海爾企業文化 
 2003 年 7 月 6 日，作者： ztelmq		 （ 2001 年 11 月 3—4 日，淄博市委經貿工委、市經貿系統政研會召開了 “ 學海爾，促發展 ” 企業文化建設高級研討會，全市有 50 多家企業參加了會議，十幾家企業提交了專題論文，此次會議爲淄博市企業文化研究促進會的發起和成立奠定了良好的群衆基礎。會上，海爾企業文化中心謝經昌同志做了專題報告。本文是根據錄音整理，未經本人校正，若有不妥之處，以正確的表述爲准。） 
 海爾今年上半年在國際市場的開拓上取得了令人矚目的成就。今年 2 月在法國和美國家用電器評比中海爾名列第九，是中國唯一入選企業。 3 月在德國科隆舉辦的科隆家電博覽會上，海爾太空系列、王國家電系列受到與會者的高度關注，他們認爲這是一項偉大的發明。一位歐洲客戶對我們的工作人員說： “ 海爾品牌改變了中國産品在世界的影響 ” 。四月我們在巴基斯坦建了一個海爾工業園，在建園儀式上，奏響了中華人民共和國國歌。接著美國一條路以海爾的名字命名 “ 海爾路 ” ，在命名儀式上升起了中華人民共和國國旗。以前在美國，一些吉尼斯玩具、耐克鞋上寫的是 “ 中國製造 ” ，現在海爾在美國的一個廠子生産的海爾牌電冰箱，上面寫的是 “ 美國製造 ” 。以前是我們給外國人打廣告，現在是外國人給我們打廣告。最近，教育部部長陳至立到海爾視察，在視察的過程中，她說： “ 在海爾我聽到了整個民族復興的腳步聲 ” 。 
 海爾 84 年開始創業，在 84 年的時候，我們還是一個瀕臨破産的集體所有制的小企業。當時我們的員工很羡慕國有企業，國有企業的很多優惠政策我們得不到，很多員工說：我們不得 “ 天時 ” ； 84 年建廠，我們是在平了一片墳地的基礎上建起來的，離火葬場較近，當時員工上班沒有活幹，有的員工看著火葬場的大煙筒說：我們這個廠是火葬場的八車間。言外之意，這個廠早晚要完蛋，因爲年年虧損。有的員工說，我們不得 “ 地利 ” ； 84 年上半年，我們廠還有 800 多名員工，到了下半年，剩了不到 700 人了，有 100 多人寫了請調信調走了，人心渙散，不得 “ 人和 ” 。天時、地利、人和都得不到，很多員工對這個企業喪失掉了信心。就在 84 年的 12 月 26 日，現任集團首席執行官張瑞敏成爲青島電冰箱廠的廠長。他上任後，大膽的解放思想，銳意改革，在短短的十六年時間裏，把一個瀕臨破産的集體所有制的小企業建成了一個跨國公司。 
 海爾現在在全球有員工 3 萬多人。 84 年我們企業銷售收入 348 萬元，去年我們實現産品銷售額 406 億元，銷售收入平均每年以 80 ％的速度增長。我記得 58 年搞大躍進、刮浮誇風，一畝地高産十幾萬斤糧食，十五年要趕上英國，一天等於二十年，現在看來那都成爲笑談了。海爾現在一天的收入超過一個億，是 84 年全年 348 萬的 40 倍，實現了一天等於四十年。 84 年我們虧空 147 萬，去年我們上交國家利稅超過 30 個億，企業擁有總資産 160 億。 
 海爾在短短的 16 年的時間裏發生了一個翻天覆地的變化，它的主要原因是什麽？最近，中共中央政治局委員、山東省委書記吳官正到海爾視察，視察後他說： “ 海爾之所以發展得這麽快，是因爲它有一個創新的企業文化和一個團結的領導班子。 ” 張瑞敏也多次談到，我在海爾主要做兩件事：第一，我是一個設計師；第二，我是一個牧師。牧師是傳經佈道，我要傳播海爾文化。在企業的領導和政府的領導有幾點共識：海爾之所以發展得這麽快，是因爲它有一個創新的企業文化。今天，我就把海爾的企業文化的主要內容給各位介紹一下。 
 海爾文化分三個層次：（見圖） 
 如果我們畫三個不同半徑的同心圓，那麽，最裏面是海爾文化的觀念層，這一層也叫精神文化。觀念層核心的東西是價值觀。海爾文化觀念層裏面主要包括 3 個方面的內容：第一，海爾理念；第二，海爾精神；第三，海爾目標。如果再畫一個半徑稍微大一點的同心圓，那麽這就是海爾文化的制度層，制度層主要包括企業的一些制度、規範、工作標準等；如果我們再畫一個半徑最大的同心圓，那麽這就是海爾文化的物質層，物質層主要包括企業的廠容廠貌、工作服飾、文體活動、産品、服務等。如果大家到海爾去參觀，看到海爾的廠容廠貌，管理得井然有序，如果你是海爾産品的用戶，覺得我們的産品質量和服務質量還不錯，那麽，你看到的和體會的應該是企業文化的物質層方面的東西。有的人要問，他爲什麽管理的這樣井然有序，它的産品質量和服務質量爲什麽如此優良，這就是到了這個文化的制度層了，因爲它是由一套制度、規範、標準等來做保證的；有的領導要深究一下了，你的制度、規範、標準是根據什麽樣的指導思想制定出來的呢？這就到了企業文化的觀念層了，到了最核心的部分了，即以一種什麽樣的觀念在制度層才能産生什麽樣的制度，在物質層裏面才能得到一種什麽樣的體現，這就是說我們的企業文化建設最重要的是觀念層的內容。這一部分內容並不象有些人認爲企業文化建設就是唱唱歌、跳跳舞。唱唱歌、跳跳舞是在這個（第三個）層面的，這是次要的，最重要的是在核心的觀念層的東西。 
 今天，我主要介紹觀念層的內容。最近，世界知名的管理大師德魯科說：當前社會不是一場技術戰，也不是軟體的速度的革命，而是一場觀念上的革命。用海爾人的話說就是：觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。海爾在 84 年的時候瀕臨破産，我們靠的是不斷轉變員工的觀念，企業發展了。現在我們企業做大了，我們還是要不斷地轉變員工的觀念。比如，我們正在搞市場鏈，業務流程再造，牽扯到每個人的分配方面的利益，牽扯到整個工作流程的很大的改變，我們在進行這場改革時，遇到了很大的阻力，遇到了很多的問題，這個問題的根子在那些地方？ —— 觀念。所以，現在我們還是不斷地改變員工的觀念，我們這項業務流程再造才能順利進行，才能最後成功。那麽，海爾文化觀念層有那些重要內容，我從三方面講：一、海爾理念；二、海爾精神；三、海爾目標。 
 一、海爾理念 
 我們說，在市場經濟條件下，搞企業文化建設一定要緊緊地圍繞市場觀念而展開，如果離開了市場，企業文化建設的中心就無法實現。 
 第一，我們的市場觀 —— 創造市場 
 企業文化和市場和經濟工作是緊緊結合在一起的。以前我們往往講，物質文明和精神文明兩手抓，一手抓物質文明，一手抓精神文明。那麽，這文化和經濟應該緊緊結合在一起，我看這不是兩隻手的問題，是一隻手的問題，是手心和手背的問題。手心是文化，手背是經濟，所以文化和經濟緊緊地結合在一起，緊緊地和市場聯繫在一起。創造市場就是創造有效需求，現在的市場有些疲軟，不少的人認爲，是有效需求不足。海爾人認爲不是有效需求不足，而是有效供給不足，企業應該從自身找原因，怎麽樣去創造有效需求，來滿足用戶的需求，去創造市場。 
 我們青島是橡膠業比較發達的城市，前幾年，我們生産的膠鞋，特別是黃色的軍用膠鞋根本賣不出去，沒有什麽市場，很多人都認爲膠鞋是一個 “ 夕陽 ” 産業。美國的耐克鞋廠到青島來了，你只要照著我這個樣子做， 13 美元一雙，有多少要多少，拿到美國去，貼上 “ 耐克 ” 商標賣 200 美元，他們把一個 “ 夕陽 ” 産業變成了一個 “ 朝陽 ” 産業，你說膠鞋有沒有市場？耐克膠鞋創造了一個有效需求，創造了一個市場。 90 年，我們調查洗衣機市場時發現，夏天洗衣機賣得特別少，爲什麽夏天人們洗衣服洗得特別勤，洗衣機反而賣不動呢？經過市場調查我們發現，當時市場上只有 4 公斤、 5 公斤的大洗衣機，消費者夏天的襯衣、襪子換下來天天洗，用大洗衣機洗又費水又費電，乾脆用手洗就行了。並不是夏天人們不需要洗衣機，而是沒有適合洗襯衣和襪子的小的洗衣機。根據消費者這一個需求，我們研製開發了一種 “ 小小神童 ” 洗衣機，洗衣容量爲 1.5 公斤， 3 個水位，最低水位洗兩雙襪子。這種洗衣機投入夏天市場後很快就供不應求了。我們把夏天這個洗衣機銷售的淡季做到了淡季不淡，我們把夏天人們的洗襪子、洗襯衣的問題解決了。所以，我們現在的科研人員和銷售人員都牢牢地樹立了這樣一種觀念，只有淡季思想，沒有淡季市場。前年一個日本客戶到我們樣品室參觀，他在 “ 小小神童 ” 洗衣機周圍轉來轉去，他說，前些年，我們日本就想開發這種洗衣機，因爲價格降不下來沒有搞成，你們海爾改變了某些性能，你們搞成了，你們是超前的。他轉來轉去，戀戀不捨。我們告訴他，這種洗衣機在貴國申請了十三項專利，你該訂貨就訂貨吧，他就訂了不少貨。在國內我們申請了多項專利，所以從專利保護的角度來講，應該說，世界上只有海爾能生産這種洗衣機。 90 年，洗衣機發展的方向是都向大的方向發展，世界上只有海爾向小的方向發展，搞 1.5 公斤的，現在不但有 1.5 公斤的，還有 2 公斤、 2.5 公斤等都是系列產品了，到現在已經是 12 代了，市場前景非常好。 
 在科技開發和技術創新方面，我們還堅持市場的難題是開發的課題。 97 年，張瑞敏到四川西南農村去考察，發現農民用的洗衣機經常在排水管地方有污泥堵著，張瑞敏就問農民： “ 你這個洗衣機的排水管爲什麽有這麽多污泥堵著？ ” 農民說：我這個洗衣機不但用洗衣機洗衣服，還用它來洗地瓜。回來後，張瑞敏就對我們的科研人員說，農民用我們的洗衣機洗地瓜，把排水管都堵住了，看看你們能不能想想辦法。科研所一位小夥子大學本科畢業剛一年，他對張瑞敏說，洗衣機是用來洗衣服的，怎麽能用來洗地瓜呢？ “ 重要的在於教育農民 ” ，他把毛主席語錄拿出來了。張瑞敏對他說，農民給我們提供了一個很重要的資訊，這個資訊是用金錢無法買到的，你們要研製一種能洗地瓜的洗衣機。科研人員接到這個課題以後，在一個月的時間裏把這個大地瓜洗衣機給搞出來了。實際它裏面也沒有高深的學問，只不過是搞了兩個排水管，一個粗一點，一個細一點的，洗地瓜時用粗的，洗衣服時用細的。這個大地瓜洗衣機賣得並不是非常多，這是一個市場細分化。市場細分化就象一個企業，假如有 100 多種産品，可能有 2 ％的産品賣得比較好，它的銷售額達到 80 ％，但是，你不能因爲這 2 ％好，就賣這 2 ％的，那些我不做了，那就形成不了良好的銷售。就象一個人去逛服裝市場吧，看到那麽多時裝，他一天可能買 3 件 5 件的。但是，你如果只擺上 3 件 5 件的，恐怕你一件也賣不出去。它是市場細分化。 97 年，張瑞敏在國外開會時，講到了大地瓜洗衣機，有一個英國的銀行家聽了非常感興趣，他回去以後就對他的朋友說了。他的朋友是《金融時報》的記者，這個記者一聽更感興趣了，非要到海爾看看這個大地瓜洗衣機。以後不遠萬里到我們海爾的樣品室，看了看這個洗衣機。回去後，他寫了一篇文章登在《金融時報》上，他說，中國的一個企業生産了一種能洗地瓜的洗衣機，可以看出中國改革開放後，企業的市場化程度非常非常的高。在 98 年 12 月全國經濟工作會議上，江澤民總書記在最後總結發言的時候，他脫稿講了一個企業案例，他就講了這個大地瓜洗衣機，唯一舉了這一個案例。他說：海爾能生産一個洗地瓜的洗衣機，我看很對，中國企業如果能有這種精神，我們的企業就不會這麽疲軟，他們總會找到發展的途徑。哎吆，我們一看江總書記講了，我們就吃定心丸了。 6 月 25 日，江總書記到海爾視察，專門看了這個大地瓜洗衣機，然後又視察了我們的中央研究院，中央研究院是我們 98 年投資 5 個億建起來的，具有世界先進水平的科研機構。當江總書記看到琳琅滿目的電子産品的時候，他非常感興趣。他問張瑞敏： “ 有一個問題，我想問一下， 85 年，我在電子部工作，當時的市委書記俞正聲是我的老部下，電子部當時有很強的技術力量，有很多的專家，爲什麽有些工作上不去 ? 你們也是 85 年前後起步的，爲什麽你們上去了？ ” 張瑞敏給江總書記彙報說，我們是以市場爲中心，不是以論文爲中心。市場的難題開發的課題。他接著說，前些日子，一些軍工廠的廠長到海爾來參觀，參觀完後也問我，我們軍工廠有很強的技術力量，有很多的博士，爲什麽有些工作上不去 ? 我對他們說，你們的優勢是技術力量強，劣勢是技術力量太強。只知技術力量強，而不知道市場。沒有市場觀念就沒有産品。不知市場在哪里，知識優勢怎麽能得到體現呢？江總書記聽後，頻頻點頭，對身旁的吳邦國等同志說： “ 他的這個觀點是對的。 ” 所以，我們的技術開發和新産品是緊緊結合市場來做的，市場的難題，開發的課題，在這個方面我們盯住的是用戶的需求，而不是盯著競爭對手。管理大師德魯克說：好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。海爾正是因爲堅持了創造市場這樣的理念，我們從 84 年引進德國利勃海爾公司一個 212 的電冰箱生産技術，經過 16 年的發展，現在我們形成了 69 大系列 10800 多個規格的品種和産品。現在海爾平均每天可以推出 1.3 個新品種，平均每天可以申請國家的 2.5 個專利。現在，在中國專利局裏面，海爾是擁有專利最多的企業。不少到海爾去參觀的都問：海爾是不是合資企業 ? 海爾不是合資企業，現在還是個集體所有制企業。現在報紙上一宣傳國有企業的偉大成就就把海爾給拉進去了，實際上海爾不是國有企業，是集體所有制的。 84 年我們和德國利勃海爾公司合作的時候，是引進他的技術，簽訂 7 年的技術引進合同。到 91 年合同就中止了。不是合資，是引進技術。大家如果有機會到海爾去參觀，在我們辦公大樓前面，有一個海爾文化廣場，廣場東邊有一個五龍鍾塔，從這裏到黃海只有六公里。大家要好好看一看，五龍鍾塔是中國藝術大師韓美林的作品。 1996 年亞特蘭大奧運會的時候，組委會爲了紀念奧運百年，向世界上一百多個國家徵集奧運紀念作品，在一百多件作品中韓美林的五龍鍾塔被選中了。在海爾文化園裏面就是當年韓美林的原作。在美國亞特蘭大公園裏面還有一件，是這一件的複製品。世間僅此兩件。 
