚被指责为“白痴”的某某员工等等。保守地估计,做这些事每周需花去5小时或12.5%的有效工作时间。当三个人中每人每年花去企业力万美元的工资和津贴时,转化成直接成本就是7.5万美元(60万×12.5%),这仅仅是三人在劳动生产率上的损失。当然就生产率而言,全部损失甚至更大,至少翻倍,即15万美元,因为人心涣散和消极的影响会波及到其他管理人员和雇员。所以说,家族关系在家族企业里是最重大的财务问题,它既是直接成本也是机会成本。试问,我们在弥补和改善家族成员关系方面花了多少时间与金钱呢?
错误假设8
只要使家族问题和企业问题完全分离,就不会再有麻烦。
对企业而言,其麻烦很多来自于家族;对家族而言,它受到企业竞争的拖累。所以,再没有比使两者分离更迫切的要求了。不过,在家族企业里,使家族问题与企业问题分离,无疑像炒鸡蛋一样,蛋白和蛋黄根本就无法分开。
数年前,一位客户打电话说他想听听第三者的意见。他的母亲有一些原属于企业的资产——几件珍贵的艺术品——保存在她家里。他希望她在遗嘱里写上,在她死后,这些东西将归还企业。由于他希望能分离家族和企业这两层关系,他已经听取了关于怎样处理这种情况的两种意见。他的合伙人说:“这是一个企业问题,让你的律师补写一份协议并交给你母亲签字。”他的妻子说:“不能这样……她是你的母亲。你至少先得和她谈谈——这是家族问题而不是企业问题。”所以他说:“你们认为这是家族问题还是企业问题?”我们的回答:“都是。”的确,它既是一个家族问题,也是一个企业问题,在决定怎样处理它之前,我们必须先认识到这点。经济上互相依存的事实使家族成员和企业非常紧密地联系在一起,这是不能回避的。但这种关系同时存在消极的一面,即为了包容家族和企业之间的差异以及竞争的需要,决策者往往需要作出不可避免的妥协;而其积极的一面是,拥有企业的家族能取得非企业家族不能得到的机会。由家族拥有的企业受益于遗产和忠诚等无形资产,非家族企业却得不到这两点。使家族和企业完全分离不仅是不可能的,而且还忽略了这样一个事实:即当家族和企业正确地结合时能形成一个极其强大的组织。
 反思的问题 
八种错误的假设中,有哪一种存在于你们的家族企业中?
错误的假设如何影响你处理关系的方法?要按具体情况作出回答。
不同代的人具有不同的错误的假设吗?它将如何影响不同代人之间的关系?
改变你们错误假设的可能性是什么?改变它们的动力是什么?
一切回归到关系
我们介绍的每一个错误假设均基于两个支配关系的基本事实。第一个是当我们建立和加入一种关系时,一些新的和独特的东西就被创造出来了。第二个是当我们关系融洽时,即当我们在实现共同目标的过程中体验到乐趣和互惠时,我们共同获得了成功。每种关系都有其自身的生命力。它是一种新的创造,意味着它超过你和别人作为个体的简单结合。当你在某些关系里说“我们中没人能单独做完它”时,你已经体验到了这种新的创造。许多家族企业由两个合伙人建立,当他们中一人离去或死亡,企业往往就办不好了,因为企业的成功是他们建立的新关系所创造的结果。这是家族企业关系的实质,你们的家族企业的兴旺或衰落就取决于你们怎样处理你们之间的关系。
力求关系和谐
和谐的两个最基本的要素,也是每种关系中所体现的两个同样的要素:即态度与适应。从简单意义上说:关系和谐意味着这两个要素以互利的方式很好地、适当地结合起来。反之,关系不和谐则意味着关系里这两个要素以互害的方式发生冲突相恶性竞争。由于关系不和谐是企业关系里众多困难和冲突的根源,因此我们有必要研究态度和适应,这两个建立良好关系的关键要素。
态度由感情、意图和愿望组成,它存在于关系中。态度在关系里提供了动机和激情,它必须与关系的长期目标一致。我们以结婚为例。在成功的婚姻中,以爱情、终身承诺、乐意奉献、白头借老为基础的态度与终身厮守的目标是一致的。这里,态度和长期目标之间是和谐的。而在失败的婚姻里,冷淡、有条件的履行义务和以自我为中心,它与终身厮守的目标相悖。事实上,这与家族企业里的关系十分类似。
决定关系质量的第二个要素是适应。适应由关系技巧和处理能力组成,它存在于关系中。关系技巧和处理能力必须与出现在关系中的任务、作用和责任相一致。以家长与子女的关系为例。在每个成功的“家长与子女”关系中,家长良好的沟通能力,能给予子女以安全感,并激发其设计未来的潜能,使其具有承担应有责任的能力。随着年龄的增长,培养子女分辨是非的能力。这些都是与培养一个愉快的、健康的、独立的、成功的子女的关系相适应并贯彻始终的。关系中技巧和处理能力的缺乏将使孩子难以完成这些任务,也无法尽到这些责任。
当关系的性质变化时,原先起作用的关系能力可能会过时,就会发生相互的不适应。依旧用家长与子女的类系为例。当孩子长到十几岁时,先前起作用的做家长的特定沟通技巧和处理能力必须相应改变。企图用监护5岁孩子的方法去监护15岁少年,肯定不起作用。
关系内部的任何不和谐问题,都将有损于或完全偏离最终的结果,因此我们每走一步必须检查、评估和调整关系。每个微小的不和谐因素积累到一定程度就会严重损害关系,对此你应有足够的估计。
 反思的问题 
你认为你的家族企业在处理关系的态度(在感情、意图、希望和长期目标间)上,有哪些地方是和谐的?有哪些地方不和谐?(要具体)
你认为你的家族企业在处理关系的适应性(在任务、职能、责任、技巧和才能之间)上,哪些地方是和谐的?哪些地方是不和谐的?(要具体)
“关系第一”的家族企业
“你的家族企业是把家族放在第一位还是把企业放在第一位?”这个问题经常在家族企业的研讨会或专题讨论会上被提出。它意味着合伙人在经营他们的企业时,需要考虑一件事:即关心家族之事超过关心企业呢还是与之相反。这是一个有用的操作程序,它有助于家族企业经营者把注意力集中在核心问题和指导原则上。但另一方面,“家族第一”与“企业第一”的二分法似又太简单化了。无论把家族企业贴上其中任何一个标记,它都未考虑到随着时间的推移,家族和企业是会变化的。
更重要的是,一个家族企业必须在“家族第一”还是“企业第一”之间作选择的做法是没有必要的。如果你说:“因为我们彼此相爱,我们的家族关系是世界上最重要的关系。”那么你肯定会得出这样的结论,“我们是‘家族第一’的家族企业。”如果你说:“我们必须按照现代企业模式去管理企业,我们不能把家族置于企业的福利之上。”那么你一定会得出那样的结论,“我们是‘企业第一’的家族企业。”选择二者之间的任何一种情况,你可能都会产生这样一种印象,两者之中的落选者是无关紧要的。坚持其中一种选择,或者仅有这两者作为选择,从长期看是不合理的。
这里有第三种选择,这就是建立在关系基础上并牢牢扎根于家族企业定义的选择。每一个家族企业必须成为“关系第一”的家族企业。乍一听这似乎很像“家族第一”,但是当你回忆起我们关于关系所作过的阐述,就可以了解它们之间是有本质区别的。请记住,家族企业是把家族和企业动态地结合起来的活的实体,这种结合给企业生命带来新的创造力。当一个家族和一个企业长期处于互相依存的关系时,某些新事物就诞生了。当家族和企业融合之际,就会产生新的关系,这是拥有企业的家族之所以特殊的地方。拥有企业的家族知道这种差异,他们在家族企业界人士互相交流的商会活动和贸易展销会上看到这种差异。正如一位客户在多年前说过的那样:“在贸易展销会上,我们家族企业界人士总在周末相聚在一起处理并解决问题……我们彼此了解,不必借助于图片。”一个“关系第一”的家族企业对在家族和企业之间做出妥协这一事实往往感受很深,而且总能心领神会。这对家族和企业来说,双方都有巨大的利益可图,而且比单独经营要大得多。
企业与各种关系
不幸的是,在家族企业里,关系问题常常与家族问题相对抗。这是一个既非客套也非说得清楚的问题。家族问题可以比作为“盒式餐巾纸”,它是一种“一捅即破”的敏感问题。对有些人而言,上述这些描述似乎难以与关系中敏感的、情绪的和心理的方面相联系;对另一些人而言,这些描述意味着贬低诸如此类的难题,认为这样的描述不够贴切或视之为谬论。但是对那些较为开明和宽容的人来说,此种描述仅仅暗示了关系问题与企业经营问题有所不同,一向比所谓“困难的”、“实际的”、“能够量化的”企业经营问题更难以处理。我们称之为“软问题”,以便从技术问题或解决办法上区别它们。
经常听说“会计是企业的语言”,许多工商管理硕士、会计和其他企业专业人员都赞同这种说法,更不必说家族企业的业主了。当谈到怎样看待一个企业和认为什么技巧对企业的成功是至关重要的时候,这个原则常常占主导地位。这种陈述包含了一个不能被低估的“真理”:衡量企业成败的一个重要方式是考量它的收入、支出和利润水平。
然而单独从这个观点探讨下去,下一代的继承人和当代的企业主及管理人员将被告知,他们必须掌握的最基本的方法是知道怎样看资产负债表和怎样理解关键的与业绩有关的财务比率。这是个重要的观点,但当事关家族企业的长期存在和发展时,它不是最重要的。账目或数字只是个记分卡,在赋予其意义和目的之前一点价值也没有。当数字依附在实现的远见或失败的经历上,即感受到成功的满足或失败的沮丧时,数字才具有了某种意义;在这种情况下,数字才从账册上跃然而起,鼓舞干劲,激励人的创造热情,或者相反。
家族企业的语言
事实上,关系才是家族企业真正的语言,这是家族企业界普遍适用的真理。在世界各国的家族企业中,不管是芝加哥的工具和模具商店,还是布鲁塞尔的银行、德国杜塞尔多夫的报业集团、巴黎的皮革和香水公司、东京的调味料制造企业,这个原则是他们成败的关键。
有个最古老的关于家族企业的故事,我们很熟悉,它流传了将近2000年。它是《圣经》中一则描述一个挥霍无度的儿子的寓言。这个故事首先表现的是关于爱和宽恕的主题,但也是个阐述“关系”的故事:当个人的私利压倒公共利益时,关系将变得难以维持。它是关于和解并要求记住这个和解重要性的故事:关系形成一幅大的图景,纳入这一图景中的一事一物最终都必须适应它。家族企业中的每个人都熟知造成不和的自私自利思想的存在及其巨大的破坏力,同时也知道维护公共利益的必要性。在每个家族企业里,由关系组成的大图景,企业必须适应它,而不是违反它。
关系——家族企业“连接的纽带”
家族企业的特点是:关系是围绕着家族和经济的相互依存性建立起来的。这种互相依存的关系是家族企业的核心。我们之所以称它为“连结的纽带”,是因为它不仅把家庭成员聚合在一起,而且对他们的任意退出,也作了比较严格的限制。即使经营上成功(盈利)的家族企业,这种相互的依存关系也会出现许多痛苦、不幸和冲突。我们经常听到家族企业中的专业顾问,如律师、会计师、银行家、保险代理商说,“太失体面了,他们应该庆幸他们所拥有的一切,可是他们所做的却是争吵不休……从个人角度而言,他们都是很好的人,我真难以理解他们怎么会这样。长此以往,企业必败无疑。”
是的,良好的财务业绩和稳定的货币收入对企业是必要的。毕竟,没有赚头的事是没人会做的。但是对于家族企业的最终成功,这只是一个必要的而不是足够充分的条件。关系是家庭企业的语言:科克商标公司(以堪萨斯州威奇托为基地)的家族成员之间的法庭对质的例子最能说明这一点。科克商标公司在20世纪20年代末由老费雷德里克·科克创立,如今是美国第二大私有企业,年总收入达350亿美元。不过如今一代的科克四兄弟却为了金钱和权力卷入一桩耗资巨大的法律诉讼案。此案的法官认为:“这案子明显是家族成员之间的怨恨所引起,一般的财务补偿是阻止不了的。”他得出结论:“不管审判的结果最终如何,科克兄弟之间长期敌对这一事实是不可避免的了。”10月,威廉在联邦法院再一次起诉科克公司……该公司从印第安人那儿偷盗石油,为此他要求10亿美元的赔偿。自从科克兄弟像孩子一样相互攻击以来,经常受到别人煽动,尽管矛头有时可能转移,但是同胞之间的对抗却持续着,一直没有得到解决。
虽然案件所涉及的经济问题和家族成员之间的恶意冲突也许没有这么明显,但在整个家族企业界,诸如此类的情况却是屡见不鲜的。
家族企业问题一般不会在一夜之间突然发生,开始时人们只是隐约地预感到有点不太对头。企业开讨论会时气氛日趋紧张,私下交流就更加频繁。人们开始更多地查究对方的责任,对于针对自己的批评则感到难以容忍。事情的发展变得不可摸索,但是没人分析它,或花时间去调查和澄清那些变化是怎样影响人们相互之间的期望。变化越积越多,误解越积越深,不彻底的解决办法导致更多问题的产生。没人希望事情越变越糟。人们尽量不提出问题以保持平静,但这样做不管用。事实上,随着时间的推移,人们越要逃避问题,问题就变得越严重。关系中的明争暗斗是如此普遍又如此广泛地影响着家族企业,所以,找出真正的解决办法,就成为家族企业的第一需要。
解决的办法存在于我们的关系中
我们经常与存在严重关系障碍的客户打交道,他们时常感到紧张和忧虑,常散布一些别人无法忍受的指责。遇到此种情况,有些人不免要向我们抱怨另一方老是碍手碍脚、横加指责和制造麻烦。对此,我们的回答始终坚持如一。尽管心理的不健康和物欲的泛滥对大多数家族产生极大的影响,几乎成为拥有企业的家族的通病,但家族影响企业的问题在多数情况下却不是由于心理的疾病和物欲的泛滥,而是由于人际关系上存在着严重的缺陷。这总使某些人,如果不是每个人的话,看起来有些怪诞。
指责某个人是容易的,但这无助于找到解决问题的办法。我们曾一度和这样一对父子一起工作。儿子对于其父把企业卖给他的做法极为不满,两人为此吵得很凶。当他们前来向我们求助时,父亲确信问题出在他那贪婪、自私和傲慢的儿子身上,因为他的儿子自16岁以来一直是个问题不断的青年。儿子确信麻烦出在他父亲身上,其父有控制欲,要求苛刻,死抓住企业不肯放手。
有趣的是,虽然双方彼此恼怒异常,但是父子俩分别告诉我们说,他们对父子关系的破裂均感到十分痛苦,而这在我们的经验中是常见的。双方都感到悲哀的是,这种情况甚至影响到第三代,孙子已一年多没有看到他的祖父了。在他们之间的谈话中,他们每个人都吐露心声,反驳对方的指责。从谈话中,我们看到父亲的顽固,儿子则缺少关怀和爱心。他们互相攻击,谁也不肯率先妥协让步,这种情况使他们之间的矛盾更加激化。
当我们向他们指出,他们应该着力处理好关系问题时,问题的症结解开了。问题涉及到他们两个人,而且超越他们两人。事情是这样的:作为企业的卖方,父亲需要确保他不必再为企业的财务安全担心。但是用现金购买企业的是他的儿子。作为企业的卖方,父亲的需要是直接与他作为父亲的意愿相冲突的,做父亲的总是希望他的儿子以他想要的尽可能好的价格买进企业。儿子确实希望得到企业,但不想为了筹措资金再奋斗20年,当他考虑到他在企业里工作的12年中所创造的财富时,他认为应该以低于市场的价格得到这个企业。作为买方,儿子的这一愿望是合理的,但这直接与他家族的意愿相抵触,因为他的家族希望他的父亲能从他多年来的艰苦工作和牺牲奉献中,得到最大限度的回报。
他们的冲突源于这个非常基本的关系困境。作为家族成员,他们的关系与作为企业买卖双方的企业关系相比,具有非同寻常的规则和期望值。此外,他们缺乏交往技巧或解决问题的必要方法。他们开始认识到问题的关键并不在于对方的恶意,而是冲突的目标以及他们中个人的期望值不同对关系产生消极的影响。基于这种认识,他们不仅顺利达成了交易,而且还恢复了和睦的家庭关系。
他们的律师和会计师曾经几次试图制订出一个解决办法,通过调整出售条件来满足另一方的需要。其中一个建议是量化儿子对企业的贡献,将量化的贡献与企业售价相抵来完成交易。作为交换,在合同里增加“意外收益”条款,如果企业在下个十年发展超过预期目标,将付给父亲额外的钱,这项提议没有被通过。类似的几个提议都没有获得成功,因为它们没有触及到关系这个根本问题。只有当关系问题解决后,这些技术解决办法才可能起作用。
正如我们前面所说,绝大多数的家族企业问题来自态度、适应、目标和关系技巧之间未达成一致。在与精神和情感忧伤原因有关的精神健康领域也有类似的情况。直到40年前,关注的焦点也是个体。导致抑郁症、紧张、忧虑以及更为严重的精神错乱的原因及其治疗方案也集中在病人个体身上。甚至婚姻和家庭问题也常常尽量寻求通过“精神病”个体来加以治疗和处理。后来潮流变了,有些心理学者和精神病医生开始想知道为什么患精神分裂症的人的健康状况在医院里能得到改善,但当他们回到家里后病情又恶化了。类似地,人们发现当病人因患抑郁或忧虑症被送入医院治疗,用家人的关爱去治疗他们,在出院后病人实际上很少需要药物的。
在20世纪70年代中期,当家庭治疗学者们发现(治疗方案)难以超越当时的精神病学的和医疗的模式时,小伯纳德·盖尔纳写信给他们:“这种精神上的障碍是在人际交往中长期形成的,其来源于:(1)缺少适当的知识、训练和前期的经验;(2)前期的经验导致不现实的期望值;(3)对别人产生非故意影响的行为。”
盖尔纳的观念在加多年后,对我们的工作的影响具有深远的意义,因为我们和家族企业客户一起寻找能够提供自信和新的希望的方法。下面在他书摘中,特别提到盖尔纳怎样证实关系对我们的健康的重要性上,提供了积极的方式,让我们加深对其内容的理解。
……有些人自己认为,或别人认为,需要心理健康专业人士的服务,他们中绝大多数人的问题,遗传和生物化学的力量不是决定因素。这一大群人中,人际关系的作用是产生问题和解决问题的核心。
当我们考虑到与他人的关系应处于每件事的中心以及我们在实际生活中无 法摆托紧张和忧虑时,这样一个结论似乎是必然无疑的。
有许多场合,当我们与家族企业的新客户交谈时,往往会涉及有些人心理不健康的问题,而提出它的往往是家族成员,他们中有人告诉我们,据他们判断,另一个家族成员简直是“疯”了。然而真正的心理不健康是超出我们的工作范围的。一旦当关系问题得到解决时,过去看来非常出格的行为也就减少或消失了。 
Ⅱ认识关系商
“智力”(Intelligence)一词在历史上一直被用来描述一个人的理解能力。智商 (IQ),是智力的量度,被用来预测个人未来成就的最有效的手段之一。实际上,“智力”是一个有趣的词,我们使用它仿佛我们能看到、摸到或听到它。但事实上,智力是一个抽象和假设的概念。即使我们能够理解和感受到它,智力仍然是难以捉摸的事物。作为个人,我们具有领悟能力和处事能力。我们将周围事物分类并分析它们,利用结果解决问题和制订计划。当然,每个人处理这些事情的能力参差不齐。这里有个简化的智力定义,它综合了许多不同的观点。
“……智力是指涉及整个认知行为的能力,它反映了个人有见解地解决问题的能力、适应新情况的能力,抽象思维的能力以及从各种经历中获取经验的能力。”
这个定义是由心理学家提出的,作为谈论所谓“智商”的抽象概念的一种依据,也提供了比较个人之间智力水平的一种方法。
1995年丹尼尔·戈尔曼出版了《情商》一书,首次提出了这一与“智力”不同的重要概念。戈尔曼是位心理学家,主要研究大脑如何处理情绪的问题。他说,虽然智商和情商是两种不同的能力,但是要找到高智商低情商的人是不易的。更重要的是,戈尔曼说,在一个人的一生所有的成就中,情商要比智商具有更大的影响力。
戈尔曼关于情商的概念很快家喻户晓,并被称作EQ。在他的原版著作(1997年)中他给情商的定义如下:
“……能够激励自己和勇于面对挫折的能力;控制冲动和延长喜悦的能力;调节心情和抑制悲痛的能力;同情他人和自信心培养的能力。”
将对智力的理解分解为对情绪能力和智力能力的理解,是我们对人类活动的理解的一个巨大的贡献。戈尔曼总的观点是“当遇到预测人们的成就时,智力水平是用IQ衡量的,而检验成就的标准与思维能力的关系可能少于人们曾经认为的那样。”换言之,戈尔曼认识到了展示个人诚实和个性,在紧张的情形下保持冷静和稳定、对他人怀有诚挚之情,超前及获得成功的能力之间的关系。因此,那些既具有高智商又具有高情商的人,表现出众,他们解决问题的能力很强,也容易取得成绩。
智商(IQ)和情商(EQ)都描述了个人在其事务中获得成功的能力。智商和情商为促进人们之间的相互影响奠定基础。然而它们没有充分地说明聪明的和情感丰富的人是如何既出现在成功关系中,又出现在不成功的关系中的。这可以通过对打网球和踢足球来描述。网球运动员能完全相信自己可取得胜利,因为她可以单独面对对手并打败对手,她的正反手击球手法娴熟;她既善于进攻又善于防守;她训练有素,步法灵活,因为她将以此来赢得胜利。
相反,足球运动员只能相信自己对球队的努力作出了贡献,即使他踢进过关键性的一球或者长驱60码解围,最终的胜利也只能依靠球队的集体能力。成功取决于他们共同的努力,只有把球队每个人的力量与集体的战术和共同意志结合起来,把队员的拼抢球的狠劲与边锋的迅捷结合起来,通过有效传球再加上精准的临门一脚才能获胜,而不是任何一个个人单独可以完成的。现在我们需要认识一个新的概念,即在活动中取得成功所需要的另一种技巧和能力——关系商,它取决于人们之间的合作。
关系商是什么?
关系商或RQ,是一种不同的能力,因为它是通过与别人相互作用,和别人一起创造和分享的能力。这种能力存在于你与别人相互作用的内部,使你们有可能创造和维持令人满意的和富有建设性的关系。虽然你参与了关系的创造,但你和其他参与者都只是关系中的一分子。作为个人的你具有智商 (IQ)和情商(EQ),但是单独的你不具有关系商(RQ)。关系商只有在社会关系中才能表现出来。
为什么一个团队内部的关系处理得好,能在完成任务中获得巨大的成功?而在另一个团队,具有同样聪明才智和善于调节情绪的人,却总是遭受挫折和冲突?常识告诉我们,在关系内存在着一个无形的但非常实在的事物,它使某些人比别人更容易成功。
我们从一种关系到另一种关系经历的变化,与集体的能力和努力有关,这种变化就每个团队而言都是不同的。我们都有这种经验:像智商和情商一样,它虽然无法触摸,然而却是真实有力地影响着家族及其企业。换言之,只有当关系商在一个关系内部活跃起来时,我们才能观察和衡量它。
就你自己来说,你原始的RQ只以你学到的关系技巧的形式存在。让我们作个说明。一个人可能是值得信赖或可以被信赖的,但信任只存在于关系中。我可能是尊敬他人或值得尊敬的,但是只有当一种关系形成时,尊敬才产生。每人都可能是爱人和被爱的人,但是只有通过他们与别人爱的相互影响,他们才知道爱。换句话说,一只手拍不响,拍手需要两只手。同样,RQ存在于我们与其他人的相互作用中。
像戈尔曼通过他的关于情商的研究帮助我们更全面、更深刻地认识我们自己一样;我们希望我们关于关系商的研究,可以提高你们的最重要关系的成功率,特别是那些拥有企业的家族。
关系商不是讲与关系有关的智力和它们怎样发挥作用,而是关系本身的智力。从最广义的角度来讲,关系商(RQ),指的是人际之间的全部行为,不管是社会的、家族的还是工作的,它反映了特定群体人员的能力,以和谐的和富有建设性的方式成功地达到共同的目标。请注意,这一定义提到,RQ适用于“特定的”群体,因为作为个体的我在与不同的人的交往关系中将体验不同水平的RQ。兄弟之间可能在管理上相冲突,很难协商、妥协,而在夫妻之间却发现这些事情相当容易解决。RQ是一种排它性的关系现象,这意味着只有当人们相互作用具有意义的时候,人们才能看到RQ的作用。
有时候我们和我们的家族企业客户会通过一个练习来帮助他们看到RQ的作用。我们称这个练习是“难题纸片”,因为它必须由每个参与者的共同努力才能解决。除了自己的纸片,他们还必须从别人处得到纸片,这样才可能完成一个难题。具体练习是这样的:比如说,家族企业中有6名家族成员,每人得到一张信封,里面有6张几何形状的纸片。他们的任务是把它们拼成8.5英寸乘11英寸的完整图案。但是,这里有一个难题,虽然在所有信封内有足够的拼成6张8.5英寸乘11英寸纸的纸片,但是每一张信封中的纸片都无法完成上述要求,关于这一点,事前他们没有被告知。
这个练习的规则如下:(1)不许交谈;(2)不能帮别人完成难题;(3)直到所有人完成后才算完成。他们只是被告知要尽可能快地去完成难题。当他们试图把自己的难题纸片拼在一起时,他们发现拼出来的纸片不符合要求。有些人想把纸片拼成正方形,而不是长方形。有些人拼命分析纸片,想找到成功的“窍门”。但是他们逐渐怀疑起来,有些人开始说:“嗨,我的纸片不对。”另外一些人说:“这一定有技巧。”最后有些人说:“我敢断定我们彼此都有他人的拼图纸片。”那时我们告诉他们有第四个规则:(4)不能从别人处拿纸片,除非得到同意。
很显然,需要完成这个难题的技巧超出了个人的智商和情商范围。虽然高水平的智商和情商对一个人来说是非常有帮助的,任何人能以此来分析和解决问题。他们保持镇静以克制自己从他人处抓取一张纸片的冲动。然而他们不久就感觉到,他们只有通过合作才能取得成功。他们必须找到一种不用说话就能有效沟通的方法,他们必须互让以便灵活地实施他们的计划。每个家族成员必须在束手无策和公开行动之间寻求平衡。换言之,在执行任务期间,他们必须依靠集体的智慧和能力去完成任务,而不是靠个人的智慧或能力。过分强调聪明的和过于自信的个人,实际上反而难以完成任务。这个模仿的团队任务,就像现实生活中许许多多的任务一样,需要另一种推理和技巧,它需要RQ。
这个练习不只是游戏,它是家族企业的真实写照。在家族企业里搞独裁,会对企业成功所依赖的人员之间的合作关系造成损害。虽然这个现实存在于家族企业的每个阶段和每一代,但典型的例子是与继承计划有关。所有权的转让和管理权的过渡至少涉及两人,往往会有更多的人牵涉进来。为了处理完满,每个人需要一起跨过这个门槛,从一个时代走向下一个时代。继承计划是奉献和索取的集中体现,如果给予人们一些不想要的东西或向人们索取一些不愿给的东西,它们就脱离这个过程,就像与“难题纸片”的游戏一样,这个计划将难以完成。那些留在后面的不仅仅有不幸的落伍者,而且有牢骚满腹的家族成员和有心怀不满的小股东。然而通常情况下,这些不满和怨恨会被忽视,一二个人加上他们的顾问开始独自处理所有权转让和管理领域的过渡,继承计划按少数人的意愿开始实行。
关系商的两个基础
关系商由两个方面组成,它们存在于所有关系中。任何团队,无论大小,其活动的成功失败,都取决于这两方面。它们是关系商的基础。其中之一由团队的沟通、计划、解决问题和建立协调性的技巧及能力组成。关系商的第一个基础是关系技巧,它代表集体的能力和才干,这使他们能尽可能地抓住机遇和解决问题。
关系商,如我们前面所说,只存在于关系中。例如,一个大度的人,可能发现在自己的婚姻问题上,却不能妥协;或者工作中一个很好的策划者,可能在家里,却往往为了决定在周末做什么事情而与家人争吵不休。关系技巧,其实是一种特殊的处理关系的能力,一种我们必须以令人满意的和成功的方式建立和维持的能力。关系技巧的具体内容体现在以下几方面:处理分歧、化解冲突、联络感情、处事幽默、解决问题、适应变化及完成共同的任务。
关系商的第二个基础是关系范式:即团队的精神、士气和文化。它决定了团队内诸如信任、希望、尊敬、自信和透明度等重要的关系因素。我们称这为关系范式要素。关系技巧决定我们做事的成功或失败;而关系范式则使我们体验与别人的相互影响,如成功或失败,如积极的或消极的。
托马斯·库恩在他的《科学革命的结构》一书中,论述了他关于科学家的发现:这些科学家都因尊重客观事实而闻名于世,备受尊敬。库恩发现当事实经过科学家本人的感觉、价值观和信念的过滤后,那些科学家观察到的现实被曲解了,他们的范式改变了事实。他甚至发现科学家歪曲事实,以使得它们适合他们的范式。库恩的观点受到诸如未来学者乔尔·巴克柯作家斯蒂芬·科维等人进一步的推广,这对我们认识关系商具有巨大的意义。
另一种思考范式的方法认为它们是我们的脑力图,这些图决定了我们怎样看待我们的世界。它们限定了我们的眼界和理解水平,因为我们的范式在那个观点里面已制定了成功的规则。例如个人范式界定“苗条是美的”,这就决定了我们看自己是美的还是丑的。
类似的,关系在其内部也有范式,决定关系范式如何看待它们自己。对个人而言,我们的范式是思想上的行为准则,它决定我们怎样了解世界。在一个特定关系内部的关系范式决定关系的气质、文化和风格。它在关系内创造了行为准则,它决定人们怎样看待他们相互间的沟通和相互间的行为。建立在信任、乐观和尊重之上的关系范式与建立在疑心、悲观和失礼之上的范式相比,将会产生两种迥然不同的结果。在每种情况下,关系范式都提供了与人共事的准则。
我们利用一项有趣的试验,来帮助拥有企业的家族鉴别及认识存在于他们生活中的类系范式。在该试验中,我们邀请每个家族成员选择一幅具有象征性的图画,并将所选图案画在一张纸上,以代表他们怎样看待他们的家族。显然,画心的人的感觉与画一辆坦克的人的感觉是不同的。
不同的人总是画不同的图案,因为每个人对于其家族的精神、文化和气质有其自身的感受。有时候那些差别是如此巨大,以至于我们要怀疑这些人是否真是同一家族的成员。例如,有些人画了棵树来表达他的观点,即作为一个拥有企业的家族正在不断地发展,虽然不断地长出分支,但它们却有共同的根;而其他人则画了一只独角兽来表达他的观点,即他们具有的东西既是世俗的也是富有幻想的。
工作中的范式
冬季里的一天,两个人正行驶在一条荒僻的乡村道路上,路上一块尖百头戳破了汽车后胎。把车停靠在路边后,他们打开汽车后部的行李厢,拖出备用轮胎准备更换,却发现没有千斤顶。其中一人说:“没有千斤顶便更换不了轮胎,看来只有等了,直到有人来借给我们千斤顶。”他的关于更换爆破轮胎的范式是需要使用千斤顶。另一人却有不同的范式:更换轮胎需要垫高汽车。这里恰好有一块造桥民工留下的长木板。按照第二个范式行动,他们拿了这块长木板,用附近其他木头建立一个支点,利用杠杆作用垫高这辆汽车,更换了轮胎。对待同一问题,每个人都有不同的行为模式,因此也就存在不同的解决问题的方法。在刚才例子中,一个人将无限期地等有人带着千斤顶来,而另一个人则用不同的办法解决了问题,使他们能够继续赶路。
通常情况下,至少有一种思路会将各种观点联系起来形成一个共同范式。这就像“难题纸片”游戏一样;每张纸都有自己的形状,但与其他纸片配合却组成了大的画面。当我们向每个人间到“范式问题”时,这种情况变得很清楚。“怎样利用你的图案来判断在你的家族企业里,什么是可能的和什么是不可能的。”我们发现树和独角兽的图片与几种其他的东西一起,连接成一种范式,即对历史强烈的、非常有限的尊从,并表现出一种普遍存在的恐惧,担心某些意想不到的力量在眨眼间把一切抢走。也有一些其他的东西,给予他们关于彼此冲突和决策模式的一种新认识。对于这样的团体,安排计划是非常困难的,他们不惜代价地避开计划,因为在希望提供安全相认为是完全浪费时间这两种认识之间,他们犹豫不决。在个人感觉的讨论中,每个拥有企业的家族能创造一个象征性的抽象图案,使他们能重新了解了关于他们共享的关系范式。
关系范式决定关系里的相互影响将怎样发展,因为它们设置了范式能不能发生的预期值和规则。
我们曾经和一个拥有企业的家族一起工作,在他们的家族内部有一个非常清晰的关系范式。这个范式预示他们家族注定要失败,因为不管如何努力都无法完全满足每个家族成员的需要。他们可能完全不知道这个关系范式的存在,但事实上,他们的行为却在不断地破坏他们的成功。他们相处时自私自利,互相戒备,不相信他们之间还存有善意。
有趣的是,在个别谈话中,每个人都否认自己有恶意,并肯定地说不会去争输赢。但是当他们一起工作时,他们消极的关系范式再度主宰一切。每当他们即将达成一个积极的解决办法时,有人就破坏它。然后他们会为一己私利而互相指责。他们的关系范式只是让别人都来适应自己,告诉他们只有这样做才能成功,这种范式的破坏性是可想而知的。这种情况将最终演变为企业被迫出售。家族成员把具体事务都委托给企业中介人和他们的律师,因为他们完全不能以任何形式进行合作,最终没人能在经济上获得满足。由于彼此冲突和管理混乱,关键的非家族管理人员不断离职,这个结果导致这个企业的价值缩水一半,他们的家族关系被彻底毁灭。正如我们前面所说,在家族企业里,每件事都是存亡攸关的。这种情况并非是一个积极的结果,甚至可以说是一种最消极的选择。所以,通过提高关系技巧和重新设定更积极的关系范式来发展关系商,是一种积极的做法,正像上述例子那样,如果等到人们对消除危机不抱希望,不愿再努力工作时,那就太晚了。当然,现实中也存在很多由高水平关系商给企业带来的新乐观主义和光明前途的例子。关系技巧和关系范式在人们所有的关系中一起相互影响。高水平的关系技巧结合积极的类系范式将给企业带来成功,而一个低水平的关系技巧结合消极的关系范式只会导致失败。随后,我们将解释它如何起作用。
 反思的问题 
花时间让家族成员画一个具有象征性的、能够描述你们家族企业的图案。
讨论在你们的家族企业里,这些个人的象征性图案在多大程度上决定事情是否会发生。
关系技巧的障碍
现在让我们来探讨关系技巧和关系范式怎样起作用。当我们来到这个世界上时,即使我们带着生存所需的一系列本能,我们仍然如同白纸一张。我们喝奶的条件反射是使我们意识到能得到食物或营养;我们的哭声使我们的看护人警觉到我们的不舒服或疼痛,这样他们就能采取行动使我们恢复健康。我们很早就开始学习和提高与环境接触的技巧。我们从早年就开始的学习,构成了我们的关系商的基础。我们开始了学习关系技巧的过程,依靠最重要的关系,我们开始“面”关系图,以便在重要的人际关系上给自己一个定位,我们该怎样处理人际关系。当孩子成长时,我们提高了关系技巧,产生了与谁关系亲近或与谁关系不亲近的印象。我们正在学习踢生活版本的足球,在那里,我们的成功取决于自己与别人一起工作的能力,而这种集体的作用所产生的结果往往比单靠自身努力所取得的成就要大。
我们从小就开始通过观察、正确反馈和实践来学习关系技巧。在言论不自由的环境中成长起来的人,不会在别人背后议论是非,因此学会了保持安静以避免紧张形势;那些喜欢事前制定奖惩计划的人(例如,制定一份未准时完成家庭作业的惩戒计划),学会了事前计划并从中获益;那些帮助他人决策的人(例如,考虑一个决定会如何影响他们之间的关系),知道了决策过程中重要的要素并由此加强了自身的信心。
关系技巧是一整套方法,需要它来建立和维持健康及富有建设性的团队关系。我们认为,最重要的关系技巧具体分成五类:
1、通过良好的沟通建立真正的理解和信任的能力。
2、通过对各种不同观点的尊重,选择大家都能接受的意见和方法,以消除一些不可避免的分歧,并帮助别人消除分歧的能力。
3、通过灵活应变和对期值的持续不断的协商,与别人一起处理冲突并解决言行不一问题的能力。
4、有效地和充满信心地应付变化,具备为将来制订出计划并承担相应责任的能力。
5、在与家族成员的亲密关系和其他私人关系中,能表现出积极的个人价值和完美自信的能力。
我们认识两个企业合伙人,他们各自拥有企业的一半。他们一起办企业是因为在销售和生产上,他们有互补的经营技能。他们彼此欣赏,都认为对方是值得信赖的、努力工作的、具有实力的创业者。18年来,他们并肩工作,但只负责自己经营的领域。在许多方面,他们之间更像是两家互相依存的经营公司,缺乏凝聚力和共同的管理。
当他们临近退休的时候,他们之间的差异,这个原木是他们力量的源泉,却渐渐成为他们冲突和分裂的根源。起先,他们为退休的时间界限而争论不休;后来,他们开始为那些从未讨论过的、许多年前发生的不满、失望和愤怒而争吵;他们开始互相回避,其中一人甚至把办公室搬到另一幢楼里。他们之间的碰面常常以争吵开始,又以争吵结束。雇员们发觉自己必须在他俩之中选择一个并宣布效忠。这究竟是发生了什么事情?
虽然这个合伙关系具有建立一个企业所需要的经营技巧,但却缺少维持和发展企业所需的关系技巧。企业合伙人往往需要高水平的关系处理能力,有明确的工作责职和管理定位能公开地讨论问题和处理事情,并作出共同的决策来解决问题,消除分歧。换句话说,成功最终取决于合伙关系的关系商。
不幸的是,这些基本的技巧没有出现在这两位男士身上。很有可能他们的家长也缺乏关系技巧。当关系技巧从一代传向下一代时,常常好几代都具有一样的模式,除非家族中有些人或所有人有意识地想改善它们。关系技巧不是通过基因密码,而是通过参加社交活动和学习来传递的。正如在许多企业合伙关系中一样,这两位男士全神贯注于他们具有的经营技巧,而不知道他们所缺乏的关系技巧所具有的重大影响。
增进相互之间的真正的理解。我们将在稍后的章节里论述发展企业管理者使用这五类技巧的具体方法,这里先提一下每类技巧的重要问题。第一类技巧,一般叫做沟通技巧,其目的不是教人怎样谈话。谈话和沟通是两件不同的事情。据我们的经验,拥有企业的家族成员之间交谈的机会很多,但真正实现沟通的却很少。沟通的目的是增进相互之间的理解和信任,这就是这个沟通技巧的目的。
消除难以避免的分歧。缺乏消除分歧的技巧,是一个涉及个人自尊和缺少谈判技巧的问题。一旦你的自尊受到攻击,你将感到受到伤害,此时你就失去了沟通的愿望;这种时候你往往会躲进“堡垒”以求维护自尊。
重新协商期望值。冲突常常起因于彼此误会的和各不相同的期望值,而不是任何其他单一的因素。在家族企业中,常见的一种冲突是一方言行不一,它比冲突本身更成问题。言行不一缘自于害怕冲突,当有人问他提不合理的要求时,后者为了避免争吵,便作些敷衍,当口头上“是”而其实“不是”的时候,冲突就发生了。它通常导致口头承诺的失效。对许多家族企业而言,它造成经济上的巨大损失并在关系上付出巨大代价。
计划和应变。变化是不可避免的,它也是家族企业的难以回避的问题之一。因为家族企业必须同时在两条战线上应付它们:企业的变化和家族的变化。在任何企业里,为未来制订计划需要高超的领导能力。而在家族企业里,领导能力会受到更大的挑战,因为家族成员之间的情感关系往往掩盖了企业的需要。
携手并进。我们在生活中经常面临的一个挑战,是在压力面前,维持一种健康的、完整的个性,并与家族成员和其他人员的关系融为一体。在家族心理学上,这被称为“自我区分”。家族企业内一种最常见的争斗是怎样在个人和团队之间保持这种平衡:在有些情况中,有太多的“我们”,而没有“我”的立足之地;在其他情况里,则很少有“我们”这个概念,因为太多的“我”使之难以融合在一起。
在前面的例子中,我们提到,两个合伙人各自擅长生产和销售品质优良的产品,他们企业的名声在同行中是首屈一指的。但是他们很早就发现当他们的意见相左时,无法协商出一个令双方都满意的结论。例如,当他们对购买大楼的面积大小持不同意见时,他们就让工厂经理决定来处理。像这样重复的经历使得他们一再逃避他们之间心知肚明的差异。
不管你信不信,这五个方面与关系技巧都紧密相联,值得你再三学习。某些人认为世界上最糟的事情是:“我就是这样,对此我无能为力!”但这样你就难以处理冲突、提高认识或为将来提供有力的领导。事实上,这些是能够发展的技巧领域,那就是多年来我们坚持处理困难关系但却保持乐观的理由。
关系范式的建立
在我们的成长过程中,特别是在小的时候,我们不仅要学习如何与他人处理关系的技巧,而且形成了一整套与引导这些关系有关的期望值和见解。我们又通过不断地观察、接收反馈和实践,认识到在与他人的关系中起作用和不起作用的事物。我们终身拥有这些由关系发展而来的期望值和见解,并随着人生新的经历而不断更新。怎样将期望值和见解有机地结合起来,取决于我们怎样处理在每个关系中必须解决的三个基本困境:
困境1:信任对怀疑——“我们彼此能有多少依靠?”
困境2:乐观对悲观——“我对别人有何期待?”
困境3:尊重对失礼——“我们之间有多少尊重和关心?”
在人与人之间的相互关系中,个人的期望值和见解与别人的也有关联。像我们以前描述的范式试验一样,关系范式出自团队中个人的期望值和见解。事实上,任何关系中受到的主要挑战是,想出办法使我们的期望值和见解联系起来。悲观者向乐观者靠近,胆小者被开朗者吸引,富于幻想的人向面对现实的人靠近。
我们带着预先存在的、认为它应该起作用的期望值和见解去面对各种关系,不管这种关系是与我们的配偶、老板、同胞手足或表亲有关,还是与二手车出售者、内科医生或一个雇员有关。下面这个婚姻例子将佐证我们的论述。
我们认识这样一个年轻女子,她生长在一个经济拮据但充满关爱的单亲家庭。她学会井看重那些她称之为“简单事情”的东西,像星期天晚上为邻居们做玉米花、玩牌及烘烤饼干。因为穿着寒惨,也没有钱像别的少女那样打扮,她在学校里常常受人嘲笑。在大学里,她与一位非常关心她的年轻男子相爱。他出身于富豪之家,但待人体贴、行为庄重,情感专一。他的家族非常富有,在社会上很有名望。他学会并看重他称之为“上层社会生活”的东西,像参加乡村俱乐部的聚会,收集小型的、名贵的古董汽车。显然,两人对婚姻的期望值和见解,如花多少钱在休闲活动上等方面是截然不同的。
结婚仅几个月,两人便开始发生严重的冲突。她对他的期望值感到恐惧,他则对与她相处感到不自然。他的价值观使得他体会到她的家庭的难处但又不自觉地轻视它;而她虽羡慕他的生活环境却对他的家庭怀着戒慎的态度。尽管他们之间的差别很大,不过,他们在婚后马上约定了如下的关系范式:“在婚姻中,爱情和忠实的家庭价值观是必不可少的;但各自家庭的社会地位、财富差异可能对婚姻关系产生不利影响。”
基于他们的关系范式,尽管两人因分歧产生的伤害和怨恨不断升级,但他俩还是被迫保持忠诚和彼此的爱恋。他们与家族成员和朋友在一起时,表面上显示出互敬互爱,但在家里则日显冷漠。他们从不共同参加娱乐活动,也从不讨论这种情况;他们也不试着去克服分歧,因为他们的关系范式注定他们的分歧不可能被消除。家族和朋友们并不知道他们之间的关系日益恶化,因为他们虽然对立,但相互之间仍保持着非常亲密的联系。不幸的是,他们的这种关系范式将最终使他们不可避免地走上离婚之途,他们都可能为此感到内疚和羞愧,但同时也感到解脱。一方面,这表明他们的相爱和忠诚也不足以维持关系的和谐;另一方面,它强化了他们的关系范式:不同人之间的分歧确实是难以消除的。为什么当我们的期望值和价值观,我们的关系范式被证明是确实存在,即使它们是痛苦的或具有破坏性的,我们始终是心安理得的呢?以上就是一个很好的例子。
另一个例子讲述了一位在精神病科,还在第一年实习期的医生的故事,他在一次业务会议上,讨论了一个病情特别严重的病例。
这个病人叫乔,他自认为已经死了,连医生的话也不能使他相信自己还活着。不过,这位年轻的实习医生对此却相当乐观,他自以为想出了一个好办法,于是沾沾自喜道:“我有个主意,我确信它将会起作用,让我找乔谈谈。”第二天,这个实习医生看见乔独自坐在精神病房的休息室里,他决定吸引乔的注意,使他改变原来的想法。他坐下来,说:“乔,我知道你认为自己已经死了。”乔说:“是,完全正确。我已经死了近50年了。”这个实习医生接着问道:“那么,乔,你认为死人会流血吗?”乔回答:“当然不,死人不会流血。”于是这个实习医生从口袋里拿出一根针,并用针刺穿了乔的手指,要求乔看看自己的手指。当然,一滴血沁出在乔的手指上。对此,乔惊叫道:“啊!天哪,医生,我猜想死人确实是流血的。”
关系范式是我们的期望值和见解与他人发生联系时产生的结果,这些成为了我的信念。就像乔那样是牢牢印在脑海里的,甚至能抵挡大量意思相对的证据。它们产生自曲折的生活经历,然后形成将来的生活经验,即我知道自己怎样处事会更顺心。关系范式提供了我们用来设计生活的模式,给予我们在其内部成功操作的准则。
技巧加范式等于关系商
关系商(RQ)是指一群特定的人以和谐和富有建设性的方式达到他们团体目标的能力。正如我们一直所说的,它具有两个方面:关系技巧和关系范式。作为关系动力的“燃料”,这两个方面互为影响,产生一个特定团体的关系商水平。那么这一切是怎样发生的呢?
