500 强经营管理案例精粹 本田——世界汽车业的佼佼者 本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。这个创立于 1946 年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的性格有很大关系。 本田宗一郎于 1906 年出生在静冈县， 1922 从乡下来到东京进入汽车修理厂当学徒。他对机械技术非常热心，很快成为优秀的修理工，而且在 1928 年曾独立开办过汽车修理厂，经营得非常成功。 1934 年他关闭了修理厂成立了东海精密机械公司，并生产活塞环，产品的主要买主为丰田公司。由于宗一郎不愿永远为别人做嫁衣裳，在 1945 年他把公司出售给丰田公司。 1946 年他创建本田技术研究所，并开始生产摩托车； 1971 年辞去董事长职务，把公司的经营权交给了河岛喜好。宗一郎只有小学文化，他能够在复杂的环境中，苦心经营，花费一生精力，创建出世界一流的企业，随后又毫不吝惜地把它交给与自己没有丝毫血缘关系的年轻人，自己过起恬淡的生活，这是没有胆识的人绝对做不到的。 宗一郎在经营中一直遵循着以下一些原则和规定，这些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。 一、充分尊重个人，公平合理授权 早在经营东海精机时，宗一郎就能很好地与性格完全不同的人一道工作，并以此作为自己的工作信念。他认为同类型的人固然好相处，易交往，但要把一个公司办下去必须有各种类型的人才行。在经营本田技研的过程中，他与藤泽武夫的配合也体现了这一原则。本田和藤泽性格完全不同，他们之间分工明确，本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽负责。 1971 年他们两人同时退休。 为了保证权力确实能够交给有能力的人，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。本田变成大企业后这个原则依然保留着，中途录用者占职工人数的一半，实施混血主义，以保持公司的创造力。 进入公司，无论是高级干部还是一般职工均以 " 先生 " 相称，而不是以职务相称。公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的 " 董事同室办公制度 " 。 宗一郎的语录 " 为自己工作 " 是这种尊重个人精神的高度概括。他告诫职工不要考虑向公司宣誓忠诚，而是要为自己工作；在本田这种尊重人的精神到处可见，人员安排、调动贯彻 " 自我申请制 " 是这种精神的体现之一。 本田既无官僚色彩，也不存在派系和宗派主义，职工可以轻松愉快地工作。高级干部到 5O 岁就为后来的年轻人让位，最大限度地尊重年轻职员。力戒害怕失败的谨小慎微作风，按照本田的说法是不工作才不失误。在对本田职工进行的一项关于 " 本田精神的核心是什么 " 的问卷调查中，回答顺序分别是独创性、要为自己工作、人尽其才、不要怕失败。 二、一人一事，自由竞争 宗一郎的搭档藤泽认为，在企业内使每个人的能力都得到最大限度的发挥，能够专心从事研究，在传统的金字塔型的组织结构中是很难实现的，因此废除这种结构采取一人一事并进行自由竞争是非常重要的。 一人一事就是废除公司强迫一个人于一项他不能胜任的工作做法。保证每一个人部自由选择一个自己的主攻方向的权利。自由竞争就是主张进行不同性质的自由竞争。为了达到共同的目标，每一个人，每一个小集体都要有自己的设想，并通过它来找到开发领域，把竞争机制引进公司内部。 在本田研究所，由研究员个人提出课题开始，课题一被采纳，就以提出者为中心组成项目攻关组，课题研究工作的领导、筹划、管理全部交给提出课题者个人负责。在两人以上的研究人员分别提出类似课题而被同时采纳时，令他们各自组成独立项目攻关组，通过自由竞争夺取成果。因此本田在组织结构上实现了 " 镇纸型组织 " 的横向组织。顶端就象镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），在它之下的研究人员全部处于对等关系，形式上虽分为设计室、试制室等部门，但是室长级人员也都是具体工作人员而非专职管理干部。 三、造就独创型人才 要造出风格独特的产品，企业职工就必须具备独创性的头脑。横向型组织、项目攻关制度只是一种保证，归根到底，关键还取决于人。企业中能拥有多少独创性人才是本田创业以来一直给自己设置的课题。为此，本田采取了下列一些措施。 1 ．引进合理化建议制度。在 1953 年，本田率先引进了合理化建议制度。到 70 年代，一年所提建议总数突破 10 万件， 4 件中有 3 件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。 2 ．建立 " 新设想工作室 " 。本田在其国内各工厂设有名为 " 新设想工作室 " 的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。 3 ．举办违反常规作品的展览会。展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的 " 头脑运动会 " ，是彻底的群众文娱活动。这与本田 " 不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底 " 的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。 4 ．技术面前人人平等。在本田，技术面前人人平等，没有上下级的区分，经常发生被称为下克上的事情。在汽车发动机由空冷改为水冷时，由于本田宗一郎是空冷的绝对拥护者，久米等人采取 " 罢工 " 方式进行抗议。在看到水冷式的优点后，本田发出了 " 今后是年轻人的时代了 " ，从而决心退役。在开发集成电路过程时，同样发生过对本田宗一郎造反的事件。当时已经是顾问的宗一郎不喜欢电子技术，认为电气用眼睛看不到，技术是实实在在看得见的。但是机器人开发小组不顾本田宗一郎的反对，完全独立开发出第一流的焊接机器人和生产线系统，在事实面前本田不得不低头。 四、顾客满意第一的原则 在本田，人们强调娱乐，认为娱乐可以扩大人的视野，积累经验，密切关系。宗一郎甚至认为只要有一种尽情地去玩乐的期望，就会白天比别人干得起劲，同时又十分注意效率。如果通宵达旦工作而不休息，那么宗一郎也许不会有什么创新了，可能还会失去全面培养人的机会。 宗一郎指出独特的发明创造，如果不能及时地提供给社会，它将毫无价值。在本田，研究人员认为他们不是在研究技术，而是在研究人们的心理，在想尽一切办法，用尽一切技术满足人们的心理。 本田历代的领导者们从来没有提出诸如 " 称霸世界市场 " 、 " 赶上丰田 " 、 " 超过日产 " 之类的口号，而是强调顾客满意第一，在使用户满意方面力争第一。 本田没有专门的市场调查研究机构，它依靠的是开发小组。开发部门的全体人员都是市场调研员，他们用自己的眼睛、耳朵探索市场动向，这比依靠市场调查部门得到的信息更有感性认识。 本田的管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。我们只有理解了它的完整性，才能为我所用，只着眼于一点是不能发挥其功效的。 Content-Disposition:form-data; 弘扬本田精神 在全球各地，本田公司的文化都是相同的。 过去 10 年间，本田汽车公司（ Honda Motor Co. ）的领导也许变了，其核心业务也从摩托车转向了小汽车。但是，已故创始人本田宗一郎所培育的致胜经营哲学却一如继往长存本田公司。对于这段成功经历， Satoshi Toshida （东田谕）是最早的见证人之一。他在本田工作了 25 个年头，目前在曼谷的 Asian Honda Motor Co. 出任总裁和行政总监。该公司是本田继日本、北美和欧洲之后的第四大地区性管理中心。 东田曾经有幸与本田宗一郎和川本信彦（本田现任行政总监）共事过。他说，本田的有些方面也许已经改变，但是扶持本田成为今天这样一家富有创新精神的成功企业的原则没变，今后公司保持锐不可挡的竞争优势的原则也不会有什么两样。东田对本刊英文版原副编辑 Rachael Salazar 如是说。 你是如何评价本田宗一郎的？ 本田先生具有独特的个人风格。他的话句句鼓舞人心。他总是要求员工努力让顾客开心。但他的目的不单纯是为了销售和赚钱，而是给人们提供他们想要的东西，让他们感到开心。这种经营态度并不是后天培养出来的，而是他与生俱来的。 他现在的影响如何？ 本田先生制定的远景仍然保持未变。在他那个时代，公司的小汽车业务规模比现在小得多。但那时他就有个雄心勃勃的梦想：跻身世界最大汽车制造商行列。今天，在小汽车市场，本田的份量日增，规模已非昔日可比，公司近 70% 的营业额来自汽车业务。 如今川本先生继承了本田先生的经营哲学，因此本田先生的影响在公司随处可见。川本先生也不逊色。他和本田先生一样，迥然不同于日本的其他行政总监。他很坦诚、直率，从不隐讳自己的观点和梦想。 公司是如何变迁的？ 本田现在是一个比从前更加完善的企业，已经变成全球企业。在本田先生的时代，公司的一切业务集中在日本。当时公司只是个出口型企业，我们在日本制造摩托车和小汽车，然后出口到世界各地。如今我们在世界各地拥有自己的生产设备以及销售、工程和开发机构。各种企业的经营方式不尽相同，这是在所难免的。 基本战略是否已经改变？ 我们的战略一直是贴紧顾客，了解他们的想法及其品味变化。本田方式是，通过访问企业开展业务的现场，而不是通过销售去了解顾客。这就是我们在东盟国家建立总部的一个初衷。亚洲的汽车化规模不断扩大，因此我们必须同许多新顾客打交道。我们的政策是要摸准他们想要什么、不要什么。 强调创业精神的著名本田方式仍存在吗？ 当然。本田在日本大企业中卓尔不群，其中一点就是本田有个悠久的传统，允许员工，无论年龄大小，都可以干自己想干的事。而且，本田的文化历来都是赋予个人更多的职责。这种方式有助本田公司保持年轻和富有活力。 " 日本式管理 " 仍裹着层层神秘。到底什么是日本式管理？ 我认为这一术语不恰当。并非所有的日本企业都是成功的。总的来讲，日本企业多数没有具体的职位说明书，因此企业中的职位是松散的，没有严格的界限。这既是它们的强势也是弱势。说是强势，是因为日本人能很快达成共识。一旦做出决策，他们就会马上付诸行动。 日本式管理的弱点，如果你愿意称之为弱点的话，在于它并没有完全适应真正的全球化。日本人不喜欢商讨和争论，他们宁愿一团和气地达成共识。这大概是因为日本语言单一、民族也单一、只有一种文化背景的缘故。在许多日本企业，人们不会坦诚相见。 你如何描述自己的管理风格？ 我信奉没有职位说明书的做法。当然你想要的话，我会给你。但是我不想把人限定在一个具体领域。我十分鼓励公司内部的信息自由流动。因为员工需要知道他们为什么要做某些事情。当他们了解这些之后，便会鼓起他们的信心，去做他们必须做的事。我的管理风格非常接近本田的管理风格。本田公司是一家人情味很浓的企业，在这里大家可以畅所欲言。这一直是、将来也永远是本田公司的企业文化。 丰田汽车公司 世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司。 1918 年 1 月，丰田开山长老丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。 1926 年 11 月，丰男佐吉在东京创办丰田东京自动纺织公司。 1933 年 9 月，丰田佐吉在东京自动纺织公司内设置汽车工业部。 1935 年 8 月，第一辆 GI 型号卜车研制成功，同年 10 年 确立公司的基本信条。 1936 年 4 月，开始生产 AA 型轿车，同年 5 月， KARIYA 装配工厂开始运转，同年 6 月，设立 SHBAURA 实验室。 1937 年 8 月，丰男汽车公司成立。 1938 年 11 月， KOROMO 装配工厂开始运转。 1943 年 11 月，丰田汽车公司与 GHUO 纺织公司合并。 1947 年 10 月， SA 型轿车开始生产。 1949 年，在台湾成立 HO TAI 汽车公司。 1950 年 4 月，丰田汽车销售公司成立。 1955 年 4 月， ABDUL LATI 丰男 JAMEEL 进口及分销公司在沙特阿拉伯成立。 1956 年 3 月， LA 型叉车投放市场，丰田公司进入工业运输工具领域，同年 4 月，建立 "TOYOPET" 经销商渠道。 1957 年 2 月，丰田汽车销售公司曼谷总部成立，同年 8 月，第一辆标有 " 日本制造 " 的轿车出口美国，同年 10 月，丰田汽车销售公司美国分公司在美国成立。 1958 年 1 月，丰田巴西公司成立。 1959 年 8 月， MOTOMACHI 汽车装配工厂开始运转。 1961 年 1 月，丰田南非汽车公司成立，同年 6 月， "PUBLICA" 经销商渠道建立。 1962 年 6 月，丰田南非汽车公司开始运转；同年，丰田泰国汽车公司成立。 1963 年 4 月，丰田汽车销售公司澳大利亚公司开始运转；同年 5 月，丰田丹麦公司成立。 1964 年 2 月，丰田泰国公司开始运转；同年 3 月，丰田荷兰 LOUWMAN PARQUI 成立；同年 11 月，丰田加拿大公司成立。 1965 年 10 月，丰田英国公司成立，同年 11 月， KAMIGO 汽车装配厂开始运转；同年，丰田获得德明奖。 1966 年 7 月，丰田汽车销售公司进入汽车租赁市场；同年 9 月， TAKAOKA 汽车装配工厂开始运转；同年 10 年，丰田汽车销售公司与丰田汽车公司签定联合协议；同年 11 月， HIGASHIFUJI 汽车性能测试中心建立。 1967 年 10 月， "AUTO" 经销商渠道建立；同年 11 年，丰田汽车公司、丰田汽车销售公司和 DAIHATSU 汽车公司签定联合协议。 1968 年 1 月，丰田英国公司开始运转；同年 2 月，马来西亚装配生产线开始运转；同年 7 月， MIYOSHI 汽车装配工厂开始运转。 1970 年 8 月， 在比利时成立丰田汽车公司布鲁塞尔办事处； 同年 12 月， TUSTSUMI 汽车装配工厂开始运转。 1971 年 1 月，丰田德国公司成立；同年 2 月， HIGASHI 丰田 UJI 技术中心开始运作。 1972 年 1 月，在鳊尼西亚成立丰田奥斯特汽车公司。 1973 年 6 月， MYOCHI 汽车装配工厂成立；同年 10 月，在美国成立 CALTY 设计研究中心。 1974 年 4 月，开始从海外购买零部件。 1975 年 3 月， SHIMOYAMA 汽车装配工厂成立；同年 12 月，公司进入预制房屋工业领域。 1977 年 2 月，丰田澳大利亚公司开始运作；同年 6 月，在美国设立技术中心。 1978 年 8 月， KINU-URA 汽车装配厂开始运转。 1979 年 1 月， TAHARA 汽车装配厂开始运转。 1980 年 4 月， "VISTA" 经销渠道建立。 1982 年 7 月，丰田汽车公司和丰田汽车销售公司合并成为丰田汽车公司；同年 10 月，丰田马来西亚公司成立。 1984 年 10 月， SHIBETSU 测试中心成立；同年 12 月，与通用汽车的合资公司新联合汽车制造公司在美国开始运转。 1986 年 1 月，丰田台湾公司开始运转；同年 2 月， TEIHO 汽车装配厂开始运转。 1987 年 4 月， KASUGAI 房屋工程开始运转；同年 9 月，丰田欧洲汽车技术中心在比利时成立。 1988 年 1 月，丰田澳大利亚销售公司成立；同年， 与通用澳大利亚公司成立合资公司；同年 11 月，丰田加拿大公司开始运转。 1989 年 1 月，丰田菲律宾公司成立；同年 3 月， HIROSE 汽车装配厂开始运转；同年 6 月，成立欧洲市场服务中心；同年 9 月，在布鲁塞尔成立丰田欧洲研发中心；同年 10 月，丰田菲律宾公司开始运转。 1990 年 5 月，丰田设计中心开始运转；同年 7 月，丰田土耳其汽车生产与销售公司成立。 1992 年 4 月，建立大众 / 迪奥销售代理中心；同年 9 月，在美国成立丰田配件支持中心；同年 10 月，丰田北海道汽车生产线投入运营。 1994 年 10 月，丰田土尔其合资公司开始运作。 1996 年 10 月，在美国建立丰田北美汽车制造公司。 1997 年，丰田公司在财富 500 强中排名第 11 位，该年营业额为 951.37 亿美元，利润 37 亿美元，雇员 15.9035 万人。 70 年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从 1972 年到期 1976 年仅四年时间，该公司就生产了 1000 万辆汽车，年产汽车达到 200 多万辆。进入 80 年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到 90 年代初，它年产汽车已经超过了 400 万辆接近 500 万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。 丰田汽车公司 60 、 70 年代是日本国内自我成长期， 80 年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近 500 万辆，出口比例接近 50% 。 在 " 二战 " 后萧条的日本，丰田谦虚地接纳了当时默默无闻的美国统计师爱德华兹·戴明的建议，从此开始了高质量的生产。它不但造出了世界上最好的汽车，也造就了一代管理大师 --- 戴明。 丰田生产方式是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系，目的在于降低成本，生产高质量的产品。它现在已经成为丰田 " 制造产品 " 的根基。由于该方式它不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所有的丰田工厂，包括天津的丰田集团的各个合资公司，都无一例外地采用了这一生产方式。 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 丰田佐吉：降低不良品比例 丰田汽车集团的创始人丰田佐吉是自动纺织机的发明者。 1902 年，他发明了一种纺织机：无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织机就会自动停下来。他的发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到 100 年后的今天，这种装置仍然被大型织机所延用。足以看出佐吉这项发明的影响及深远程度。而正是这种 " 一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质 " 的思考方式，形成了今天丰田的生产思想的根基。 三十年代，丰田汽车集团建立了汽车厂，佐吉的儿子喜一郎进行了新的探索。 喜一郎：生产国产车减少浪费 当丰田喜一郎开始研制汽车时，美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业了。在大量生产技术和市场运作方面，两家公司的实力足以让世界上其他的所有汽车生产厂家望尘莫及，并且分别将各自的汽车组装厂打进了日本。 战后头几年，日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业，完成它的重建，丰田于 1945 年 9 月决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。丰田喜一郎将战后的日本经济与英国的情况进行对比后，曾讲过这样一番话： " 英国的汽车产业也同样面临着许多困难。英国汽车工业的命运完全取决于美国汽车厂家对小型汽车感兴趣的程度。我坚信只要我们的全体职工和设计人员以高质量的原材料和零部件为起点设计出高品位的小型轿车并将其商品化，就肯定能闯出一条自己的发展之路。今后，集结全体员工的能力和智慧，研制不亚于外国名牌甚至可以名扬世界的汽车是我们义无反顾的选择。 " 1937 年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有 1200 万日元资本金的新公司， " 丰田自动车工业株式会社 " 从此踏上了自己崭新的历程。 1947 年 1 月，第一辆小型轿车的样车终于试制成功。 1949 年，丰田的事业终于驶上了稳定发展的轨道。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。 喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了 "justintime" （零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。 除此之外，丰田于 1954 年在管理方面引进了一系列的全新生产方式，并在其后的发展过程中将其逐步演变成今天众所周知的 " 看板方式 " 。这一方式实际上就是丰田喜一郎率先倡导的 "Justintime" 这一理念的具体体现。 大野耐一：把超市开进车间 在将丰田生产方式化为完整框架的过程中，大野耐一是最大的功臣。在四十年代末，后来成为丰田执行副总裁的大野还只是一名车间的负责人，他尝试了不同的方法，以使设备按时生产所需的工件。但当他 1956 年访问美国时，他才得到了关于准时生产的全新观念。 大野到美国是为了参观汽车厂，但他在美国的最大发现却是超级市场。当时，日本还没有什么自选商店，因此大野感触很深，他惊异于消费者能够按他们的需求量选择他们需要的商品，大野非常羡慕超级市场这种简单、有效和有节奏的供货方式。 后来，大野经常用美国的超市形容他的生产系统．每条生产线根据下一条线的选择来安排自己的不同生产，正像超市货架上的商品一样。每一条线都成为前一条线的顾客，每一条线又都作为后一条线的超市。这种模式，即 " 牵引系组 " ，是由后一条线的需求驱动的。它与传统的 " 推进系统 " ，即由前一条线的产出来驱动的模式形成鲜明对比。 经过一代代的改进，丰田生产方式基本上有效地消除了企业在人力、设备和材料使用中的浪费。管理者和雇员不但学会了对生产中的每一个工序的动作、每一件物品的堆放，还会对人员、材料或设备的等待时间的必要性进行精确的计算，从而消除了这些和其它一些方面的浪费。 在丰田生产方式中写着这么一段话：管理者通常将成本作为常量，认为那是他们远不能控制的；同时将价格作为变量，认为他们可以调整价格来适应成本的波动。但在全球的竞争市场中，买方 --- 并非卖方 --- 才是价格的主导者。使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务所付出的价格。 亨利福特：功不可没 丰田生产方式来源于亨利福特建立的颇具历史性的制造系统。在福特系统的突出要点之中，仍可见于丰田生产线的有： 传送带传送需要组装的车辆：换言之是将移动着的作业传向固定位置的工人，每个工人只负责一道工序。早期的汽车厂类似手工作坊，每个工人都必须完全靠自己将发动机等总成装配起来。福特提高生产效率的手段，正是将装配工序分解成一系列简单的重复性操作，并将它们排列在一条生产线上。 零部件和原材料的完整供应体制：福特保证了生产工序中的每一环节随时得到所需的全部零部件和原材料。同时，他还是统一零件规格以保证装配时良好的互换性方面的先驱。 应该说亨利福特的制造系统为丰田生产方式提供了历史前提并奠定了技术基础，而日本的实际情况又给福特系统的改进创造了条件。 劳动争议引发经营危机 重建之路绝不会一帆风顺。战后四年时间里，战败混乱局面的阴影一直笼罩着日本经济。物资极度紧缺，物价飞涨，恶性通胀率居高不下，在城市里到处可见人们用战火灰烬中仅存的衣物或家具换取一点点大米或山芋等聊以果腹。 为了挽救因通货膨胀而濒于崩溃边缘的经济，日本政府又采取了彻底的通货紧缩政策，所有从复兴金库或城市银行的贷款都被严格禁止。结果造成国内购买力极度低下，对本来就在困境中苦苦挣扎的日本汽车工业来说无异于是雪上加霜，饱受了市场需求锐减和资金周转恶化的双重打击。 丰田也毫不例外地陷入债台高筑的困境。尽管每个月有 3 亿 5 千万日元的产值，但真正能从市场上回笼的资金有的月份勉强达到 2 亿日元。使得公司的经营状况急剧恶化。为了填补资金空缺需要从银行贷款，但可供担保用的资产也所剩无几，没能支撑多久就出现了严重的资金不足。在当时那种严峻的经济形势下，丰田的销售店根本卖不出去汽车，只能死守着大量的库存车辆靠发行承兑汇票勉强度日。 终于，丰田连给职工开工资都发生了困难，拖欠工资现象越来越严重，甚至不得不酝酿裁减人员的计划。 1949 年 4 月，丰田爆发了工会组织的罢工。工会坚决反对裁减工人，为此劳资之间开展了无休止的谈判。对公司来说，不缩减生产，不裁减人员公司就难以为继，所以不肯向工会做出让步。而工人方面则举行示威活动，坚决要求公司答应他们提出的条件。双方僵持不下，劳资争议发展成了长期对抗，这又使得原本的亏损进一步扩大，公司陷入了随时可能破产的危机。要不选择破产，要不选择裁减人员重建公司，劳资双方就何去何从的问题进行反复彻底的讨论后最终达成协议；工会同意裁员，从职工中招募自愿退职者，将原有的 7500 名职工裁减到 5500 名；同时资方除社长丰田喜一郎一人外，其他经营管理人员全体引咎辞职。 1950 年 6 月，历时 1 年 3 个月的劳资纠纷终于宣告结束。 这次劳资纠纷是丰田历史上仅有的一次，它使丰田的劳资双方都得到了很多教训。经过这场纠纷之后，劳资双方都懂得了一个共同的道理：没有企业的成长发展就没有职工生活的安定；反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。今天，丰田人把劳资关系看成是汽车两边的轮子，任何一边都不可缺少，正是因为当年曾经有过这样一次痛苦的经历。而现在丰田所有企业活动的成功也无不仰仗于建立在相互信任基础上的良好的劳资关系。 美国的三大汽车巨头通过与日本企业开展合作，也学习到了日本企业的经营管理经验以及小型车的生产技术，使得他们在 90 年代初得以摆脱财政困境成功地实现了企业振兴。不仅如此，汽车产业以外的其他国家的制造业也受到了日本丰田公司的影响，将其劳资关系观念、顾客第一观念等等全新的概念吸收到了自己的经营实践中。 大宇资讯股份有限公司 一、公司简介 主要营业项目 PC Game 、 TV Game 、 CAI 教学软件发、发行国內、外软体代理发行，影、音周边产品、电视节目制作。 产品数： 自制软件 70 余个，代理软件 40 余个销售地区：大陆、台湾、日本、美国、加拿大、香港、韩国、新加坡 代理产品：台湾、日本、香港多家公司游戏及教育软件 大宇资讯是台湾第一家专业专业从事中文 PC GAME 开发的公司，大宇以往之发展以 PC 平台游戏为主，较具代表性的产品有：大富翁、轩辕剑、天使帝国、仙剑奇侠传、正宗台湾十六张麻将 ... 等著名系列产品，发行版本包括中文 ( 简、繁体 ) 、日文、韩文、英文 ( 改版中 ) 等语言，外销世界各国，现已同时将 PC Game 及 TV Game 作为主要游戏发展平台，开发技术也转往 3D 表现方式发展，并开始涉及教育软件，研发 CAI 多媒体教学软件。在网络方面大宇正致力研发 Internet 的 Game 及 CAI Title ，未来将朝 Title On Demand 的 ICP 方面发展。 二、软件销售及发展现状 强大稳定的开发阵容： 研发部历经十一年来不段的尝试、演变，大宇自创了软件业特有的矩阵式管理，发展出最适合于自己的模式。研发部目前共有 80 余位专业的开发人员，划分为七个研发科、一个改版科及四个技术后勤科除保有原先 TEAM WORK 的精神外，并结合了利润中心专案制，将所有人力资源做最灵活的运用，在此一新制度下，研发 Team 既可继续开发原有的系列产品又可快速的扩张新的产品线、维持大宇长久以来所坚持的高品质。 完整的生产及销售体系： 多年来大宇除了致力于各研发团队的发展外，更致力于追求公司结构的完整性，一套游戏从构思、企划、程式、美工、动画、音乐、音效、测试，一直到产品包裝、宣传、销售，架构起一个完整的生产及销售系。在多年的经营下，大宇的经销体系已成为台湾 PC GAME 市场上最大的通路之一，在大陆北京晶合时代软件技术有限公司是其最大的战略合作伙伴和代理商。 在华人圈中拥有很高的人气度： 对游戏，大宇有着一份別人所沒有的执著，坚持给玩家最好的品质，无论自制或代理，每一套透过大宇销售出去的产品，都经过严格把关，所以长久以来大宇的产品，在市场上已建立起良好的口碑，拥有广大的支持者，并且随着大宇产品的推出，不断地积累增加。多年以来，大宇坚持品质第一的观念，对每一套产品本着负责、认真的态度来经营，我们从玩家满意的表情里得到肯定，也让玩家从产品中知道大宇的成长，让每个玩家都成为大宇产品的代言人，介绍给他们周围的朋友、同学，这也是为什么大宇产品的生命周期皆可长达 18 个月以上，而不是市场上平均的 1-2 个月。 良好的国际关系于市场经验： 长久以来大宇致力于亚洲市场的经营，在大陆、日本、香港、韩国、新加坡…等地区都得到丰富的市场经验，也丰富地相关厂商建立了良好的关系，如 SEGA 、 ESP 、 POPSOFT 、 BILINGAL… 等。大宇目前亦为 SEGA Saturn 及 Dreamcast 主机之授权开发厂商，同时跨足 PC & TV GAME 软件的开发，也是目前国内唯一同时拥有 PC GAME 及 TV GAME 开发技术的公司。 三、产品介绍 PC GAME部分 ： 目前有 70 余套自制软件，每年约开发 6-10 个软件产品。 