 海爾爲什麽花鉅資把韓美林的五龍鍾塔搞到海爾園裏面呢 ? 五龍鍾塔 9 米 6 高，預示是 96 年的亞特蘭大奧運會。鍾塔是長方體，有四個面，從任何一個面看，都是一個中國的 “ 中 ” 字，有兩個面是一個鐘錶，有兩個面是奧運五環，也象中國的 “ 中 ” 字，這充分體現了韓美林的愛國之心。鍾塔底部有四條龍，東西南北方向都有一條，呈見龍在田之勢，塔的最高處有條龍，呈飛龍在天之勢。現在美國紐約自由女神之像面向大西洋。海爾的鍾塔五龍矗立黃海之濱，象徵著一百年以後中華民族騰飛之龍面向太平洋。我們說，世上本沒有龍，龍是馬頭、鷹爪、鹿角、虎腿、蟒身、魚尾是多種動物組合起來的，是中華民族創造的。中華民族創造的龍，是民族精神的一種象徵。龍上能呼風喚雨，下能翻江倒海，體現的是一種生生不息和繁榮昌盛。一個能創造龍的民族，也應該能夠創造更多更多。所以，我們海爾每位員工走到五龍鍾塔，首先體會到的是我對企業應該怎麽樣有所創造。對一個企業來說，創造永恒，企業永恒。 
 海爾的人才觀是 “ 人人是人才 ” 。我們俗語常說： “ 望子成龍 ” 。海爾每一個人真正成爲人才了，成爲一條龍，這個企業的興旺發達，則指日可待。當看到五龍鍾塔上鐘錶的時候，你時刻想到時間就是金錢，時間就是生命， “ 一萬年太久，只爭朝夕。 ” 當我們看到五龍鍾塔上的奧運五環的時候，你時刻體會到奧運精神。奧運精神是什麽 ? 更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業文化觀念層的思想是一致的。當你走進海爾辦公大樓，首先映入眼簾的是海爾作風 —“ 迅速反應、馬上行動 ” ，體現的是一個 “ 快 ” 字；海爾在管理上的理念是 “ 日事日畢，日清日高 ” ，體現一個高字；海爾的目標是進入世界 500 強，體現的是一個強字。更快、更高、更強的奧運精神和海爾企業文化觀念層的思想是融爲一體的。你看到這個五龍鍾塔是企業文化建設物質層面的體現，但是體現的是觀念層的一種思想，這兩者是融爲一體的。有時候我也到一些企業去和他們做一些企業文化方面的交流，不過有時候我看到的、聽到的和他們說的往往不是融爲一體的，而是相背離的。比如：前幾年，我到外地去，到一個國營企業，大樓的兩面有兩幅標語： “ 領導我們事業的核心力量是中囯共產黨，指導我們思想的理論基礎是馬克思列寧主義。 ” 然後到大樓後面一看，他建了一個很大的佛像，很大很大的，據說是投鉅資建的，是爲了鎮妖。這事我就不大理解了，國有企業是共產黨的企業，共產黨是無神論者，你建個大佛大神在那個地方顯然是不太協調了。更不能讓我們理解的是，在這個大佛的佛腳每個腳趾頭上有一個電鈕，我去按了一個按鈕，這個佛開始講話了： “ 發財、發財、發財 ” 。我再一想，你這就有點亂來了，佛不是讓你發財，他是讓你積德行善。道教講究真，基督教講究愛，哪一種教都有一種基本思想，你不能違背他，你亂來不行。我老伴她信佛，我看她也不是真信。我們青島有一個佛教寺院叫湛山寺，老伴有時到寺院去禱告，她在禱告時我就告訴她，你去禱告時別讓佛保佑你發財，如果真有佛在，他不但不保佑你，他還要治你一下子，因爲你違背了他基本的思想。你如果要禱告，那就虔誠地禱告我要行善積德，學雷鋒，做好事，我說那樣差不多。企業文化是物質層面的，主要跟觀念層的東西結合起來，不要搞得不倫不類。 
 前幾年，我們個別的共產黨員胸前佩戴著黨員紅旗徽章，脖子上卻挂著一個佛像，我就告訴他，你脖子上的那個東西趕快摘下來。我和企業文化中心的同志講，你們要經常到我們的下屬企業檢查一下，看看一些標語等符不符合我們的企業文化。如果不符合觀念層的思想就要撤，以保證我們觀念層思想一元化。你到海爾，我們的辦公樓前的海爾文化廣場，廣場的主幹道叫太平洋大道，大道兩邊的小道都是用中國的大江、大海的名字來命名，黃河路、長江路、東海路、南海路等等。還有張瑞敏寫的文章《海爾是海》，海爾很多東西都與水有關係。當年，青島市委書記俞正聲站在海爾大樓上與張瑞敏開玩笑地說，怎麽中國的大江、大海都被你占了。當你走在太平洋大道上，看到我們中華民族騰飛之龍面向太平洋的時候，你就想起了美國的一名政治家說過一句話： “ 地中海是過去的海，大西洋是現在的洋，太平洋是未來的洋。 ” 我對我們企業通過太平洋大道走向世界，創世界名牌，進入世界 500 強充滿信心。如果太平洋大道叫發財大道，那就不是那麽一回事了。 
 第二，我們的質量觀 —— 有缺陷的産品就是廢品 
 追求産品的零缺陷。傳統觀念認爲質量管理的目標要把錯誤減到最少，這本身就是一個錯誤。海爾認爲，事情一次就做對，零缺陷。質量管理觀念不是海爾發明的。 1961 年，美國有一位質量管理學家，他叫菲利普 · 克羅斯比，他的零缺陷引用了美國兩位生化學家的研究成果，兩位生化學家說：大猩猩、黑猩猩和我們的 DNA 極其相似 ( 也就是基因吧 ) ，只有 1 ％的差別，就是這微不足道的 1 ％，把人和動物區別開來。由此克羅斯比才說，一個有成千上萬次的個人動作組成的公司，經不起其中百分之一或百分之二的動作偏離正軌。一個公司有多少人 ? 每個人每天有多少動作 ? 如果有百分之一的動作偏離了正軌，質量管理就無從談起了。所以我們要追求産品零缺陷。有缺陷的産品就是廢品。 
84 年以前，我們廠生産單缸洗衣機，當時洗衣機分一等品、二等品、三等品、等外品。連等外品都能賣得出去。我就曾經騎自行車給我同學送貨上門，有的半價賣掉。 84 年張總到廠以後，他反復給我們上質量課，下班後上課，學習日本質量管理，成立質量管理小組，張總是這小組的主要成員，他質量管理課講得很好。我們說質量管理的一種方法，員工往往容易學會，質量意識的提高，不是一朝一夕所能改變的。他那頭腦裏整天是一等品、二等品、三等品、等外品。冰凍三尺，非一日之寒。我們做冰箱做了十幾年， 85 年 4 月張瑞敏收到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱，質量有問題了。張瑞敏到我們倉庫裏去，把 400 多台冰箱，全都做了檢查，發現有 76 台不合格。張瑞敏很惱火，就找我們檢查部來了。問道你們看看這批冰箱怎麽辦 ? 我們說既然已經這樣，就內部處理了算了。當時，我們每個人家裏邊都沒有冰箱。張瑞敏說，如果這樣的話，就是以後還允許再生産這樣的冰箱。就這麽辦吧，你們檢查部門搞一個劣質工作、劣質産品展覽會。我們就搞了兩個大展室，展覽了劣質零部件和劣質的 76 台冰箱，讓全廠職工都來參觀。參觀完以後，張瑞敏把生産這些冰箱的責任者和中層領導留下，就問他們，你們看怎麽辦 ? 大多數人的意見和我們一致，都是說最後處理了算了。張瑞敏說：這些冰箱我們就地銷毀。他拿了一把大錘，照著一隻冰箱，咣咣就砸了過去，把這台冰箱砸的稀吧爛，然後把大錘交給了責任者，把 76 台冰箱全都銷毀了。 
 當時我們在場的人一個一個的都眼裏流淚了。雖然一台冰箱當時才 800 多元錢，但是，我們每人每個月的工資才 40 多塊錢，一台冰箱是我們兩年的工資。砸了冰箱以後張瑞敏說，這些冰箱的責任是我造成的，因爲我沒有使全員的質量意識得到提高，他自己罰了自己工資的百分之百。我們的副廠長楊綿綿 ( 現在我們的總裁 ) 罰了百分之八十工資。張瑞敏說：從現在開始，我們要確立質量方面的一種理念： “ 有缺陷的産品就是廢品 ” 。以後我們的産品不能再分一、二、三等品、等外品了。我們的産品就分合格品、非合格産品。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生産者的責任。他還說，從現在開始，我們要完善質量管理制度，以後誰再生産了這樣的冰箱，責任由自己負。 
 應該說砸冰箱這件事，給我們全員思想産生了強烈的震撼，全員的質量意識有了普遍的提高。因爲我們交的學費太大了。我們經過 4 年的時間， 88 年 12 月我們就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內金牌，把冰箱做到了全國第一。當年，我們是靠著把別人幹不成的産品幹成了，別人辦不到的事，我們辦到了的精神，爭取到了部裏審批的全國最後一個生産冰箱的廠家。瀋陽冰箱廠是 57 年建廠的全國最早的冰箱生産廠，廣東萬寶是我們的老師，蘇州香雪海，我們去請教。利用 4 年的時間我們超過了我們的老師。 
 北京雪花廠、廣東萬寶都合資了，蘇州香雪海和韓國三星合資了。前幾年，有去香雪海的同志回來後，他們跟我講，三星文化也很厲害。香雪海的員工上班後排好隊舉起手先連喊三聲：三星 ! 三星 ! 三星 ! 我看，他這有兩下子，這是他們的企業文化。我們之所以用 4 年的時間超過我們的老師，把冰箱做到全國第一，最重要的是我們重視産品質量。 
 大家回想一下 88 年時的市場，熱的很，搶購風。當時冰箱、彩電、空調都搶。當時說不好聽的，你要用紙板糊個冰箱都有人要。海爾在 88 年，沒有放開，我們在産品質量在沒有確保的情況下，不盲目的來擴大生産。從這個方面也可以看的出，張瑞敏他實事求是。 88 年張瑞敏也頂著上級很大的壓力，上級領導一次次到我們企業去，說現在冰箱多好賣，你們怎麽老抱著原來的産量不大動彈。因爲當時冰箱是青島的支柱産業之一，他們希望我們擴大産量，張瑞敏當時頂著很大的壓力。張瑞敏在美國講學的時候，有位元記者問他，你認爲毛澤東思想的精髓是什 麽? “ 實事求是 ” 。 
89 年，中國的市場變化也特別快，市場轉了 180 度。它冷了。市場上冰箱、彩電、空調有的是，消費者也不買了。有的廠家開始關門了，倒閉了。有開工的嚴重開工不足。在 89 年其他廠家紛紛降價的時候，海爾做了一個大膽的決策，海爾冰箱提價 12 ％。後來張瑞敏提起此事，說當時心裏也是忐忑不安，別的地方都降價，全國就你海爾一家反其道而行之，提價。這種逆向思維，消費者能不能接受 ? 萬一消費者接受不了，你怎麽辦 ? 提價的第一天張瑞敏就到商場去了，看提價以後有沒有人要。中國的消費者還真怪，其他廠家的冰箱紛紛降價，沒人買，海爾的冰箱提了價還有人排隊買。海爾冰箱的質量得到了消費者的認可。張瑞敏的心，這時候才放下了。所以我們認爲産品質量對企業來說十分重要。 