首先,让我们看看关系技巧。任何团体的关系技巧水平都是从低向高延伸。一个特定团体的关系技巧水平体现了该团体的人员解决问题、化解个人分歧、处理冲突、计划将来以及通过良好的沟通建立理解的能力水平。下面的表格说明了在与几个关系技巧关键的方法有关的范围内,关系技巧水平高端和低端的典型特点:
关 系 技 巧		方法	低水平	高水平		沟通	产生误解	促进理解		区别	引起分歧的	力量的来源		解决问题	反复发生和回避	受到评价和解决问题的		计划	无方同	方向明确		组织	角色不清楚/缺少责任性	角色清楚/有责任性		
要了解一个家族关系技巧水平的最简单的方法是:观察团队成员怎样一起工作;是否为家族凝聚和工作作出计划;是否协调了职责和责任。例如,在一个家族团体中,关于何时庆祝假日的分歧,成为互相争论的根源;反之,在另一个家族团体中,它通过协商和妥协取得互相满意的结果。同样,在一个家族企业中,人们根据避免冲突的原则作出决策;而在其他家族企业中,他们则根据企业的需要来作出决策。
 反思的问题 
考虑一下,你的家族企业的关系技巧水平总体上是高的、中等的还是低的?
有没有一些关系(比如在团体、部门、小组中等等),其具有的关系技巧水平高于其他人员间的关系,你认为为什么会产生这种情况?
关系技巧中的哪些具体领域最需要改进:解决问题、沟通、计划、化解分歧和冲突,或其他?
你认为低水平的关系技巧使你们家族企业失去了什么?(请你估计一下,由于冲突、疏远等原因形成的有关人员每周非生产性的时间浪费对公司造成的损失,把每人的全部工资、福利加起来乘以损失时间的百分比。例如4个人一年的收入共50万美元,每天一小时的非生产性工作时间(=40小时的12.5%),那么,公司每年将损失62500美元。)
与此相比较,一个团队的关系范式处于一定范围,不是从低到高,而是从消极到积极。关系范式用简单的说理可能难以说明,因为它过于抽象,并且主要存在于人们的相互关系间。然而,我们只需要具有对团队的大致认识就能够推断它。事实上,局外人往往比团队成员更容易看到一个团队的关系范式。一个团队的关系范式是积极的还是消极的,从以下几方面就可以看出:团队内的参与者在互相打交道时,出现的是信任还是误解、乐观还是悲观、尊重还是失礼、公开还是保密、包容还是排斥。下表列出了与几个重要的关系质量有关的关系范式范围内的消极端和积极端的典型的特征。
关 系 技 巧		特点	消极的	积极的		信任度	经常误解	高度信任		自信度	悲观	乐观		尊重程度	失礼	尊重		公开度	保密	公开		和谐度	丧失	丰富		
即使不知道家族企业关系范式的特性,通过时间、金钱和精力三者也能观察到它的积极或消极的程度。关系中具有积极的关系范式的人,在关系里会投入时间、金钱和精力;而那些具有消极关系范式的人则不会这样做。投入时间意味着寻找协同参于活动并完成它;投入金钱意味着把可消费的金融资源分配在对团队有利、甚至对团队内个人有利的事情上;投入精力则意味着要把注意力、兴趣和关心放人团队的活动和需要中去。
 反思的问题 
考虑在你们的家族企业中,你们的关系范式是积极的还是消极的?
根据信任-怀疑、公开-保密、乐观-悲观、亲密-疏远的程度,写一段话描述你们的家族企业现在是如何运作的?
用以上分类,再写一段文字,描述你理想的或是你希望的家族企业应怎样运作?
如果关系范式一直停留在今天的水平上,那么,5年、10年和20年后,你们的家族企业将发生怎样的变化?
关系技巧和关系范式之间的相互影响可以用下图表示:
关系商框架
正如你所能看到的,每一种关系落在四个象限中的一个,即4种关系商水平中的一个。每一水平由关系范式和关系技巧两方面相交而产生。具有高关系技巧水平的关系赋予下列特征:
成功地处理个人分歧;
愉快地进行日常工作;
开诚布公地、富有建设性地交流;
积极地协商和适当妥协的能力;
在认识团队力量和尊重个人之间取得的平衡。
按照积极的关系范式运作的关系所具有的特征:
高度信任、善意和关心个人及团队整体;
强烈的乐观精神和积极的预期;
互相尊重。
各种关系商水平的特征
具有高水平的关系技巧和积极的关系范式的关系是拥有水平4的高关系商。这种关系极具活力和令人愉快。这种关系的维持成本很低,因为处理日常生活、工作的技巧以及积极的关系范式都是现存的。如果这个团队是一个家族,它还具有明显的亲情纽带特征,他们在一起活动不会有尽义务或被强迫的感觉。他们愿意承担家族给予的任务和责任,没有那种为私人谋利的个人主义情感。家族的成员怀着感激的心情和乐观的态度来欣赏和赞美他们之间和谐融洽的关系,并努力将这种关系一代一代传接下去。
水平4的关系商的家族企业具有高度尊重和信任的特征,不仅在家族成员之间,在非家族雇员之间也是如此。因此在这种情况下,委派一个具有真才实学的人做领导,或者让几个人共同担当领导的模式却是可行的。由于信息的提供既便捷又准确,因此决策十分有效;企业解决问题的规程写得清清楚楚,处理起来井井有条;由于具有乐观的期望的积极的参与精神,处理再难的事都会有无穷的力量。加之每个人的角色和职责取决于企业的需要和个人的能力,所以,无论对企业、对家族,还是对他人,所有人都有强烈的和一致的责任感。
该图的左下侧是关系处于低水平的关系商(水平1)。这一水平的关系技巧很低,关系范式也非常消极。它没有水平4关系的特征。如果它要生存下去,它将需要经历人与人之间长期的磨合,从而产生的昂贵的维持成本。除某些特殊形式外,在这里关系商实际上是难以存在的。如果这个团队是个家族,它不会有家族凝聚力,家族成员不愿花时间互相往来,也不愿参与家族的聚会:如假日、生日、婚宴、丧礼等,这些聚会都将被认为是多余和被迫参加的义务;他们不想做家族安排下的事情,没有家族责任感,因为个人或个体家庭已经选择避免这样的联系;如果遇上诸如处理家族财产的情况,当他们必须承担共同的责任时,由于要牺牲自己的利益和需要,某些人会感到极度的愤恨,有许多关于家族遗产处理的消极的案例,其最终结果往往是:玩忽职守、滥用职权。这些将最终导致失败,但这些事实往往被长辈们隐藏起来,因为他们都在尽一切可能保护自己的子女,使其免受家族负面的和使人消极的影响。
具有水平1的关系商的家族企业,实际上缺少的是尊重私真诚。公司要以真诚的方式运作,而家族成员或非家族雇员却没有这种信任和自信。领导人员围绕着权利转,一朝大权在握便不想放手。其权威的建立是以高压手段来支持,并通过制定章程来加强,而并非通过竞争、自信和尊重来获得。所有决策都由个人或小团体作出,雇员、管理人员和股东得不到应被告知的信息,诡秘的气氛进一步滋生了误解和猜疑;悲观的情绪更加抑制了改善关系的努力。至于谁该做出重大决策及怎样做出,则存在着很大的分歧,以至于非局内人对此常会感到无所适从。任务和职责的确定或根据少数人的意愿制定,或以与企业需要无关的方式确定,或与个人能力无关的方式规定。没人对企业、家族或对他人存在责任感,所以每个人都忙于守卫他们自己的一小块地盘。
当然,几乎没有家族企业会出现关系商的极端情况,即使它们确实存在,因为大多数熟悉家族企业的人都将证明这一点。多数的家族企业具有的关系商水平处于两个极端之间,即水平1和水平4的混合。换言之,多数家族企业的关系商在水平2和水平3的范围之内。有利的方面是这些关系商还有改善的余地;不利的是改变起来并不容易,它们的改变需要坚强的意志并承担一定的义务。如果你们的家族企业正遭受消极的关系范式的“折磨”,这种情况尤为明显。在你们的家族企业里,改变关系范式远比改善关系技巧困难得多,因为它需要从根本上重新规定团队的文化、氛围和精神气质。
当然,在某些情况下,团队成员之间肯定不应该继续在一起,如合作之路太窄或经营花费太大。当关系范式太过消极、顽固不变,以至于改变它是不可能的时候就应当分手。在这种情况下,你必须最快地找到破坏最少的、最可行的方法去结束这种关系。不过,在一些因关系技巧水平低而困难的关系中,当它具有比较积极的关系范式时,它就有巨大的改进、完善的机会并从中得到回报。
  Ⅲ 家庭和企业
一起共事的家庭成员必须处理的关系类型,总是按几何级数而非算术级数计量的。例如,在一个典型的四口之家,父母和子女之间就存在着七种不同的关系类型,它们分别是:
丈夫和妻子
母亲和父亲
母亲和儿子
母亲和女儿
父亲和儿子
父亲和女儿
姐姐和弟弟
如果这个家庭的所有成员都在同一个企业里工作,你还得把雇主和雇员、同事和企业业主的关系加入进去。他们处理的关系类型将增加到14个。你可以把以下列出的加到上面去:
共同所有人(丈夫和妻子)
共同管理人员(丈夫和妻子)
父亲/雇主和儿子/雇员
父亲/雇主和女儿/雇员
母亲/雇主和儿子/雇员
母亲/雇主和女儿/雇员
同事(姐姐和弟弟)
这些多重关系的复杂性源于以下事实:每个人具有自己成功的标准和期望值。丈夫的成功和妻子的成功与企业合伙人的成功不能用同一种标准来衡量。在家长和子女间的关系中,各人设定的期望值与雇主、雇员间的期望值是大不相同的。这些不同之处还可以一一列举。
 反思的问题 
由于你拥有的是家族企业,请列举你的家族和企业与别的家族和企业的不同之处。
在你所处环境存在的各种关系中,其优势和劣势各是什么?
如果有人对你说:“永远不要和你的亲戚一起做生意。”你将作何反应?你根据什么观点来作出这种反应?
在你的家庭企业里,你将如何来减少由于复杂的关系所引起的消极后果,你准备拟定怎样的计划?
关系商对家族企业的成功和生存是极其重要的,它主要表现在两个方面。首先在于这样的事实:家族企业与其他形式的企业相比,关键人物之间具有更长远和更紧密的关系的历史;其次,家族企业与非家族企业相比,关系更为复杂。让我们深入地探究这两个方面。
尊重历史
家族企业的关系史长于其他任何形式的企业,超过一代的家族企业,其关系史可一直追溯到现任首席执行官(CEO)的出生和家族管理层成员的孩提时代的经历。在任何其他类型的企业里,你不可能听到这样的话:“我记得她5岁时,坐在她爸爸的腿上,就在这张桌子后面。而她现在已经是名首席执行官了!”在其他类型的企业里,你也不可能听到一群高级主管在那里绘声绘色地回忆:谁因为打架而争到长沙发或谁的妈妈宠爱谁。在家族企业里拥有数百万美元的公司负责人说:“我从未向我的父母买过股票,因此我并不想让我的孩子从我这里购买公司股票。如果他们想要股份,我就送给他们。”除家族企业之外,在任何场合你都找不到类似的例子。在企业界,家族企业需要处理长久而顽固的关系问题,这一点使得它有别于所有其他企业。那些能很好地处理成员关系的家族企业与低水平关系商的企业相比,企业发展情况大相径庭。
在所有影响家族企业关系的状况中,最重要的是它对关系商的以下两个方面的影响:关系技巧和关系范式。
家族成员间多年来的相互影响,使他们在相处的方式上都留下了深刻的烙印。正如我们在第2章里所论述的,正是在这些重复的相互影响中,人们学到和加强了这种关系模式并永远固定了这种模式。一个家族能学会用于传递信息的沟通方法,但不能增加理解;一个家族能改善制定决策的方法以使意见的分歧缩到最小,但是它强调地位和权力的同时却不关心来自直接受影响的人的支持。一个家族总认为冲突是坏的,他们往往通过保密掩盖甚至不惜一切代价来避免它;当分歧“浮出水面”时,他们会迅速地消除它,以避免争斗;而这一切从侧面加强了他们认为的冲突总是坏的这一信念。当然,好的关系技巧也要历经多年才能学到。因此家族成员就通过共享资源和重新分配职责,或者通过鼓励个人畅所欲言但不削弱家族凝聚力的方式,来学会如何处理危机。
在家族企业内部,环绕着企业本身产生的一系列问题,其处理方法也有赖于关系技巧。当家族和企业结合在一起时,选择结果的余地不如家族与企业分离时那么随意。换句话说,问题的处理方式将直接关系到企业的财务状况和家族利益。经营企业的家族,具有的关系技巧水平——它是从学会相互影响的共同历史中得到的——对企业如何满足自己需要的方式,有长期的、直接的影响。低水平的关系技巧能使企业缺乏统一指挥的感觉,角色和职责定位不清,企业也得不到合适的领导人员和负责的管理体制。换言之,当家族成员间关系技巧水平普遍较低,其家族传统又客观限制关系技巧的改善时,对一个家族企业来说,共同经营的风险是相当大的。
漫长的关系史对关系范式也有类似的直接的影响。什么样的关系范式铸就什么样的家族精神、气质和文化,也就会有怎么样的企业。关系范式由存在于关系内的期望值和见解所组成。正如我们在第2章所说,一个团队起作用的特殊的关系范式出于它怎样化解三对矛盾::
信任对怀疑——“我们彼此能有多少依靠?”
乐观对悲观——“我们互相有何期待?”
尊重对失礼——“我们之间有多少尊重和关心?”
最先和我们一起面对这些问题的最有影响的团队是我们的家族。是(外)祖父母、父母和同胞、姨、姑、舅、叔以及堂、表兄弟姐妹之间形成一系列的关系,家族环绕这些关系产生了它的期望值和见解。我们期望这样的关系范式在家族中成为积极的关系范式,并使家族成员关注它们的需求:即家族成员间能够相互关心、自由探讨,每个人对别人的福利多加关心。另一方面,对于成员间只考虑私利而不管别人需要的家族,其成员充满了失望和被伤害的感觉。在这种环境里人们将看到一个消极的关系范式。
要让每个家族都具有可操作的关系范式,来指导家族成员间的关系,这显然不是最重要的。重要的是这种关系范式,不管是积极的还是消极的,它们直接地被引人企业。像酵母在面包里的作用一样,关系范式已成为公司文化和精神的支配根源;家族是企业文化的缔造者。其次,当企业是家族的一部分时,家族的关系范式不仅仅影响家族的行为规范和下一代的培养,而且它还直接影响了基本的企业关系,而这种关系又和信任、尊重、自信、团队精神及责任有关,从而使它们也被牵涉进来。在有些家族企业里,雇员的座右铭是“我们是特别的,因为我们为一个了不起的家族工作,并且和它一起成长”。不幸的是,有些家族企业雇员的格言却是:“家族成员在私底下说三道四,所以请注意你的背后并闭嘴!”这两种情况的关系范式,都具有很深的家族历史渊源。
 反思的问题 
在消除分歧、互相赞扬、面对问题、达成协议、化解冲突、取得公正、维持平等等方面,你们的关系行为准则指导你们家族如何相处?
你们的家族关系范式对家族和企业的联系有何直接影响?包括积极的和消极的。
从你们的家族企业的利益出发,你认为在你们家族以往的关系中哪些方面值得保留?哪些应该丢弃?
※※认识复杂性※※
家族企业三个领域
很明显,要长期有效而富有创造地处理家族企业事务,关系商是必不可少的。其实,家族企业另一个重要的关系现实也涉及到关系商。每个人谈到家族企业的复杂性时,这种复杂性通常归因于感情问题。事实上,这也是不利于企业发展的问题。但家族企业里具有血缘和婚姻关系的人也不能完全解释这种复杂性。即使在家族成员拥有高智商和高情商的家族企业里,关系问题仍可以使从管理会议到成功计划的每件事偏离预定目标。而家族企业处理人员间感情问题的与众不同之处在于它们由家族、企业和所有权三个内容重叠的领域组成。这其中的每一个领域不仅有区别,而且还存有不同的需要、标准和利益。这三个圆示图由约翰·戴维斯和莫里斯·塔吉里设计,它描述了这三个领域是怎样叠盖的。这个三圆叠盖图已成为全世界家族企业界流行的标志。
显然,该图描述了多重叠盖的关系:三个领域内部的关系,包括家族成员之间的关系,雇员和管理人员间的关系及公司业主之间的关系。此外,多重关系在这些领域之间得到发展,一个领域会对其余两个产生影响。反之,其余两个也是如此。每个领域以紧密地互相依靠的方式与另外两个交叉。在家族企业的中心,三个领域中的所有关系被连结在一个复杂的关系网上。这种情况只存在于家族企业界。甚至劳资关系亲密得如一家人的普通企业,在处理人际关系方面,也与家族企业有所不相同。只有在家族企业里才有感恩节的晚餐、圣诞礼物或成人仪式的庆典。你可以不参与这些活动,但它仍然客观存在。只有在家族企业里,人们才能通过出生、领养和婚姻(可以不结婚,但不可以是离婚,特别是有了孩子的时候)的方式结合在一起。
管理分歧
把三个领域分开来并单独观察,我们可以看到它们之间的差异变得很明显了。认识和理解三个领域之间的差异是非常重要的,因为妥善地处理这些差异对家族企业的生存和成功是必不可少的。虽然家族和企业在怎样作用方面,彼此间有巨大的差异,但是双方能通过某些共同的原则和设想联结在一起。
家族的存在是为了照顾和养育其成员,并为他们提供精神上的安全和庇护。家族关系是天然的、富含感情的,特别在今天的家族中,它还是平等的。个人的需要和团队的需要同等重要,如果不是更重要的话。在某种意义上讲,家族成员的资格是无条件,你不需要履行手续,就能成为或维持家族成员身份。
衡量一个家族是否成功,需根据成员间融洽、团结的程度以及是否培养了人们具有坚强、积极、自尊和乐观的精神。例如,无息贷款给你弟弟或儿子,更多取决于感情因素而非理智的企业决策。你这样做可能是因为你关心他,不是因为他有好的信用。我们认识一个居住在美国的意大利家族,在长达6个月的时间里,这个家族的家庭和家族生活被完全颠倒了,只为了给一个来自意大利的亲戚提供食宿,因为此人需要并且只能在美国做外科手术。当倔强的子女在生活中遭受挫折,并且继续拒绝接受帮助时,多少父母和家会把他们带回自己的庇护中去?这些就是根据家族标准以及衡量家族成功的标准所作的家族决定。
另一方面,企业是经济实体,尽管今天强调要赋予雇员权力,让其积极参与公司发展,但最终的成功不是用他们的个人自尊和人员之间的融合来衡量,而是用生产率来衡量的。个人的需要总是要服从于共同的公司的目的和目标。雇员继续呆在企业里工作是有条件的:它要以个人的表现、成果和贡献为依据。
从企业的观点看,个人的价值最终取决于他对公司的战略、取得竞争优势以及提高公司赢利能力的贡献,这三者是企业成功的基本标准。例如,为了提高生产率和赢利能力,公司缩小规模并辞退多年来工作一直兢兢业业的人员,这是必须接受的,即使它并不受欢迎。各级雇员,甚至那些发挥积极作用的公司雇员,都被要求在个人利益与公司利益之间,选择把公司利益放在第一位。
企业所有权人优先考虑的事情基于另一套的规则:它是投资的规则,而不是生产的规则;根据风险最小化,而不是最大化。从严格的意义上说,所有权指的是为了实现投资者所希望的增加投资的目的,而冒险投入的资金。企业所有权人的成就根据投资的回报和所有权利益的维护来衡量,它也可以根据业主的估价和企业的经营哲学来衡量。例如公司如何处理环境问题、雇员如何实践企业精神。无论如何,如果企业所有权人优先考虑的事不被满足,可以预料的结果是投资被撤回,并转而投向别的地方。
在每个家族企业里,这三个领域都以混合的形式出现。家族企业的调和,最终是通过它们之间的互相依赖以及叠盖的程度和性质来衡量的。从长远来看,这种叠盖的程度和影响会减少,但决不会消失。当人们谈到“家族企业的动力”时,就是指这三个领域的变动和重新定位。在任何一段时间内,家族可能需要把企业优先考虑的事搁在一边;反过来也一样,或者对企业所有权人的关注可能优先于企业发展等等。
下表比较了家族企业的三个领域:
家庭企业关系规则模式			家族	企业管理	所有权		成功标准	融洽	生产	投资利润和管理责任		权利	平等	不平等	既平等又不平等		经济报酬	根据需要	根据生产	根据投资的多少		重要性所在	个人抱负	公司目标	利润率		包括的标准	无条件接受	取决于贡献	应得的或赚得的		
即使非常粗略地审视家族企业的关系规则模式,也能发现关系规则的复杂性。家族企业业主应该注意到,不但每个领域内在的成功的标准不同,而且在许多方面,三个领域甚至是对立的。你可以说家族企业不是为工作而设计的,但它已经存在了几个世纪并且仍在持续着。这个世界上许多东西看起来行不通而实际上却行得通。对于我们中不是航空工程师的人来说,难以想像400吨的波音747飞机能起飞,但它确实飞起来了;对于我们中不是爬行动物专家的人来说,对短腿、蹒跚爬行着的鲤鱼每小时爬15英里不可思议,但它却做到了;对于我们中不是心脏外科家族企业关系规则模式医师的人来说,把心脏从一个人的身体中移植到另一个人的身体中去并给予其新生命是不可想像的,但事实上,他们却做到了。家族企业确实起作用,而找方法处理它们的复杂关系是其最大的挑战之一。
妥协是成功的关键
实际情况是,这些领域之间的关系不可避免地需要妥协,这一点非常重要。任何一个领域,只要它的需要与其他两个领域的需要连在一起,就不可能得到充分的满足。经常有人问我们:“在家族企业里,你们怎样使家族和企业分离?”而我们的回答总是:“它们不可能分离,这就是家族企业的特性!”我们认为,妥协无所谓好或坏,它是家族企业必须面对的事实。当彼此之间能很好妥协时,我们将得益匪浅。妥协的结果会创造出合作的机会。当家族、企业和所有权彼此妥协时,就会取得更大的成果。例如,当家族和企业设定了互相之间对绩效截然不同的期望值时,其结果对家族成员而言是巨大的机会;如果没有家族雇员对企业长期的忠诚,这是做不到的。企业所有权人牺牲一些他们的投资回报,作为提供给关键的非家族管理人员的经济鼓励,这样做可以避免他们因永远得不到最高管理职位而萌生去意,企业所有权人的这种做法将使得他们留在公司里。结果是家族和非家族领导人员的才能智慧很好地结合在一起,而不是各做各的。
在家族企业内部,一个人可能参与一个、两个甚至所有三个领域。例如大部分首席执行官,一般都是企业负责人、家族成员和股东,他们将成为所有三个领域的组成要素。有时候家族成员是股东,但并不在企业里工作;而在大多数家族企业里,家族成员在公司里工作,但他并不是股东。
家族企业中另一个与众不同的特点是,既不是股东又不是雇员的家族成员对企业有深厚的“感情归属”。这种对家族企业的亲近感和依附感,甚至使关系很远的家族成员都对他们的家族公司内发生的事情深感兴趣。
几年前,我们帮助一个家族企业改变其拥有的一家像样的管道公司的管理方式。这家公司30年前由父亲开创,现在老夫妻俩、一个儿子和一个女儿都在公司工作。他们另有4个孩子,但不在企业里工作。企业里有这样一名男职工,只比他们的儿子大2岁,其地位和“家族成员”无异。像他们的儿子一样,他已经在公司里工作了10年,而他们的女儿在企业里工作只不过一年。这夫妇俩的问题是如果把企业留在家族里,对他们的孩子是否至关重要,为此他们是否需要改变主意。5年前,这对父母制定了一个临时计划,想把企业所有权均等地转给他们的儿子和那个青年。当时父亲认为,如果他意外死亡,需要他们两人共同管理企业。由于现在女儿也在企业工作,父亲改变了主意,这对父母决定听取他们所有孩子的意见。由于多少期望听到这样一致的意见即此事不要对他们影响太大,所以当孩子们都希望看到企业留在家族里时,这让父母大吃一惊。所有的孩子都坚持让他们兄妹两人处理公司里的事务。一个住在数百英里之外的做会计的女儿提出既是个人又是专业的意见。此前,没人知道他们还有一个这样乐于帮助别人的聪明的家族成员。一个事业成功、受雇于《财富》500强公司的儿子建议,为家族和企业的现代化而创办一份“业务通讯”,他本人将负责此项工作。不仅是父母,所有12名家族成员(包括配偶)都惊奇地发现他们对家族所有权的感情所表现出来的血缘上的亲近感,竟如此之深,并且深受鼓励。父母最终修改了他们的继承计划,使企业保留在家族里,同时对在公司起重要作用的那个男子也给予了适当的、长期的补偿。这个故事便是一个普遍的例子,它规定在处理家族、企业和所有权关系时需要灵活性和妥协性。关系商对灵活性和妥协性来说是必不可少的。因为,关系范式支配了家族企业的文化、氛围和特质。经验和信息通过它得到解释和理解。当一个家族企业的关系范式是消极的时,灵活性将被解释成软弱,妥协被说成投降。家族企业两个非常积极和必需的成功因素则转化成不利的和消极的因素。如果认识不到家族企业三个领域是如何互相依赖的,就是忽视了家族企业一个最重要的显著特征;不理解关系商对于保证这些领域以和谐的方式相适应是怎样的必不可少,就是忽视了家族企业成功中最关键的一步。
 反思的问题 
在你的家族企业中关系范式是如何解释妥协性和灵活性的?
你的家族企业在家族、企业和所有权之间是如何妥协以使企业有效运作的?
根据你的观点,你觉得怎样的妥协走得大远,代价太高?
你认为你的家族企业的关系是比较灵活的还是比较僵硬的?是总体上还是某个具体领域?用具体的情况或事件,说明你的观点。
没有任何事物是固定的,一切尽在变化中
三个领域之间的关系是不断在变化和发展的,发生这种情况是由于家族和企业发展到一定阶段,所经历的不可避免的变化周期。家族成员会经历多个阶段:从小孩子到创业的年轻人,到结婚生子,到垂垂暮年,直至最后死亡。企业也有自然的发展周期,从创业到发展壮大,到最后趋于成熟,到败落或再次崛起。
家族和企业的周期性变化,使一个领域在任何特定的时间里相对于其余两个领域具有更大的重要性。有孩子要抚养的家庭比那些子女长大并离家独立的家庭更需要得到关照和财力上的帮助。迅速发展中的企业比成熟的企业更需要精力和财力上的帮助,即使后者在其他方面也很有需要。
此外,一个领域对另一个领域的重要性的大小,也反映了当前家族企业主和管理者的态度及想法。在一些家族企业里,一切事务都围绕着企业的需要和活动转,企业领域支配着其余两个领域;在另外一些家族企业里,家族是重中之重,企业主则成为家族成员的经济来源和谋求发展的一个舞台;当各位股东年老时,所有权很可能将占据三个领域中的支配地位,并影响家族和企业这两个领域。当老年股东出于财务安全的考虑而从企业抽走资金时,这种由年轻一代的希望和老年人关注的事情常常发生冲突。这种变化的结果,往往是家族成员间的争吵不休。
在家族中心会议上和家族企业休息室里,一种流行的试验是邀请家族成员按照他们的看法画三个圆。在试验的第一部分,他们画的圆代表某个领域,圆的面积大小表示他们认为该领域重要性的大小,它同时也代表投入到该领域的精力和财力的多少。基于对“家族关系规则模式”的解释,圆越大,他们认为越重要。同时,三个圆之间叠盖的多少代表了每个领域对其他两个领域影响的程度。家族和企业领域之间大的叠盖,表示两者间的影响程度较大;家族和所有权领域之间的叠盖很小,则表示家族事务和所有权问题有较大的区别,甚至不相连接。同样地,较大的叠盖表示其中一个领域中的作用、规则和变化过程极大地受到另一个领域的影响。结果是较大的叠盖代表了较大的融合,而较小的叠盖则代表较少的融合。
下面是5个家族的成员图,当他们完成这个试验时,他们在企业中都很活跃。
尽管家族成员认为家族、企业管理和所有权问题间互有影响,正如你可能料想的那样,但他们在三者之间影响大小的看法上常常有差异。当他们讨论为什么要这样画的原因和设想时,一些关于期望值私见解的重要信息便能体现出来。换言之,他们共同具有的但以前没有认识到的关系范式,从个人为家族所画的图中显现出来了。
在试验的第二部分,他们重新画了一组圆,这次是他们理想中的家族企业的关系范式,他们同样解释了他们之所以这样画的理由和想法。当他们讨论第一张和第二张画之间的区别时,他们开始反思他们的关系范式。这一切对家族来说确实是个启示。
协调关系
三圆图解帮助我们看出家族企业动态变化的两个附加事实。第一个是三个领域的相对大小以及多年来它们一直在变化。大小是根据投入的精力和物力来衡量的。第二个是每个领域对其余两个影响的程度,它也随着时间推移而变化和发展。这种影响的大小由圆与圆之间叠盖面积的大小来表示。较大的影响由较大面积的叠盖来表示,反之亦然。至于作用、规则和变化过程的影响则根据叠盖部分的清晰度来衡量。由于三个领域之间的叠盖会不断变化,所以,首要做的就是使领域间的竞争保持在最小的程度上。
在某些家族企业里,家族规则对企业的影响是重大的,这时,家族领域的圆圈要比企业领域的圆大,而且其相互叠盖面积也比较大。这种情况最常体现在长子继承权上,它规定家族最年长的男性成员是企业的法定继承人而不考虑其工作能力。把家族的天然继承权施加在企业上面,但其他问题同样明显:家族成员同等报酬,而不管其在企业里的地位和职责大小。使用公司基金去帮助困难的家族成员,或在企业的关键决策上,由于消极的家族关系范式而导致最终的冲突。
上述例子可能只是诸多组合中的一种。每个家族企业是不同的。有些家族企业,它的企业领域占支配地位,与家族领域的叠盖,以至于家族成员只有通过他们在企业里担任的角色发生联系。在其他家族企业中,所有权领域极为微小,对其他两个领域叠盖也非常之小,以至于家族成员从来不知道拥有所有权的责任,公司管理人员从来不了解股东的意图以及真正想要的是什么。
理想的图解,即三个圆面积相等并具有相等叠盖程度,这种假设是不切实际的,上述图示只是用来说明三个领域是怎样相互联系的。每个家族企业真正要面对的挑战是设法做到在三个领域的发展过程中,使其取得最佳平衡,或尽可能地相互适合。我们使用“协调”这个词来描述这种平衡和适合。协调就是使两个必须一起工作的领域具有最好的和最有利于双方的关系。它是一种机制,通过对每两个领域的需要、利益、规则、成功标准的统筹兼顾,使其长时间运行下去。
 反思的问题 
根据你的家族企业的当前实际情况,画三个圆描述每个领域的重要性,并在它们之间进行协调。
按照你理想中的家族企业关系范式,作第二幅画,描述每个领域的重要性,对它们进行协调。
为了说明“协调”,想象一下轿车的两只前轮。它是轿车的两个重要部件,它们必须一起工作才能使汽车开动。一辆轿车的两个前轮必须不时地调准以保证它们一起笔直向前,调准装置因车而异,取决于它如何设计。同样地,为了避免过分的维修和不必要的停工,机床的转动部件之间的协调是必不可少的。当时间久了,机床磨损了,我们就通过调准来适应机床的变化,以确保生产出来的零件符合规格。
家族企业三个领域之间的关系也是这样。三个领域之间关系的协调是永远不会终止的,它是企业成功和生存的基本要素。缺少协调,就预示着麻烦即将来临。协调的需求常常随着家族企业发生重大变化时一起出现。家族企业中,典型的协调工作,包括年轻一代家族成员第一次来公司工作、所有权和管理的移交计划;让同胞/表、堂兄弟姐妹共同管理企业等。
下面是两个现实生活中有关协调的例子,它们围绕着继承计划而展开。
案例1:“跳探戈需要两个人”
有这样一个成功的家族企业的创办者(惟一的业主),他的儿子和女婿是企业里职位最高的两名管理人员,他通知他的律师拟订一份公司所有权转让计划。当一切准备就绪的时候,他事实上先后拟订了三份不同的、经过充分研究的继承计划,但每份计划都被束之高阁。因为他的儿子和女婿都不愿意接受其中任何一份计划。虽然这个企业主打消了把企业卖给第三方的念头,但问题出在他从不与家族成员商量这些计划。关于将来的所有权怎样分配、儿子女婿在企业里如何共事,他单方面作了决定。在第一个计划里,女婿将不再作为一个拥有少数股权的所有人,而靠为其内弟工作的收入为生:他们认为不妥。在第二个计划里,为了纠正这个问题,企业主想把所有权平分给儿子和女婿的妻子,即他的女儿,但她不在企业工作。道理是家族成员间应有相等的所有权,但是女婿的工作和收入现在是依靠他的婚姻得到的:该计划绝对不好。第三个计划是建议儿子以分期付款的方式从父亲那里完全购买该企业,购买的资金来自公司的利润。某些收益将通过赠予形式分给女儿和女婿,以补偿他们在企业中的权益。但儿子坚持认为,如果公司要维持付款就肯定会影响到他的收入。而父亲坚持主张根据企业绩效的应急条款,他要考察他儿子的能力:对于这个计划,双方都僵持不下。下一步该怎么办?