GAME 是一种创意的行业，大宇所推出的软件在台湾、香港、大陆玩家的心目中拥有很高的评价，在台湾本土，单一产品能夠卖超过一万套已是很好的成绩了，但大宇的产品《仙剑奇侠传》及《大富翁 4 》销售量都已突破十六万套，是台湾市场上销售最好的产品之一。此外，大宇产品进入大陆地区多年，《仙剑奇侠传》及《大富翁 3 》在大陆地区的销售量都在三万套以上； 88 年上市之《大富翁 4 》更是突破 10 万套，亦常常名列台湾及大陆地区排行榜之冠，可见得大宇产品的品质及实力已深受玩家的肯定。 TV GAME部分 ： 大宇资讯于 85 年底取得日本 SEGA 公司在 Saturn( 钍星 32Bit 主机 ) 的开发授权，并成立独立之专案小組专责 TV Game 的开发，目前已完成仙剑奇侠传 SS 版的开发工作并发行中文、日文等二个版本，这也是第一套由台湾软件开发商自行研发完成的 SEGA Saturn 产品，此外大宇目前亦已取得 SEGA 第二代主机 Dreamcast 的游戏开发授权，也是目前国內唯一同时拥有 PC GAME 及 TV GAME 开发技术并已有成功产品经验的公司。 周边产品： 多年来致力于游戏的开发，在大宇的产品下拥有许多受欢迎的偶像及性格分明的游戏人物，目前已有鼠标垫、造型笔、玩偶、战斗牌、精选配乐迷你小 CD ，未来还可利用受欢迎的题材制成动画电影、配乐，这也是其他很多产业所沒有的产品延伸特性，也唯有拥有成功的产品方可生产受欢迎的周边产品。 代理产品： 代理国外的游戏，对台湾的通路商来说并不是件难事，但是往往一套著名的游戏只因为改版动作的粗糙或疏失，而丧失其原有的水准，为玩家们所诟病，因而对原开发公司形象造成伤害，更失去该公司原先推动游戏中文化的美意。追求更好的品质与专业一直是大宇努力的方向，对于所代理的游戏亦如对待自己所研发之产品来经营，也是我们的一惯做法。目前的合作厂商有 BOTHTEC 、 WOLETEAM 、 SYSTEMSOFT 、 THINKING RABBIT 、 WARP POWER… 等，代理包括台湾、日本、香港等地区的产品。 四．打造华人迪士尼王国 大宇资讯集团化的四大主轴：产品、通路、网络、节目 产品：大宇未来不仅是游戏及教育软件的开发者，更将扩及玩具、礼品、用品、影音周边…等产品，成为与家庭需求紧密结合的提供者。 通路：大宇目前拥有 1200 家以上加盟经销商，为全台湾第二大之育乐软件通路，且计划于近期內推出多样周边产品，开拓礼品、玩具、用品及网际网络通路，成长为全国最大的育乐软件及周边商品通路。 网络：预计今年开始准备投入庞大人力、物力进入 Internet 网络事业，结合娱乐、教育、新闻、线上购物等项目，并结合公益事业帮助社会上弱势团体及偏远地区中小学，建构全球最大的华人网站。 节目：大宇于 99 年中跨入传播界，第一个电视节目『电玩帝国』已于霹雳频道开播，预计将制作 2 ～ 3 个娱乐性电视节目，并聘请台湾名制作人担任节目顾问，同时结合网络、通路、产品的力量，扩大大宇的营业范围。 达成上述目标后，利用多年积累的实力，结合四大主轴的力量，分別成立 Internet ICP 、电视传播、影音及周边事业产品、娱乐软件开发、教育软件开发及销售物流等子公司，达成大宇资讯集团化的目标，让大宇从以往单纯的 Computer Software 电脑软件开发者转型至 Contents Provider 內容及资讯的提供者进而扩大到 ConsumerProduct 成为消费性产品的制造者，开发大型主题乐园等相关事业，逐步往中国人的迪士尼这个目标迈进。 富士胶卷：稳步发展 1984 年是富士胖子卷创业 50 周年。为了纪念公司成立 50 周年，该公司发表了中期经营计划 " 未来像 --50" 。即以 1981 年度（ 1980 年 11 月至 1981 年 10 月）为起点，到最终目标的 1984 年度总销售额达到 7000 亿日元，经营利润为 700 亿日元，为迎接创业 50 周年，向 " 世界富士胶卷 " 飞跃。 世界胶卷市场的 70% 被美国的柯达公司占领。但是，在日本国内，富士胶卷的市场占有率约 70% ，超过了柯达公司，占绝对优势。另外， 1976 年 9 月，该公司生产的高感光彩色胶卷 F- Ⅱ 400 先于柯达公司在市场出售，轰动了世界。从技术水平来看，富士胶卷的一部分技术已超过了柯达公司。 世界上的照相行业一向保守技术秘密。日本的胶卷世界，在战后想引进外国技术，都未获得成功。完全依靠自己的力量来发展技术，并达到当今世界先进水平，这是值得引人注目的。特别是富士胶卷，在胶卷、照相纸印刷、办公用机械设备、 ME 等领域内，开发了世界水平的先进技术，可称为 " 技术的富士胶卷 " 。 另外，世界上在冲洗彩色胶卷系统方面，柯达方式占绝对优势。但是，在技术不公开的情况下，富士胶卷能在国内维持 70% 的市场占有率，这是十分惊人的。其秘密是该公司除了有较强的技术外，还有较强的市场推销能力。在国际市场方面，逐步巩固其地位，加紧追赶柯达公司。 技术的富士胶卷 1 ． " 技术的富士胶卷 " 的发生 富士胶卷于 1934 年创立，其前身是大日本塑料的 " 胶卷试验所 " 。 1919 年开始研究制造胶卷的技术。 1922 年开始研究感光乳剂， 1925 年在积累照相工业的经营诀窍的同时，成立了 " 胶卷试验化所 " ，正式开始研究制造胶卷。 以美国柯达公司为首，世界的照相业界都对技术实行保守主义。富士胶卷自创立以来，不得不自力更生开发技术，这种自主技术性质培养了今天的 " 技术的富士胶卷。 2 ．技术水平，研究开发力量 稳步发展的富士胶卷。富士胶卷的技术水平已有一部分超过了柯达公司。 1976 年 9 月，该公司发表了高感光度彩色胶卷 F- Ⅱ 400 新产品，而柯达公司于 1977 年 5 月才发表同性能的产品，这比日本另一家小西六照相工业的产品还晚 2 个月。 日本的照相工业，特别是富士胶卷的技术力量之强，很快闻名于全世界。该公司在生产技术方面，也超过了柯达公司，其质量高、信誉好，在照相业界受到高度评价。 自从创业以来，富士胶卷对研究开发技术非常重视，每年的研究开发费占销售额的比率为 5~6% 。在化学工业中是首屈一指的。这与研究开发活动十分活跃的电子工业界的水平相同。从事开发研究的人员达 2500 人左右。全体职工中， 4 个人就有 1 个人从事研究开发工作。 该公司的研究开发体制是总公司的机构，有专利部、技术情况室、设备技术部、开发部，实际工作部门有生产技术部、机器开发部、磁性记录研究所、富士言研究所，朝霞研究所、 NS 研究所、足柄研究所等。 1980 年 12 月，开始建设技术开发中心，其目的是为开发新事业，加强开发电子技术，建设费达 30 亿日元， 1981 年 10 月完工。 在该公司的研究开发体制中，特别引人注目的是技术情况室。该室不是单纯的收集照片，收集和整理必要的技术情报，其特征与柯达公司，德国的有名的胶卷公司等共同利用技术情报，有关可以公开照片的情报、资料、三家公司的情报网可以相互提供方便条件。这个体系不仅考虑这三家的利益，还对世界照相工业的技术进步作出贡献，情报力量越来越成为重要的经营资源之一。在 80 年代，将发挥更大的作用。 3 ．向综合影像情报技术发展 富士胶卷的技术，是以照相化学、照相光学、彩色画像评价技术等影像情报或彩色情报等的处理技术的基础上发展起来的。胶卷、洗相纸、 " 感压纸 " 、录像带（ YTR ）等是传达情报的媒体，而薄膜涂料技术发挥了重要的作用。这些技术今后仍是该公司技术体系的核心， 80 年代，要吸取先进的电子技术，将进一步发展精密技术，使技术向深度、广度发展， " 未来像 --50" 所提倡的实现综合影像情报产业是完全可能的。 惠普发展史 惠普公司 Hewlett-Packard 是世界最大的计算机公司之一。该公司制造的产品正被个人使用或用于工业、商业、工程、科学和教育等领域。 该公司在其 1998 财务年度营业纯收入为 424 亿美元。 HP 总部设在加利福尼亚州的 Palo Alto, 该公司有雇员 8 万多人。 HP 公司在美国许多城市以及在欧洲、亚太地区、拉本美洲和加拿大都设有分部。该公司通过设在 100 多个国家的大约 600 个销售和支持办事处以及经销商，并通过转卖商和零售商出售其产品和服务。 创业历史——从汽车库起家 HP 由 Bill Hewlett 和 Dave Packard 于 1939 年创建。该公司建在 Palo Alto 的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。 HP 公司的第一个客户是 Walt Disney Studios, 该公司购买了 HP 的 8 台音频振荡器为经典电影“ Fantasia” 开发和测试创新的音响系统。 1934 年，刚从斯坦福大学电气工程系毕业的 戴维 . 帕卡 (Dave Packard) 和比尔 . 休利特 (Bill Hewlett) 去科罗拉多山脉进行了一次为期两周的垂钓野外露营。由于彼此对很多事情的看法一致，而结成一对挚友。此后，比尔在斯坦福大学和麻省理工学院继续研究生学业，而戴维则在通用电气公司找到一份工作。受斯坦福大学教授及导师 Fred.Terman 的鼓励和支持 , 二人决定开办公司并“自己经营”。 1938 年戴维夫妇迁居至加利福尼亚州帕拉阿托 (Palo Alto) 市艾迪森 (Addision) 大街 376 号。比尔 . 休利特就在这栋房子后面租下一间小屋。比尔和戴维用 538 美元作为流动资金，并利用业余时间在车库里开展工作。 比尔利用其研究课题负反馈研制成功了惠普第一台产品： 阻容式声频振荡器 (HP200A), 这是一种用于测试音响设备的电子仪器。该振荡器采用炽灯作为电气接线图中的一个电气元件来提供可变阻抗，这在振荡器的设计上是一个突破利用反馈的原理，又相继生产出另外几项惠普早期的产品，诸如谐波分析仪及多种失真分析仪。华特迪斯尼电影公司订购 8 台振荡器 (HP 200B) 用于制作电影“幻想曲”。 1939 年 1 月 1 日成立合伙公司；二人通过抛硬币来决定公司名称。 40 年代——飞速发展 出道不久，合伙企业的产品即在工程界和科学界中大受欢迎。比尔和戴维与销售代理签约，以将其畅销产品向整个美国市场上投放。第二次世界大战爆发，美国政府对电子仪器的单似雪片般越舞越多。惠普新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。 1940 年公司从车库迁址至 Palo Alto 市位于 Page Mill 路和 EI Camino Real 的一座租赁大楼内。公司向员工发放第一笔奖金－－一笔 5 美元的圣诞奖金。其后，它成为一种生产奖金，再后来，它又变成公司内部的利润分配计划。 营业纯收入： 34,000 美元；员工人数： 3 人，产品种类： 8 种。 1942 年 建造惠普第一座自己的大楼 ( 称为 Redwood 大厦），它集办公、实验室及工厂于一体积 10,000 平方英尺，位于 Palo Alto 市 Page Mill 路 395 号。选择这里是考虑到如果电子业不景气，就将大楼改建成食品杂货店。 1943 年惠普因向海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪，从而进入微波技术领域。第二次世界大战中，惠普因其成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。 1947 年 8 月 18 日，惠普注册为股份制公司。 在 50 年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。 1951 年惠普发明高速频率计数器 (HP 524A) ，它可大大减少测量高频所需的时间（从原先的 10 分钟左右降至 1 到 2 秒）。应用情况：广播电台使用 HP 524A 可精确设定频率（例如 104.7FM ）。从而符合 FCC 有关频率稳定性的规定要求。 营业纯收入： 550 万美元，员工人数： 215 人。 1957年11月6日，公司股票首次上市。 惠普制定出公司目标。这一目标为日后称为惠普方针的管理哲学奠定了理论基础。惠普在 Palo Alto 市的斯坦福工业研究园建立起公司第一座大楼。 1958 年惠普首次收购公司成功： F.L. Moseley 公司 ( 加利福尼亚， Pasadena ） , 这是一家高质图形记录仪的生产厂商。这次收购标志着惠普已进入绘图仪行业。 营业纯收入： 3000 万美元，员工人数： 1,778 人；产品种类： 373 种。 1959 年远离加州大本营，在瑞士日内瓦设立营销机构，并在西德的 Boeblingen 建立第一家国外产品制造厂。 60 年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。惠普已被视为一家进步迅速、管理有方和令人称羡的公司。 1960 年在科罗拉多州 Loveland 建立除 Palo Alto 市以外的第一家美国加工厂。 1961 年收购 Sanborn 公司（马萨诸塞， Waltham ），从而进入医学领域。 惠普股票 HWP 正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。 1962 年惠普首次荣登幸福杂志美国 500 家大型公司排名榜，列第 460 位。此后，惠普的幸福杂志排名榜名次逐年上升。 1963 年在日本东京成立第一家合资企业： Yokogawa 惠普公司 ( 合资方： Yokogawa 电子公司）。 1964 年庆祝公司成立 35 周年。 戴维 . 帕卡德当选为董事长，比尔 . 休利特出任总裁。 原子铯时间标准仪 HP 5060A 被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用 HP 5060A 与国际标准时间对时。 1965 年惠普收购 F&M 科技公司 ( 宾西法尼亚， Avondale ），从而跻身于分析仪器领域。营业纯收入： 1.65 亿美元；员工人数： 9,000 人。 1966 年公司的中心研究机构惠普实验室成立。它是世界领先的电子研究中心之一。 惠普设计出第一台计算机产品 (HP 2116A) ，它用作测试及测量仪上的控制器。现在，惠普可提供全系列的计算机产品。 1967 年惠普设在德国 Boeblingen 的公司推出非接触式胎心监测仪，用于测定胎儿在分娩时的状况。该公司还首次提出弹性工作制的概念，这一作法已在惠普全球各个机构中普遍采用。 1968 年界第一台台式科学计算器 HP 9100A 问世。它是惠普今天高性能工作站产品线的前身。 1969 年戴维帕卡德出任美国国防部副部长（任期 1969 年－ 1971 年）。 惠普首次向市场投放分时操作系统，装在该系统的微电脑可同时供 16 个用户使用。 70 年代——推陈出新 惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。至 70 年代末，公司的盈利状况及员工队伍均取得了大幅增长。比尔休莱特和戴维帕卡德将公司的日常经营委托给约翰 . 扬 (John Young) 管理。 1970 年营业纯收入： 3.65 亿美元；员工人数： 16,000 人。 1971 年利用激光技术生产出可测量百万分之一英寸长度的激光干扰仪。惠普激光干扰仪仍是目前微处理芯片制造中首选的仪器。 1972 年惠普推出具有划时代意义的第一台个人计算工具： HP-35 掌上科学计算器，并将工程计算尺淘汰。以 HP 3000 微电脑进军计算机领域。 1973 年惠普小型通用计算机系统成为计算机界第一套数据分布式处理系统。 1974 年生产出第一台基于 4K 动态随机存取器 (DRAMs) 的微电脑，从而取代了磁芯。 1975 年惠普通过制定标准接口，从而简化了仪器系统。电子业采用惠普接口总线 HP-IB 作为国际接口标准，从而使多台仪器能够方便地与电脑连接。 1977 年约翰 . 扬出任惠普公司总裁（ 1978 年任首席执行官）。 到 80 年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。这十年标志着惠普已成功步入打印机市场中，由于它成功地推出了可与个人电脑连接的喷墨打印机和激光打印机。 1980 年惠普首次推出个人电脑产品： HP-85 。营业纯收入： 30 亿美元，员工人数： 57,000 人。 1982 年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统已成为基于微电脑的第一套商用广域网。利用 32 位“超芯片”技术推出 HP 9000 技术计算机，它是第一台“桌面式主机”，却拥有像 60 年代尺寸庞大的主机同样的性能。 1984 年惠普的技术首次应用到 HP Thinkjet 打印机上。今天的喷墨打印机仍不断出现技术突破，而其价格更在持续下调。推出公司最成功的单机产品： HP LaserJet 激光打印机。今天的激光打印机已被业界视为激光打印机的世界标准。 1985 年营业纯收入： 65 亿美元，员工人数： 85,000 人。 1986 年推出基于创新型 RISC ( 精简指令体系结构 ) 的多系列计算机系统。用于此项产品的开发费用高达 2.5 亿美元，开发持续 5 年时间，是惠普在研究与开发上投入最大的一项。 1987 年比尔 . 休利特退休并辞去副董事长职务。 Walter Hewlett （比尔之子）和 David Woodley Packard （戴维之子）当选为公司董事。 1988 年惠普跃升至幸福杂志 500 家企业排名榜前 50 位，列第 49 位。 1989 年惠普庆祝公司成立 50 周年。 惠普新型原子辐射检测仪成为第一台利用气相色谱法来测定所有元素（氦除外）的分析仪器。收购阿波罗计算机公司（马萨诸塞， Chelmsford ） , 这是一家工作站制造商。 90 年代 - 尽管现在就来总结这十年尚为时过早，然而至此，惠普已充分证明了它在测量、计算机和通讯领域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实。 1990年推出 HP LaserJet III激光打印机。 惠普实验室在东京开设研究机构。营业纯收入： 132 亿美元，员工人数： 91,500 人。 1991 年预装 Lotus 1-2-3 应用软件的 HP 95LX 掌上电脑 ( 约重 11 昂司），具有先进的计算特性和数据通讯功能。 HP SONOS 1500 心血管成像仪系统允许医生利用超声波处理方法对心脏病进行非接触式的定量分析。普彩色扫描仪可实现计算机读取照片或其它可视图像。 1992 年路 . 普莱特 (Lew Platt) 出任惠普总裁和首席执行官。推出 Corporate Business Systems -- 九台 HP 3000 和 HP 9000 计算机系统，拥有大型主机功能，价格却降低了 90 ％。 1993 年推出 3 磅重的 HP OmniBook 300“ 超便携式”个人电脑，在横跨美国的飞行旅途中，其电池电力足够电脑连续运行。交付第 1 ， 000 万台 HP LaserJet 激光打印机，惠普现已售出 2 ， 000 万台打印机。戴维·帕卡德离任退休。路·普莱特 (Lew Platt) 当选为公司董事长、总裁及首席执行官。 1994 年营业纯收入达 250 亿美元。惠普生产出世界最亮的 LED （发光二级管）。由于同时具备高亮度、高可靠性和低耗能的特点，因而它在很多新应用上已取代了白炽灯。 推出HP Color LaserJet彩色激光打印机。 推出 OfficeJet 打印 / 传真 / 复印一体机。 推出带内置式 Pocket Quicken 的 HP 200LX 掌上电脑。 1995 年营业纯收入达 315 亿美元；员工人数： 105,200 人。收购 Convex 计算机公司 ( 德克萨斯； Richardson ），这是一家高性能计算解决方案的供应商。 推出 HP OmniGo 100 掌上电脑。 向家用电脑市场推出 HP Pavilion PC 机。 1996 年 3 月 26 日，公司创始人戴维帕卡德辞世。 推出第 1 台 HP LaserJet 5SI“ 网络打印机”。 1997 年营业收入： 429 亿美元，雇员： 121900 人 。并购电子支付系统行业领先厂商 VeriFone ，从而增强了 HP 公司电子商务能力。发起以“扩大潜在价值 (Expanding Possibilities)” 为主题的为期多年的新消费营销计划。 主要产品 计算机—— 目前， HP 公司的大多数营业收入来自计算机，从掌上型计算机直到超级计算机，加上外部设备和服务。 HP 是世界上发展速度最快的个人计算机公司。此外，该公司还制造和服务于连网络产品以帮助客户连接 HP 计算机以及其它制造厂商的计算机。 HP 公司于 1966 年推出第一台计算机，用于搜集和分析 HP 电子仪器的数据。该公司于 1970 年代以 HP 3000 中档计算机投入市场，派生出商业计算系统部门，扩大了业务范围，开创了分布式数据处理的新时代，把计算机带出计算机房，并使它们可供整个机构的人员使用。 HP 无处不在， HP 在美国的 28 个城市和其他许多国家拥有产品开发和生产设施，这些国家是：澳大利亚、巴西、中国、法国、德国、印度、爱尔兰、意大利、日本、韩国、马来西亚、墨西哥、荷兰、西班牙、新加坡和英国。 HP 公司无论在 UNIX(R) 系统和 Windows NT(R) 平台方面还是在成功地把它们集成入今天的企业方面都处于领导地位。 HP 在降低客户总体成本的同时，还帮助他们最大限度地提高计算资源的生产率。 1997 年， HP 公司并购了电子商务解决方案领域的领先厂商 VeriFone 。现在 HP 拥有用于 Internet 支付系统的卓越技术，该公司已经是 Internet 的安全保密、企业计算解决方案以及服务和支持方面的领袖。 HP 是最大的计算机服务和支持公司之一，建立了 35 个响应中心为 120 个提供支持服务 . HP 公司也提供一系列范围广泛的咨询、管理和金融服务以使客户经济合算地、及时地和轻而易举地访问信息。 打印机的世界领先者 HP 是世界第一流的打印机供应商，该公司为打印机制订技术、性能和可靠性标准，其中包括 HP LaserJet 和 DeskJet 打印机、 DesignJet 大格式打印机、 ScanJet 扫描仪、 OfficeJet 单体和 CopyJet 彩色打印－复印机。 研究和开发 HP 公司的中央研究机构－－ ( 惠普实验室 HP Laboratories 是世界最重要的工业研究中心之一。在该公司的 Palo Alto 总部以及在英国、日本和以色列的实验室，研究人员开发和应用前沿技术，支持 HP 的当前业务部门，并为该公司创造新机会。 1997 年，在 HP Labs 和大约 70 个产品分部之间， HP 公司在研究和开发方面的投资达 31 亿美元。 无与伦比的文化 HP 公司的管理实践基于相信人们一定会干得很出色并能作出正确决定的信念。七大公司目标为组织和个人目标的确定提供所有雇员都参与的管理框架。 HP 公司倡导一种公开和不拘形式的文化。雇员通过固定的现金利润分成和股票购买方案分享其参与实现的 HP 的成功。 慷慨的慈善家 由于 HP 认为科学和数学在培养人们为今后做好准备方面至关重要，该公司是教育的最主要捐赠厂商之一。 1997 年， HP 公司向教育捐赠了 4670 万美元的设备和现金。占该公司向慈善事业总捐赠额 6140 多万美元的 76 ％。 惠普企业文化的历史：惠普之道 惠普之道起源于公司创始初期。斯坦福大学毕业生比尔 . 休利特和戴维 . 帕卡德将二人各自的产品观念及独特的管理风格融为一体，并结成合伙企业。 1957 年，在成功推出数种新产品并且经历了公司迅速扩大之后，他们会同公司重要部门的经理正式制定了一套企业目标。这些目标与制定如何实现目标的企业价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。 自 1939 年惠普成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。市场的动荡变革激励着惠普人遵循惠普之道向社会提供高质量的产品和服务。 惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺共同构成了公司的经营策略和管理方式。如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定 (Hoshin) 等。将来，这些管理方式还将补充进其他新内容，以指导惠普人能够适应环境变化的需要。惠普企业价值，企业目标，以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，它将是惠普参与全球竞争的制胜法宝。 企业价值 惠普信任并尊重每个人 面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。 惠普关注高层管理的成就和贡献 客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。 坚持诚实经营、毫不妥协 希望惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。公司各级员工都应奉守最高的职业道德准则，并能充分理解止于至善的深刻含义。然而事实上，个人的道德操守不受惠普规章制度的约束。因此，作为公司不可分割的组成部分，这一根深蒂固的传统将在员工中间代代相传。 通过团队精神来实现共同目标 “ 只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。”我们的承诺是：建立一只遍布全球的团队，努力工作，去实现客户、股东及其他有关人士的期望。经营中的利益和责任将由惠普人共同分享。惠普鼓励灵活性和创新精神 努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。 经营策略及管理方式 走动式管理 这是一种不拘形式的惠普管理方式，它是指通过随意交流或正式会谈从而与员工及其工作保持密切联系。通过这种方式了解员工所关注的问题和观点，体现了对员工的信任和尊重。 走动式管理的特征 经理经常在自己的部门中走动，或者能够出现在随意的讨论中。 员工在公司中的横向联络。 举办茶话会、交流午餐及办公室走道里的交谈。 目标管理 公司各级员工根据本部门和其他部门的工作要求，制定出各自具体的努力目标，从而据此实现公司的经营目标。为实现这些具体目标，确定解决方案时采用灵活、创新的方式将会产生满足客户要求的有效途径。 目标管理表现为： 指导和制定企业内部责任的书面计划。 协调工作、相互配合，达到一体化。 共同认可为之努力的工作计划和目标。 开放式管理 确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。 开放式管理可用于： 以积极的方式分担员工的感受与挫折。 更好地了解不同的解决办法。 讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。 公开交流 公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。 公开交流可以达到： 惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。 加强成就和奉献精神。 建立在信任和尊重基础上的客户关系。 附录： 公司总部设在加利福尼亚州的 Palo Alto 市 公司董事长、总裁兼首席执行官 (CEO) －－ Carly Fiorina 在全球拥有雇员 124 ， 600 人 在全世界 120 多个国家设有 600 个销售和技术支持办事处及分销机构，在全球拥有 104 个分部 惠普公司排名情况 《幸福》杂志 －－美国最受称誉的计算机 / 办公设备公司，排名第 1 位 (1998 年 3 月 3 日 ) 《幸福》杂志 －－基地设在美国的计算机 / 办公设备公司，排名第 2 位 (1998 年 4 月 27 日 ) 《亚洲商业》杂志 －－亚洲最受称誉的公司，排名第 3 位 (1998 年 5 月 1 日 ) 《幸福》杂志 －－全球最受称誉的公司 / 计算机公司类，排名第 3 位 (1998 年 10 月 26 日 ) 《幸福》杂志 －－美国最爱称誉的公司，排名第 5 位 (1998 年 3 月 3 日 ) 《幸福》杂志 －－全球最受称誉的公司，排名第 6 位 (1998 年 10 月 26 日 ) 《幸福》杂志 －－美国 500 强工业及服务业公司排名，列第 14 位 (1998 年 4 月 27 日 ) 《福布斯》杂志 －－美国 500 强上市公司综合排名，列第 22 位 (1998 年 4 月 20 日 ) 《华尔街日报》 －－世界最大工业公司和金融机构年度排名，列第 26 位 (1997 年 9 月 18 日 ) 《幸福》杂志 －－美国工业和服务业公司 500 家最大雇主，列第 29 位。 ( 根据聘用员工人数确定 ) (1998 年 4 月 27 日 ) 《商业周刊》 －－根据市价确定的全球 1000 强，排名第 42 位 (1998 年 7 月 13 日 ) 《幸福》杂志 －－全球 500 强公司，排名第 47 位 (1998 年 4 月 27 日 ) 财务掠影 经营业绩概览 营业纯收入。 