 八十年代末期，美國哈佛大學一個教授叫羅博特，他在一本書裏寫了這樣一段話： “ 五十年前，企業是價格的競爭，現在是質量的競爭，未來是設計的競爭 ” 。對於現在質量的競爭，我們中國的企業家和國外的老闆，在觀念上還有很大的差別。 98 年上海一個組織調查了上海市 500 名經營者，這 500 名經營者有中國的企業家，有國外的老闆。他出了這樣一個題目，你認爲提高産品競爭力的主要措施是什麽 ? 中國 83 ％的企業家認爲首先降價。國外 100 ％的老闆認爲首先提高産品的質量。所以在質量觀念上，我們中國的企業家和國外的老闆還有很大的差距。現在中國的家電行業價格戰打的火熱的時候，海爾不打價格戰，打價值戰。價格戰與價值戰一字之差，有質的區別。海爾不斷地提高産品質量，完善産品性能，使消費者買到海爾産品，叫它物有所值。對於未來是設計的競爭，我們也做了許多工作。像九十年代初期，我們和一個日本很有名的公司合資搞了一個海高設計院，海爾控股 60 ％。這是中國第一個在工業設計方面和國外合資的。去年，我們又加入了世界設計組織。這是中國第一個加入世界設計組織的企業，所以說，未來是設計的競爭，海爾有超前意識，做了這方面很多的工作。 
 第三，我們的營銷觀 —— 先賣信譽，再賣産品 
 海爾産品不是推銷給用戶，而是在銷售産品的過程中，把信譽放在第一位，把對用戶的情感的交流放在第一位，賣産品這是第二位元的。海爾産品在國內外也有了一定的知名度了。不過一個企業你要有一定的知名度那很簡單，你有錢了，做廣告有知名度就行了。我們山東省是産酒大省、啤酒大省，前幾年中央電視臺産生的標王都讓我們山東奪得了，奪了標王以後産量呼呼地上去了，不是標王了，這又呼呼的下來了。所以，你這知名度，他並不能代表你這個企業常盛不衰。一個企業要想長久不衰，很重要的你要講一種信譽度。我們是這樣理解的，用戶想到的你要給他想到，你對用戶的承諾，你要兌現。 97 年夏天，海爾空調在北京市場上賣得火的不得了。爲了向北京市民兌現海爾 24 小時之內空調要安裝到位這一句承諾，我們青島有 100 名安裝工，租專機去北京安裝空調。他們如果是乘去北京的特快列車，就兌現不了 24 小時之內空調安裝到位。所以這 100 名安裝工租專機到北京安裝空調，就是爲了兌現這個信譽。 
200 多年以前，佛蘭克林在給一個年輕商人的忠告這封信裏邊，他同時提出了兩個命題：一個是時間就是金錢。這一個命題現在爲我們廣泛接受。佛蘭克林在提出時間就是金錢的同時，還提出了另外一個命題：信譽也是金錢。對於信譽也是金錢，現在沒有引起我們足夠的重視。所以社會上現在坑蒙拐騙，假冒僞劣到處都是。海爾認爲信譽是金錢。現在你到我們車間裏邊去，往往看到這樣一幅標語： “ 緊盯市場創美譽 ” 。要求我們的員工做美譽度員工。美譽度他們是這樣理解的，用戶沒有想到的你都給他想到了，消費者現在的需求，你都給他滿足了，叫消費者有口皆碑的不懷疑你，發自內心說你好，這就是信譽度。 
 前些日子，小車班裏邊發生這樣一件事，有個小車司機叫于喜善，他今年 40 多歲，開車有個習慣，好聽音樂。他接待了歐洲的一位客戶，這位客戶是一位女士，女士上車後，司機開始放音樂，司機通過車內的反光鏡，看一看坐在後邊的客戶喜歡不喜歡聽放的音樂，如果喜歡聽他就把音量開得大一點，不喜歡聽就放小一點或關掉。這次他放的是騰格爾的《在銀色的月光下》，那位元女士在後邊隨著音樂邊聽邊晃，還說這音樂真好聽，我也要買一盤。說完之後，她就下車了，要司機一個小時之後再來接她。司機這時想，她在青島人生地不熟的，她上哪去買，司機就買了一盤同他在車上放的一樣的《在銀色的月光下》的盤子，待那位歐洲的客戶上車時，給了這位女士，那位客戶非常感動，連連稱讚海爾爲客戶考慮的太周到了。 
 前幾年，我在報紙上看到這樣一則消息，有一位元老太太購買了一台冰箱，第二天她就給廠家打電話說冰箱有毛病，服務人員去看了說沒有毛病。隔幾天，老太太又給廠家打電話說，你們快來給俺看看吧，冰箱有毛病。廠家說冰箱沒有毛病，你才有毛病呢。老太太一怒之下，把廠家告上了法庭，訴訟費花了一萬多元。最後老太太還敗訴了。法院判決的依據是，這台電冰箱，完全符合國家電冰箱出廠標準。 “ 用戶永遠是對的 ” ，我認爲和用戶頂嘴都不對，何況和用戶打官司呢 ? 簡直不可思議。 
 企業文化一旦被員工認同了，就指導他們的思維和行爲，遇到什麽事情他就覺得我就是這樣做，很自然了。你像海爾在青島嶗山那地方有一個培訓中心，中心對內部就是培養我們的幹部，對外部他也是招待所性質的。今年春天，培訓中心接待了一個客人，這個客人走路一瘸一拐，服務小姐就上前問：先生，你的腳怎麽啦 ? 這位先生不好意思地說：腳氣又犯了，也沒帶藥。說完之後，他就去逛嶗山了。過了二、三個小時，當他回到房間時，他發現，在他床前放了一盆熱水，桌子上放著一瓶治腳氣的藥，這位先生非常感動地說：我現在知道了，海爾爲什麽發展的這麽快了 ! 我們這位服務小姐到海爾還不到兩年的時間。一個企業裏面，你的制度、規範、標準規定的再嚴密，也不可能規定上客人腿瘸了，你應該怎麽辦。這時候就需要價值觀。制度、規範可以讓員工做什麽，怎麽做，只有價值觀才能讓大家做得更好。我們既然有 “ 用戶永遠是對的 “ 這樣的理念。我們是絕不會同用戶打官司的。 98 年夏天，我到我們空調起動公司售後服務部，一位小夥子給我說了這樣一件事：青島的一位老太太，買了海爾的一台空調，買回後時間不長，一個電話打來了，說空調有點問題。小夥子去看了看，說空調沒問題，你儘管放心用。又過幾天，老太太又一個電話，說空調又有點問題。小夥子第二次上門服務，看了看又沒問題。過了幾天，又一個電話說，空調就是有點問題，老人到了六十多歲，對新東西就是不大放心，特別敏感。 98 年夏天，起動公司也賣了不少空調，這個公司是 91 年 12 月被我們兼併的一個企業， 91 年未被兼併以前，這個廠一年産的空調還不到一萬台， 98 年夏天，一天賣出去的空調超過一萬台，所以我們的維修人員忙的不得了。在這種情況下，我們這個小夥子第三次上門服務，看了看空調確實沒有什麽問題。這個小夥子對我說，從第三次上門服務回來以後，我每天上班的第一件事就是給老太太打電話，問問空調有沒有問題，當第一天打電話時，老太太還吞吞吐吐地說：空調嗎，沒、沒什麽問題吧。當打到第三天時，老太太非常感動地說：空調沒問題，空調沒問題了，不用再來電話了，不用再來電話了。他不管用什麽方式，他使用戶滿意了。用戶的滿意就是我們的工作標準。  第四，服務觀 —— 只要您打一個電話，剩下的我們來做  對服務的認識上，我們認爲，服務不單純指的是售後服務，他還包括售前服務，售中服務。售前的産品諮詢，售中的送貨上門都是服務。前幾天，我看到一篇文章，題目是《沒有服務的服務便是最好的服務》。這把服務理解的很狹義了。他認爲服務就是售後服務，實際上，服務是一個廣義的。售前的服務，産品諮詢都是服務，對任何企業來說他都有服務。我們還認爲，服務不單是指上門安裝維修，還要包括徵求用戶的意見和需求。我們說售後服務的完結就是新産品研製的開始。在服務上，我們主要的做法是： 
 一，差別化服務。就象我們海爾的産品一樣，標新立異。海爾産品比別的廠家産品的價格賣的高。賣的高，他有他的道理，他有他的附加值存在的道理。我們的標新立異戰略，一定和其他的産品在性能上質量上不一樣。否則的話，你又怎能比其他的産品賣的高。在産品的服務上，我們是差別化服務。別的廠家沒有，海爾要有，要有他的個性。 84 年，我們剛上冰箱的時候，就建立了售後服務中心，當時家電産品供不應求，消費者買彩電、冰箱什麽的都用票，要上門服務，求爺爺，告奶奶，他都不去。海爾在這個時候，精選素質較高的小夥子，來擔任這件事，並且規定了很嚴格的制度。規定其中有一條，到用戶家去服務，不能喝用戶家的水。這一條的規定是在 84 年，到現在十六年了，海爾堅持至今。前幾年，在全國是唯一一家能做到的。我們的小夥子到用戶家服務，不管再熱的天，都自帶礦泉水。張瑞敏也知道，不少的用戶寫了信，說你們的服務完全沒有必要寫上到用戶家去服務不喝用戶的水。大熱的天，到用戶家服務，而服務的很好，小夥子大汗淋漓，我們給點水，他們都不喝，喝點水算什麽 ? 這是人之常情嘛。但是張瑞敏對這條制度始終堅持沒變。九十年代初期，我們上了微機控制系統，用戶的一切資訊都在微機裏面了，若有用戶打進電話來，說冰箱有毛病，用戶還沒說完自己的姓名、住址、電話號碼，我們就告訴他，你是不是住在什麽什麽地方。用戶問：你們怎麽知道的這麽清楚。因爲我們是要求通過微機在 20 秒之內就把用戶的準確資訊瞭解清楚，用戶所有資訊我們都存在控制系統裏邊了，便於給用戶服務。通過對用戶的服務，微機系統上發現服務內容、産品質量問題如果都發生在一個部件上，我們馬上就知道了這個部件有毛病，可以及時發現問題。再象 98 年我們在全國建立了電話服務中心，在青島市區打 “8939999” 這一個電話，不管冰箱、彩電、洗衣機、熱水器等什麽問題都解決了。又在很短的時間內在全國 29 個省地市都建立起了電話服務中心，電話號碼尾數都是 “9999” 。當你走進電話服務中心，工作人員就告訴你，只要你打一個電話，剩下的事由我們來做。現在我們又開通了 “800” 免費服務電話。只要開通的，先打 “800” 後打 “8939999” ，在青島市電話費由海爾出，這樣同用戶的距離就更近了。 
 二，情感化服務。像我們現在搞的 “ 五個一 ” 服務，到用戶家服務： “ 一付鞋套 ” ，先套上鞋再進用戶家，以免弄髒用戶家的地；二個一 “ 一張服務卡 ” ，服務的怎麽樣，用戶填意見，監督你的服務；三個一， “ 一塊墊布 ” ，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一 “ 一塊抹布 ” ，維修完了以後，用抹布把維修的電器擦乾淨，然後把電器安裝到原處；五個一 “ 一件小紀念品 ” ，象圓珠筆等，作爲情感交流吧。 
 第三個做法：一致化服務。海爾原來是一個廠的時候，我們服務的方式一致，容易貫徹到位。現在海爾大了，這麽多分廠，全國光服務部就上萬，我們的服務模式能不能保證一致化呢 ? 爲了保證服務模式的一致化，一方面我們對服務人員加強教育和培訓，合格後，發上崗證，才有上崗服務資格；另一方面，我們還有一個監控系統。比如說，在給用戶服務的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來後把用戶卡交給領導，這是我們工作服務的依據。有人說你這服務卡不用交給用戶，自己填就行了，服務少差點沒關係，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。但是，我們電話服務中心要回訪，給用戶打過電話去，如果用戶說不滿意，但卡上寫的是滿意，甚至有的在用戶家喝了水，吃了飯，這就壞了，他這份工作也就不用幹了。我們的服務有人來做，有監控系統，要經常回訪，這就保證了我們服務的一致化。 
 我們通過良好的服務，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。怎麽理解 ? 你的競爭對手不能和用戶保持零距離，你做到了，你和競爭對手距離就增大。也就是說我們和競爭對手不但是産品質量的競爭，也是服務質量的競爭。特別是在家電行業産品供大於求的情況下，服務的競爭則顯得特別重要。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。我們黨堅持 “ 一個中心，兩個基本點 ” 。如果企業結合自己的實際堅持 “ 一個中心，兩個基本點 ” 的話，一個中心就是以市場爲中心，兩個基本點就是優質產品，優質服務。 
 以上講的是市場觀、質量觀、營銷觀、服務觀。這 “ 四觀 ” 的目的是使用戶滿意達到最大化。企業文化講以人爲本。以人爲本我們認爲包括兩個方面，第一，對外就是使用戶的滿意度達到最大化；第二，對內要使員工滿意度達到最大化。這兩點體現著我們以人爲本的企業文化。只有使員工的滿意度達到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達到最大化，對內，我們怎樣使員工的滿意度達到最大化呢 ?