案例2:医生的命令:“活下去”
当一位69岁的父亲做了食道分流手术后,突然决定“移交大权”,两个子女由此承担了管理公司的重责。任何人都记得,这老头一直说他将永不退休。对此,他轻声笑道:“你们知道,死神已和我擦肩而过。”但事实是,他的身体一直不好,整日躺在医院病床上,他对未来的计划正悄然改变。于是,他招来妻子和两个在企业里工作的孩子开了一次家庭会议,他告诉他们,医生让他停止工作以安心养病。除董事会职务外,他将不再担任其他职务。他和孩子的母亲将去佛罗里达的家住6个月,并计划在北方买一幢小寓所来度夏。月底之前,他的办公室将空出来,他们将前往佛罗里达。此时,两位继承人天真地以为他们已为接管公司做好准备。作为一个家族,他们以往遇事总让父母处理,总希望父亲健康长寿。如今,冲突很快在兄妹之间爆发——这是能够预料的。实际上,他们从未没有以企业合伙人身份一起工作过,只是在父亲的指挥下干这干那。虽然兄妹俩在公司表现出色,但却缺乏作为继承人的领导才能。在这种情况下,创办人的退出使得雇员们对前景忧虑重重,他们遇事仍要请示老总裁,拒绝服从新总裁的指挥,因为新总裁仅仅是因为长子身份而被委任该职。
在上述两种情况中,你很容易看出因不懂得协调关系而导致的失败。在第一个例子中,家族成员和企业主的需要、关注的事并不一致;在第二个例子中,企业主和家族关心的是将权力移交到子女手中的需要,却忽视了企业对协调一致管理的需要。其实,一个协调一致的解决方案总是包含着妥协,正如我们以前所讨论的,他们从未认识到每个领域的真正需要,这种类系常被忽视。
着手解决关系问题
协调的作用在于使工作中两个必须协作的组成部分形成最佳和最有利的关系。要达到这个目标,需要有高水平的关系商。上述两个例子中,其家族企业团队(家族成员和非家族雇员)都不具备沟通、解决问题、决策、处理变化和实施规划的技巧。在第一个例子中,关系范式基本上是积极的。整个企业团队,包括家族成员和雇员,其精神和文化体现了尊重、信任和乐观。由于长期缺少利用关系技巧的经历,这种精神文化可能会削弱,但幸运的是,这并没有发生。后来,通过获得新的关系技巧,使他们实现了目标。通过外界的帮助,他们学会了通过增进理解和良好沟通解决问题,他们学会了协商处事而不是命令处事。
第二个例子的情况显然不同,它的关系范式是比较消极的。儿子被雇员看作“被宠坏的花花公子”,认为女儿“人虽好,但能力不够”。父亲是个仁慈的总裁,他要求下属绝对忠诚。这种情况反映了低水平的信任和尊重,雇员间存在一种强烈的却又难以言状的恐惧,他们担心老总裁的离去会导致企业关门。即使有新的关系技巧,也解决不了这里的问题。它实际上要求这位父亲重新发挥作用。在我们的帮助下,他在旧的关系范式向新的关系范式过渡中带了头。他通过帮助下一代建立乐观和自信,让公司用更专业的管理和计划方法使公司继续前进。
如果不向比较积极的关系范式转变,新的关系技巧常常是无用的甚至可能是有害的,因为它往往操纵形势的变化而非真正解决问题。改变关系范式需要依靠外部的变革力量,这种力量应具有处理关系的知识和技巧,而不忽视对企业的关注。任何家族企业要想成功,家族、企业和业主间的需求和利益就必须互相协调。尤其在企业发生动荡的时候,协调工作是家族企业领导人必须重视的职责,关系商则是进行协调工作必不可少的要素。
使家族企业发挥作用
关系商在家族企业里扮演了这样一个角色,它提供必要的能力和态度,企业以此来处理多层面的复杂关系和家族企业几十年来独特的关系史。我们曾接触过一家名为乔丹的园艺中心(一家传至第四代的花木供应连锁店和礼品商店),其关系商就是这样起作用的。公司从饲料供应和小型工具店起家,由于每一代都能成功经营,企业发展至今已有8家连锁店,销售额超过1800万美元。在以前的每次继承权更迭中,所有权皆传给下一代的长子。对于这个事实,其他孩子并非没有异议,但他们从不公开讨论。事实上,乔丹家族有一套非常严格的、僵化的和不成文的家族关系准则。每个人都知道不要提出带感情色彩的问题。有几次矛盾差点激化,这导致了他们中断了几年的往来。每个人都知道这是个男子的企业。尽管现代化机械和设施虽已消除了许多繁重的体力劳动,而且礼品零售占据企业约一半的营业收入,但家族中有人说:“妇女不适合扮演管理角色或核心企业主的角色。”这个家族企业就这样为没有显示出冲突而自豪,为一切事情“按照乔丹爷爷喜欢的方式”进行而自豪。
第二次继承,即1967年小罗伯特从罗伯特手中接管企业,显然比第一次,即1935年罗伯特从他父亲手里接管企业更加困难。1935年,当时每个人都期望罗伯特成为经理和企业所有权人,毕竟他是长子,在企业里的工作能力也得到肯定。他的弟弟威尔也一直在公司工作,两个妹妹除了小时候来过公司外,从不涉足企业事务。
罗伯特66岁时把企业卖给小罗伯特,他三个孩子中最大的一个。而小罗伯特的两个堂弟,威尔的孩子,多年来一直担任企业负责工作,管理多家商店的出租业务。
到了1996年,小罗伯特准备有计划地减少他在公司里的职务时,他碰了壁。他的长子弗兰克(负责园艺设备和物资供应的经理),并不是他最大的孩子,他的女儿凯伦长弗兰克4岁,10年来一直是礼品部的经理。虽然凯伦和弗兰克每天一起工作,但他们从来没有产生过合伙人的意识;两人只去他们父亲那里寻求指导和建议。凯伦和弗兰克却因工作努力而得到他们的父亲赠送的10%企业股份的奖励。所有人都设想弗兰克最后会从他父亲那里购买剩下的80%的所有权。他作为最大的男性继承人,将成为主要的业主,就如同前几代所做的。凯伦从来没有被人问及她要什么,她知道这个标准:不要提出伤感情的问题,不要怀疑传统。
弗兰克和凯伦的两个堂弟成功地管理了两家相互靠近,但却位于不同街区的商店。由于对家族及乔丹爷爷遗产分配有极大的分歧,他们现在正要求取得乔丹家族的所有权。很清楚,如果没有所有权,他们将利用他们的经验、能力和顾客关系来展开相互之间的竞争。
这里的问题是什么?为什么问题会在企业经营得非常好、乔丹家族空前兴旺发达之时发生?小罗伯特看着他的孩子凯伦和弗兰克以及他的侄子们说道:“我认为一切应当归咎于贪婪;你们已经拥有非常多,但现在你们却要求更多!”乔丹家族所欠缺的东西是关系技巧的基本方法和处理企业产权继承问题所需的积极的关系范式。他们是聪明的和富有才干的人,每个人都能胜任公司的要职。但是当他们开始处理他们间的关系问题时,棘手问题使之无能为力,变化着的家族关系和彼此间的分歧使之束手无策。乔丹家族具有的关系商可能在水平1和水平2之间。要想打破僵局,首先面临的挑战将是改善他们的关系技巧,通过沟通学会怎样形成理解、处理个人分歧和为将来制定合作计划。当他们掌握关系技巧的方法时,这将为他们在关系中增添乐观、信任和尊重奠定基础。反过来,关系技巧的提高,给了他们一个如何定义彼此关系的新视角,并在此基础上建立一个比过去更为积极的关系范式。
令人欣慰的是,一个人的关系商能终身发展,即使上了年纪也能发展。组成关系商的技巧、能力、期望值和见解,这些要素能通过学习和实践新的思想和新的方法得到发展,这些新思想和新方法能加强关系商,因此,你需要学习必要的技巧的方法,更重要的是具有改变期望值和见解的意愿。用低水平的关系商,你完全不能处理你们家族和企业关系的复杂情况,也不可避免地成为你们家族历史的牺牲品。
Ⅳ 提高关系商
当我们在20世纪80年代后期建立起家族企业的咨询业务时,有关家族企业的专门资讯还很少。在随后的几年中,对家族企业做的咨询工作中,我们提出并改进了许多被证明行之有效的方法。我们既提供针对敏感的家族问题的对策,又提供企业管理中实际所需要的新方法。我们综合运用了企业管理、组织发展、心理学、社会学等方法来帮助家族企业解决面临的关系障碍问题。此外,通过我们的工作,客户找到了比以往更好的解决问题的方法。
我们的工作目标,不仅仅是帮我们的客户找到一种解决特殊关系问题的方法,而更注重于教会他们怎样去协调关系。由于我们提供的咨讯颇具特色,家族企业纷至沓来。我们注意到,真正的得益并不是他们面临的问题得到解决,或个别的家族成员得到帮助(当然对这些事情本身也是有益的),真正的好处是他们成为了团队里能较好地解决问题的人,他们对关系商的原则有了更深刻的理解,并在实践中获益。正如学生在学习新知识时,老师会一直关注他们的进步一样,我们也在帮助客户发展一项独特的智力,一种能提高他们改善家族和企业关系能力的智力。
在你理解了什么是关系商之后,接下去所面临的最重要的问题就是如何提高它,我们将在下面几章中具体介绍提高的方法。记住,如同我们在第一章里所说的,只有把关系放在第一的家族企业才具有长期生存和成功的最佳机会。没有改善家族关系的愿望和动机,家族共有的企业利益的结束将只是时间问题了。家族企业最好能居安思危,防范未然。当关系恶化时,每个人都将受到伤害。
家族企业提高关系商要掌握四个原则。这里我们仅作概括地论述,在后面几章里,我们还将详细地分析说明。
·关系商原则1:任何人都能学会技巧,包括关系技巧,学习新技巧有利于改善我们的行为处事方式,这对协调关系有帮助。例如学习沟通技巧有利于增进 相互了解;学习决策技巧有利于团队改进解决复杂问题的方法。
·关系商原则2:改变组成关系范式的期望值和固有见解十分缓慢,只有当有关人员一致承诺用新的行为方式时才发生。例如通过当面交流而不是背后议论 来建立新的信任;相互之间宽以待人,多倾听对方意见。
·关系商原则3:单一的靠学习关系技巧或改变期望值和固有见解,还不足以改善关系,它需要在两方面共同努力。关系技巧和关系范式是互相依靠的,关 系技巧提供了处理企业关系所需的方法,关系范式加强了使用这些方法的愿望,因为它提供了新的干劲、动机和态度。
·关系商原则4:关系商是逐级提高的。它总是按顺序从一个水平提升到另一个水平;比如从水平2上升到水平3,但决不会从水平2升到水平4。从水平1 到水平2或从水平3到水平4(水平发展),首先需要把重点放在关系技巧方面,具备前面所说的这些领域的新技巧,接着努力改变范式方面的期望值和固有见解。从水平2到水平3(垂直发展),首先需要把重点放在关系范式上,即重新协商期望值和更新固有见解,然后通过学习新的技巧知识,来重新确定随着关系范式改善而增加的期望值。
家族企业团体中的每个成员提高关系商的兴趣和动机一般是不尽相同的。每个人可能都意识到有必要在家族企业集团内部改善关系,但由于难度很大,不是每个人愿意带头开始改善关系的。事实上,有时候从提高关系商中得益最多的人往往是开始时最不愿意改善关系的人。
激发人们变革的热情
最近,一个家族企业的业主打电话来,抱怨他的儿子“将公司的某个部门管理得一团糟,但还自认为样样都懂,不愿听取别人的意见”。他询问我们是否有办法处理像他这样的事情。显然他为此事伤透脑筋。公司之所以蒙受损失,我们认为,问题在于他与他儿子的关系出现了障碍,他则认为情况并非如此。他已经认定他的儿子是问题的症结所在,而不是他们的关系,并要求我们也同意他的观点。或许此时他的儿子也在尽量说服他周围的某些人,他的父亲才是问题的症结所在,而不是他们的关系。
很明显,他们没有改善关系的意愿,即使当这样做将显著地改善情况的时候。那么,其根源是什么呢?难道这些人更愿意承受痛苦而不愿意和睦共事吗?也许痛苦有时候的确提供了某些事实来证明坚持战斗是必要的。但是为了改变我们处事的方法,解除他们的痛苦我们需要投入更多的精力;我们必须有足够的力量去克服惯性,向前发展;大多数时候,人们不愿意改善美系与他们承受痛苦或恐惧无关;它与人类行为最基本的一个方面——动机有关。
因此,了解动机是什么和怎样掌握加强动机的方法,是提高关系商的一个重要因素。事实上,有一个表达动机的公式,它表达如下:
 VP×ESP =M
 公式里, V P表示价值, ES P表示对成功的期待,M是动机。价值是人们认为某些东西的满意程度和重要程度,成功的期待是人们对他们能成功地完成任务的自信程度。如果要实现的结果,被认为是令人向往的又重要的且也是能够完成的,那么动机就高。与此相反,如果要实现的结果是不令人满意的或认为不重要(虽然完成的可能性很大),或者结果虽令人满意的并认为是重要的,但几乎不可能完成的,那么要去实现它的动机也就很小。
让我们具体说明一下。如果给你10美元,让你送一只包裹到100英里外的目的地去,并在明天一天内送到。你很可能拒绝这个提议,不是因为你缺少成功的期待(准时将包裹送到那里),而是因为缺少价值。因为你所花的汽油费和半天时间的价值很有可能大大超过10美元,因此你不会有干这事的动机。另一方面如果有人提议给你1000美元去做同样的工作,你的动机将会显著增强;不仅因为你能完成它,而且你会认为有做的价值。换个处事方式再看一下:如果提议仍给你1000美元,但要你在1小时内把包裹送达100英里外的指定地点,否则分文不给,那时会发生什么事?你的动机再次降到零,除非你开飞机去,因为你知道除此之外,根本不可能在1小时内行驶100英里。
提高关系商的意愿取决于当事人的动机的强弱程度。如果团队认为做这件事的价值甚小或成功的希望微乎其微,提高关系商的提议估计会遭到抵制。家族企业的股东们可能认为制订股票买卖协议的价值不大,因为每个人打算当他们去世时,把股票传给他们的孩子并用保险费来付税。在他们心目中,买卖协议不仅毫无必要,而且可能干扰他们的决定。同胞手足或堂、表兄弟姐妹可能没有兴趣共同管理家族企业,因为他们的价值观和个人抱负彼此不同,发生争执的机率很高,他们估计这样做成功的可能性不大。
为了充分地理解如何提高关系商,理解事物变化过程也是非常重要的。动机在“变化三阶段”开始时是关键要素,这一理论最早由社会学家库尔特·卢因阐明。卢因说变革通常包括三个阶段:(1)转变开始阶段;(2)转变阶段;(3)转变结束阶段。变化本身发生在第二阶段,即转变阶段,但如果受变化影响的人不愿意接受改变,变化将不会发生。第一阶段(转变开始阶段),反应了人们对变革的期盼,促使他们接受和支持变化。卢因进一步阐释,变化一旦发生,变化过程要在第三阶段才结束。变化需要一个时段,一个稳定的时段。如果没有转变结束阶段,变化继续下去,最终将导致骚动和混乱。
如果变化没有发生,这是因为发生变化的外部条件尚未成熟,人们还不能面对和接受新的思想或新事物。但是通常的情况是:变化发生在第二阶段,完全不顾变化所必需的外部条件。几个人聚在一起,讨论用完全不同的方法做某些事情并且深信能从中获益。他们有能力这样做,所以他们通知其他的人也做好变化的准备,并一厢情愿地认为他们应该愿意付诸行动,能够认识到接受变化会给他们带来的好处。由于受到极大的抵制或阻碍,当变化努力最终失败时,那几个倡导者还抓头搔耳,迷惑不解,不知是何原因。一个常见的例子是当许多公司开始使用电脑时,管理部门闭门造车,单方面做出本公司所有从业人员必须学会使用电脑的决定。有一天运货车来到公司,100台电脑被卸下并安装好。第二天训练班就开课了,但是三个月后绝大多数电脑却仍被束之高阁。为什么会这样呢?归根究底是因为产生变化意愿的第一阶段——转变开始阶段——被遗漏了。在电脑运来之前,公司领导应该和雇员一起多交流和沟通。“这与我有什么关系”这个老问题需要每个人的回答,但在这里却没有做到。
转变取决于动机,而动机需要看得到的价值和相当大的成功把握。当你考虑在你的家族企业里提高关系商时,首先要思索的是这些动机和变化的基础。如果以往使事情变好的尝试都失败了,这是因为每个人所处的地位不同,他们的动机没有被激发,又怎么会支持变革呢?变革失败怎样影响那些改革者?是他们缺少在你们家族企业里提高关系商的动机,还是在他们的关系中存在着误解、失礼、悲观、恐惧、怀疑、无助和私利的关系范式,或是缺少增进关系的方法?尽管变革者有良好愿望,上述这一切导致了转变的屡试屡败。
每个人都认为自己懂得关系,或许这是因为关系在每天生活中都要碰到。我们如此习惯于生活中的关系,以至于我们认为一切是理所当然的。像古老的谚语所说,鱼不知道它正在水中游。我们无需停下来去了解我们每天正生活在自己的关系的海洋中。这有点像一个没有地图的旅行者在陌生的地方说:“这样的旅行将是多么的困难啊!我知道如何看路牌开车,除此之外,我知道去的地方就只有北面了。”
关系路线图
在家族企业内重新协商关系,仅知道相互如何交谈是不够的,它需要一张路线图,甚至还可能需要一个有经验的向导来做后盾。这样,人们达成协议的努力不至于失败。路线图是我们和许多家族企业一起热心工作的成果。以此可以帮助家族企业建立关系商。我们称它为LSi关系路线图,它描述了如何建立良好的关系以及什么情况下会损害关系商。虽然LSi关系路线图能适用于各种各样的关系,但是它对拥有企业的家族特别有用,因为这些家族必须面对共有的历史和处理复杂的关系间题。关系路线图提供了一种既完整又注重实用的方法,使人们能够理解一些普遍存在的家族企业问题,如应付变化、处理冲突、明确家族成员对企业的权益、企业股东和业主权益等。它也对具体的关系技巧,例如沟通、问题处理、重新协商、保持灵活性和责任性等问题进行了说明。LSi关系路线图具有指导作用,它明确了我们关于关系范式的见解相信念。
LSi关系路线图
也许路线图听起来有点令人费解,不过,上面的图解就将帮助你认识整个关系建立的过程。我们将分别描述各个环节的工作。
关系发展的起点
稍微研究一下路线图,随着时间推移,关系的形成是一个过程。它从图解顶部开始,进行到底,又回到顶部。如同我们前面所说,关系路线图描述关系怎样发展、变化以及形成过程中可能发生的障碍。当我们解释路线图的实际运用时,如果你能考虑你今天生活中的一个重要关系,这将是很有帮助的。这样做将帮助你把理论与实践结合起来。
舍伍德和格列特韦尔(1972)最早设想把这作为描述组织变化的过程,它帮助 “组织发展”的顾问理解他们做的工作。当时我们开始将他们的见解融入我们与家族企业一起的工作中去。科罗拉多州利特尔顿人际交流协会的沟通专家们的工作也十分出色,他们把舍伍德和格列特韦尔的观点具体地应用到人际交流上。在过去的10年中,我们把他们的观点与我们自己的许多观点结合起来运用。现在我们通过路线图来分析解决问题,并把它作为我们咨询和研究工作的中心。
第一阶段:交换信息。所有的关系都始于一个相同的源头:“信息交换”。关系越重要,我们在交换和分享信息上投入的时间就越多。当我停车时,我与停车场工作人员交换信息所花时间很少,除去弄明白停车费及保证我回来时车还在原位外,无需其他信息。但是,如果我雇用一个雇员、物色一个企业合伙人或打算结婚,交换的信息量就会变得很大。如果你结了婚,回想一下你求婚的日子,许多夫妇能记起他们是怎样一小时又一小时地互诉衷肠。他们会说:“我们相知相爱,彼此融洽,我们有说不完的话。”然而,当童话过去了,婚结完了,他们的情话也就大大减少了。
面试求职者是一件繁锁的令人生畏的事情。我们将以此来说明路线图。面试求职者时,信息交换是一项重要的、常常也是艰苦的工作。首先交换的信息主要是招聘要求和个人简历,接着是一系列证书的核对,甚至还包括能力测试和身体检查。许多时间花在这个信息交换的最初的阶段。对公司而言,越重要的工作,在各方面投入的时间也越多。
第二阶段:形成期望值。当信息交换时,公司和应聘者都对对方产生一定期望。在面试工作开始时,双方的期望依靠最简略的书面信息,即应聘者个人简历或者是一本关于公司简介的小册子。很快地,期望值根据所提供的附加的信息——如人的穿着、交谈方式和行为举止——而开始变化。当期望值变得明确时,这种关系开始呈现出一种特殊的形式和风格,将对双方的关系是进一步向前发展还是停止不前产生重大影响。关系的形态和风格取决于如何处理三对基本的矛盾:信任与不信任;乐观与悲观;尊重与失礼。
第三阶段:作出承诺。在某种意义上,预期形成后,通过协商,关系双方就将达成承诺。如果这是对应聘者的面试,我们就会对应聘者是否录用作出决策。这个承诺是通过协商、明确目标后作出的。这种承诺反映了我们一起刚刚建立的关系范式,代表了我们的信念,反映了我们双方合作的意愿。当我们信守承诺时,这决定了我们的关系。例如我们已经断定能依靠我们的关系,认识到彼此的期望,并对彼此间产生信任很有信心。这就是当期望值变得明确时能形成一种良好关系的原因。否则,由于在信息交换和明确期望值阶段存在关系障碍,我们不知道对方的要求,因此就不能作出承诺。如果是这样的话,只能说明我们没有把关系建立在牢固的基础上。
第四阶段:相互信任。假设一切顺利,我们的关系就将进入最佳时期。这是一种具有稳定性、富有建设性和相互信任的关系,一种我们都渴望拥有的关系。在婚姻中它被称为“蜜月”。这一概念已经在许多别的类型关系中成为“相处最融洽时期”的代名词。我们都能回忆起我们第一次与一个新雇员争吵时,另一位经理对我们如是说:“听起来好像‘蜜月’已经结束!”在彼此信任的关系里面,没人会刻意去看轻对方,担心期望值是否达到,承诺是否被执行。作为雇员,他知道自己的工作是什么;而作为雇主,他相信工作会做得更好。
第五阶段:面临意想不到的变化。可能你已猜到,相互信任阶段总有一天会结束。它将“让位”给另一个生活中不可避免的事实:变化。
变化对关系具有如此深刻影响的原因是它破坏了我们共有的期望值。有些变化来自外部,来自环境。另一些则来自关系内部,来自有关人员以前没有发现的信息或新信息带来的变化。为说明来自内部或外部的变化是怎样破坏期望值的,我们还以新近雇用的雇员为例。比如说刚才那个求职者被录用为销售经理。某一天老板召集销售和业务经理开会。女老板说:“本季度销售额比预期少50%,我正和调研经理讨论、以弄清发生这种情况的原因。我不打算解雇人员,所以请诸位不要太担心。我只是希望你们两人知道公司正在对问题进行研究。下周我将再召开一次会议,希望你们到时在会上提出自己对问题的看法和相应的补救方案。这次会议只是让你们了解一下情况,不必有其他想法。”你认为销售经理走出会议室后会忘记刚才的话吗?如果你说“不”,你正开始理解什么是来自环境的“变化”——来自有关两人中任何一人的外部——这种变化将引起关系的分裂。销售经理正自言自语:“哎,看来我得润色简历了……她说是不要担心,但是当她说销售下降时正看着我。”这个新雇员不知道他能否相信他对工作作出的最初承诺和雇主对他作出的承诺,是否还是他们管理团队中重要的组成部分。这是一种来自外部的变化,因为市场销售额下降了。
现在让我们看看来自内部的变化。我们的新雇员得到一个关于利用18个周末时间来攻读市场营销硕士课程的信息,他个人一个长期的目标是得到硕士学位。所以他向老板请求能否每隔一个星期五给他假期,总共18周,以使他获得硕士学位。他说:“我认为这将使我获得一个重新学习的机会。”女老板虽注意到她的这位销售经理希望进修的迫切心情,但由于事出突然而大吃一惊。女老板拒绝了这位雇员的请求,说现在的情况下是不可能的。这个雇员需要的是每周投入50至60小时去促进公司业务的发展。销售经理不仅听到他老板的话,而且看到她脸上不满的神情。于是他赶紧说:“我明白,请忘记我所提之事吧。”然后他离开了这位女老板的办公室。但是他们两人中没人会真正忘记这件事情。老板怀疑雇员对公司的忠诚,而雇员很失望,因为他认为攻读硕士学位将非常有助于他在公司从事的营销工作。
第六阶段:忧虑导致心口不一。不管是外部或内部的原因,变化将破坏期望值并使人际关系处于一个令人忧虑和不确定的时期。与“蜜月时期”相反,这一时期的人际关系使人面临日益加剧的压力。人们迷惑彷徨、小心翼翼,因为他们不再知道相互间还能指望什么。于是误解增加,悲观情绪上升,相互尊重减少。
这是所有关系中一个可怕的时期。当得不到妥善处理变化时,这种忧虑导致“心口不一”(false agreement)现象的产生。这里,我们先来解释一下“心口不一”现象。
处于忧虑和不确定时期的关系是如此的艰难和痛苦,以至于人们往往试图简单地恢复以往可行的承诺,以渡过这个时期。团队常记起原先的承诺和预期:“如果回到过去该多好啊。”你可能听到这样愤怒的声音和“恳求”:“但是你过去同意……”、“你答应过我……”或“我不知道究竟发生了什么事情,但是我们必须按惯例办事。”迫于压力和恳求,人们通过重提老的承诺来息事宁人,但是现在显然已缺乏原先的思想基础。他们谨慎敷衍的“是”实际上只是“可能”,最好是“如果我必须…我就……”的回答。心口不一的路径可在关系路线图左面找到。
这种处理方式短期内会起作用。一个新的相互信任和稳定的时期接踵而来,但是它不如原先的时期稳定和持久。这是因为这种新的承诺很大程度建立在心口不一上。
在我们的例子中,雇主和雇员同意回到原路,假设期望值的更改,攻读硕士的计划从来没有被提到过。
心口不一的路径
还记得“变化”这个老朋友吗?预期之所以被破坏,是因为“变化”并非一时之事。它是人生各种类系中反复出现的因素。当要结束这个令人忧虑的局面和被打断的预期而重许以前的承诺时,则下次发生的破坏将大于上一次。一个周期产生了,相互信任周期变得更短、更不稳定,而破坏变得越来越大,直至彼此关系出现严重问题。当关系由积极性向消极性转变,当关系一方退出时,关系也就结束了。他们或者在心理上退出或者确实不再接触。这在婚姻上被称为感情破裂或离婚;在企业里它们则被叫做怠工、辞职或解除合同。这些可能性在关系路线图的左边被加以注明。
当关系因“破坏、心口不一、变化、进一步破坏”这种恶性循环而结束时,关系各方的创伤将需要花费多年才能治愈。更可怕的事情是,即使花费他们一生的时间予以补救,后遗症仍将在家族和企业里长期存在,这将对其他人员产生消极的影响。最终不可避免地产生一个破坏性的结果:一个消极关系的结局。
第七阶段:关系重新协商。幸运的是,通过重新协商关系的过程,有一种重新建立明确的期望值和恢复承诺的方法。通过这种方法,现在过时的期望值将被团队重新审视和修正。重新协商关系的路径在关系路线图最左边可以找到。
重新协商关系的路径
不像回到以往的承诺那么自然而然那样,关系重新协商需要每个人回到信息交换阶段。它的发生与最初形成关系的方式差不多,它对期望值有坦率和公开的讨论。具体地说,关系中的任何一方,只要受到关系的煎熬,都会将团队带回到信息交换阶段,并重新确定期望值。
当团队成员发表他们的不同意见、表达他们的感想和阐明他们的立场时,与信任、乐观和尊重有联系的三个关系困境又被摆上桌面。只有依靠关系技巧,通过重新协商的过程,才能获得成功的结果。关系商是这个关系重新协商过程取得成功必不可少的要素。当团队准备重新定位时,仍需注意关系商的两个方面:关系技巧和关系范式。
回到我们的雇主和雇员的例子,女老板几天后叫雇员到她的办公室来,她已注意到他们之间的紧张关系,感觉这位销售经理没了原先的工作热情。女老板便直截了当地问道:“你怎样看待硕士计划,它有助于你在这里的工作吗?”销售经理回答:“公司正在迅速发展,我们的销售方法需要进一步改进,我想扩大在这领域的知识,这个计划将有助于我提高我的销售技巧,届时我自信将在销售领域具备更强的能力。”听了这一番话,女老板感到十分欣慰。她过去曾对这个新雇员产生过一种不好的印象,认为雇员的这一计划只是想要公司为他支付教育费用,以便使自身获得更大的发展。但在开诚布公地谈话后,误会消除了。通过这次交谈,老板开始逐步信任雇员;而作为回报,雇员则同意推迟一年实施硕士计划并继续负责销售部的工作。在接下去的六个月内,他将雇一名助手;一年后他将开始攻读硕士学位。公司将为他负担75%的学费。这位销售经理对于能与公司达成共识而感到非常高兴。
如果重新协商成功,期望值会产生两种结果,其中之一是产生新的承诺,如同我们已经指出的,它形成一个新的相互信任时期,与第一个时期一样持久。变化产生的不可避免的下一个破坏将不会大于第一个。关系破坏和心口不一的周期被重新协商的关系定位所取代。另一个结果是关系仍将走向结束。重新协商期望值使团队作出分开的决定,因为关系各方都认为它是最有利的方法。一种关系因为关系破坏和发生障碍而结束,与一种关系由于重新协商要求而结束,他们之间是有极大区别的。前者总产生一种消极的结局,而后者尽管滋味不怎么好,却总是一个积极的结局。在我们的案例中,销售经理可以决定不等一年,自愿离开这家公司。但是他没有这么做,在这种情况下,通过重新协商明确期望值和作出新的承诺来加强关系。
第八阶段:关系更新选择。还有第三种、甚至比关系协商更好的选择,它就是关系更新。见关系路线图右面的路径。关系更新是所有选择中最佳的。它是一种预防措施而不是修复手段。设置这个阶段的目的很明确,是为了避免由变化引起的关系破坏。关系更新显示在路线图右面。
关系更路径
当变化发生,关系中的预期和承诺受到负面影响时,关系更新便开始了。关系更新成果可大可小,既可以像意外的约会变化一样小,也可以像不能完成一项重要的任务一样大。格列特韦尔和舍伍德把这叫做“障碍”,“障碍”与我们叫做“问题”的事物是相同的。我们喜欢“障碍”这个词,因为它是个中性词语,不会引起不必要的反应。另一个帮助我们理解“障碍”的说法是:它是在与人关系中个人自由受到限制的经历。当你觉得个人自由不再受到限制时,你已经体验到了突破“障碍”。此外,对一个人来说是关系障碍的事情,而另一个人可能会有完全不同的感受。“障碍”主要的标准是,如果这个人感觉到它是一种障碍,那么它就是障碍,需要像解除障碍一样处理它。
成功的关系更新的秘密是一种协议。任何经历“障碍”的团队成员不仅需要、而且有义务把问题带到桌面上讨论。感受到障碍的人有责任尽可能早地向相关人员提出问题。这是出于爱护关系的义务。众多团队成员都同意这种说法,未解决的“障碍”对关系的发展是具有破坏性作用的。多年前在一次家族企业会议上,当我们解释关系更新时,一个家族成员说道:“喔,我明白了,如果你不处理这些障碍,它们堆积起来,将成为一个恶性循环!”
让我们回到销售经理和女老板关于销售利润下降的例子上来。销售经理真切地感觉到老板对他的表现不满,但老板却没有直接地说出来。上个月他已经感受到这一点,现在他真正感受到“遇到障碍”,因为他不在“研究”问题的人选之列。他可以选择忽视它,这样的话,误解和不确定将对关系有更严重的破坏。他也可以选择到老板那儿去,要求恢复某些工作。最终他决定选择了后者。他们进行了很好的交流,女老板承认没和他探讨便处理了部分未完成的事务。最后,他们达成了一个令人满意的“合作协议”,每周一起评价销售工作,提出问题以及解决办法。那么,什么是合作协议呢?
第九阶段:制定合作协议。或许你能从关系路线图里看出,合作协议是关系更新中一个非常重要的环节。合作协议是团队成员之间关于他们怎样处理关系的非法定的但有约束性的协议。它往往针对反复出现的问题,这些问题是现实中发生重大冲突和难题的潜在的根源。我们向你推荐那些你最需要的、同时也是最基本的合作协议,不超过3-4个,这样做的理由是每个人都能全部记住它们。合作协议应当仅适用于处理特别成问题的关系问题。我们对这类情况提出如下建议:当关系一方发觉关系中出现障碍时,家族企业中的家族成员需尽快制定一个合作协议,划分清楚他们各自所应承担的责任。其内容表述如下:
我们有志于加强并改善彼此之间的关系。为此,我们有义务消除任何有碍于关系发展的障碍,以便我们之间的关系能得到良好发展。如果我们解决不了问题时,同意邀请其他人士来帮助我们解决关系中所遭遇的问题。
合作协议最适合在有足够良好意愿和保证信守承诺的情况下使用。每个合作协议的一个中心因素,是它约束那些同意它的人和约束那些被要求承担义务并遵守它的家族成员。我们发现企业里家族成员的配偶,常常能够并愿意遵守合作协议。例如我们曾经和由父子三人经营的家族企业工作过。多年来,父子三人之间一直存在着相当严重的冲突,包括争吵、在雇员面前毫不回避的互相诋毁。在家里,他们的情况同样糟糕。父亲向他的妻子抱怨两个儿子无用,两个儿子为父亲的不可理喻和内弟的背叛而向他的妻子发牢骚。婆婆与两媳妇本来一直关系良好,但由于她们丈夫之间的严重的毁谤,使她们不得不疏远。她们禁不住接连不断地诋毁,但她们也不知道该做些什么,在忠于丈夫和维系家族关系方面,她们进退两难。男人们也开始意识到他们的做法是伤感情的和不适当的,但是他们也不知道该如何是好。我们在他们六人之间订立了一个合作协议,这使他们停止了彼此的恶意攻击。他们之间合作协议的基本内容如下:
我们同意从现在起停止彼此诋毁,除了向妻子倾诉工作中的烦心事、人际关系中的麻烦事外,我们保证不再互相丑化和贬低。因为抵毁只会使我们关系破裂,而这对我们的妻子来说是不必要的,更是今她们厌恶的。因此我们同意彼此之间将不再使用贬低和丑化的言语。如果我们说了,希望妻子们作个提醒,我们很乐意遵从。
正如关系重新协商一样,关系更新的成功也依靠关系商。善于倾听。彼此尊重、制定合作协议和妥善处理问题等关系技巧对关系更新所起的作用是决定性的。关系更新通过使用关系范式万花筒给重新定义关系范式提供了一个巨大的机会,我们将在本章论述它。经历了关系更新,团队成员便可通过合作协议回到信息交换阶段,从而充分认识到事情发生的根本原因,并制定相应的措施。如果事情顺利,讨论可能只要花几分钟;如果情况比较严重,则需要召开几次会议。
制订合作协议的准则
·把协议重点放在你关系中必须始终重视的领域;记住不能有超过3至4个的合作协议同时存在。
·用一两句话写下你关系中存在的所要解决的问题,以及你对这些问题的看法。完成这个步骤后再做别的。
·讨论一下你认为你能做些什么来减少或消除这些问题,提出你的观点。
·把协议内容制成书面形式,说明你们将协议付诸实践的措施。
·在最后的条款中,阐明你们将怎样来履行协议(例如请求别的家族成员监督你们的行为,引进私人教练等)。
·定期对履行合作协议的情况进行检查,至少每年一次,必要时应予以修正。去除协议中不合时宜的条文,讨论是否需要增加新的条款,对参与协议者重申你的承诺。
接下来让我们看看发展关系商所需要的关系技巧方法的部分。
※※提高关系技巧的基本方法※※
沟 通
关系是家族企业的语言,良好沟通是这种语言的基础。每个人都认为沟通困难是家族企业面临的最大问题。在20世纪80年代早期的美国,人们提出了关于公司中的产品和服务质量需要提高的要求,这个要求引起学者、公司顾问和企业老总们的巨大反响。为此,人们制作了大量的书籍和磁带,发表了大量的文章,并且召开各种学术讨论会以及举办了各类培训班来达到这个要求。但是这些努力的效果一直受到许多人的质疑,他们认为即使投入大量精力,与过去相比,现今的产品和服务质量并没有多少进步。
类似地,有无数的书籍、学术讨论会、教学磁带、文章和讲习班也来纷纷“指导”家族企业该如何进行沟通。但是成功的家族企业中在那些勾心斗角者之间仍然存在着大量无效的沟通。为什么会这样呢?我们认为,部分原因是基于这样一个事实:虽然沟通技巧能从书本、磁带和学术讨论会中学到,但是沟通经验却只能从亲身经历中获得。因为不良的沟通习惯是如此根深蒂固,学习新的沟通方法通常需要某些有经验的人士的指导,他们能使团队保持向心力私上进的动力。否则,学习沟通就成了纸上谈兵。阅读复杂的技工图书并不意味着能熟练地进行操作,这完全是两码事。相同的,提高沟通技巧也常常需要拜师学艺。此外,人际沟通一直作为技巧受到指导,强调“怎样”沟通,而忽略了问题的原因。不了解关系的原因,运用方法就会无的放矢。
我们常听到一些家族企业津津乐道于学到的沟通技巧,但是同时又承认他们沟通中仍存很多问题,我们不禁对这一奇怪的现象产生了兴趣。我们开始询问参加我们学术讨论会和学习班的家族成员:“良好沟通的目的是什么?”答案无外乎这几种:交换重要信息,作出好的决策,通知到每个人,避免信息紊乱等等。但是沟通的主要目的,至少根据我们的观点,即增进理解,却被忽略了。智力从低到高分为三个层次:知识、理解和智慧,其实关系商也是如此。在我们的关系里,信息包含了各种有用的知识;使用这些信息去有效地处理关系,增进了人与人之间的相互理解;而团队的共同努力则创造了智慧。但家族企业成员的沟通往往只停留在最低层次上,即产生信息的层次。然而,家族企业通过沟通技巧达成共识,得到的满足和鼓励,促进了相互间的理解,就会保持对技巧的使用兴趣。如果沟通不能导致相互理解,那么家庭企业就会认为使用沟通技巧也会遭受挫折,并将弃之不用。
这就是我们学习沟通技巧产生不幸结果背后的原因,我们需要将其找出并加以解决。关系商需要理解,提高关系商需要不断地努力以便产生更深层次的理解。根据这一点,我们提出两种良好的沟通方法,特别强调的一点就是它们不是用来产生信息,而是加深人们之间的理解。这些方法是:主动倾听和通过有效沟通建立自尊。
主动倾听
主动倾听是一种沟通方法,它可以追溯到增进关系和治疗计划的早期,这种方法强调,倾听不是一种被动的过程,而要耐心地坐着领会别人正在说的内容;它强调人们需要知道如何倾听,而不只是明白怎样表达观点和感情。这些观点可能十分简单,不证自明,但是如果缺少沟通,它便是家族企业所面临的最大的问题,而缺少适当和有效的倾听则是沟通的最大障碍。
小伯纳德·盖尔内在他的《增进关系》一书中这样区别“沟通的两种方法”:(我们在第一章中引用过该书)
第一套行为技巧叫做“表达方式”,这种沟通方式使得个人能清楚地和真实地表达……情绪、思想和愿望,不会使别人产生不必要的敌意和防范。第二套基本的技巧叫做“移情方式”。通过这种沟通方式,人们表达出本身对他人观点和情感的认同。有时它与“带思考的倾听”没有很大区别,但是我们认为,“移情反应”这个术语意味着深度、强度、给予、启发、提高质量……比“带思考的倾听”这个短语好。
我们偏向于是使用“主动倾听”这个术语而不是“带思考的倾听”,因为前者强调好的听众的主观能动性,良好倾听必是一个主动的过程。
闭目细想一下,当你倾听别人说话的时候在你的脑海里浮现出什么;你的脑子并不是闲散而无事可做的。你正在尽量弄明白他们的动机,你正在领会和初步分析他们非言语的姿势和脸部表情,你正在回忆有关同样话题的相关资料,你正在准备你的回答。是的,你是非常主动的,但你的大多数的思维活动与理解无关,而是集中在解释和准备你的回答上。斯蒂芬·科维在他的《高效率人士的七个习惯》里“习惯5”中简洁而又令人信服地指出:“如果我用一句句子总结我在人际关系领域学到的一个最重要的原则,它将是:首先理解他人,然后被理解。这个原则是人际有效沟通的关键”。通常在倾听中,我们不是致力于去理解别人的话,而是想着如何去回答。当我们这样做的时候,我们仅仅用一只耳朵听着,半心半意地说着,因为人不可能完全客观地同时理解他人的讲话并对此作出反应。因此,我们给予的答复是不全面的、带有偏见的和有缺陷的。我们的话经过关系范式过滤后出来,从交谈开始我们就知道这种交流结果将变成怎样。当这种形式的倾听在家族企业关系里居支配地位时,冲突随即上升,因为所有交流人员都需要别人对自己的理解。尽管谈了很多话,但双方并没有真正理解。当每个人都在追求彼此间的理解时,沟通就有问题了!
这听起来可能很简单,但建议你不妨去尝试一下。实际上,真正用心去感受、聆听别人的感情、抱负、恐惧和关注是很困难的,如同我们经常告诉客户的一样,尽管你们彼此之间很熟,但相互之间却从不说心里语。在这种情况下,要了解对方的真实意图将需要高水平的关系技巧。
下面是某家族企业中的两兄弟伯尼和罗恩之间进行的对话,它表明了主动倾听是如何起作用的。
伯尼:罗恩,我们对此已经谈了不止100次了,你却还在给销售部制造麻烦,我们都知道,公司的销售副总裁之所以要离职而去,是因为你一直绕过她,直接把订单交给代理商,这么做不是摆明了直接与她的对立嘛。
罗恩:她是个麻烦制造者,她不喜欢我,自你雇用她以来,她从来就没有喜欢过我。伯尼,今天有她没我,有我没她。我不能眼看着她把业务搞垮,许多代理商都对她很反感。但是真正激怒我的事情是你将她的话奉为真理,怀疑我说的每件事。看在上帝份上我们是兄弟啊。
伯尼:瞧,这将使我们陷入困境。我认为我们可以平心静气地坐下来讨论问题而不至于使你我的血压升高。你说得对,我们是同胞手足。对我们之间出现的矛盾,我感到很遗憾。爷爷和爸爸对我们也肯定非常失望。
罗恩:(经过大约5分钟的沉默后)伯尼,你是对的。我知道你是对的。那你我之间真正的问题是什么?
伯尼:嗯,罗恩,我认为你确实关心销售副总裁如何处理法兰克福实业公司和米尔敦产品公司的销售,你担心她将会使我们失去最大的客户。那就是你绕过她的原因,你认为我没有足够认真地考虑过这个问题,是吗?
罗恩:是的,那是一部分原因,我并不认为代理商不尊重她。是她从不花时间和客户应酬,像你和我过去常常做的那样访问客户。代理商向我抱怨,你说我该说些什么?
伯尼:原来你也感到夹在中间受气。但是关于她不喜欢你和你认为她是个麻烦制造者这是怎么一回事呢?
罗恩:这是我从别人那里听来的,我对她不满是因为她不把我放在眼里,好像她可以掌握一切的样子。
伯尼:原来这是来自别人的评论,她也有这样的敌意吗?
罗恩:我猜她不是真正含有敌意,只是盛气凌人。但是伯尼,你站在哪一边?我觉得你似乎把我看成是问题的症结所在。
伯尼:事情很清楚,这并不是你一个人的问题,在协调她与你之间的关系方面,我认为自己做得不好,现在我已经意识到这一点。我认为她负有一部分责任,你也负有一部分责任,我和销售代理人可能也负有一定责任。其实,她有些地方很优秀,特别是她的自信,而那正是我们需要的。但是如果我们继续这样下去,矛盾会激化,企业就会遇到很大的麻烦。这回答了你的问题吗,或者更确切些,你明白我的意思了吗?
罗恩:我不这样认为……
伯尼:等一下,等一下。你听到我说些什么,你问我如何看待这一问题,对吗?
罗恩:对,你认为她有优秀的才能,我们需要她的自信。但如果情况没有改变,矛盾总有一天会爆发,你给予她的权利太大,我很不满。
伯尼:我也说过,把她招进公司但没处理好你们之间的关系是我的错,我将对此负责并纠正它。你听到这点吗?
罗恩:是的,我听到了。但很抱歉我未领会。伯尼,你认为在这件事上我们的立场是否相同?如果我们不同,那么……
伯尼:罗恩,我不能确信,但是我认为我能够较好地领会你如此灰心丧气的原因,我希望你明白我并非一心要为难你。
罗恩:不,伯尼,我听你说过你木来想让她进入董事会,你将纠正这一决定。我知道你不是存心要与我为难,但我们必须做些事……我认为你现在理解那件事情了。
伯尼:我一直期待情况的改善,我给了她一些时间调整。可能我等待太久了。看来,我得考虑下一步该做些什么,星期四再和你一起谈论这个问题,可以吗?
罗恩:那就星期四见,再见。
主动倾听的方法是通过锻炼和实践学到的。掌握它并不困难,但人们需要有意识的努力才能真正相互理解。伯尼没有重视它,只是义与罗恩谈了一次,这使问题变得严重。由于两个人都很固执,所以事情进展不顺,但他们间的对话仍起到了避免冲突爆发的作用。下一次他们会面时,我们建议伯尼和罗恩在整个会面过程中使用主动倾听的方法。他们按照我们说的去做了。用他们自己的话重复说者讲过的话,让说者说清楚之后再回答,然后回答者也受到同样的对待。
对大多数人来说,采取这种形式并不困难,但它确实需要锻炼和有意识地努力。良好倾听的最大障碍是缺乏意愿和动机。当你听那些与你有冲突或意见不一的人讲话时,不愉快、不安全和不满意的感觉便油然而生,这样就无法真正理解对方所说的话。当你重新协商关系或更新期望值及承诺时,关系路线图将给你指导,告诉你什么时候主动倾听是必不可少的。你或许能在某些地方可以漫不经心地倾听,但是当互相理解在你们建立有效的类系中起决定性作用时,你就不能这样做了。
沟通和自尊
自尊是一种涉及关系的现象。在我们的生活中,在与父母和其他重要人物的关系里,我们不但形成了自尊的基线;而且作为成年人,我们的自尊根据我们的关系的进展而发生变化。我们都体验过,在一个充满自信和富有积极性的团队里,每个人具有极高的自尊;而在另一个关系紧张的团队里,我们的自尊心往往会受到伤害。不幸的是,许多人感觉到自尊心受损害的团队之一正是他们的家族。在自尊心受到压抑的家族里,关系里充满着自我怀疑、不自信和消极的气氛。无怪乎家族成员为摆脱这些而要迅速脱身,加入能够提高自尊的团队,在那里他们能体验到团队内部良好的人际关系。
自尊的一个基本标准是人们向往和睦的关系并厌恶相互攻击的关系。追求自尊是人的本性。所有的人都希望具有成就感,为别人所欣赏和受到赞扬。有时候这种需要受到压制,以至于人们会做出异乎寻常的事去引起外界的重视,甚至用伤害他人或自己的方式来抬高他人对自己的注意力。独行杀手西奥多·卡钦斯基的案子就是个悲剧式的例子。他在个人日记中记述了他对无辜人们的攻击,他写道:“对此我没有一丝犯罪感——相反,我为自己所做的一切而骄傲。”他的孤独的童年加之精神疾病导致了他采取极端手段以引起社会对他的注意。
当然,这样的悲剧只是个极端例子,但是受挫感会驱使人们转到自我感觉良好的地方去实现自身的价值,这就是导致家族分裂、婚姻破裂和优秀的雇员离开丰厚报酬的工作岗位的原因。
你可能知道,这种情况在家族企业里更为复杂。由于经济上的互相依存是把家族成员连结在一起的纽带,通常不可能简单地把它割裂。当他们缺少相互尊重时,关系中的相互冲突就会日益加剧。因此,我们经常看到家族企业里人们以敷衍塞责的方法履行职责,并寻找借口避免彼此接触。(如果你愿意,回忆一下关系路线图的左边,一个人将在“心理上”结束这种关系。)而为了赢得尊重,有些家族成员甚至进入非家族雇员的集体中,并进而成为反对自己家族企业的人。总之,自尊是一种关系现象,在家族企业里,理解自尊是必不可少的。
自尊心提高的过程
如我们所说,有良好的自我感觉和对自身价值的评估这种需要是人类的本性。要做到这点,需要我们在与别人相处时,希望拥有成就感,并能获得别人的理解和欣赏。这两个增进尊重的方面必须在一致的基础上发生,事实上它们是相辅相成的。换言之,交谈中被倾听、被理解和被欣赏,满足了人的一种成功的感觉。这种感觉又鼓励我们在关系里对对方表示信任、乐观和尊重,而这三方面又进一步促进了关系的成功。由于自我感觉良好,评价和欣赏自己的需要是普遍的,所以,我们提高自尊心的过程经常与别人的同样过程交织在一起。成功的感受能使别人更愿意倾听我们讲话,而且也使我们愿意彼此真诚而信任地倾听对方。当我们真诚倾听的时候,对方的成就感也会增强,真诚互信使我们达到真正的相互理解。这实际上是个循环往复的过程。我们把它描述如下:
自尊心提高的关系循环图
在这个简单的图解中,两人关系里的每一人由两个循环中的一个来代表。提高自尊心的共同需要把他们连在一起。该循环以这样一种方式起作用,它产生大量看得见的形象化信号,象征着自尊心提高的循环能永远继续下去。
不幸的是,在出现问题的家族企业中,这种关系模式恰好相反。日复一日,人的自尊心在交往中不断遭受伤害。和上图相反,受到忽视和贬低的经历使人们更深地感觉到关系中的失落感。这种失落感导致了怀疑、悲观和不尊重,它使人们失去真诚、理解和对对方的欣赏。事实上,在这种恶性循环的关系中,失落感进一步促进了忽视对方、贬低对方和防范对方等行为的产生,而这些行为又进一步导致关系失败。这个普遍而又糟糕的关系循环可描述如下:
自尊心降低的关系循环图
你是否知道哪一种循环在你们家族企业内占支配地位。细想一下,自己是否正在做一些给人造成不良感觉的事,尽量去避免它,这是改变关系的第一步。只要自尊心还在降低,就不可能执行关系路线图。无休止的怀疑和恶意甚至会使你的努力付诸东流。把自尊心降低的过程转变成自尊心提高的过程虽然需要很长时间,但能做到。它需要时间,因为被贬低或被忽视的经历形成了一种消极的关系范式,一种难以医治的藏于心灵深处的伤痕,只有时间能够治愈它。
光学习新的沟通方法还不够,家族企业要改变这种自尊心下降的循环还需要有针对性的训练和努力。当你试图改变这种情况时,你将体验到要克服这个自尊心下降的模式,如你在湍急的河中求生时,浪头不断地把你往回打一般。进步是在小事情、小变化和小改进中不断积累的。它可能仅仅是每天去认识一个人的一个优点,或者主动地倾听对方。用各种方法使别人体会到你的理解和欣赏。记住这条黄金规则:“对别人做你希望别人对你做的事。”当这种低自尊的关系循环在关系范式内部根深蒂固时,你可能需要帮助才能改变;当你知道你想改变现状而又无能为力时,不妨伸手求助。但是不要等太久,否则消极性将摧毁你自己的判断和其他家族成员的判断,以至于你们都认为打破这种过程是不可能的。
处理争端
处理争端是继合作协议和有效沟通之后,第三种更新关系的关键方法。争端是问题发生的前兆。换句话说,当争端发生后没有被及时解决时,累积起来就变成了问题。争端往往在需要做出决策的时候发生。从这个意义上来说,不管是小到在家或在外吃饭的讨论,还是大至一个公司是否应国际化都能产生争端。当决策无法作出的时候,感情因素便笼罩了这些争端;争端没有被真正解决,这时,由争端导致的问题就产生了。问题源于争端的后果,所以说,解决争端远比解决问题容易。在家族企业里,争端经常在责任领域内发生。我们回想一下那个由三兄弟管理的家族企业。当最小的弟弟丹进入这家企业的采购部工作时,两个兄长已经在公司里工作了十多年。最初三人一起工作时相处很愉快,但是不久争端便出现了。采购部自丹上任后,工作效率及业绩便极速下滑。当两个兄长向丹谈及此事时,他的回答总是一成不变。他认为问题出在企业对部门的要求过多、员工太少以及他的前任,一位已在公司工作了25年的老同事,留下的问题等。改善情况的建议总是受到丹的拒绝,他说他必须用自己的方式处理问题。就这样,一年半之后,情况越变越糟以至于丹的兄长不得不调离他去管理公司新成立的维修部。他们从来没有解决过丹缺少领导采购部才能的争端,因为谈起这个问题最终总以争吵告终。丹管理维修部3个月后,同样的问题又产生了。丹再次把责任归咎于缺少员工、装备差以及生产部门的不合理要求。在这种情况下,丹缺少管理才能的争端已经演变成丹能否胜任的问题。碍于手足之情,三兄弟从未坐下来仔细讨论过这个问题,也不知道该怎么做才好。显然,现在处理这个问题比几个月前处理它要困难得多,代价也更高,还将消耗更多时间。
家族成员之间面临的大多数问题是因为早些时候的争端被忽视或没被重视,因此识别和处理尚未演变成问题的争端,成为关系技巧中一个主要方法。
这并不是说解决问题的方法或机制不重要,因为问题是不断产生的。著名的家族问题学者弗罗梅·沃尔什博士在谈到促进健康的家族关系时,写道:
解决问题是处理家族关系中一个十分重要的过程。经营良好的家族企业并不是没有问题,而是能有效地解决问题和处理冲突,家族成员能各抒己见,并用良好的沟通技巧去解决问题。爱泼斯坦和他的同事……在问题解决过程中制定了相应的步骤。协商和妥协是重要的,尽可能防止争权夺利的行为的发生。随着时间的推移,相互适应和互惠互利,对于人与人之间长期的友好相处十分重要。家族需要卓有成效的战略去解决日常问题以及可能出现的危机。家族成员作为一个功能体,怎样很好地面对这些挑战,将影响着整个家庭企业也将对所有成员的利益产生影响。
是的,解决关系问题的方法,对家族企业成功和生存是必不可少的,但它并不能形成一个减少或避免问题产生的预防机制。这有点像《泰坦尼克号》在撞上冰山后才开始排水一样,如果船避开了冰山,悲剧就不会发生了。这也是处理争端的工作为何成为任何想提高关系商的家族企业重中之重的原因。虽然“处理争端”适用于公司各个层面,但它对于家族企业最高领导层和企业主特别有帮助,它甚至有助于解决没有涉及企业管理和所有权的家族成员之间的争端。
争端处理包括三个方面:(1)制定一个针对解决争端的合作协议;(2)制定履行协议的具体协议书;(3)明确各自承担执行协议的责任。在家族企业里,争端发展成问题的原因之一便是,人们意识到争端的存在,却没有重视它。人们在会议上或私下谈话中常会这样说:“我们真的必须……做些事情”或“如果我们坚持……将有大麻烦”。虽然说法各不相同,但最终结果总是一样:有人说起团队中存在一个重大的问题,当时其他人都认识到了,但每个人离开后都会把它忘得一干二净,直到下一次再提起它。
因此处理争端从制定一个合作协议开始,通过明确职责、履行协议的新方式建立团队的愿望和承诺。关于合作协议,每个家族企业有他们自己的措辞和风格。下面是我们给一个客户制定的合作协议,可供参考:
我们认识到了关系问题给公司带来的巨大损失,它使我们家族关系受到巨大考验。为了尽早发现和处理争端,我们同意制定并履行合作协议,以避免使争端转化成问题。我们也同意我们对对方负有义务和责任;我们彼此将遵守这个协议书;作为个人,当我们违反协议时,我们乐意接受团队的处罚。
合作协议支持的处理争端的协议书为履行协议提供了指导方针。下面就是一些对制定协议的有帮助的指南。
※※解决争端的协议书※※
争端的管辖
无论谁发现了争端,他就应该努力去解决这个争端。虽然解决这个争端不是他个人的责任,但他应该是处理这个争端过程的促进者。根据合作协议,解决争端是团队的责任。在有些情况下,并非发现争端的人,而是其他某些人更适合和乐于承担解决争端的责任。在这种情况下,只要团队中每个人都支持这种责任的转让,那这种方式也是可行的。
解决争端的程序
处理争端过程包括下面几个步骤。争端处理人将使用“处理争端工作表”(见下表)联系所有有关当事人并探讨执行过程。如果是紧急情况,下面的步骤仍然很有帮助,需要指明的是,处理时间必须缩减到几小时而不是几天。特别在紧急情况下,人们很容易错误地处理一个争端,而忽视了事情的某个重要方面。这样的话,解决争端的过程中往往会导致更多争端的产生。幸好,下面六个步骤能帮助我们避免这种常见的情况。
步骤1:确定争端的处理人。
步骤2:争端处理人完成“处理争端工作表”,并将它分发下去,以便尽可能早地将它列入下次会议的日程。
步骤3:由争端处理人列出相关人员的初步名单,这些人将收到工作表,并在会前把工作表填好交还给争端处理人。在有些情况下,争端处理人可能是唯一的相关人员,但团队成员仍然应该收到和评论“处理争端工作表”。在被涉及争端处理的相关人员中,有些人可能只涉及这个过程的某些方面。
步骤4:在确定争端之后,关于如何执行“处理争端工作表”的讨论会应尽早召开。对于特别敏感或关键性的争端,应在72小时内展开讨论。
步骤5:在会议结束之前,或在会议结束2天之内,争端处理人应完成详细的工作计划,阐明解决争端的具体时间和步骤。每个步骤包括需完成的任务、涉及人员、完成任务所需的资源、计划完成日期等。
步骤6:如果是更复杂的争端,定期回顾在会议上达成的协议,在不影响结果的基础上尽可能追求效率。
处理争端工作表
争端处理人_______________
·清楚地写出这个争端的主要内容 (需要继续变化的是什么?)
·有关背景(争端是怎样形成的,为了解决它曾做过些什么,涉及到谁?)