1993 年 203 亿美元 1994 年 250 亿美元 1995 年 315 亿美元 1996 年 384 亿美元 1997 年 429 亿美元 1998 年 471 亿美元 净收入 1993 年 12 亿美元 1994 年 16 亿美元 1995 年 24 亿美元 1996 年 26 亿美元 1997 年 31 亿美元 1998 年 29 亿美元 惠普公司及其附属公司合并收益简明报表 ( 未经审计 ) 分别截至 10 月 31 日止的 1998 和 1997 财务年度，单位：百万美元，每股金额除外 营业纯收入 1998 1997 产品销售 40,105 36,672 产品服务 6,956 6,223 合计 47,061 42,895 成本及费用 产品及服务成本 32,072 28,319 研究与开发费用 3,355 3,078 销售费用，一般费用和管理费用 7,793 7,159 合计 43,220 38,556 经营收益 3,841 4,339 利息收入及其它 净 485 331 利息费用 235 215 税前收益 4,091 4,455 缴纳税金 1,146 1,336 净收益 2,945 3,119 每股净收益 (A) 2.77 2.95 ( 单位：美元 ) 每股分红 0.60 0.52( 单位：美元 ) 计算每股净收益时使用的平均股票当量值 1,072 1,057 订单额 美国 21,338 18,837 国际 25,166 24,316 合计 46,504 43,153 (A) 惠普公司自 1994 财务年度以来已报告稀释后的每股收益。计算稀释后的每股收益包括普通股当量值的影响，而计算每股基本收益时则不包括这一影响。 按产品及服务分类的营业纯收入 ( 未经审计 ) 截至 1998 年 10 月 31 日止的 1998 财务年度 ( 单位：百万美元 ) 计算机产品、服务与技术支持 39,466 测试和测量产品及服务 4,169 电子医疗设备和服务 1,408 电子元件 1,052 化学分析仪器和服务 966 合计 47,061 计算机产品、服务和技术支持 －－计算机设备及系统 ( 硬件和软件 ) 、连网产品、台式和大格式打印机、台式扫描仪、整体 (all-in-one) 和数字摄影产品、扩展存储器产品、终端和手持式计算器、咨询和集成服务、技术支持及维护服务以及零配件和耗材。 测试和测量产品及服务 －－设计和生产电子设备；测试集成式电路以及对 Internet 、 intranet 和电话网络的数据作测试、使之同步并进行析取所使用的仪器、系统和软件；视频服务器和制造咨询服务。 电子医疗设备和服务 －－用于患者监控和护理点诊断的临床测量仪器和信息系统、超声波成像和心脏病诊断设备、技术支持系统集成和设备维护服务以及医疗用品。 电子元件 －－微波设备、半导体设备及光电设备。 化学分析仪器和服务 －－气相和液相色谱仪、化合物分析用质谱仪和分光光度计、生物科学仪表系统、实验室数据和信息管理系统、技术支持和维护服务以及耗材供应。 年度营业收入人均值 1993年 215,200美元 1994年 256,900美元 1995年 314,100美元 1996年 358,600美元 1997年 366,900美元 1998年 382,000美元 研究与开发经费年度支出 1993 年 18 亿美元 1994 年 20 亿美元 1995 年 23 亿美元 1996 年 27 亿美元 1997 年 31 亿美元 1998 年 34 亿美元 1998 财务年度按地的区营业收入 地区 收入 （美元） 占总收入比率 美国 215 亿 45.8 ％ 欧洲、中东和非州 160 亿 34.0 ％ 亚太地区、加拿大和拉丁美洲 95 亿 20.2 ％ 惠普产品及服务市场领先地位排名情况 以下市场排名资料根据来自第三方提供的数据，但也含有惠普自已内部的研究数据。来源是 HP Corporate Media Relations 。 化学分析集团 气体色谱分析系统全球排名第 1 位 台顶式 (benchtop)ICP-MS 系统全球排名第 1 位 液体色谱分析系统全球排名第 1 位 ( 资料来源： Strategic Directions Intenational 和 IMV Ltd.) 元件集团 发光二极管 (LED) 指示灯和显示器全球排名第 1 位 用于汽车外部照明系统的 LED 全球排名第 1 位 光纤通信收发器模块全球排名第 1 位 用于移动通信的红外收发器全球排名第 1 位 光学编码器全球排名第 1 位 光电 IC 光耦合器全球排名第 1 位 世界最明亮的LED 世界范围最广的光纤元件系列产品 可视 III － V 产品的技术领先者 世界范围最广的用在 SOT － 323 和 SOT － 363 组件中的 PIN 和肖特基势垒二极管产品 提供市场光纤信道元件最广泛的选择 光纤信道协议芯片的业界领袖 ( 资料来源：惠普公司和业界研究资料 ) 企业计算解决方案组织 RISC 系统销售收入全球排名第 1 位 (Andrew Allison) 高端 UNIX 系统服务器工厂销售收入和发货量全球排名第 1 位 (IDC) 商业 RISC/UNIX(1) 系统销售收入全球排名第 1 位 (Aberdeen Group) 客户对 UNIX 系统服务器和软件的总体满意度全球排名第 1 位 (Computer World) UNIX 系统销售收入从 100 万美元增长到 200 万美元全球排名第 1 位 (Dataquest) 中档 UNIX 系统在销售收入、销售量增长、销售收入增长和市场份额方面全球排名第 1 位 (Dataquest) 世界最大的开放式系统数据仓库解决方案提供商 (IDC) VARBusiness 对 Intel 服务器调查中的头号销售商 (VARBusiness) 在台式机、基于 Intel 的服务器和网络硬件支持方面的排名第 1 位 (VARBusiness) 打印机服务和可靠性连续四年名列 "A" 级 (PC Magazine) 世界头号 SAP/R3 企业支持提供商 SAP R/3 客户定制高可用性支持的唯一提供商 1995 年、 1996 年、 1997 年和 1998 年连续四年赢得 SAP 杰出成就奖 1997 年获得 Rapid/3 实现服务的 SAP 成功者奖 业界拥有最大数量 SAP R/3 企业资源外包客户的厂商 (Meta Group,1998 年 ) 世界头号 Windows NT 可扩缩服务厂商 ( 业界调研 ) 系统 / 网络管理－－ HP OpenView--1998 年世界排名第 1 位 (Computerworld) 渠道支持和伙伴关系世界排名第 1 位 (VARBusiness Magazine) 对所有一流网络互连技术 ( 包括 UNIX 系统、 Windows NT/Exchange/BackOffice 、 NetScape 和 Cisco) 的世界头号软件支持提供商 ( 业界调研 ) 客户对打印机可靠性、修理和技术支持的总体满意度为 "A" 级 (PC Magazine) UNIX 系统服务器工厂销售收入全球排名第 2 位 (IDC) 中档服务器工厂销售收入全球排名第 2 位 (IDC) 世界第三大基于 X86 的服务器供应商 (IDC) 信息存储器集团 数字音频磁带 (DAT) 机械装置和磁带备份解决方案全球排名第 1 位 (Dataquest) 5.25 英寸光盘自动换片机 (jukebox) 全球排名第 1 位 (Dataquest) CD 可重写解决方案全球排名第 1 位 (Santa Clara 咨调集团 ) 小型盒式磁带机全球排名第 1 位 (Dataquest) 喷墨产品集团 世界最大的喷墨打印机制造商 世界最大的彩色打印机制造商 世界最大的家用光电扫描仪制造商 世界最大的大格式喷墨打印机制造商 美国最大的整体产品制造商 世界最大的光电优质打印机制造商 ( 资料来源：惠普公司和业界调研 ) LaserJet 解决方案集团 世界最大的激光打印机制造商 世界最大的台式和网络扫描仪制造商 世界最大的打印服务器制造商 世界最大的网络打印机－－管理软件供应商 ( 资料来源：惠普公司和业界调研 ) 医疗产品集团 急性病患者监控系统全球排名第 1 位 ( 惠普公司调研 ) 心血管超声波成像系统全球排名第 1 位 (Frost&Sullivan) 用于危重病人护理的临床信息系统全球排名第 1 位 (Sheldon-Dorenfest) 超声波成像服务和技术支持在美国位居第 1 位 (IMV) 由 <> 读者所作的公司总体评价在美国名列第 1 位 用于独立健康维护组织 (HMO) 的硬件平台在美国名列第 1 位 (Charles Singer & Co., Gartner Group) 病人监控市场的服务和网络质量排名第 1 位 (MDB Information Network) 用于所有健康维护组织信息系统的硬件平台在美国名列第 2 位 (Charles Singer & Co., Gartner Group) 体外去纤颤器全球排名第 2 位 (Frost & Sullivan 和 T for G Study) 静止心动电流图 (EKG) 测量解决方案全球排名第 2 位 ( 惠普公司调研 ) 个人系统集团 客户对台式 PC 的总体满意度排名第 1 位 (IDC 和 Dataquest) VARBusiness 对台式硬件、 Intel 服务器和网络硬件调查中的头号销售商 (VARBusiness) 基于 DOS 的手持式 PC 的最大销售商 (IDC 和 Dataquest) 客户对笔记本 PC 具有最高的总体满意度 (IDC 和 Dataquest) 笔记本 PC 、台式 PC 和 PC 服务器的可靠性全球排名第 1 位 (IDC 和 Dataquest) 世界最大的网络管理平台生产商 (IDC 和 Dataquest) 世界最大的工作站 (UNIX 和 NT) 系统销售商 (IDC) 世界最大基于 Windows(R) CE 的 PC 销售商 (IDC) 世界第四大台式 PC 生产商 (IDC 和 Dataquest) 测试和测量组织 对电信业的第一流供应商 ( 惠普公司调研 ) 总的测试和测量产品全球排名第 1 位 (Prime Data) 调制域 (modulation-domain) 和时间间隔分析仪全球排名第 1 位 ( 惠普公司调研 ) 网络分析仪全球排名第 1 位 (Prime Data) 频谱分析仪全球排名第 1 位 (Prime Data) 高频计算机辅助工程软件全球排名第 1 位 (Dataquest) 基于激光的定位系统全球排名第 1 位 ( 惠普公司调研 ) VXI 仪表全球排名第 1 位 (Prime Data) 逻辑分析仪全球排名第 1 位 (Prime Data) 逻辑信号源全球排名第 1 位 (Prime Data) 微处理器开发系统全球排名第 1 位 (Prime Data) 半导体处理控制测试设备全球排名第 1 位 (VLSI Research ,Inc) DC 电子负荷 (electronic Load) 全球排名第 1 位 ( 惠普公司调研 ) 电子计数器全球排名第 1 位 ( 惠普公司调研 ) 系统 DC 电源全球排名第 1 位 (Prime Data) 阻抗 / 电感电容器电阻 (ICR) 仪全球排名第 1 位 ( 惠普公司调研 ) 铯 ( 原子 ) 钟全球排名第 1 位 (Burean International Des Poids et Mesures) ASIC( 特定应用集成电路 ) 核验和特征化设备全球排名第 2 位 (VLSI Research,Inc. ) 光波测试设备全球排名第 2 位 ( 惠普公司调研 ) 数字化示波器全球排名第 2 位 (Prime Data) 康柏——激发灵感的科技 康柏，仅有 17 年历史 .1982 年，美国康柏电脑公司成立。 1983 年，第一台便携式个人电脑问世，康柏初露锋芒。 1985 年创美国个人电脑销售额最高纪录， 1994 年以 109 亿美元的年销售额一举成为全球最大的个人电脑供应商，其后几年一直居世界个人电脑销量榜首，并跻身《财富》 100 强企业之列。 16 年间，生机勃勃的康柏以杰出的产品品质和不断进取创新的企业精神，赢得了优势，在业界确立了领袖地位。 1997 至 1998 年，康柏完成了举世瞩目的企业合并，先后将天腾公司和 DIGITAL 公司融入康柏崭新的企业架构，这两次大规模的并购使康柏如虎添翼。全新登场的康柏汲取三家公司之精华为用户提供更理想的解决方案、更先进的技术和产品以及服务和支持，还提供比以往任何时候都更广泛的选择余地、更优异的产品性能和更大的自由度。全新康柏在企业实力、战略规划、组织结构、市场策略等各方面都发生了巨大变革，拥有了全面满足用户计算需求的能力。 “康柏是一家似乎每件事都做的正确的公司”——竞争对手如是说。 康柏有着独到的管理方式，包括： 一，一致同意原则，即重大决策需高级管理人员一致同意后才能定案，不能由董事长或首席执行官或总裁一人决定，这种方式使各分部在产品开发上具有发言权，避免了大的决策失误。此外，公司坚持严格的财务管理和预测制度。 二，倚重经销商与之建立友好合作关系。康柏不建立自己庞大的营销队伍，把销售和售后服务权留给了经销商，从而避免与它们之间的剧烈竞争，这使经销商更愿经销康柏公司的产品，对于经销商在广告、人员的培训和物质刺激等方面的开支，康柏公司按比例承担一部分，但公司从不给予优惠折扣。 三，坚持一科技开发为基础，努力在最短时间内研制、生产并推销新产品，一旦一种产品开发计划获得批准，康柏就同时动员所有力量进行开发；建立工厂、制定销售和分配计划，工程师同时进行改进设计。 1994 年七月，英国的《金融时报》刊文介绍康柏公司改善经营的六点作法：第一，行动迅速，在问题刚一露头时就设法解决它。第二，出色的集体管理。董事长不享有特权，除首席执行官外，所有董事均来自公司以外。第三，适当削减成本，以提高生产效率并努力增加收入。第四，以适当成本制造能够充分利用市场有利条件的产品，进而以有竞争力的方式给这些产品定价。第五，变以产品为中心为以客户为中心，扩大营销活动，除经销出售外，还通过邮购、电话订购和百货商店出售。第六，制定雄心勃勃的战略目标， 1992 年公司开展创造有竞争力的产品运动，并以取得计算机市场领导地位为目标。 康柏计算机公司目前拥有三个主要生产基地，其中一个在美国德克萨斯，另两个分别在英国的苏格兰和新加坡。在销售方面，公司在 152 个国家建立了一个拥有 3800 家零售商的销售网。康柏还在 69 个国家经营业务，公司的国外销售额约占其销售总额的 50% 以上。 对于激发灵感的科技，康柏电脑公司总裁兼首席执行官 Michael Capellas 认为：康柏的新使命是充分发挥康柏作为一支跨越 Internet 的统一力量的作用，改变客户 Internet 体验，在此基础上，康柏全新的战略是通过用前沿性访问设备极大地提高消费者的 Internet 体验、建立关键业务基础设施和与最佳解决方案伙伴合作，重新定义 Internet 访问方式，铺就新 IT 发展之路。 越来越多具有远见卓识的企业和专家已经指出：“传统业务 Internet 化” (Internet-enable Business Model) 并不是 Internet 应用进步的终极目标，停留在传统业务层面的 Internet 应用并不能充分兑现人类社会的聪明才华。 Internet 应用发展的趋势是构建一个全新的 Internet 商业模式 (Internet Business Model) ，实现最大化整和的资源与最低廉的成本。与传统业务 Internet 化截然不同的是， Internet 商业环境是一个“ Internet 三维空间”，个人、家庭、企业、组织都是基于 Internet 世界完全整和的资源来沟通的，是三维立体的全接触，没有沟通方式与知识的界限，使人类创新活力能够得到最大限度地挖掘，每一个有价值的、稍纵即逝的灵感火花都将被迅速地转化为社会财富。 “ 激发灵感的科技”强调在 Internet 与社会、用户的交汇之处，营造无限延伸、包罗万象的 Internet 网络前沿，这种无所不在、无时不在的 " 三维 Internet 应用模式 " 无疑有助于最大限度地激发人类灵感，实现社会的创新进步。 在“激发灵感的科技”这面新旗帜下，全球信息技术旗舰级企业康柏电脑公司将借助蓬勃的创新实力、完整的 Internet 产品体系、丰富的网络计算解决方案和良好的合作伙伴关系，突破现有 Internet 的局限，建设更坚固、更强大的 Internet 运行环境，为全球用户提供随时随地的 Internet 沟通能力，在 Internet 环境与用户接入的网络前沿提供全新的应用体验，从而使“灵感” -- 人类社会最宝贵的独有财富之一 -- 能够在全方位的 Internet 商业环境中，源源不断、灵活高效地转化为创新价值，进而推动商业模式和社会文明的不断进步 克莱斯勒公司 克莱斯勒汽车公司是美国第三大汽车公司，其汽车销售额在全世界汽车公司中名列第九。它的前身是麦克斯韦尔汽车公司。 克莱斯勒公司以经营汽车业务为主，也涉足产游艇、钢铁、艇外推进器等业务以及军用物资生产，以及出口、运输、金融、信贷、租赁和保险领域。公司在国内拥有 36 家汽车制造厂和汽车零部件厂 22 家零部件仓库以及 10 家国防及宇航业工厂。公司产品分两大类：一是汽车产品。包括成品汽车及其零部件，公司也从其他汽车公司进口并为其销售小汽车，生产所需的工程技术、设计制造设备由克莱斯勒技术中心提供。二是克莱斯勒金融业务。克莱斯勒金融机构及其附属机构为克莱斯勒的客户提供各式金融服务。也提供批发和零售金融服务、租赁服务、库存金融服务和消费信贷。此外还有其他的，主要指五星运输公司及其附属机构从 80 年代末开始提供的汽车租赁服务。 克莱斯勒公司在二战以前曾有过辉煌的历史 , 创业短短的十年间迅速上升为美国第二大汽车公司。然而，由于 40 年代公司为降低成本一直不肯改进原有车型，墨守成规，未进行重大技术创新而使公司在汽车市场迅速扩张的时期丧失大好机会，丢掉了很大部分市场分额。此后，公司以购买克莱斯勒澳大利亚公司的大部分股权为开端开始了在北美以外扩张的历史。然而在公司努力扩充业务的同时，内部却不断发生人事摩擦，致使公司一度陷入濒临破产的窘境。尽管如此，这一时期公司还是进行了一系列较大规模的扩张活动，扩张同时还开展了规模不大的多样化经营活动，此外公司还兼并了许多汽车零部件制造商，以提高公司自身的产品种类。 在七十年代的石油危机中，为应付原油价格上涨、国际竞争激烈、不断上升的投资成本，公司被迫将大部分重要的国外资产处理掉或进行改组。这时公司并没有吸取以往的教训——当时石油价格飞涨，消费者不得不选用省油、质高、价低的小型车，对此公司则缺乏正确的判断力和对形势的客观估计，在这重要的转型时期并没有迅速调整生产方向，而是继续保持大型车的生产，公司市场占有率再度迅速下降，几乎破产。 1978 年李。艾科卡担任总裁后，才针对公司内部人浮于事、部门重叠、任人唯亲、秩序混乱、缺乏沟通、效率低下的种种弊端，对公司进行改革，两年内，亚克卡关闭二十家工厂，裁员半数以上，解聘 33 名副总裁，高级管理人员减薪 10% ，将留用职工薪金减少 12 亿美元。同时引进财务人才，建立公司内部沟通制度，聘用一流的广告公司。 其次是紧紧团结经销商。多年来，克莱斯勒与经销商的关系不好，因为，所有经销商几乎都习惯于收到克莱斯勒的新车后再重装一次。艾科卡到任后，很快组织与经销商们见面，与他们交流意见，告诉他们公司准备在各领域树立纪律观念，并再三许诺，保证产品质量，之后又多次经销商讲习会，为他们提供商品信息，介绍汽车技术知识等。修复好关系后，利用经销商们社会影响与惊人的活动能力，克莱斯勒得到了新的贷款，获取了新的战斗机会。 艾科卡逐渐使人认识到：我们从阔舅舅那里借到一笔钱，现在得证明，咱们不会欠债不还。首先，艾科卡把自己的薪水减到每年一块钱。并把当前情况如实向工会说出来，阐明：如果不帮忙，那么明天公司如果破产，大家全部都会失业。总裁带头，经理主管人员相当服帖，工人们也作了相当大的让步。克莱斯勒团结工人的办法：一是，让工人拥有公司股票，让工人分享利润，把员工的个人利益与企业紧紧结合起来。二是与工会一起对少数旷不好好干活的人严厉处罚，并订出了处罚规章。三是关闭一些厂子，裁员。 为此艾科卡走遍公司每个生产车间，与工人直接对话，在一系列职工大会上，他感谢工人在艰苦日子里与公司合作。并承诺，待情况好转，一定使工人们重获与福特和通用汽车公司工人相同的待遇。 艾科卡很善于应用心理学的理论调动员工的积极性。他的基本做法是： （ 1 ）与员工交流。他认为好的经理人员不仅应具有向董事会或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听上的时间至少要跟讲的时间一样多，真正的交流须得有来有往。经理人员要善于听取意见才能调动员工积极性。作为经理人员，艾科卡最得意的事情莫过于看到被称为中等或才能平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。 （ 2 ）让员工了解经理人员的行动。艾科卡说，他发现动员员工的最佳方法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们各个成为其中的一部分。 （ 3 ）要掌握好奖赏的时机。艾科卡认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他们的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头，更进一步。当下属高兴时，就让他多做点事；如果下属因自己的失败闷闷不乐，经理人员如果再在此时落井下石就有伤害他、打消其上进心的危险；当下属心灰意懒的时候则不要让他太难堪。 艾科卡认为一个经理人如果能调动另一个人的积极性，他的成绩就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性，经理人员可以做两人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应激励其副手，副手在激励其部下，层层激励就能焕发极大的工作热情。 后来，克莱斯勒又与银行艰苦谈判，获得了政府保证的借款，在技术上则转产新型省油的汽车，直到石油价格下降后才恢复生产克莱斯勒大型车和新型敞篷车。通过努力，三年之中，公司发生了根本变化，比原定偿还期提前七年还清贷款。 摩托罗拉飞跃无限 摩托罗拉公司的英文名为 MOTOROLA,INC, 总部地址在美国伊利诺斯州。它是美国最大的电子公司之一，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。 摩托罗拉公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。在经营管理上，摩托罗拉主要有以下特点：第一，注意处理好劳资关系。一直以来公司执行这样一条规定：具有十年以上公司工龄的雇员非经董事会一致同意不得解雇。为了不致因技术变化而导致出现解雇工人的情况发生，公司很注重职工培训。公司设有专门的培训中心负责提供技术培训，规定每个职工每年有五天法定假期用于接受技术培训。第二，注意产品质量。八十年代摩托罗拉公司实现高尔文确立的目标——使产品不合格率降低 90% 。美国商务部曾授予其马尔科姆。鲍得里奇全国质量奖。第三，注意新技术开发。该公司的高层管理人员归纳出以下三点：（ 1 ）不断推出令顾客惊讶的新产品。公司在研究开发和技术创新方面投入了很大的精力和财力，进行持续性投资。（ 2 ）新产品的开发必须注意到速度与实效问题，技术性商品的生命周期比较短，因此在开发速度上不能落后。（ 3 ）以顾客为导向，在质量管理上 务求完美，将顾客的不满减少到零。 摩托罗拉在移动通讯业从“模拟”转向“数字”的重要关头，曾因保守和自大而一步迟缓，使竞争对手超了上来。痛定思痛，他们在 GSM 领域收复失地。以手机的中文应用为例，从中文菜单到中文短消息显示到全中文键盘输入，从而实现手机操作全中文话，摩托罗拉创造了诸多第一，带动了中国整个手机市场的中文开发。不仅如此，公司还千方百计的从其他企业获取技术。公司负责人如是说：如果不能打败对手，那就与他联合起来。公司先后与许多大企业比如东芝、美国尤尼塞斯、加拿大的北方电讯公司结成技术联盟。摩托罗拉深知无限因特网是在创新理念指引下的一项高技术集成。无线因特网市场的培育离不开 ICP,ISP 产业的支持。为此，摩托罗拉还与美国在线、雅虎、阿理巴巴等建立了合作关系。 第四，公司非常注意有选择的进行兼并活动。七十年代公司有选择的兼并了 Codex 公司， 1982 年兼并四段系统公司，从而形成由四段公司生产计算机， Codex 公司提供联结这些计算机的数据通讯设备，而摩托罗拉公司自己则操作这些计算机的半导体和大部分通讯设备。这就使公司的各业务部门之间建立起了有机的业务联系，各种业务部门的产品共同构成了一个方便的移动数据处理系统。此外，公司兼并四段公司的一个重要理由，即该公司高效率的销售系统。 摩托罗拉将市场占有率的提高视为该公司发展的基本方针，他们认为：市场占有率是一家公司是否能够继续发展的关键，以为由此可以判断出在竞争激烈的市场中，顾客需要的满足度是不是得到提高，企业内部的生产效率是不是在上升。公司在营销策略中也不断保持攻势，原则是对任何可能有潜力的市场均不放弃，而且提早积极筹划。早在 1988 年的营销计划中，摩托罗拉就确定未来有可能激素成长的几个市场——印度和巴西，之后又开展对东欧及中欧市场的进军计划。 1986 年摩托罗拉就以向中国销售移动电话，大规模挺进中国市场。 1992 年公司又投资 1.2 亿美元在天津经济技术开发区生产移动式电话机——本地化，也是摩托罗拉战略的重要组成部分，目前公司在中国大陆的投资总额已经达到 5 亿美元以上。 1994 年公司被列为美国第 21 大跨国经营公司。当年，公司年销售额中有 74.50 亿美元来自国外，占公司年销售额的 43.9% ，年利润额中国外部分所占比例为 84.8% ，公司资产总额有 34.6% 配置在国外，达到 46.74 亿美元。 20 世纪八、九十年代，摩托罗拉、诺基亚、爱立信在中国市场形成三足鼎立之势，市场份额不断攀升。进入 21 世纪信息化时代，手机市场的品牌越来越多了，尤其是去年国产手机全面出击，手机市场的竞争达到了白热化程度。但各家在营销手法上大同小异，不外乎是大力宣传手机品牌、手机功能等等。本来在手机的功能上，各家都做得相去无几，如果营销手法再做得差别不大，你的品牌就难以比别的品牌有更多的注意力和吸引力，要想获得高市场占有率就极其困难。取得成功，就必须发掘创意、开拓思维、改变观念。基于此，摩托罗拉在世纪之交的中国市场做了许多创新的尝试，启用新的营销观念，力争在新的世纪里做得更好。 用目标品牌分化摩托罗拉品牌 在通信行业，将品牌进行分化，用目标品牌在全球范围推广其产品，摩托罗拉是第一家。摩托罗拉经过 3 年的全球市场调研发现，随着手机外型功能的进步与发展，衍变出了各种文化价值与内涵。各式各样的手机在不同的人手中体现出不同的个性与象征，人们希望通过手机来表现自己与众不同的气质。因此，将品牌进行分化来推广手机，会比继续使用一个摩托罗拉品牌效果更好。摩托罗拉这个品牌给消费者的印象一直是一个传统的、重视技术突破的“工程主导型”的品牌形象，使用摩托罗拉手机的人必定是事业型、工作型的消费者。而现在，随着市场的不断扩大，市场需求发生了很大变化，消费需求出现了多样化，消费者对品牌的要求也越来越高。鉴于此，摩托罗拉赋予了品牌全新的营销观念，确定了全新的目标品牌战略，推出了以下四个品牌：天拓 (ACCOMPLI ）、时梭（ TIMEPORT ）、 V. （ V dot ）和心语（ TALKABOUT ），分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型等不同的目标市场。对于这些不同的市场需求，摩托罗拉原有的品牌形象已经不能适应了，如果再继续使用一个摩托罗拉品牌，就不容易激发起消费者新的喜好。手机是一种非常个性化的产品，它需要具体的形象。摩托罗拉将品牌进行分化，针对不同群体的消费者“量身定做”产品及其品牌，这样可以使其对消费者的服务更加到位、更加贴切，同时也可以让消费者感受到更具体、更亲切、更友善的形象，确信这些品牌的手机就是专门为自己设计的，从而在选择上感到更加容易。这，也正是摩托罗拉新的营销观念的核心。 向目标市场推广目标品牌 摩托罗拉根据新的品牌战略，将在 2000 年推出 4 个目标品牌，其中每个目标品牌背后都有相应产品做支撑，其推广力度也将随之加大。 在这 4 个品牌中，摩托罗拉天拓（ ACCOMPLI ）品牌是专为科技追求型消费者定位的品牌，这类消费者以男性居多，他们对科技十分着迷，永远希望自己是第一个拥有最酷的革命性产品的人，他们追求的是最超前、最先进的感觉。摩托罗拉去年 12 月推出 ACCOMPLI 品牌及其首款产品太极 A6188 正是以这类人为目标。摩托罗拉时梭（ TIMEPORT ）品牌是时间管理型消费者的钟爱，对于讲求效率、经常需要作出决策的管理人员来说，拥有这一品牌的手机，如三频通 L2000 、上网手机 L2000www 等产品可以使他在紧张高效的工作中有条不紊、游刃有余。 21 世纪，追求时尚、领导潮流成为时尚人类的目标，而 V. （ V dot ）品牌手机的设计定位就是总能将使用者的个性和品位传达得淋漓尽致，像摩托罗拉 V998 、 V998 ＋、 L2088 及 L2188 这几款机型，就充分满足了形象追求型消费者追求时尚、体现地位和反映生活格调的要求。 在消费者中，有一个群体非常注重生活情趣，他们工作稳定，事业与家庭并重，重视与家人和朋友的感情交流。 针对这类个人交往型的消费者，摩托罗拉公司于千年伊始特别推出“心语”（ TALKABOUT ）品牌及其首款产品心语 T2688 。这一类型的消费者关心家人和朋友，他们使用手机主要用于和家人及朋友的沟通，通过沟通带给亲人温馨的关怀，与朋友共享欢乐，共担忧愁，他们从中得到的是内心的安定与平和。他们体会的是美好人生的一种境界：平静祥和，爱意融融。新年过后在北京四合院举行的那场别开生面的发布会从形式到内容也正体现了“心语”手机的诉求点：浓浓的亲情、亲密的爱情、温馨的友情时时伴随在你我身旁。