 第五，人才觀 —— 賽馬機制 
 人人是人才，領導使用人就是開發人，這在人才開發上叫再使用人才。在開拓市場方面充分發揮他們的主觀能動性。在這方面，我們海爾是以聯合艦隊模式，既要充分發揮艦隊的主觀能動性，又不至於使他們脫離旗艦的指揮。所以，我們強調企業文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業文化，特別是大的公司管理靠的都是企業文化，具體是允許各自爲戰，但不允許各自爲政。前幾年，我們有些個別的中層領導，受社會上用人原則的影響，是 “ 用人不疑，疑人不用 ” 。由於受這種思想的影響，前幾年，個別的中層領導有的時候脫離集團的軌道，集團領導批評幾句，個別的人也是口服心不服。他心裏在嘀咕： “ 用人不疑、疑人不用 ” 。以後集團領導知道了，針對中層幹部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層幹部會上，張瑞敏非常嚴肅地指出： “ 用人不疑，疑人不用，是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫床。 ” 海爾講，幹部在位要受控，屆滿要交流。 “ 用人不疑，疑人不用 ” 是 2000 多年前，我國古代思想家管子首先提出來的。 2000 多年以來，我們一直認爲該觀點是正確的。海爾認爲 “ 用人不疑，疑人不用 ” 是對市場經濟的反動，是中國傳統文化的糟粕，是導致幹部放縱自己的理論溫床。當然，這是海爾一家之言，我在這裏跟大家交流。毛澤東說： “ 百花齊放，百家爭鳴 ” ，海爾是這樣認爲的，也是這樣做的。幹部在位要受控。給你權力，但你的權力要受監督和約束，控制也是全方位的。我們認爲這種控制很重要。要完善制度，需講究透明度，公開、公平。海爾這方面的東西非常公開。爲什麽現在社會上幹部犯錯誤的這麽多 ? 我認爲很重要的就是不公開。在海爾不論經濟收入上還是和廠家簽訂協定等都很公開，在用人上也很公開。比方說，我們海爾的物流本部，一般企業叫供應處，一般收個回扣什麽的是正常的。但在海爾根本辦不到，制度非常嚴格。你像物流本部，有專門負責優化供貨方的網路，有專門搞優化的，指定了國內外的供應商。有專門搞定價的，有專門搞招標的。根據優化的這些廠家，指定價格，你來投標。投標採取暗投標，明開標。開標後，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有的零部件廠家想送點禮之類的，壞事了，我們規定送一千元之內罰送禮廠家 50 萬。前兩年罰了一個廠家 150 萬。可以說，從制度上來說，搞的非常嚴格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。而且一旦發現這樣的問題，嚴懲不怠。另一方面，我們從輿論上也加強這方面的控制。像我是文化中心的，每周出一期《海爾報》，張瑞敏賦予我們編輯的權利，可以在報上點名批評集團內任何一位處級以上的領導，只點事，不點名，只要與工作有關的都可以點幹部工人的名。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎麽沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。張瑞敏說沒有問題就是問題，沒有問題說明你發現問題的能力太差了。或者說發現了問題而不敢揭露問題，管理者的責任就是發現問題。一個管理者連發現問題的能力都沒有，要你這個崗位幹什麽 ? 所以，我們每個管理者經常地去發現問題，你發現不了問題，你的崗位就沒有用了。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。你不點別人的名，我就要點你的名。我們 4 個人開工廠報，不敢在辦公室裏編文章，要經常到基層發現問題，揭露問題，解決問題。有 4 個小夥子，二十七、八歲，大學本科畢業生管辦報紙。文化是輿論監督，還有我們的紀律檢查委員會對企業幹部的監督，也挺多，就是爲了使我們的幹部在市場經濟的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。我們認爲，監督就是愛，無情就是有情。 
 人才交流，是說我們的幹部三年一屆幹完後，一般就該輪流到其他崗位。海爾的幹部輪流制度很有必要，因爲海爾的目標是建成一個跨國公司，我們最需要的是高層次的管理人才，這個人才，只能從我們內部培養産生，從外招聘的管理的人才，他不能融入企業管理的文化。只有在企業中不斷的潛移默化地使他認識到，使他認同。所以通過幹部輪流制度，培養一批高層管理人才。現在我們一位 37 歲的財務副總裁，大學本科畢業後到企業，在各個崗位上幹過科員、科長、處長、部長、分廠的總經理等。在多崗位上都輪流過，積累了方方面面的工作經驗，爲成爲集團公司高層領導打下了深厚的基礎。我們認爲，一個領導如果在一個崗位上幹的年限過長，他往往容易産生一種惰性，把他輪流到一個新的崗位上去，他往往想著怎麽樣超過我的前任，有一種創新，一種衝動。再從廉潔上考慮我們認爲非常必要。可以說是 “ 用人要疑、疑人要用 ” ，把傳統觀念反過來。 “ 用人要疑 ” 是說，我既把權力給你，又要對你的權力進行監督和約束。 “ 疑人要用 ” 是說，你這個人有缺點有毛病不要緊，你只要有長處就行了，要用其所長。用張瑞敏的話說，領導可以不知道你的部下的短處，但是不能不知道他的長處，領導要善於發現每個人的閃光點，你用其所長，你做到了這一點，就會發現你周圍的人儘是人才。反過來，你只會看到你部下的短處，用其所短，你就會發現你周圍儘是蠢才。放錯了位置的人才，等於是垃圾。假如海爾嚴格管理，不管幹什麽，這個人他非常認真，他就愛較真，任何事情他不搞個水落石出他不算完，我們會安排他幹質檢員，不會安排他去幹公關。 
 其實，在用人上我們中華民族有很多優良傳統，象在中國古代有一個故事叫 “ 西鄰五子食無愁 ” 。西鄰老先生有五個兒子，大兒子很樸實，二兒子很聰明，三兒子眼不好，四兒子腰有毛病是個羅鍋，五兒子一條腿。大兒子很樸實就叫他務農，二兒子很聰明就叫他經商，三兒子是瞎子就叫他搞按摩，四兒子就叫他搓草繩，幹一天下來不覺得累，工作效率挺高，要是好人幹這個他腰准受不了，五兒子一條腿就叫他紡線，以前是紡線車紡線，他把紡線車放在桌子上，然後他就坐在那個地方，用手搖就行，他不用那條腿紡線，他就專心致致地搖，工作效率也很高，若是好人幹上這個活，說不准，他還在那裏想入非非呢。就是這麽一個與殘疾人俱樂部差不多的家庭，不愁吃，不愁喝。西鄰這位老先生注意發揮每個人的長處。一個家庭是這樣，一個企業大到一個國家也都是這麽一個道理。記得周恩來總理也說過這樣的話，他說每個人都有長處，要發現一個人的長處，向著一個目標一定能成功。有的人不知道他的長處在什麽地方，這就需要別人，需要領導幫著發現他的長處，讓他向著一個目標努力，他也會成功。人人是人才。泰森小時候經常打架，打架是人才，經常鬧事，不會幹別的，是野小子，是他的教練發現了他，把他培養成了一個拳擊世界冠軍。所以，每個人都有長處，你必須發揮長處向著一個目標努力，必定成功。 
 我們這裏還有一種激勵機制，也是屬於充滿活力的激勵機制。在嚴格的激勵機制下，我們要形成一個完善的激勵體系。比如在我們的用人上，我們的用人制度是 “ 三工並存，動態轉換 ” 。前幾年，青島市要搞全員勞動合同制，打破鐵飯碗，一般企業只與職工簽訂合同就完事了。我們在搞全員合同制的同時，還搞了一個 “ 三工並存，動態轉換 ” 。 “ 三工 ” 就是說 “ 優秀員工 ” 、 “ 合格員工 ” 和 “ 試用員工 ” 。 “ 優秀員工 ” 當時規定他的基本條件是幹部，中級職稱以上的，工人是班組長以上的，這個是集團的骨幹力量，大約占集團的 15 ％左右。工人中的多數是 “ 合格員工 ” ，還有一小部分只占 10 ％左右是 “ 試用員工 ” 。這 “ 三工並存，動態轉換 ” 不是終身制，你今天是 ” 優秀員工 ” ，明天可能産生了很大的失誤，工作做的不好了，符合下轉的條件了，你就可能成爲 “ 合格員工 ” 了。 “ 合格員工 ” 再不注意，那就可能成爲 “ 試用員工 ” 了， “ 試用員工 ” 就很危險了，就快下崗了。反過來， “ 試用員工 ” 幹的比較好，他仍然可以往上轉，比如有些廠子有些很累的活，很髒的活，在青島市招工不大好招，我們就到郊區去，招一些職業高中生，農村出來的孩子吧，他們願意幹。一進去的時候是 “ 試用員工 ” ，有的表現非常好，得到 “ 合格員工 ” 了， “ 合格員工 ” 後有的當了車間主任，有的當上分廠廠長了，成了 “ 優秀員工 ” 了，成了集團的骨幹力量。所以，這就是 “ 動態轉換 ” ，每個人都想成爲集團的骨幹力量，他要成爲 “ 優秀員工 ” ，向這個地方努力。 
 當然了， “ 優秀員工 ” 、 “ 合格員工 ” 、 “ 試用員工 ” 的福利待遇、津貼等都有些差別。再象對海爾做出突出貢獻的可以獲得 “ 海爾金質獎章 ” 、 “ 海爾銀質獎章 ” 、 “ 海爾銅質獎章 ” 和 “ 海爾希望獎 ” ，提合理化建議，只要是被採納了那就有獎， “ 海爾金質獎章 ” 的含金量和奧運會的差不多，不但有獎章還有獎金，也有榮譽證書。 
 合理化建議，這 3 年，我們一共提了三萬多條，被採納了一萬七千條。我們有一條規定，工人一年提十條合理化建議，只要被採納了七條，他就可以從 “ 合格員工 ” 上升爲 “ 優秀員工 ” 。我們車間裏面有些老工人， 50 多歲了，文化程度低，個別的是初中生，在車間裏面幹活，你讓他有偉大的發明是不現實的，但是，老工人幹了這麽多年，從管理上，工藝上有些問題，提提意見，提提合理化建議，有的一年提了十條，被採納了七條，不但得到了獎金，他還從 “ 合格員工 ” 晉升到了 “ 優秀員工 ” 。 
 張瑞敏在激勵員工上，也很注意按照行爲科學的理論。比如馬斯洛的需要層次論中說： “ 人的需要分五個層次，最低層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是社交需要，第四層次是人格尊重，最高層次是人的自我價值的實現。 ”84 年 12 月，張瑞敏到海爾去上班，他在頭幾個月裏，重要的工作是借錢發工資，他沒來之前已經有好幾個月沒發工資了，職工吃不上飯，才不給你幹活呢。首先要滿足的是生理的需要。到了 85 年、 86 年，企業有好轉了，他開始給職工做保險，改善勞動環境到第二個層次了，安全的需要，吃飽飯了，想到安全了。到了 88 年、 89 年，我們企業越來越好了，他蓋起了職工食堂，職工免費午餐，建起了職工之家，職工下了班可以唱唱歌跳跳舞，這是第三個層次，社交的需要。現在你到我們車間去，你會看到，我們有很多以員工的名字命名的小改、小革、小發明，以班組長命名的自主管理班組，以員工的名字來命名工序，命名班組，體現了對員工的尊重，極大地調動了員工的積極性。象前幾年，我們冰箱廠生產線上，有一位女工叫高玉豔，她在生產線上負責冰箱門體的螺絲眼，爲了提高工作效率，她在對面放置了一面鏡子，通過鏡子看清了原來靠手摸上螺絲的準確位置，大大地提高了工作效率，這面鏡子被命名爲 “ 雲豔鏡子 ” 。一個小夥子叫齊明，小改小革，搞了個焊槍，提高了焊接的質量和速度，就以他的名字命名 “ 齊明焊槍 ” 。這種小改小革有的是。當時廠長張瑞敏，在全廠總結表彰大會上，向他們頒發了命名證書，他們的事迹都寫在工作臺前，有大幅照片，下面有事迹介紹。那幾年，上冰箱廠去參觀的時候，新聞單位也常去。中央電視臺一看，這是很好的新聞，就攝製這樣一組節目在中央電視臺播出了。當年，我們搞小改小革的小夥子，個個 21 、 22 歲，長得很瀟灑，一個個的姑娘長得很漂亮，中央電視臺播出後，宣傳部門的電話就接連不斷，問咱們的小夥子有沒有物件，姑娘有沒有男朋友。 