·争端对企业的影响(财务,经营,家族关系,雇员,销售等等)
·解决方案选择 (至少确定两个)
·列举每种选择方案的优点和缺点
·解决这个争端需要的其他信息
·需要参加讨论的人和解决这个争端的人
·提出解决方案的日期_______________
·提出讨论会的日期_________________
解决争端的文件
当争端解决时,将解决过程以某种形式写成文件,例如谅解备忘录、方针或程序、公司章程或股东协议的修改或董事会会议记录。
※※改变你们的关系范式※※
根据关系商的理论,光有关系处理技巧还不足以长期成功地处理一种关系,同样重要的还有团队的精神、气质和文化,简言之即是它的关系范式。关系范式控制着关系中的信息和感情的交流,它就像海关检查处控制着机场或港口集散点的旅客和人员的交流一样,它形成一个巨大的瓶颈口,而没有它将可能导致混乱。就像贪婪的海关官员向无辜人员敲诈勒索一样,消极的关系范式会摧毁关系中的所有潜力。关系商除了需要关系技巧外,同时还需要具备一种积极的关系范式。事实上,改变一种关系范式远比学习新的关系技巧更困难。
每一种关系范式的形成与发展都有一段历史,有的长些,有的短些。家族企业的关系范式部与家族的关系一样悠久。我们在团队里的每个人在几个月甚至几周内都会形成一种特定的见解和期望值。我们能在家族成员共有的经历中找到关系范式的基础,它产生于家族团队的经历,这些经历具有的意义,以及团队如何在感情上受到影响。这种经历、意义和感情影响,对解决第2章里论述的三个关系困境有巨大的意义:即要么产生信任、乐观和尊重,要么产生怀疑、悲观和失礼。团队的行动和承诺将反映它的关系范式。
一个团队的关系范式可通过经验得到发展或改变。我们称这些为修正的范式经验。它们往往是有计划发生的,当然,有时运气也能帮点忙。靠运气改变的积极的类系范式不仅罕见而且危险,因为它们不受人控制,似乎它们能变成消极的正如变成积极的一样容易。多年前我们碰见一对兄弟,他们经历了一种无计划的、意外的、积极的关系范式转变。作为年分红达3500万美元的第三代公司业主,他们在数年前“认定”他们中一人是关系里的乐观主义者,而另一人是悲观主义者。提起他们的关系,“杰克总是看到希望的火花,而里奇看到的则总是相反!”多年来,他们总是以这样的方式看待或处理问题。他们由于总是站在相反立场而闻名公司内外。他们的关系一目了然,因为杰克和里奇在各自的立场上都变得极端和僵化。公司上下都围绕着他们转,雇员中甚至形成了一条不成文的规定,如果你要肯定的答案,就去找杰克,因为里奇很有可能会说“不”。里奇和杰克都不喜欢陈规旧习,显然,上面的表现是关系范式在起作用。
一次较大的危机改变了他们的关系范式。一天,他们同时得到消息,他们最大的客户已经更换买主,他们的大楼被烧掉了,他们损失了80%的存货、计算机和生产设备。杰克几乎崩溃,那是他亲自经手的一笔公司账目,他总是说不能动用这批货。杰克长里奇6岁,他准备承认失败,因为重新开张几乎难以想象。但是由于里奇更加能面对现实,因此他重新点燃了重建公司的希望之火。通过3天夜以继日地工作,他有了一个重整公司的计划,它甚至比以前更有效。每个人对此都大为惊奇,乐观和悲观的碰撞,在挫折面前竟然会有如此大的反差。其实这也不难理解,因为里奇总是着眼现在,为此他一直保持着谨慎的态度;而杰克更关注对未来的憧憬,因此无法很快地面对现实。因此,这次危机打开了一个新的局面,不仅是杰克和里奇,甚至是整个公司的人际关系都被赋予了新的见解和期望值。
关系范式万花筒
关系更新必须通过关系范式的修正或重新确认。特别当期望值由于情况变化 (参见关系路线图)而改变时,“障碍”就产生了。关系范式的某些改变是必要的,这是一种改变关系范式的有计划的方式,它通过展现范式来讲清楚它的成因。关系范式万花筒是一个有组织的变化过程,它与前面论述的“主动倾听”相结合,一起用于关系更新。
我们选择“范式万花筒”这个术语来描述关系更新,因为它使我们想到转动万花筒,我们就能从不同的角度观测到不同的景象。尽管每一次看见的东西似乎都像新的。但实际上,我们看到的只是一种图像通过透镜重新排列色彩和改变的折射后的不同结果,不同的人看待同一个事件会有各自的说法,如同他们在看万花筒一般。因此,一旦我们观察的方式变了,那么即使对于同一件事情,我们的观点也可能改变。比如,对于一个口头上攻击我们的人,认为他是恶意所致或认为他是因情绪不佳所致,其结果是大不相同的。用全新角度去看待事情,如同转动我们手中的万花筒一样,会看到完全不同的景象。关系范式万花筒提供一种技巧,它使我们获得看问题的全新视角,以利于我们继续更新关系。
关系范式万花筒包括五个方面,就如同万花筒里的透镜的5个面一样。而如何来确定我们的关系范式,则取决于我们要从哪个角度来观看。
关系范式万花筒
事实、过滤和感觉是确定关系范式的范式万花筒的三个方面,它们组成了关系范式的基础,事实是能观察到的事件,我们根据它们形成了我们的观点。它们是原始资料,我们据此得出结论和提出设想,这说来容易做来难,因为我们中大多数人对事实总是健忘。看一下人们对于同一起交通事故的看法。两车相撞后的剧烈声响,引来了许多人的注意,只见从一辆轿车中跳出一个年青人,20岁上下,蓬乱的长头发,戴着戒指,套着鼻环,收音机里传出摇滚乐的声响。另一个年长的男子慢慢地、小心地、拄着拐杖从另一辆车中出来,他戴着厚厚的眼镜,车上已有明显的凹痕,一只小狗在座位之间来回乱叫。这些就是直接的、不带有任何个人感情色彩的事实,如同用摄像机拍摄下来的一般。
然而,我们不可能只停留在事实层面上。经过每个人固有的看法期望值、信仰和解释的“过滤”,不同的人会产生不同的见解。有人说:“瞧那个青年,我打赌这小手吸毒……应该把他长期关起来!”其他人则说:“我不明白为什么让老人驾驶。他们老眼昏花、反应迟钝……应该吊销他的驾驶执照!”同样的事实,一经我们选择判断,会产生不同的说法,直到我们有足够多的认识来反思我们的判断。
不同的人由于期望值、固有见解、信仰的不同,对同一件事情会有不同的看法。有些人看到这个意外后会对这个青年感到愤怒,对老年人表示同情和担心;有些人则对老人表示轻视和恼怒,而同情那个年轻人。偏见和信仰的情感影响,加强了我们的关系范式。如果一种范式容易使人产生怀疑和悲观时,一旦有事发生,我们很容易产生愤怒和绝望的情绪,而这种情绪又将反过来影响和加深这个范式。
愿望(我们希望的东西)和协议(我们乐意承担的义务)在我们关系内起作用。它们通过事实、过滤和感情作用而形成。表面上,在消极的关系范式情况里,我们最普遍的感受是愿望的破灭和承诺产生障碍。但在表象下面,观察、过滤和感情在其中起着相当大的作用。
认识范式万花筒后,使我们不仅在表面上而且在本质上对我们的关系范式作出重要改变。范式万花筒的每个方面都提供了一个对事物的不同观点。当有些人描述一种关系时,总是带上他们的主观色彩。他们会说:“没人会相信别人”,或 “由于具有团队精神,这是份好工作”,或“我们就是不能作为一个家族一起工作”。他们把这作为事实提出,而实际上只是他们的期望和见解。我们的经验是,我们中有三分之二的人,当他们描述一种情况时,常常首先谈到他们自己的看法,不是事实。第二种最常见的表述观点来自于感情,这种情况具有情感影响。当这些人描述一种情况时,常会说:“非常令人失望”,或“这个家族太伤害人了,我在雇员周围感到窘迫”,或“看着我所有的孩子在一起工作,这是多么的高兴啊”。我们中大多数人发现,准确描述客观事实开始是最困难的,而我们必须根据它们得出结论。例如我感觉你对我失望,不是因为我正巧看到你装鬼脸,或听到你告诉别人在这个工程中你宁可与他们一起工作,而是凭直觉,
没有比用范式万花筒更好的方法来识别、讨论和修正一种关系范式了。使用这种方法,团队中的任何人,特别是家族成员,都能客观和逐渐地为关系更新奠定基础、阐明要求,从而作出一个新的关系承诺。因此,在关系路线图中,这个关系范式万花筒很有可能使当事人回到信息交换阶段,并努力去保持一种良好的关系范式。
通过团队的澄清事实、过滤和感知的过程,产生一种新的、更积极的认识标准。此外,这个过程促进相互信任和尊重,它使每个人对彼此间关系的发展产生信心。这一切的发生,是因为关系范式信息对每个人来说都是至关重要的,而它通常隐蔽在人的内心,如今都得到公开地探讨。设想一下,人们过去常常为“关系障碍”而争论不休,如今却可以一起坐下来,富有建设性的进行对话,这是多么令人振奋啊!而这也就是真正的主动倾听对于使用范式万花筒是如此重要的原因。当团队中的每个人都对收集事实、过滤和感觉作出贡献时,这个团队就自然而然开始用一种新方法来认识自己。而引起这个“关系障碍”的原因则被放到桌面上,但这次不是为了争论,而是为了解决。多年来,我们与家族企业共同参与 “关系障碍”的“战斗”,在使用这种方法的过程中,我们得到这样的经验:当每个人开始认识到事实,那些事实被分析后产生看法与判断,而这一切对团队又具有感情影响时,分裂和极端开始消失。使用范式万花筒的方法,任何“关系障碍”或争端都能被认识和化解。
使用范式万花筒
第一步是描述“关系障碍”。例如,“我认为我们都应参与决策制定,而不只是你们两人”;或“当你们跳过我,直接讨论弗雷德的意见时,我感到非常不快”。我们常常建议感受到障碍的人,当他们处事时,花时间去认清它们,然后再对那些事实提出意见以及识别自身的感受。例如:
我认为我们都应参与决策,这不只是你们两人的问题。你们从不和我们一起讨论,听说你们一周前就已提出一个计划,如今却要我们接纳它。以我看来,你们毫不顾及我们的感受,你们唯一的目的是使我们草草通过你们自己的主张(分析)。坦率地说,我对你们两人感到失望和愤怒。
团队中的每个人,不管2个人还是12个人,都应该采取同样的态度。必须达成的共识是,每个人眼中的事实对团队来说都是真实的,他们的判断和感觉将被接受,而不是被争论。理解因达成共识而发展,因不当判断而被破坏。下面的工作表有助于帮助你记录关系范式。
关系范式万花筒 工作表I
1、事实:你观察到的与关系障碍有关的行为、活动或言语
2、过滤:你在这些事实上给予的意见,你的看法和对它们的解释
3、感觉:这些事实和分析在感情上对你产生怎样的影响
如同我们在本章前面所述,沟通的目的是为了建立理解和彼此信任的关系。关系范式万花筒作为一种具有沟通性质的方法,加上主动倾听,它将有助于重新确定长期的类系。
通过事实、过滤和感觉起作用后,一个团队就可以准备阐明他们的愿望和协议了。愿望是在真正理解的基础上所作出的要求和希望的声明,协议把愿望转变成承诺——转变成关系更新的目标。
关系范式万花筒 工作表II
4、愿望:为了我和我们的团队,我希望我们能解决这个障碍
5、协议:我乐意作出承诺去帮助完成我们的愿望
当每个人的愿望和协议提出来被讨论时,把它们结合成一个牢固团队的整体的愿望和协议的声明是十分重要的。某些个人可能有他自己具体的协议要执行,但必须与团队协调并得到团队的认同。我们必须再次明确地指出,关系更新过程永远不会完结,它是一个循序进行的过程,对于维持成功的关系是必不可少的。它对获得更高水平的关系商尤为重要。
Ⅴ 评估你的关系商
评估关系商是本章的重点。我们有两种方法来评估关系商:第一种是以询问为依据的评估方法,第二种使用关系商调查表。我们对此作了改进,以便为你提供一种更确切地评估你的家族企业关系商水平的方法。虽然这两种方法可以被单独使用,但结合起来使用能够提供更可靠的评估结论。研究家族企业的顾问/咨询人员可能发现,当关系商调查表不能使用时,以询问为依据的评估方法成为评估家族企业业主们的关系商情况的唯一选择。对于拥有企业的家族来说,当关系出现问题,他们又显得无能为力的时候,以询问为依据的评估提供了一种探索和讨论他们关系的方法。能够认识关系失败和成功的原因是企业成功与否的关键。以询问为依据的评估方法把注意力集中在原因上,并以此通过关系商取得彼此的理解。
关系商调查表是个简单但非常有用的工具,家族企业可用它来确认从以询问为依据的评估中得到的观察结论,或通过关系商调查表本身去得出团队关系商水平的可靠判断。我们也将论述一旦你们家族企业的关系商水平被评估后应该相应地做些什么。
利用以询问为依据的关系商评估方法
在你们家族企业里,一个可靠的以询问为依据的关系商评估方法,集中在关系商的两个方面:系范式和关系技巧。我们必须重申我们在第2章里提出的一个非常重要的观点:一个团队的关系商就像个人观点的大杂烩。对一个团队的评估需要听取各方面的意见。我们谈到的所有以询问为依据的评估方法的每件事,其观点都要适用于团队所有成员共同的观点。换句话说,以询问为依据的评估方法需要讨论有关问题,至少应对关系范式和关系技巧里的基本因素有一致意见。这可能一点也不困难,因为你们只要同意你们的关系范式基本上是消极的还是积极的,你们的关系技巧是高的或是低的。如果你们只是意见不一致或甚至开始一起讨论这个问题,那就是很好地表明了你们向水平1的关系商挑战了,而这种关系商会打消尝试的动机。顾问/咨询师使用这种以询问为依据的评估方法也需要记住共同观点的重要性。你可以和几个家族成员多谈几次,确信他们既不是同一家族,也不是同一企业的人员,你会听到他们的不同观点。为了全面认识关系商,顾问/咨询师必须向团队中的每个人提问或做调查,可以个别地进行,不过一起进行更好些。每个人的观点就像画家调色盘上的一种色彩,只有当它们混合在一起时,才能画出这个家族的整体画像。
那么,评估家族企业的关系商,需要问些什么和观察些什么呢?首先让我们看一下关系范式方面,你需要评估你们的家族在第2章中描述的三个关系困境上,解决到怎样的程度。
信任对怀疑
乐观对悲观
尊重对失礼
关系中的信任通过彼此间长期的诚实守信而建立;自我封闭、欺骗他人则往往导致相互间的不信任。
关系中的乐观情绪在相互之间长期保持的欣赏态度和积极自信中产生;悲观情绪则在受人贬低、绝望和恐惧中产生。
关系中的尊重建立在相互关心、彼此赏识、举止文明的基础上;嘲笑对方和以自我为中心的做法则不能赢得他人的尊重。
这些是让你了解你们的家族企业所具有的关系范式比较消极的还是比较积极的。当你评估你们团队的关系商时,你要记住以下内容。首先我们将考虑与评估关系范式有关的问题。问一下自己,“我们的关系在多大程度上反映了这些特征?在哪些领域还存在问题?”
团队成员是公开、诚实地交换信息,还是隐匿消息或暗地里打听彼此说过 的话?
家族企业的团队成员是否做了他们所承诺做的事,是否对互相作出的承诺采取敷衍了事的态度?
企业的信息是否经常为企业成员所共享?根据所任的职务想方设法作出 区分。
有没有支持、鼓励和欣赏彼此才能的愿望?人们使用各种借口互相批评和诋毁吗?
作为一个团队,你们是积极的、有希望的和对未来有憧憬的,还是沮丧的、无助的和对前途忧心忡忡的?
在你们家族企业中,家族成员中间(甚至包括家族外的成员),是由衷地认可和赞赏对方呢,还是在背后相互中伤和指责?
作为一个团队,你们是真诚互信,彼此理解,还是每个人都抱怨别人对自己要求太多?
以询问为依据的评估方法,其大部分问题与你们的关系范式有关,评估答案将来自全体受测者的表现。当你观察和倾听他人的时候,读懂他的词外之意和听出弦外之音是很重要的。当家族企业成员说明他们的情况和问题时,顾问/咨询师也需要听出他们的弦外之音。例如,吞吞吐吐可以被认为是胆小或缺乏回答问题的能力;会议的气氛能反映与会者是乐观的还是悲观的;缺乏眼神的交流、紧张的和有敌意的评论可视为是不信任和恐惧的表示。
 反思的问题 
根据你对你家族企业关系的观察,你认为你的家族企业的关系范式是比较积极的还是比较消极的?
你认为你的家族企业中的其他人会同意你的评估意见吗?为什么同意或为什么不同意?
让家族企业中的每一个人分别回答关系范式的问题。保证所有答案至少有一个可以说明它的具体例子的支持,然后开个团体会议,交流每个人写的东西,完成对你们关系范式的评估意见。
现在让我们看一下关系技巧方面,你需要对你们家族企业内部的能力作如下评估:
通过良好沟通取得相互理解;
制定和执行计划;
防止员工之间的分歧和冲突对家族和企业的关系产生消极影响;
防止家族、企业和所有权的变化破坏家族和睦、影响公司的绩效;
有效地处理日常工作,并解决一些不寻常的但必须解决的问题。
关系技巧比关系范式更容易被评估,因为它只需通过回答一些直接的客观问题就可得到。简而言之,当问到关系技巧时,人们很少需要去分辨弦外之音。
每个人对于企业的发展方向都有一贯清楚的认识吗?
你是否作出规定,家族成员到家族企业工作需要具备哪些条件?
你们公司是否有一个长期的规划?是否包括具体的执行计划以及为完成它们所进行的责任分配。
你们是否有解决冲突的方法?能避免同样的冲突继续不断上演吗?
当问题发生时,你们如何解决它们?它是否有效?或者说同样的问题会不断地出现吗?
你们能否像一支球队一样有效地合作?你们能否相互协作、妥协,同心同德,围绕着一个共同的目标而努力?
 反思的问题 
在你回答这些问题后,根据你的答案的重要性,从1到6依次排列它们,1是你们家族企业发展关系技巧所需的最重要的领域,6是最不重要的。
在团队会议上,讨论每个人对这些问题答案的看法,以及讨论他们关于重要性的排列。
根据对这些问题的回答以及你对关系范式的观察,你将能够评估出你的家族企业客户中与关系商水平有关的问题。当然,这不是精确的量度,因此不能通过它来断定你的家族企业在四个象限中究竟属于哪一个。然而你正在进行的是与关系商有关的工作,它将极大地帮助你了解在什么领域你需要多做一些,在什么地方你会遇到最大的困难,哪些情况是可能的,哪些又是不可能的。
※※关系商调查表※※
另一个评估关系商的方法是使用关系商调查表。制定关系商调查表是为了评估在企业里一起工作的家族成员之间的关系商水平。它提供一种鉴别家族企业关系商位于哪一个象限的方法。把调查表得出的结果与以询问为依据的类系商评估方法和有关案例作比较,将使你全面了解关系商。这个调查表包括35个项目,由三个门类组成,它们分别是:关系范式、关系技巧和动机。
关系范式:论述在企业里工作的家族的精神、士气和文化。这决定了家族企业团队内诸如信任、希望、尊重、自信和诚信等重要因素的水平。关系范式使我们体验与别人的相互影响:成功或失败、积极或消极、满足或挫折。
关系技巧:论述这个工作家族的集体的能力,它充分重视他们处理问题和机会的共同的能力:关系技巧是我们必须以令人满意和成功的方式创造和维持特殊关系的能力。
关系技巧具体包括处理分歧、化解冲突、互相熟悉、有幽默感、解决问题、适应变化、合作执行任务、互相理解。
关系技巧加上关系范式所表达的和体现的程度就可以衡量一个团队的类系商。
动机:论述一个团队共同具有的对成功的期待和评估。动机为团队努力提高关系商增加情感因素。如果感觉上评估是低的或对团队关系成功的期待是低的,那么可以想象得到,你想与别的团队成员一起把事情做得更好的可能性不大,因为你将会遭遇阻力。
不像智商,它表示一个人的智力,关系商是一种关系各方共同具有的能力——它存在于你和一个特定团队的人在一起时相互影响的内部。经验显示,有些东西如关系商是无形的,但在我们关系内却又是现实存在的,它使得某些关系比别的关系更成功。高水平的关系商有可能在一个特定的团队内创造和维持令人满意的和富有创造性的关系。
如何进行关系商调查
在某个企业工作的所有家族成员以及作为业主积极参与的那些人,通过完成35个调查项目来完成关系商调查。除非用家族企业顾问或咨询师来帮助解释和讨论这些结果,否则每个家族成员最好以匿名的方式作出回答。
关系商调查表
1、有没有努力去征求过和理解家族成员关于企业的看法。
  a、一直 b、常常 C、有时
  d、很少 e、从不
2、有没有否认为避免冲突要比避免家族关系破裂来得容易?
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
3、家族成员是否对企业的将来有一个共同的乐观的看法?
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
4、在你的家族里,表达个人意见和看法是否被看作是破坏性的举动并受到阻止?
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
5、对于进入企业的员工,家族成员是否清楚地知道他们的职责?
 a、一直 b、常常 c、有时
 d、很少 e、从不
6、家族成员是否会在承认错误和请求原谅后感到安心?
 a、一直 b、常常 c、有时
 d、很少 e、从不
7、是否定期检查长期目标并按时完成计划。
 a、一直 b、常常 c、有时
 d、很少 e、从不
8、彼此信赖对方能完成承担的任务。
 a、一直 b、常常 c、有时
 d、很少 e、从不
9、有一些明确的话题是家族成员不讨论的。
 a、一直 b、常常 c、有时
 d、很少 e、从不
10、在工作之外,无论什么时候只要有可能,我们避免作为一个家族在一起。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
11、根据个人的贡献和需改进的方面作出的具体反馈,对家族员工进行定期的客观的绩效评估。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
12、家族成员之间互相支持、鼓励和欣赏彼此的努力和才能。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
13、能顺利地讨论问题并达成互相能接受的解决方案。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
14、日常工作中存在“考虑它,但不说它”的这个不成文的家族准则。
a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
15、直言不讳通常会使你在家族里遇到麻烦。
a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
16、雇员们公认家族成员一起工作主要是为了企业的利益,而不是为了个人或家庭利益。
a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
17、家族成员能自由地表达他们的感觉、评价和意见。
a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
18、家族成员不得不为明确期望值、任务角色、职责分工做大量工作。
a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
19、安排时间一起计划和制定发展企业和管理企业的具体战略。
a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
20、家族成员以共同具有的希望和乐观的态度来感受现在并展望未来。
a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
21、家族成员没有充分地认识到企业对他们的要求。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
22、家族成员开诚布公地讲述家族和企业的问题。
  a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
23、问题经常得不到彻底的解决,类似的冲突一再发生。
a、一直 b、常常 c、有时
d、很少 e、从不
24、家族成员之间直接或间接地互相中伤,勾心斗角。
  a、一直 b、常常 c,有时
  d、很少 e、从不
25、家族成员之间真正地理解彼此的观点。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
26、是否认为家族成员在同一个企业里工作真的有利于家族和企业?
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
27、家族成员之间容易协作、妥协并达成一致意见。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
28、所有的家族成员能始终友好地共享各种信息。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
29、为了解决家族、管理企业和所有权中存在的问题,企业已经建立了独立的机构和管理程序。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
30、对容易引起争端的问题避而不谈。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
31、家族成员清楚而全面地了解企业的发展方向。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
32、对于家族企业所有重大的决策,决定者主动地征求家族成员的意见。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
33、就个人而言,在家族企业里工作是自己具有的最佳的工作或发展机会。
  a,一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
34、家族成员对他们共同管理企业的协作能力感到非常自信。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
35、是否认为家族企业能够通过成员间相互支持和信任的关系来面对遇到的任何困难。
  a、一直 b、常常 c、有时
  d、很少 e、从不
给关系商调查表评分
首先让家族成员自己给调查表评分。
第一步:
① 12个问题的序数上有方框:1,2,4,9,10,14,15,18,21,23,24,30(如1、,2、等)
② 对于12个有方框的项目,如果你的回答是d或e,在每个题项前写上1。
第二步:
① 对于其他23个没有方框的项目,如果你回答是a或b,在每个题项前写上1。
第三步:
① 为第1项到第32项(不计算第33,34,35项问题)所有记录“1”的偶数题项前画圈。
② 统计画圈的偶数项目的1,这就是你的关系范式得分。
③ 统计余下的从第1项到第32项所有奇数题项前面的1,这是你的关系技巧得分。
第四步:
① 回到第33、34、35项,如果你回答是a或b,在这三项中每一项的前面写上1。
② 计算第20、26、33、34、35项前面的1,这是你的动机得分。
③ 记录你们的个人得分如下:
关系范式___________ 关系技巧_________ 动机________
种 类	关系范式	关系技巧	动 机		回答者:1					2					3					4					5					……					总分					平均分					(平均分=总分/回答者的人数)
第五步:
① 指定某人在这三个栏目每一栏中记录和合计所有个人的关系范式、关系技巧和动机得分:每一个总数除以家族成员回答者的人数,这个平均分值作为这一特定团队的得分。
② 记录你们家族关系商的平均得分为:
关系范式___________ 关系技巧_________ 动机________
 解释 
平均得分小于或等于8分者,即表示是低关系范式或关系技巧。动机的得分范围在1至5分之间,中等得分是3分。当家族成员遇到分歧或冲突时,他们能否成功地朝着共同的目标前进,动机是个重要的因素。一个关系商水平在1、2或3象限之内的家族,其动机越高,家族成员在工作中改进关系范式或关系技巧的可能性就越大。例如,一个家族的关系商位于水平1或水平2之内,但他们具有4或5分的动机高分,这表明它应努力去改善关系技巧或关系范式。如果一个家族的关系商位于水平1或2之内,它的动机得分只有1或2分,那么要使这个家族改进关系技巧或关系范式就困难得多。在这种情况下,他们最好能反问一下自己:“我们应该继续这样共事下去吗?”
平均得分在9和16分之间的,即表示有高关系范式或关系技巧。你们家族的关系范式和关系技巧平均值,将帮助你们了解你们家族的关系商在四个关系商象限中处于哪一个象限。请看下面的关系技巧模式:
关系商模式
一般来说,动机越大,关系商水平越高,家族成员共事的融洽度就越高,企业获得成功的希望也就越大。
清楚了家族属于哪种水平的关系商,对于作出怎样提高家族关系商的意愿和能力的决策是极有价值的。下面四个假设的家族企业方案代表了关系商的四个象限,以此为对照,比较你们得出的评估结果,看看会有何启示。
案例——关系商水平1
在一家年销售额达2700万美元的家族企业中,两个儿子、一个女儿和他们的父亲是共同的所有权者。企业最初由父亲创办,如今已70多岁了,不再担任实质性的职务,但老夫妻俩还不想脱离这个企业,因为每年高额的年收入都来自于它。父亲是个死板而专制的人,不管是对子女还是雇员。母亲也有70多岁了,依赖性很强,她时常担心丈夫有一天会没有收入,而财务上的安全感要依靠他们的子女了。于是,三个子女被告知,如果他们不进入这个企业,他们就得不到遗产。家长之所以这么说,显然是因为他们相信可以通过企业关系将不牢固的家族关系“粘合”九在一起。在企业共同工作了10至15年之后,其中两个子女开始厌恶自己的工作了,他们感觉似乎被骗了。家族成员在经济上依赖于这个企业,他们承受不起出售企业股份的代价。因为家族冲突致使企业的销售额不断下降,企业在贬值。在实际管理中,子女们各自为政,矛盾很深。作为家族成员,他们理应忠实家族、听从家长;作为企业的管理人员,他们却深感受束缚、被奴役。同胞手足之间的感情已不复存在。祖孙之间的关系也变得疏远而紧张,因为第三代从他们的父母那里多少听到了关于(外)祖父母负面的评论。子女们都在企业里成长,没受过正规的企业教育,缺乏企业规划,管理力量也十分薄弱。公司的收入完全依靠大规模的生产线和几个优秀的销售代表,他们才是企业真正的发号施令者,他们做着自己的事情并获得巨额的佣金收入。
 评估 
从外表看,这家公司好像很成功,尽管销售业绩没有上升,但它仍稳步前进;然而在内部,情况是混乱的、脆弱的。很明显,这个管理团队的关系范式非常消极:误解频频发生,家长、子女和同胞手足之间彼此防范,怀疑彼此的诚意。老两口认为至少两个子女不关心父母的财务安全,三兄妹正为他们自己寻找出路,雇员们在企业里忙着谋私利。
这个团队的关系技巧同样地非常拙劣:虽然交谈很多,但少有理解;冲突爆发后未能得到解决,表面的平息使之继续恶化,直到以破坏性的方式再次爆发;企业、董事会、家族都没有好的规划。这使所有他们的关系极为脆弱,这一点使他们无法为企业谋福利,所以同样的争端和问题反复不断地出现。
案例——关系商水平2
有一个经营了三代的从事农业的家族企业,现由5个第三代家族成员共同管理。祖父母和父母给予他们的企业股份各不相同。五人中只有两人积极参与管理这个企业集团,但是所有的人都不同程度地依靠经营利润作为他们的家庭收入。5人都受过良好的教育,一人是一家小型会计事务所的注册会计师;另一人是一家小型律师事务所税收和财产方面的律师;还有一个是私人诊所的医务工作者;其他两人嫁给了企业经理,两人都有一个小孩,她们在社区组织里十分活跃。
第三代主要关心的事是,今后他们应该如何参与家族企业的工作。农业这一行与他们祖父和父亲管理时相比已大不相同。今天,在农业这一行业内,国外的农业生产者异军突起,加之没有政府补贴,利润较低,农业企业因此急需有才能、愿意干这一行的人才。但实际上只有两个第三代的家族成员参与了企业管理,他们有兴趣并且有才能去管理它。企业有一块已传至第三代、不付税的面积很大的土地,但出售它要付巨额的所得税。注册会计师和律师强烈地反对把地卖掉,他们不断地商讨对策以便避税。
就家族关系来说,家族成员间很有默契。避免冲突、息事宁人是他们相处时的行为准则。即使是以最温和的态度询问那两个管理企业的家族成员也被认为是不信任、不忠实和缺少欣赏的表现。几个媳妇、女婿与其他家族成员产生了较大分歧,5年前在他们参加的唯一一次家族会议上,他们中有人提出了不恰当的问题,有人想得到太多的信息。不参与家族企业管理的成员不了解两个参与管理者的薪酬有多少,也不知道该如何向企业“贷款”。家族成员之间会不定期地举办一些恰到好处的舞会。一方面,不参与企业管理的家族成员对获得收入表示感激,但另一方面,他们又在私下里谈论关于缺少信息、显而易见的秘密以及公司经营模糊的原因。家族成员的担心逐渐增加,惟恐两个管理人员有什么意外,因为第三代中无人能取代他们,第四代中也没人准备或有兴趣涉足这个家族企业。
 评估 
这是类家族企业承认自己需要得到帮助,或者要求外界的建议和咨讯。部分原因是,作为一个团队,他们具有优于平均水平的关系技巧。他们计划并实行成功的家族聚会和休假,大部分争端和问题能通过服从指定的问题解决者即两名家族企业的管理者,而得到解决。他们各自都有明确规定的责任。他们执行股东协议,为所有股东提供标准分红,但规定在股东活着的时候不能转让股权。所有公司都是赢利的,显然这两个管理企业的家族成员选择的管理人员都经营有方。但他们在关系技巧里也存在一个明显的缺点:沟通。家族成员间有一个不能接受的十分错误的协议,即禁止说出被认为是消极的个人的要求。因此沟通没有用来产生理解,而是保持沉默。关于敏感的企业话题,传达信息十分有限。
这个家族企业的关系范式基本上是消极的。虽然第一眼看上去并不明显,消极的关系范式却是其真正的问题所在。高水平的关系技巧能巧妙地使用关系技巧工具去掩盖消极的关系范式。但即便如此,不信任仍明显的存在,在改进彼此沟通能力上,对企业的将来,他们多少有一些轻微的悲观情绪,从前被认为是尊敬的服从正逐渐弱化。十分有趣的是,他们试图把解决长期问题的方法都放在怎样提高沟通技巧方面,而不放在改进他们的关系范式上。他们出席关于沟通和规划的讨论会,让他们的顾问来指导他们。他们选择这种方式是因为在关系技巧上他们已经胜过平均水平,就处理人际关系问题而言,这是条风险最少的道路。然而,鉴于我们下面要论述的原因,他们久而不决的问题只有通过重新规定关系范式并使它更积极才能解决,否则对这个受过良好教育的团队来说,情况将变得更糟。
案例——关系商水平3
有一家资产1000万美元的制造业公司,业主是父亲、继母、两个儿子和一个儿媳,他们都积极参与公司的管理。该公司是父亲和一个从前的合伙人在15年前购买的。父亲和合伙人购入这个企业时,其经营规模还很小,只是原母公司的一个分部。由于企业发展缓慢且合伙人想退休,于是父亲买下了他那部分产权。自那以后,公司规模翻了四番,他的第二任妻子管理公司的办公室和其他行政事务。父亲从来没有想过他的公司会成为一个家族企业,即使家族对他来说意味着一切。他给两个儿子付学费直至参加工作,后来,他们中的一个从事机械工程,另一个则在政府机构工作。这个家族的成员关系一直非常紧密,子女们也能客观面对父母离异这一现状。子女们与父母都保持着良好的关系,与继母也建立了融洽友好的关系。
5年前,父亲开始审视自己的企业,他已拥有了一个成功发展的企业。他为儿子能与自己一起在公司里工作这一想法感到异常兴奋。回忆起父子俩如何融洽相处一起成长(直到今天也依然如故),他开始想像他们怎样在工作上互相协助。虽然,他过去一直想把企业转让给企业的高级职员或企业外的购买者,但是现在,他开始考虑让他的两个儿子来接管他一手建立起来的企业。经过几次讨论后,他的工程师长子和儿媳决定加盟企业,继承父亲的产业。两年后,次子告诉父亲,自己已辞去了令他不满的政府部门的工作,也希望能够加入企业,并和他的兄长共同继承企业。父亲和次子对这个问题进行了讨论,父亲很高兴两个儿子和自己一起工作,便没有和长子讨论就宣布次子也进入企业。6个月后,两个儿子各自在岗位上积极表现,每人负责管理公司的一部分业务。在随后的2年中,父亲和两个儿子对彼此的工作能力和贡献都表示肯定。他们互帮互携,当次子管理的部门在财务上遇到危机时,家族成员一起来关心和支持他,没有责备和批评。次子解决了问题,父子三人间更加尊重和信任了。
然而,当父亲逐步淡出公司管理,把企业决策和规划权下放给他的两个儿子时,问题出现了。他们之间产生了摩擦,井开始互相回避。兄弟俩对发生的事情都感到糟透了,摩擦开始影响他们的日常生活。父亲试图调解矛盾,但通常以他作出决定而告终,即使他的本意是希望儿子们去做决定。两兄弟开始觉得同在一家企业工作不是个好主意,这可能破坏他们一直拥有的良好关系。公司中尊重和钦佩两兄弟才能的管理人员以及员工也日益关注起事态的发展,他们不能理解,两兄弟之间为什么会产生摩擦,如果父亲退休以后,不知是否会引发由来已久的兄弟争斗,而这将毁了这个公司。
 评估 
很明显,产生摩擦的导火索是父亲淡出企业管理,下放责任和权限。作为这个企业的创始人,他过去一直是调控全局的人,他的儿子和雇员们已习惯了这样的一个模式并对其非常信任。这个家族企业的关系范式是非常积极的,在家族里和在企业里,信任始终建立在可靠、公开和真诚上。虽然产生过一点摩擦,但人们还是乐观的,因为前途很光明,家族成员和雇员都相信这两兄弟有能力使企业稳步发展。而家族成员间的尊重如今更延伸到企业中去。多年来父亲爱护雇员的形象成为儿子学习的榜样,他们在各自岗位上的表现出色,资深的管理人员对此都有极深的印象。看来,这里的关系范式并没有问题。
这里存在的问题属于关系商的另一方面,即关系技巧,它在这个家族企业里是低水平的。作为家族成员,父子间相处得非常好,但父子三人却从来没花时间去规定和建立他们作为企业合伙人的关系。如同我们在第3章所论述的,在家族里建立良好关系的成功准则和技巧在企业里并不适用。过去父亲作为总决策者、他包揽了解决问题、企业规划和应付变化的职权。父子三人都没有意识到,当父亲离开工作岗位,两个儿子共同处理这些问题时,他们缺少协调的方法。两个儿子都没有受过正规的管理培训,也没有机会掌握企业合作关系必不可少的技巧。虽然他俩都很聪明,是很好的问题解决者,在技术上也非常熟练,但是他们不知道怎样一起处理问题、一起为整个公司作规划。他们应该明确自己的角色和职责并相互结合起来,对于各自不同的管理风格、观点和冲突应正确面对、协商解决,或通过主动倾听来理解彼此真正的意图。
依靠他们积极的关系范式,两个儿子、他们的父亲和继母可以通过下列方法提高他们的关系技巧:
学做一个较好的倾听者;
按照第6章将提到的争端处理程序与方法来解决问题;
制定一个家族企业的战略计划,从确保每人平等到明确规定每个人的工作责任;
兄弟俩完成一个职业评估计划,这将有助于他们明确作为企业合伙人的作用和责任;
两人都应参加首席执行官业务培训,支持团队向别的首席执行官和总裁学习怎样拥有和管理一家企业。
关系商为水平3的家族企业常常渴望得到专业的帮助,因为他们缺少关系技巧,会对彼此良好的类系产生很大的威胁。这些家族成员会毫不犹豫地说:“如果企业将破坏我们的家族关系,我们就离开企业。其实这种破坏性并非由企业产生,而是因为缺少关系技巧。作为一个把关系放在第一的家族企业,家族成员想把家族和企业融合在一起的愿望,是家族企业发生良性变化的一个巨大催化剂。
案例——关系商水平4
一个由第三代和第四代家族成员管理的大型电气工程承包公司,三个第三代企业主与家族外的两个董事组成了公司的董事会。惟一仍在参与公司实际管理的是第三代家族成员中最年长的、64岁的总裁兼首席执行官。虽然这家公司对每个第三代成员而言意味着一份很大的财产,但没有人在经济上依靠它。多年来,这家公司已经为所有家族成员提供巨大机会,让他们去开创和发展自己的事业。两位不参与公司管理的第三代业主都独自拥有成功的零售企业。第四代家族成员中同样人才济济,他们受过良好的教育,现在有人已成了财富500强公司中的主管人员,有人成了医生和企业业主。15位第四代家族成员只有2位在这个家族企业工作。由于他们还年轻,所以职位较低,但他们同样干得出色,而且不断在取得进步。三个第三代家庭和七个第四代家庭中每个成家的堂、表兄弟姐妹之间都保持着密切的家族关系。每到夏天或是节假日,他们都会举办一两次聚会。虽然到时候总有部分人会因为某种原因而无法参加,但缺席者一般都会参加下次聚会。
目前,不动产计划已经通过所有第三代家庭和几个第四代家庭一起完成。 至于这个企业的股票,现在的安排是,允许每个拥有人或者转让给他们的子女,或者由公司向他们购回。董事会还有一个继承权计划,它规定如果董事会中第三代家族成员去世,其子女中有一人可顶替该董事的位置。
当前家族股东面临的问题是,他们应该把股份转让给他们的子女还是把这个企业出售。现任总裁兼首席执行官希望在二至三年内退下来,但他的两个比他小2岁和4岁的弟弟,都没有兴趣接替他。如果第四代家族成员中有人想接管公司,甚至只是参与部分管理,现任的股东们就不准备将企业出售。问题是家族成员之间还没有一起碰头讨论过这个问题,因此他们不清楚下一代对管理企业有多大程度的兴趣以及是否有这种机会存在。如果年轻一代中有人感兴趣,当前的总裁兼首席执行官已经指定公司里一名55岁的管理人员,他将作为高级顾问和过渡时期的经理,直到家族成员有能力接管。3年内,现任总裁将担任公司的董事长兼首席执行官,高级顾问成为公司总裁。同时,第三代也作出决定,如果第四代家族成员中无人愿意接管公司,它将被出售。
有鉴于此,董事会召开了一次家族会议,全体第三代和第四代的家族成员及其配偶共22人出席。会议的召集人使用会前调查表和小组对话形式,了解到每一代人的真实想法。总裁兼首席执行官向第四代详细地介绍了公司现状、未来的发展前景和机会,并代表第三代把他们自己的发展计划总的陈述了一番。然后两代人分成两组,分别在两个不同的房间里准备向另一方提出的问题。第三代详尽阐述了把所有权和管理权传给他们子女的条件,第四代回答了他们是否对企业的所有权和管理权有兴趣。整个团队然后又集中在一起,他们互相向对方介绍自己讨论的情况。结果,双方都明确了彼此的要求,并以此成立了一个第四代的特别工作组,其成员包括四个对企业将来的所有权和管理权有兴趣的人以及现任的总裁兼首席执行官。工作组将研究来自两代人会议上的报告,并制定一个可行的继承计划,并将在9个月内公布出来。
 评估 
这是一个典型的关系商水平位于水平4的家族企业。他们的关系范式是非常积极的,关系技巧水平很高。他们能在没有专家的帮助的情况下召开家族会议,这很不容易。这位总裁兼首席执行官(CEO)希望全体家族成员能够充分地参与,他知道如果由他主持会议,那么有些年轻的家族成员可能不会自由大胆地说话。除此之外,工作组还决定创办家族报纸,几个家族成员欣然同意开展这项工作。
利用评估报告来定位你们的关系商
当你评估出家族的关系商水平之后,你就该清楚下步该做什么。在通常情况下,对于关系商处于水平1的家族企业来说,其最佳的选择是家族成员不要在同一个企业里工作,有些人必须离开。当非常消极和顽固的关系范式和拙劣的关系技巧同时存在于一个家族企业时,家族和企业两方都将受到长年累月的煎熬,恢复关系的机会几乎是不存在的。你可以停止消极关系继续循环恶化,但损伤的关系已无法得到恢复。当然,关系商处于级别1的家族企业并不意味着没有一点恢复关系的希望,如果家族企业的成员想恢复家族和企业的关系,建立一种较高水平的关系技巧还是可以的。但你要知道这是逆流而行,检验你能否重建家族企业关系的标准在于这有否超出你的能力范围,没有外界的帮助,你们能否改进关系技巧?当一个家族企业回到过去破坏性的沟通模式、低劣的解决问题方式和很差的应变能力的时候,即使倾注大量精力在技巧发展上,仍可能只有一种结果:走另一条道路。
绝大多数的家族企业的关系商水平处于2或3。如果家族企业的关系商处于水平2,正如在第二个例子中所看到的,你们需要在关系范式方面取得进展。你们拥有使公司成功的聪明才智,但似乎超越不了关系瓶颈,
而这正妨碍了你们取得更大的成功。一个高明的对路的咨询师能帮助你们重新确定和构建你们的关系,从而创造出一种全新水平的关系范式,它将释放你们企业的潜能,并开辟新的途径使你们享受到作为一个家族的乐趣。如果关系商处于水平2,你们的家族企业在关系范式改进之前,不需要额外发展关系技巧,因为这样不可能使关系得到发展。许多关系商处于级别水平2的家族企业,其成员一旦发现关系改善有新的希望和可能,便会努力参加学术讨论会、上课和通过其他教育途径去提高关系技巧,但他们最终会发现,关系并没有进展。这是因为提高关系技巧不是他们所需要的东西。他们所需要的是重新定位他们的关系范式,而这并不能通过讨论会和上课来完成。
如果你们的关系商处在水平3,就应该以积极的关系范式为基础,建立一套行之有效的关系技巧方法,这需要通过你积极努力的工作来获得。这类家族企业需要不断创造机会来获得高水平的关系技巧和结构。根据你们家族企业的具体需要,参加具有针对性的讨论会和训练班,这一招十分有效。关系商处于这个水平的企业,发展组织是必不可少且非常有必要的。(第6章里将作详细阐述。)这些组织能帮助你们在家族、企业和管理团队内获得更高的关系技巧。其实,即使关系商水平为4的家族企业,也必须投入大量的人力和物力来维持关系的稳定。值得欣慰的是,许多人确实这样做了,他们已经作出巨大努力来建立和改善他们认为是重要的关系。
 反思的问题 
为了最大程度地提高你们家族企业的关系商水平,你准备怎么做?根据现有关系商水平,推测你家族企业的未来,你是否必须面对一些困难的决策和烦心之事?你们是一个关系商处于级别2的家族企业吗?是否很难弄清自己真正需要的帮助是什么?
你们是否有过缘木求鱼的经历?例如在关系技巧上花太多的时间或在未掌握方法之前就想改进你们的关系范式。
总之,关系商提供了一种综合的方法来认识和改善你们家族企业的关系。如我们所说,它综合了来自家族心理学、个人发展,团队、组织发展、企业管理、调解、变化处理和人类动机方面的重要观点和见解。我们发现,就家族企业关系的复杂性而言,只有通过这样一种综合的方式,才能真正地认识和改善关系范式与关系技巧。
四个象限的关系商模式使人联想起四格玻璃窗,我们喜欢把它想像成窗户,它使你能清楚地看到你们家族企业关系的现状。过去的模式,其视角范围比较有限,因为这个窗口仅仅体现了关系商模式的一个观点。通过关系商窗口观看,需要我们具备评估家族企业关系商的方法。两种评估方法加上我们在本章提供的案例,可以使你对自己家族企业的关系技巧、关系范式和动机水平有一个很好的认识,结合使用这三者,将使你对家族关系商水平有一种综合评估。
Ⅵ  家庭企业的组织机构
大多数家族企业,甚至是一些规模庞大的企业,都用一种松散的和非正式组织形式经营,这并不与它们的企业的状况相协调。其中有些公司完全由家族成员拥有和领导,他们害怕变成官僚机构,失去他们的自主权与自由权。大多数公司从不花时间和精力去考虑应该怎样构建和组织企业的管理机构。甚至第三代和第四代的家族企业也实行一人“专制”的公司组织形式。这种形式从第一代开始并在第二代得到巩固和加强。这就像成人的身体里长了副儿童的骨架,或者完全没有骨架一般,企业的“骨架”难以承受众多的任务之“重”。
当家族企业确实需要建立比较正式的管理机构时,他们常常仿效教科书里提到的组织样式,其中大多数是非家族的、政府拥有的公司。这种盲目冲动地仿效没有充分考虑到家族企业独有的复杂性,我们已经论述过这种复杂性。换句话说,那些能引起华尔街注意和管理界头面人物兴趣的关于组织机构方面的杰出例子并不一定适合家族企业。本章提供了一些切合实际的想法和建议,以便帮助那些已经经历多代的家族企业完善它们的组织机构。我们已经把关系商描述成家族企业中关系处理的技术,现在我们在此基础上再加一点,我们称之为“家族企业的组织机构”。我们在本章介绍的机构将为企业改革内部的组织和管理体制提供蓝图,这有利于一个持续多代和具有多个企业主的家族企业更好的发展。这是一个重要的观点,因为像我们已经论述的大多数其他事情一样,当家族新生代掌管企业时,对企业的组织结构进行调整变得越来越必要了。
为什么需要建立家族企业的组织机构?