这一消费群体在整个手机市场上占有相当大的比例，摩托罗拉“心语”品牌无疑适时地弥补了这一市场空白，同时，摩托罗拉也成为第一个专门为这个消费群体设计并定做手机的厂商。 目前摩托罗拉所划分的四个目标消费群体中，“心语”属大众型消费市场，这一市场将是成长最快的消费市场，也将是所有厂商竞争的焦点。这一市场的产品可以理解为市场低端的产品。但摩托罗拉认为，低端产品只是为这一目标消费群体量身定做的产品，而不是产品的功能和性能的降低。它不应该是又大又笨，也不应该是把价位定得很低，而应是物有所值。所谓物有所值，是指低端产品虽然价位较低，但其基本功能不应该减少。比如心语 T2688 ，它的外型乖巧轻薄、贴合手掌的流线，具有别致可爱的健盘和按钮，全中文字幕、新颖的动画屏保；它的技术保证沟通顺畅自然，双频段自动切换，中文键盘输入，支持免提式耳机，自由编发短消息；它的个人化功能让消费者时时感受到关爱；铃声备忘提示，内置有闹钟、日历和计算器。这些功能完全对应大众型消费市场的需求，其目标消费群体的需求，在这些功能设计中得到充分满足。 市场运作上节节创新 市场，对于一个品牌、一个公司而言，是其扩大知名度、提高美誉度的场所。市场运作是全方位地为顾客创造更多的优质服务，包括售前、售中和售后各个环节上的服务运作。进入新世纪，摩托罗拉在营销新观念的支持下，在市场运作的各个层面更进一步创新。 售后服务方面，摩托罗拉早在 1998 年就成立了全质量服务中心，使消费者能同时享受到手机、寻呼机的高质量维修服务。目前摩托罗拉已在上海、沈阳、广州、成都、北京、天津等地建立了全质量服务中心，以支持遍布全国的各类维修中心和特约快速连锁店。摩托罗拉在推广“全质量服务”过程中，又对广大手机消费者做出承诺：所有摩托罗拉手机的保修，在其特约全质量服务中心，从受理到完成，可在 1 个小时内进行完毕。 售前服务方面，摩托罗拉特别重视做好向新闻界朋友、经销商及消费者的宣传服务工作，最近又在宣传服务的创新上大动脑筋。以近两次的新品牌手机新闻发布会为例，一次是采用了交响乐的形式推出的，一次是采用室内剧的形式推出的，这些创新的表现手法不仅显示了摩托罗拉对于每个新品牌浸注的全部热情和力度，而且表达了摩托罗拉对于新闻界朋友与经销商的服务热情，进而也表达了摩托罗拉倾力为消费者做好售前服务工作的热情。因为只有让新闻界朋友及经销商首先清楚准确地认识和理解摩托罗拉新品牌和新产品所表达的理念，并产生认同感，才能更迅速、更有效地帮助广大消费者清楚准确地了解摩托罗拉所要传递的信息。 售中服务方面，摩托罗拉不仅重视对其专卖店的服务和支持，同时，也注意支持移动通信公司或联通公司的营业厅以及逐渐成为主流的手机零售店。为了提高摩托罗拉手机在售中的服务质量，摩托罗拉对专卖店的店主和店员做了大量的培训工作，并且在店面装璜上给予很多实在的支持。比如摩托罗拉为各专卖店制作了灯箱、招牌，这样即使是一家很土的专卖店，顾客一走进店铺也会感受到很专业的气氛。这样做能够帮助顾客消除其在质量与服务水平上的顾虑，让顾客感受到这是一家由摩托罗拉支持的零售网点。通过对这些专卖店的服务和支持，也间接地向广大消费者提供了良好的售中服务，使他们能够在更方便的地点选购到称心如意的手机。 为进一步深耕中国市场，摩托罗拉公司选择最富经济影响力的城市，推出摩托罗拉通信概念店——摩托罗拉城，用以展示企业整体品牌形象。去年，摩托罗拉全球首家通信概念店——摩托罗拉城在成都成立。今年 3 月 18 日，又在上海建立，此外还将在北京和广州陆续开设。采用多项先进科技演绎品牌形象的摩托罗拉城，向消费者全面呈现摩托罗拉企业文化的全景，以及作为通信行业领导品牌，对未来通信科技如何创新、改变人们的生活，并作出承诺，将以更加新颖时尚的娱乐方式，引领光顾者体验未来通信文明。 创建摩托罗拉城是摩托罗拉在服务方面的又一个创新举措，它是一个集售前、售中和售后服务于一体的综合服务城。创建摩托罗拉城的初衷是希望将公司的整体形象直接呈现在消费者面前。多年来，由于采取的代理制销售模式，在中国市场上，摩托罗拉公司一直在幕后，直接与消费者见面沟通的机会很少，消费者能够直接了解感触到摩托罗拉公司的机会也很少。摩托罗拉城的创建，将使它由幕后走到台前，希望通过与广大消费者的接触，学习到更多有价值的东西，并能获得更多的信息。摩托罗拉城将向消费者展示摩托罗拉从过去到现在、再到未来的发展历程。它既是一个展示中心，又是一个售前、售中和售后服务中心，更是一个与消费者相互了解沟通的中心。 1998 年，“摩托罗拉”的品牌知名度在中国城市人口中已达 92% ，而在 1994 年只有 11% 。从摩托罗拉 1987 年在北京建立中国策一个办事处起，摩托罗拉进入中国市场已有 11 年，总投资额达 12 亿美元，已成为投资规模最大的外国企业之一。这 11 年来，摩托罗拉的品牌知名度持续上升，如果说已获得一点成就的话，那么这点成就完全基于摩托罗拉多年来持续不断的品牌建设工程。它坚持每 3 年回顾、评估一次品牌建设计划和执行方案，并根据新的市场情况制订新的计划和方案。 摩托罗拉多年的品牌建设过程可分为 4 个阶段：建立／执行品牌计划、产品／市场细分、进一步细分市场及开发新市场、建立大品牌形象。下面我仅以摩托罗拉寻呼机在中国的成长过程为例来分别介绍一下这 4 个发展阶段。 早在 1988 年，摩托罗拉刚进入中国无线电通讯这个市场时，整个无线电通讯行业还很不成熟，因此摩托罗拉的当务之急不是如何进行市场细分，而是考虑如何发展这个行业。当时寻呼机对中国大陆的消费者而言是很神秘、很不了解的，有的只是听香港、新加坡的亲戚朋友说起过。摩托罗拉正是瞄准了这个有巨大潜力的市场，当然首先要了解的是中国政府对整个电讯行业发展的计划。当时有线电话在中国的市场占有率不是很高，政府正准备花大精力发展无线电通讯，因此，摩托罗拉首先获得了中国政府的大力支持。同时，摩托罗拉也面临着其它的挑战：当时欧美国家的寻呼机已有一系列产品，在中国应推出怎么样的产品或产品组合才能满足中国消费者的需求呢 ? 这就涉及到一系列的市场调研。市场调研在摩托罗拉的发展过程中始终是一个极其重要的环节。没有足够的数据支持，他们从不采取行动。 在产品定位、价格和分销渠道上公司进行了广泛的市场调查，调查的目标并不宏大，只是想把一些基本的东西，如产品、消费者、价格、渠道搞清楚。通过调查我们了解到，无线电通讯这个市场在中国虽然是刚刚起步，但中国消费者需要的是一流技术和一流产品。因而在开展广告攻势时，摩托罗拉的着眼点不是市场细分，而是考虑建立品牌的基本要素：高质量，让消费者一想到摩托罗拉就想到有质量保证，以最领先的产品使消费者获得最大的益处。在分销渠道上，我们采取了“拉推结合”的策略，一方面通过大运营商、机构 ( 如邮电部 ) 进行销售；另一方面也积极占领零售点，将摩托罗拉的广告摆在最“抢眼”的地方，以增强品牌知名度。当时的广告强调的不是寻呼机的某个产品，而是整个寻呼机行业，希望让消费者树立一种观念，就是在某种特殊情况如紧急情况下想起使用寻呼机，同时又注意把摩托罗拉品牌与情景结合起来，建立行业广泛的知名度。 随着市场的不断开放与成熟，消费者的需要也随之发生变化。寻呼机由单一的商业工具的工作需要已变化为新的需求，产生新的消费群体。同时，由于寻呼机发展到 90 年代后技术含量越来越低，有不少小生产商逐渐进入。摩托罗拉面临着竞争对手和市场的一同变化，这就要求我们重回市场，与消费者交流，了解不同消费者的不同需求，而这种需求的多样化正是产品细分化的良机。 于是，摩托罗拉寻呼机进入了发展的第二阶段：一系列的市场／产品细分。这个阶段我们邀请了很多专家 , 如专门的市场调查公司、广告公司、咨询公司来帮助我们做一系列的细分工作。这时新一轮的广告攻势定位为：寻呼机不仅仅是为了应付特殊情况，任何场合，包括娱乐休闲都可以使用寻呼机，因为它可以建立与亲朋好友之间的亲密关系。从 1993 年到 1995 年寻呼机的发展都处于这个阶段。在 1995 年底，市场已出现了质的变化：大中城市的寻呼机市场占有率已经很高，可与香港、新加坡等城市媲美，已达到或接近市场饱和。同时，从 1988 年摩托罗拉初进入中国市场到 1995 年这七八年间，许多消费者使用的仍是老式寻呼机，他们期待着更新的、更现代化的产品。 这样，摩托罗拉寻呼机进入了第三个发展阶段：进一步细分市场，开发新市场。进行了大量的市场调查后，我们的产品策略确立为：一方面鼓励消费者继续把寻呼机视为一种商业工具，另一方面又努力增长非商业用途市场。在地域上，也有待开发新的市场。我们共分三类城市，第一类城市包括北京、上海和广州。这三个城市带领了整个周边地区的市场发展。如北京对北方地区、上海对长江三角洲地区，广州对珠江三角洲地区都有很强的辐射引导作用。然而市场调研发现，这类城市的市场已达饱和或趋向饱和。因此，摩托罗拉把重点放在第二、三类城市，专为满足底线城市消费者的需求规划产品，另一方面也努力激活一些没有潜力的市场。在广告策略上，我们采取了新的形式：广告宣传车。针对一些普通广告无法达到的消费群体，摩托罗拉把广告宣传车开至繁华商业街 ( 当然这是通过合法途径 ) ，结果发现效果很好，每到一处都很受欢迎。广告宣传车的使用在广告经费有限、无法上中央电视台黄金时段时，不失为一种经济、有效的方式。 经过第二、第三阶段的市场细分，摩托罗拉把整个消费群体分为三类，整个市场潜力很大，但与他们之间的沟通还有待进一步加强。一类是替换市场。通过我们每两个月一次的市场调查表明，在新寻呼机的购买者中，有 28%—30% 不是第一次购机，他们对产品、服务的要求有特殊之处，往往更为挑剔。对这类消费者我们鼓励他们将现有的产品更新为高档次的摩托罗拉寻呼机。第二类消费群体是年轻族群 , 这类群体的总体年龄越来越趋向年轻化，多是在校大学生和部分中学生 , 他们的需求与第一类消费者有明显不同。根据不同的需求摩托罗拉开发了不同的产品，以中文机为例，对于年轻族群，我们推出了彩色凡星型中文寻呼机，其颜色漂亮，全为金属色，外型呈流线型设计，屏幕小，价格合理。这就是考虑到了他们的特殊需求：他们想拥有寻呼机，以此作为身份的标志，同时他们经济上又不是条件很好。而对于日夜忙碌的商业主管们 ( 他们是另一类消费群体 ) ，他们对信息有很大的需求，但又没有时间收集信息，针对他们，摩托罗拉提供了一类特殊的产品：智囊加强型股票信息机。针对不同的消费群体，摩托罗拉不仅提供了不同的产品，在广告宣传上，也采用了不同的方式与之交流。如大家都很熟悉的摩托罗拉英文广告歌，在青年族群中反映很好。虽然在摩托罗拉公司有些上了年纪的员工很不喜欢这首歌，认为太吵，听不借，但广告不是由自己的员工或市场总监的个人喜好来决定的，最重要的是目标消费群体容不喜欢。 市场细分至一定程度后，摩托罗拉的几个产品都很成功，如寻呼机、手机、对讲机，知名度都很高。但是消费者提起摩托罗拉时总是想起寻呼机、手机等具体产品，而不是整个品牌的概念。强劲品牌的建立过程，是由产品到名字，再到品牌，意义广泛得多。而摩托罗拉除了有手机、寻呼机的产品外，还对消费者意味着什么 ? 同时手机、寻呼机、对讲机是不同的产品，摩托罗拉对消费者到底意味着什么 ? 这时，摩托罗拉意识到有必要用同一个主题把不同的产品串起来，建立一个终级阶段的强劲品牌特征，即有个性的品牌。这是摩托罗拉在中国建立品牌的第四个阶段。 这个阶段的目标是让消费者树立“需要通讯产品，想摩托罗拉”的观念。摩托罗拉把所有的广告拿出来重新审核，在 1997 年进行了全球性的品牌策略回顾。要建立有个性的品牌，其切入点是解决摩托罗拉对消费者意味着什么，带来了什么益处，具有什么样的品牌价值等问题。我们这时又邀请了一些国内的知名广告公司、咨询公司帮助进行市场调查。调查后，摩托罗拉开始了新一轮品牌建立过程 ,1998 年 4 月，摩托罗拉开始在世界各地发布她的新形象广告。广告传达的主要讯息是“摩托罗拉有如一双羽翼，让你自由飞翔”。这个广告定位与消费者市场调查是密切相关的。因为在调查中，消费者表示，寻呼机使得在办公室外继续开展工作成为可能，即使家里有事了也能及时联系上，心里有安定感。这样，摩托罗拉给消费者带来的是自由感，不受时间、地域的约束。 摩托罗拉给消费者的印象不应仅仅是“尊重”，而应更体贴、更有现代感，让消费者对她更有感情，树立其“生活上的好帮手、好朋友”的品牌形象。第四阶段的摩托罗拉广告，正是向这个目标迈进着。 摩托罗拉之所以有今天，是历经 10 余年不懈努力的结果。她给中国企业带来了几点启示：第一，强劲品牌的建立不是一朝一夕的工作，摩托罗拉品牌的建立是十几年努力的结果；第二，品牌建立不仅仅是一个电视广告过程，而是一个很复杂的过程，与消费者使用经验、产品满足需求程度及质量水平密切相关；最后一点，要多倾听消费者的意见，采取科学、有条不紊的步骤与之交流，要与专门的调查、咨询公司合作，采用他们已成型的模式收集、分析信息，形成自己的策略。 然而随着手机迅速的普及，人们消费手机已经从商务需要逐渐过度到沟通需要和时尚需要等多元化的需要。进入 21 世纪，随着信息化时代的到来，国产手机加入市场竞争，手机的品牌急剧增多，市场竞争已经呈现白热化，即使是同一个品牌也同时会有不同功能，面向不同消费群的手机，因此，就很难用一个品牌的形象和个性去解释和塑造某一个类型的产品，以往的做法是用不同型号来区分某一个大品牌旗下的不同手机，例如诺基亚 3210 、 5110 、 8810 以及 8210 彼此价位分明，功能各异，就分别面对不同的消费群，对于一个大的手机品牌同时推出不同类型的手机型号，就很难用一个整体的品牌形象去统领不同型号的手机，随着旗下不同型号的手机各自出击，以不同形象占领市场，原来的母品牌的形象势必模糊化，如果现在再来形容诺基亚、爱立信的形象就很难用一个鲜明的词汇来刻画和勾勒出各自的品牌形象。在手机个性化的时代，如果不同的类型的产品不能对整体的品牌有所贡献，反而弱化品牌在消费者心目中的认知和感觉，那么这个品牌在未来的市场竞争中就会存在巨大的隐患。 1999 年摩托罗拉落后于诺基亚而屈居全球手机市场第二，市场占有率也进一步下滑，为了扭转不利的市场竞争局面，摩托罗拉经过 3 年的市场调查发现，随着手机外型和功能的演化和发展，已经衍变出不同的文化价值和内涵，，不同的手机在不同的人群中体现出不同的个性和象征，人们通过手机体现自己不同的气质和个性。对于摩托罗拉而言，以往推出的 V 系列、 CD928 、 L2000 都有自己明确的定位和目标消费人群，因此，一个摩托罗拉的品牌就很难诠释不同消费群的使用感受，长此以往也会稀释淡化摩托罗拉的整体品牌形象。因此摩托罗拉决定采用分品牌策略来推广自己的手机。如今，手机消费越来越多样化，对手机的使用要求各有不同，于是 2000 年摩托罗拉推出自己的全新四大品牌：天拓 ACCOMPLI 、时梭 TIMEPORT 、 V 系列和心语 TALKABOUT ，分别对应科技追求型、时间管理型、形象追求型和个人交往型四种不同目标人群。 目前，这四大分品牌都已经推出具体的产品，例如天拓 A6188 网上通、心语 T2688 、 V8088 和时梭 2000 都是最新的支持 WAP 协议的最新产品。天拓 A6188 网上通是一部可以实现无线上网的手机，它结合了手机通讯和个人数字助理（ PDA ）的功能。这种手机具有超大显示屏、汉英手写识别、汉英双向字典，收发电子邮件、传真等尖端功能，可以满足那些对科技十分着迷，追求尖端、超前感觉的白领男士。 V 系列手机则定位为追求时尚、领导潮流的成功人士，已经成功的推出了 V998 、 V2088 和 V2188 等几款手机。 在 V2088 手机的广告中我们通过展现 T 型台周围奢华的场景，以及中年成功女士的生活场景的描述，塑造出一个追求生活品位的成功人士使用的手机形象。这部广告的素材其实就是 V2088 手机在上海举行的上市新闻发布会的片段组合的一部分，而片中那位雍容华贵的 V2088 的形象代言人就是 ELLE 亚洲区总裁向传德。可以说这次新闻发布会就是一个时尚与成功人士的展示会，华丽的场景、奢华的服饰、潮流明星和成功人士交相辉映，但都是为了给摩托罗拉 V2088 手机营造氛围。而 V 系列手机自身银白的颜色，小巧的造型、塑造时尚品位的广告正符合这种人群的心理需要。 心语 T2688 在技术上其实并没有太大突破，但是，摩托罗拉把心语 T2688 定位为一种家庭型手机，这种手机消费者比较注重家庭成员之间的沟通和交流，彼此之间的交流是为了增加感情。于是在心语的电视广告中就塑造了这样一个故事情节，一个即将出国的白领妈妈得到自己的孩子不见了的消息，就急匆匆的跑到学校。妈妈接到儿子打来的手机，当见到儿子时，才发现原来儿子又顽皮了，妈妈看着儿子顽皮的表情终于忍不住笑出来。心语手机的广告就是反映了这样一个家庭成员之间共享欢乐，共担忧愁，体现出浓浓的亲情、甜蜜的爱情、温馨的友情。 其实手机本身并无性格，只是众多具有共同特征的人群在使用了某种手机时，才使这种手机具有了某种性格和个性，这些通常是通过手机的使用体现出来的。摩托罗拉心语本身是一种普及型手机，在功能上具有双频自动切换、全中文输入、自由编发短信息等功能，是面向最大众的手机，但是摩托罗拉就是把这样一个普通的实际塑造成一个会说话，充满人情味和亲情的小手机。心语对应的目标受众无疑是那些具有一定的生活水准，注重亲情、友情、爱情，不是经常用手机进行商务活动的青年男女。通过电视广告、报纸广告的不断宣传，心语的形象已经跃然纸上，下一步就是等待符合这种特点的目标人群的购买了。据说摩托罗拉心语手机的新闻发布会就是在北京的一个富有市民气息的四合院里进行的，这也反映了摩托罗拉的用心。 摩托罗拉是电信业里第一个实施分品牌战略的手机生产商，经过这次战略重组，摩托罗拉不仅可以摆脱只注重技术不重视市场的老旧形象，而且通过不同分品牌的营造可以清晰的勾勒出各自品牌鲜明的品牌形象，以便更好的满足不同消费需求人群的个性需要，四大分品牌的合力相信可以共同营造出一个全新的摩托罗拉新形象，帮助摩托罗拉在新世纪展翅高飞，超越无限。 NOKIA （诺基亚）——世界最大移动电话生产商 1865 年，诺基亚创建于芬兰。 1922 年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。 1960 年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。 1967 年诺基亚与合并后的芬兰橡胶电缆厂联后组建诺基亚集团。该集团对电子工业进行了大量投资。 1992 年奥利拉执掌诺基亚公司。他将公司业务重点放到电信业，推动了 GSM 标准制式电话的生产。 1994 年诺基亚公司股票在纽约股票交易所上市。 1996 年诺基亚公司拍卖电缆及彩电生产业务，并在移动通信领域取得飞速发展。 1998 年生产出第一亿部移动电话，成为世界最大移动电话生产商。 1992 年，当时诺基亚已由造纸、橡胶、电缆等传统型工业转变为一个经营计算机、电子消费品和电信产品的高科技集团公司。但公司转型之初，经济上出现了亏损，新任总裁约玛 - 奥利拉响亮地提出： " 未来将属于通讯时代，诺基亚要成为世界性电信公司。 " 这位首席执行官一上任就推出了以移动电话为中心的专业化发展新战略。将造纸、轮胎、电缆、家用电子等业务或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中 90% 的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机。当别的公司还在加强模拟技术的研究时，诺基亚操作简便的数字移动电话已准备就序。这些电话经过专门处理，能适用于全球范围内的不同频率和标准。恰在此时，正如诺基亚所预料的那样，世界移动电话的需求量进入了一个高速增长的时期，早已为此作好充分准备的诺基亚实现了飞跃。 1992 年以前，通信只是诺基亚 13 个多元化经营项目中的一项，约占总营业额 15% 。而在今年上半年诺基亚完成的 86.47 亿美元销售额中，有 90% 以上来自通信。目前，诺基亚在全球移动通信市场的份额已接近 30% ，并成为世界最大的移动电话生产商。诺基亚可为用户提供先进的解决方案和无线、有线电信产品，包括移动和固定网络、移动电话及其它声音、数据、图像终端。其研究开发中心全力开未来技术，为用户提供更多的增值服务。目前诺基亚的开发领域包括第三代无线系统、多媒体网络应用、以及网络管理解决方案等。它正通过预测、满足用户的需求，提高产品质量，强化对大众及其新理念的开放性等手段保持其在快速发展的电信市场的领先地位。 市场细分引领潮流 如果说抓住机遇走专业化道路使诺基亚实现了飞跃的话，对市场的敏锐把握，则使它始终站在产业的前沿带动整个行业发展，从而引导市场。诺基亚认为市场是不能等的，如何填补市场空白或把一个小市场做大，关键在于你如何去发现和掌握好领先科技的切入点。诺基亚虽然一直拥有领先科技的优势，但它更重视科技的实际应用，认为技术如果不能延伸为合适的应用，为人类带来价值的话就不会形成市场需要。因此新产品的构想源于消费者的需要、期望和梦想，详细的市场分析和对用户的细致分类才是最关键的前提。 诺基亚的市场细分策略使它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律，而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时，从小处着眼不断创新，填补了一个又一个市场空白。如诺基亚 5110 一进入中国市场就深受年轻人的喜爱。他们注重实用和品质，追求时髦与个性，但他们口袋里的钱不算太多，因而也不要求更多的商务功能。针对这一消费群体诺基亚推出了创新的 " 随心换 " 彩壳，并制定了相应的低价位策略。籍此，诺基亚在市场中占尽先机，并掀起一轮手机销售的热潮。 诺基亚不但善于发现技术和当前市场的结合点，当其技术已领先市场时，它还能创造市场，引导市场向其技术转变，从而开拓出崭新的成长空间。如具有革命性的诺基亚 7110 媒体电话的诞生，就是要把上亿的互联网用户和移动电话用户转变为在此之前还不存在的媒体电话用户。诺基亚为什么坚信这种转变会成功呢？这是因为它早已洞察了这一新技术将给用户带来巨大的使用价值和增值服务。正如移动通信为什么重要？因为它可以给大家带来沟通的自由，这就是它的价值所在。 诺基亚能从一个不出名的小公司发展到今天的跨国电信集团公司，成功的秘决之一就是不断适应市场的变化，不失时机地调整长远发展战略，根据市场需求作出重大产业结构变革的决策。可以说诺基亚的历史就是一个不断抓住机遇、不断创新的历史。 1985 年，诺基亚已是一个年营业额达到 110 亿芬兰马克的跨行业国际企业，当时电信设备只占其全部营业额的 14% 。诺基亚公司在 80 年代末和 90 年代初，曾经陷于非常严重的困境，后来公司忍痛甩掉其他业务业务，集中经营电信。而 10 年之后，诺基亚的营业额翻了 3 倍。电信设备的生产和销售占到总营业额的 80% ， 1996 年 2 月，诺基亚又一次作出一项忍痛割爱的重大决定：关闭在德国的电视机生产基地，撤销电视机生产业务，集中 90% 的资金和人力加强飞速发展的移动通信器材和多媒体技术的开发和探索。 诺基亚电信部门领导人和员工都很年轻，都有很强的创造性。公司提倡创新和进取精神，鼓励技术人员发挥特长，大胆设想，把重点放在研制性能好、可靠性高，携带方便的产品上，每隔几个月，诺基亚就推出新型号的产品供用户选择，型号的更新速度犹如时装的变化，使人应接不暇。目前，诺基亚新机型的开发周期平均仅为 35 天！为了以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品，诺基亚不惜花费巨额研制经费开发新产品，每年用于研究和开发新产品的经费达 35 亿马克，占总营业额的 9% ，约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。这 9% 数字是基本稳定的，而且今后也是这样。 二、管理层长远的战略眼光和果断的决策能力 " 未来将属于通讯时代 "—— 这是诺基亚集团公司领导层高瞻远瞩的坚定信念，他们有一种理念并始终遵循这种理念，第一、愿意将重点放在电信系统，特别是移动通讯方面，把其他一些业务甩掉了。第二、对选定的终身重点即移动通讯是高增长点领域深信不疑。 诺基亚为什么确定移动通讯的战略目标？诺基亚现任首席执行官奥利拉回答：我们不可能在许多领域都可能做到世界一流，所以必须要在各种业务中做出一个选择。在电子业，尤其是移动通讯方面，我们这样具有这方面的实力。而在其他领域，许多公司可能比我们更成功。所以我们认为我们最大的成功可能性是在移动电子通讯方面。我们拥有这个技术诀窍，我们在这个领域最棒！ 事实证明了诺基亚的眼光。 芬兰是世界上最早发展移动电话业务的国家。由于有线通讯业务在地广人稀，气候条件恶劣的北欧地区既不方便，又不经济，芬兰早在 1971 年就建立起覆盖全国的辅助人工系统的模拟式移动电话网。 1982 年，芬兰又同其他北欧国家一起率先在世界上建立起第一个国际移动电话通讯网（ NMT ），使移动电话业务在整个北欧五国范围内畅通无阻。 NMT 的建立使移动电话用户迅速增加，诺基亚也由此起步，开始研制移动电话。直到现在，北欧国家仍是世界上移动电话密度最高的地区。目前在 510 万人口的芬兰，移动电话用户已超过 150 万，平均每 3.4 人就拥有一部移动电话，在世界上名列前茅。为了满足用户的需要，诺基亚不断开发新产品，逐步积累经验，技术水平越来越成熟。 80 年代初，当移动电话刚刚兴起，西欧和美国等一些发达国方还没有认识到移动电话的优越性，甚至把它当作为个别用户提供额外服务的奢侈业务时。诺基亚就已看准了动电话的广阔发展前景，紧紧抓住时机。 1988 年， 38 岁的奥利拉进入公司的管理层，领导当时尚属袖珍级的移动电话产品部， 1992 年奥利拉担任诺基亚公司首席执行官。奥利拉上任不久就明确指出，诺基亚的目标是成为世界性的电信公司，诺基亚的生命力在于电信事业之中。诺基亚逐步摆脱和淘汰了传统基础工业的生产，调整内部结构，忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂的电视生产业务，把重点转向移动电话的开发研制，并将 90% 的资金和人力用于移动通讯和多媒体技术的研制开发。 高瞻远瞩未来无 " 线 " 洞察了未来移动通信市场广阔前景的诺基亚目前正和业界的厂商、软件开发商、无线运营商通力合作，积极推动这个市场的早日到来。 到那时，形形色色的家用电器最终将具备无线通信传输功能，移动电话的数量也许会大大超过富国的人口。而大部分缺少电话的发展中国家也将越过传统的电杆与电线而直接向移动电话领域发展。如在中国广袤的西部地区，发展移动通信就比架设固定电话线路来得简便并能节省投资。 在诺基亚预见的未来移动信息社会里，世界上的全部信息，即所有的语音、图像、电影、音乐、新闻及互联网上的每一条目，均可通过移动电话唾手可得。人们的工作、娱乐、购物等方式将会改变，办公地点的选择将变得随心所欲，甚至工作和娱乐的界限也会变得模糊，因为移动电话除了获得信息和成为通讯工具之外，还能成为娱乐工具。诺基亚认为，代表互联网和移动通讯相融合的 IP 移动技术将使这一切成为现实。它将引发未来通信领域的革命性变化。为了抓住这一机遇，诺基亚把它最大的研发中心建在了互联网技术高度发达的美国，并从硅谷收购了一系列在互联网技术方面极具优势的新公司，其中 97 年收购的 Ipsilon 公司是 IP 路由器领域的先驱，诺基亚通过收购它拓宽了自身在 IP 技术方面的专长。诺基亚还将在近期成立互联网通讯部 (NokiaInternetCommunications) ，进一步确立其致力于 IP 和移动通信技术相融合的发展方向。同时诺基亚还与业界其他公司合作推出了一系列非常重要的技术及标准，如第三代移动通信技术、 Symbian 、 Bluetooth 及 WAP 等，为移动信息社会的建立奠定了坚实的基础。想像一下在未来移动信息社会里的生活吧，那时互联网将不再被固定在台式机的屏幕上，而是可以随身携带的、移动的互联网；在使用移动电话时，我们不仅可把它放在耳边，而且还能把它放在眼前，它将帮助我们随时随地获取多媒体信息；人们将能在路途中办公、发送和接收电子邮件；甚至在到家以前就打开家里的中央空调，或让电饭煲启动。怎么样，这就是诺基亚为我们描绘的未来移动信息社会？ " 未来是 ' 无线 ' 的，人们需要从各种线的纠缠中解脱出来，实现真正的移动通讯，这将给处于移动环境中的人们以前所未有的自由和便利。 " 约玛 - 奥利拉的这句话揭示了诺基亚致力于开创移动信息社会的根本原因—— " 科技以人为本 " ！诺基亚提倡 " 科技以人为本 " 。在技术上力求完美、高效、无形地创造真正的实际利益；以人为本提供各种适合人们需要的产品；在移动性与其他技术方面，我们有关键的核心竞争力。与此同时，诺基亚不断地超越自我，引进并发展新业务理念。 在人力资源管理方面，诺基亚也融入了 " 以人为本 " 的理念。我们为每一个员工提供一个发挥创造力、并将自己想法转为集体行动的环境。我们的价值观是：客户满意、尊重个人、成就感和不断学习的信念。同时也鼓励分享 --- 分享信息与责任，鼓励相互开放和对新概念开放。 诺基亚有自己的纪律也有自己的管理，传统的管理者是高高在上的，然后他会用自己的 " 手臂 " 搭建一个金字塔型的封闭空间，员工将在这个空间里工作，其中越出色的员工，在向上发展的时候，就会遇到越大的阻力。诺基亚的管理方式恰恰相反：管理者在下边，用自己的 " 手臂 " 搭建了一个倒金字塔型的开放空间，在这里，管理者的 " 手臂 " 只有两个用途，一个是划定方向，一个是让员工遇到困难时有一个 " 歇脚 " 的地方。在这里，有能力的人可以飞的很高，而且越向上飞空间就越广阔。很明显，这并不仅仅是诺基亚的管理模式，同样也是诺基亚企业文化的精髓之一。 他给予员工的自由度很大，你可以通过自己的努力去取得最大的成功，也就是说，老板不会催促你或者告诉你应该怎样做，老板只会在你需要的时候帮助你。你不会惧怕你的老板，你可以与他争论，甚至有时候你不用等你的老板拍板，就可以自己做决定。