 前幾年，冰箱廠有位小夥子，有一次廠長獎勵他五百元，他悄悄地對廠長說： “ 不要獎錢了，提提名就行了 ” 。他爲什麽這麽說呢？前段，這小夥子可能有點失誤，被廠長在會上批了一頓，小夥子心裏很難過，但是，他下決心一定要趕上去，以後幾個月，他幹的不錯，廠長一看進步太快了，獎勵五百元，他就對廠長說，不要獎錢了，你提提名，開個大會表揚一下就行了，這就是對人格的尊重。我們的班組管理，最基礎是合格班組，高一層是信得過班組，再高一層是免檢班組，最高一個層次是自主管理班組。到了自主管理班組了，以班組長的名字來命名，如：高青班組。三十來歲的女工，班組到達自主管理班組了，就以她的名字來命名，班組裏的成員福利待遇及各方面也相應提高。現在我們有些年輕的領導，他們有一種最高層次的追求，就是自我價值的實現，他把他的崗位看作是體現自身的價值，他把這個看得非常重。前幾年，我們有位營銷中心的主任叫謝巨志， 22 歲大學本科畢業後，在銷售部門幹，先幹科員又幹科長，從副主任幹到主任， 29 歲幹到集團的中層。謝巨志在營銷方面有相當豐富的經驗，那幾年在他的崗位也就開到 2000 來塊錢吧。外面公司看這個小夥子是個人才，出價年薪 30 萬來挖他，他不走。以後，《海爾報》的記者去採訪他，問他：謝主任，給那麽高的年薪怎麽還不走呢？他說，在海爾，在這個崗位上能體現本身的價值，假如離開了這個崗位，我將一事無成。現在海爾就有一批這樣的年輕人，你給他挑重擔子，加壓，加擔子，他認爲是賞識他。反過來，有些年輕人，不給他加壓，加擔子，他認爲是冷落他，心裏很不是滋味。 6 月份我去上海與謝巨志交談（現任上海公司總經理），他在上海市場的開拓上非常有創新。前段，上海電業局對上海用電做出了分時計電，分時計電是指晚上到早上 6 點用電，電價是半價。謝巨志得此資訊後，馬上反應過來，上海人很精明，肯定要買大的熱水器，在半價的時間燒好熱水，一天的熱水夠用了，洗衣機、洗碗機都可以定時在半價時間時使用。我們的産品都有這個功能，但在沒有實行分時計電時，這種功能體現不出來，沒有宣傳出去，消費者不知道。謝巨志馬上在這方面作文章，告訴消費者這幾種電器的功能怎麽用，還告訴青島生産廠家多生産這幾種型號的家電産品，他又馬上到上海電業局去問清是否實行分時計電後每戶都要按一個電錶，經過協商，他同電業局達成協定，只要買海爾的産品，電業局給免費安裝電錶，採取了一系列的競爭，使銷售額直線上升。《解放日報》發表一篇評論說：分時計電這麽大的一個商機，上海所有的家電企業沒有抓到，然而，讓青島的海爾給抓到了。我們的年輕人很有創新精神。這些年輕人並不看重收入的分配的利益，看重的是施展才幹的機會，他們並不在乎自己持有多少資産，而在乎自己能支配多少資産。海爾才提拔了一個 33 歲的梁海山。梁海山被提拔之前在啓動公司幹總經理，沒兼併之前，一年的收入才幾千萬， 98 年他幹總經理後銷售收入超過 70 個億，當年僅 31 歲。 7 年前，他到青島找工作，是個農村的孩子，一沒關係，二沒門子，三沒有錢，他是學企業管理的，當時還是冷門專業，不好找工作，於是他到了海爾，在海爾 “ 賽馬 ” 機制裏邊脫穎而出。在海爾有些高層、中層領導，不少都是農村出身的大學畢業生，是在海爾這個競爭氛圍裏面脫穎而出。他們的聰明才智得到了發揮。我們海爾這種 “ 賽馬 ” 機制、激勵機制使那源頭的水叫他有活力，噴湧而出，我們是通過教育和培訓，使源頭的水噴湧而出，是優質的礦泉水。 
 在教育和培訓上，我們和其他企業有相同的地方，我們也派出去，也採取請進來，讓國內外專家教授進海爾來講課。我們自己內部還有一種培訓的方式，建立一支互動的學習型團隊。 
 認爲現在的競爭是學習的競爭，以前他們說競爭是人才的競爭，技術的競爭。我們現在認爲，企業未來的競爭很重要的是學習力的競爭。企業有沒有這種學習力 ? 學習力的要素包括學習的動力，學習的毅力，學習的能力。這裏邊最重要的就是學習的動力。在海爾，員工學習的動力是什麽 ? 第一，我們的 “ 賽馬 ” 機制。你要不學習，在 “ 賽馬 ” 的過程中，你肯定上不去。 “ 賽馬 ” 的時候要筆試、口試、要答辨。不學習，你肯定要落敗。第二，我們提升工作目標，加強考核。提升工作目標，整個員工就有了動力。怎麽使員工有動力呢 ? 我們認爲，一個人如果他的工作都做得非常到位，除非這個人有相當大的進取心。否則，他沒有學習的動力，比如說叫我一天做 10 個杯子，我很輕鬆就做完了，下班後該玩就玩，我不用學習。如果領導改定額讓我要做 20 個杯子，天天要考核我，手忙腳亂也完不成。我得想辦法了，怎麽幹，能不能改改工藝，知識不足學知識，技能不足，下班後培訓技能。企業再給你創造一些條件，你自己有學習的動力了，因爲領導天天考核我，所以，提升工作目標，加強考核，員工才有學習動力。所以，我們認爲，一個部門裏邊，原來的員工素質不高，不是領導的責任，但是，你不能提高員工的素質，就是你領導的責任，工人素質不高，就說明你領導的素質不高。  在海爾的各級領導，在向他們上級彙報工作的時候，他可以強調很多理由，但是他們沒有說員工素質不高的。這是因爲提升工作目標，不但使我們的員工有了學習動力了，我們的凝聚力也進一步增強了。 83 年以前，我們做單缸洗衣機的時候，一天八小時的活，用兩三個小時就幹完了，幹完後，員工就聚在一塊，張三長李四短，這個領導幹什麽，那個領導到哪了。三傳播，兩傳播，矛盾就出來了。現在，八小時之內滿負荷，你稍一放鬆，工作就幹不完了。職工見面點個頭就趕快去幹活去了。沒有時間在一塊幹別的了。不用說串崗，沒有時間串崗，所以，這樣職工的凝聚力反而進一步增強了。所以滿負荷，不但使學習動力有了，凝聚力也有了。 
 學習的團隊，意思是說未來學習的基本單位是團隊。幾十年，幾百年以前，一項新的技術、方法，可能是一個人搞出來的。愛迪生時代他一生搞了一千多個發明，現在隨著人的知識更新速度的加快，一項成果，一項技術，一項創新，不是一個人搞出來的，而是一個團隊搞出來的。我們要加強一種團隊的學習。管理學上說，不存在完美的個人，但可能存在完美的團隊。一個團隊的成員，通過優勢互補，他可能是完美的，但是一個人不可能是完美的，人無完人。第二是說，我們要加強這種團隊的精神，就要學習日本人的團隊精神。日本人很自豪地說，我們一個日本人打不敗一個中國人，兩個日本人就一定能夠打敗兩個中國人。因爲，兩個中國人他不會打日本人，他們自己就打起來了。海爾聯合艇隊的模式、強調的是一加一大於二 (1 ＋ 1>2) ，整體大於他的各個部分之和。這個命題是兩千多年以前古希臘的哲學家亞裏斯多德首先提出來的。以後馬克思在論述分工和協作的時候，提出一種協作力，這種協作力，其實就是一種團隊精神。馬克思和亞裏斯多德的觀點是一致的。問題的另一個方面，整體小於他的各個部分之和，團隊的成員用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就會産生整體小於各個部分之和，就是我們常說的 “ 三個和尚沒水吃 ” ， “ 三個諸葛亮頂個臭皮匠 ” 。  現在海爾每個部門都是知識份子成堆，個人智商都很高，都是諸葛亮。但是如果有往南，有往北，有往東，有往西的，他就把力分解了，團隊的智商就低，可能是 “ 弱智 ” ，那就是 “ 臭皮匠 ” 。所以，我們要加強團隊精神的教育，加強團結協作。 
 互動是什麽意思呢 ? 我舉個例子，假如在班組裏面發生了一個質量事故，以前處理起來很簡單，有質檢員按照質量法條例，該罰誰就罰誰。現在不行了，就這個質量事故，我們要形成一個教學案例，班組所有的成員都要參加這個案例教學。每個人都要發言，爲什麽産生這個質量事故 ? 怎麽樣來杜絕這個事故 ? 每個人都要談自己的觀點，最後使大家都重視問題，解決問題。我們把解決問題的過程，當做提高員工素質的過程，我們把工作學習化，學習工作化。互動的案例式的教學，現在我們的各級領導、各個部門經常的來做，每個星期六的上午，我們集團的高層領導和中層領導都在海爾大學來進行互動的案例教學。這些案例教學，多數都是我們企業中心做的。今年我們每個月要做兩個教學案例，一個是做好的，根據張瑞敏的工作思路，哪些單位在短時間內積極落實的組成一個案例；一個是産生問題最嚴重的，把他做成案例，這樣的案例難度相當大，他們下邊企業的領導，對問題也想捂著蓋著，不想告訴我們，不想讓張瑞敏知道，我們想方設法，一定捕捉到這樣的鏡頭，一定把這樣的問題形成一個教學案例，這些案例星期六上午一放，我們有的領導一看，哎呀，我們以前覺著工作挺好嗎，怎麽還存在這樣的問題呀，非常吃驚。所以現在海爾做得是很好，但是我們也有很多問題，好處是，我們幾乎每個周都要進行這種互動的案例教學，這種教學是緊緊地結合著工作實際，通過這一些教學，使我們員工的素質在不斷的提高，使源頭的水成了優質礦泉水。通過教育和培訓，我們的員工要有活力，通過 “ 賽馬 ” 機制、激勵機制使員工有活力，提升員工的智力，活力和智力就等於績效， ( 活力 × 智力 = 績效 ) 。你要有績效嗎 ? 活力、智力缺一不可。我這個部門都是大學畢業生，智力都很高，但是他就是不給你幹，他的活力都不靈，你績效有什麽用 ? 反過來也是這樣，有了活力了都想著幹，但是不會幹，智力不提高，績效也不行。 97 年 4 月，張瑞敏到日本，去和松下的高層管理人員交流松下的管理和文化的時候，覺著松下的管理文化很有他自己的特點，爲了說明這個問題，他引用了一首唐詩， “ 松下問童子，言師采藥去，只在此山中，雲深不知處 ” 。張總說： “ 松下的管理和文化就象這首詩裏說的這樣很深邃。但也無定規，就靠每個人的理解和運用了 ” 。松下的人認爲，張總的理解，對他們的文化很到位，就要求到海爾進行企業文化交流。張總回來後，通過兩個月的蹉商，那年 6 月份，松下一個 4 人代表團到海爾來交流企業文化。這是一個跨國公司第一次到中國來同中國的企業交流企業文化。 4 個人都是 50 多歲的長者，當他們和我們同級別的二十八、九歲的年輕人，面對面的坐在一起交流的時候，其中一位無限感慨的說，從你們身上，我們看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。他們也很羡慕我們這支年輕的領導幹部隊伍。海爾現在的管理幹部平均 26 歲，工人平均年齡 31 歲。二十八、九歲一般幹處長、總經理比比皆是了。這一次交流很重要，就是交流我們的用工機制。交流完了以後有的媒體作了一個報道，他用了這樣的一個題目：海爾先造人才，再造名牌。 
 海爾的目標是創世界名牌。爲了達到這一目標，我們先造人才。你到車間裏邊去，往往看到這樣一幅標語： “ 優秀的産品是優秀的人幹出來的 ” 。我們下大氣力造就一支優秀的員工隊伍，這是我們企業發展的根本所在。我們說一個企業人才管理進步，可以使一個企業進步。大到一個國家，人才觀的進步，可以使一個國家進步，民族興旺。二次世界大戰，德國是個戰敗國，當時蘇聯、美國是戰勝國，蘇聯派了一節節的火車到德國去搶機器、搶設備。美國在家裏邊把德國科學家的名單排列好了，派了上百架飛機到德國去搶人才，包括愛因斯坦等世界上很有名的科學家都讓美國搶去了。美國爲什麽是世界上第一經濟強國，我看他最關鍵的是人才觀的進步。 
 第六、我們的管理觀 ——“ 日事日畢，日清日高 ”
 海爾在管理上還有一個斜坡球體論。企業就是在斜坡上的一個球體，由於員工的惰性和來自於市場的壓力，這個球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動力，這個支動力就是企業的基礎管理。也就是說，你把基礎管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動力，這個推動力就是我們企業不斷創新的能力。企業只有不斷的創新，才能推動球體在斜坡上的前進。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創新，才能推動球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學的教授在講課時稱爲海爾定律，我們不敢稱爲定律，我們只叫斜坡球體論。 