大多数成功的家族企业都通过企业家、销售人员或技术人员进行管理,没有多少人利用企业的组织机构。企业家担心企业的组织机构束缚他们的手脚熄灭创业的冲劲。销售人员反对会议、一成不变的预期和看不完的文件,他们做生意喜欢用技巧而不是繁锁的协议。技术人员喜欢根据自己的喜好来办事而不习惯于受制度的约束。对他们而言,管理一个组织是劳神费心的事情。其实,管理企业就如同养育孩子;创立一家企业就如同生育一个婴儿;而发展企业好像培养孩子成长。但是不管我们是否喜欢,婴儿终将长大成人。父母在养育子女的过程中,其教育手段必须不断变化。同样道理,家族企业在发展中必须有自己的组织机构,否则企业将面临混乱。不管喜欢与否,家族企业的发展最终需要有与其相配的组织机构,否则在家族、企业和所有权这三个方面都将面临问题。
算不清有多少次了,家族企业的成员告诉我们几年前他们召开了一次家族会议。人们发过牢骚后,把争议放到桌面上。讨论会上笑声不断,他们感到彼此之间的关系改善了。但好景不长,一般几个星期到几个月,事情又恢复到老样子,一切又回到了起点。即使家族企业顾问或咨询者再次召开的家族会议,结果也是如此,会议使家族成员间的关系融洽了些。但是这种融洽往往只持续一段时间,它会随着记忆的淡薄逐渐消失。
为什么会发生这样的事情?在回答这个问题之前,让我们先回忆一下第4章中阐述过的关于变化的过程,它包括三个阶段:即转变开始——转变阶段——转变结束阶段,它最早由社会学家库尔特·卢因提出。转变结束阶段的重要性在于变化一旦发生,很有必要通过新的条件使变化过程一直持续下去。业已建立的事物的新状态是暂时的,而变化需要有一个稳定的时段。没有转变结束阶段,这个变化会失去应有的作用:或是因为事物的发展回到原路上去,或是因为变化肆意地发展,从而导致骚动和混乱。
建立和修正一个反映形势变化的组织机构是完成“转变结束阶段”的一种非常重要的方法,如果尚没有相应的机构去适应已经发生的转变,我们就必须建立这样一个机构。例如,倘若同意家族雇员像其他任何雇员一样,应根据他们的业绩得到报酬和负有责任。建立机构有助于明确家族成员在企业中的权利和义务,并在工作中切实加以履行。否则,新的协议将得不到贯彻,“老方法”将继续被延用下去。如果根据企业的现状和企业主的需要,企业主明确了他们关于投资回报的要求,但是没有机构去讨论和决定安排在何时、以何种方式执行,并与管理部门联系,这种变化就将导致混乱。每季一次的董事会议的指令都与以往业主们个别暗箱操作的董事会不同。换句话说,没有具体条规的约束,变化就会重复发生无从落实,无“规”可依。
另一方面,如果原本是有机构存在的,那么,只需对原先的体制作些改革而不必一切推倒重来。例如,假设家族成员定期开会讨论企业和企业股东关注的问题,他们一致认为两者合在一起讨论容易混淆,需要分开讨论。于是统一的会议形式改成两个独立的会议,一个会议讨论企业问题,另一个会议讨论企业股东的问题。这样,每个会议都有具体的议事日程,全部集中在对哪个会议适合的问题上。然而,当企业股东的个人问题和企业的问题混在一起时,会上产生了很大的混淆,人们知道这样做不妥,但是又没有一个机构能解决新的问题,企业和所有权的问题将继续混淆不清。
由于机构和组织在维持家族企业发展方面的重要性,因而在家族企业的生存发展上占有特殊地位。家族企业的组成是一个动态过程,它需要家族、企业和所有权三个方面不断作出的妥协,这三方面有各自不同的成功标准。随着时间的推移,家族、企业和所有权相互作用并适应彼此的变化的状况。因此,上述三者需要找到一个最佳的结合点。妥协对这种组合而言是必不可少的。
要找到这个妥协的结合点,就必须通过一种适当的方式来考虑和表达各个方面的需要、利益以及成功的标准。由于妥协涉及到人和关系,如果你们不清楚或不理解每一方的真正需要,你们就难以取得令人满意的结果。特别是在家族企业里,这些需要若得不到适当的满足,它们不会自然而然地消失,只会另寻出路。你可以想象一个愤怒的人,因害怕别人报复而不敢宣泄自己的情绪,这种愤怒将在别的地方被宣泄出来,并不适当地宣泄在完全无辜的第三方。心理学家称这为 “情感移置”,指的是情感从原初物体或人转移到另一物体或人身上。下面这个例子很好地解释了这种现象:一位女士在老板那里受了气,回到家里拿丈夫泄愤,丈夫则向孩子们发火,孩子们踢狗,狗去咬猫。愤怒的情绪需要得到宣泄,如果得不到适当的宣泄,人们就会找寻不适当的途径去宣泄。比如一个雇员感到报酬低,希望能够加薪,如果他的愿望得不到满足,他将以其他方式来表达他的不满,例如消极怠工、偷公司的东西或蓄意破坏重要工程等等。
情感移置法则也适用于家族企业三个领域之间的关系。家族企业中一个常见的问题便是一个领域的争端会影响到另一个领域。每个领域都需要有自己的机构来发表有关人士的意见。这种意见通过建立专门的机构来表达自身的要求和利益,并与其他两个领域相互作用时代表它的利益。例如,当家族领域没有对口机构来组织讨论和解决该领域内的问题时,那些问题会在其他的两个领域被提出和讨论:或是在管理会议上、董事会上、战略研讨会上或一次股东会议上。那些问题不会自然消失,它们需要通过对口的机构和会议来听取家族人士的意见并选择相应的解决方法。另外,无法表达、阐述和解决的企业问题或所有权问题同样也需要建立组织机构来解决。这里最明显的例子是所有权问题,它通常被放到董事会上来讨论。于是董事会议成了股东会议。这种情况意味着董事会问题和股东问题都没有得到充分的重视。
那些把关系重要性放在首位的家族企业对每个领域的机构建设都很重视。长期健康和充满活力的关系有赖于关系商的两个方面,即积极的关系范式和良好的关系技巧。除此之外,关系发展还需要这样一个环境:即人们处理事情时应有长期而明确的对应机构。这个机构能为之提供准则和指南。我们本章论述的就是这些机构如何界定和提供指南。
家族企业的机构
家族企业的组织机构首先应当具有广泛的代表性,这个机构既善于处理变化;又能妥善调整家族、企业及所有权领域三者共同的发展。对于家族而言,基本的组织机构是具有计划和执行的功能的家族论坛。就企业而言,基本的组织机构是董事会,它在经营管理上受到家族和股东的支持和约束。对于所有权来说,基本的组织机构是具备执行功能的股东大会。扩大三个领域的圆形示图,把组织机构包括进去,就可看到如下的图。
家族企业的结构
在本章的其余部分,我们将提出关于家族企业结构和组织类型的具体意见和建议,这些组织类型是家族企业机构的基础。
家族机构
拥有企业的家族需要有比其他家族更多的机构组织,这既是一件好事,也是一件麻烦事。说麻烦事是因为建立和维持这样的组织机构需要花大量的时间和精力:开家族会议,创办家族时事通讯、制订规章制度以及检查家族关系范式、提示关系技巧,都需要投入大量的时间、金钱和感情。对于一个家族企业来说,在这一点上,似乎别的企业更能随心所欲、无拘无束的发展前进。但凡事有弊有利,建立更多的组织机构,将为家族企业提供巨大的机会去加深和巩固家族关系,因为家族成员必须一起面对和处理企业所有的问题。
家族机构创造了共同的企业利益,它使家族成员更加紧密地联系在一起,这是一股既能形成约束力又能形成凝聚力的力量。受我们启发的家族企业客户,通过学习怎样在一起工作,学会了处理家族、企业、股东三者间的关系,加深了家族成员之间的感情,加固了彼此联系的纽带,学会了彼此欣赏,而不再会如那句古老的格言所说的那样:“你能选择朋友,但不能选择家族。”如果不是为了企业,他们决不会花精力去相互了解或者学会彼此欣赏。
让我们简短地回顾家族领域内衡量成功的标准,家族因养育家族成员而存在,它为家族成员提供了安全感和精神世界的庇护所。家族关系是天然的、富有感情的,特别在当今世界中,也是平等的。家族的准则是个人的需要同团队的需要一样重要。获得家族成员的资格是无条件的,你无需做什么,就能成为家族成员或保持这个身份。家族的成功标准是:在和谐、团结的家族氛围中,具有坚定、积极的自尊心,每个家族成员都感到幸福。
对家族企业来说,家族的需要、优先考虑的大事、期望值和检验成功的标准与企业内和所有权领域的所有重要问题息息相关。我们在工作中确定了许多有关的相互作用的接合点,在此一一阐明:
家族成员关于参与企业工作的期望值。
教育家族成员如何看待企业和企业所有权的意义和价值。
平衡企业的需要和家族的期望值。
把家族的价值观与企业的战略和目标结合起来。
协调家族财产分配方案以免将来在所有权继承上发生问题。
决定转不转让家族拥有的企业。
探索作为一个拥有企业的家族,除了可以雇用家族成员外,怎样利用其他的有利机会。
通过家族基金会和其他的慈善活动把所有权、家族和企业三者之间的关系搞好。
通过组织机构,家族企业所面临的这些问题被很好的提出来讨论并加以解决。家族论坛正是这样一个有助于解决问题的机构。
家族论坛
家族论坛是这样一个机构:它为处理家族和企业、家族和股东互相作用所产生的问题提供了一个平台。家族论坛往往一年举行一次,议题主要集中在信息交流、教育问题和关系改善方面。
理想集团(IDEAL)是一家大型国际电动压缩机设备制造企业,它每年都会召开一次家族会议。董事长兼总裁戴维·朱蒂每年在伊利诺伊州锡卡莫尔的公司总部招集多达35位家族成员(年龄从13岁到80岁不等),召开家族企业大会。大会内容包括一次家族垒球比赛和野外聚餐、公司管理人员见面会(讨论新产品的开发和其他业务、家族成员与公司顾问讨论财务信息和其他技术问题),以及由董事长兼总裁主持的讨论会(讨论公司和股东权益等重大问题)。在这样的会议上,总裁先生总会穿着一件由公司在加拿大工厂制造的皮上衣,上面印着公司标识语,他潇洒自若地回答每个家族成员提出的问题,正如他所说,“做一点点小事,诸如给会议宣染和增加快乐的氛围,其目的在于使每个家族成员都能感受到大家族的温暖。”
家族论坛在不同的时期发挥着不同的作用。一个第一代的家族企业,家长和子女积极地经营着企业,离所有权和经营权移交尚有10至15年,这种时候还不太需要建立家族论坛。经营企业过程中遇到的关系问题可在午饭时间以非正式的方式处理或在星期六上午在办公室讨论。然而,当那些不在公司工作的非血缘的亲戚在场时,以及当工作涉及到多个兄弟姐妹和堂、表兄弟姐妹时,建立家族论坛就变得十分必要。在这样复杂的情况下,家族论坛解决问题和发展的功能实际上变得不可或缺。在这里,作为一个解决问题的机构,家族论坛能够正确传达出信息、消除隔阂、避免家族成员关系恶化。家族论坛也为家族成员提供了一个极好的舞台,通过它,家族成员可以保持和发扬这个家族企业的优良传统。我们认识的一家家族企业,就是在家族论坛会议期间构想并完成了撰写创始人回忆录的计划。
下面是理想集团一次家族论坛会议的日程表。我们认为它内容丰富,富有创造性,可以成为家族论坛会议的一个范例。
星期四
下午1:00-4:30
NLT致欢迎辞(5分钟)
特别节目。CLL主持婴儿普尔(babypool),25分钟。(注:这个猜测游戏由家族成员埃丽卡提出。游戏规定每个参加者猜测选定婴儿的出生日期、重量和性别,看谁最接近这名婴儿的真实情况。埃丽卡没有事先说明得胜者的奖品,她没有想到达是个十分好的主意,因为我们确实在这个过程中开怀大笑。)
DWJ作理想企业集团经营状况的最新通报。(1小时半)(注:这是一个企业财务工作报告和最新的战略情报,包括介绍新产品、分析市场变化等。)
休息15分钟。
由DWJ带领参观总部工厂。(1小时15分,步行)
星期五
上午8:00-12:00
向家族成员介绍马特和丹,祝贺他俩顺利毕业。(15分钟)(注:他们分别是新毕业的大学生和中学生。)
SJG作管理委员会报告。(30分钟)
NLT作实习政策通报。(15分钟)(注:政策内容涉及家族成员在大学暑假期间在企业里的工作。)
PAJ,SJG谈家族项目的启动。(15分钟)
SLJ,SRG谈家族计划。(30分钟)(注:我们的一部分“使命”是承担一个慈善项目,它包括为当地图书馆创立一个捐赠基金,为当地的平民建造新设施。)
休息15分钟。
会见鲍勃·赖恩,由DWJ主持。(1小时半)(注:鲍勃是新总裁。)在正厅与鲍勃一起用午餐。
下午1:00-4:30
玛格丽特作关于去中国考察的报告。(15分钟)
DWJ作理想集团战略计划最新通报。(1小时)
休息15分钟。
CLL介绍电子商务最新进展。(30分钟)(注:CLL是第四代家族成员,她在企业的电子商务部工作。)
DWJ作产品数据分析说明。(1小时)
(我们有半小时机动时间或提前结束。)
星期六
上午8:30-12:00
帕蒂和弗兰克关于他们组建新机构的报告。(15分钟)
DWJ,SLT,BDJ作LFBI学术讨论会电子计算机报告。(30分钟)
MAB作理想集团基金会工作报告。(15分钟)
NLJ作理想集团股份转让限制协议。(55分钟)(注:这是理想集团的股份买卖协议。)
LWB作农场报告。(15分钟)(注:这个家族在当地拥有一家农场。)
休息15分钟。
分组会议(1小时)
第四代讨论下一次会议的主题,提出拟定出的建议,家族成员中老字辈的亲属讨论理想集团的资本结构。(注:股东团队讨论的开始使今年的活动达到高潮。)(注:达将在本章后面股东协议部分论述。)
在日程中应当特别提到的家族、企业和所有权问题将以互通信息、增进关系等轻松自然的形式提出。每个家族企业的家族论坛日程可有其自己的风格和形式。
从理想集团的会议日程中,你能看到,家族论坛通过组织各种活动,
使家族传统在家族成员中发扬光大,同时也解决了以下问题:
家族企业如何开展工作;
企业该做些什么、怎样经营;
家族的机会和要求;
家族成员关系技巧的发展;
了解和保持家族和企业的传统;
分配企业所有权的原则和哲学。
贯穿这几个问题的是如何以深刻的方式增加家族联系的利益。家族论坛会议是家族聚会和企业会议的有机结合,它为家族成员提供了富有意义的交流机会,一位参加过家族论坛成立会议的家族成员曾这样评论它:“这是父母和子女、兄弟和姐妹、侄女、甥女和侄子、外甥第一次齐聚一堂,当大家讨论企业事务的同时,还享受着作为家族成员在一起的乐趣。”这些话表明了他已经发现了家族企业特有的一种会面方式,承担着家族、企业和所有权的身份,他们用别的家族永远无法体验的方法来增进了解。
家族论坛的具体目的、活动和组织结构取决于不同家族企业的实际情况和需要。通过上述例子,我们认识到什么是家族论坛以及它是做什么的。建立家族论坛之前,首先应问问自己:“如果我们建立一个家族论坛,它将给我们这个拥有企业的家族带来什么好处?值得这样去做吗?”
这问题应该摆在所有家族成员的面前,他们在某种程度上受到“家族与企业”、“家族与所有权”之间交叉产生的问题的影响。这些家族成员不仅应包括所有任职的家族成员及其配偶,所有的业主及其配偶,还有15岁以上将来可能进企业工作或对企业所有权有兴趣的家族成员。通常,最初的工作由一位乐意担当这一任务的年长的家族成员来做。每个家族成员以匿名的形式回答问题。答题者都将得到一份答案的总结:即家族论坛是什么和做什么。当然,你也可以召集有兴趣的家族成员参加一个小型会议,以建立家族论坛作为会议的目的,并且观察有哪些人到场。然而,从关系商的原则和实践来看,从一开始就应考虑促使所有感兴趣的人积极参与进来。因此你们不需要为了推进它而去争取大多数人的支持,只要知道一个核心团体代表上面提到的人群,它的存在大大加强了投入的努力。
家族论坛的首次会议是成立大会,在这次会议上你们需要确立家族论坛的基本目的、活动内容和组织方式。你们可能已经有某种定期的会晤形式,但还是建议你们举行一次正式的家族论坛成立仪式,召开一次正式的成立大会。你们尤其需要注意以下几个方面:
阐明目的——用几段话描述你们家族论坛的成立目的及其重要性。
会议内容——怎样安排会议的形式和日程,定期将举办一些什么活动?
你们多久会面一次?在什么地方?每次多长时间?如同我们上面所说,大多数家族论坛会议每年举行一次,但是如果有必要的话,可以增加召开次数。有些拥有企业的家族可能决定在第一年会面两次,甚至一季一次,以便增加组织性。
组织——谁将承担你们家族论坛的组织任务?与会人员包括召集人、会议秘书、科研项目的领导人、联系协调人,会议计划者等。担任领导角色的人如何协调他的工作?在某些情况下召集人协调一切,而在其他情况下,由计划委员会领导人掌握全局,他们每年会面一次或两次来组织计划家族论坛会议。
下面是一个起草成立家族论坛文件的范例,根据几个家族企业真实案例改编而成,它指导拥有企业的家族应该怎样起草成立家族论坛的文件。
目标陈述:鲍尔斯家族论坛
作为一个家族企业,设立鲍尔斯家族论坛有助于家族成员发扬传统,珍惜现在,憧憬未来。我们意识到从约翰和米尔德里德·鲍尔斯以来已经传了三代的家族传统得到了不断的发扬光大。加强家族联系,尽我们所能成为一群有学识的、受过教育的和团结的人,努力使家族企业发展壮大,这些都是我的愿望。
我们认识到那些参加鲍尔斯家族论坛的人将来在企业里会有不同的利益,我们并非要求或鼓励所有参加家族论坛的人加入企业,我们的家族论坛是为任何对企业有兴趣或好奇的家族成员服务,为他们提供信息,使他们认识和了解我们的家族、企业以及两者结合起来具有的意义。
我们认识到作为一个拥有企业的家族,我们既有机遇又负有责任,我们有责任使家族和企业取得成功。我们将通过书面形式说明作为家族企业对在座各位的意义:记录我们的期待目标和未来的发展宏图(家族宪章);我们也会与公司业主和领导人合作,为有兴趣在企业工作的家族成员提供指导(家族参与计划)。
 活动 
鲍尔斯家族论坛于每年6月的第三个周末在公司总部召开。论坛成立第一年就组建了两个工作小组,它们的职责是收集意见和看法,并起草家族宪章和参与家族企业工作方案,并提交给下一年的会议讨论。
我们希望我们的家族论坛大会办得轻松自然且令人愉快。每次会议将为家族成员提供一起玩乐的机会,当我们分别时也能更好地认识到我们是作为一个家族而在一起的。我们能更深刻认识企业和家族并使得两者之间的关系更加融洽。而是否能够达到这一目的取决于一个出色的计划。
 组织 
每隔三年我们将从家族成员中选择一人担任家族论坛的召集人。召集人的工作是检查计划、主持每年的会议和保证已经建立的工作小组或项目小组完成各自的工作,并根据需要互相协调。同样,每隔三年我们将挑选一个家族论坛秘书,他(或她)将详细记录会议情况,并将一份简短但又全面的会议总结分发给所有参加者,尤其是我们准备文件和最终达成的协议。召集人和秘书每人可推荐两人替代他们,任何人都可以自告奋勇。选择将通过无记名投票来完成。
特殊的项目或任务经常需要有能力的人来完成,并要求志愿者给予帮助。
除路费外,公司将支付与每年家族论坛会议有关的一切费用。
我们常被问起,家族论坛里应该包括哪些人员?我们的回答是:“要视情况而定。”每个拥有企业的家族情况是不同的,所以家族论坛的构成也不尽相同,但我们所提供的某些指导意见依然有效。因为所谓的家族论坛会议,既不是有关企业主权益问题的会议,也不涉及需要由公司董事会处理的事务。家族论坛通常由15岁以上的家族成员参加,他们对加入企业有兴趣或对企业怎样影响家族感到好奇。显然,这些人员包括:
在企业工作或有企业股份的家族成员;
上述人员的配偶;
希望将来在企业工作或对拥有企业所有权有一定兴趣的家族成员;
认识到参与企业工作、拥有所有权的机会和责职,并从中获益的较年轻的家族成员。
根据家族论坛的目的和职能,我们的倾向是“邀请”而不是“排除”并不完全符合上述条件的家族成员。你会发现那些没有兴趣的人会自己放弃家族论坛的成员资格。
家族论坛计划领域
家族论坛经常提到的两个计划领域是:
家族宪章
家族参与企业工作的计划
所谓家族宪章也可以说是家族使命宣言或家族纲领,它是关于家族指导哲学和价值观的书面声明,也是关于被优先考虑的事情、工作原则和企业抱负的书面声明。编写家族宪章之前最好先完成一份调查表,把这份调查表分发给参加家族论坛的每位成员,询问的问题可以是以下几个:
你认为怎样的价值观和原则可以指导我们家族企业现在和未来的发展?
在我们家族企业的历史中,哪些东西是应该继承和流传下去的?
我们的家族企业怎么回报社会及我们居住的社区;对雇员、对目前的和潜在的顾客应该履行怎样的承诺?
我们的家族企业应该为家族成员提供怎样的机会?并且应承担何种相应的责任和义务?
为什么说继续以一个家族企业的形式发展下去对你们来说是重要的?
我们应该从事哪些慈善活动?对我们来说,何种参与方式是最佳的?
汇总这些调查表的信息,派一个小组撰写家族宪章的初稿,提交家族论坛会议讨论、修改,并最终定稿。
家族论坛的第二个计划领域是家族参与企业工作的计划,该方案确立了当前和未来的家族成员在企业工作的指导方针,虽然,家族论坛承担制定该方案的责任,但最终需要得到公司董事会和家族股东们的同意才行。家族论坛对这个重要方案的制订工作承担极大责任,因为这个方案不仅对家族成员有重大影响,而且为家族责任制定了标准。家族参与企业工作的计划一般由下面四个关键领域组成:
职位和责任
个人表现
经验
补偿和收益
现在,我们开始论述在这四个领域中需要解决的一些问题。
家族成员的工作职责
不同的家族企业对如何向家族成员提供职位有不同的观点,有些家族企业总为他们的家族成员保留一个职位,有些家族企业则规定必须招收具有一定才能的家族成员。但这些家族企业都未明确说明家族成员在企业中的具体工作责任、工作要求以及检查方法、职权范围。
家族企业的业主认为家族成员出于忠诚却家族义务会把工作做好,对于家族成员来说,起先可能认为这是一种信任和机遇,但缺少明确的要求和规章制度最终将导致他的职责混乱、滋生懒散的态度,甚至各自为政。没有明确规定的责任,就没有客观衡量业绩的方法,家族成员的工作热忱会完全退化成纯粹敷衍了事。因此,当家族和企业合为一体时,只有当职责、义务和要求被所有的人明确了解时,才能使身为雇员的家族成员做得最好。
家族成员的行为准则
与职位和责任密切相关的是家族雇员个人的行为。拥有特权感或不拘小节会具有破坏性的作用,而非家族雇员绝不会有此现象。对家族成员来说,迟到早退、言行不当、仪表不佳或在上班时间与人闲话家常,在外不顾公司形象,这些行为的产生部分来自于没有明确的规章制度的约束。家族企业的首席执行官们常常为此伤脑筋,他们可以开除别的具有上述情况的雇员,却无法处理屡犯不止的家族成员。
当个人的行为问题严重至吸毒、酗酒、赌博或产生精神疾病时,处理起来就更加痛苦。这一难题的原因之一就是家族本身常常避开这些问题。因此,家族在保持和维护它自身形象的同时,又要维护家族成员的利益,这使得企业的首席执行官们想要客观地处理一个家族成员的行为问题时困难重重。
首先去其他企业工作
在加入家族企业前,有在其他企业成功工作的经历,一般被看作家族成员进入企业的理想前提,因为它消除了其他家族成员令人烦恼的想法。他也给家族企业带来新的经营理念和管理观念,而这些新事物会融合进家族企业。对于家族成员来说,其最大的收益之一是获得了非家族雇主监督和领导的经验,这些经验使得家族成员在家族企业工作时,不会再抱怨受到不公的待遇,因为实际上家族企业对其成员的要求,往往小于他们在任何其他企业受到的要求。
但是,先到其他企业工作以获取经验的想法往往不能变成现实。导致这种情况发生的原因很多,但主要是因为当人们看到新的大学毕业生加入家族企业时十分兴奋,结果忽略了在外磨练的重要性;也可能是这个企业迫切需要这个无经验的、但拥有技巧相受过训练的家族成员加入进来。因此,家族成员直接进入家族企业工作似乎是理所当然的,它既避免了企业雇用陌生人所需承担的风险;同时,家族成员也避免了求职的面试之苦。
最糟的情况是家族成员找不到工作或在其他企业胜任不了工作。在这种情况下,除非找到造成失败的根本原因,并加以纠正。否则,这类家族成员在家族企业工作也很难获得成功。即使这样,他们仍难以获得在外成功工作的经验。
家族成员如何确定报酬
除了在雇用家族成员的态度和做法上有所不同外,家族企业在如何制定家族员工的薪酬上也有不同的观点。有些家族主张企业应该向所有家族成员,不管工作与否,提供一个“良好和舒适”的生活环境,这种薪酬分配与家族成员对企业贡献的大小无关。但到了第二和第三代时,当兄弟姐妹把他们的子女带进企业,并要求根据家族传统为他们的子女付酬时,上述提议显然不大现实了。
在另一些情况中,不想显示偏袒的家长认为,企业里的所有家族成员,不管他们的责任大小或地位高低,他们应该获得相同的报酬。有些家族成员把所有权、甚至与所有权有关的因素(如同姓族人)看作是获得额外收人的最佳途径。这些“额外收入”包括轿车、旅行、俱乐部会员资格、公司信用卡、领取公司商品、占用雇员的时间为自己服务……这里提到的还只是一小部分而已。几十年过去后,公司规模变得更大,机构也更复杂,第二代或第三代成为了公司主管,非家族管理人员也成为公司的一支生力军,而滥用资本资源也在逐年增加,并已到了要不要取消这条规定的关键时刻。因为这么多年来,家族企业的额外支出依然存在,得不到有效解决。当非家族管理人员要求控制家族企业的额外支出,而家族员工则抱怨受到不公平的对待时,矛盾激化了,企业和家族之间的冲突便屡屡爆发。
俗话说:“防患于未然。”这句老古话对有家族参与的企业而言是最合适不过的了。家族企业应事先拟定好“家族参与企业工作”计划用文件的形式公开出来,并以此作为企业的规章制度。从而让家族成员知道该如何融入企业,成为一个好的家族员工。这样一来,许多意想不到的困难就可以避免了。
家族参与计划开宗明义地阐明家族为其成员提供所有权和就业机会的设想。下面是一个家族成员入企工作方案的范本,所举例子并非真实,仅供参考。
史密斯家族成员参与企业工作的计划
根据本家族的共同纲领,现制定家族成员参加企业工作的指导方案,以帮助公司现在和将来的家族员工、管理人员和总经理。
我们的设想是使史密斯企业的所有权只保留在拥有祖父、母血统的成员手中。我们鼓励家族成员在企业中勇于创新,大胆开拓,使史密斯企业成为他们施展身手的最佳舞台,但前提是,家族员工的表现应有利于双方的发展,因为家族企业并不负有一定要雇用某一位家族成员的义务。不管是对家族还是非家族员工,史密斯企业将始终实行最佳的专业管理,在各级岗位上坚持一视同仁地根据企业管理的规章制度来考核家族员工的表现。
我们要求家族成员具备完成工作所需要的学历、训练和技能,这是他们入企工作或担任职位的必要条件。即使是家族成员,在进入本企业工作之前,没有三至四年以上成功工作的经历,没有取得过一次的提拔,史密斯企业将不会雇用他们。每个家族成员应聘公司职位的要求和其他应聘者是一样的(包括之前工作的证明和考核,面试和申请程序。)
家族成员要获得企业的职位,必须通过企业管理层对其的考核。而他们的薪酬与企业中同等职位员工的工资标准相同,他们享受与他们职位相称的公司福利。在企业工作的家族成员的股份收入与他们工作所得到的报酬完全分离。每个家族成员至少在5年内,应受非家族管理人员的领导,服从公司关于雇用、提升和解雇雇员的标准。
家族成员应以高标准要求自己,遵守公司的有关规定,包括穿着要求、请假、借用公司设备等等。此外,家族成员在与客户、买主和其他雇员交流时,要展现出积极、礼貌和专业的精神风貌。或许我们这里考虑的还不够全面或有失公正,但是我们认为,既然公司向家族成员提供了巨大机会,这些责任和义务是适当的也是必要的。
该方案由史密斯家族论坛于1993年10月23日提出,并获得全票通过,所有参加者都签了名,以示支持。
促使家族论坛成功的关系技巧能在关系商里找到。家族论坛为家族的发展宏图作了规划,通过它,关系技巧得以发展和成熟。家族论坛大会应致力于加强以下几方面的训练:有效沟通、解决问题、化解冲突、处理变化、化解争端和制定良好计划。家族论坛还应提供机会去探索、认识和改善家族的关系范式。通过使用在第4章里的练习以及利用家族论坛会议,使家族和企业的关系范式得以发展,这样,企业的旧模式才能被新模式所取代。由于关系技巧的提高和更积极的关系范式的形成,家族的关系商得到发展。这样家族论坛在提高整个家族企业的关系商中扮演了重要角色。
企业的机构
企业也需要有一种机制来表达自己的要求,虽然在家族、企业和所有权三个领域中,似乎企业最引人注目,但事实往往不是这样。那些听起来像是企业的要求,实际上可能只是特殊利益团体的要求,也可能是家族员工的要求,或是整个家族企业的要求。大多数家族企业的总经理、经理和雇员常常发牢骚,因为他们被迫随时充当危机的“灭火员”,为此疲于奔命。公司没有令人憧憬的长期规划,因为每个人只注重眼前利益。企业的核心能力得不到重视,利用不足,企业就会失去减少竞争和提高利润率的机会。雇员的福利和企业的管理与运作系统的有效协调成为特殊利益集团的牺牲品,并且被忽视。
如果你们是一家经营了几代的企业,一个积极进取、有效运作的董事会、一个强大的领导机构、一个职责明确、运转良好的管理小组对于保证你们企业拥有表达自身要求的机构是十分重要的。这些机构可以用来处理与家族和所有权领域有关的公司的需要、利益和关注的事。回想一下企业领域的衡量成功的标准。企业是个经济实体,它的成功最终是由生产率和利润率来衡量的。这需要把握重点,制定最有效的战略,合理地分配人力和资本资源,对不断变化的环境作出灵活的反应。在这些方面,企业自身必须有一套行之有效的方法:按照企业发展的规律去办事,排除内外干扰。只有这样,才能使企业的要求被人们所注意。
企业和其他两个领域之间典型的相互影响问题包括下面一些:
家族员工受到的监督和他们的责任;
建立家族员工的报酬和福利体制;
财务管理工作;
平衡企业需要和家族期望;
反映家族业主的价值观与企业的战略和目标的长期计划;
把股东对投资回报率的期望与公司的业绩结合起来;
关于利润如何使用的决定,例如分红、收购与资本支出的比例;
保证非家族管理人员在企业中的权益,向他们提供令人满意的、长期发展的机会。
一个强大的家族(拥有企业的家族不算强大的吗?)能够防止企业走它不该走的路。年长一代的企业主出于他们对经济安全的考虑和需要,会通过增加银行存款、购置房产等形式而不是更多地投资企业来减少家族资产的风险。家族和股东对成功的衡量标准与企业管理层对成功的衡量标准是不一致的。没有一个反映企业要求的机构,企业就可能过度地受到家族和股东的压力,从而难以维持自身正当的权益。
董事会
董事会提供了企业领域最基本的机构:一个处理公司长期、重大需要的场所和组织。家族企业的复杂性决定了家族企业董事会面临的工作和挑战的独特性。董事会需要面对由其成员是企业主的家族的变动所带来的交接班问题,它通常要处理如下问题:
制定公司政策;
确定管理人员的薪酬和福利;
评估公司的财务业绩;
制定一个平衡家族企业业主价值观与企业的战略和目标的长期规划,并对它进行监督。
把企业股东对投资回报率的期望与公司的业绩和资金需求结合起来;
检查高层管理者的工作业绩管理继承计划。
有好几本著作已经讲到家族企业董事会的情况,建立并维持一个有效运作的董事会要付出很大努力,但这样的努力是值得的。同家族论坛机构一样,不同家族企业董事会的规模、组成和组织形式差异很大。部分原因取决于家族企业的业主和管理人员是否愿意接纳外界人士成为董事会的成员。大多数家族企业的董事会既有内部董事(家族董事),又有外部董事,内部董事占大多数。有些家族企业董事会则仅仅由家族成员组成,但这种情况存在两个潜在危险,其一是董事会议往往容易变成股东会议;另一个危险因素与下述事实有关:董事会在企业主的利益和企业的需要之间起一种连接与缓冲的作用,当董事会全由家族成员组成时,这种缓冲功能可能被破坏。还有一种家族企业,它的董事会成员包括公司经理、专业顾问和咨询人员。这样安排可能基于使董事会能得到所需领域的专家。不过,我们强烈反对这种做法,除了公司首席执行官应该是董事会成员外,其他上述人员不宜参加董事会。这主要出于以下两点考虑:首先董事会担任着检查和考核公司顾问和咨询人员的任务,当他们成为董事会成员时,考核和检查工作难以客观地进行,它会引起利益冲突。此外,公司已经支付给管理人员、顾问或咨询人员报酬,他们也应当作出相应的回报,所以他们成为公司的董事没有额外的好处。一旦需要这些人的意见,只需要求他们向董事会提交报告或到场说明就能有效地办到。一个好的董事会所带来的外部观点是富有挑战的、客观的和信息充足的。
一个运作良好的家族企业董事会一般由5人组成:3名内部董事和2名外部董事。内部董事包括首席执行官,他或她一般都是家族成员。由家族论坛选出一名董事,股东大会 (下面论述)选出另一名内部董事。两名外部董事是外部公司的经理,其公司的规模和组织形式是你们家族企业所向往的,选择他们是因为在金融、营销或人力资源这些具体领域需要外部观点。调查表明,这些外部董事往往不是其他公司的首席执行官而是管理层的第二或第三把手。这样的人员常常极具才干、知识渊博,并为能有机会为另一家公司的董事会服务感到非常兴奋和荣幸。
由几代人经营的家族企业董事会议最好一个季度召开一次。有调查表明,目前有超过一半以上的家族企业董事会往往一年只召开一至二次。董事会议一般举行半天或一天。把一季度一天的会议延长至二天,这是个不错的主意。在这样的会议上,董事会要回顾管理层过去一年的工作,讨论公司目前取得的成绩和存在的不足以及外部环境的威胁和机遇,并制定来年的工作计划。常常有人问到要付多少钱给董事。调查显示,三分之二的家族企业不付给董事酬劳。即使付酬的家族企业,付给每个董事的,一般一年不超过1000美元。我们认为,如果是多代人经营的家族企业的董事,不管内部或外部,最好付给他们酬劳。不仅因为他们花费了时间,而且他们的工作需要承担义务和具备专业知识。当然,酬劳金额取决于企业的规模、会议时间和工作量,例如在定期的董事会议之外委派的任务。但酬劳无论多少,它都应该充分反映出企业主的承诺和企业对待董事会及董事工作的重视程度。
除了董事会外,企业另外还有两个机构,从一定意义上说,它们是董事会的子机构,但是这两个机构有它自身的工作重点和责任。他们是领导机构和管理机构。在每个企业中(家族企业也不能例外),领导的重点是处理变化而管理的重点是解决各种复杂的问题。让我们作个比喻来说明这层关系:企业员工就像是用砍刀在丛林里开辟道路的人;管理人员是鼓励开路人前进的人;领导人员是爬在最高的棕榈树顶上的人,他们指明开路人前进的方向。董事会、领导机构和管理机构一起组成了企业完整的三角形结构的机构:
领导机构
推选出公司的领导是董事会的一项基本的职责。有了稳定、高素质的领导,董事会才能确保公司能够很好地处理它必须面对的来自内部和外部的变化。虽然有些家族企业董事会卷入到经营事务中去,但事实上,这不是董事会的任务。公司日常经营的责任应由董事会授权给首席执行官和公司其他高层管理人员执行。因此董事会要很好地组织领导班子,尤其对于家族企业来说,首席执行官是家族成员,因此领导班子的组织更需谨慎。的确,企业里每个雇员、每个管理人员、每个工作小组,不管什么级别,都要号召他们以某种方式选出优秀的领导人员。这里,我们将只集中在公司的高层领导人员。
在由创业者管理的第一代家族企业中,公司的首席执行官或总裁往往是一个人,他既是唯一的企业主又是年长的家族成员,没有董事会,也很少需要它。创始人(首席执行官)不仅保证公司有正确的经营方向,而且还负责具体的管理工作。当家族企业从第一代传到第二代时,仍然有企业主管理公司的例子。如果第一代的独生子女继承和管理公司时,就会产生这种情况。这里的领导人员情况仍然简单明了,尽管它已是第二代的家族企业。
然而,当第二代家族成员开始管理家族企业时,就家族企业的所有权分配和加入人员来说,已是多代的了,领导结构变得更复杂。他们必须选出其中一位担任(首席执行官),他们也必须想出如何组织好一个有凝聚力的领导机构。如果这一代中有一人的能力十分突出,大家都十分清楚他最有资格成为首席执行官,而其他人员也乐于担任支持的角色,那么建立领导机构就相当容易了。另外一种非常常见的情况,如果有多个有资格的人候选,争夺领导权的斗争将是十分激烈的。在第9章里我们将具体地阐述家族企业领导人员面临的特殊挑战和继承人产生的方案。这里我们只讨论领导机构本身。
家族企业领导机构的目的是完成下列目标:
确保公司有一个长远发展的计划,通过该计划来预测并开创未来。不要以为未来仅仅是现在的延伸,过去的成功不代表将来会继续成功。
确保公司所有的职能机构都能卓有成效地工作并互相协调。
与同行、客户、供货商和社区保持有意义的关系。
鼓舞公司全体员工的士气,使他们更积极、更富创造性地工作。
管理公司财务和人力资源,合理地配置这些资源。
在实现这些目标的过程中,传统的等级领导机构继续在家族企业中起作用。通常这种领导机构由一个首席执行官总裁,一个或几个副总裁组成。有时还会有一个常务副总裁或首席营运官。领导者(在这个机构中是首席执行官或总裁)的责任是确保完成上述制定的目标,无论直接领导或者是通过监督(组成领导班子的)其他管理人员来完成。一个简单的领导机构示意图如下:
典型的传统的等级制领导机构
显然,这是一种典型的多层次的企业管理结构。公司管理人员在这种管理结构中实行分级管理,管理人员直接监管所属的雇员并向领导机构汇报。这种管理方式使企业的机构得以正常地运行。
如同我们前面所说的,这种领导机构对某些家族企业来说有一定的局限性,在那些企业中有好几位继承人,他们都有资格同时也有愿望在企业担任领导工作。家长们和现任企业总裁,必须在他们的子女、孙子女、外甥、侄子、侄女中决定一人担任公司的首席执行官,在这么多竞争者中选出一人,他们常常感到非常为难。由马斯·谬托和阿瑟·安德森最近所作的调查显示,这种情况将使问题变得更严重,被调查的家族企业中,有四成的企业人士表示在将来他们将有一人以上的家族成员共同担任首席执行官。目前大约只有一成左右的家族企业有多名首席执行官。
企业在选择未来的领导人时,不应忽略潜在的感情因素和混乱的组织可能造成的麻烦。选择多位家族成员共同担任首席执行官的领导方式,其后果很可能是灾难性的。在大多数情况下,这样做的目的往往是为了避免把领导大权交给一群候选者中的某一个。一些家族甚至做得更糟,他们选择轮流执政的模式——同胞手足或堂、表兄弟姐妹,每人担任总裁的职务二至三年。采用轮换首席执行官的领导机构将缺乏领导风格和优先考虑项目的连续性,降低关键的管理人员对企业的忠诚度,而这将不可避免地产生争权夺利的后果。
“共同执政”失败的主要原因在于公司的最高层有太多的领导,即使每个首席执行官都有严格的责任范围也无济于事。假设多位首席执行官的职责权限都相等,那么冲突发生将不可避免。与轮流执政的领导机构有关的许多问题,这里也会发生,问题甚至会更严重,因为冲突每天发生而不是轮流发生。
总裁办公室
总裁办公室模式是一种正在发展的新型领导机构,它既阐明了最高层只有一个领导的必要性,又解决了难以从多个有资格并渴望成为领导人的候选人中选择一位的困境。多年来,我们一直与客户一起,考查设置这种领导机构的合理性,我们发现其实用性很强。“共同执政”和总裁办公室的主要区别是后者在公司最高层设置唯一领导。总裁办公室里的企业领导人实行集体负责制,对下属实行一贯和集中的领导,领导效果正如传统的等级制度方法,企业仍由单个总裁或首席执行官作为最高领导人。这里的区别是,总裁办公室作为企业的领导层,它是一种机构,而不是一个人。
为解释总裁办公室模式,让我们做个比喻。公司的总裁好比人脑。它由两个大脑半球组成,它们具有不同功能。右半球控制大脑的想像力和创造力,而左半球负责推理和逻辑。此外,人的左右大脑控制着与身体对立一边的运动:即右脑控制左面身体,左脑控制右面身体。虽然左右大脑执行不同的功能、控制不同的身体部位,但是我们从对人脑的研究中获悉,记忆和学习是通过两个大脑半球共同展开的,而不是贮藏在其中一个半球的具体地方。脑千把两个大脑半球连接在一起,统一思想、协调行动。
把总裁办公室与大脑作比较,办公室中的每一个人都具有各自的责任权限和不同的领导职能。他们承担具体的工作职责,但是关于优先考虑项目、目的、价值观和协议有一个高标准的共同的认识,总裁办公室把多种职能连在一起,进而协调决策、具体实施,并使这一切都责任到位。
为使总裁办公室领导机构成功运转,必须具备一些摹本的要素。它们可分成四个种类:
任务和责任;
资格和能力;
关系商;
明确的长期目标和责任。
任务和责任必须作出明确规定并将之写入总裁办公室每个成员的职务要求中。这应该在一开始就分析清楚。换言之,我们需要为总裁办公室编写详细的工作手册,一般它包括下列内容:
公司所有的职能领域,例如销售、市场、财务、行政管理、人力资源、生产、经营、工程设计、客户关系、雇员薪酬计划、金融和保险等,必须接受总经理一级的领导和监督。
所有项目必须在质量保证、研发水平和新技术等方面接受领导层的监督和指导。
总裁办公室是通过协调活动、会议和信息流动等来实施管理职能的。
一旦所有领域的责任得到确认,就可为总裁办公室每个负责人划分具体的工作职责。总裁办公室模式与单一总裁模式相比,前者会有一些不同的责任产生。这是因为原先由一人单独地决策,现在却必须由几个人协调决定。因此总裁办公室的责任将与单个总裁的责任略有不同。其中最明显的就是审查总经理向总裁办公室汇报的工作,总裁办公室的每个人可能被授予“总裁办公室主管”的头衔,各负责一部分指定的责任。
此外,很有必要在总裁办公室的工作人员中设立一种任职机制。通过这种机制,总裁办的人员能判断自己是否有资格和能力胜任此职位。这种机制可以是对总裁办人员进行客观的外部的职业评估,并结合其在了解、协商和确定任务过程中的表现,这是作出判断的最佳方法。
关系是家族企业的语言,在总裁办公室里工作的人员最能体会到这一点。他们必须尽其所能地发展他们的关系商。“工作时和睦相处”应该成总裁办公室有效运行的必要前提。这包括为了产生高水平的关系技巧所需要的能力:
具有弥合看似不可避免的分歧的能力,并帮助别人消除分歧。这可以通过尊重对方的选择来达到。
通过灵活应变和不断地协商,以解决与别人发生的冲突并达成共识的能力。
通过对变革进行有效的充满信心的管理,为企业规划未来、接受适当责任的能力。
当充分地融入亲密的家族关系或其他关系时,保持完全的和积极的个人价值意识、价值观和自信的能力。
我们在第4章里论述过提高这些能力的具体方法。除关系技巧外,关系范式是总裁办公室领导机构运作成败的一个关键因素。显然一个消极的关系范式将为任何关系带来麻烦,因为它产生了一个低水平的关系商。一个较高水平(3或4)的关系商对总裁办公室的成功是必需的。如果关系商处于水平1或2,建议他们不要采用这种领导机构模式,除非所有有关人员都承诺、保证长期不断地去提高它。需要指出的是,这里我们所指的关系商水平是指所有参与总裁办公室所有人之间的类系。比如说,假设有四个兄弟组成了总裁办公室,他们中两人的关系商处于水平3,而另外两人的关系商只处于水平2。那么,他们四人总的关系商水平很可能在2或3之间某处,通常更接近水平2。
我们也观察到,一个成功的总裁办公室领导机构往往有赖于一个有效的外部董事会。特别在总裁办公室的人员部是家族成员和业主时,这种情况更为明显。明确总裁办公室内部的任务、职能和责任很重要,但明确它和家族企业其他领域的任务、职能和责任也很重要。设立一个外部董事会,就能极大地帮助总裁办公室加强在所有三个领域的工作。
明确规定长期目标和责任,为了完成它们,需要领导机构为公司制定战略计划。实际上,不管使用什么模式:业主管理,首席执行官个人负责或总裁办公室,制订长期战略计划都是领导机构的核心任务,然而当优先考虑的项目和目标需要几个人的协调,并且这种情况成为总裁办公室高度风险的事务时,一个周全的发展家族企业的战略计划就尤为重要。
家族企业战略计划由家族企业战略计划小组制订,该小组由家族和非家族管理人员共同组成,受总裁办公室领导。总裁/首席执行官或总裁办公室审核战略计划。战略计划要经常修订。战略计划的结果不是简单地产生一项名为战略计划的书面文件,而是为企业的发展营造令人向往的企业文化环境,使每个雇员认识到完成战略计划任务的重要性。
这里我们推荐一种“三年计划”,它建立在公司的五年远景规划的基础上。其具体内容为:每三年建立一套战略,三年之中,完成每年设立的年度目标。在计划完成的三周年纪念日上,更新五年发展战略,以便它成为一个滚动的五年战略,新的三年战略因而建立了。计划过程中应该包括如下特性 (注明是每年完成还是每三年完成):
确立一个五年发展的远景规划。把在家族论坛上制定的家族宪章要点和由股东委员会讨论通过的企业主的期望值考虑进去(下面论述)。每三年检查和更新一次。
评估竞争对手。每年检查和更新一次,每三年作一次彻底修改。
评估公司的强项和弱点、大环境潜在的威胁和机会。每年检查和更新,每三年作一次彻底修改。
拟定、修正或重申公司的使命宣言。如果需要的话,每三年检查和更新一次。
对从生产第一线或者市场部获得的数据进行业务分析并评估出公司在哪些领域有大的发展机会;根据公司能力生产线或市场吸引力,评估分散经营的机会。每年检查和更新,每三年作一次彻底修改。
发扬优势,克服弱点,抓住公司有能力把握的机遇,正确评估竞争对手和分析业务量,通过上述方法来决定三年战略,进而完成五年战略一半以上的任务。每三年修改一次。
为每项战略确定一年的目标(二至三年目标将在后面的两年中产生)。每年确定新目标。
每个目标都应有详细的执行计划,包括人员安排,所需资源,预计开始和完成的日期,以此保证计划安排落实到位。每年确定新的执行计划,每季度检查和修正一次。
确定管理和协调机制,以此评估目标进展程度。并确定人员负责制的指导方针。每年检查效果,如果需要的话作出修改。
管理机构
战略计划通过家族企业机构的第三个部分——管理机构来执行。董事会的另外一项主要职责是保证公司有一个强大而有效的管理机构。这个职责通常由公司的领导机构去系统地制定和执行。一般来说,管理机构通常由许多具体的管理团队组成,他们被安插在公司不同的部门和岗位上。通常由2至3名高层经理组成最高层的管理班子,有些班子再吸收管理人员和监督人员建立起管理小组:如行政管理、财务、生产、质量保证、人力资源、信息技术等管理小组。
管理小组的重要性是显而易见的,因为它是领导机构执行计划的渠道,它能保证计划得以顺利执行。正如我们前面所提到过的:管理者解决各种复杂问题而领导者处理变化。家族企业的经营复杂性需要协调和管理。当管理机构没有很好定位时,就会产生一个最大的经营问题,即公司的重点项目和目标的设置与其运行能力和经营政策不一致。这看上去似乎很简单,但当公司的职能部门没有资源、设备、企业发展重点、制定企业发展方向的具体部门去执行这些战略时,许多家族企业往往因为缺乏潜力,而在制定战略的艰苦工作中迷失方向。这是另一种类型的不协调问题,危害和我们以前论述过的差不多。
设立管理机构的目的在于使战略目标、发展重点和经营之间有良好的一致性。要做到这一点,就要制定相坚持一个成功团队关系所具有的三个评判标准:
制定目标;
明确职责;
制定细则。
任何管理团队的成员都要清楚以下两点:所在团队的发展目标以及自己在其中担任怎样的角色、发挥什么作用。另外,团队需要详细地说明他们应该怎样工作以实现目标:如会议举行的时间、地点和议程长短,提供议程内容和信息的流动,截止时间,使用的工具和方法、责任等非常具体的事情。只有当目标、任务和方法都很清楚时,管理机构才能处理复杂的工作而不陷入僵局。
综上所述,企业机构由董事会和领导机构及管理机构三者组成。家族企业长远的发展战略为连接所有这些机构提供了发展重点和方向;它也提供了代表家族论坛利益和需求的机制。正如在家族宪章里所表述的,这些需求和利益结合进了公司的战略计划。战略计划也将企业主的经济要求和社会要求结合起来,它由股东大会产生,下面我们将论述它。
所有权机构
我们已经通过家族论坛来反映家族成员的要求,通过董事会及其领导机构和管理机构来反映企业管理层的要求,我们现在需要通过股东大会来反映股东的要求。股东大会代表股东们的利益,它监督股东们的投资,维护他们的利益,股东大会的成员都是拥有公司股票的那些人。我们认为,在规模较小的家族企业无需设立股东大会,除非企业主是个特别喜欢开会的人。即使在两个家族成员的合伙关系中,所有权问题最好也是以吃午饭或喝咖啡这样非正式的会面方式来处理较好。
当家族企业经营了几代以后,所有权便分散到多个企业主手中。这些以前只由一、二个人拍板的事务,现在则必须由一群人共同作出决定。新一代的企业主可能是同胞手足或堂、表兄弟姐妹。作为一个团体,即使他们关系中的相互信任度呈现下降的趋势,他们仍必须去寻找方法来维持平衡。家族企业所有权由一群堂、表兄弟姐妹共同占有,这种情况将在利益分配、个人需要和观点方面显示出较大的分歧。记住,在家族企业发展过程中,堂、表兄弟姐妹将是不在同一家庭中成长的一代人,而这就有了建立机构的需要。这个机构是为不同的业主团体提供一个讨论的平台,由此讨论出他们希望怎样处理他们作为企业主的关系,达到他们在经济利益上的要求,表达他们对扩大股份的看法相估价。
每个家族企业的所有权问题都不断地与家族和企业问题交叉在一起,为了在它们之间取得最佳的平衡,需要这三方面共同作出妥协。股东大会正提供了这样一个机制去处理下面这些互相作用的问题:
把家族企业主的价值观体现到企业的战略和目标中去;
把企业主们对投资回报的要求与企业的业绩相结合;
决定利润如何分配使用,例如确定分红、收购与资本支出的比例;
决定家族股东协议的目的,并使协议适合当前形势;
为了避免在将来出现所有权问题,协调扩展的家族财产计划;
决定与在家族里保持企业股份有关的选择权;
让家族业主认识到自己原先在企业所有权的技术方面具有的企业知识参差不齐。
如果没有具体的机构阐明和讨论这些问题,它们将不可避免地在其他机构中被提出来。这样,家族会议或董事会会议就成了大杂烩,既要讨论所有权问题,又要讨论其他重大事务。在这种情况下一些重要问题的信息得不到传递。谁都可以来参加讨论,以至于哪些真正该参与讨论,根据什么规则来讨论变得混乱不清。这些都将导致冲突的发生。
还必须指出的是,一个有效运作的股东大会与我们在本章里推荐的别的机构一道,是避免少数企业主不满意的最佳方法。过去,与少数所有权人的关系没有被重视,他们的合法权益也经常受到侵犯。结果,这些人联合起来要求行使他们应有的权利。这些权利包括:获得公司的各种信息,参与公司决策,联名抗议公司总经理等人报酬过高,谴责多数企业主不讲诚信及伤害少数企业主的利益。
股东大会
在本章论述的所有机构中,股东大会可能是最简单也是最容易建立及正常运行的。它的成员都是企业股票的持有人,不管他们持股多少。股东大会一般一年只举行一次,只有在起草或修正股东协议、处理出售企业股份问题、讨论合并或进行较大的收购行动,或在应对危机时,才举行多次特别会议。在一年一度的股东会议上,常常需要讨论下列问题:
审查管理部门关于公司上一年度财务和经营工作的报告。
审查股东协议,考虑对其作适当的修改或补充。
选举董事。
考虑股东们关于投资的回报要求,决定把利润取出还是留给公司运作。
讨论所有权的价值和定位,讨论与家族论坛和董事会协调的方法。
股东们每年开会的日期通常由公司的股东章程决定,也可临时通知或代理人投票决定等。提前为明年或来年选举出股东大会的主席是个不错的主意。虽然大会主席在年度会议之外可能无事可做,但设立主席有助于企业召开特别会议,方便协调和召集下一次年度会议。秘书也是必不可少的,他能保证会议记录准确。这个角色最好由总裁秘书或助理担任,这样有助于股东充分参与会议。保证做好会议记录是股东大会主席的责任。
如同公司股东章程里所规定的,召开股东大会,通常需要提前几天发出书面通知。如果召开的是特别会议,更需事前作好准备。如果时间允许,应该让所有股东都有机会就会议议事日程发表自己的意见。每次召开股东大会之前,应该将会议资料分发到每位股东手中。这套资料应该包括一封由主席执笔、阐明会议主题的信件、会议日程,以及关于所有将被讨论的问题的背景资料和各种观点。议事日程应确定哪些议题是作为信息发布的,哪些议题仅供讨论,而哪些又需在这次会议中确定具体方案的。议事日程应该作为企业的第一议项被批准,允许股东作为一个团体去决定,考虑是否将其他股东提出的特殊的或不寻常的议题列入议事日程。最后,会议要准时召开,准时结束。
股东协议
股东大会的重要职责之一是拟定一个有效的协议,它必须是正确的、最新的和各方都能充分理解的协议。拟定或修改股东协议常常是新组成的股东大会的首要任务之一。许多家族企业业主认为他们之间的协议,仅仅是对股份转让规定有所限制的“买卖协议”。实际上,一个好的书面股东协议远远不止这些,它应能阐明下列问题:
如果股东不幸致残、离婚、再婚或想把股票兑现,应该怎么做?