比如我自己就可以通过与管理人员沟通，自主决定开办什么样的培训，跟公司的总裁没有关系。在诺基亚，只要你认为自己有足够的精力，并且愿意把它们释放出来，你不会受到任何的阻碍。做了但是做错了没关系，可如果你不做，恐怕半年后就要走人了。 手机这个行业，历史大概只有 10 年，不像汽车有 100 年了，所以发展得比较稳定。于是手机几乎每一年都会发生变化，甚至 18 个月就要更新换代一次。在这种情况下，谁对未来趋势预测得准确，谁对未来准备得充分，谁就有可能是赢家。正是因为好几年前手机行业还没有像现在这么火爆的时候，诺基亚就开始构想，手机普及肯定会极为迅速，并且率先细分市场和率先走手机个性化、时尚化、讲求设计理念的路子，今天才会在不同消费群出现的时候及时拿出丰富多彩的对应产品。同样，如果 WAP 技术几年以后真的是手机新的增长热点的话，那诺基亚肯定是一个受惠的人，因为诺基亚最早有自己的产品，而今天能拿出来这个产品，是因为几年前已经开始做了。我们可以想一想，那时候很多人还在用模拟手机，可当时诺基亚就说，哦， 10 年以后大家应该都是用手机来上网的。显然，不是每个企业都可以做到这一点的。 当然，在预见与产品之间自然还有着很长的一段距离，可以把预见变为符合市场需求的产品，是因为诺基亚全球研发机构并不是坐在实验室里搞开发的。实际上他们与其它的部门之间，每时每刻都在进行沟通。比如市场、生产、采购等部门，他们在一个产品最初研发的时候，都要参与到其中来，而且这些部门还会一直从各自的角度跟踪这个产品的整个研发过程，不断提出意见。这样就明显缩短了研发人员与市场之间的距离。 诺基亚所拥有的并不只是这样一条理念，它拥有的是一个被这条理念所贯穿的，同时又支持这条理念得以被完整执行的一整套在全球运作精良的复杂系统。这个系统既包括诺基亚的投资理念、全球供应链体系，也包括与代理商的合作、市场反应，甚至是开放性的企业文化等等。如果说 " 科技以人为本 " 是诺基亚的 " 灵魂 " ，那么它们就是诺基亚获得成功所必须的 " 强健肌肉 " 。 诺基亚是从 1995 年开始在中国建立移动电话生产基地的，当时主要是在北京建立的合资工厂。那时候，诺基亚在中国的业务与现在相比还很小， 1996 年工厂的生产规模更是与现在没法比。那时候许多厂商在国内的产品里有不少都是通过非正式渠道进来的。当时厂商们也一度似乎都默认了这种做法。手机虽是个消费品，但是它的科技含量却很高，所以在整个手机的成本中，人工占的比例并不大。据说他们在和总部讨论建立生产基地的时候主要是在强调：第一、他们看好中国市场。第二，要了解和尊重中国国情、国策，做一个合法的企业，必须依靠正规的渠道和诚心，否则你就没法发展。第三、必须加快产品上市和供货的时间。产品生产出来，需要及时的供应出去，这是很关键的要素。虽然现在中国需求量有限，但是以后假如代理商说我现在需要一万部某一个型号的手机，你说我有，但是货在芬兰，你要给我 7 天的时间，我安排飞机运过来。那人家肯定会告诉你，对不起，我已经跟某某品牌合作了，我不能等你 7 天。但有工厂在这边就不一样了，更何况还可以在运费方面省下不小的成本。 一年后，也就是 1998 年，中国移动通讯的市场开始成倍地增长，那段时间诺基亚、摩托罗拉、爱立信等少数在国内有生产基地的厂商尝到了甜头，一方面是市场的需求量暴涨，另一方面国家大力反走私，使得许多以前那些靠 " 水货 " 销售的品牌一下子就消失了。任伟光坦言这段时间对诺基亚（中国）来说具有 " 里程碑 " 意义，大规模的生产基地，让诺基亚在市场上如鱼得水， " 百无禁忌 " 。 诺基亚的目标是：从全世界最有才能的人中挑选员工。所以诺基亚也与世界上 100 多所大学和高等培训机构建立了联系，使员工有更多受培训的机会。在中国，诺基亚与清华、交大等著名学府合作了许多项目，以吸引更多的优秀人员了解诺基亚并能走进诺基亚。 有了优秀的人才并为其创造了良好的环境，除此之外，诺基亚还实行按业绩奖励，这也包括在中国目前已从高层经理发展，具有优先认股权的人数从 2000 人增加至 1999 年的 5000 人。 在诺基亚全球 55000 名雇员中，从事技术研发的人员超过 17000 名，达到 31% 。 1999 年公司在研发方面投入了 17.55 亿欧元。可见诺基亚在研究方面真的是很舍得下本钱。不过，现在除了技术，决定一个企业的产品 " 卖不卖座 " 似乎更多的倾向于对市场需求的嗅觉灵敏程度和最终满足程度，在这方面成功，恰恰就是诺基亚的 " 神 " 之所在。 通用电气公司的组织管理 美国各大公司的企业管理体制从 60 年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到 70 年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于 1979 年 1 月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。 1 公司的基本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的 1/4 左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有 25 万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的 1977 年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。 这家电气公司是由老摩根在 1892 年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位， 1919 年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公司在创立后的 80 多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份， 1939 年国内所辖工厂只有三十几家，到 1947 年就增加到 125 家， 1976 年底在国内 35 个州共拥有 224 家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。 1972 年该公司在国外的子公司计有：欧洲 33 家、加拿大 10 家、拉丁美洲 24 家、亚洲 11 家、澳大利亚 3 家、非洲 1 家。到 1976 年底，它在 24 个国家共拥有 113 家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。 通用电气公司是摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大， 1976 年和 1977 年在美国大公司中都是名列第九位。据 1978 年 5 月 8 日美国《幸福》杂志的统计，美国通用电气公司 1977 年的总资产达 136.96 亿美元，销售总额达 175.15 亿美元，这一年的纯利润为 10.88 亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数 38.4 万人。该公司从 1956 年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。 1976 年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在 1973 年接受美国军事订货共 14.2 亿美元，在各大公司中居第二位。 2 不断改革管理体制 由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。 50 年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为 20 个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。 1963 年，当波契 (Boych) 接任董事长时，公司的组织机构共计分为 5 个集团组、 25 个分部和 110 个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有 50 亿美元。到 1967 年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达 16 亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把 5 个集团组扩充到 10 个，把 25 个分部扩充到 50 个， 110 个部门扩充到 170 个。他还改组了领导机构的成员，指派了 8 个新的集团总经理、 33 个分部经理和 100 个新的部门领导。同时还成立了由 5 人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。 3 新措施——战略事业单位 在 60 年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于 1971 年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”， 1971 年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司 60 年代到 70 年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从 1966 年到 1976 年的 11 年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由 71.77 亿美元增加到 156.97 亿美元；纯利润由 3.39 亿美元增加到 9.31 亿美元。同时期内的固定资产总额由 27.57 亿美元上升到 69.55 亿美元。 4 重新集权化——执行部制 70 年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于 1972 年接任为董事长的琼斯 (Jones) ，担心到 80 年代可能会出现比较长期的经济不景气，到 1977 年底他又进一步改组公司的管理体制，从 1978 年 1 月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设 5 个“执行部” ( 即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部 ) ，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有 9 个总部 ( 集团 ) ， 50 个事业部， 49 个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这 5 个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律 3 个参谋部门直接由董事长领导。 5 建立网络系统 通用电气公司在企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在 49 个州的 65 个销售部门、分布在 11 个州的 18 个产品仓库，以及分布在 21 个州的 40 个制造部门 ( 共 53 个制造厂 ) 统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库帐目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到 15 秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、存货管理、生产调度等不同的职能结合在一起了。 6 科研组织体制 同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作， 1900 年即成立实验室。据 1970 年《美国工业研究所》报道，该公司共有 207 个研究部门，其中包括一个研究与发展中心， 206 个产品研究部门。共有科研人员 17 ， 200 余人，占公司职工总人数的 4% 。 1973 年通用电气公司共有 31 ， 000 名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。 1972 年，公司科研总费用超过 8 亿美元，其中 3 亿美元由本公司承担， 5 亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。 通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在 1900 年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、 X 射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到 600 多人。 1968 年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到 1973 年共有工作人员 17 ， 000 人，其中 325 人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部 ( 分四个研究室 ) 以及物理科学与工程部 ( 分 5 个研究室 ) 。此外有 3 个行政管理部：即 (1) 研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系； (2) 研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科； (3) 法律顾问部，由 11 人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的 206 个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。 微软的成功经验 微软的名字诞生 1975 年。下文是微软在知识管理和股权分配方面的一些做法和成功经验。 （一）知识管理和信息技术是密切相关的。作为全世界最著名的软件公司，其信息技术、信息化水平自不必说，那它的知识管理又是如何呢？下面是微软将其内部网建设成一个易于浏览使用的知识管理工具的一些作法。 1995 年微软为解决共享问题，从而创建一个可以容纳大量文档、各种研究结果、市场调查数据的资源中心，其信息服务小组开始实施这一内部网项目，以使信息可以在整个公司内部方便地获取。在项目的开始实施时，内部网项目小组首先使微软公司各个产品小组的主管理解这一计划的重要性，从而能够让他们调来其小组成员来参与此项目，得到各产品小组的帮助这是项目实施成功的一个前提。要建立内部网就必须要开发合适的、最有用的分类目录以帮助公司内部查询信息。内部网项目组通过一个关联度测试（向一定的员工发放目录卡片，每张卡片上都有关于某个产品、某个事件、员工福利等方面的信息，公司每个人都将能在内部网上找到这些信息。然后他们让每一位被测者将这些卡片分拣成有意义的积累。），分析了测试中出现的共同的类别。以此为基础，他们将内部网上的信息进行分类。同时，这个操作方式也不断演变，他们也一直在密切关注内部网的使用，以发现人们在使用内部网时可能出现的新情况。 参与内部网项目的员工并不是一个很大的团体。开始的时候只有 3 个专门人员，后来发展到 7 个员工对网络进行维护。因为他们不但有专门管理内部网上知识内容的全日制的正式员工，而且还使用了合同制的负责技术工作、维护工作以及编辑、打印等工作的员工。内部网作为一种新的方式，还必须鼓励员工应用内部网，这样才能使其发挥最大的效用。微软除了在内部网上设立了专门的“如何使用”区域外，还从战略上宣传内部网的重要性，强调其作为共享信息的一种新途径的重要意义。还对没有上网的部门进行了宣传，从而在内部网上建立了一个“用户小组”，编辑、内容提供者和网站管理员经常凑到一起，共享建立页面和促进内部网协作方面的经验。 有关公司的主要竞争者、合作伙伴以及与公司利益相关的公司的信息对销售部门、产品经理、程序管理员以及财务、行政等部门的很多人都是需要的，微软最终通过建立一种“动态数据模式”的方法，解决了这一问题。具体说来就是建立一个新的 Web 页，代表一个原点，纵轴使公司竞争对手的公司，横轴是有关这些公司的各类信息。然后将各类适当的资源连接到纵轴、横轴的节点上。微软主要订阅了道琼斯（ Dow Jones ）动态信息，这样就能够把竞争对手公司直接与有关资源相连。不必手工更新，而且可以随时获取。从而可以收到积极的反馈，这样用户可以通过简单的内部网浏览，轻松拿到某个公司的概要介绍和背景以及各种新闻资料，高级用户还可以得到有关财务、销售和市场的情况。这样就可以做到在用户需要的基础上配送更多的竞争信息。当内部网的基本架构到位之后，还会面临及时提供相关竞争信息的挑战。微软通过鼓励哪些与客户或合作伙伴有直接联系的人积极上载相关信息，通过一种将 Web 和电子邮件相结合的通信方式，主要从公司的销售部门和合作伙伴那里获取竞争情报。通过鼓励人们共献有价值的信息，微软的内部网将越来越具有个性色彩，根据每个人所处部门的功能和对信息的需要，使内部网具有客户化和个性化的提点。 微软通过内部网实施知识管理获得了巨大的成功。主要实现了以下一些功能： 1 、对大量的、不同类别的信息、服务和工具可以同一访问。一次性出版，然后做多个链接到各地，降低了复制劳动和过时信息的数量。 2 、信息可以更加方便地加以定位和定时出版。 3 、提高了应用的综合性，通过在内部网上运行，将应用安置到页面上，旁边有使用说明，降低了支持劳动。 4 、保证每个人能够得到最新信息，而且通信工具也得到了改善。 5 、每个人都变成了开发员。通过鼓励公司的人成为 Web 出版者和开发员，使得许多部门都能够指定一个版主，或者至少将 Web 工作写入岗位责任说明中。 微软公司的另一个竞争优势就是其高质量的员工。这个极其成功的软件公司在雇佣具备高智商、强能力的人员方面做到了极致。根据《微软的秘密》的作者的看法，微软的关键战略之一就是 " 发现那些懂得技术与商业的精明的人 " 。微软需要高层次人才的原因之一是由于它所处的竞争领域的快速变化的本质。微软在几年内上升到产业的主导地位，比尔 . 盖茨（该公司著名的 CEO ）坚决认为公司将保持领先。 例如，盖茨和微软其他的执行总裁最近决定公司需要包含 Internet ，而且要将它与所有的产品和服务结合。因此，软件开发者和市场销售者需要能够很快地获取新技能。但是对人力资源能力的这种高度关注不限制在以产品为导向的人员中，比如微软的内部信息技术部也同样面临着生产软件、适应行业快速变化的压力。内部信息技术部由 1000 多人组成，他们开发应用软件、构建信息基础结构、操作计算机与网络。不象许多公司一样，微软的内部信息技术部不能容忍技能老化。如果微软的产品套件包括 OLE 技术，那么内部信息技术部就必须很快地将其纳入公司的内部系统。微软的内部信息技术必须总是新的。 因此，内部信息技术部聚焦于鉴别和维持知识能力上。 Neil Evans （内部信息技术部的前任部长），作为研究者，正在 Emerging 技术西北中心从事国家科学基金会项目； Chris Gibbon （现任内部信息技术部部长）聘用 Susan Conway 为项目经理，承担知识能力的课题。在进入微软之前， Conway 就已经在计算机科学和 Texaco 从事类似的能力项目研究。 Conway 的目标是为微软 IS 的职位和员工创造一个网上能力形象。 1995 年 11 月已经 完成了一个 80 人的应用开发小组的领头人的形象，现在在全面执行。该项目被称为 Skills Planning "und" Development ( 也就是影响较大，众所周知的 "SPUD"SPUD 项目包含 5 个主要因素：完善能力类型与层次的结构；对特殊工作所需能力进行定义 ；对从事以能力为基础的特殊工作的员工进行绩效评级 ；实现网上系统的知识能力 ；联系能力模型与学习提供 ), 其重点不是放在进入层的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在领域前沿的人上。 但是，教育体系的缺点必须用岗位所需的能力来说明。微软内部信息技术部的 " 学习与交流资源 " 小组正在利用 SPUD 的主动性（内部信息技术部也负责该部门员工的培训与教育）。其目标是利用能力模型去转化、发展知识，而不仅仅是测试它。当微软内部信息技术部的员工很明白他们要具备什么能力时，他们就会成为微软内部与外部所提供的教育的最好消费者。人们也期望这个项目能够使员工与岗位、工作小组较好地适应。最终该项目会通过微软扩展到其他公司。 完善能力结构 在该项目开始之前，微软已经定义过某些能力，但大部分限定在进入层的技能要求上。西北中心也正在研究软件开发者的进入层技能，例如新系统的需求定义。在 SPUD 项目的四种类型模式中，这些基础层能力作为基本知识已为人所熟知。在基础层之上，还有局部或独特能力，它们是运用于特殊工作类型中的高级技能。例如，一个网络分析员可能需要局域网错误诊断的能力。 能力的下一层是全局知识，它会在一个特殊功能部门或组织的所有员工身上得到体现。例如，管理部门的每位工作人员都必须精通财务分析；每位 IT 员工都要胜任技术设计和系统分析。 能力结构的最高层是普遍能力，普遍是对公司内所有员工而言的。这种知识是关于公司所从事的全部业务、所售产品、产业领头人等的知识。对所有员工的培训要寻求提供有关软件产业和微软战略的普遍知识。 在四种基本能力的每一种中又有两种不同类型。外在能力包括特殊工具或方法的知识和能力，如 Excel or SQL 6.0 。如需求定义能力就是一种内在能力，内在能力包含更抽象的思考与推理能力。在微软，人们希望内在能力在一定时间内保持稳定，尽管最近增添了 one new one 和 Web authoring 。当然，外在能力能力随着特殊语言与工具发展的快速改变也要频繁地发生变化。在 4 种能力类型中，共有 137 中内在能力和 200 种外在能力。在每类能力中，也定义了 4 种技能层次。一个工作人员具备，或者一个工作要求下面层次中的任何一层。 基础层 、工作层 、 领导层 、专家层 。每种能力中的每个技能层都要以 3-4 个要点来描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是为了避免岗位和员工评级的模糊性。 特殊工作的能力定位 因为 SPUD 项目的目的之一就是要让工作与员工能力相匹配，所以微软内部信息技术部的每项工作都必须按工作所需的能力进行定级。通常，这项工作是由负责这些工作的管理者来实施的。在普通的工作模板中有 40-60 种能力。出现在工作定级过程中的一个早期问题就是，管理者要花 2-3 个小时去根据能力需要对工作定级。为了解决这个问题，人们鼓励管理者仅对最高级的能力进行定级，即要求最高技能水平的能力进行定级。这种做法的目的是让工作定级过程仅许半小时。 该系统也包括一个测量模型，它建议监督管理者如何评价一种特定能力。因为系统的目的是知识转化，而非知识测试，所以员工也有权进入测量模型。 依据工作能力对员工定级 。该项目的另一个关键步骤就是，根据员工在其现任工作中所表现的能力来评价员工。最初的定级是由员工及其管理者反复进行而确定的，最后整个工作小组要参与进来。在两方初次评级之后，他们解决其分歧。评级过程应该是一个关于员工能力会谈的机会，如管理者可以没有意识到员工由于现任工作的能力。 员工评级过程的全部目的就是产生一个整个微软都可使用的能力详细目录。寻求建立新项目小组的管理者不在要亲自了解所有可能适合这份工作的员工。因此，管理者会对在线系统提问： " 给出我前五名的候选人，这些人具备的领导技能水平要在这项工作所需的能力的 80% 以上，而且这些人要在 Redmond （微软在华盛顿的总部地址） " 在 SPUD 项目的带头人中，管理者和员工都倾向于高技能水平给好的级别。 Susan Conway 认为，当规划出技能水平的详细指标时，工作和工人的特殊经验就能够很容易地与技能水平相比较，这个问题也就能够解决。 构建在线能力系统 SPUD 项目还要构建一个在线系统，它包括能力结构、工作定级系统、定级数据库、员工能力水平。 Conway 已经利用微软的 Access 为项目带头人构建了一个系统原型；尽管它运行较好，但该系统还需更好的性能和健壮性，还需传到 SQL 服务器上。为了能让全世界的人通过微软的内部网方便的检索，该系统还应该有一个网络前端。尽管技术问题很容易弄懂，但还存在一些与要解决的问题，其中之一就是数据的存放位置。讨论之后，已经决定工作数据要集中管理，员工数据要保存在最初的小组中，但应给中央数据库做一复本。进入与安全问题是关键问题，因为这是有关个人信息的，即使对于管理者来说，进入比他低的所有员工的能力档案也会被认为是不合适的。另一种行为也是不受人欢迎的，这就是管理者小组为了那些具备自己所期望的能力的员工，而 " 偷袭 " 现有的小组。进入的细节问题还有待决定。 与教育资源的连接。因为该项目的关键目标将能力形象与教育资源相连，所以在微软的内部和外部已经发展一些与特殊课程有关的连接，尽管还有一些实质性的工作有待与完成。最后，学习与交流资源小组希望不仅能够推荐特殊课程，甚至还能推荐课程中的有助于达到目标能力层的某些特殊资料与段落。 Conway 希望有该系统能进入以作用描述和所需能力为基础的课程需求。最后，来自内部讨论会和外部的由 Puget Sound 区提供的课程将会按照他们所对应的能力和技能层进行定级。 执行能力模式 SPUD 项目的前期研究进行地很好，现在正在微软的内部信息技术部的 1000 名员工及他们的工作中执行。执行能力模型的工作从地理与功能两方面进行，首先开始于业务部门，然后是应用部门和在欧洲的所有工作岗位。其中，需要考虑的一个问题就是能力模型如何能扩展到微软内部的以产品为导向的软件开发者身上。在产品领域，许多相同的能力是明显相关的。为了实现这一转移， Conway 正在考虑如何是能力模型与结构性工作（微软产品开发的方法）统一。因为结构性工作方法已经成为了一种外形特征，所以要把能力模型与其融合需要创造对其他软件公司的能力模型的需求。 另一个未解决的问题就是能力模型与员工和发展部之间的关系，员工和发展部承担了微软部分的人力资源管理功能。这个部门要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些内在的能力描述。 Conway 预测该部门将会就高层管理者与员工在能力定级问题上的争论作出评判，他们也会有助于确定能力的含义以及 IT 领域外的教育连接。但是他们与能力模型相关的特殊作用还未被讨论。 微软能力模型的某些方面的作用要过很长的时间才能被确定。例如， Susan Conway 希望该模型能成为这个快速变化的产业中使变革制度化的媒介。假设，如果比尔 . 盖茨决定微软的员工要掌握一种新知识（如基于网络的软件开发），那么他可以坚持所有的工作能力要求中必须要有这种新知识，从而迫使这种能力的发展。看起来，在微软的商业与产业中，确定所需变革和快速执行变革的手段是很关键的。 Conway 也意识到项目的成功以来于使用该项目的个人的行为。 " 如果他们感觉到从中得到了一些东西，那么这个项目才会发展下去。 " 她认为对于员工和高层管理者而言，感觉到自己有利于工作模板的发展是很关键的。那么，他们将买进能力模型。最后，通过聚焦于个人知识能力，从而推进知识进展的目标要求组织内的所有的人的积极参与。 （二）微软的股权分配问题。 1978 年，比尔·盖茨的年薪是 1.6 万美元，是公司中最低的工资，这种把自己塑造成“劳模”的伎俩后来为许多软件公司的老板所采用 977 年 2 月 3 日，比尔·盖茨和保罗·艾伦签署了一个非正式协议，比尔·盖茨占有公司份额的 64% ，保罗·艾伦占有 36% ，而此前两个人的份额为 60 ∶ 40 。 微软的初期形式是合伙人制，到 1981 年 7 月 1 日，微软才正式注册成为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有：盖茨、艾伦分别占有股份的 53% 和 31% ，鲍尔默占 8% 左右，拉伯恩占 4% ，西蒙伊和利特文约占不到 2% 。由于股票只发给盖茨最亲密的伙伴，因此许多在公司干了多年的人，对股票分配方式怀有不满。为平息不满， 1982 年，公司开始发放年度奖金，并给员工配股。但并非人人都能得到股票，按计划规定，要得到股票需等一年，然后在 4 年之间分 8 等份支付。当时原始股份只有 95 美分，一般新雇用的软件工程师可得 2500 股，来的早的则得更多些。有了股票，公司取消了加班费，因此反而引起许多员工抱怨。一名员工说，当时他分得的股票，一直是家里人的笑料。不过，到 1992 年初，这些原始股每股已上涨千倍以上，达到 1500 美元。那些保留全部 2500 股的程序员，已拥有了近四百万美元。 公司奖赏员工的方式基本成形，一块是工资，一块是公司股票认购权，一块是奖金。公司通常不付给员工高薪，也拒绝支付加班费。 但是到 90 年代，各类补偿金数目可观，因为股价总在不停地往上窜。其补偿金具体为：高达 15% 的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作 18 个月后，就可获得认股权中 25% 的股票，此后每 6 个月可获得其中的 12.5% ， 10 年内的任何时间兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇员还可用不超过 10% 的工资以 85 折优惠价格购买公司股票。