“ 日事日畢，日清日高 ” ，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾産生了一個日清日高管理法，也就是 OEC 管理法。 “ 日事日畢，日清日高 ” 跟日清日高管理法是什麽關係呢 ? 我們說企業文化分三個層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個層次 ( 觀念層 ) 的，是張瑞敏提出來的。我們的業務部門怎麽樣來落實呢 ? 人力資源開發搞了一個 “ 賽馬 ” 機制，把 “ 賽馬 ” 機制的辦法搞出來，形成制度，在物質層看到人才輩出。我們企業中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進行教育時，我們用一種故事，發生在員工身邊的一個個事例，對員工進行教育。員工一聽這故事，知道了是這麽一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然後通過我們的報紙傳達給員工，來教育員工。我們的管理部門、業務部門是企業把張瑞敏的思想用制度規範，讓員工形成共識。 
 日清日高管理法分三個系統，第一個系統是目標系統。每個企業都有自己的目標，到年底都要進行方針目標分解。海爾在分解目標過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標毫無意義。也就是說我們定目標的時候。看競爭對手的目標有多大，我們和他有多大的差距，我們怎麽樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發現自己有很大的差距。我們中國的傳統文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發現比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內趕超世界先進水平。我們海爾的目標一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標一旦確定，各級領導會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現。你說領導層用百分之百的氣力抓不行嗎 ? 目標有一個衰減效應，你花百分之百的氣力，目標有衰減，最後也可能完成百分之八十。有這麽一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道後再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什麽話，這話衰減的不象樣了。假如有這麽一段話：一隻鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎麽說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標的衰減也類似於語言的衰減。所以我們各級領導必須用百分之一百二十的氣力抓目標，以確保目標完成 100 ％。在海爾，目標就是軍令狀，考核起來是相當嚴格的。日清控制系統是目標系統的支援系統。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標系統，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支援它。那麽杯體就是日清控制系統。 
 第二個系統是控制系統。日清控制系統，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結果，不問過程。現在是既要論結果，也要看過程，我們的工作在控制過程當中走向成功。 92 年我們在家電行業首家通過了 ISO9000 論證。我們發現 9000 論證很重要的一種思想就是加強質量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標，它要完成哪些未完成的目標，我要控制哪些專案，設備運轉情況，質量情況等等。有關的人員要兩個小時檢查一次，發現問題及時的解決，及時的彙報。把問題發現在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至於使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質量管理上講 PDCA 迴圈，以前我們往往是一個月一個迴圈周期，一周一個周期。現在在海爾每天就一個 PDCA 迴圈，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個專案都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業裏面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責，不管那件事，按照工作職責來，我管到什麽樣的標準，按照工作標準幹；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎麽樣，是以效果論；一個人表現怎麽樣，是以考核論，不打印象分。每項工作都量化了一個標準，考核起來相當嚴格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了後放到領導桌子上，第二天早晨上班後，領導把日清卡給打回來了，一看昨天幹的怎麽樣，就清楚了。一個月下來，一個 A=2B ， B=2C ，換算等於多少 A 、 B 、 C ，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據。海爾的日清考核是天天進行。我聽過說海爾經驗好是好，就是學不了，日清在海爾天天、月月、年年這麽做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什麽叫不簡單： “ 不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位 ” ，這就是不簡單。日清沒有很高的學問，初中生都會做。絕不是什麽高深的學問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的 “ 日清日高 ” 是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。最先進的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你乾乾淨淨地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃乾淨了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最後，他看領導出差了，乾脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃乾淨了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質量、産品質量。通過制度，使員工的素質不斷的提高，最終達到自主管理。現在還沒有達到自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個企業班組的 15 ％。 
93 年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調機有限公司。 93 年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎麽不行 ? 張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以後，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總經理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。於是，他用了三個月，不行了，玩不轉了。管理人員是日本人，幹活的是中國人啊。最後，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現在，這七、八年他用的是我們 “ 日清日高 ” 的管理。 “ 日清日高 ” 管理不是很複雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進，我這個部門給一個指標，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分數加一加，一年 12 個月，第一名就是先進，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。所以，集團獎勵的先進沒有人閒談。我們認爲，先進不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進，那個時候有的部門的領導他領著員工幹活不發愁，就是發愁年底評先進。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進一般都是我的，因爲數我年紀大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最後，領導一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進，按考核，我一年先進也沒當上。經過考核，年輕人的分數都比我多。先進都成他們的了，我也很服氣。 
 第三個系統：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統的保證系統。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統順利進行。我們認爲，考核和激勵是一個企業的黃金法則，一個企業如果考核不到位，激勵不到位，管理怎麽能搞好。我們日清控制系統裏面講究的是怎麽樣作爲控制，怎麽樣考核，考核的結果進入激勵機制，表現好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款。現在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負激勵是推著你向前走，目標是一致的，都是爲了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達到 80 ％的話，滯後的激勵他的效果 20 ％都不到。 