如果家族企业中四个持股比例相等的业主之间发生争执,每一方两人,会发生什么事?他们该如何打破僵局?
怎样保护年长企业主的权益?这些老企业主们之所以担心他们的子女,因为子女们现在持有公司的大部分股份,可能会作出愚蠢的决定去出售公司。
如果某些企业主决定自愿交出他们的股票,或个别企业主不幸身亡,公司是否有义务买回他们遗产中的股票?公司怎样从“银行管理”中受到保护?
如果三个拥有控股权的业主出低价收购拥有少数股权业主的股份,或通过发行为大多数业主购买的额外股票,来威胁排挤少数股的业主,那么这几个少数股权的业主的利益怎样才能受到保护?
如果家族希望企业的所有权留在创始人的后裔手中,他们如何才能保证做到这点?
要确保一两个作为企业领导人的重要股东的利益;如果不通过过高的报酬,不剥夺其他业主的利润分红来获得这种利益,又该怎么办?
类似这些问题都能在股东协议中得到阐明,一个完备的股东协议对股东如何处理相互间的关系应有明确的说明。它包括在决策、解决冲突和董事会制定公司的营运方向中的关系。它不应仅是一本阐述股票如何转让的协议书。
理想的股东协议应在所有权没有分散之前制定比较好。不幸的是,这种情况一般不会发生。直到有问题产生时,人们才想到要一个股东协议或需要改进自己的股东协议。当五六个股东在制定协议的过程中与制定者发生利益冲突,这时签署一项协议要比早些时候困难得多,甚至签不成协议也有可能。
许多著述已经说到关于股东协议。的文章。对此,你们可以请教一熟悉家族企业协议制定的法律顾问。然而在编写和修改股东协议之前,股东们应首先明确他们个人的利益目标和公司的利益目标。掌握这些情况后,律师才比较容易起草符合你们要求的协议,对你们来说,花费也将少得多。下面是你们需要明确的领域:
股票只局限于家族成员持有吗7股东必须受雇于自己企业吗?他们必须是创业者的直系后代吗?
什么事情会导致股东被迫出让股权 (在一定的期限内,按照一定的价格,买进一定数量股票的权利):死亡、残疾、解雇、离婚、退休、年纪、跳槽到竞争对手的企业等等?
在什么情况下允许股东自愿出让股权(在一定的期限内,以一定的价格出售一定数量股票的选择权)?
公司或其他股东有权首先拒买现有的股票吗?公司(偿还协议)或其他股东(交叉购买协议)实际上在一定条件下有义务购买规定向业主流动的股票吗?
如果公司有责任从个人或股东遗产中购买股票,那么公司在经济上应受到怎样的保护(延长付款时间、参加保险等)?
除了表决的方式外,还有什么方式可以解决争执?需要外部仲裁的条件和 实施仲裁的条件是什么?
哪些决策需要得到绝大多数(80%为多数)股东的同意?出售企业还是认购股票?
为了家族成员拥有股票,能由家族成员建立垄断吗?
股票价格如何来定?少数股票能允许打折吗?
经多数股东同意后,股东大会有权限制股票出售给任何潜在买主或转让人?
合格的律师会建议你们采用大量现存的具体条款。大多数拥有企业的家族最担心他们考虑不周,有些条款应该包括在协议中,但却被遗漏了。你们最好能明确你们的目标,然后确保能定期检查你们的股东协议,并根据你们的实际情况不断地完善它。记住,修改一个股东协议的最佳时间是在一个问题发生之前或关系问题出现之前。通常正是这样一个问题,使得家族企业所有权者撤消他们的“买卖”,使他们深深地意识到他们陷入了协议不完善的困境中。
股东协议及其他
我们感谢理想集团的董事长兼总裁戴维·朱蒂;感谢南希·朱蒂,律师,家族委员会主席和董事会成员。为他们提供有价值的信息而道谢。正如之前已经讨论过的,任何股东协议真正的作用和价值在于保持和提高股东之间的关系,而不是协议的内容本身。股东协议反映了家族企业股东相互作出的承诺,反映了他们对管理企业的承诺。戴维和南希,这两位理想集团的第三代业主,也认识到这一点,并率先编写了股东协议以保证把关系维持到第四代或更长。在他们的领导下,19个第二代、第三代和第四代业主建立了一个信托机构,以便公司处理股东们的买卖协议。
1997年税收法的修订为理想集团提供了一次机会,他们用“S”条款代替了原先的“C”条款,从而改变了税收服务策略。依据“S”条款,理想集团允许公司有75个股东,而不是以前的35个,并允许一家投资信托公司拥有公司的股票。作出这个改变有税收上的好处,但它也需要公司股票的重新资本化,因为优先偿付的股票是在“C”条款的规定下发行的。这对于解决某些股东问题是一次机会,这些问题是产生于第一代企业主所做的财产计划,如今正受到戴维、南希和其他人越来越多的关注。理想集团所有权基本上由家族的两个分支拥有,公司的股票由创始人安排给信托公司,对股份的表决委托给信托公司的顾问(受托管理人)——他们是企业创始人的两个女儿和女婿。当家族企业进入第三代时,顾问人数大大增加。戴维和南希兄妹两努力工作以保证整个家族的利益。然而他们能预见到,一些隐性的问题将在下一代显现出来,除非顾问增加的问题能得到解决并消除由此产生的严重后果。如同戴维所说:“祖辈精心制定的财产计划导制了继承人完全相同的决策模式。”此外,表决控制的条款使以下成为可能,即一旦第二代家族成员意外死亡,表决权能被任意地转移到一个或另一个少数业主团体。家族面临的三个问题是:(1)如何建立股东决策机制来保持企业和家族的稳定;(2)建立一个新的机构,解决由于第一代制定的财产计划而存在的问题;(3)编写一个用于解决争执的协议书,当家族成员资格和未来几代的利益变得不尽相同时,预计一下股东之间的关系可能出现的较大的障碍。
为了解决这三个问题,股东们同意建立一个表决公司股票重新资本化的信托机构;虽然法律只允许“S”公司中只拥有一类股票,所以股东们指定一个百分点为表决普通股票,九十九个百分点为不表决的普通股票。所有被表决的股票放在表决的信托机构,由两个受托管理人表决,他们由信托机构的受益人选举产生。之所以指定这么大比例的股票为不表决股票,其背后一个主要原因是促进个人股东财产计划中的股票转让,并同时完成表决信托机构的目的。受托管理人的任期一般为6年,负有选择公司的董事和执行其他所有权的职能,但是重大的法人决策,诸如出售公司和重新组织董事会等,则通过信托机构受益人的大多数表决来决定。此外,信托机构还设有一条非常具体的、解决两个受托管理人之间争执的条款。如果他们在一个问题上僵持,一个特别的委员会会立即组成并和受托管理人一起工作,以此来解决这个问题。这个委员会由公司的外部董事(非家族成员董事)、家族委员会主席及其选择的一个人共同组成。如果这样做也起不到效果,问题便由受益人通过投票表决。在这种情况下,两个受托管理人将被要求辞职,受益人将选举两个新的受托管理人。假定受托管理人不称职、将重新选举这个职位的人选,不称职的管理人将被别人取代。信托机构的设置表达了股东的要求,为买卖协议提供了一个一流的相关协议,这将更好地维护存在于各种团体拥有不同身份的家族企业股东的利益并增进他们的团结。
戴维和南希都明确表示,建立一个信托机构并不是一蹴而就的。南希说:“我们必须处理的难题是,如果在未来几代中发生不可避免的分裂,那该怎么办。如果我们达不成协议,那就制定一个公正和公平的表决解散信托机构的方法。”作出这样的决定,即最公正的解散方法是把股东们推回到同样公平的表决地位,好像表决信托机构从来没有组成过。戴维说:“家族论坛一且超过14年,它就成为一个沉重的投入,你必须首先处理家族问题,然后必须花时间去预期将来可能发生什么事,并且尽你所能去发现解决一些潜在问题。”这里重点是:家族企业里股东之间的关系要比转让股份的技巧更重要。而理想集团解决所面临问题的办法是,加强关系商,并使其中的关系充满活力。
确实,关系商是衡量家族企业关系的一种技术,它通过本章论述的机构体现出来。关系商的两个方面,即关系范式和关系技巧,由它们各自存在的机构构筑成形。家族论坛、董事会和股东大会的气氛和运作的好坏都由每个团体的关系商水平决定。更重要的是,所有三个机构都为提高关系商水平提供了积极有效的方法。事实上,成立和维持这些机构的过程的本身就建立在信任、乐观和尊重——关系范式的三要素之上。正如智商(IQ)是一个只能意会的概念,只有在个人行动和言语中才能表达它;情商(EQ)也正是这样一个概念,只有通过某些具有真诚性格的人的决定及行动才能表现出来;同样,关系商(RQ)这一概念只有通过家族企业的机构才能表现出来。家族企业的机构把关系商理论运用到实践中去,即把提高关系技巧的理论变成现实。
Ⅶ  通过管理提高关系商
凡成功地经营了多代的家族企业部能深刻地意识到:企业不是个人财产,而是家族为了维持安全而赋予他们的一种责任,因此他们对家族企业怀有深厚的感情和重视。这些公司有的历史悠久,有的是名闻世界,其家族管理人员在看待企业的问题上往往强调自己在管理上的责任而不是所有者享有的特权。尽管他们之间存在分歧、冲突甚至隔阂,但他们在管理上的责任感总是能使他们最终步调一致,努力进取。这种关系改变了人们以往典型的陈旧观点:“我能有什么好处”或“这是我的家当,我想用它做什么就做什么”。19977年10月初,在海牙家族企业举行的年会上,赫尔梅斯公司第五任总裁B·皮埃什先生在接受“国际管理发展研究所”颁发的杰出家族企业奖时,在200多个家族企业代表面前这样说道:“我们赫尔梅斯的第五代领导团体,从不把自己看作是公司的主宰者,我们只是为了我们的孩子而照管它。”对于家族企业管理的定位,皮埃什先生讲得多么好啊!那些拥有像赫尔梅斯公司规模的家族以及信奉这种管理理念的家族,几乎都有这种类似的神圣的家长责任感。作为家长,我们创造了生命,但是我们并不占有我们的孩子,我们应把他们培养成独立健康的个体。这些拥有企业的家族对管理有一种评价:企业作为一种礼物,它对家族成员而言,不是应得的或有权利得的,而是应该让他们怀着尊敬和感恩的心情,将它视作家族的传家宝来接受和珍惜。企业的管理人员都清楚地意识到,当个人在公司的目的和价值上的投入达到一定程度时,他们对企业的忠诚将超过对创始人或拥有企业的家族的忠诚。换言之,这些家族成员得到了一个答案,为何所有这些创业的烦恼是值得的,他们的收获大于个人在所有权上的权益。
研究显示,管理在家族企业的继承中发挥了关键作用。1994年,巴巴拉·邓恩在研究了10个苏格兰家族企业后断定,“财富管理、雇员福利”以及“对职员和客户的关心及忠诚”是家族企业获得成功的两个重要基础。由伊凡·兰斯伯格和乔·爱思特拉肯对109个家族企业展开的“家族关系对企业长盛不衰影响”的研究,结果发现,“这些家族把企业看作是传家之宝,因为家族的传统、个性和文化都体现在里面。对家族成员而言,一个显著特点是,家长把自己对于企业前途的乐观态度传递给他们的子女,确保企业的活力是家族主要关注的事情。”确实,管理的原则和实践对家族企业的长盛不衰至关重要。我们在本章将详尽阐述这些原则和实践,并论述积极的关系商是如何给管理定位的以及管理定位怎样增强家族关系:通过建立一个积极的和富有创造性的范式来增进关系。
管理权与所有权
虽然没有两个家族企业在所有权看法上是完全相同的,但是他们对管理和所有权的做法和态度总会有某些相似之处。有些企业主把所有权看作是自己所拥有的特权,将企业看作可以被利用和消费的财产,认为自己利用和消费企业财产是正当的,是自己承担风险后被赋予的权利。例如,在某些拥有企业的家族中,贪婪和谋利被美化为合法的奖赏和投资的回报。
有这样一对兄弟,数年前,即他们父亲去世不久后找我们寻求帮助。这是一家经营得非常成功的企业,但却没有书面的所有权继承计划。父亲从来没有和儿子们一起工作过,多年来他分别对两个儿子吐露心声:总有一天这个企业将是“你的”。很不幸,留给下一代的不明确的期望和模糊的许诺造成了企业在继承上的混乱。大多家族企业的老总认为,只要有完备的财产继承计划,以及尽早作出对所有权分配的决定,就可以实现平稳地过渡。
这对兄弟从来没有在企业里真正共事过,他们的父亲通常在其中扮演着缓冲者的角色。现在他们需要把各自的思想融合在一起,产生一致意见,决定各自负责的范围,怎样作出决策等等。兄弟中一人是真正的冒险者,他发现有巨大的发展机会,所以希望在短时间内使公司规模扩大三倍。另一位已有儿有女,他希望有一天通过拥有和管理这家企业,继续发扬它的传统,并期望有朝一日他的孩子会继承和管理这家企业。因此他也希望发展公司,但不像他兄弟那样激进。这种合伙人关系就如同将水和油混在一起一样。
他们两人部有良好的沟通技巧、丰富的企业和市场的知识。可真正的问题出在他们长期消极的关系范式上。双方都缺乏信任,对彼此的要求和希望都缺乏关心,总以为对方会在自己背后做小动作。每个人还理所当然地认为企业应该是自己的,自己才是负责人。在我们接触他们之前,自以为正直随和的两个兄弟,其实都是非常固执的。
我们的第一步行动是帮助他们达成共识,明确双方职责,制定责任分配协议。这项工作做得很出色,但在执行一项计划时,他们关系内的怀疑和悲观主义又显露出来了。显然,没有一项实施计划能使双方同时感到满意,因为两人都感到:“这是我的企业,我将作出决定。”这个例子反映了人们对待所有权的极端态度。如今这两人各自为政,勾心斗角。消极的关系范式:怀疑、悲观、不尊重他人以及不完备的企业继承计划,这一切成为他们难以克服的困难。
对待所有权的态度,正如上述例子中所显示的,往往具有下列特点:
企业应以我的最大利益而存在,我要它满足我的需要。
那些想毁坏由我一手创立而又为之辛勤工作的企业的人,每天带给我新的威胁,我将不惜一切代价保护我的权利。
我要尽可能地向企业索取。
拥有企业的家族成功的关键
从我们与数百个家族企业一起商议和探讨的经验来看,我们深信,家族企业内部的团结一致是家族企业取得成功的惟一的最重要的力量。这种力量源自业主、家族和企业成员在一系列重大问题上的长期、真正的相互信赖。诸如在管理定位上反映出来的相同的价值观,它是保证家族成员关系亲密无间的黏合剂,并使他们避免因个人私利而引起分裂。对所有权的要求和信念是每个拥有企业的家族的关系范式的一部分。其关系范式是积极的还是消极的,取决于家族成员间是彼此信任还是相互怀疑,是培育乐观情绪还是灌输悲观情绪,是互相尊重还是彼此贬低。我们发现成功的家族企业一般具有如下特征:
他们把参与企业看作企业为了家族福利而给予他们的一次机会。
为了保持企业的长盛不衰,他们用心履行承诺,而不是仅仅停留在口头上;他们提供高质量的产品和服务,而不是投机取巧;他们关注客户真正的需求,而不是急于出售产品。
他们真正感受到彼此的爱心和诚心,并关心整个家族的福利及每个成员的福利。
他们在日常生活中从不奢侈放纵,也不自视甚高,不以特权者自居。
他们从不闭门造车,适当地寻求和利用外界的帮助及建议。
他们知道关系第一对于家族企业的重要性,他们把时间、金钱和精力放在开拓联系上,他们共享信息,取得共识,分析和解决问题,制定适合全体员工(家族成员和非家族成员)的规章制度。简而言之,他们认识到关系是家族企业的语言,因此他们真诚地把关系看作衡量企业成功的“第二底线”。
如果这些重要特征没有在你的家族企业里明显地体现出来,那也不要灰心丧气。我们急于补充的是,这不是我们的意图,也不是真实情况,由于家族企业关系的复杂性,很多家族企业容易在成功的关系路线图上暂时迷路。只要愿望和动机存在,希望也就存在。只要在管理上定位准确,你们就能为将来的成功奠定良好的基础。
明确职责,促进管理
明确职责是任何家族企业最棘手的问题之一,特别在多个家族企业业主之间的关系中,尤其困难。比如说在同胞手足之间和堂、表兄弟姐妹之间,他们在家族内是平等的,但在企业内却不是这样。同胞手足和堂、表兄弟姐妹在职责上的摩擦和争论,常常多于家族企业的其他问题。家族企业业主应该对谁负责或负些什么责任?你们可能说“相互负责”,但是大量事实表明,即使在关系好的时候,这也不总是起作用的。有些人会半开玩笑地说“对国内收署负责”。这并非空穴来风,毕竟,我们都读过关于著名家族企业家逃税人狱的故事。但这只是相对个别的例子,那么企业业主的责任究竟是什么?
其实,家族企业业主的职责不是来自外部;而是来自内部!它源于长期形成的家族原则,这些原则以忠于企业、公正处事、发扬传统、光宗耀祖等这些重要价值观为基础。讲到底,家族企业业主的责任是建立在他们所认为的原则、价值和重点的基础上的,这些必须是最高水平的。当企业业主以这种方式承担企业责任时,人们的正直和承诺将会得到极大的增强。这是家族企业业主最佳的责任体现,以此来指导所有权和管理工作时,便能很好地解决家族成员之间争权夺利的斗争。当你在你们家族企业里做的事情是与你信奉的东西一致,而你信奉的东西又指导着管理活动时,你就会获得作为一个拥有企业的家族最令人满足的体验。
管理的六个原则
确定管理层的职责是所有权人的责任。通过企业业主提供的领导权,家族成员,特别是继承人成为家族企业的管理者。所有权方针的确定和管理方针的确定,其区别如同砌砖工人和石匠之间的区别。据说当有人问砌砖工人正在做什么时,他仅仅把自己的工作看作谋生手段:“正在砌一座墙。”另一方面,石匠却通过管理的角度看待他的工作,回答同样问题时他说:“建造一座大教堂,在下几个世纪它将是我们社区的中心。”
为了帮助家族企业业主确定管理方针,我们为其制定了六个管理原则。我们期望企业业主们和其他家族成员能赞同这些原则,并能从中得到指导。如同你将要看到的,这些原则是从诸多成功的家族企业里提炼出来的。
家族企业管理的原则
拥有企业所有权并不意味着拥有特权,而是意味着要承担更多的责任。
企业需要依靠我去关注它的最大利益,这意味着自己出问题会对企业带来巨大损失。
对我来说,每天都有机会为企业作出贡献,凡事都事在人为。
为了家族企业的利益,不畏艰险,敢于面对和解决家族和企业的难题。
为保持企业的健康发展,我必须在德、智、体上全面发展,并保持身体健康。
我既是企业主,也是雇员,因此我决不会故意滥用特权,也不会为了任何个人的利益(自己或别的某些人)使企业整体的福利受损。
这些是成功家族企业在管理原则上的一个范例,通过这些原则,业主们能了解各自的职责和彼此的关系。如果说我们的生命受到各自的信仰、固有偏见和生活模式的左右,那么在企业管理上,就应给予所有权和不断的引导,这样获得成功的可能性才会最大。正确的管理定位源于良好的关系范式,它对于家族成员之间富有弹性的关系而言,具有独特的创造、培养、指导和调节的力量。但是管理定位不能只停留于空谈,或只说不做,否则对于家族企业管理是没有意义的。我们建议你以这些原则作为企业管理的指向标和灯塔,用它来指引你们家族企业的发展方向并评估发展的前景。
评估你的管理水平
我们首先为你提供了一种方法,树立并继续确定你的管理方向,下面的自我评估能帮助你们作出以下决策:作为一个拥有企业的家族,你们在企业所有权和管理权的问题上将采取怎样的方针?这个问题的答案也许很明确,也许不是,虽然并不很困难,但需要认真地进行探讨。我们希望你们在家族会议中讨论这个问题,以便使企业有一个长期目标,并以此来确定管理责任。
 反思的问题 
原则1:拥有企业所有权并不意味着拥有特权,而是意味着要承担更多的责任。
◎ 作为企业业主,你如何给自己的角色定位?对你来说,拥有所有权意味着保持谦恭、感激的态度,对企业要尽更多的责任而不是享有特权。
◎ 家族成员和雇员是否以你为榜样?他们是否将这种关系视作一种管理责任而非所有者的特权?
原则2:作为业主,企业需要依靠我去关注它的最大利益,这意味着自己出问题就会对企业带来巨大损失。
◎ 你怎样认识该原则?在不损害你的企业最大利益的情况下,你怎样协调自己与企业同事的关系?
◎ 家族成员和雇员是否经常背后议论,而不是真诚相待,重归于好?
原则3:对我来说,每天都有机会为企业作出贡献,凡事都是事在人为。
◎ 如何在日常工作中做到从自己做起,从小事做起,不错过任何机会,对企业产生积极的影响?
◎ 家族企业业主怎样和雇员一样,在家族企业的工作中做到以身作则?
原则4:为了家族企业的利益,要不畏艰险、敢于面对和解决企业和家族的难题。
◎ 你是否为了避免产生矛盾,经常回避所面临的问题而使企业陷入险境?
◎ 为避免发生冲突,敷衍了事的现象日益增多,其危害性在家族成员和雇员中达到什么程度?
原则5:为了保持企业的健康发展,我必须在德、智、体上全面发良,并且保持身体健康。
◎ 你如何做到劳逸结合?你的价值观和人生观是什么?如何处世?不要成为工作狂。
◎ 你们的家族成员关系和企业文化与家族成员个人的福利、健康和处世哲学有什么联系?
原则6:我既是企业主,也是雇员,因此决不会故意滥用特权,也不会为了任何个人的利益(自己或别的某些人)使企业整体的福利受损。
◎ 为了你自己或某些人的利益,你是否不适当地利用过特权,并使企业的利益受损?
◎ 家族成员和一些老员工是否没有考虑过对公司的影响,而要求拥有特权?
确定企业管理方针并非凭空出世,它是企业主们关注关系、重大事务却价值观的结果而这些东西增强了人们的责任感,促进企业的发展,并使企业获得赢利。你日复一日地思考、决策和与人共处就产生了管理。
企业管理需要高水平的关系商:良好的沟通和协商技巧,以及积极的关系范式。我们已经为你提供了可用于促进你的家族企业的管理的结构和手段的具体信息,这些信息见第4章和第6章。 
Ⅷ  家庭企业的道德困境
当你看到本章标题时,你可能会暗想:“道德与家族企业人员的融洽相处究竟有什么关系?”毕竟,家族或企业里没人进行暗箱操作、非法经营或有不道德的行为。但是在你放下本书或翻到下一章之前,我们建议你继续阅读下去,你会发现有一种特殊类型的道德问题存在于每个家族企业中。它是冲突和争执频繁发生的根源之一,而且绝非偶然,你必须常常要面对它。当对抗在不同的立场上发生时,它将成为矛盾的焦点,各方根据公认的价值观、信念和重要性标准,都认为自己是正确的一方,但实际上并非如此。
许多人把与别人发生的严重冲突简单归结为一个是非判断,即自己是正确的,而其他人是错误的。这种情况非常普遍。我们就经常接到家族企业打来类似的电话。开始时很明显的,他们期望我们担当“法官”和“陪审团”的角色,期待我们听完陈述后作出判断,谁是正确的和谁是错误的。事实上,某些拥有企业的家族就像病人一样,为了得到自己所要的诊断结果,到处寻找咨询者以找到支持他们观点的人。当是非对错十分明显时,解决一个争执并不困难。但是当你面对的是“正确对正确”时,正如家族企业领域经常发生的情况那样,会发生什么事呢?
当正确对正确时
许多争执开始变成问题时,每一方对各自的立场都有其正当的原因和理由。具有解决这个常见家族企业关系问题的技巧和认识,对关系商的关系技巧方面是一个巨大的提高,对家族企业人员的融洽相处也是必不可少的。在进一步看下去之前,你可以先尝试一下下面的动作:在你胸前合拢双臂,注意是你的右手盘住你的左臂,还是左手盘住右臂,或者部不盘住。现在反方向合拢你的手臂,此时你会感到极笨拙和不舒服,是吗?这是你“错误”的合拢手臂的方法吗?当然不是。事实上没有所谓正确或错误的合拢手臂的方法;两种方法同样正确。但是当你习惯用其中一种方法合拢你的手臂时,你从来不作第二种考虑,因此你会觉得任何其他的方法都是错误的。
这里有一个名叫迪克·李和他儿子里克的情况,或许值得你参考借鉴。迪克于1958年在伊利诺伊州阿尔西普创立蒸汽设备公司,这是一家经营成功的企业。在迪克的三个子女中,里克·李是惟一在企业里工作并对企业感兴趣的人。他已经在公司里工作了15年。实际上,里克已经管理公司好几年了,他准备好继承公司的全部所有权。然而,81岁的迪克仍坚持没有某些保证就不准备移交权力。迪克提出的这些条件包括定期获得收入、制定财务工作标准和享受额外津贴。他认为,这些条件是对他40年艰苦工作的最低限度的承认和奖励,没有这些,他不会将公司出售给他儿子或任何其他人。迪克还希望他三个子女能在他的遗产计划里得到平等的对待,尤其在他里克一人接管这家公司之后。
44岁的里克不愿意再呆在企业里工作,除非他能得到全部所有权,但他知道这种可能性微乎其微,他愿意把时间和精力用于企业建设上,并用双倍价钱买下不在企业工作姐妹的股份。但他不愿平白无故地付钱给他妹妹们,因为公司是他经营的,妹妹没有出过任何力。当然他也认为在他父亲的遗产计划中每个人应该受到公平的对待。作为买主,他感到一个公平的销售价格对任何企业的卖主都是一种最好奖励,出售企业后所得的收入,仍然可以带给他父亲与其财产等值的现金。谁是正确的?这两个人合拢手臂的方法,谁是正确的呢?
有些人会认为迪克有权提出要求,退休后,在经济上应该得到保证,包括继续享受某些额外津贴;他希望他的子女在他的遗产计划里受到平等对待也是合理的。同样地,里克也有权要求他父亲转让全部的所有权,因为他已证明了他的能力。大多数人认为,里克要求不与他的同胞手足平分他自己辛苦劳动得来的财产是合理的,虽然他愿意为拥有这家公司而付钱。
双方都没有错,那么是什么东西使得问题变得如此复杂呢?这是家族企业经常面对的困境:它不是对与错的判断而是正确对正确的选择,每一方的观点从良好的价值观和原则来看,都是可以成立的,而争执还是随处可见,其焦点是:
支持个人还是团体;
从长远看问题还是短期看问题;
坚持公正还是仁慈;
要真理还是要忠诚。
一位视工作如生命的家族经理,一年前因孩子自杀引起的个人问题而疏于管理,以致于她负责的工作业绩不佳,甚至影响整个部门,继续雇用她是正确的吗?替换她是正确的吗?
要求未来的家族企业的接班人所作的贡献要比别的雇员大是正确的吗?那么,家族雇员要求得到与任何别的雇员同样的奖励是正确的吗?
对帮助创业的、忠诚的、资深的高级管理人员,目前一代的业主所给予他们以特殊的政策保护,正确吗?然而,继承者要求建立他们自己的管理者团队,替代老人员,因为这样他们能感到更多自信和从中得到更大的支持,这又是正确的吗?
道德困境对道德判断
第一眼看上去,似乎这些只是意见或观点的区别,但是它们远不止如此。这是些基于深刻信念的道德困境的例子,困境各方通常有共同的家族价值观支持,这使得人们在处理问题时非常情绪化并且争斗不休。我们这里论述的是家族企业里道德困境所扮演的角色,我们把它与道德判断区分开来解释。
道德困境:人们认为根据核心价值观作出的判断通常是正确的,其实,它在某种特定情况下(例如当真实与忠诚冲突时)就不一定正确。
把道德困境与道德判断作比较,道德判断明显地具有强烈的情绪化的倾向,它比道德困境容易解决得多。在道德判断中,你仅仅需要在对和错之间选择。比较一下道德困境的定义与道德判断的定义。
道德判断:以法律、真理或公认的道德准则为依据作出判断,对大多数人而言,清楚地区别对和错并不困难。
它违反法律吗?所做的事不符合道德准则吗?如果你的行为被公开,你会感到羞耻吗?这些都是“道德判断”的检验方法,通过它便很容易判断对与错。
例如隐瞒只向家族成员提供的免税的额外津贴,它违反了法律,那么是对还是错呢?为了保护和谋求私人利益,对少数股东封锁重要的公司信息,这是对还是错?为了满足业主经济上的需求,使雇员在缺乏安全和恶劣的条件下工作,或把有毒废物排到周围环境中去,这是对还是错?不管你如何看待这些问题,对和错的答案是非常清楚的。道德判断是基于法律精神、公认的社会准则和共同的道德原则。
通过主动倾听来促进沟通
防止道德困境疯狂“蔓延”的第一道防线是尽可能早地识别它们,当仍然有机会寻找一个互利的解决办法时,扭转这个不利的趋势。完成这个目标的首个、也是最重要的方法就是我们在第4章里已描述过的“主动倾听”。你会回想起,主动倾听意味着在你作出回答前,以你自己的话重复别人正对你说的话。如果将此应用于迪克和里克之间的一个“道德困境”的对话,情况可能如下:
迪克:我不明白你为何反对我退休后继续获得经济收入的要求,你好像非常在乎我的想法:平等地对待你和你的妹妹。这些年来为了养活全家,我含辛茹苦地工作,我没有理由低价把企业卖给你,得到的收益还不如卖给别人的多。我需要在经济上依靠公司的继承人,所以,我认为我应该从你处得到某些保证条款,正如我一直从自己那里得到的一样。
里克:是的,但你的要求会对企业产生很大的影响,我不能理解你怎会对此如此漠不关心。我承认,平等地对待我们所有的人在你的财产计划里的重要性,但是,既然我经营了这个公司,就应该是我的财产计划,而不是你的。
迪克:我看,这样做是行不通的,我们各执己见,都认为自己是正确的。当然,我也尽量站在你的立场考虑一下,里克(一个主动倾听的反应)。你希望保证企业在满足我的经济要求外,不对你和企业产生过多的压力。你认为你接管你妹妹的那部分继承权是不正确的……那由我和他们决定,对吗?
里克:是的,是这样。
迪克:用你的话表述一下从我这里听到的意思好吗?
里克:好的。我想你希望保持现在的生活水准,不因出售企业而使生活水准下降;一旦企业由我来管理后,保证企业不搬迁。我也知道你必须把一碗水端早,对此我没有意见。事实上这也是我对待我的孩子的方法。我说得对吗?
迪克:是的,你说得很对。你承认双方的观点都是正确的吗?你不想欺骗我或你的妹妹,我也不希望因为我的缘故使你得不到应该得到的东西,我们都希望所做的事既对我们的家族有利,又对我们的企业有利。
里克:我能买进那些股份!
为什么主动倾听能起作用?这是因为这当中不会产生误解或忽视对方,而误解和忽视最容易激起对抗的情绪。主动倾听是为了彼此理解、防止极端和建立信任而听。“主动倾听”会产生互相尊重的态度、互相关心的结果,是解决道德困境的基础。然而这样的谈话会随着矛盾的加深变得日益困难,因此需要尽可能早地进行。
提出正确的问题
道德困境对我们的时代来说不是新的东西。由于至今仍没有找到最终的、明确的解决道德困境的答案,我们的前辈提出了三个问题,直至今天对我们依然有着指导意义。不过,今天我们增加了第四个问题,通常单个问题或四个问题的结合,能给予我们所需要的指导方向,并对我们的决定产生影响。
◆问题1:对大多数遇到道德困境的人员来说,什么是最佳的解决方案?我们可以借鉴斯蒂芬·科维在《高效率人士的七个习惯》中的忠告,即“在事情开始的时候就要想到事情可能出现的结局”。它引导我们去考虑,如果我们的观点或意图完全实现,结果将是什么。如果迪克满足了自己的要求,那么他的要求必将影响到企业的健康发展,后果会是什么?如果里克不能满足父亲的要求而失去继承,使企业失去了进一步发展的机会,结果又会是什么?
◆问题2:你希望你的行为成为其他人的仿效标准吗?如果你的孩子因为学业欠佳而郁郁寡欢,你让她担任一个关键职位,因为她需要收入,更重要的是让她有一个每天上班的地方,而不至于整天坐在家里变得更消沉。那么,这是每个雇员应该仿效的标准吗?如果你拒绝签署买卖协议,因为你希望自由地做你想做的生意。由于你拥有三分之一的所有权,所以,你不考虑其他所有权者的利益,你希望所有的股东都这样做吗?
◆问题3:己所不欲,勿施于人。简单地说,你希望别人怎么对你,你就先怎么对待别人,即使当情况相反的时候,也是如此。
◆问题4:如果你把你们家族企业的所有权视作一种管理责任,你就是个好管理者了吗?如同我们在前一章里所写的,管理指的是企业为了维持和自身发展而赋予你的一种权力。企图“控制”子女的家长,最终破坏了他们与子女的关系;家族企业业主如果想利用企业和家族仅仅谋求私利,结果只会破坏他们与企业、家族的关系;而作为一个负责的管理者,意味着你要把企业给予你的任务放在首位,把个人利益放在第二位。
搭起有助于决策的桥梁
为什么这一切对家族企业是如此重要?首先,道德困境是一个重要的和未被认识的错误组合。这种错误组合的根源来自于家族企业的三个领域(家族、企业管理和所有权)之间的需要和要求不同。如同我们在第三章里所描述的,家族企业面临的绝大多数困境部能归因于这样错误的组合,而非任何个人的缺点和弱点。解决道德困境对于协调家族、企业和所有权三者关系是必不可少的,通过协调,三者之间的不同的成功标准和社会准则才能结合起来一起工作。
其次,当家族企业发展到由同胞手足或堂、表兄弟姐妹经营管理阶段时,寻求解决道德困境方法的必要性便成倍增加。家族发展离创始人一代越远,成员间的价值观和处世标准的差异便越大,滋生道德困境的土壤也就越肥沃。
当迪克和里克父子俩认识到这一点时,他们回到了谈判桌并解决了分歧。今天,里克已是这家成功企业的惟一的所有权人。迪克乐意成为公司的顾问,冬天到佛罗里达度假,空下来便含饴弄孙。也许最重要的收获还是,里克在一次家族企业会议上,拍着他父亲的手臂所说的那句话:“最好的事情是,我使我的父亲回来了!”