微软还建立了晋级制度，在技术部门和一般管理部门建立了正规的升迁途径。首先，每个专业里设立“技术级别”，级别用数字表示，起点是本科毕业的新员工为 9 级或 10 级，高至 13 、 14 、 15 级。对于程序员， 13 级已是非常之高。级别反应员工表现和基本技能，也反映经验阅历。同时级别与报酬直接挂钩，开发人员属于报酬最高的一类，从其它公司跳槽或挖墙脚来的资深开发员可以不时协商工资额，可使工资超过本级别的平均水平，因为开发人员是软件公司的“主角”。 英荷壳牌 英荷皇家壳牌集团通常简称 " 壳牌 " ）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。壳牌公司的业务遍及全世界 130 多个国家，雇员人数约 10 万人。壳牌集团 1998 年运营销售总额（税后） 940 亿美元，总资产 1110 亿美元，是全球最大的 10 家公司之一。壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约 5700 名，超过其他任何公司。壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。 壳牌集团对发展业务有长远目光。壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。英荷壳牌石油公司是 1907 年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。 公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。同时加紧了国内北海地区油气资源的勘探开发工作，而公司一再与南非保持密切的商贸联系却开罪了美国消费者和国际舆论，公司这些举动被人们纷纷指责为公然违反联合国的禁运决议，其产品也遭到抵制。尽管如此，公司还是继续在世界各地开展业务，并对公司经营结构进行了合理化改组。危机后公司又将经营目标扩大到非石油输出国，化学制品业也得到发展， 1990 年在新加坡的催化裂化厂开始生产， 1990 年和 1991 年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。 1991 年与另外一家公司合作在泰国勘探新油田，与中国达成协议在广东省建炼油厂。目前公司在美国、瑞士、新加坡和日本等 34 个国家拥有炼油厂，在美国、法国、巴西、阿根廷和新加坡等地拥有化学品制造业务，在南非和澳大利亚等国拥有煤炭业务，在巴西和哥伦比亚等国拥有各种金属矿业业务。 壳牌公司为了应付各种风险，采用了一系列大举措： 公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务，这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是公司与 1995 年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的发挥一线企业主观能动性。 全球性战略 在大约五十个国家里勘探石油天然气，在三十四个国家里提炼石油，把石油销往 100 多个国家。这样，一个地方发生动乱对该公司的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的国家，公司通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。 产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。 应变力强是公司成功的关键。公司密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。公司经常向各地分公司灌输危机意识，分公司每年都要举行 4 次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给公司带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌公司从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。 壳牌重视研究开发采油投资。这是由于污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时公司采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达 16 个，研究人员达 6900 人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产公司在全世界４５多个国家有勘探和生产活动，每天总计生产 400 多万桶原油和４亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在 50 个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有 5 万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。 最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌集团的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气公司每年销售 800 多亿立方米天然气，并在 20 多个国家有天然气权益（一般是通过与当地政府或其他石油公司合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输公司有权益。 1996 年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、中国和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为 3 百 32 万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外 6 百 68 万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有 20 年左右的造林业经验， 70 年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后 5 年中将投资 5 亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。 为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守集团经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油公司合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。 荷兰皇家 / 壳牌公司（ Royal Dutchshell ）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力 3 类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱 3 类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。 由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。该公司的经验是：①各区域的形状是不规则的；②区域的边界不固定，可以相互变化；③在某些情况下，区域之间允许重迭。 处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下： （ 1 ） 领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。 （ 2 ） 不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。 （ 3 ） 加速发展或撤退。该区域产品应成为公司未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。 （ 4 ） 发展。这个区域中的产品一般会遇到 2~4 个强有力的竞争对手，因此，没有一个公司处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。 （ 5 ） 密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。 （ 6 ） 分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。 （ 7 ） 资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。 （ 8 ） 不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。 他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面 : 1 ．采用 EP--5500 勘探与生产安全手册 SP--5500 安全手册是为下属公司和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌公司的 HSE 管理的政策、原则和做法。要求下属作业公司和承包商在施工设计和作业过程中的 HSE 管理标准写成文件时 , 要把公司总部的 SP--5500 手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议 , 凡不符合手册中的具体建议和做法 , 都应加以更新和修改 , 目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。 2 ． EP--5500 手册的范围 这套手册主要向勘探与生产作业公司管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括 :(1) 管理部门的体制 ; 包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与 HSE 的指导原则 ;(2) 介绍具体的工程项目 ; 包括对所有的新工程项目 , 都应采用其范围 ;(3) 提出作业方面的指导原则 ; 其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备 , 以及消防的指导原则和要求。 3 ．壳牌公司 HSE 管理的主要特点显示在 11 条原则上 , 这 11 条原则为 :(1)HSE 管理的具体保证 ;(2)HSE 管理的政策 ;(3)HSE 是行业管理的责任 ;(4) 有效的 HSE 培训 ;(5) 能胜任的 HSE 倾向 ;(6) 通俗易懂的 HSE 高标准 ;(7) 测定 HSE 实施情况的技术 ;(8)HSE 标准的实践的检验 ;(9) 现实可行的 HSE 目标管理 ;(10) 人员伤害和事故的彻底调查与跟踪 ;(11) 有效的 HSE 鼓励和交流。 4 ．壳牌的 HSE 政策 壳牌认为 HSE 的政策是 HSE 规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂 ; 同时适用于每个人 ; 分发到每个人并要张贴 ; 下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的 HSE 政策。强调必须有下列的政策。 (1) 预防发生各种人身伤害 ;(2)HSE 是业务经理的责任 ;(3)HSE 目标同其它经营目标一样 , 具有同样的重要意义 ;(4) 建立一个安全和健康的工作营地 ( 基地 );(5) 保证有效的安全、健康训练 ;(6) 培养 HSE 的兴趣和热情 ;(7) 对 HSE 要承担个人责任 ;(8) 对环境要给予应有的重视。 5 ．壳牌集团的 HSE 管理组织 壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取 HSE 措施 , 提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生 , 这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的 HSE 管理 , 必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构 , 应把其看作是承担法律责任 , 也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面 : (1) 通过野外观察看来发现风险 , 如进行安全观察 ; 医疗和职业保健评价 ; 环境评价和审查 ; 事故和事件报告 ;HSE 检查报告 ; 地方类型统计报告等等。 (2) 通过 HSE 委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括 : ①壳牌公司和承包商的高级管理人员 ; ②指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。 (3) 通过协调员 ( 如直升南等驾驶、 医疗顾问或医生 ) 与有关部门共同执行的行动计划 , 这些计划包括 ; ①发展或更新工艺过程 ; ②供应或更换个人防护用品 ( 用具 ); ③制定和改进培训计划。 (4) 检查结果 , 对事故或事件进行审查 , 根据统计数分析发展趋势 , 派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌公司派医务、环保顾问专家来完成。程序为现场检查 / 审查事故 / 事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长 / 组员安全会议发现危险①制定政策②实施和修改③检查结果。 6 ．壳牌公司的 HSE 责任 壳牌公司认为 ; 不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任 , 在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对 HSE 所产生的具体作用和所负的责任。要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对 HSE 的态度和表现。 (1) 经理和负责人对 HSE 责任；①向下属发出指示，并明确 HSE 目标和目的； ②必须采取相应的措施加以执行 ; ③提供各种资源 , 如设备、培训、人力、财力等。 ④检查和监督这些指示和落实情况 ; ⑤坚持进行监视 , 记录和审查。 (2) 管理部门包括公司管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。 ①他们的任务主要是 ;1) 提出意见或建议 ;2) 协调和监督。这些部门所聘请的 HSE 顾问 , 应当是受过充分训练和有经验的人来担任 ; ②公司管理部门的职责 ;1) 制定 HSE 政策和重点 ;2) 明确执行范围 ;3) 提供人力、财力和物力资源 ;4) 监督落实执行情况 ; ③工地管理部门的职责 ; 1) 规定具体的实施办法 ; 2) 选择目标、标准和实施步骤 ;3) 检查和组织人力、物力、财力和培训 ; ④现场管理人员的职责 ;1) 对 HSE 进行鼓励、动员和交流 ; 2) 执行现场监督检查 ;3) 贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。 ⑤员工的职责 ;1) 执行 HSE 管理规程、标准 ;2) 了解不安全因素事故 ;3) 向上面提出改进意见。 7 ． HSE 规划和目标 (1) 提出的 HSE 规划和目标必须是合理 , 可以达到的适当的。 (2) 一个好的 HSE 管理部门其目标是 : ①实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势 ; ②尽量减少对环境的影响 ; ③尽量减少职业和对健康的危害。 (3) 公司加强安全规划时 , 应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示 , 其内容 : ① HSE 会议的频率和次数 ; ②检查和审查的频率和次数 ; ③编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。 (4) 制定规划的要求 : ①为落实 HSE 规划的详细方法 , 每个部门都应编写一份局面的时间表 ; ②各部门的 HSE 规划与壳牌公司的 HSE 总体规划相一致。 8 ． HSE 的业绩标准 (1)HSE 规划中最重要的因素是 : 明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的 , 但也必须包括 HSE 方面的内容 , 这些内容必须切实可靠 , 并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。 (2)HSE 管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差 , 则往往使 HSE 计划失败或无效。 (3) 壳牌石油集团把野外停工时间列为 " 事件 ", 把 " 事件 " 的出现频率作为检验 HSE 实施情况的一个重要尺度 , 这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为 : 即使对一些小作业公司 , 在短时间内完成地震作业任务 , 情况也往往如此。壳牌还认为 ; 一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如 : 停工事件、保密工作案件、医疗案件、死亡事故案件加上差点发生的事件都要记录下来 , 并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础 , 即放在不安全做法上 , 就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段 , 因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何 , 只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之 , 为了保持有效的 HSE 规划的成功 , 必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。 9 ．建立 "HSE 规划 " 的内部审查制度 壳牌认为要作出各种努力来提高 HSE 规划的效果 , 就必须配备检测设备和人员 , 而且应制定一套审查程度 , 以便能够及时监督 HSE 建议的执行情况 , 应该指定一个行动小组协调和贯彻执行这些建议。管理人员在观察地震作业时应注意审查人的不安全行为和案件。检查施工人员在做什么和如何去做的 ; 检查劳保存用品的穿戴和工具使用情况 ; 检查设备一般的施工现场等。填写 " 安全检查表 " 即是一伤现场观察的备忘录 , 在检查时要填写职业健康表 , 这些都是一种强有力的手段。如果管理部门或管理人员忽视上述一些作法将会带来消极的效果。 10 ．事故或事件的管理 壳牌公司要求吸取每个事故的教训都应该让全体职工知道。 管理部门应对事故迅速报告、反馈和交流等作出行动。在调查事故、事件时从中吸取教训 , 把重点放在查明基本原因 , 并广为宣传 , 让每个人都知道这些事故或事件的教训。调查时要求必须彻底和深入 , 以便找出更深一层的根据。用事故或三角图形的方法是对事故进行深入分析的手段。 11 ． HSE 的鼓励和交流 HSE 管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况 , 说明可能鼓励与交谈方面存在着问题 : 一是安全性能指标未显示出稳步的改善 ; 二是工作人员不了解或不关心 HSE; 三是工作人员不能自由和积极地发表意见 , 或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。 因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法 , 鼓励大家关心 HSE 。①想方设法消除不安全因素及行为 ; ②要求职工为 HSE 做出贡献 ; ③参与并保证执行 HSE 规划 ; ④解决大家关心的事情和出现的问题。 12 ． HSE 的培训 (1) 最重要 HSE 培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训 , 要求对新来的人员都必须参加。 (2) 实践证明培训职工进行急救 , 能使工伤事故率降低。 (3) 应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当 , 并使行为与完成任务相结合。 (4) 公司和承包商的业务经理必须接受 HSE 管理技能的培训 , 这是十分必要的。 员工是名牌企业中一个很重要的因素。一个现代企业如何通过人力资源管理手段，来建立企业的团队精神和发挥企业的凝聚力 ? 壳牌是这样做的： 一、人力资源规划与战略管理 具体讲要考虑以下几项工作： ( 一 ) 一个企业需要四类人力资源： 1 ．企业家型的人才。企业家的定义是敢于超越自己的资源去开拓事业。比如说 , 一个小学毕业的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入电脑行业，去做一个他现在的能力根本达不到的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这样的人做事时，首先想到的是找关系，想到的不是自己的亲戚、自己的朋友，想到的是对自己的事业有用的人，那伯不认识，也要设法认识他，和他建立关系。这样的人具有企业家精神。 2 ．职业经理人。职业经理人能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。可能他是一个博士毕业生，他知道这个技术怎么去研制，怎么去开发。他能在自己力所能及的范围内做出成绩。这是他和企业家最大的区别。 3 ．专业技术人员。他是一个能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。 4 ．最后一类人员是最基层的、最具体的操作人员，包括辅助人员、工人等。 ( 二 ) 确定关键岗位和关键人员。必须清楚，哪些是短期、长期的关键岗位，哪些人是关键人。这二者有时是一致的，有时又不一致，就是关键人员并没有承担关键的岗位，但这种人很有潜质，也许这样的人是经理人才的后备人选，或者是具有企业家精神的人。那么从现在起就要重视他，对他制订特别的培养计划。 ( 三 ) 促进企业的变革和管理发展。人力资源部门负责这项工作的人，应经常考虑一下，企业目前面临的外部环境是什么，它会发展成什么，今后长期发展的挑战是什么。同时要不断去创新，开拓出新的项目，推动我们的组织变革和组织发展。 ( 四 ) 通过人力资源规划和人力资源战赂管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是把自己简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。 从这方面讲，国内企业大都面临着几大挑战： 1 ．发现、培养企业家继承人。国内做得好的公司大都经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，从 1 个亿发展到 10 个亿、 50 个亿，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。 2 ．建立一种有计划的良好的内部培训、选拔机制。通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具有这种潜质，然后真正把他培养成企业的接班人。 3 ．建立强大的专业化职业经理人队伍。 一些企业过于看重从内部培养，从国内企业招；为什么不能吸引外企的经理人才呢 ? 由于东南亚金融危机，全世界经济比较萧条，对中国经济也产生了很大影响。特别是外国公司，最初对中国市场估计非常乐观，投资很大，并做了很大的人力资源培训计划。但是根据目前情况，可能短期内有一个平缓的发展，所以，很多人才没有得到企业预期承诺的那种职位的机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。 另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。如壳牌、联合利华、宝洁、英国烟草，这些大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，看的是潜能 ( 管理潜能、领导潜能 ) ，通过一个特殊的培养计划，三年或五年培养到一个经理层次。 4 ．应更多地培养自己的专业人员、管理人员。如广泛地、多渠道地招聘，并留住他。企业年年招人却年年都留不住，这是一个很突出的问题。 5 ．大学生的招聘、培养、保留计划。大学生是企业发展壮大的一个很好功人力资源，他们虽然没有特别的经验，但他们的创造性、思维的开拓性非常强，如果有一个好的培养计划，对企业的发展将有很大的促进作用。 在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。 第一 , 组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已超越国界，甚至有人说在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，尤其是注意组织的变革。 第二，技术发展日新月异。过去十年一换、二十年一个周期，转变为三年五年一个周期。 第三，组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。 1997-1998 年，全球制药、化工、电子、金融业等很多大公司都进行了重组合并。企业在重组合并中，最重要的员突出的是人员的变动和机构的调整。 第四，企业为适应更迅猛的经营环境的变化，需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。 所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。 最后谈一下在人力资源规划中，如何将人力资源管理纳入企业经营战略。 1 ．人力资源负责人直接报告总经理，真正参与企业经营和重大决策。同时人力资源部门应将工作重点放到人力规划、招聘、薪资福利、培训等专业化工作上来，而不是陷于那些日常的行政、发工资、管后勤等。 2 ．建立团队合作精神，开创一种创造性的工作气氛，真正激发员工的兴趣、想法及创造性。 3 ．人力资源部要负责把公司目标传递给各个层次及所有员工。比如说，您想把企业发展成 50 个亿，您不仅要告诉他这一目标，而且还要告诉他我们的策略是什么，我们如何通过产业调整或收购或技术革新等手段实现这一目标，告诉他具体怎么操作，使他真正体会到您的战略，他才会为您的企业凝聚在一起。 二、招聘办法 招聘的目标有两个： 1 ．在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。最经济不是像有人认为的那样：外企招一个人花几万元。其实外企招人也考虑是否最经济、值不值得、投入产出如何。 2 ．填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员，那我们就要考虑这个职位是否会长期发展，以后要拓展到什么样。 招聘的程序有： 1 ．制定用人需求计划。如每年销售多少，人员需要多少，招什么样的人才能达到这一目标。 2 ．招聘人员的申请。每年执行时有一具体的申请审批手续，在申请书中要有职位说明书，描述这个职位的职责范围，招聘目的等。 3 ．筛选应聘资料。看其是否符合条件，确认可信性。大家知道，人大门口到处有卖学历的，什么哈佛博士学位也拿得到。所以您要防止冒牌货。 4 ．初试、复试。 5 ．共同讨论，最后拍板决定。由人事部门评估他的个性、行为方式、激励点、潜能等，看其是否符合公司的文化；由用人部门考核他的业务能力、技术能力，是否符合部门的协作精神。 6 ．发聘用书。 7 ．新员工辅导。使之熟悉公司的组织文化和部门业务 c 这一种程序保证了企业招聘的计划性，保证了部门的具体分工协作，加强了各部门真正去思考设一个职位、招一个人的目的性，避免了企业的盲目招聘行为。 招聘中还有一个职位说明书，它是建立组织体系的基础性资料。每一职务的目标、主要职责范围、连接系统、报告系统等，在岗位说明上一清二楚，这就保证了工作的延续性。职位说明书的具体内容，除上述要素外还包括职务的挑战以及职务需求描述。职务需求描述，主要包括知识、工作经历、能力、技能、潜能、潜质 ( 开拓性、发展性、可塑性、流动性等 ) 。 招聘人才的渠道有很多。但事实上，内部招聘是首选。它可以保证内部的激励性，给大家以希望。所以，在内部能找到调配人选时，要尽量给内部机会。