 前幾天，《青島晚報》登了一條消息，說海爾的一個汽車司機勇鬥歹徒，配合公安幹警使歹徒束手就擒。張瑞敏看到消息後，一個電話打到文化中心，叫我們查一查這個司機是誰。我們這個司機做完好事後，他沒留姓名，開車就走了。海爾的車是蘭色的，上面一些圓圈，人家一看，噢是海爾的車。我們接到電話後，在青島市區裏面費了很大的勁，也沒查到這個司機是誰，最後，擴大範圍，是在離青島一百多公里的膠州市把這個司機給找到了。他是我們下邊一個很小的塑膠加工廠，給我們配套塑膠件的，也是我們的一個廠子。找到司機後，我們攝像記者，文字記者馬上到位，總結了材料交給張瑞敏看，張瑞敏接著就寫嘉獎令，第二天就馬上開大會通報表彰。以後，市里知道我們把這個司機找到了，他們就把我們整理的現成的材料拿去了。日報、電臺開始宣傳了。所以一個領導他想讓員工怎樣做，他就應該向那個方向激勵他。張瑞敏就願意讓員工做好人好事，助人爲樂，勇鬥歹徒。所以，現在青島市別人不敢鬥歹徒，海爾人敢鬥，這是企業員工的一個精神境界，也是企業的一個社會形象。激勵要講時效性，領導不要吝嗇語言，你有一句話，對員工也是一個激勵。張瑞敏在激勵員工上確實有一些獨到的地方。以前，他在冰箱廠任廠長，我就發現，他在發獎金這件事上，與其他領導不一樣。比如，年度的總結表彰大會 1 月 8 日開， 1 月 7 日下午發獎金。假如我們半年的總結表彰大會 7 月 6 日開， 7 月 5 日下午發獎金，以後就有人問他：張總，你爲什麽頭一天發獎金，第二天開大會呢 ? 張瑞敏說：頭一天發獎金了，員工興高采烈地，第二天開大會，我在會上說什麽，他們聽什麽。如果開完了大會再發獎金，效果就不一樣了。海爾的這種管理得到了朱 �� 基、鄒家華、李嵐清等党和國家領導人的肯定，並且在全國進行推廣。我認爲，推廣的效果不是那麽十分顯著，我自己談幾點體會： 
 第一、管理無定式，目標無止境。 84 年 12 月 26 日，張瑞敏出任電冰箱總廠的廠長，他到任的第一天，先到車間裏去看，發現工人是 8 點上班 9 點到， 10 點有睡午覺的，他聞聞車間的味道，尿尿的，臭臭的，回去他就寫了一個管理十三條，其中一條寫著，不准在車間裏面大小便。當時員工沒有活幹，在車間裏打撲克，下象棋，車間離廁所比較遠，遇到颳風下雨，他們就地方便，所以管理一片混亂。張瑞敏制定的這十三條，非常有針對性。存在怎樣的問題，我就有怎樣管理的制度。他不是一來到企業就抄上一先進的制度，他不這樣，他是聯繫實際，所以，最好的管理辦法不一定是最實用的。這十三條制度出臺後，許多員工沒當回事，因爲 84 年前 12 個月，我們連續換了三任廠長，這三任廠長也制定了一些制度，我認爲他們都是好人，如果提個缺點的話，他們太是好人了。他們自己搞的管理制度，自己卻不能執行，有法不依。張總這十三條出來以後，許多員工就想了，你這十三條比起原來的規章制度，太簡單了，有的沒拿當回事，就吃虧了。有一個工人偷廠裏的東西， 10 點被抓住了， 11 就貼出布告了：開除廠籍，留廠察看。處理了這一個工人，再沒人敢違犯了。這些工人一看，這個姓張的廠長和其他的廠長不大一樣，他的管理條例很簡單，但執行起來很嚴格，他有法必依，所以十三條都遵照了。逐漸的管理條例多了，形成了我們今天的比較完善的一種管理制度。所以說，管理無定式，管理一定要結合企業的實際情況，因地、因時、因人而宜，不可一刀切。管理知道容易，做到就難，十幾年、幾十年如一日的抓，就難上加難了。管理關鍵不在於 “ 知 ” ，而在於 “ 行 ” 。但是有一點對各個企業來說是相同的，目標無止境，管理目標你要不斷地提升，如果海爾只停留在原來十三條管理的水平上，那就不會有今天。 
 第二點體會，在管理上要反復抓、抓反復，抓重點、抓提高。反復抓是說，包括基礎管理在內，你不能一勞永逸，在管理上稍一放鬆，你已經取得的成果有可能走回頭路，他要給你顔色看了。在管理上有一個魔鬼定律，大意是這樣說的：一件事情只要有向壞的方向發展的可能，他一定向那個方向發展。企業向壞的方向發展的可能一定存在。你只要承認這一點，包括基礎管理在內，你就要反復抓，是說，管理上已經出現問題了，你要重視問題，研究問題，解決問題，不能對問題視而不見，聽而不聞。亡羊補牢要及時地補。海爾這些年在管理上之所以做得好，我認爲，很重要的一點就是抓反復。我們承認工作上有問題、管理上有問題，但是這些問題一旦被我們發現，我們就抓住不放，認真地研究，認真地解決。，抓重點是說，我們每個部門，每個月都要找出下個月的重點工作。重點工作裏其中有一項就是查找部門存在的薄弱環節，找到了，作爲下一個月的部門重點工作來完成他。完成了，這個部門的負責者就會被正激勵 300 元，完不成就會被負激勵 300 元。這個薄弱環節就象管理理論上木桶理論所說的：木桶盛水的多少取決於最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，這個木桶就盛半桶水。你要想讓他盛滿一桶水，就必須把這塊木板補上來，它才能盛滿一桶水。所以我們每個部門，每個月就要找出自己的最短木板，作爲一個月的重點工作來完成它。完成以後，部門的管理素質得到提高，都這樣做總體管理素質就普遍提高。木桶理論還說，人壽命的長短取決於最短木板的高度，我覺得也挺有道理，你象有些年輕人身體好好的，怎麽說不行就不行了。而有些人，看著身體很弱，經常吃藥，經常上醫院，你不敢說這樣的人不長壽。一個企業也要找出自己的最短木板，然後再把這解決了，這是企業想得長壽的重點措施。抓提高是說，要求我們今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你說我天天做得都很好，領導就說了，你應該提高工作標準了，你爲什麽天天做得都很好呢 ? 就因爲你工作標準太低了。假如今天跳高跳過 1 米，明天就要跳過 1 米零 1 ，後天再跳 1 米零 2 ，跳不過去再找原因，就這樣，不斷地找原因，找問題，你才能不斷地提高。在這裏，我毫不謙虛地說，在海爾，我在這個崗位上做的最好。但是，我明天可能要下崗，下崗不是因爲我做得不好，或有什麽問題，而是因爲有人能比我做得更好，由做得更好的人來做這項工作。我下來後，不能在集團幹了，下面有些小廠子，我可以到那裏去幹個宣傳什麽的。所以，要求每個人員在崗位上要不斷地提高自己，這樣在崗位上你才有立足之地。否則，別人就要挑戰你，就要取代你的崗位。 
 第三點就是思方行圓。方塊代表一種思想，一種文化，一種原則性。這個圓就代表運動和發展，表示一種靈活性。我們說，幹任何一項工作，首先要有一種思想，工作要有思路。沒有思路便沒有出路，要按事物的發展規律來做，我們要把原則性和規律性很好地結合起來，我們的原則性是什麽 ? 我們的思想是什麽 ?“ 日事日畢，日清日高 ” ，這是一種管理方法，那麽，海爾的這種管理方法是不是就定型了 ? 不定型。因爲企業是在不斷發展的。在發展的過程中，就産生了新的運動和發展的規律，你要適應這種規律，否則就是 “ 刻舟求劍 ” 。那麽，這些年來，我們唯一不變的就是管理思想， “ 日事日畢，日清日高 ” 這個方法，沒變過。那麽，這個圓形，這個方法怎樣控制，怎樣提高，這個是在不斷地完善，不斷地提高。我們明年的 “ 日清日高 ” 管理方法，可能和今年的不一樣，後年的可能和明年又不一樣，還是在不斷發展和提高的。有不少的人到海爾去參觀，他非要讓拿一些什麽制度、規範來看看。這些東西不會給，不是保密，有些東西在這裏管用，在你那裏不一定行，你的觀念不轉變，把這些東西抄下來，沒有用。 90 年代初期，青島市政府號召一些大企業要學海爾。有的企業就把一些制度抄回去了。過一段時間，市政府要求了一陣，要檢驗成果了。有一天，市長叫一些企業把你們學海爾的一些東西拿來看看，好，這些企業都把他們的一些制度拿出來了。市長一看，怎麽有一條，每個企業都有：電話鈴響兩遍，必須有人接。我們海爾服務部裏面有個規定，電話最多響兩遍要有人接，別的企業都抄了去了。市長看了看，噢，都有這一條，他就給這些企業打電話了。結果打了一個遍，沒有一個企業能做到。以後，市長在青島市的一次廠長經理會上說，要麽你們就別學海爾，要學你們就真學，什麽電話鈴響兩遍就有人接，打十幾遍也沒人接。所以說，觀念不轉變，抄去也沒有用。反過來說，觀念轉變了，你自己就知道應該怎麽做了，有問題你就有辦法了，我認爲，認識他是最重要的。你到海爾去參觀，你看我們的大樓，從外面看是個方的，從裏面看是個圓，人也是體現這樣一種思方行圓的思想。四個大立柱四個角代表集團科、工、貿、金四大支柱 ( 科學技術、工業、貿易、金融 ) ，也可以說春夏秋冬，一年四季。我們的大樓 12 層，一年 12 個月。你站在我們大樓 12 層上看風景，會發現我們每個面都有 6 個大紅燈籠，一圈四個面，四六二十四個大紅燈籠，一年二十四個節氣。大樓的玻璃是三百六十五塊，一年三百六十五天。大樓外方內有圓，代表事物的生生不息。大樓周圍是水包圍著，水代表一種財源。總起來說，我們天天月月年年生生不息，財源滾滾。當然，做到這一點，必須象水一樣，持一種謙虛的態度，從事你自己的工作，日事日畢，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你這個大樓搞的再好那也是一句廢話。 
 海爾的管理做到把價值觀的管理和制度管理很好地結合起來。我們認爲，企業文化不是一個企業搞得很好的時候，到一定的高度才要搞的一種奢侈品，而是每個企業都應該搞的必需品。每個企業都應把軟的管理和硬的管理很好地結合起來。 5 月份，我去連雲港，西遊記裏面寫的花果山建在連雲港，說這裏是正宗的。孫悟空當年在花果山上武藝高強，但他野性十足，不服管教，所以往西天取經的路上，必須給他個金箍咒帶，金箍咒是什麽東西 ? 就是制度、規範。孫悟空不想佛，只想趕快把金箍咒給拿掉。最後觀音菩薩給他拿掉了。爲什麽給他拿掉了 ? 因爲孫悟空修成正果了。在去西天取經的路上，唐僧經常給他念咒。經過在路上反復進行說服教育，到西天以後，用我們現在的話說，孫悟空是思想覺悟提高了。所以，他修成正果了。現在我們說，每個人家都修成正果了，把價值觀和制度觀很好的結合起來。 
 前幾年，我到常州去，我也去逛了逛寺院。我看他們的寺院貼了個大布告，上面寫著哪個和尚沒上早課，哪個和尚遲到多少分鐘，罰款多少。和尚現在也不是老念經了，也講規範制度了。企業裏邊更應把價值管理和制度管理很好地結合起來。人才觀，人人是人才，通過 “ 賽馬 ” 機制，公開、公平、公正的參與競爭，員工的聰明才智得到了最大程度的展現，使員工的滿意度達到最大化。通過我們企業這種良好的管理，把企業管理得井然有序。員工在企業裏面有條不紊、心情舒暢的從事自己的工作。使員工的滿意度達到最大化了，企業文化能産生一種凝聚力。對外，透過我們琳琅滿目的産品，優質的質量，我們的銷售工作又能講信譽，以用戶滿意爲標準，通過樹立良好的企業形象。所以，對內要有凝聚力，對外要有形象力。這是搞企業文化最重要的一點。 
 在技術改造方面的理念是先有市場，再建工廠。我們的生存理念是永遠膽戰心驚，永遠如履薄冰等等。海爾的這些理念就是讓員工有個正確的思維方式，指導員工的思維和行爲。 
 二、海爾精神 “ 敬業報國，追求卓越 ”
 海爾精神是企業文化核心的核心。一個企業要想搞企業文化建設，最重要的是，你的企業精神要把它提煉好。他要體現企業的核心價值觀，體現企業的個性。你都會在醒目的位置看到 “ 敬業報國，追求卓越 ” 的精神，我們不是當作口號來喊，我們的《海爾報》電視新聞輿論工具都要用一些具體的實例｀以及發生在我們員工中的一些故事來詮釋這種企業精神，來教育我們的全員。讓員工明白一種道理。通過這些故事讓員工明白企業精神，企業精神在我們員工和領導身上得到充分的體現。 
84 年，張瑞敏到德國去考察電冰箱專案。回來後他對我們說，這是他首次走出國門，一位德國朋友對他說，在德國市場上暢銷的中國貨，只有煙花和爆竹。我的心如在流血一樣。我想，總有一天我生産的産品能暢銷德國，暢銷世界。 84 年，他只有 35 歲，到德國只是去考察電冰箱，電冰箱還沒有影，他就想把電冰箱搞成名牌，來報效國家。他的這種信念一直激勵著他，使他在海爾 16 年的時間裏，不知疲倦的工作。張總沒有一個星期天，他除了工作就是學習。幹工人的時候，是高中文化。當了工人以後又上電大，獲得專科證書，以後又上中國科技大學幹部管理學院讀本科，讀碩士，現在在讀博士學位。他經常出差帶著隨身聽，聽英語，聽日語，學習抓得特別緊。他認爲他的水平不提高，就制約著企業的發展。所以他要求各級領導要不斷地學習，不斷的提高自己，完善自己。他把他的工作當成一項事業來做，他把這項事業當作振興民族工業來做。 