诊断是成功治疗的一半
作为个人,迪克和里克父子俩的类系一直不错。但是随着一系列事情的发生,特别在继承方案和企业买卖的问题上,他们的关系却变成了对立。这种对立源于他们考虑问题的方式:即什么事都是正确对错误。这样就形成了僵持不下的局面。
很明显,他们两人都具有解决问题的良好的关系技巧,都能很好地适应变化,善于与他人合作,还很有幽默感。在过去的关系中,他们也体现了相当程度的信任、尊重和乐观。所有这些因素促成了一个积极的判断。
我们最初的工作是重新审视他们的问题,他们把解决问题视为其完成继承方案的需要,而我们建议他们最需要做的是重建他们之间相互信任的关系。
父子俩分别与会计师商量。父亲带着一位财产计划设计师来,并拟定了出售企业的方案。这种做法加深了他们关系中的裂痕,不是因为方案本身有技术上的差错,而是因为他们把要解决的对象找错了。我们已经多次看到这样的情况,这使我们相信,关系第一对于家族企业的重要性。
在重新找准问题之后,我们教给他们一些新的沟通和协商技巧,以帮助他们增进了解,消除隔阂,恢复积极的关系范式。通过重建信任、乐观和尊重,他们调整了期望值并消除了相互间的偏见。这是依照第4章关系路线图的步骤而获得的结果。分享信息、确认要求、使用主动倾听的技巧——所有这些在本书里都提到过的方法——对于“使他们恢复到最初的关系”都是必不可少的。一旦关系得到恢复,我们开始帮助他们重新定位所有权和领导权转让后的任务和责任,然后我们再让他们回到其会计师和财产计划设计师那里去。
三星期后,里克打电话给我们,听起来他好像又回到原先沮丧的境地,一切都没有改变。他问我们是否应该发个最后通煤。我们鼓励他耐心些,继续使用倾听和协商的技巧,并提醒他不要只把眼光局限在拥有一个企业上。他应该和父亲有一个良好的关系。里克很听得进,我们还给他讲了花时间和他父亲在一起的重要性,除了处理买卖协议外,更要注重感情投资。对他来说,这是表现他的爱、忠诚和关心的关键时刻,反之亦然。里克接受了我们的劝告。
两个月后,即与我们合作了18个月后,里克又打电话来,听起来他大喜过望,甚至惊讶于他和他的父亲已经达成了关于里克购买公司的协议。双方一致同意这样的安排。现在里克的新“合伙人”变成了银行。我们发现与家族企业合作最大的收获在于,家族关系对于解决企业问题的积极影响。多年后,我们听说该家族的关系一直保持得很好,可见重新建立的信任、乐观和尊重已经延伸到包括企业内外的别的家族成员身上。这是提高关系商的结果。一旦你克服了一个关系障碍,这种关系自然而然地就会帮助你处理存在于其他关系中的消极的关系范式;它同时也增进了你处理关系的技巧。
Ⅸ 家族企业中的领导
家族企业中的领导不同于世界上其他类型的领导。除了应具有与非家族企业的领导者一样的品质,即意志坚强、富有想象力、创造力、精力集中并具有运营公司及其行业方面专业的知识外,领导者还必须具有激励员工的能力,把设想和战略转变成行动的能力。这些都应是家族企业领导者必须具备的。除了肩负上述领导企业的责任外,家族企业的领导者还要挑起领导家族的重担,这两件事必须同时做。家族企业领导者通常感到他们不仅要学好工商管理学,而且还要具备家庭心理学的相关知识。
在这样一本关于家族企业成员如何融洽相处的书里,加入一章与领导有关的内容是很必要的。任何家族企业的领导者,其最重要的一项工作是处理好三个领域之间和内部的复杂关系。领导过程一般被定义为在完成共同的目标中影响其他人的过程。以此来看,家族企业的领导者必须能认识和提高家族内部和整个公司的关系商,第4章里论述的方法不但提供了处理关系的技术,而且还提供了家族企业领导的方法。
很少有家族企业的领导者,不管他们是第几代,会去探讨领导所要面对的挑战,或花时间去认识各方人士对于他们的形形色色的要求,尤其不会去理会家族成员可能对他们提出的要求。从传统的领导技巧来看,即使是最聪明和最有才能的领导者,当涉及到家族企业领导的关系方面时,他们可能仍然是无知的。一位第二代的家族企业的首席执行官曾对我们说:“我是企业的领导者,但不是家族的领导者。每当有人要求我像父亲一样负责整个家族事务时,我转身就走。这对我的要求太多了,我不是这整个家族的父亲!”
什么使得它有所不同
8年前,汤姆·赖泽回到自己的家族企业,一家出版社工作,这家出版社由他父亲于25年前购买,后来发展成为一家综合性的出版社。进入家族企业后,汤姆开始和他两个妹妹卡罗尔和弗兰一起工作,她们分别已在公司里工作了12年和9年,卡罗尔是公司销售部门的负责人,弗兰则将公司的一个分支机构管理得非常出色,她们受到所有雇员的尊重和喜爱。汤姆被他父亲定为“当然继承人”,这位老人计划几年后就退休,他认为公司应该由男性担任首席执行官。汤姆当时在名列《财富》杂志1000强的一家公司担任财务副总裁,还是一位预备役军官。卡罗尔和弗兰表面上接受父亲的决定,因为她们相信汤姆的才能。但是心底里她们还是很不高兴的,仅仅因为她们是女性而被忽视。父亲做了不少工作,说服汤姆在3年前把他最小的弟弟蒂姆带进企业,并“给他一次机会,使他在工作中取得成功”。在兄弟姐妹四人中,汤姆是长子,其余依次相差6岁。如果他们能融洽相处、努力工作,将出版社办得异常出色,父亲打算把企业所有权平等地转让给他的四个子女。
汤姆在财务管理上颇有一套,作为一个军官他显示了其卓越的领导才能,但是当他开始领导这个家族企业时,问题出现了。他的父亲可以说是个文雅的绅士企业家,从不以命令式的口吻说话,所有人都喜爱他。而汤姆却是一个说话直来直去、固执己见的和喜欢下命令的领导者,但他使公司从收支平衡变成能够赢利。事实上,汤姆因为成功地管理企业而受到他父亲和弟弟妹妹们的尊重与欣赏。但不幸的是,汤姆自恃功高,与父亲的冲突也逐步升级:他公开地批评父亲是个极糟糕的管理者;对他妹妹也时常横加指责,认为她们的生活庸碌无为;而对于他的小弟弟,他则认为是个“糟透的小伙子,完全不胜任工作”。父亲的计划是把股份赠予子女,使他们在汤姆的领导下一起工作,可是一切计划都泡汤了。没有人确信企业是否该留在家族里,如果这样做了,下一代是否有希望能在一起工作。
显然,这个家族的关系商水平没有发展到使他们成功的地步,他们的关系范式中消极因素多于积极因素。随着对这个家族逐渐深入的了解,我们看到了消极的关系范式的根源与其家族的历史有关。当他们还是孩子的时候,就没有很强的家族凝聚力。渐渐地,他们之间疏远的感情发展成怀疑、相互不尊重,并开始对这种关系感到悲观。此外,他们也从未尝试使用那些最基本的关系技巧去增进理解、处理变化和消除分歧。使汤姆感到吃惊和懊恼的是,他被安排领导这个企业,但不领导这个拥有企业的家族。事实上,他没有领导家族的愿望,也不愿这样做,他认为他的家族成员是一帮“娇生惯养”的人。像许多处在家族企业领导职位的人一样,当汤姆接受他父亲的任职邀请,说“是”的时候,他不知道签署的内容是什么?这一缺陷证明他无法领导拥有企业的家族。现在有两种选择放在他们面前,但对家长而言,没有一个选择是积极的:如果家族要继续拥有这个企业,他们必须选择由汤姆单独管理或其他的子女来管理。使四个子女一起工作,虽然这是其他三姐弟的选择,但不是汤姆的选择,他明确表示将解雇他的弟弟,也可能解雇他的两个妹妹。而三姐弟中又无人能胜任或有兴趣成为公司的首席执行官。另一个选择是他们最终的选择——把企业卖给第三方。企业继续留在家族里的希望取决于一个因素:领导权。由于这个家族不能说服汤姆给他弟妹领导权,家长们也不能提高关系商以及汤姆的领导能力有限,企业最终被迫出售。
领导的首要责任是协调关系
正如你可能猜测的,家族企业领导所面临的特殊挑战与多种领域的影响有直接联系,并与家族、企业和所有权领域所代表的利益有联系。家族企业的领导者需要具备对付各种挑战的能力,这些挑战部与“处理关系”有关。你们可能会回想起关系是怎样起到黏合作用的,它不但在三个领域的每一个内部提供凝聚力,而且把三个领域的相互作用和相互影响联系起来。要成功地领导一个家族企业,处理关系与处理业务一样重要。虽然你能证明这对一般企业的领导也适用,但家族企业领导者常常面临非常特殊的挑战,他们不但必须处理现在存在的问题,而且必须处理家族历史上遗留下来的关系范式和人际恩怨。
在家族企业里,每个人拥有不同的角色定位,如家族成员、雇员、管理人员或者股东。有时候他们的角色很难分清,因为很多人可能拥有多种头衔。很显然,处理家族成员的问题不同于处理雇员的问题,作为企业共同的业主,你所面临的问题不同于非家族管理人员在工作中面临的问题。处在这种利益关系交叉和对立的困境里,使得企业领导往往依靠非常模糊的规则。由此得出的最佳处理方法,可能令人难以理解。家族企业领导者可能会感到像参加电子游戏一样,需要迅速在“一号门、二号门、三号门”之间作出选择,希望碰运气得到正确的答案,但他们也知道这样成功的可能性不大。
家族企业除了固有的复杂性外,其领导者都是“土生土长的”,他们通过向年长的家族成员学习领导艺术,观察他们的成功之处与不足之处,决定该学习什么或该丢弃什么,以努力超越他们。至于那些在家族企业之外曾取得过中层领导职位有管理经验的人,可能从来没有机会参与家族企业的领导。在基层和中层管理职位上,领导的作用常常集中在完成任务上,领导人员很少重视或引导关系。除非他们在人力资源部门工作,在那里主要的工作就是处理人事问题。
汤姆和别的家族企业领导者常犯的一个错误是认为他们唯一的责任是根据企业制度领导企业,但实际上领导企业只是他们工作的一部分。为了理解家族企业领导者的职责,我们必须回忆一下家族企业的定义:家族企业是一种企业和家族关系相互影响的企业。它总是由家族、企业和所有权,这三个相互叠盖的领域之间的关系构成。家族企业的成功是这三个领域的机构妥善处理好关系的结果。不管在定义、阐述还是实际经营过程中,关系始终是家族企业的核心。如果你没有认识到关系是领导者作用的核心,你就不能真正理解家族企业的领导。
处理相互影响的问题
实际上,任命一个家族企业的领导者意味着候选人要担任两种角色:既要当好首席执行官(Chief Excutive Officer)又要当好首席公关官(Chief Emotional Officer)。这是没有思想准备的家族企业领导者可能进入误区的地方。对于那些认为领导工作只是集中在企业领域内部,只与工作效率、工作成果和公司利润有关的人,他是无法应付家族问题的冲击的。相反,如果家族企业领导者意识到他们的工作必需包括平衡企业与家族间错综复杂的类系,当他们面临这类问题的挑战时,心理上就有了准备而不再会感到震惊。
在日常工作和生活中,当家族企业的领导在三个领域相互重叠时,就会受到影响,处事的规则变得模糊不清。兰者的重叠的情况如下:
家族和企业之间;(2)企业和所有权之间;(3)家族和所有权之间。
我们已经说过,为了满足三个领域的不同需要,每个领域都需要作出妥协。妥协是一种过程,在任何时刻它都能在这些领域之间创造出最佳组合并发挥协同作用。同时也要记住灵活处理关系在关系调整中的重要性(为了维持最佳的组合必须作出这些调整)。下面是某些比较典型的重叠的问题和决策要点,家族企业领导者或许能从中得到某些启发。它们中有一些,特别在家族和所有权重叠的领域,普通企业领导者对此可能难以想象,但在家族企业领导者看来却是司空见惯的。
家族和企业重叠的方面……
明确家族雇员的责任并对其进行监督;
传授家族成员有关企业的知识;
为家族雇员设定报酬和收益的标准;
管理财务和经营活动;
平衡企业的需要和家族的利益期待。
企业和所有权重叠的方面……
反映家族业主的价值观与企业战略和目标的长期计划;
使业主对投资回报的期望值与公司的业绩相结合,并监督之;
对公司利润的使用,如分红、收购与资本支出的比例作一综合考虑。
家族和所有权重叠的方面……
明确家族股东协议的目标,避免不利影响;
为了避免将未在所有权问题上发生争执,协调扩大的家族财产计划;
明确家族是否需要继续持有对企业的所有权;
对家族成员进行有关企业所有权的意义和价值的教育。
※※领导风格※※
领导是影响其他人完成共同目标的过程。在家族企业里,最富有挑战性的目标是在家族、企业和所有权之间实现和保持尽可能最佳的组合。如你所知,影响他人的方法有多种多样。家族企业领导者影响他人的方法是领导者取得成功的类键要素,通常它被称为领导风格。我们研究了多种不同的方式,并通过这些方式,把领导者影响别人的方法加以归类。
领导风格的差异很大,专家们提出了多种不同的方案对此进行归类。一种方案是用专制型风格与放任自由型的风格作对照,放任自由型的领导者允许下属有最大的自由,对下属管理很松;专制型的领导者则是完全命令式的管理,他们要求员工绝对服从。还有些其他的方案,比如用比较务实和功利的领导风格与富于想象的领导风格作对照等等。
命令式和协商式的领导风格
对领导风格归类的各种方案虽各有千秋,但归纳起来主要有两种类型的领导风格。一种我们称之为命令式的风格,另一种为协商式的风格。命令式的领导者爱发号施令但富有冲劲;而协商式的领导者参与性很强,有吸引力。命令式的领导者通常颇具魅力,他们往往通过个人魅力来进行领导,有时候他们被称为“仁慈的独裁者”;而协商式的领导者善于融入团体,通过努力工作与下属形成一致意见,有时候他们被称为“教练”或“啦啦队队长”。
不同领导风格的特征
命令式的领导风格
“仁慈的独裁者”	协商式的领导风格
“教练”或“啦啦队队长”		·发号施令的
·依靠个人魅力
·在发生危机或企业创立之初,最能体现其价值
·缺点是高度依靠个人
·通过遵守承诺和加强魅力来提高关系商	·参与性的
·认为协商和合作高于一切
·缺点是决策和行动缓慢、效率低
·通过培养意见的一致性来提高关系商		
命令式的领导风格者善于利用个人魅力来激励员工迎接挑战。他们通常用命令或通知的形式来处理问题,这种风格的领导者在发生危机时或企业开创之初最起作用。另一方面,协商式的领导者重视协议和合作的程度高于其他任何东西,他们团体协作、信赖承诺。协商式风格的领导在具有共同目标、高度信任、职责明确、沟通良好的情况下最起作用。
命令式的领导者好比是老式货车的轮毂(车轮的中心部分,可装轮轴),他们处于一切事务的中心,把轮辐聚在一起,即把涉及到的相关人员连系在一起,拧成一股劲,将稳定相凝聚力扩展到企业的方方面面。大多数家族企业创始人都是命令式风格的领导者,他们常常被他们雇用、帮助和激励过的人推崇为圣徒。用这种风格来领导,其好处是人们能齐心协力搞生产;不利之处是他们联合主要因为领导者撮合的缘故,如果没有领导者就没有了凝聚力、动力,也就没有了生产能力。
另一方面,协商式风格的领导者好比是轮辋(车轮周围边缘部分),轮辋把不同点上的轮辐联接起来,使负荷平均分担,并与各部分力相连接,使每个轮辐的弱点减到最小。协商式领导者就这样提高团体的凝聚力,并防止在个性刚强和独立的员工之间发生矛盾。许多第二代家族企业领导者,向命令式风格的创始人学习之后,转而采用协商式的领导风格。对于处理同胞手足和堂、表兄弟姐妹之间的关系,这种风格更为有效。这也说明,或者说希望,新的一代有所不同,他们更平等、更能分享权利和管理。其有利之处是这种风格能使一个比较专业化的公司的管理者具有更高的领导才能。不利之处是生产能力可能下降,家族成员之间可能产生分裂,无法在短时间内作出决策,所有这一切都将取决于能否达成一致的意见。
领导风格和关系商
看上去,协商式领导者似乎更能有效地提高关系商,因为他们更愿意与下属达成一致意见。然而情况并非总是这样。事实上,协商式领导者可能为了最大限度地减少冲突和个人分歧,或者不能为学习提高关系技巧提供充分的指导,因而抑制了关系商的提高。另一方面,命令式领导者能有效地利用他们的魅力及发号施令的方式,领导家族重新确立更积极的关系范式或改善关系技巧。当然,纯粹的命令式或协商式风格的家族企业领导者并不多见,通常情况下,以混合形式出现的领导风格居多,只不过一种风格比另一种更明显一点而已。
命令式或协商式领导风格的最大缺陷在于,它们都造成了一种员工强烈依赖领导者的组织能力。如果离开轮毂(命令式的领导)或轮辋(协商式的领导),就没有力量把留下的轮辐连结在一起。即使是推崇通过协商达成一致意见和参与的协商式领导风格,对个人仍有很大的依赖性。
不仅命令式和协商式的领导风格造成了下属对领导者的依赖,相应地,领导者也对下属产生一定的依赖。命令式和协商式的领导者,他们的成功往往取决于其领导的团体。部分原因是,没有哪一个领导者最终能比那些执行和参与工作的人更高明。因此,这两种领导人在家族企业中受到攻击也是很正常的,那些人或公然拒绝听从指挥,或者阳奉阴违,或搅得领导者心烦意乱、灰心丧气。由于具有这种领导风格的领导者,把主要精力放在使别人执行或服从上,一旦他们受到顽固的家族成员强有力的挑战时,他们很容易变得束手无策,因为这些家族成员的活动能力比他们大。
 反思的问题 
列出三个你人天面临的最重要的组合问题(在家族、企业和所有权之间),
注意和观察别的领导者,你是否得到一些有关领导的启示呢?请列出最重要的五条教训。它们对你的领导方式产生怎样的影响?
你认为你是一个命令式的领导者还是一个协商式的领导者?
根据命令式和协商式的领导风格的特征,以及你所认识到的组合问题,判断你的领导风格有哪些优点和不足?
中庸式的领导风格
由于关系问题是家族企业领导的核心问题,因此我们需要另一种领导风格来处理它。事实上,它是一种不同于命令式或协商式的领导风格。其特征在于领导者如何以身作则,一视同仁地管理他人,这种领导风格使领导者有一种很好的角色定位,他们组织恰当,指导关系明确,而这正是家族企业领导者需要做的。
我们称它为中庸式的家族企业领导风格。当一个物体失去它的重心时,它是不稳定的,即使有暂时的平衡,也是脆弱的,因为它会进一步失去平衡直至倾倒。你可以体验一下这种感觉:双脚分开同肩膀一样宽,你的头放在髋部上方。在这种位置上你会发现别人很难推倒你,因为你全身的重量位于你的重心上,你身居中位。如果你前倾或后倾,任何人用小得多的力就能推倒你,因为此时你并不居中。
当你在家族企业中担任领导时,如何将这种比喻运用到实际工作中去呢?有时候你可能感到失去平衡,经受不起压力,你面对压力在心理上和感情上是不稳定的。我们常常把家族企业中的领导与表演杂技比较,下次你看杂技的时候,注意表演者,他们总是使身体处于他们的重心,他们可能从舞台一头移向另一头,可能在表演中不断翻转,但他们总是很快回到他们的重心,这一点是极为重要的。家族企业领导“耍球技”的难度和要求是,不管你多么频繁地从一个问题转向下一个,也不管你转得多么厉害,要使球保持在空中,你必须不断地把握住中心位置。来看下面这个例子。
乔治现年61岁,他拥有一家价值4000万美元的制造业公司。身为这个家族企业的第二代总裁,他除了继承总裁这个职位外,还“继承”了一群家族雇员,他们中有几人是公司的高级管理人员。乔治的父亲是个很有魅力的人,他于1946年创立了这家企业。乔治尽量在命令式领导与协商式领导的两极之间平衡他的领导风格,他具有工程学的学位,是家族中惟一的大学毕业生。
乔治的父亲是个嗜酒如命的人,他告诉乔治,企业应该永远“照顾”他。他甚至多次在不同场合说,乔治缺少销售才能,因此不能胜任工作。当乔治被任命为总裁时,公司里开始流传各种流言:他是因为长子身份才当上总裁的,家族传统帮了他大忙。
乔治知道需要完成的任务是将产品销售出去。在通常情况下,他都能出色领导这项工作:或者直接指挥销售人员或者使他们组成小组,要求每个人动脑子想出一个解决办法。换句话说,他能够在命令式和协商式的领导风格之间取得一个大体上有效的平衡。但问题依然存在。
乔治的问题出现在家族成员之间的关系趋于紧张、家族成员压力和担心增大之时,这些家族成员有的在企业里工作,有的是企业所有权者但不在企业工作。他的问题包括:(1)作为销售部副总裁的妹夫拒绝与审计主任合作。后者由乔治任命,负责决定经费开支;(2)一个主要的客户投诉产品质量有问题,威胁要完全中断生意,而质量把关是由他弟弟负责;(3)他的妹妹是董事长,自作主张建立了一个家族管理人员分期补偿计划,却毫不关心这对公司财务状况的影响。
面对这些情况,乔治发怒了,他认为每件事都是对他总裁身份的严重挑衅。说得轻一点,他已失去领导的中心地位,面对排挤和压力,他变得专制和愤怒,这使人联想起他的父亲。乔治无法再进行中庸式的领导,这使管理变得松散,即使是在处理极为普通的管理和领导事务中,诸如雇员责任和纪律问题,也是如此。面对家族和企业、家族和所有权、企业和所有权所有三个重叠的领域,乔治最终屈服于压力,这在家族企业里是相当普遍的。
拥有成功领导一个家族企业的能力,意味着在家族和企业内能成功地发展关系商和实行中庸的家族企业领导。本章的汤姆和乔治的两个例子都说明这是多么的重要。
认识和改善中庸的家族企业领导
中庸的家族企业领导的主要特征,最先是由家族系统心理学领域的先驱默里,鲍恩博士提出的。鲍恩是一位专业素养极高的精神病学学者,研究家族关系长期成功的因素。他发现了两个与健康的家族相互关系有关的因素,它们也与家族企业的领导直接有关。他称其中之一为“自我区分”;另一因素是他称之为“三角关系网”的过程,这个过程发生在所有关系里。
从家族关系角度来理解和解释,自我区分是感情上的成熟。当你充分地参与家族事务时,你会有自己的想法、愿望、情感和选择,你能保持几分自我?你的家族能够容忍、接受和承认你吗?在家族聚会的门口有人不认识你而盘查你的身份吗?这使你开始怀疑自己了吗?你是否感觉需要时刻保护自己,警惕被家族忽视或抛弃?那些无法脱离家族独立,无法与家族保持相当感情的人,对于长期维持健康和令人满意的关系感到有很大的困难;他们连安排自己的生活和规划自己的前途都有困难;他们总是用别人的标准而不是他们自己的标准来衡量自己;因此,他们对别人的看法和反应极为敏感。他们总是不遗余力地收集别人对他们的想法和感觉,为了博取别人的好感,甚至不惜前后奔波忙碌。
另一方面,当你具备较高水平的鲍恩称之为“自我区分”的能力时,你会感到欣慰、自信、能胜任任何角色,因为你已经并将继续得到你们家族的肯定和理解和重视。你能维持和享有这种关系带来的便利,因为你的自尊和健康感情,并不依赖于别人与你之间有什么关系;同时,你还善于保持长期的令人满意的关系,因为你的自我接受的态度能够得到周围人的赏识,其他人也能信赖你的直率和坦然,与他们在一起时,不会对他们提出不合理的要求。
那么,怎样把这种能力应用于家族企业领导呢?中庸的家族企业领导者理应具有高水平的自我区分的能力,他应该是这样一个人:他与家族内外的人相处时能完全把握自己,不被旁人所左右。汤姆和乔治通过不同的方法处理他们与家族成员之间的关系问题。他们的故事反映了低水平的自我区分能力时家族企业领导者产生影响的两种极端情况:汤姆由于与家族成员在感情上和关系上的障碍,使他们之间的关系破裂。一旦他继承了企业所有权,他将解雇兄弟妹妹,为此,他需要面对断绝与家族成员关系的情感的压力。另一方面,乔治面对压力束手无策,因为他害怕与弟妹一起直接面对困难和问题。当他最终以发怒的形式、百事不管的消极态度来应付时,家族和非家族雇员便认为乔治是个不可捉摸的人,因为在有效领导企业方面,他是不值得信赖的。
中庸的家族企业领导者的特征
中庸的家族企业领导有三个特征:
1、中庸的家族企业领导者对重要的问题,尤其是对具有强烈感情色彩的问题,采取“坚持原则”和“沉看应对”的立场。这指的是具有中庸领导风格的家族企业领导者会认识和评估一个问题的所有方面,对别人的意见作出评价,明白他或她真正想的是什么,然后采取一个对家族和企业都有利的、合情合理的立场。此外,需要重点指出的是,这样做并不是要反对某人或对某人有意见。中庸的家族企业领导者知道他们的立场,不用辩护就能证明他们的立场有理。然而,中庸的家族企业领导者所面临的严峻考验是:他对一个问题采取的立场正是大多数家族成员反对的立场。
当你能够说“即使我们一直看法不同,但我们也不是只有争论,我赞同你们的立场,我会不遗余力地支持它”时,你已经保持了“坚持原则”和“沉着应对”的立场。
2、中庸的家族企业领导者需保持一种平静的风度,尤其在情绪不稳或关系动荡时,更要保持镇定自若。观点如果发生分歧,领导者应振作精神、怀着同样的情感私心理,与群众产生共鸣,这是一种海纳百川般的气量;而不是为消除他人的紧张和忧虑作出的简单附和。这也是一种平衡主观情感与客观理性的能力。这种领导特征可在下面这个典型例子中得到体现。美国阿波罗13号宇宙飞船船长约翰·洛弗尔在飞船飞行途中被不明物体撞击而快要失去生命维持系统时,他没有慌乱而是用镇定坚决的声音向美国太空总署的控制中心求援:“总部,我们遇到麻烦了!”最后,事情得到了解决。可见,当一个团队遇到麻烦或灾难时,有一个能够面对危机而临危不乱,依然坚定自信的领导者是多么重要!
3、领导者要善于沟通。在中庸的家族企业领导所具有的三个特征中,这可能是最难以做到的一个。保持沟通指的是领导者要不间断地主动与事情相关人员接触交往,即使是与那些和自己敌对,意见有严重分歧的人。以前面提到的乔治为例,他是很难做到这一点的。他与家族成员不沟通,既是行为上的,比如连续离开好几天;又是心理上的,比如赶走他们或避开他们。保持沟通意味着保持发展,即使当你最不喜欢这样做的时候(你知道你与别人的关系已破裂,不可能领导他们),仍要保持接触。有一句谚语这样形容婚姻:“爱不是一种感觉,它是一种决定。”简单地说,在婚姻中,虽然有时候你并没有爱的感觉,但你却决定用爱的方式采取行动了。同样地,作为你们家族企业的领导者,当关系困难时仍要保持沟通,这并不是由你的感觉或情感所决定的,而是为了关系的缘故才决定这样做的。
以上就是中庸的家族企业领导的三个主要特征,这三者彼此关联,缺一不可。这种风格的领导者通常具备下述能力:能与每个相关人员保持沟通,即使是令你讨厌的人;当他的看法和解决方案得不到下属拥护时,依然能保持自信、镇静和坚定的风度。可这种领导方式真的这么有魔力吗?它真能避免冲突和损害关系吗?它总是能保证成功吗?当然不是!只是当你掌握这些方法时,有人要使你失去平衡要困难得多,同时你引导别人产生一种新的、更高水平的关系商也会容易得多。
三角关系网
现在,我们希望你们相信关系的确是家族企业的语言,正是这种语言使得领导家族企业变得独特而富有挑战性。而处理关系中的压力、紧张和忧虑就是家族企业领导者面临的主要挑战。事实上,紧张和忧虑是始终存在的,它们是由企业的生存压力和家族关系的动态变化引起的。试图逃避处理这种关系的变化并非是家族企业领导者的最优选择。惟一的选择是处理好这种关系变化,或者相反。要做到这点,需要认识关系变化的某些基本因素,并使它们不要陷于破坏性的模式。这就要求我们用到三角关系网的过程了,它是一种非常有用的知识,因为它是认识最基本的人类关系模式的好方法。
杰克、理查德和卡尔都是第二代业主,担任一家由他们父亲创办的商品销售公司的经理。15年前杰克大学一毕业就加入该企业工作,两年后,理查德跟着进了公司。卡尔则在10年前进入企业。他们的父亲起先任命杰克为总裁,但当卡尔加入公司时,杰克被免职,总裁职位便由进企业三年的理查德接任。多年来,达三兄弟一直为了员工问题、薪酬问题、管理方式和其他琐事争吵不休。通常,他们解决了这个问题,但几乎同时又在别的地方引起另一个问题。例如,当他们同意在年底付给杰克和卡尔相等的奖金来解决他们之间薪酬冲突时,理查德与卡尔又争吵起未,理查德认为他应该多得一些,因为80%的销售额是他创造的。
不识庐山真面目,只缘身在此山中。的确,他们自己可能看不到这一三角关系网,但即便是一个旁观者也能发现这三人之间存在着这个过程。在三年多的时间内,三人中总有一人处于尴尬的位置,而另外两人却相处融洽,对另外两人而言,这个人总是败家子和麻烦制造者。不仅如此,一旦谁处于孤立位置,那个人就会把雇员拉进问题里来,要么想寻求同盟者,要么就给打小报告者制造麻烦,但这种行为幼稚得很。雇员们却非常喜欢这种模式,他们利用兄弟间的矛盾来获得自己的利益,杰克当家时,曾有个管理人员一直想加薪,但遭到杰克的拒绝,当他看到理查德孤立时,便找他寻求帮助而获得了成功。
三角关系网怎样起作用
三角关系网是如何起作用的呢?当两人处于关系紧张的时期时,他们中的一人把第三人拉进关系,在他们三人中形成一个三角形,这就是三角关系网。他们为什么要这样做?两个关系紧张的人因压力而产生痛苦,而且这种痛苦正与日俱增,他们尽量想通过解决问题或避免见面来减轻痛苦,但这没有用,压力依然存在。于是,把第三人带进他们之间的纠纷,把注意力转移到第三人身上,这就成了减轻他们痛苦的途径。这是三角关系网形成的原因。它使得人们之间的相处相对融洽和谐,从而减少人们因关系紧张而产生的压力。在家族企业里,类似的例子可谓数不胜数。一对同在企业工作的父子,他们之间由于关系紧张而使冲突日益加剧,以致于把妻子(母亲)拖了进去;首席财务官一上任便被拉入首席执行官和董事长之间的争斗中去;家族企业继承人则因股东协议产生争执而卷入他的母亲和叔叔的争斗,第三代的家族企业总裁被要求明确立场,一方是他的父母和兄弟姐妹,另一方是他的堂、表兄弟姐妹及其父母,双方在薪酬问题上意见相左。
家族企业领导者极易受三角关系网破坏力量的影响,这种关系网由家族、企业和所有权领域及领导者职位的影响的动态组合而产生。家族企业领导者在下列情况下易被拉进三角关系网中:
一个家族管理人员和一个非家族管理人员;
两个家族成员,一个在企业工作,另一个不是;
两个家族雇员;
配偶和孩子都在企业工作;
两个不同辈份的家族成员。
破坏性的三角关系网最常出现在家族企业领导者要求家族雇员承担工作责任的时候。使雇员担当责任对任何人都是棘手的,尤其是当雇员是家族成员并且他们的表现较差时,关系中的紧张和忧虑可能变得强烈起来,在这种情况下,或者家族成员领导者,或者家族雇员会把第三人——通常是首席执行官——拉入三角关系网。在这种三角关系中,要么领导者杀一儆百,警告表现不佳的家族成员,要么家族雇员迫使其领导者退让妥协。
三角关系正如家族关系会紧张一样,是不可避免的。所以,重要的是,你得知道什么时候正陷入消极的一方。有三个征兆将提醒你,你是否已处于三角关系网中。
1、你正在对发生在其他两个人之间的事情承担太多的责任。最典型的事例莫过于丈夫为掩盖其酗酒行为而向第三者求助,希望他能帮忙掩饰。其他还有很多类似的例子存在,例如为了寻找一个职位,巴结、拉拢企业里的其他人;或是为了不使别人感到不快而故意不提自己的问题;也可能是替别人的失败制造借口;又或是想方设法想要解决一个完全属于他人的问题。凡此种种都暗示你可能陷入了三角关系陷阱。
2、你正陷入循环重复的消极的关系周期。你是否发现同样的问题和冲突在一种关系里一再重复出现吗?家族企业中常见的极具破坏性的关系周期是三个人重复变换受害者、迫害者和营救者的角色。当问题和冲突加剧时,一个人担当被问题捉弄的角色(受害者),另一人是暴力和攻击的角色(迫害者),第三人担当劝架和化解冲突的角色(营救者)。角色转换可能如下:当“受害者”得到过分支持而变成“迫害者”;原“迫害者”为其过激行为感到内疚和自责而变成一个“营救者”;原“营救者”看到调解没有进展,山穷水尽,反倒成了一个“受害者”。角色转换没有特定次序,但是当三角关系中一个成员改变角色时,其他两方也随之而变。为了使事情保持平衡,另外两人需要相应地转换角色,但是有些人总是 “迫害者”,其他两人总是一个担当“受害者”,另一人扮演“营救者”。角色的转换就这样循环往复。三角关系网的形式,图示如下(包括特例和普遍形式):
3、你无法作出决定。第三个征兆与前两个有关,当一种关系真正陷入三角关系网时,要作出有效决定是非常困难的,因为不管你怎么决定,似乎它总是错的。杰克、理查德和卡尔发现,他们实际上很难对日常经营事务作出决定,更不要提长期战略问题,因为他们中总有一人要么单打独干、要么大吵大闹,而其他两人害怕引起矛盾不敢批评吵闹者。我们在第3章谈论口是心非的同意,就是这里的主要问题,当消极的三角关系周期形成后,关系可能变得非常松散和危险,解决问题的最容易和稳妥的方法是达成协议,即使你不想坚持到底也得这样做。
采取中庸的家族企业领导方式
消除这种消极三角关系症状最好的“药方”是采用中庸的家族企业领导方式。命令式的领导风格对付这类破坏性的三角关系是无能为力的,因为它通过强制决定来寻求解决办法。协商式的领导风格也无法对付破坏性的三角关系,因为它通过达成一致意见和协议来寻求解决办法。命令式领导者的命令和鼓励的风格,协商式领导者的合作和协商的风格,都易陷入责任过重或者口是心非的误区。与此相反,中庸的家族企业领导者则采取一种坚持原则、沉着应对的立场,镇定自若,与各方保持适度联系,三角关系网在中庸式的家族企业领导下受到打击。采用中庸风格的领导方式后,上述的责任过重、消极的循环周期、难作决定和口是心非等症状都消失了。
中庸风格的家族企业领导方式是提高家族企业关系商的重要组成部分。因为这类领导者不但在感情上成熟并能有效地处理家族企业中复杂的人际关系,他(或她)能最好地应付挑战,给彼此间的消极关系范式重新定位,使之有兴趣和愿望去建立更好的关系范式。中庸的家族企业领导者是促使关系积极变化的调查员和关系更新的催化剂。
Ⅹ  关系商和家庭企业顾问
认识本书中阐述的关系商(RQ)的原则并且将此理论运用到实践中去,这对于专业的顾问/咨询师和家族企业客户之间的关系是极为重要的,因为他们本身就是家族企业关系的组成部分。当专业顾问为家族企业提供服务时,他们之间的协作关系将受到关系商的直接的影响。本章分成两部分,第一部分——家族企业与顾问的关系:将阐明关系商怎样影响家族企业与顾问的关系;第二部分——家族企业顾问的职责:我们把家族企业顾问/咨询师的职责归结为改变关系的一种动力。是关系商给我们这些启示:当顾问在家族企业中工作时,不同专业的顾问之间进行有效协作的重要性。
本章的第一部分,家族企业和它们的顾问肯定会有兴趣。顾问和家族企业成员之间的关系商水平,直接关系到完成每一件任务的能力,无论是它与决定财产计划的条件、使家族业主同意买卖协议有关或是通过战略计划过程完成使命和目标的协议有关。由于关系是家族企业的语言,关注家族企业与顾问的关系的质量是必不可少的。这指的是在顾问关系内部达到真正的沟通,增进理解。这是家族企业与顾问的关系里产生信任、尊重和乐观的支柱。
本章的第二部分论述不同专业顾问之间的协作。所有的家族企业顾问/咨询师都会对此感兴趣,不管是提供咨询还是处理问题的。同时,它将使家族企业成员更清楚他们可以期望他们的顾问干些什么。他们将学会如何保护关系以及如何使用关系技巧解决关系问题的办法。具有不同领域专业知识的顾问/咨询师能最全面地阐明家族企业的需要,他们代表客户互相配合地工作。众多例子表明,协作工作并不好做。由于家族企业顾问/咨询师不能或不愿发展他们的协作关系,使得扩展专业服务在许多顾问心目中成为一种负担。
※※第一部分:家族企业与顾问间的关系※※
当家族企业聘用了顾问或咨询师,建立起一个重要的、有影响的分支机构时,家族企业与顾问之间的关系就形成了。这听起来像是用了一种奇怪的方法来描述顾问与家族企业的类系。我们中许多人,包括拥有企业的家族成员和顾问/咨询师,习惯于认为这层关系是单向的,这种关系的成功取决于专业人员为家族企业做些什么。然而,看一下奉献和索取的关系,就知道家族企业与顾问之间关系的成功取决于它怎样发挥作用。作为一种机制,它必须满足所有成员的需要,包括家族成员、企业管理人员、业主和顾问/咨询师。从这种意义上来说,关系是由客户和顾问/咨询师互动而产生的。
家族企业与顾问之间的关系与其他关系一样,根据同样的基本原则进行运作,这种关系的成功或失败由它的关系商水平决定。当然,也存在这样的情况,即家族企业顾问关系只涉及到一个专业人员或三个领域中的一个领域,但这种关系的成败定律依然如此。这种雇用情况依然存在,为了与家族企业顾问的关系相区别,这些雇用类型通常被更精确地描述为家庭顾问、企业顾问或业主顾问关系。这样的雇用往往时间相当短,关注的范围狭窄,参与者之间只需要有限的接触。例如,一个家庭顾问关系可能只处理一个有麻烦的家长与十几岁的孩子关系;企业顾问只处理一个生产过程问题;业主顾问则被聘用来修订股东协议。然而,在长期专业人员的关系里,即使开始时这种关系一一对应,但由于家族企业的需要没有固定的规定和限制,有可能关联到另一个错综复杂的领域。在这样的情况下,家族企业与顾问的关系将不可避免地扩展到组成家族企业的四个团体:家族、企业、业主和顾问/咨询师。
一位保险代理人曾经谈起,他和一个家族企业业主就为一个集资计划提供巨额保险之事协商了一年多。然而,老板的子女获悉后开始打电话给他,并表达他们对其父亲财产计划意图的关注。这位业主与子女向来有矛盾,在本该签合同的一周前,这位业主打电话给保险代理人,突然结束了他们之间的关系。家族冲突进入这种顾问关系,而这种关系似乎只涉及到企业主。同样,大多数企业法律顾问部能回想起,为了起草或修订股东协议,他们不断地受到家族成员不同意见的冲击,历经各种复杂的局面并遭受挫折。家族企业与顾问的关系几乎总是变得纠缠不清,这是因为家族企业有这样一个显著特征:勾心斗角和交叉重叠的家族企业领域的复杂性以及各自不同的成功的标准。有些家族企业与顾问的关系有数十年历史,因此这一关系拥有了家族企业的另一个显著的特征:历史悠久性。
家族企业与顾问之间的关系是为了解决问题或预防产生问题而形成的,问题处于关系的核心。从这个意义上来说,衡量成功的标准是解决现存问题的能力和防止问题发生的能力。除此之外,没有其他原因能够产生和维持家族企业与顾问的关系,这个事实使得这种关系格外容易受到家族企业变化的影响,因为很少有问题只局限于一个领域。例如,衡量企业领域成功的标准是劳动生产率和利润率,而当这两标准发生问题,都很低时,顾问/咨询师推荐的解决方法是解雇非生产性的家族员工或降低日益上涨的家族成员工资。家族企业与顾问的关系达成了它的目的,但负面效应也随之产生。家族和企业之间的关系日趋紧张。或者考虑一 下这个长期存在的、家族长期不和因而消极地影响公司的问题。解决办法包括公开和面对面地讨论人员之间的各类矛盾。家族企业与顾问的关系完成了它加强家族联系的目的,但这样做很危险,至少暂时是危险的,当企业正遭受由于家族冲突带来的损失时,家族管理人员的工作效率逐渐下降。在家族企业与顾问的关系里,成功的衡量标准是解决问题和防止问题,它在家族三个领域的不同需要和利益之间得到体现。
关系商对家族企业与顾问的关系也十分重要,因为保持平衡和维持工作效率都需要尽可能高的关系商水平。消极的关系范式和低水平的关系技巧,将损害家族企业与顾问的关系解决问题和预防问题的能力,这是简单的事实。这里有一个与家族企业关系中关系商影响雷同的事物。一个家族企业在自己的产品和服务方面可能具有很强的专业知识和技能,低水平的关系商虽不可能减少这种知识和技能,但是它确实使得人们很难甚至不可能有效地利用这些技能和知识。同样,一位咨询师或顾问,可能具有对家族企业来说某个非常重要的领域所需要的能力和知识,低水平的关系商没有减少他的学识和能力,但它却“有效”地阻碍了他将知识和能力转化到实际工作中去。如果没有信任、乐观和尊重,没有最基本的关系技巧,家族企业与顾问之间的关系将不能生存。
关系商和家族企业顾问的关系
正如我们所说的,家族企业与顾问的关系是服从于关系商所有的原则和实践,这种以解决问题和预防问题的能力为衡量标准的关系,它取决于如何成功地发展积极的关系范式和高水平的关系技巧。目前,家族企业顾问关系的关系商水平主要取决于以下四种因素:
1、关系存在的时间长短及历史情况;
2、家族企业以前的与专业顾问关系的经历,尤其是与现在的专业人员涉及相同领域的顾问/咨询师的经历;
3、顾问/咨询师以前在类似的家族企业工作的经历;
4、为了加强关系中关系商的关系范式和关系技巧所投入的精力和时间的程度。
顾问关系里的关系范式
存在于家族企业与顾问关系内部的关系范式,取决于三个关系困境如何得到解决,你能回想起这些:
信任对怀疑;
乐观对悲观;
尊重对失礼。
上述四种因素对处理三种关系困境的难易程度有直接影响。信任、乐观和尊重,或它们的对立面,在一定程度上使关系中的参与者拥有这样一种经历,即创造了一种可靠、公开、诚实和相互信赖的气氛。这种气氛能维持多久取决于多种因素,主要包括当事人的精神包袱有多重;他们在提高关系商的过程中,愿意投入的程度。例如,如果家族企业认为所有律师都是骗取信任的能手,那么律师就会有这种态度,即所有受到家族问题拖累的家族企业都是没有希望解决的,他们不会共同努力去发展一种具有良好组织和计划的顾问关系,你能想象那种关系将是多么不成功和令人不满啊!有时候这样悲剧的发生不是有意识的,而是出于疏忽大意。家族企业与顾问的关系常常被认为是理所当然的;有的参与者甚至会这样想:这种关系的质量除了能体现礼貌和令人愉快外,大体上与工作的成功无关。
顾问关系里的关系技巧
存在于家族企业与顾问的关系内的关系技巧水平基于两个支撑的因素:方法和组织。每个家族企业顾问的关系取决于通过良好沟通建立真正的相互理解,明确彼此的要求和正确处理变化,化解双方的冲突以及消除双方的分歧。专业顾问应该树立这样一个榜样,在发展关系技巧方面起带头和鼓励的作用。
除了正确应用关系技巧外,家族企业与顾问的关系还需依靠牢固的精心组织的结构。这里,我们所指的结构是会议和运行机制,关系通过它们起作用,家族企业内其他重要的关系也通过它们联系在一起。会议需要有很好的计划,并在有利于完成工作的情况下举行。运行机制,诸如保持记录、完成报告、职责明细和薪酬制度等,都需要有明确的规章和广泛的认可程度。执行咨询义务计划,需要详细写明有关顾问应负的责任和完成日期。
恰当的方法和合理的结构相结合,有助于提高和保持家族企业与顾问的关系中的关系商的关系技巧,同时有助于建立信任、乐观和尊重,为形成一种积极的关系范式打下基础。综合起来,关系商的两个方面使专业知识能够成功地得到传递、理解和执行。为了所有的相关人员,低水平关系商中的顾问关系状况要么得到改进,要么就结束这种关系。
评估家族企业顾问关系中的关系商水平
关系商模式对识别家族企业与顾问关系的初期特征是有用的,如果家族企业与顾问的关系要达到它的目的,关系商对它需要怎样发展也是有用的。家族企业和顾问/咨询师,在水平1——低水平的关系技巧和消极的关系范式基础上建立家族企业与顾问的关系是极为罕见的。因为这种关系的产生必须消除缺乏信任、互不尊重等障碍。例如,当一个家族企业发生严重的人员危机相财务危机时,企业管理者便会抨击所有的顾问/咨询师,认为他们都是卖狗皮膏药的江湖骗子,而顾问则认为这个家族企业已毫无希望。从一开始起,双方就缺乏沟通,缺乏明确的要求,也缺乏应有的计划。不要以为这是危言耸听,很多人的做法正在助长这种趋势的发展。由于低水平的关系商对企业的长期不利影响,这个家族企业可能需要采取果断措施来解决。家族企业与顾问的关系能够预计的最佳方法是集中力量使这个家族的成员不要一起在企业里工作,从而将企业和家族的损害程度降到最低。
有这样一对兄妹,他们是一家经营成功的第三代家族企业的平等企业主,他们受到外部董事会成员的压力,这些董事想得到专业顾问的帮助来处理他们之间严重的冲突。当我们第一次与这对兄妹和两个外部董事代表见面时,这对兄妹显然不希望与我们有关系,他们显得傲慢和粗鲁。但是他们确需帮助,因此进行了第二次的会面。第二次见面时我们前进了一步,召开了为期2天的家族企业会议,集中精力使他们的问题放在桌面上,并通过关系技巧和辅导使他们努力解决问题,会上进展的情况比我们预计的要好一些。不料三天后这位兄长打电话给我们,说他取消合同的剩余部分,并拒绝支付双方一致同意的专业顾问费用的余额。一年后他俩和董事会对簿公堂,又过了一年,企业倒闭,他们失去了这家企业。
