建立更有道德的企业文化
 公司治理准则在大量涌现，商业道德也是个迅速发展的行业。但公司行为改变了吗？丑闻还是层出不穷：近几个月来，花旗集团 (Citigroup)、美国国际集团(AIG)、大众 (Volkswagen)以及SK公司(SK Corp)，都不得不在行为不道德的指控面前为自己辩护。与此同时，公司董事薪酬和向离职高管支付昂贵分手费的现象有增无减，而公司业绩却没有任何相应改善。演员们把提词掌握得更好了，但他们似乎忘了剧情。为什么会这样？对于财务和商业上严重的道德缺陷，我们能够做些什么？应当做些什么？
 如今，许多公司董事会采取的报酬形式都是股票或股票期权，在这种环境下，多数公司丑闻都涉及做假帐，以使股价不断上涨。另外，首席执行官们承受着来自基金经理与分析师的空前压力，要他们“达到预期的数字”，这就是问题的关键。董事会与下级部门的激励结构，以及咨询公司的商业战略，都使公司发展与合乎道德的行为方向背道而驰，而且必须指出，这也与公司长期业绩的方向背道而驰。普通的金融市场参与者与商界人士在提出道德问题时，感觉他们会受到惩罚，而不是支持。
 在美国，“萨班斯-奥克斯利”法案(Sarbanes- Oxley Act)没有充分解决这种个人激励与合乎道德行为之间的失调。该法案规定，公司对首席执行官和首席财务官要有一套道德准则，这是想当然地以为，可以通过立法让公司循规蹈矩。可是事与愿违，自安然(Enron)事件以来，立法与治理准则的大量增加，反而鼓励了公司建立一种合规文化，使问题变得更加糟糕。
 今天，道德与治理已被简化成了打勾练习，许多准则也成了玩世不恭的公关任务。有太多董事会把这个任务交给了公司道德官，道德官则又将定义公司价值观的任务外包给了咨询公司。随后，这些“价值观”又被公司董事与雇员忽视，被认为是毫无意义的吹嘘。虽然不是每家公司都这么玩世不恭，但即使是那些认真对待道德问题的公司，由于兼并、产业剥离及裁员可能带来的企业变化，也很难让雇员坚守核心价值观。
 仅仅依靠法律还不足以确保公司行为不会违背更广泛的社会利益。法律确定的总是最低要求的普通规范，与经济和市场的变化比起来，仍显落后。而且公司活动还有外在性的副作用，目前仍未得到市场以及法律法规的充分监管。因此，我们需要比法律更高一层的合乎道德的行为，特别是在那些经理人面临两难选择的灰色地带。
 要讲商业道德的另一个更深层理由是，信任是商业关系以及市场有效运行的根本。当信任崩溃时，经济就会萎缩。受合同约束的交易越多，商业过程就会变得越麻烦，成本也越高，因为所有事情都不得不经过谈判才能达成协议，而且必须引入法律程序并强制执行。简单地说，道德标准是一种替代公司内部控制以及外部监管的低成本选择。如今，许多金融界人士都在费力地适应运作、市场以及信贷风险方面的新规则，可他们应该记住，道德在风险管理的宏观与微观层面都能发挥作用。安达信(Andersen)、安然与世通(WorldCom)的破产，都展示了道德荡然无存时会出现什么情形。
正因如此，恢复信任并建立更有道德的企业文化，是值得我们努力的目标。这意味着要规范个人行为，但我们不要忘了个人行为背后的公司激励措施。 
 去年，MORI在英国的一次调查显示，仅有42%的机构投资者在得到提示后表示，在做投资决定时，它们会考察企业领导是否诚实和正直；而在没有提示时，这一数字下降到了 6%。
 机构投资者的短视倾向，实际上可能助长企业的不道德行为。或许我们需要进行更广泛的研究和分析，来帮助投资者衡量不道德行为，并评估其长期后果。这不是白日做梦，而是业内一些领先基金管理公司最近宣布的强化分析倡议(Enhanced Analytics Initiative)的目标之一。
 与此同时，我们仍然需要注重改变个人行为，这一点很重要。毕竟，做出不道德决定的是个人，而不是看不见的企业实体。当经理人制定道德标准时，让企业上下所有员工都参与进来至关重要。如果一份道德标准没有经过讨论，就从高层传达下来，理当遭到员工质疑。经理们还必须明确指出，为了达到目标并赢得业务而不惜一切代价的做法，是对公司宗旨的公然违抗。他们应该避免重蹈安然的覆辙，即只要某个违规行为有助于增加企业盈利，那个违反规定价值观的人就受到英雄般的待遇。同时，经理们也必须用实例来证明，他们不希望员工一旦走出公司大门，就把道德价值抛诸脑后。 
 据总部位于伦敦的商业道德研究中心 (Institute of Business Ethics)称，有道德的领导人应具备的品质是：坦率、公正、勇敢、诚实、善于倾听。如果所有经理人都具备这些品质，那就太棒了(这倒真是个白日梦)。但比个人魅力更有效的，是一个合理的、能让人行为符合道德标准的框架。我们认为，这做起来并没有听上去这么难。一个简单的起点是，决策者应照例对所有商业决定都提出质询，比如该决定是否会对任何人造成伤害，是否受到了某些潜在利益冲突的影响，以及是否有不利于他人的图谋等。
 那些在上一个股市繁荣期被指犯了滥用市场交易时机的人们，也许忘记了第一个问题。在那次股市繁荣时期向客户吹嘘新股发行的人们，则没有考虑第二个问题。当花旗银行(Citibank)的欧洲公债交易商们试图在2004年9月份操纵市场，从中牟利时，或许没有问过自己第三个问题。 
对某些人来说，确保他们规规矩矩的唯一途径就是严厉的司法惩治。但对多数商界人士来说，问出正确的问题才是让道德文化真正有效的起点。
本文摘自《迷失的道德指南针：商业及金融道德实考》(The Missing Moral Compass: A Reali ty Check On Business and Finance Ethics)一书，作者约翰?普伦德(John Plender)、阿维纳什? 佩尔绍德(Avinash Persaud)，该书将于今年年底出版。
道德框架
“萨班斯-奥克斯利”法案和其它法律所规定的道德规范错综复杂，很可能让企业道德简化为打勾练习。我们推荐一种更简便的方法：以下这五个简单的问题，提供了最低限度的道德框架。无论答案是什么，如果经理们和员工连这些简单的问题都不问，那你就等着出问题吧。 
■从员工、股东、交易对方、客户，到更大范围内 的社会和环境，这一商业决定都将影响到谁？■这一决定是否会伤害到任何受影响的人？你能否做些合理的事，来减轻这种伤害？
■你的行为是否具有欺骗性？如果你站在交易对方的立场，你会这么认为吗？
■在你自己、股东和受该商业决定影响的各方之间，有没有潜在的利益冲突？增加透明度有助于加强道德行为。 ■如果交易中彼此各方的行为都一样，那会发生什么情况？这就象在十字路口，每位驾驶员都决定闯红灯的情况一样。如果每个人都象你那样伤害客户、交易对方、告密者和股东，你就不应该这么做。