97 年中國足球隊參加世界盃週邊賽時，張瑞敏召開中層幹部會，他在會上侃足球了。以前開中層幹部會很嚴肅，他原來很少看體育節目，中國足球隊踢的那些球他根本不看。不過這次他侃的還很在行，他說中國足球隊今天學歐洲，明天學南美洲，今天全攻全守，明天防守反擊，他沒有自己的風格，這種風格就是企業的個性。企業文化也體現一種企業的風格。他還說，中國足球隊也看過升國旗，看升國旗的目的是什麽？隊員不知道。你看中國男排，在教練的帶領下，到天安門去看升國旗，看了以後就打了亞洲冠軍（這幾年好像也不行了）。張總說，中國足球隊缺少的是一種精神。你看中國足球隊的隊員老懷疑自己，哎！這個球是我踢進的嗎？所以在領先的時候他們就不會踢，在落後的時候他們就胡亂踢。最後，張總無限感慨地說，巴西沒有了民族工業，巴西還有足球。中國沒有了民族工業，還有什麽？哎，我們下邊一聽，你侃足球就侃足球吧，怎麽到民族工業上去了。巴西民族工業不怎麽樣，巴西足球厲害，中國足球是不行了（不過最近是出線了，前面指的是那一年），中國的民族工業再上不去，中國還有什麽？他這種憂國憂民的思想，深深地教育和感染著我們周圍的一批人。 
 我們說企業文化，文化就是教化。這教化，教就是上課，講一講，灌注一下，這是由外向內的，這是次要的。我們給員工講一講，員工知道了海爾企業文化是怎麽回事。知道了並不等於認同了。要使員工認同企業文化，很重要的就是化。化是什麽？化就是熏陶，感染，融化，是不言的教育，是領導的率先垂範，是身教勝於言教。在海爾要求員工做到的，領導首先做到。領導樹立的先進和模範作用也非常的突出。所以，企業文化在一定情況下就是企業家的文化。海爾沒有張瑞敏，也沒有這種文化。張瑞敏這個方面絕對以身作則，境界非常高。一個企業發展到今天，很重要的不光是企業家的一種方法了，一種技術了，還是企業家的一種品德。你到我們海爾去看看，工業園中五龍正攀，反映一種創造；你到中央研究院門口去一看，有一個大琉璃球，琉璃球就是要有一種靈感，琉璃球下面倒計時，倒計時寫著： “10 、 9 、 8 、 7 、 6 、 5 、 4 、 3 、 2 、 1” ，就是要有緊迫感；你到海爾大學那邊一看，是一種學習氛圍，荀子、孔子的，毛主席的話都有，都是促進你怎麽學習。你在這種氛圍裏面受到熏陶，感染。通過這樣一些形式建立一種良好的文化氛圍。在這種文化氛圍中，懶人到勤快人中，懶人變成勤快人了。反而在不良的氛圍裏，勤快人到了懶人堆裏邊去，勤快人也變成了懶人。到海爾工業園八百畝地，我們企業園內部沒有一個人抽煙，外邊來參觀的，他也沒有抽煙的，外邊的人也很自覺了，就是受這種氛圍的影響。敬業報國，我們要員工先從敬業開始，要想使員工敬業，員工就要熱愛企業，他不熱愛企業，談不上敬業。要想使員工愛企業，企業首先要愛員工，八小時之內，我們要員工努力幹，八小時之外，要給他排憂解難，想得非常周到。敬業報國，有中國傳統文化的味道，中國人講究忠孝，講究回報。卓越具有西方的味道，卓越就是持續的創新。卓越就是要麽不幹，要幹就要爭第一。在這種思想的激勵下，我們 88 年 12 月獲得中國電冰箱市場的第一枚金牌； 91 年 9 月在家電行業第一個獲得馳名商標； 92 年 4 月家電行業第一個通過了 ISO9000 認證，等等，很多的第一，都讓海爾奪得。以後我們在從事文化建設的時候，就把要麽不幹，要幹就要爭第一濃縮成追求卓越。海爾企業文化，由企業文化中心比較自覺來做海爾企業文化這件事，還是從 87 年。這年，田紀雲副總理到海爾視察，他提了八個字 “ 開拓創新，面向世界 ” 。我們做企業精神用了兩年時間，到 89 年，我們的企業精神改成了 “ 無私奉獻，追求卓越 “ 。八十年代企業很窮，對員工來說要有奉獻精神，無私奉獻放在頭裏。 95 年企業精神改成了 “ 敬業報國，追求卓越 ” 。九十年代國外很多企業都到國內建廠，中國的民營企業受到了強烈地挑戰，我們把敬業報國放在突出的位置上。現在，海爾是跨國公司，在國外的海爾也讓他敬業報國是不是很妥當？一個跨國公司企業的文化、精神怎麽反映出你這跨國公司的風範來？從去年來，我們考慮這件事，企業精神怎麽樣能更好地反映你在全球裏面的地位，使全球的海爾都能認同你這種企業的精神。到現在我們還在考慮這事。企業精神也好，企業理念也好，不是我今天設計一下，不是讓廣告公司給海爾設計一下，不是，海爾這種文化，是一種積澱的過程。在 16 年的過程中，我們不斷地把張瑞敏的一些思想理一理，發生在員工中的故事，一個一個對對號，這樣就形成我們自己的文化。所以，企業理念也好，企業文化也好，我們是在企業的發展中不斷的完善，到今天爲止，形成了我們自己具有海爾特色的企業文化。現在在海爾提的頻率最高的詞就是創新，也可以說海爾企業文化的靈魂就是創新。 “ 創新就是創造了一種資源 ” ，這是德魯克的話。海爾在八十年代的時候，企業裏面只有 3 個電大畢業生，我們集體所有制企業招大學生招不進來，那時大學畢業生都想到政府部門、科研單位、國有企業，集體所有制企業一個也招不進來。我們想貸款，不貸給集體企業。我們沒有人才，沒有資金，我們靠的是創新的精神。在 16 年的過程中，創造了這樣一種資源。創新，我們應該向美國學習，美國的創新精神、日本的團隊精神我們都應該好好學習。我國有五千年的文明史了，但是我們現在落後了，美國人除了不敢違法以外，其餘他什麽都敢幹。什麽專家教授他不迷信你，什麽條條框框他不管那一些。我們中國人辦事情，很多是上邊有沒有文件，哪個領導是什麽精神，我們沒有那種敢想敢幹的精神，他有束縛，沒有創新，所以，我們才落後了。有一個故事講了，在一次酒會上，有 7 個人，美國人、俄國人、英國人、法國人、德國人、義大利人、中國人，每個人都要宣傳自己國家有什麽好酒，中國人把茅臺拿出來了，酒蓋一啓，香氣撲鼻，在座的各位說了茅臺了不起。俄國人拿出了伏特加，英國的威士卡，法國的 XO, 德國的黑啤酒，義大利的紅葡萄酒，都很了不起。到了美國這裏，美國人找了個空杯子，把茅臺等幾種酒都倒了一點，晃了晃，什麽酒？雞尾酒。綜合就是創造。他哪有東西，他把別人的東西拿來，把好的東西綜合起來就是創新。所以，這種創新的精神原本是我們中華民族的，象五龍鍾塔，龍也是我們組合出來的。現在我們中國人忘了，讓美國人學去了。張瑞敏也多次說道：創新的途徑就是創造新的模仿和借鑒。一個人你搞技術也好，其他的創新也好，你不要從零開始，不要先從技術研究開始幹，那樣你永遠上不到前邊去。你要搞出一項創新，你要站到巨人的肩膀上來做，你要收集這方面世界上一些最先進的成果，在這個基礎上我怎麽再去創新。要借力。要創新，我們認爲最重要的是觀念創新，觀念創新是先導。以上我講的都是圍繞觀念創新講的，如果用一個題目來總結的話：觀念革命，造就海爾。 
 企業精神也就像毛澤東時代所說的： “ 人是需要一點精神的 ” 。 98 年的全國足球工作會議在青島召開，當時的足協主席袁偉民開完會後，到海爾參觀，我們董事局的副主席邵明俊接待了他。後來我去問邵總，袁偉民參觀海爾後說過什麽話？邵總說，袁偉民說中國足球隊如果學習海爾這種精神，就一定能夠沖出亞洲。這次我們中國足球隊沖出亞洲了，很可能袁偉民給他們上課了。所以，這帳不能光挂在米盧身上。前幾年，我們冰箱廠有一位女工患不治之症，在即將離開這個世界的最後一刻，她給她母親提了一個要求，她說， “ 我死後，靈車要從廠門口經過，我要看一看我的工廠，我的同事。 ” 當然工廠也滿足了她的遺願。以後我們在和日本的一個團體交流的時候談起這件事。一位日本客人非常激動地說，中國的企業有這麽好的員工，這個企業是不可戰勝的。 
 三、海爾目標：創世界名牌，進入世界 500 強 
 我們不斷地對員工進行目標教育。我們認爲目標就是凝聚力，目標是最強的凝聚力。前幾年有一個學者叫彼德羅夫斯基，他有一個人際關係層次學說。他說，爲加強群體的凝聚力，首先要從情感聯繫入手，從而達到價值觀的高度認同，最終實現目標的彼此內化。對員工要想的非常周到，八小時之內努力幹，八小時之外給他們排憂解難。各級組織要同員工不斷溝通，各級領導每個月都和員工有座談會。幫助員工解決困難，該拍拍肩膀，揮揮手的都要做。但是，如果只停留在這個基礎上，你還是個初級階段，你進而要達到價值觀的高度認同，你達到這一點了，員工的凝聚力就高度增強了，那麽最終實現目標彼此內化。最強的凝聚力是員工要記住大目標，員工認爲企業的大目標實現了，我個人的目標也就實現了，我的人生價值就得到了體現。爲了實現我們的目標，我甘願爲實現企業大目標而付出。他把兩者融爲一體了，彼此內化了。這是最深的凝聚力。所以企業都要有自己發展的長遠目標，這個目標要告訴你的員工，員工認同它，向一個方向努力，你才能成功。 
 海爾在創世界名牌，進入世界 500 強這條道路上，還有很長的路要走。我們跟世界 500 強還有一段距離，但是這段距離我們在一年年的縮短。 95 年的時候，我們離世界 500 強最弱一名，是他銷售收入的十九分之一； 96 年縮短到十二分之一；去年二分之一；今年上半年我們實現全球營業額 309 億，估計到年底可以完成 600 億，約合 75 億美元，估計到年底世界 500 強最弱一名銷售額爲 100 億美元上下，我們就可以達到他的三分之二或四分之三。在最後的幾年裏，我們對實現世界 500 強充滿信心。江總書記到海爾視察，當他聽到張瑞敏向他彙報海爾的目標是進入世界 500 強時，江總書記非常高興地說： “ 我看完全行 ” 。 
 海爾的文化簡單來說就是一種理念，一種精神，一種目標。這種理念體現著我們員工的一種創新的思維行爲，它體現著我們企業不斷的創新。企業精神首先是企業家的精神，以及在企業家精神的感召下，全員一種良好的精神狀態。創新加上企業精神對企業來說就意味著成功（創新＋精神 = 成功）。我們不是要想著達到一種目標嗎？要想成功嗎？你就要有一種創新的思維和行爲，這是一種良好的材料，你具備了這樣的條件，你就可以達到勝利的彼岸。 
 今天，我圍繞一個觀念改變來給大家談，我們認爲，所謂改變觀念，它並不是改變事實的本身，而是改變了對事實的看法。你象以前是 24 小時，改革開放以前也是 24 小時，現在還是 24 小時呀。我想改革開放的時候喊的第一句口號就是 “ 時間就是金錢 ” 。改革開放前沒有這樣一個觀點。八小時你幹不完，第二天接著幹就是。現在呢，時間就是金錢，你一天八小時工作幹不完，你應該接著幹，因爲時間就是金錢，對時間的看法改變了，從而造就了人們行動的改變，結果的改變。 
 爲了加強對改變觀念這方面的印象，最後我講一個故事作爲結尾。西方有一位牧師，爲他講道的內容在苦苦冥思，窗外下著霏霏細雨，它的夫人外出了，家中只有他和他的小兒子，小兒子哭哭鬧鬧的，牧師越想備備課，小兒子越哭鬧，牧師就找了一張畫報，撕得粉碎，扔到地上，讓小兒子把粉碎的地圖拼湊起來。牧師想這個活夠你三天干的，這三天我可以備備課了。我想這個世界地圖讓我拼湊，三天也夠我幹的。那些小國家在什麽地方，我不是學地理的，我真對不上號去。他小兒子把碎紙片拿到他的房子裏去，小兒子發現這張地圖的背面是一個人像，他就找了張大紙板，在紙板上開始拼湊人像，人的鼻子、嘴在什麽地方小孩子都知道，很快就把這個人像拼湊好了。然後，又找了一張大紙板，放在上面，一下子翻過來，世界地圖出來了。他高高興興地送到他父親面前，父親一看大吃一驚，問兒子： “ 怎麽這麽快就拼出來了 ? 你是怎麽搞的？ ” 他兒子就把經過談了一遍。他兒子還說： “ 假若人是對的，這個世界就是對的 ” 。 
 牧師開始口中念念有詞了，明天我講道的內容找到了，假若人是正確的，這個世界就是正確的。你想改變這個世界，首先要改變你自己。 		
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