现在很大的一个趋势是通过因特网招聘，国外企业尤其是招专业技术人员时采用这一方式。中国目前已有 30 万人上网，如果他们正是您要招聘的目标群体时，您可采用这一方式。此外还有报纸、专业杂志、人才市场以及学校、猎头公司、人才服务机构、人才中心等，还有通过人际关系网介绍。 招聘面试中，最重要的需注意四点：①职位的目的，即要招这个人的目的是什么，短期内叫他做什么，长期要做什么。②技能能力要求。③特定的行为方式。④职务的激励点。 面试是一个综合性的全面分析，实际上是一个推测、判断的过程。我认为面试的方法有以下几种： 1 ．通过背景推测判断。即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、工作变换的原因、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料，来判断他是否符合公司的要求。 2 ．通过经验推测和判断。就是通过他的工作经历看，他认为什么是成就，什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。还有通过他在工作中的人际关系，来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。这些方面可以反映出他的个性。因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的。 3 ．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何，看他认为什么样的人才是成功。通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。 4 ．抽象问题的推测。就是说对不熟悉问题的分析。通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔，很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。 三、薪资福利 薪资福利的目的主要有四点：吸引人才、奖励高绩效、激励员工、保留好的员工。 那么，如何制定出良好的薪资体系 ? 1 ．了解市场状况、了解当地同行业薪资状况，结合自己公司情况，确立一个定位，保证你在外部的竞争性。比如您的公司属化工行业，那你的主要竞争对手在北京。根据调查了解到的数据，您想定位到 75 ％的位置，那您就要保证您所有的员工都在这个水平上，然后你再结合其它手段，如福利、培养、发展机会等来保留人才。这是一个战略定位。 2 ．建立一个科学的职位级别和工资体系，来保证内部的公平性。这里必须注意两点：①保证外部的竞争性；②保证内部的公平性。 3 ．根据岗位性质、特点以及职位级别的不同，建立激励性薪资结构，确立一个激励模式。 4 ．综合考虑市场物价、公司效益、人力市场以及个人绩效表现、个人潜能等，建立良好的薪资调节机制。 薪资福利方案的设计要考虑几个因素：国家法规、保险、住房公积金以及公司的策略和员工需求点，制定特别的福利政策。如有的公司制定特别的养老保险金、住房、股权分配等。同时在控制总成本的情况下，强调弹性计划，如有的已有房子，不太考虑房子，有的上了年纪，考虑的不是股权分红，而是养老保险金等。根据不同的个人偏好，制定出灵活的福利计划。 四、绩效管理 绩效管理的程序是：公司总的目标、部门目标及个人目标。 绩效管理方法包括：日常的工作辅导、年终评估面谈、不满意绩效的评估改进、奖励高绩效的人。 对不满意的绩效如何管理：①年初上下要达成共识，明确什么是满意的绩效。②分析引起不良绩效的原因，是技能、还是技艺、还是缺乏激励，还是由于个人方面的因素 ? 解决的办法有：培训、调动、沟通辅导、改变工作环境、纪律处分、辞退、不续签合同等。 五、培训发展 培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、就业能力。 现在的公司越来越强调，不是仅仅为员工提供一种工作安全，而是要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于：工作安全是给员工一个工作，员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，这是一种职业安全感。这是一个很大的观念转变。 培养员工终生学习的观念，也是一个重要的趋势。现在知识更新得越来越快，没有这种不断学习、不断汲取的精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培训需求、制定培训计划、评估改进。 培训的方式，与过去不同的是：以前大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论。现在是更有效、更节约成本的培训，比如通过一个项目，由导师带领，通过工作提高他的技术。还有工作轮换，代理职务，易地派遣，学校教育，外部培训及内部培训等。 六、员工关系和组织文化 其目的在于形成全公司一个统一的价值观念。一个公司想做大，成为一个跨国性公司、一个集团公司，最主要的标志是，全公司无论在什么地方，是中国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。 我发现，做得很好的很多国内公司，总部很好。但一到分公司，如你到上海、北京的办公室，您感觉完全是一种不同的管理风格。这是因为领导人的风格不同，导致了一个公司在一个地方有不同的文化，不同的形象，让人感觉它好像不是一家集团公司，不是一个品牌。所以，统一就意味着管理风格的统一，员工行为方式的统一，对外是一个统一的形象，代表一个品牌。 具体工作包括：内部信息沟通、员工集体活动、协助绩效改进、员工意见调查 ( 通过反映员工意见，促进组织变革、组织发展 ) 。 英特尔公司 英特尔 (Intel) 公司是美国最大的独立半导体制造商 , 成立于 1968 年 8 月。在世界半导体生产企业中稳居首位，其业务活动以设计和制造先进的大规模半导体集成电路零部件以及采用这些零部件的计算机系统为主。进入九十年代以来，英特尔公司呈现出一种加速发展趋势，年销售额、利润额和资产总额全面增长，而且盈利增长快于销售额增长，有理由相信，随着计算机的普及和信息高速公路的建设，英特尔公司的前景将更加光明。公司总裁格罗夫介绍，公司将全力把个人电脑推上信息高速公路。 英特尔公司的主要产品有微处理器、微型信息处理机和处理板以及通讯产品。公司在美国声誉极佳，这是公司不断探索的结果。创业初期公司规模还不大时，公司领袖诺伊斯等人就决心采用一种切实可行的管理风格，他们的最初的做法是每周非正式的与员工共进午餐以听取意见，不久之后公司转而推行一种仔细推敲的工作安排，强调公开性，在最低一级进行决策，重视纪律和问题的解决等等，要求每天 8 点以后才上班的员工书面写明迟到的原因。此外，公司还通过三条途径强化管理，加强企业的生存基础。 第一，重视产品开发。和所有高技术企业一样，英特尔面临的是一个竞争激烈、风险很大的市场，公司必须不断创新开发新产品才能在此立住脚跟并有所发展。 1980 年，果断退出 DRA 市场，集中精力确保其在微处理器市场上的优势地位。如今，英特尔公司仍然在微处理器市场上居领先地位，同时公司还在研究开发上投放巨资， 1992 年用于研究开发更新开支的经费预算是 20 亿美元，公司先后投入 50 亿美元开发“奔腾”处理器芯片。正确的市场开发战略和巨额的投入是公司经历了八十年代的波折后从新成为世界最大的半导体生产商。 第二，注重质量。英特尔公司通过两种方法来提高其产品质量。一是英特尔生产率集团实施“管理生产率计划”，“以使生产率成为每天生活的一部分”，计划包括工作、任务简化培训，工作负担分配分析和使组织结构最优化。此计划是集团在两年间节约开支 1200 万美元。二是实行质量审计制度，由公司派遣质量审计官巡回世界各地审查公司产品质量，确认各分支机构是否遵循正确的程序和指令，是否有可以改进的地方，并就有关建议写出报告送交最高管理层和公司质量审查办公室。各分支机构也要经常进行质量自检。 第三，全力营造和谐的企业文化。自九十年代年代以来公司先后为职工建立了免费健身房，分级咖啡厅，废除了迟到交书面书面报告制度，推行实迹考评制度，现金奖励制度等等，公司还推行了利润分享计划，三周全薪休假计划，公司员工有机会以 15% 的折扣购买公司股票，为员工支付医疗保险等，又将 1989——1991 年间所关闭工厂的 2000 余工人中的 80% 左右安置到其他工厂或部门，凡此种种，都使工人对工厂具有较高认同感和向心力。 英特尔公司最初是以生产电脑存储器为主，后由于日本半导体企业的冲击，而被迫转以芯片生产为主。芯片在电脑中的运用主要是其中央处理器 (CPU) ，它是电脑的核心部件。目前，英特尔是世界上最大的芯片生产商。 1995 年，其芯片的销量占全球总销售额的 79 ％。世界上大约有 90 ％的计算机在使用其生产的 80X86CPU 及兼容芯片。 1995 年，英特尔公司的营业额达到 138 亿美元，继 1992 年超过日本 NEL 后，四次蝉联半导体行业的桂冠。 英特尔公司为何能在短短的 27 年中，在优胜劣汰的竞争中迅速成长起来呢 ? 当然，其雄厚的科研、技术、生产力量是其成功的基石。但好的产品并不意味着就能占领市场，营销沟通活动对英特尔的发展功不可没。有人说： " 英特尔的营销技巧没得说，每次都让竞争对手毫无招架之力。 " 下面就让我们来探讨一下其成功的秘诀： 产业领导者 80 年代初，英特尔公司由于受到半导体企业稳扎稳打并削价竞争的冲击，其当时的主要业务存储器在市场上节节败退。 1985 年不得不正式宣布退出竞争，集中精力于芯片的发展。然而，在芯片市场上， 70 年代末以来，由于受到芯片设计新架构的冲击，英特尔一直处于疲于招架的境况之中。 1988 年是英特尔发展过程中的转折点，在这年的年度计划中，英特尔制定了未来几年的发展目标 ---" 跻身新电脑核心，成为产业领导者 " 。这为公司长期发展立下了明确的目标，理清了公司在市场中的定位。 英特尔公司在此有两个支撑点： ( 一 ) 占领制高点，即占领必争之地，创得先机，先发制人。英特尔在 80 年代末高薪聘请了一批著名电子专家组成 " 超前决策智囊团 " ，研究和预测 90 年代初世界半导体市场的发展趋势。智囊团的报告指出， 90 年代初，计算机将加速微型化。价格低廉，安装使用和携带都方便的微机将广泛运用于办公室和千家万户。英特尔因此意识到对 CPU 的性能要求将大大提高，其体现了电脑先进技术的关键，同时这也正是英特尔的特有专长。为此，英特尔先后投资 30 亿美元用于加速研制微型而高性能的芯片，这次着眼于 " 产业的关键 " 的产品定位贯穿于其后的经营决策中。 1994 年，英特尔开始进入网络产品的生产。网络产品主要分为小型工作组织、中型部门级和大型骨干级。工作级是所有网络最基本的组成部分。英特尔因而决定将其网络产品的聚焦点集中在工作组中，以领导工作组网络市场的发展，从而影响到整个网络市场的发展。 1995 年，英特尔已占领网卡市场的 44 ％，成为世界第二大网卡生产商。 ( 二 ) 产业标准的建设者。电脑行业的专业化分工水平高，产品要顺利推入市场，除了性能优越外，获得其他软硬件制造商的支持是最关键的。电脑行业的游戏规则之一是： " 符合产业标准 " 。英特尔公司华裔副总裁虞有澄说： " 在高科技行业中，要想害一个人，就让他创造市场新标准。 " 英特尔诸熟此规则，将塑造 " 产业标准的建造者 " 作为建立产业领导者形象的核心。首先：英特尔在实力不强时，强调以最好的产品来符合现行标准，以此进入新的领域。在研制 286 芯片，争夺 16 位元架构市场中，英特尔的产品开发概念就想出做到 " 软件的兼容 " ，即产品要符合市场对 16 位元微电脑的要求，让使用者能继续使用原有 8 位元软件。这样新的芯片更易于为各种使用者接受。接着，在具备一定实力基础上，英特尔以 " 超前决策 " 和 " 领先开发 " 来引导和促进产业标准的发展和更新，建立 " 产业标准推动者 " 的形象。 1991 年，英特尔决定同时开发第五和第六代芯片。从 1993 年至今，两代芯片的产品系列以闪电般的速度不断领先进入市场，并逐步成为新型个人电脑的主流，以致电脑使用者拒绝使用非 Intel-Pentium 的电脑。去年，其竞争对手不得不联合起来对自己的芯片进行相应的 Pentium 件级，这无形中加固了英特尔作为领导者的地位。 现在，在雄厚实力的支持下，英特尔在进入新领域时采取了 " 产业标准建设者 " 的姿态。 1994 年，英特尔在快速以太网 100Bose-x 还没最终确定为国际标准时，就全球第一家推出符合此标准的 10 ／ 100m"ps 网卡，并逐步推出相应的集线器，提供建立网络完整的解决方案，促进了 100Base-x 作为产业标准的推广。去年 4 月，英特尔交付 PDA 平台方案时，高级工业分析家保勃·爱德尔说： " 像英特尔这样的公司介入此领域，将会吸引其它厂商围绕着英特尔芯片实现 PDA 产品的标准化。 " 可见，英特尔 " 产业标准建设者 " 的形象已被市场承认。 合作制胜 芯片要推出市场，依赖于电脑公司基于此芯片的电脑。芯片性能的发挥又依靠于软件商基于其芯片的软件设计。英特尔因此非常注重与芯片的直接采购者 -- 电脑公司及其他软硬件商密切合作。 1979 年，荚特尔在其 16 位元的 8086CPU 市场地位炭发可危的情况下，发动了一场声势浩大的营销活动 --" 制胜计划 " 。其指导原则是 " 采用英特尔的设计 "(Descgn Win) 。因为 " 如果客户 ( 电脑公司 ) 开始采购英特尔的发展系统，并确定以此来开发电脑，配备 CPU…… 大量采购英特尔 CPU 的时机就到来了 " 。为此，公司针对客户内部不同层次有影响力的人员进行各有侧重的营销沟通活动。首先，英特尔将其发展方案，除已上市的 8086 外，还包括高集成的 80186 、 286 ，以及秘密开发的 32 位元架构都赫然刻在一块木头牌子上，挂到客户经理的办公室中。英特尔甘冒过早暴露未来产品，成为竞争对手明确的攻击靶子的风险。但 " 如果不这样，如何建立客户长期的信心呢 ?" 其次，对于工程师，英特尔向其透露了更详细的 CPU 技术进展情况：会有哪些辅助芯片，又会有多少软件与发展系统作后盾，以有利于其产品设计工作。此外，荚特尔还将未来的实价策略与供贷趋势告知客户的采购人员，以利其能更好地保证作业计划顺利进行。这一计划开创了 CPU 产业营销的先河。此次计划使英特尔取得关键性的胜利，进而迅速占领大部分市场。 此后，英特尔开始注意在研制开发过程的合作。一方面产品的开发设计充分体现客户的要求，另一方面也可使其它硬、软件商在新芯片开发的同时着手设计新型电脑及支持软件，使新产品能以最快的速度为电脑用户所采用。其中，英特尔尤其重视与各领域的市场领袖建立合作关系，如 IBM 、微软公司都是其合作伙伴。 1995 年，英特尔又与 BayNetWOrk 携手以共同开发中国网络市场，从而将个人电脑与互连及网络领域两大权威的先进技术相融合，形成强劲的市场冲击力。 英特尔通过在客户中推行 " 单一货源 " 政策以形成一定竞争壁垒，巩固市场地位。早先，为了消除像 IBM 这样的大公司对 CPU 供应中缀的担心，英特尔不得不以技术授权建立 " 第二货源 " 。 1982 年， AMD 半导体公司就以开发外国芯片的承诺换取英特尔 286 的技术授权。 ' 这无疑是培植竞争对手的势力与自家争食。开发 386 ，在具有一定市场地位保证下，英特尔决定坚持 " 独家供货 " 原则，以保存自身的技术优势。为得到客户的支持，英特尔保证及时供货并定期降价以将部分利润返馈给客户，从而建立稳定而互惠的关系。今年，最新推出的 Pentium Pro 降了两次价，第一次降 20 ％一 40 ％，使 l150 赫兹芯片价格从 804 美元降至 600 美元以下， l1 月份又下降 15 ％左右。 品牌区分 英特尔公司所生产的是电脑内部核心部件，电脑使用者通常无法看到。这样，使用者或许会了解不同牌子电脑的优劣，却很少关心 CPU 的产家。然而正是 CPU 性能上的差异很大程度决定电脑的性能。英特尔决心要通过公司标志系统的建立，在使用者心目中建起独特的品牌形象，以便同竞争对手区别开来，稳定其 " 市场领导者 " 的地位。 1991 年，英特尔公司发动代号为 "Intel lnside" 的 " 多厂商合作 " 计划，至今已投入 30 亿美元。英特尔公司印制了大量螺旋状 "Intel lnside" 标签。开始，英特尔要求凡是使用其芯片的电脑，无论什么品牌都要在主机和机箱上贴上此标签。久而久之广大的电脑使用者习惯于以 "InteI Inside" 来识别电脑是否为原装正宗的世界名牌产品。水到渠成后，英特尔公司的标签就不再如此 " 犹抱琵琶半遮面 " 了，而是堂而皇之地出现在最显眼的电脑屏幕旁及各厂商的广告中。借此，英特尔就与 " 名牌 " 、 " 创新 " 、 " 高性能 " 、 " 高品质 " 、 " 领先 " 这样的名词紧紧联系在一起，突出了其 " 产业领导者 " 的形象。 光使公司与竞争对手区别开来还不够，英特尔决心要使自己的产品在市场上突现。英特尔过去一直以 386 、 486 这样的数字来称呼其 CPU ，因数字无法注册，从而造成竞争对手轻而易举地借用该数字称呼自己的产品，以便 " 搭车 " 销售。为改变此类状况， 1992 年在第五代芯片开发出来后，英特尔决定另命新名以杜绝仿冒者。此名字要简单易读，可以注册，便于全世界使用者理解。在外部集思广益和外部专家咨询及市场测试后，英特尔公司的总裁在该年电脑展前接受新闻采访时正式对外宣布： " 我们下一代的 CPU 称为 Pentium 处理器 !" Pen-tium 是新合成的名词，新词容易激发大众的好奇心； Pent 在拉丁文中是 " 第五 " ，因而名字符合其身份；新词听起来铿锵有力，又是在世界注目的电脑节前公布，因而显得格外响亮。配合其他营销次势，在接下来的三个月内， Pentium 在各传媒中出现的次数超过 586 ，顺利被市场接受。 在世界各地，英特尔通过各种版本来强化其品脾形象。在中国， Pentium 被译为 " 奔腾 " ，与 Intel Inside 标志一起解释为 " 一颗奔腾的心 " ：既说明产品的功能 -- 电脑的 " 心 " 。又预示英特尔将保持不断地创新、创新、再创新。最近，英特尔在北京、上海两地分发约 100 万张印有 "Intel Inside" Pentium Processer 红黑两色自行车反光贴纸，并计划在中国其它的城市继续分发，以强化其品牌在中国市场的形象。 宣传冲击波 每推出一代新产品，英特尔都通过广告、展览、产品发布会以及各种公关活动，在短时间内不断向目标公众重复其新的产品诉求，促进消费者尽快使用。其宣传策略不仅是 " 拉 " 客户和伙伴，以加快推出基于新芯片的机型或软件，而且通过使用者来 " 推 " 客户采取行动。 推出 386 时，著名的 "x" 海报是英特尔首次尝试向使用者做广告：为使电脑使用者明白 286 已经过时，广告的左边是被打上红 "x" 的 286 ，右边 386sx 下面强调了新芯片的优点，从而说明买电脑就要买 386 型的， 32 位元取代 16 位元的时刻已经到来。这一广告的效果十分明显：电脑使用者指名要买 386 ， 286 则无人问津。 英特尔的产品发布会举办得更是有声有色。 1989 年 4 月，在春季电脑展前不久，英特尔选定拉斯维加斯正式发表 486 ，并且实现首次的全球同步发布。在续纷华丽的现场，在包括微软公司的盖兹与 IBM 、 Compaq 等重要代表的注目下， 486 系统展示了快速动作的性能，博得在场的一致好评。 486 的推出因此被许多媒体视为年度大事。而在 1993 年发布 Pentium 时，英特尔却以 " 虚拟发表 " 来举办产品发布会：仅召开非常小型的记者招待会，但事前已通过新闻界将消息传至世界各地的分公司，并在同一时间同步对外发表。改变作法的原因是英特尔觉得产品消息是否见报与发布会大小无关。英特尔在发布前一个月，就接受出刊时间较长的杂志采访，一周前则接受周刊访问，这样新产品的消息都几乎同时发布，从而保证了在媒体上的一定宣传密度。事实上，以 Pentium 的曝光度来说，这种方法甚至比实际的发布会还要成功。可见，宣传的形式是视宣传的目的而定，并非越铺张越好。 值得称赞的还有：英特尔的宣布活动有张有驰，决不被竞争对手牵着走。 94 年初，由 IBM 、苹果电脑与摩托罗拉三家成立了 " 威力电脑联盟 " ，以自产新架构型 " 威力芯片 " ，并藉此制造 " 威力麦金塔 " 电脑。他们声称在一年内的销售量绝对会比 Pentium 机多 10 倍。面对如此强劲的挑战，英特尔的反应是： " 市场领导者保持缄默 " ，因为 " 只有市场跟随者才要大声呐喊，增加声势 " 。此时 " 威力 " 还没有多少市场成绩，英特尔的反击反而会提高其身份。与此同时，英特尔加快了以更新的 0 ． 6 微米技术开发更快、更低电量的 Pentium 芯片。 1994 年 3 月，英待尔推出了 100 赫兹的 Pentium 芯片。 1994 年末，威力电脑逐渐被人们淡忘。可见事实胜于雄辩，不宣传有时恰是最好的宣传。 宝洁公司前任主席侯活·摩根斯说过： " 世界上没有单独存在的市场发展技巧，若说一家公司了得，其必然在各方面都一样出色。 " 同样，英特尔公司的成功与其在组织管理、研究开发等方面的努力是紧密联系的。特别其以建立 " 团队精神，事事平等 " 为核心的企业文化，为公司的发展奠定了坚实基础。 1978 年，英特尔公司向市场推出的 8086 型微机，是市场上的耀眼明星，上市不久便迅速占领了 16 位微处理机的大半市场。但到 1981 年英特尔公司却遇到了竞争对手的强劲挑战，市场已是 " 山雨欲来风满楼 " 。 1979 年底，摩托罗拉公司推出竞争性产品 68000 型晶片。该产品改进了 8086 型方面的缺陷，以其良好的性能引起了用户的注意。摩托罗拉公司后发制人，虎视眈眈地准备取代 8086 型在市场上的地位。 市场在变化， 8086 型微处理机尽管很畅销，但顾客们显然已经渐渐倾心于摩托罗拉的 68000 了。英特尔公司的销售人员必须十分尽力才能卖出 8086 ，他们意识到市场的王座已由 8086 逐渐让位于 68000 了。英特尔公司意识到，必须彻底反击竞争对手的进攻，才能挽回 8086 在市场上的颓势，赢得成功。为此，英特尔公司特别聘请了莱杰斯顾问公司总裁莱杰斯·麦克肯纳为自己策划市场营销方案。 市场分析 莱杰斯为使策划成功，对市场进行了详细分析，以便更深刻地了解顾客的态度。莱杰斯首先将市场划分为几种类型的顾客。他不是以客户的规模或地理位置来划分，而是以客户的思维方式及态度为标准进行分析，发现顾客可分为硬件导向和软件导向两类。硬件导向的顾客最注重速度及能力等基本功能要素，他们选择产品的优先顺序和他人截然不同，最希望的是拥有结构 " 无瑕疵 " 的微处理机，以便发展自己的软件程序。 莱杰斯又查询了英特尔公司的推销人员，据他们的经验，英特尔的 8086 在以硬件为导向的顾客当中仍然维持稳定的地位。但摩托罗拉的 68000 却很快地获得软件导向顾客的好感。这些软件设计人员发现使用摩托罗拉的晶片更可安心，在开发新的应用程序时， 68000 能提供更多的支援和强性。 因此，莱杰斯断定，英特尔公司这场危机解救的关键，就是在软件导向顾客的心目中重新塑造其产品的形象，以获得这些人的 " 青睐 " 。 " 征服 " 计划 在调查分析的基础上，莱杰斯提出了英特尔公司的反击策略，这就是增加英特尔公司产品的宽度与深度 ( 宽度是指企业生产经营的产品大类的多少；深度是指产品线中每种产品所提供的花色、口味、规格的多少 ) 。他把这次英特尔公司产品重新定位的策划定名为 " 征服 " 。 " 征服 " 计划是基于这样的预定上：如果顾客的注意力着眼于晶片与晶片的对比，那么， 8086 与 68000 比较，英特尔不敌摩托罗拉。如果顾客的眼光放在整体的解决之道，与未来的方向上，那么英特尔就占有有利的地位。如英特尔可以推出新的 8087 与 8086 搭配，为科技应用方面提供最佳的解决工具； 8086 还可以与英特尔其它的晶片相搭配，以解决通信方面的应用问题。 为此， " 征服 " 计划的重点就是通过广告不断地提醒顾客，把眼光移至整个产品线，考虑未来的发展。英特尔公司采取的是恐惧式的销售策略，告诉消费者： 摩托罗拉可以生产出一种热门产品，但是该公司能继续推出可支援前项产品的晶片，提供未来的附加产品吗 ?68000 晶片几乎没有软件模式，没有周边晶片，没有发展系统，而且摩托罗拉也未提出它的未来计划。如果顾客与 68000 联成一气，将来会不会连带影响而停滞不前呢 ? 相反，英特尔公司已经有完整的系列微处理样品，这对未来而言是一极有力的保障。为了加强这一诉求，英特尔向顾客说明英特尔未来几代的微处理机的发展计划，包括各种等级的产品线。诉求的信息清楚而明显：英特尔拥有一个完善的开发计划，顾客能与英特尔共同发展，而与摩托罗拉打交道，前途将黯然无光。 此外， " 征服 " 计划中的又一妙招是 " 通过名人强化英特尔的技术优势。 英特尔公司的三位最高主管：诺依斯、摩尔和哥洛夫都是计算机行业中公认的先驱和创新者，如由他们直接和大客户接触，他们所讲的话自然有分量。因此，莱杰斯又策划了一个研讨会，由三位最高主管和重要技术人员亲自出马主持，共同与客户探讨 8086 的技术问题。这虽然花费了主管们许多宝贵的时间，但用户们因此得到了深刻的印象，其效果比广告和宣传报道效果更佳，也使用户更相信了权威所言的技术。 迅速实施 在执行 " 征服 " 计划时，英特尔并未浪费半点时间。第一周的星期五结束为期三天的定位会议后，第二周的星期二就拟妥了正式的计划，并向最高层主管申请了执行计划的预算。星期三，英特尔公司总部就召集了全球超过 100 位的英特尔的经理，向他们解释整个方案，每一位经理均分配到一些特定的任务：软件、技术、文件及广告等。 在短短的几天内，英特尔就发展出 - 套新的促销策略，并付诸实施，这种迅速反应的能力也是英特尔公司的另一重要的能力。后来，莱杰斯与一位前任摩托罗拉的主管提及此事，说英特尔能在短短的 7 天内就发展出一套 " 征服 " 计划，对方却说摩托罗拉甚至无法在 7 天之内召开一次会议。 英特尔的迅速反应终使公司化险为夷，市场又逐渐从 68000 转向 8086 。 英特尔公司的促销成功有三点是必须注意的： 1 ．要选准反击点、突破口。成功和失败都有其原因。英特尔公司在营销上的一度失利，就缘于自己的弱点和竞争对手的强点。制定有效促销策略的基础就是改进自己的弱点，强化自己的优势，然后避开竞争对手的强点，针对竞争对手的弱点加以攻击。著名营销战略家波特说： " 最好的战场就是那些竞争者尚未准备充分、尚未适应、竞争力弱的区隔市场或战略领域。 " 英特尔公司选准了这个突破口。 2 ．快速营销。美国营销专家托马斯· M· 洛亨思说： " 以时间为第一的管理已成为当今世界企业竞争的当务之急。 " 目前的市场是迅速变化的市场，企业面对迅速变化的市场，迅速行动，就能及时保持与外界变化的适应和协调，在竞争中处于主动地位。行动迟缓，势必错过机会，掉入陷阱。时间，信息，创造性，这是当今企业营销的三大关键要素。 3 ．要重视关系的建立。在变化迅速的行业中营销，关键是要与供应商、经销商、零售商及广大用户保持良好的关系。简单的消费品如香皂等最多几元钱，无须担负多大的风险；但花几万元买台电脑就不同了，如果电脑发生故障，顾客就会担心厂商能否提供良好的服务，顾客对商品的性能等有疑问是很正常的。英特尔公司的三位主管亲自主持与大客户的技术研讨会，增强了这些经销商的信心，强化了公司热情服务关心用户的形象，自然会促使用户更加放心地购买使用其产品。 英特尔公司的成功再次说明：好的产品并不意味着能自动地被市场所了解和接受。中国的电子企业在面对强大的 " 海外兵团 " 的冲击时，必须在增强技术实力的同时，加强与市场的沟通，以更好地满足需要，从而在市场中占领一席之地，迎接信息时代的挑战 AMD ：顽强的抗争者桑德斯 1990 年 Windows3.0 面世后，虽然经历了 3.1 、 Windows95 、 Windows98 等多次的更新换代，但价格基本上没有变化。而微处理器从当初的 386 、 486 、奔腾、多能奔腾、高能奔腾直到奔腾Ⅱ代，虽然性能一代超过一代，但新上市时的价格却在下降。这里面的原因就在于微软没有足以同它抗衡的竞争者，而英特尔却有。英特尔竞争者中，最具实力的便是 AMD 。 尽管 AMD 的力量比英特尔弱小，条件比英特尔差，但它的创业者兼总裁桑德斯（ Sanders ）却始终不渝、顽强地同英特尔抗争着，而且最近正使英特尔第一次尝到被人牵着鼻子走的滋味。 英特尔自 1971 年推出第一个微处理器以来，从 8086 、 80286 、 80386 、 80486 而奔腾系列直到奔腾Ⅱ代，一直在领导着微处理器的新潮流。然而 1998 年初低价位个人机的火爆，使不注意低档产品市场的英特尔棋失一着，在低价位机市场上， AMD 的占有率竟然超过 50% 。使英特尔不得不手忙脚乱地匆忙推出简化的奔腾Ⅱ代也就是赛扬（ Celeron ）以求抢回低价位机市场。赛场不是成功的产品而是被牵着鼻子走的产物。 现在，不仅在低档市场上 AMD 要同英特尔平分秋色，就是在高档市场上也要同英特尔一比高低。英特尔在 1999 年 2 月 26 日推出的奔腾Ⅲ代微处理器，其主要进步就在于增加了 70 条用于提高多媒体性能的新指令，其中大多数是用以提高三维图像处理能力的指令。这些指令的功能同 AMD 的 3DNow ！技术类似，而 AMD 早在半年前在 K6.3 微处理器上便用了 3DNow ！技术，但其价格至少要便宜 25% 。看来，英特尔又将再一次被人牵着鼻子走。 1999 年 8 月 AMD 推出 Athlon （ K.7 ），最高频率达到 650 兆赫，成为最快的 x86 系列微处理器，把英特尔甩在后头，第一次过把冠军瘾。 