这个不幸的例子给予我们这样一个重要而严肃的启示:作为咨询师,不管我们是多么迫切和有耐心地想帮助这些家族企业,但这需要双方面的配合,我们也无能为力。这种情况下的家族企业,其关系商显然处于水平1的位置,我们尽量想寻找解决问题的机会,但事实上信任、乐观和尊重从来没有在这家家族企业顾问关系里出现过,顾问关系同样地陷在水平1上。当然,这不是说具有水平1的关系商的家族企业不值得帮助,只要家族企业和顾问/咨询师能建立水平2的家族企业顾问关系就行了。在关系商处于水平1的情况下,家族企业不愿意努力去建立信任、乐观和尊重,结果,不仅仅是被解雇的顾问,双方都受到了损害。很明显,我们在会上教他们的方法没有被坚持使用,如果他们希望自己的家族企业关系能进步,就需要不断地利用和实践他们学到的新的关系技巧。但是当他们偏爱以往破坏性的关系模式时,他们会很快放弃这些新的技巧,不管顾问/咨询师一再强调新技巧,他们也很难再取得进展。
典型的家族企业顾问的关系大多形成于水平2或水平3的关系商中,和与水平1的关系商的情况一样,这种关系也很少产生于水平4的关系商中。要建立高水平的信任、乐观和尊重,发展具有水平4特征的关系技巧,需要不断的积极交流和大量的时间投入。很明显,每个家族企业与顾问的关系都希望达到关系商4的水平。在这种水平上,人际关系良好,办事效率很高,这使得家族企业与顾问的关系能真正地起到预防和解决问题的作用。为了达到这个目的,我们可以使用许多具体的方法来加强家族企业与顾问关系里的关系范式和关系技巧。
加强关系范式——信任、乐观和尊重
·制订企业和顾问履行各自责任和要求的指导方针;
·坦承自己关注的事情和问题;
·明确自己的目标不搞突然袭击;
·表达你的欣赏与信任;
·遵守专业人员的行为准则——保密,以企业的最大利益为重,避免或揭露利益冲突。
提高关系技巧
·学会怎样沟通,特别要学会主动倾听,取得理解;
·建立一个检查和重新协商要求以及更新承担任务的程序;
·合并本章后面论述的引导第一规则和第二规则变化所需的资源;
·制订和遵守顾问/咨询师计划。
当你的家族企业与顾问的关系从水平2开始时……
关系商水平2的家族企业顾问关系,其早期阶段由高于平均水平的关系技巧来维持。由于这种关系具有相当好的沟通和理解水平,当事情发生变化时,关系各方都有消除分歧和重新协商的能力,同时也能相互理解私达成目标。较高水平的类系技巧对于弥补低水平的关系范式是十分重要的。这种关系或者是受到外部压力而形成的,就如水平1里所描述的;或者是因为必须解决一个危机而形成的,顾问/咨询师具有所需要的技术能力去帮助别人。较高水平的关系技巧也常常掩盖消极的关系范式。当团队中的每个人都把注意力集中在解决威胁着家族企业的问题或危机时,掩盖作用更为明显。从这个意义上说,消极的关系范式和它的破坏性后果被忽视了,它的影响被人们所低估。
除非关系范式发生积极的变化,否则,即使问题被解决或危机被消除后,这个家族企业与顾问的关系仍会迅速恶化。关系技巧虽然可以达成修复关系的最初目的,但不足以克服消极的关系范式。结果是每当危机或问题爆发,家族企业可能聘用不同的顾问,除了毫无计划的聘用外,别无他法。虽然这种做法似乎可以接受,但真正的负面因素是,顾问们缺乏对危机和问题产生原因的深层研究。他们无法全面地了解问题,问题的解决往往只是表面的。其结果是一个问题解决了,其他问题又产生了。
当你的家族企业与顾问的关系从水平3开始时……
水平3的家族企业顾问关系,通常被当事人描述为“非常适宜”,这指的是在这种关系里有积极、热情和充满希望的气氛。在这种关系中,人们在交往之初就相互信任、相互尊重、处事乐观,这也正是积极的关系范式的特点。家族企业与顾问的关系中之所以很早就有这样积极的关系,可能是由于顾问/咨询师的声誉和工作表现以及客户的想望所形成的:比如说一个著名的、声誉极佳的家族企业与一个倍受尊敬的、有名的顾问的结合。虽然他们从未见过面,但都知道对方的声誉。由于相互了解,在这种关系的最初阶段就存在了信任、乐观和尊重。不管是为了解决已有的问题,还是预防将来发生问题,这种关系一旦形成,关系各方必须立刻作出努力来改善关系技巧。缺乏关系技巧甚至会将最有希望的关系商水平3的家族企业与顾问的关系变坏。一旦缺少良好的沟通,坚持错误的认识和令人困惑的要求,缺少组织和协调,关系各方就只能争斗不休了。
为了使积极的关系范式免于被破坏,这个团体的沟通需要达到很高的水平(不仅仅是传递水平2的特征的信息,而是建立真正的互相理解):提高他们谈判和重新协商要求的技巧以及履行承诺的能力;明确规范各自的作用、责任和义务;培养公开讨论和解决分歧和争端的能力。我们所描述的“高水平技巧”,具体指的是能胜任处理家族、企业和所有权三个领域之间叠盖和相互影响的复杂关系的技巧。这是一个识别水平3与水平2的家族企业顾问关系的主要依据。在后者的类系里有解决和预防单个领域问题所需要的关系技巧,但是它对于处理家族企业多个领域叠盖的复杂的问题可能还不够。
※※第二部分:家族企业顾问的职责※※
正如我们前面所说的,衡量家族企业顾问关系成功的标准在于解决问题和预防问题出现。顾问/咨询师的职责是促进企业发生必要的变化,达到解决问题和预防问题的目的。不管这些专业人员所受的基本教育和训练是什么,不管是在技术领域还是在提供服务为主的领域,如果他们不能使家族企业的思想、行动和意图发生积极的变化,他们将一事无成。我们在第4章里叙述过变化的基本动态过程,它包括一个动机公式和卢因的三个变化阶段。现在,我们需要在此基础上更进一步,看一下家族企业顾问/咨询师是如何促进这两类变化的。
第一级变化和第二级变化
人类关系里有两种变化:一种是改变行为;另一种是改变观念。第一种变化被称为第一级变化,它代表行为或情况的改变,但当事人本身的观念没有发生变化。第一级变化通常很容易被人识别出来。关系商中关系技巧的变化就是第一级变化,它们是行动的变化,如学习倾听、化解冲突、明确要求、更新承诺或制订与执行计划等。然而,第一级变化并不意味着我们的信念、固有见解或观点也同时发生了改变。例如年轻夫妇为人父母之后,需要在行为上有所改变,但这只属于他们个人角色定位的内部变化。当自己有了子女的时候,我们的行为和计划都会发生很大变化。但过了一段时间后,我们才完全进入家长的角色中去。这对我们而言,可谓是一次新的人生定位。大学毕业或研究生毕业政变了你的状况:你不再是学生了。你的心态改变了,因为你正准备成为一名专业人员。
个人行为的变化一般不可能改变我们的观点私信念。许多家族企业成员常常学会了沟通技巧并可以机械地运用它们,但他们仍然互不信任,互不尊重。在家族企业里,虽然战略计划的提议被通过,但只要一有机会就会有人出来反对。这些人仍然认为实施这个计划没有用处,他们认为自己除了能对日常危机作出反应外,别无选择。这样就产生了第二种变化,它被称作是第二级变化。它改变我们的信念和价值观,使我们了解到该怎样察觉和明确我们的情况,我们如何看待自己,看待我们的关系。有些人成人了,却仍然认为自己还是孩子,要别人照顾,还不能处理自己的生活;另一些人年龄还小,却认为自己已成熟了,他们往往独立意识强,并能处理他们生活中的大多数事情。成长是生理成熟(第一级变化)和心理成熟(第二级变化)的结合,但双方并非存在必然的相互联系。
从我们的一些例子中可明显看出,这两种变化也都适用于家族企业与顾问的关系。家族企业顾问的工作是促进这两种变化,在家族企业顾问关系内部,顾问/咨询师起的引导作用是:花功夫传授家族成员提高处事技巧的新方法,帮助他们改变看待家族企业关系的思路。这里,做到前者靠的是教育和智力水平;而实现后者则要依靠“治疗”手法和情感因素。促进第一级变化,需要有切实的理论知识,并需要了解怎样实践和应用它;促进第二级变化,需要了解人的内心情感变化和人际关系的处理,并了解如何帮助关系各方从当前习惯了的、具有破坏性的关系转变成一种比较积极的但完全未知和不熟悉的关系中去。第一级变化如同供应他们一餐饭,这种满足是短期的。而第二级变化则如同教会他们谋生的技巧;这种自给自足将是长期的。
这两种变化的性质如下:有时候一种变化会引起另一种变化,我们称这为“自发的相互作用的变化影响”。它是自发的,不可预料的,也是没有计划的。之所以会提到它是因为咨询人员有时候会感到困惑,当他们正在教授新的关系技巧时,发现这个团体突然用一种新的方法明确他们的关系。事实上,只有当家族企业各方面都具有相当的意愿和动机、互相采用一种新的相互作用方法时,这种自发的相互作用的变化影响才会发生。而且,这种现象对个人的影响往往大于对团体的影响。第一级变化引起第二级变化的一个常见的例子是:当一个人遇到一系列意外或健康状况发生变化时,此人将重新定位其优先考虑的事和观点。当他通过一系列的自我评估、与家族商议,甚至通过参加某种宗教,最后形成一种新的自我定位和世界观时,此时第二级变化引发第一级变化,此人表现出来的行为或行动证明其内心发生了变化。
要帮助一个家族企业提高他们的关系商水平,需要这两种变化。家族企业内部的复杂性和漫长的历史使得自发的相互作用的影响不可能发生。正如我们所说的,它更多的是个人现象。如果企业不改变内部成员之间的关系,就很难改变行为,也就不会有新的沟通方法或解决问题的方法。同样地,改变家族成员观念和明确他们的关系,即改善他们的关系范式,并不意味着他们自动具有新的关系范式所需的技巧,不管他们多么希望这种情况发生也是不可能的。由于长期受制于旧的关系范式,旧的关系模式已深植于企业之中。所以,如果没有新的关系技巧去“支持”所希望的新的关系范式,任何家族企业将会很快地退回到老路上去。
由于家族企业顾问/咨询师的工作就是处理好这两种变化,因此,他们必须为促进这两种变化作好准备。如果他们不能做到这点,除了保持自己领域的专业知识外,还需要引进另一种专业人员来处理男外一种变化。以更新观念为主的顾问/咨询师受过诸如心理学、家族事务处理相组织发展的训练,一般集中在第二级变化,他们的主要工作是帮助企业重新认识它们的处境,通过建立新的信任、观点却见解来重新定位。这一过程常常就像医生治病,先诊断疾病,然后得出一个治疗方案,治疗的结果不只是减轻症状,而是要根除病因。咨询人员希望看到的最终结果是一个健康和谐的家族企业。从专业人员的极端观点看,发号施令、指导和教育看作是侵犯人的、短视的,企业是干涉企业自己发现问题和作出选择的权利。
以提供咨询为主的顾问,通常受过诸如法律、会计、金融和保险等领域的专业训练,他们的工作主要是提供具体的建议和忠告,利用他们在各自领域掌握的熟练的技术知识,指导企业作出选择。指导过程一般由收集信息、分析数据、提出建议三部分组成。此处,专业人员的极端表现是轻视对关系的重新定位,认为这样的做法是乏味而没有效果的。
不要把这两种工作方法看作是互相排斥的,而要将之作为一个系列的两端来看。一些专业人员继续在某些地方依靠他们所受的教育、社会经验和个人偏好来工作;另一些人则认为自己做好了充足的准备,能够同时促进两种变化;还有一些人则认为在促进变化的过程中,他们只偏向于系列的一端。另有一些人在两方面都有能力,他们具有这两方面的教育、训练、经验和证书。这种例子很多,如一个获准开业的律师同时具备了心理学的学位,一个擅长税法和财产法的律师同时也具备了注册会计师资格等等。
许多与家族企业一起工作的专业人员除了原有的专业外,还需要增加某些另外的训练和经验。例如,一个家族企业的法律顾问,除能编写财务计划外,还需要有善于讨论的技巧,以化解持续不断、闹得白热化的家族争端,从而明确目标、达成共识。或者一个研究家族企业的心理学家,除了与整个家族企业一起工作、用专业知识解决人员之间的严重冲突外,还需拓宽视野,扩充知识,以便在家族企业会议上对转让所有权与降低财产税等问题提供有益的建议。家族企业与顾问关系的一个重点是顾问/咨询师不要在他们不熟悉的领域提供建议或促进某个变化过程。有鉴于此,专业顾问在与家族企业共事时,在两个领域中,要不断发展与他们的利益、能力相称的技术,并愿意投入精力这样做。
关系商和两种变化
家族企业顾问这种促进两种变化的能力,对于帮助家族企业提高他们的关系商是非常重要的。回想一下代表关系商四种水平的象限的模式。
关系商的积极变化遵循一种可以预见的路径,它与四种水平相对应,关系商的发展顺序从水平1通过水平2、水平3进入水平4。根据目前家族企业处于哪个级别,顾问/咨询师和家族企业决定下次他们能达到的水平。当关系商变化形式以关系商模式为基础时,其图形表达就像个倒转的Z字:
关系商的4个象限
除了极少的例外,从水平1移向水平3或从水平2移向水平4基本上是不可能的,其原因是关系技巧和关系范式之间的相互作用的影响。回想一下我们在第4章里描述的动机公式: V P× ES P =M ,即个人价值乘以成功期待等于动机。我们评估某件事情,某种程度上是因为它重要并且是人们所希望的;我们预期它成功,是因为我们有信心有能力完成这件重要的和所希望的事情。只有当要完成的目标是重要的和有价值的,并且对于完成目标有很大把握性的时候,才会有很高的动机;只有当事人充满自信,他们才可能成功地达到目的。
除非发生重大危机或其他关系范式变更的事情,关系商处于水平1的家族企业不仅看不到更新关系范式的价值,也不会相信自己有可能去完成它。当他们学习新的关系技巧的时候,他们对成功的期待值增加了,这同时也增加了他们进一步发展的动机,最终当关系水平达到了水平2时,他们就要为改进他们的关系范式而努力了。由此可见,只有改进关系技巧,才会可能使关系商从水平1上升到水平2。有些家族企业的关系商水平是1,他们有进入水平2的动机,我们工作的第一步就是帮助他们改进关系技巧。这可以通过主动倾听和重新协商来做到。关系技巧的改进能帮助这类家族企业感受成功、充满希望、激发改善关系的动机。而后还可以通过有效地沟通,使家族企业成员理解和欣赏彼此的观点,并以全新的方式来解决冲突和处理问题。然而,这一切也使得他们隐约看到消极的关系范式带来的局限性,从而产生了更替它的需要。这使得他们更为努力地改善态度,重建信念和看法,即通过发展比较积极的关系范式从水平2进入水平3。
当一个家族企业关系商从水平2进入水平3时,你是否注意到在关系商矩阵里关系技巧明显的退步了?不要以为这样的解释是自相矛盾,其原因相当简单:在水平2的关系商水平上关系技巧方法是在消极的关系范式范围内发展的,当家族企业建立起一种比较积极的关系范式时,对他们关系技巧的要求会大大地增强。这并不是说他们在水平2里得到的关系技巧弱化了,而是那些技巧已不足以维持不断发展的积极的关系范式,新范式增加了对技巧的要求。例如,对于一个处于关系水平2的家族企业来说,真正实现关系路线图里所规定的关系更新过程是非常困难的,甚至是不可能的。实现如第4章里描述的那样完全处理好问题的难度也极大。这样一个家族企业,要发展像第6章里描述的每个领域的机构,也是困难重重的。因为在关系商水平2上,消极的关系范式抵消了这些努力,而在关系商水平3上,迅速改善的积极的关系范式使得人们要求、希望和需要这些努力。但是水平3是通过重新定位关系的工作来发展的,发展一种积极的关系范式必须发展这些最新的关系技巧方法(见第4章)和关系机构(见第6章)。从这个意义上说,为了支持处在关系商水平3的关系范式得到改善,需要更高的关系技巧水平,这就使得原先的关系技巧跟不上形势发展的需要了。
我们可以通过分析在不同处境中的变化来加深对这个过程的理解。一个中产家庭与富有家庭相比,对于金钱会有不同的思维范式。中产家庭可能习惯于把他们所有的收入都花在支出上,或许留下很少钱用于娱乐休闲。对他们而言,钱总是不够花的。富有家庭消费模式则完全不同,他们通常拥有大笔可供消费的收入,为此,他们学习储蓄知识和投资技巧。对他们来说,钱是花不完的。每个家庭不同的收人水平在一定程度上影响了家庭成员的世界观、人生观以及他们对机会的把握能力。当一个中产家庭彩票中奖或继承一笔巨额遗产时,会发生什么情况?他们可能会体验到一种戏剧性的变化:一种他们如何看待自己和自己所处情况的戏剧性变化。他们的生活方式也戏剧性地改变了。但是,如果他们不学习新的生活技巧去适应如何当个富人,不学习如何打理钱财,那么他们将很快失去这一切。有许多关于优秀运动员的亲身经历的例子可以证实这一点:那些人年幼时往往一贫如洗,成名后拥有了巨额财富,但仅仅因为赌博、吸毒和无节制地花费,不久他们就失去了一切。究其原因,我们可以看到,当我们在生活中取得令人瞩目的积极变化后,重复旧的技巧来安排生活是不够的。为了防止倒退到最初的生活水平,我们需要新的技巧并且必须建立新的技巧。
如果不作继续改进,将关系技巧的方法和结构提高到更高更有活力的水平,那是危险的,因为,随着时间推移,家族企业旧的关系范式可能会故态复萌。家族企业成员相处时所产生的矛盾和对抗将使得其努力建立起来的信任、乐观和尊重化为乌有。不过,一旦当关系技巧发展到关系范式所需要的水平,家族企业关系商将进入水平4。此时的关系范式是完美的,并受到高水平关系技巧的支持。
在家族企业从水平2向水平3的转变中,家族企业与顾问关系的工作是最关键的,并且要讲究灵活运用。如果仍然一味地强调发展技巧,而忽略了最重要的,对关系范式的改善,那么即使一切都准备齐全,情况仍然不能得到改善。由于没有改善关系范式,关系技巧进一步发展的步伐就会放缓甚至停止。这时,人们就会对更新观念、提高认识失去兴趣。另一方面,如果没有掌握基本方法就过早地去改善关系范式,那么,企业就提供不出恰当的改善机制,这将使家族陷入无休止地处理繁复关系的泥潭中。这样,也就不可能将关系提高到一个更新、更积极的境界中去,因为他们没有提高关系所需的知识和方法。
家族企业与顾问的关系有了详细的实施计划后,就有了最佳的介入企业的时机。这是高关系商水平的家族企业顾问关系中一种固有的提高关系技巧的方法,这种方法和以往论述的其他方法一起,成为顾问/咨询师与家族企业之间的工作的基本方法。它不是简单地教家族企业怎样使用,而是应该把专业人员的知识与家族企业的开明完美地结合起来。然而,只有当关系商发挥出积极的作用、挖掘出其中的潜能时,这种关系技巧方法才会起作用。
关系商和专业顾问之间合作
关系商涉及的另一个重要领域是专业顾问之间的合作。正如我们在本章开始时所说的,代表不同专业领域的专业人员之间的合作,对于为家族企业提供各种所需要的服务是必不可少的。每个专业都有其自身的特点(我们稍后将论述它),消除不同专业领域之间的差异是一个艰巨的任务,这也是事实。而建立一个具有高水平关系商的专业之间的关系,则意味着在特定的范围内处理关系范式和关系技巧。来自受过相同专业训练的团队,比具有多种专业人员的团队更容易在专业人员关系中具有高水平的关系商,当团队成员具有共同的专业语言和文化时,解决与信任、乐观和尊重有关的问题就比较容易。而一旦专业之间合作受到低水平关系商的困扰,其结果将是破坏性的、有危害的和令人沮丧的。
合作的定义
当顾问们进入家族企业工作后,专业之间怎样的合作才算是成功的呢?我们通常将它描述成这样一种模式:有某个相关专业人员为协调咨询过程服务。我们已经说过,有些顾问/咨询师的专业知识需要有其他的专业人员的辅助:律师可以请心理学家或组织发展顾问来处理人际关系相管理关系问题;会计师可以聘请律师来起草法律文件;做保险的可以聘请会计师或律师来制订买卖协议;心理学家或组织发展顾问可以聘请理财专家安排家族员工的退休计划,以便满足他们退休后的经济需求。这种专业间最简单、最基本、也是日常工作中碰到最多的合作类型,它们可以满足家族企业不同的需要。
尽管这种合作非常重要,但不幸的是,它却很少被人重视。然而,我们可以从多个企业结成战略联盟所做的工作中学到一些相关的有趣的东西,在许多方面,我们可以将专业人员之间的合作视作是战略联盟的一种形式。
有趣的是,战略联盟和为家族企业服务的各专业人员之间的合作关系受到相似因素的影响而产生相似的动机。其相同之处包括:提供增值的服务、获得竞争优势和应付一个更复杂的市场。值得注意的是,对战略联盟的研究显示,两个弱小的合伙人之间、竞争者之间、一强一弱合伙人之间的联盟从来没有长期成功过。在两个强的合伙人之间的联盟,随着时间推移,会渐渐变成竞争者,他们初期的目标会成功,但结果常是一个合伙人将企业出让给另一人。惟一看起来能长期成功的联盟类型是在两个强大的并且处于互补地位的企业之间的联盟。
对战略联盟的这些研究表明,无论是战略联盟还是专业人员间的合作,它们都受到了关系商原则的直接影响。接下来,让我们详细说明关系商的原则和实践为何对专业人员之间的合作是必不可少的。一方面,为家族企业提供服务的各种专业学科的区分已变得模糊不清难以界定:律师事务所做家庭咨询、调解和税务计划;会计师事务所做一般企业咨询、个人咨询、企业资产评估和家族企业咨询;银行出售保险和提供投资咨询服务;保险公司做企业、财务、退休和税务计划;理财专家和企业顾问都去出售保险。这种情况在专业顾问之间的类系里容易引致严重的问题,而发生这种情况的原因又是什么呢?
当专业的界线变得模糊不清,历史上受保护的专业领域受到侵犯时,在合作关系里“运转”的关系范式受到影响而引起相互间的误解、悲观和失礼。此时,在两个实力相当、互补互助且地位相同的合伙人之间建立关系的可能性变得十分微弱,而这种合作关系又是战略联盟研究显示的惟一成功类型。我们在今天的专业人员关系中可以看到,当人们在各自负责的领域、任务和作用上混淆不清时,不管是婚姻、家庭、朋友、企业还是社会关系,它们都难以成功。在一些年轻家庭里,父母的行为像孩子,而孩子却有恃无恐,反倒像家长。在企业里,由于员工角色和责任不明确而变得混乱不堪;在朋友关系中,当一人的成功是对另一人的威胁时,问题产生了。对于专业人员和他们的工作而言也是同样的道理,人们越是要建立牢固和长远的合作关系,明确各自专业的界线、任务和作用就越重要。
除了专业界线混淆之外,还有本章前面提到的事实,每个家族企业的专业人员受到本身专业出身的影响,每人具有独特的、深刻的行为标准、价值观和实践准则。专业训练不仅提供了“职业的方法”,而且提供了“专业人员对社会的看法”,它指示专业人员怎样看待世界,怎样认识世界,怎样在这个世界中获取成功。由于专业的社会化,不同的专业使我们具有不同的习惯,专业训练指导我们如何与客户建立起关系。有些是个人客户(例如企业业主);另一些是团体(例如家族企业中的家族)。而专业人员也不尽相同,有些人较注重问题的合理性和逻辑性;另一些人则执著于情感和直觉。专业上的文化差异,给合作带来了巨大的障碍。这种分歧体现在从专业道德到付账方式的每一件事上。
除了专业界线模糊和顾问们的专业背景不同这两大因素外,专业人员使用的语言差异也增加了合作的困难。当顾问们(不管是律师、会计师、心理医生还是企业管理咨询师)之间谈论家族企业问题时,有人甚至不能理解别人在说什么。家庭心理医生在大谈家族系统的轮回模型相重复的无效生产的后果时,律师则大谈GRITS和GRATS认代,会计师使用了像2036C和2073这样的代码来表示 《税法》中的条款。与之相比,学习一门外语看起来要容易些!有许多障碍需要克服,这正是关系商在专业人员之间合作中起作用的必不可少的原因;毕竟它是关系的质量和持久地取得成功或破坏成功情况的又一个例子。事实上,专业间合作若想成功,就必须跨越文化障碍,而不是简单地依葫芦画瓢,所有人都要做到这点。专业人员之间合作的困境,首当其冲的是文化背景而不是教育问题。
让我们再回到对战略联盟的研究。罗莎贝思·莫斯·坎特写到了使战略联盟起作用的因素,而这一点从关系角度讲,接近了这个主题。事实上她把企业联盟与婚姻作比较,并列出了她认为成功必不可少的准则,她称之为创造成功的“8I原则”(首字母为I的8条原则),这些准则与我们描述过的关系商原则相类似。
优秀的个体(INDIVIDUAL EXCELLENCE):合作者实力均很强,都能贡献出自己的价值,都有积极进步的动机。
重要性(IMPORTANCE):合作关系应适合合伙人长期的战略目标,彼此都愿意为此作出努力。
互相依存(INTERDEPENDENCE):在生产技术和资金运用上存有互补关系,合作者由此感到合作的必要性。如果单干,就不能取得联合经营时所取得的巨大成就。
投入(INVESTMENT):合伙人将各自的人力、物力投入共同的工作中去,使得他们在合作关系中,祸福与共,利害共担。
信息(INFORMATION):合伙人之间坦诚以待,定期交流沟通必要的信息,包括各自的目的、目标、技术信息,存在问题的领域或不断变化的情况。
一体化(INTEGRATION):合伙人加强沟通,统一行动,以便合作顺利进行,他们互帮互学,既是教师又是学生。
制度化(INSTITUTIONALIZATION):合作关系应给双方正式明确的身份,双方职责到位,有固定的决策程序。
正直(INTEGRITY):合伙人应以彼此信任、互相尊重欣赏的方式相处。
这些准则不仅对形成战略联盟是重要的,而且是发展真正的专业人员之间合作关系的关键因素。专业人员之间成功合作将对合作者产生长期的影响。除非有时间发展信任、乐观和尊重,否则关系不会长期保持成功;而没有对关系的承诺,信任、乐观等不会发展。合作关系是一种双向选择:要得到某些东西,你同时也必须付出一些代价。
合作的特征
为使我们更清楚地了解专业人员之间合作的问题,我们做了一张表(见下页):专业服务中合作的特征。其中体现了几个重要的设想:
1、首先,专业人员之间的合作是多形式的,而不是单一的。
2、表格从左到右,表明合作关系的紧密程度在增强,这对合作者有更高的要求。
3、在每种既定的合作关系中,对专业人员和他们的客户都存在有利和不利条件。
4、不同类型的合作对关注不同事物的家族企业一样重要。
5、当合作的级别提高时,合作的可能性会减心。
※※专业间合作的六种风格※※
下表从左到右排列着六种专业间的合作方式。每种方式(比起左面的一种),要求专业人员之间的合作越来越紧密,客户的需要越来越复杂。它要求专业人员付出更多的努力去达成合作。所有六种方式应该与专业联盟区别开来,专业联盟只是为了企业销售和发展而形成的。虽然这些是合法的和有价值的专业关系的类型,但它们并不代表我们所说的专业间合作形式。明显的区别:销售联盟用于为专业人员需要服务;而专业人员之间的合作关系,如同我们描述的,它们只是用来为家族企业客户的需要服务。
专业服务中合作方式一览表
典型的	偶然的	罕见的		简单介绍	跨专业咨询	介绍与协调	跨学科合作	多学科合作	学科间合作		优点
①容易处理
②把专业人员知识和具体家族企业的需要联系起来
③为家族企业和专业人员提供最大自由	缺点
对领域间互相影响所产生的问题高度敏感
专业服务很少协调
潜在问题得不到王要专业人员的解决就不了了之	优点
注重专业问的服务协调
发觉潜在问题的可能性较大
在专业人员间培养团结和相互学习的习惯	缺点
对领域间互相影响所产生的问题极为敏感
专业文化之间的差异成为另外的问题
需要花时间和精力去处理	优点
专业服务的协调水平很高
能充分识别领域间互相影响的问题
潜在问题容易被发觉	缺点
需要相当多的时间和精力去处理
消耗较大
专业文化间的差异必须得到解决		服务客户的种类		一个焦点	连续的焦点	多个直接的焦点		
合作强度增加
合作可能性减少
典型的:
简单介绍——专业人员掌握的知识不能满足客户的需求,这个客户就需要寻找适当的专业人员。
跨专业咨询——提供帮助的专业人员了解到一个客户的需要,或者发现与这个客户一起工作存在障碍,与另一适当的专业人员商量满足客户要求或消除工作障碍的方法。有时候,这和简单介绍结合在一起使用,或者与协调结合在一起。
◎ 优点:这种形式的专业合作关系,适宜处理专业人员间缺少协调的问题。这比安排分派、咨询会议或电话通知来得更有效。在家族企业问题上,这些合作往往集中在某一具体事件或单一领域内,它能很好地起作用,并把专业人员的专业技能与家族企业的需要很好地连结在一起。此外,这种合作形式使家族企业和顾问/咨询师能最灵活地选择其他专业人员。
◎ 缺点:实际上,这种形式的合作并不存在不同专业问的协调。就简单介绍而言,它不能给出家族企业想要的,如何适合各种情况的建议。关于跨专业咨询,所有的信息要来自主要的顾问/咨询师,这意味着这种信息容易受到带有个人感情色彩的观点的影响。又或许,这种合作形式最大的缺点在于企业易被曝光并受到其他领域的需要和利益的干扰。单一集中的问题在家族企业里似乎是罕见的。正如我们所说的,许多顾问/咨询师进入家族企业的某一领域工作,但却发现他们被拖入到所有的三个领域中去。除此之外,还有这种可能性:非己专长的领域中的一个重要问题,对自己领域中的问题有着重要影响,但可能没有被相关专业人员发觉就掩盖掉了。
偶然的:
介绍与协调——当发现客户的需要超出专业人员的能力范围时,就要介绍客户去寻找适当的专业人才。这两个专业人员开始非正式地协调他们与客户的工作。
跨学科合作——一个客户工作遇到的障碍,超出了现有专业人员的能力范围。这时就要引进一个适当的与之合作的专业人员。根据需要的程度,直接参与专业人员和客户的工作,以解决需求问题或消除障碍。这种形式与合资经营的形式差不多。
◎ 优点:以上两种合作方式处于上表的中间区域(即表的中间二项)。很明显,这种合作方式将更多地关注投向对专业服务的协调上;即便协调是非正式的或本质上比较特别,绝大多数的注意力仍被放在尝试各方面的建议和咨询上。正因为此,我们更有可能观察到或识别出那些影响着眼前问题的来自多种领域的潜在问题,因为直接涉及到多个专业领域。这种形式的合作看上去似乎更有利于原专业人员,但是这种合作能促进他们之间联合。取长补短,实际上也真正有利于家族企业。当已识别的家族企业问题需要以按部就班的方式解决时,这种形式的合作能起到很好的作用。例如,首要解决的问题是家族冲突,接下来要使股东协议得到执行,然后制定公司的长期发展计划。这些问题在时间上都有一定间隔。可当所有问题需要同时注意时,这种形式的合作就起不到什么作用了。例如,战略计划或股东协议都不能等到对方完成后才执行,它们需要同时进行。
◎ 缺点:由于纠缠于各个领域之间的问题的存在,因此主要专业人员无法顺利开展工作。而从整个家族企业来看,专业人员间的协调力和持续的注意力可说是非常小的。除此之外,涉及到的相关专业人员很可能缺乏解决不同的专业文化问题的方法,因为这些人员来自不同的专业。由于他们之间的接触更加密切,专业差异带来的分化和混淆将越来越大。要处理这些问题以及加强彼此的合作,就涉及到的专业人员而言,需要更多的时间和努力。虽然它具有上面提到的一些益处,但这会消耗了其他工作中的时间和精力。
罕见的:
多学科合作——互补学科的专业人员定期组队合作。这类团队自视为一个提供合作服务的小组,并根据专业知识和工作领域作明确区分。这类似于经常所说的战略联盟。从专业文化背景的角度看,这些关系能想象为懂得多种语言人在一起讨论问题。即参与合作的各类专业的顾问和咨询师都能彼此理解相互间的专业语言。
学科间合作——这种程度的合作水平,目前可能还没有,至少我们没有听说过它。这种方式的合作,来自不同专业方向的专业人员,通过相互适应的方式以及对家族企业客户的合作服务,产生了一个共同的思想变化过程。“所有的专业人员”是个整体,他们向客户提供的服务必须与具体的技术技能、专业特长、个人爱好相关,或者由小组决定。这种形式类似于公司合并,可能有某种形式的正式组织和收费价目。
◎ 优点:是最高水早的合作,在涉及到的专业服务中有高水平的协调能力。在大多数情况下,专业小组与家族企业紧密配合,从一开始就确保来自所有三个领域的需求和问题得到仔细检查和识别。由于这个原因,这类形式的合作能很好地协调纠缠于三个领域中的问题,并找出问题产生的根源。这样的合作能自如地处理来自领域之间叠盖的、相互影响的问题。而且,每个领域里不再会有潜在的和未识别出来的问题。
◎ 缺点:这两种方式的专业合作,都需要投入大量的时间和精力。事实上,另外一层关系体系——顾问/咨询关系——已经附加到家族企业本身和家族企业与顾问的关系上去。达意味着在专业文化和处理方式上存在的差异必须加以阐明和解决,这是一个巨大的挑战。两种合作方式的差异可以与学外语相比。在多学科合作方面,虽然你能说也能理解外语的意思,但你仍然要把一切先译成你的母语;而在学科间合作方面,你无需译成母语,可以同时使用双语思考,要做到这点必须拥有坚强的意志与毅力,很少人能坚持下来。
※※挑选适合于你的方式※※
“合作方式一览表”上的排列并不表示表格的右面比左面更好或更理想,每个参与家族企业工作的专业人员,需要决定何种方式的合作最适合自己,认识到每种合作的优缺点。顾问和咨询师与其他专业人员合作的愿望和兴趣多种多样,如果家族企业需要解决的事相对简单,则往往通过简单介绍或跨学科咨询方式来处理。在比较复杂的情况下,需要涉及的专业人员可能有数名之多,最好以表格右面的方式合作,即用介绍与协调或者跨学科合作。事情接连不断地发生是家族企业的特点,当前一个重要的或不能避免的问题影响了家族、企业或所有权。不是因为没有别的重大的问题需要得到立即解决,而是因为它们能推迟,等到下一步再来处理。例如,你可能遇到这样一种情况:家族成员勾心斗角,没有继承计划,但是企业勉强还能运转。在这种情况下,如果企业受损状况得不到控制,没人有精力去处理其他问题。事实上,一旦企业倒闭,其他问题也就如同纸上谈兵不切实际了。
当问题变得复杂紧急时,其最佳解决方案将是采用多学科合作或学科间合作的方式。如果影响家族、企业和所有权(或它们全体)的问题不能延误解决时,这两类合作效果是最佳的。我们可能会面对这样一种情况:严重的家族冲突导致两个关键的家族管理人员要离开公司,这事本身就是多年来家族在经济上和经营上冲突的结果。这时,需要寻找一种方法来重新“凝聚”起这些家族管理人员,以免企业情况进一步恶化;同时需要制定战略计划使企业获得新生力量,使公司的运营恢复正常。这里,没有一个问题能够等到其他问题解决后才被解决。
当一种专业合作关系移向表格的右面时,关系商的重要性就变得越来越明显。合作关系越强和越紧密,关系范式和关系技巧对关系的影响就越大。一个积极的关系范式依靠彼此的“信任、乐观和尊重”使关系问题得到引导;“良好沟通、处理分歧和冲突、计划和执行”等关系技巧,通过明确任务、责任、要求和作用得到加强,并提供所需的具体实施机构。
最后,也是最为重要的,你需要决定何种方式的合作关系符合客户的需求和专业实践的要求,同时这也要符合你自己的要求却志愿。你可以用对几件具体的事情的看法来帮助你决定采用何种方式的合作关系。当你着手选择时,每个步骤将帮助你发挥尽可能高的关系商水平。有关专业间的合作,应该分两个阶段来判断自己的选择。
第一阶段——挑选
下面是你要做的准备工作,确定你的目标。
确定工作目标。正如我们推荐家族企业制定一个五年发展计划,我们也同样建议你们如此做。你希望你的专业实践在五年之内会是什么样子?专业间合作从中发挥什么作用?你将服务于哪些类型的客户?有什么收入要求?在市场上你们希望有怎样的竞争优势?
确定你现在和将来提供服务的范围。为了完成你的5年计划和更长期计划,你需要或者希望提供哪些类型的服务?你的服务是一贯的,还是会发生截然不同的改变?为了使你的服务进入市场,你与其他的专业人员进行何种程度的合作?
确定现在和将来要服务的客户的类型。你们当前寻找和服务的客户,其需要是广泛的还是狭窄的?将来会不会发生变化?当专业之间开始合作、向你们的客户提供服务时,你们将面对怎样的机会和障碍?
第二阶段——使它工作
一旦准备工作做完后,关于专业间合作,你们应该明确自己的选择、需要和动机。然后,坐下来与你们合作的同事谈谈话,交换一下信息并明确彼此的要求(如同我们在第4章里论述关系路线图)。
与合作者明确讨论双方的要求、意图和愿望。在这个过程中,你们必须能明确回答这个原始的问题:“我在里面扮演着怎样的角色?”在各种形式的合作中,尤其在比较深入合作的类型中,你们也必须回答这个问题,“我可以和这些人融洽相处吗?我们具有足够多的共同的观点和价值认识吗?我们彼此之间能保持信任、乐观和尊重吗?”
有所投入。如果没有足够多的努力、承诺和精力投入,专业人员间高水平关系商的合作关系决不会产生。在比较紧密的合作中,必须解决的问题之一是合作的成员是否乐意为建立关系贡献财力、精力和有用的信息。如果这个问题没有明确的答案,它能够并且会损害信任、乐观和尊重。而这些因素甚至在简单的“推荐合作”中,对积极的关系范式也是必不可少的。
使关系制度竹&。当你与合作者有了约定之后,建立一个机构支持这种关系是很重要的,这是任何合作关系在关系商关系技巧方面的关键组成部分。例如,你用合适的方法去解决分歧和冲突、确定计划和责任、制定报告和协调以及处理费用、文件和管理职员等工作。需要的机构的类型明显地不同于合作形式一览表中的每种结果,但是它们不管是简单或复杂,必须得到发展。
补遗:家族企业的再生!
作为专业顾问和咨询师,与家族企业一起工作是令人兴奋的,且收益匪浅。但同时这种合作通常也是极具风险的。你将经历众多不可预测之事,其中有一些你甚至永远不想再经历。所以说,专业顾问参与家族企业工作的热情不会总是像刚开始时一样强烈。10至15年以前,家族企业从不认为他们有区别于其他类型企业的独特需要和情况。家族企业并不是自封的,刚开始时人们根据它们的行业种类进行归类,然后根据地域和规模,到最后才考虑到它们的所有权类型,即“家族拥有”。即使是现在,如果一名来自家族企业的成员,在考取著名学府的热门专业时,对于自己来自家族企业,仍会感到难为情和窘迫,并且通常会隐瞒这个事实。因为多年来,在企业界,“家族企业”被认为是那些小型的、祖传的、落后的和承载着家族动荡的企业——总之,它不是一个正面的形象。
这种负面形象也常常是与家族企业一起工作的专业人员相联系的形象。在家族企业工作的会计师被认为是企业领导做假账的帮手,其最大的“作为”是对非法金钱的来源保持沉默;在家族企业工作的律师常被同行看作不能胜任在高级法律部门工作,所以只能到家族企业去从事咨询工作以蒙混度日;从事其他领域,诸如管理、组织发展、金融、经营和人力资源等的顾间或咨询师,当他们在家族企业工作时,往往感觉比在其他大公司工作的同行低人一等。当他们向这些同行谈起自己的家族企业客户时,常会得到不屑地嘲笑:“我不知道你怎么能忍受与这样差劲的客户一起工作!”
然而,这一切在十年之后有了多么大的改变啊!今天,那些著名的大学已专门为家族企业开设教育项目,世界5大咨询公司已经设立了家族企业咨询部门。家族企业也已意识到自己在国家经济中起了多么举足轻重的作用,并非常乐意且十分骄傲地在他们的企业标语和广告中表明他们的家族企业身份。他们除了承认自己有独特的专门的需要外,还要求自己的顾问专家理解并处理这些需要。我们认为,要做到这样就需要重新规划提供给其他企业的标准服务,而受到启发的家族企业业主期望获得这类服务,也应该获得这类服务。这类经过重新规划、针对家族企业量身定做的新的服务主要包括“家族企业会计”、“家族企业管理”、“家族企业法律专家”、“家族企业金融”等。
至此,为家族企业提供的专业服务已经明晰,基本上建立在个别专业的框架上,顾问和咨询人员主要来自四个专业领域:法律、金融服务、行为科学和管理科学。前两个专业,法律和金融常被称为“技术”或“硬学科”,来自这两个专业的从业者,通过借鉴行为种管理专业中的有关团队变化和家族体系的知识和技巧,来加强他们传统的顾问咨询能力。同样地,来自行为专业(心理学、家族治疗、组织发展和精神病学)和管理专业(管理实践和组织变化)的从业者,通过借鉴咨询专业的技术知识和技巧,来扩大他们的咨询范围。这样,律师和会计师学会了怎样教授沟通技巧和筹备家族会议。心理学者、家族关系问题专家、组织发展的咨询师和管理专家学习税收知识、财产计划和家族股份合作关系。
不管你学的是什么专业学科,受过什么培训,家族企业顾问或咨询师首先需要了解和认识的是关系动态,了解它们怎样发展和变化。不管是否愿意,当你与一个家族企业打交道时,就已形成了一种关系:即使它不以关系方式出现,或者你不想要它发生,又或者你的专业道德禁止它。这种情况尤其困扰着那些在法律和金融服务领域受过传统训练的顾问。但有趣的是,身处技术领域的专业人员最喜欢与客户一起工作的关系,他们是最乐于和家族企业一起工作的。在有注册会计师、律师和保险专业人员参加的讨论会上,我们发现充满了渴望与兴奋、想更深刻认识如何与客户一起工作的人们。正如一个律师所说的那样:“这是一种使平凡的东西变得神奇的魔力。”一个保险专业人士参加我们一次讨论会后兴奋不已,几年后还向我们说:“认识家族企业关系的来龙去脉,使得我更深地了解了企业的运作。在这以前,我从不知道企业关系的存在。”
对专业人员而言,认识家族企业关系使工作更愉快、更富有意义。而且,更为重要的是,这是成功与否的关键因素。家族企业的动态关系(指的是在三个领域之间不断的相互影响)是一种令人敬畏的、巨大的力量。专业人员为家族企业提供建议和咨询,意味着他们必须常常与这种力量“打交道”。当家族企业的动态关系是积极的和富有建设性时,这种力量将给你的工作带来巨大的推动作用;反之,当这个动态关系是消极的和破坏性时,即使是最能干的顾问,这种力量也将使他无所作为。
事实上,不管你原先的专业是什么,你都是变化的一个动因。任何顾问或咨询师工作的最终成效取决于在客户中产生积极变化的程度。没有什么比自己的努力受到妨碍和挫折更令人不满的了。然而更重要的是,作为一个受到信任的家族企业的顾问/咨询师,你不仅要发挥出你的专业知识,而且还要处理好公司托付给你的那些麻烦的、破裂的、混乱的关系。这同时,也意味着你还是一个关系商管理员(主要在家族企业顾问关系内部),通过教育和辅导,使家族企业真正理解他们的关系。是的,与家族企业一起工作是一件体面而令人兴奋的事,同时,它也是一个需要得到大家肯定和支持的行业。
 积极的
 关系范式  低
 水平3
中关系商 
 水平4
高关系商 
 水平1
无关系商 
 水平2
低关系商 
 高
 消极的
关系技巧
家族 
企业 
所有权
 家族
·和谐
·团结
·自尊
 企业
·生产
·利润
 所有权
·投资利润
·价值
 企业
企业
家族
所有权
 家族
 家族
 所有权
 所有权
 企业
 所有权
企业
 家族
 家族
 所有权
企业
 信息交换
 关系重新协商
 关系更新
 形成预期
 作出承诺
 相互信任
 变化
 破坏承诺
 忧虑
前景不确定
 积极的
结局
 回到原路
 消极的结局
 合作协议
 突破原先关系
 信息交换
 形成预期
 承诺
 相互信任
 变化
 破坏承诺
 回到原路
 消极的结局
 信息交换
 重新协商关系
 形成预期
 承诺
 相互信任
 变化
 破坏承诺
 积极的结局
 信息交换
 关系更新
 形成预期
 承诺
 相互信任
 变化
 破坏承诺
 合作协议
 突破关系障碍
 被理解
被欣赏
 成功的
体验
 被理解
被欣赏
 被忽视和被贬低
 被忽视和被贬低
 失落的感觉
 愿望
 协议
 事实
 感觉
 过滤
 水平3
积极的关系范式
低关系技巧
 水平4
积极的关系范式
高关系技巧
 水平1
消极的关系范式
低关系技巧
 水平2
消极的关系范式
高关系技巧
 关系
范式
 低
 高
 积极的
 消极的关系技巧
 家族
家族论坛
 企业
董事会
领导机构
管理机构
所有权
股东大会
 董事会
 企业结构
 领导机构
 管理机构
 首席执行官/总裁
 审计主管/首席财务官
 常务副总裁/首席运营官
 副总裁
 副总裁
 1
 家族
 企业
 所有权
 2
 3
 受害者
 问题
 营救者
 迫害者
 水平3
积极的关系范式
低关系技巧
 水平4
积极的关系范式
高关系技巧
 水平1
消极的关系范式
低关系技巧
 水平2
消极的关系范式
高关系技巧
 关系
范式
 低
 高
 积极的
 消极的关系技巧
 水平3
 水平4
 水平1
 水平2
 关系
范式
 低
 高
 积极的
 消极的关系技巧
  

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