AMD 能够做到这一点，同桑德斯的坚强领导分不开。桑德斯和英特尔的创始人摩尔、葛鲁夫等都出于“仙童”半导体公司门下。不过摩尔等人是从事技术的，而桑德斯则从事市场营销。 1968 年摩尔等人脱离仙童创办英特尔公司，以擅长技术创新而闻名。 1969 年桑德斯也同 7 位同事离开仙童创立了 AMD 公司，在这里发挥其营销技巧。 1970 年 AMD 第一个自有产品 Am2501 面世。 1979 年股票在纽约交易所上市。 1982 年同英特尔签订了微处理技术交换使用协议。 1985 年进入《幸福》周刊 500 强行列。 1991 年开始生产 386 系列 CPU ，打破了英特尔的垄断。 1992 年结束了同英特尔长达 5 年的官司，获得生产和销售 386 系列产品的权利。 1993 年自行设计的 AMD486 面世。 1994 年展示了 K5 处理器。 1997 年推出 K6 处理器，摆脱了跟在英特尔后面跑的局面， 1998 年在 K6 中采用 3DNow ！技术，反而比英特尔超前一步，而且抓住低价位 PC 崛起的机会，迅速在这一领域凌驾于英特尔之上。 坚持理想、具有冒险的勇气和创新的魄力使桑德斯年轻时在硅谷便被视为才华横溢的领袖人物，而桑德斯则自己认为是改造世界的人物。他自己曾说过：“我过去是个不满现状的年轻人，现在是个不满现状的中年人。我追求完善，这个世界还不完善，我要改造这个世界。” 他说到做到、始终要求研制、生产的产品比别人更先进。英特尔的其他对手在同这一巨人竞争时，往往避开其锋芒。满足于在低档产品市场分得一杯羹，而 AMD 则主动在高档产品领域向英特尔挑战。从 K5 、 K6 、 K6.2 乃至 1999 年推出的 K7 ，无不表明这一点。 K6 是 AMD 打翻身仗的产品，使英特尔确实感到威胁， AMD 也因而被人刮目相看。 AMD 是在比英特尔困难得多的条件下取得这样成绩的。在创业之初，英特尔便得到充足的资金支持，而 AMD 几乎是白手起家。这是因为当初风险资本不怎么看好 AMD 。人们开玩笑说：“英特尔花 5 分钟便可筹集到 500 万美元，而 AMD 花了 500 万分钟才筹到 5 美元。”可见 AMD 创业之难，也足见桑德斯的顽强抗争精神。 Apple ：回春妙手乔布斯 史蒂夫·乔布斯（ Steve Jobs ）堪称是一位传奇式人物。 1976 年刚 21 岁的他看准了沃兹尼阿克发明的个人机会改变整个世界，鼓励他将其变成产品。他们两人变卖掉值钱的东西凑齐 1300 美元，于 1976 年创建苹果（ Apple ）计算机公司，并接连推出 Apple Ⅰ、 Apple Ⅱ个人机，后者大获成功。 1977 年推出后，三年内销售额超过 1 亿美元，不仅使个人机站稳了脚跟、掀起了数字化浪潮，而且也使苹果股票于 1980 年公开上市，苹果的股票当天便从 22 美元升到 29 美元，公司市值达 12 亿美元，乔布斯个人财富达 4 亿美元，成为白手起家的年轻亿万富翁。 乔布斯并不满足，立志要开发更容易使用的电脑，把当时施乐公司的新技术都用上去。 1984 年这样的电脑面世了，它便是世界上第一种多媒体电脑 Macintosh （麦金托什）。使用它的用户不必逐个打字，只需通过图标、窗口、菜单、鼠标就可以进行操作，这是电脑发展史上革命性突破。 电脑界有一条法则：电脑易用性能是研究开发费用的平方根。如果 Macintosh 比 Apple Ⅱ好 10 倍，其开发费用将是它的 100 倍。实际上， Apple Ⅱ开发花了 50 万美元，而 Macintosh 花了 8000 万美元，大大超出了预算。加上 Macintosh 过于超前，配套软件跟不上，市场并不理想，使公司赤字达到无法忍受的地步。乔布斯的固执态度也引起人们不满。 1985 年他被解除了总裁职务，最后离开了苹果公司。 1955 年生于硅谷的乔布斯，父母是典型的蓝领工人，并没有优越的环境。 1972 年他到位于波特兰大的里德学院上大学，在那里开始探索印度佛教，从学生宗教领袖那里学会了如何做推销。 1974 他到印度朝圣，漫游后反而有了新的认识，认为爱迪生对世界的贡献比佛教大师要大得多。于是他回到硅谷参加了沃兹尼阿克创立的自制电脑俱乐部，才有了个人机的面世。 从苹果公司被挤出后他感到失落，但不久就振作起来。他虽然不是技术人员，但却是独具慧眼善于开拓新产品的奇才。 1985 年 9 月他卖掉所有苹果股票重新创业，但仍保留有一股以便获得年度财务报告，并用以寄托他对苹果的深情。 乔布斯新建了 Next 公司，准备开发新一代电脑，同时买下影视动画公司 Pixar 。 Next 电脑虽然用了许多新技术，但并没有赢得市场，却是他对 Pixar 倾注的 10 年心血，结出了大硕果。 1995 年 Pixar 和迪斯尼合作的动画片《玩具总动员》在全球上映取得轰动效果，票房收入达 4 亿美元。这是第一部全部用电脑制作的动画片，片长不过 83 分钟，却累计花费了 80 万机时的劳力。 Pixar 也因动画片的成功得以公开上市，乔布斯拥有的股票价值超过了 5 亿美元。苹果为了要使用 Next 的新技术，于 1996 年底用 4 亿美元收购了 Next 。 包括多媒体在内的许多新技术都是苹果率先采用的，但经营不得法，并没有获得应有市场。反而因成本太高造成亏损。 1997 年 7 月因连续 5 个季度亏损，最高执行官阿默利欧只好辞职，当时苹果已接近破产边缘，人们又想起了乔布斯，于是在紧急关头他又被聘任为临时总裁兼最高执行长官。 乔布斯回到苹果后，首先要做的事便是缩短战线，把正在开发的 15 种产品缩减到 4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。 其次，发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以他要使苹果成为电脑界的索尼。上任伊始便着手开发 iMac ， Mac 是麦金托什的简称， i 表示适于联接在因特网上使用，它非常适合家庭的使用。 第三，便是开拓销售渠道，让 CompUSA 成为苹果在美国全国的专卖商，使 Mac 机销量大增。 第四，调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的 1.5 亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。 1998 年上半年 iMac 面世取得成功，苹果扭亏为盈。现在人们谈论的是恢复青春活力后的苹果将会怎样推动电脑事业的发展，而不是苹果行将破产。使苹果起死回生的正是刚 43 岁的乔布斯。 人们认为乔布斯具有技术、管理和文化的三张面孔。在技术方面，他是使电脑成为消费产品的倡导者；在管理方面，他是善于随机应变的企业家；在文化方面，他是电脑文化的革命家。 1985 年他被里根总统授予国家科技勋章， 1987 年获杰弗逊杰出公共服务奖。 盖茨对他的评论是：“我不过是乔布斯第二，在我之前，苹果电脑的飞速发展给人以太深的印象。”葛鲁夫一直赞赏乔布斯，他说：“史蒂夫将永远是史蒂夫（指始终充满活力），惟一可能的变化，是他将会不断失去更多的头发。” CISCO 公司的网上营销 CISCO 公司是专营网络设备和软件的公司。它在网上设立了专门用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤其以顾客服务体系独具魅力。它的站点很受欢迎，获得 POINT’S 的 TOP5% 及 MAGELLAN 评选的 4 星级站点的称号，这两项荣誉一般很少授予专门从事商业活动的企业站点，但因为 CISCO 的顾客服务系统如此成功以至同时获得这两个荣誉，这是非常难得的。 由于 CISCO 公司经营的是网络产品，所以，它非常自然地在网上建立站点销售产品，因为它的潜在顾客都在网上。由于它具有独特的顾客服务体系，所以能与顾客建立良好的一对一关系，赢得顾客的信任、建立顾客的忠诚。它在网上的销售业绩是骄人的，自 80 年代后期至今，它已销售的路由器比其他公司销售总量的和还要多，它的股票在 NASDAQ 国家市场上的行情一直看涨，其股票名称是“ CISCO” 。总之， CISCO 是现代企业的先锋，是未来企业的发展方向。 CISCO 公司从 1992 年就开始着手利用电子工具来为顾客提供更为满意的服务。迄今，它们对网络的利用经过了工具、服务手段和贸易三个阶段。最初它们在网上建立站点的惟一目的就是向顾客销售产品，它们将顾客作为生产、销售每一个步骤的出发点；之后，它们又将顾客服务作为一个主要的方面加以发展，这其实是相当自然的一种演进，逐步开发出独具特色的顾客服务体系；随着这种顾客的整合， CISCO 网上站点已经从原有的单纯的售货途径变成服务和贸易的有力手段和工具。 CISCO 网上联络（ CISCO CONNECTION ONLINE ）的管理人员是由一群权力界限不很清晰的编辑和作者组成的。 CISCO 的信息交流小组（ COMMUNICATION GROUP ）拥有站点的内容管理者（ CONTENT MANAGER ），他们的责任类似总编辑，对服务的内容以一种较高的视角进行全局的把握。负责站点其他部分如 SOFTWARE LIBRARY ， TECHNICAL TIPS ， COMMERCE AGENTS ， MARKETPLACE 等也由相关人员管理，他们叫执行编辑（ MANAGING EDITOR ）； TECHNICAL TIPS 部分由 CISCO 的技术支持中心（ TECHNICAL ASSISTANCE CENTER ，简称 TAC ）的逐步升级小组（ ESDALATION TEAM ）成员负责； COMMERCE AGENTS 及 MARKETPLACE 由电子商务小组（ ELECTRONIC COMMERCE TEAM ）管理等。这些站点的各部分都有高级内容管理工程师和项目经理为新手们提供咨询、顾问和帮助，或引导他们进入新的领域和数据流。即使在每个组成部分，也有专人负责某一页面或一小块内容。如在 SOFTWARE LIBRSARY 中，一人负责新闻稿编排；一人负责软件的储存；一个程序员负责杀毒软件；一个程序员负责升级计划。 CISCO 的这些负责人员还会经常相互学习、交叉培训，这样就使得某一负责人员出差或缺席时，其他人员也能代他处理有关问题。 为了能调动大量的作者， CISCO 公司允许公司的所有雇员都可以在站点上添加内容，为此 CISCO 还创建了许多使用方便的自动工具，为内容管理系统（ CONTENT MANAGEMENT SYSTEM SYSTEM ）、产品营销部（ PRODUCT MARKETING ）及知识产品部（ KNOWLEDGE PRODUCT ）等部门的作者可把他们的文章放在这个系统中，供公司提取，在站点上使用或将它们传送到其他相关的组织和部门。这个系统是由互交技术小组负责的。他们的另一个重要职能就是将内容管理系统中的有关信息转化为 HTML 、 GIF 或 PDF 文件“推”到站点上。 CISCO 甚至为作者直接创建了 HTML 写作环境，作者只要在此环境中写作，内容即能添加到站点上，而不用经过内容管理系统的再度制作。 CISCO 网上站点在成本方面有得天独厚的优势： CISCO 的成本项主要集中在基础信息技术上，如数据库、内容管理系统及网络设备上。 CISCO 的成本减少的其他方面和 Sun 公司的情况相类似，比如软件网上传送一项与传统的软盘或光盘传送相比，就可节约出包装费、联邦快递的运输等费用等。 CISCO 投资回报是令人振奋的。在 1996 年 3 月， CISCO 已有 2.8 万位顾客户， 13 万次访问， 2 万多个用户订单，回答了 5000 个关于价格的询问，获得了 4000 多个技术问题个案，以及成千上万个关于工作机会、产品问题的咨询。 2.CISCO 网络客户服务系统的措施 以上介绍了 CISCO 系统的概况，下面我们来看看 CISCO 网络顾客服务系统的具体措施。首先，它的站点上有一个专门介绍负责 CISCO 站点的高级顾客服务系统小组成员的页面，这个页面详细介绍了小组中每个成员的职能，这是使站点人格化、给顾客以亲切感和责任心的重要举措。其次，对于顾客的提问，除 FAQS （经常性问题）外， CISCO 采用以下两个措施：一是开放论坛（ OPEN FORUM ），一是案例库（ CASE LIBRARY ）。开放论坛是由顾客服务部门管理的私人新闻组（所谓私人，就是需要有密码才能进入）。它是只面向顾客的，对稍复杂的技术问题提供帮助的工具。 回答顾客的问题时分两步操作：第一步，对问题解析，得出其关键词。利用关键词在 CCO Q&A （ CISCO CUSTOMER ONLINE QUESTIONS&ANSWERS) ， CISCO 顾客在线服务问题与答案库中搜集答案。第二步，当搜集结束时，系统会给你一系列可能答案，并根据与关键词的匹配程度给你权重。如果搜索结束后，系统不能返回任何相关的答案，或返回的答案不能满足顾客的要求，顾客可以换一种方式重新叙述问题，或单击“ SEND TO FORUM” 按钮，这样就可以将问题发给 CISCO 负责寻找问题答案的专职人员，但是这并不保证他就一定能找到问题的答案。如果他们不能找到令人满意的答案，系统会在 CISCO 的 TAC （技术服务中心）将以你的名字为你在案例库打开一个新的案例。问题创建者还应将他需要答案的时间告诉 Q&A TIMER ，比如是 48 小时、一周还是无论什么时候都可以。这样顾客服务小组就会按照你的紧急程度确定先回答哪个问题，如果你马上就需要知道答案，那你最好是打电话。问题的答案提交给开放论坛的同时，也会给问题创建者发出 E.mail 。当他们回来后，它们会发现一个电灯泡的图标，提示他问题的答案已经发至，正等候您的阅读。在图标上单击，即可看到你提的问题和一个或多个答案，顾客可以根据自己的需要选择最合适的解决方法。 顾客接受答案后，他所提的问题及答案会被添加到 Q&A 数据库中，以后出现类似提问，通过 Q&A 库的搜集即可解决。 CISCO 于 1995 年 4 月开始启用开放论坛，至今已有长足发展， Q&A 数据库中的问题及答案对已逾千数。每周论坛上大约要接受 600 多个提问，其中大约只有 70 个左右的问题需要进入案例库。 在开放论坛中不能搜集到答案的问题都要进入案例库由 TAC 负责解答。 TAC 是由一组资深顾客服务专家组成，他们见多识广，经验丰富，可当场回答问题，通过适当试验后再回答，或请其他部门经理帮助解决。 CISCO 公布对各类问题回答的优先顺序，如果出现的问题涉及到你的根本利益，他们建议你打电话。他们还公布各层次问题回答的时间限制，如果你的问题处于第三层次而未能在规定时间内得到答案，那有可能是你的问题被上升到第二层次，并请其他专家辅助解决。总之， CISCO 公布他们内部的操作方法是一种可敬的顾客服务哲学。如果你遇到非常严重的问题，你甚至可以找 CISCO 的总裁，首席执行官 JOHN T.CHAMBER ，他的地址可以在公司人员表中找到。 3.CISCO 的顾客分类服务 CISCO 网络顾客服务最具特色的部分是将顾客分类服务。 CISCO 建立了用户的 Entitlement Database ，利用这个数据库可使一部分用户获得密码，允许他们接近公司某些重要的信息，而对另一部分用户则保密。这就使 CISCO 能灵活地按顾客的不同类型创建内容和服务。 第一层次是最广泛的网上居民，他们没有在 CISCO 系统中登记。他们是那些只想浏览一下 CISCO 产品目录，或阅读产品年终报告而不愿让人知道他是谁等等这类普通网络冲浪者。这类访问者获得的关注和信息优先权最少，他们只能接触有关公司、产品、服务等最基本、公开的信息。但 CISCO 并不忽视这类顾客，它欢迎他们的反馈信息。 第二层次是从 CISCO 的零售商、代理商手中购买 CISCO 的产品的顾客。他们可以获取 CISCO 的有关信息，但由于他们不是 CISCO 的直接贸易伙伴，所以 CISCO 无法知道的定货需求。他们也无法获取公司关于价格方面的信息，因为零售商要求将这类信息对其顾客保密。这个层次中还有一类叫做“公司用户（ ENTERPRISE USERS ）”，他们可以获取价格及定货状况的信息，但只能得到他们所在市场区域的这类信息，他们也只可以查看自己的定货状况。某些时候，企业对这类交易的历史信息非常保密，甚至不愿意让同一组织中的其他成员知道。因此， CISCO 要求有专职的人员（顾客服务代表）处理这类问题，而不采用自动查询的方法。 第三层次的用户是所谓的“签约服务顾客”（ CONSTRACTED SERVICE CUSTOMERS ）。他们是由 CISCO 商业伙伴保证的，并接受 CISCO 商业伙伴的服务的顾客群。他们可以浏览 CISCO 技术细节和参考部分的内容。另外，用户也可以创建自己的网络环境，通过 E.mail 或传真接受 CISCO 软件中新的、可实施的 BUGS 更换。鉴约服务顾客可能会获得接触软件库中全部信息的权利，这取决于 CISCO 商业伙伴和顾客之间的支持合同是只对硬件还是同时兼顾硬、软件。鉴约服务顾客一般不能使用技术支持的案例管理工具，因为他们应从 CISCO 的商业伙伴那里获得技术支持。 第四层次的顾客是 CISCO 的直接购买者，他们和 CISCO 之间有服务约定。本层次的顾客可以获取上一层次顾客所接触的所有信息，此外，他们能直接从 CISCO 获得开放的技术支持，可以自由地下载软件库中的所有软件。 CISCO 的分销商、代理商等也归入这一层次。他们能获得比直接购买者更多的信息，比如产品开发时间和价格信息。同时，他还掌握着一些管理工具，控制哪些信息应对其顾客（即第二层次、第三层次的顾客）保密。 CISCO 的雇员可以接触以上提及的所有信息，并掌握一些控制、报告的工具，对系统、用户使用过程进行监测。 CISCO 采用的另一种使信息传递给特定用户的方法是“模糊中的安全”。这是一种风险很小的方法。它将信息放置在服务器上一个隐蔽的地址上，给它一个隐蔽的名字，并且不和其他任何页面相链接。如果一个顾客打电话来询问一个特殊的问题，比如说解决的方法可能是修改一下用户路由器的软件， CISCO 的技术人员可以对软件进行修改，在实验室中测试，然后将修改好的软件采用这种方法放置在站点上，并告诉用户隐蔽的地址和名字，用户直接到该地址上取用软件即可。 4. 思科：网络新贵金伯斯 思科（ Cisco ）在 1994 年还是年销售额只有 1.2 亿美元的平平常常的小公司，然而 1995 年金伯斯（ Chambers ）出任总裁兼最高执行官后，短短三年便使公司异乎寻常地壮大，其成就令人瞠目结舌。销售额从 1.2 亿美元猛增到 80 亿美元，员工从 2500 人发展到 1.3 万人，三年来股票飚升了 800% ， 1997 年初市值为 450 亿美元， 1998 年初为 726 亿美元，而 1999 年初竟超过 1000 亿美元。从上市起到超过 1000 亿美元仅花了 8 年半时间，这在历史上是绝无仅有的。在此之前，发展最快的微软，从上市到市值超过 1000 亿美元大关花了近 11 年时间，不仅如此，思科还从产品比较单一的公司往能够全面提供网络通信设备的方向发展。在这个行业的许多关键领域它已经牢牢地占据了领先的地位，更重要的是它已经远远地甩开了所有竞争对手，确立了自己网络之王的地位。原先这方面的老大 3Com ，现在的销售额只有思科的三分之二。 带领思科一路斩关夺隘取得辉煌成绩的金伯斯生于 1949 年。原先是学金融的，获得金融的工商管理硕士学位。一个偶然的机会，使他一毕业就进入 IBM 公司工作，从此同信息产业结下不解之缘。在 IBM 作过市场部经理，他看到大公司墨守陈规、固步自封的积弊，看到了 IBM 只看重大中型机而丧失发展小型机的机会，看到公司上层越来越脱离客户的严重后果，他不想在这老气横秋的地方呆下去。 1982 年他到王安公司，在那里曾经担任过副总裁。在 70 年代后期王安几乎垄断文字处理机的市场，但对个人机的兴起无动于衷，以致这种通用机器逐渐排挤了王安的专用文字处理机，把王安逼上绝路。这时王安要裁掉 4000 名员工，对此他一走了之。 到了思科之后，他对外奉行客户第一的路线，对内以真诚待人调动全体员工的积极性，抓住因特网疯长的机遇，一路疯着用路由器“铺桥修路”，一路疯着进行收购，使思科空前发展，自己也成为网络新贵。由于思科在网络方面的显赫地位，所以有 6 个国家的首相和两个国家的总统在建立因特网时，都向思科请教。 目前思科的产品统治着数据联网设备的市场。虽然目前这一市场的规模仅 200 亿美元，但考虑到因特网通信量每 4 个月便翻一番的事实，这一市场的前景是非常广阔的。 但是思科要进一步发展，需要克服许多困难。它要从目前局限于计算机网络的公司变为面向整个通信业的公司，不仅要面对许多强大的对手，还要发展它以前没有的技术。它要面对朗讯（ Lucent ）、北方通信（ Nortel ）等许许多多老牌的电话设备大公司，战胜这些对手比战胜 3Com 要难得多。其次，它要克服在语音和视频处理方面的弱点。不过数字化语音、图像传送网络技术恰是思科的拿手好戏，人们认为它准能够用强项带动弱项。许多用户认定思科肯定能赢，除技术原因外，他们信赖金伯斯，因为他是一位强有力的领导人，从来没有输过。 金伯斯的法宝一是取得用户相信，二是取得员工支持。他重复得最多的一句话是：“让用户满意是思科最重要的事。”他这种“客户至上”的哲学，同他在 IBM 、王安时感受到的切肤之痛有关，他认为这两家公司的挫折就在于漠视用户。因此他把客户放在整个公司的最中心环节，他自己把很大一部分精力放在客户身上，总共同 1 万多客户交谈过，参加过 200 次的大规模见面会。而且还在公司制度中规定，对经理级人员的奖罚只同客户满意度挂钩。他说：“很多公司都说顾客至上，但哪一家的最高执行官会像我一样把 50% 的时间交给客户呢？” 他非常注意调动员工积极性，加强员工凝聚力。他因为反对王安裁员而离开它，到了思科后发誓不大规模裁员，两年前进行削减开支时竟未裁一人，博得员工好感。但是他不提倡大锅饭，对于起关键作用的人才，他愿付 200 万美元的高年薪。不仅在工资上，而且在其他方面，也处处体现出贡献不同的待遇差别。他认为对能干的员工总是托付艰巨任务，没有待遇上的差别，便是侮辱了他们。他平易近人，在员工聚会上可以身系红围裙、背着帆布袋，在员工中穿梭，嘴上喊着：“香草冰淇淋！巧克力三明治！水果棒冰！你要哪种？”他善待被购并公司的员工，使他们有归属感。所以每次购并都是推动公司发展的巨大动力。 他自己认为在管理上有三大特点：一是客户至上；二是千方百计吸引有才干的人；三是像培训自己一样来培训员工。思科高素质的队伍便这样带出来了，整个公司的轮子也飞转起来了。他立志要像 IBM 主宰大型机时代、英特尔和微软主宰 Wintel 时代一样，使思科主宰网络时代。 Cybermall 的网上销售策略 如何扩大网上销售额，并保持在客户服务领域的领先地位？ 1. 解决方案 ①实施一套安全的，在线付账解决方案。 ②通过使用 SET 协议实现安全的在线交易。 ③通过 IBM Registry for SET 提供可靠的数字授权证书。 ④通过 Payment Suite Gateway 与现有的信用卡结算网络后端连接获益。 ⑤通过采用即时在线支付方案扩大了销量。 ⑥通过提供高级服务提高了顾客的满意度。 ⑦可扩展的解决方案，为将来创造更多的商机。 2. 摘要 欧洲一家拥有数家子公司的大型综合性零售商在 Internet 上创建了一个虚拟购物中心。该解决方案刚开始时是为了满足顾客居家购物的需要，但由于法律和安全性的限制，无法接受在线信用卡支付。顾客需要采用离线方式二次支付货款或采用货到付账的支付方式。该公司发现这种支付方式造成很多买卖“泡汤”，因为一些顾客往往在交易完成之前又改变了主意。此外，该公司已清楚地认识到，现在已有了可提供安全在线信用卡支付的新技术方案。 为了提高网上交易的成功比例，并使自己成为欧洲电子贸易的领头羊，该公司决定从 IBM 寻求解决方案。 通过使用 Payment Suite 产品家族中的某些组件， IBM 能够将在线购物系统转变为能够圆满完成在线 SET 交易的解决方案。 该公司装配了自己的认证服务器，该服务器中应用 IBM 公司开发的 SET 登记程序向顾客颁发数字授权证书。当网客希望从电子购物中心购买商品时，他们需要提供该证书。该公司还可向顾客免费提供 Payment Suite Wallet 软件（可从公司的网站下载），该软件可作为网上购物的帮助工具。作为该解决方案的一个组成部分，该零售商的 Web 服务器中安装了两套 Payment Suite 应用程序。 e.Till 被作为在线支付的功能程序，而 Gateway 可提供到计费主机的后端连接，以便通过常规信用卡结算途径完成 SET 信用卡或借记卡交易。 实施该解决方案的结果是提高了网上购物的成交比例，同时也为网上购物者提供了更大的方便。随着以这种方式实现的销量的增长，公司有望通过减少人力投入和顾客服务支出而节约大量开支。电子贸易的发展前景表明，这类解决方案极有可能得到较广泛的普及，这样，率先采用该解决方案的这家大型零售企业就可成为该领域的先锋领袖。 3. 客户背景 突破“底线”一个多世纪以来，德国的 Karstadt AG 一直是欧洲最大的连锁百货商场之一（在全球 51 个国家共拥有 170 余家百货商店）。自 1881 年组建以来， Karstadt 一直以最低价格和最充裕的流动资金（通过保持低价位和鼓励现金支付）而享誉全球。这种经营理念使 Karstadt 获得了巨大的成功，该企业集团的年营业额高达 150 亿美元，而且还兼并了其他几家主要的企业（包括一家邮购商行和一家旅行社）。 4. 存在的问题 Karstadt 拥有的这两家公司曾开展过网上销售， 20 世纪 90 年代中期，该集团自己也开始推出基于多媒体的电子购物系统。该系统包括“电子商亭”和“电脑咖啡屋”。 1996 年， Karstadt 决定创建一套“网上购物中心”，以便使自己成为电子贸易时代零售业界的领袖。该举措不仅仅表明 Karstadt 强调现金支付的传统已发生转变，而且表明通过采用最新的电子安全技术可使多种简易的支付方式成为可能。 6. 解决方案 将交易带入以太网中 1996 年第四季度， Karstadt 开始了“ My.world （我的世界）”万维网网站的试运行阶段（该网站的站址为 .http ： //www.my.word.com ）。除了 Karstadt 自己所提供的商品外，该站点还包括其他业主的近 30 家商店（包括 IBM 和其他软件、电子产品、多媒体、奢侈品厂商和银行）。当时， Net.Commerce 产品还未大批面市，所以 Karsadt 采用了由其子公司 Neurotec 开发的居家商业服务软件。 该电子购物解决方案再次使 Karstadt 在新兴的电子贸易领域领先欧洲同行，随着该网点的建立，公司开始格外关注在线交易的安全性问题， Karstadt 着手进行了一次市场调查，以寻找最有效的电子贸易解决方案。 处于在线交易安全性最前列的是由 IBM 、 Visa 、 MasterCard 等企业与其他业务合作伙伴联合开发的安全电子交易（ SET ）协议。 Karstadt 认识到，只有与 IBM 合作，他们才能够开发出一套完全与 SET 兼容的解决方案。这种合作的结晶就是 Karstadt 当前所采用的电子贸易解决方案。该解决方案得到了 IBM 公司开发的 Payment Suite 软件的支持，并受到相伴的 SET 技术的保护。 事实上， Karstadt 站点是世界上第一个采用 Payment Suite e.Till“ 电子收款机”组件的万维网网站，商家可利用该组件接收电子付账，并对其进行验证。作为一种迅速增长的 SuperSET 技术， e.Til1 可使商家通过多种手段接收付账，包括信用卡、借记卡和电子支票等。同样地，该系统也向网上顾客提供了一套 Payment Suite Wallet 应用软件，该软件中包括各种可供顾客选择用于在线交易的支付工具（在网站投入使用的第一阶段，“ My.world” 的顾客只能使用几种专用和国际通用信用卡，在第二阶段，顾客才能选择使用借记卡和其他电子支付手段）。 Payment Suite gateway 可作为 Internet 用户和相应财务部门之间的通信链路。“有了这种新一代的 Internet 技术， IBM 可使德国的购物者进行安全的付账交易 ... 客户经销商和银行都可以依赖该项技术（进行交易）” Ludwig von Reiche 说，他是 IBM 中欧地区总部电子商业解决方案部经理。 7. 实施细节 在 Karstadt 所实施的解决方案中，共配置了三套 Payment Suite 组件和其他 IBM 硬件和软件。 平台 1 ： INTERNET CONSUMER （ INTERNET 用户平台） 为了实现最优性能，采用带有 Pentium 处理器和速率为 28.8K （或更高）的调制解调器的 PC ，建议用户在上网访问时，直接访问“ My.World” 电子购物中心。建议采用的操作系统为带有适当的 Web 浏览器（ Netscape Navigator 或 Microsoft Internet Exp1orer3.0 或更高版本， Java 使能）的 Windows 95 或 NT 。为了应用基于 SET 协议的在线购物系统，应采用 Payment Suite wallet 帮助性应用程序和数字授权证书（均可从 Karstadt 的“ my.World” 万维网主页中下载）。购物者将发现数十家全天候开放的网上商店，这些商店出售不同厂商制造的各种产品。产品以在线分类目录格式显示，被选中的货物将突出显示，结账时用信用卡支付。 Wallet 用户界面的详细情况可从 http ： //www.internet.ibm.com/Payment suite/ 上查阅。 1998 年，由于有关销售税的法律的限制，只有德国境内的购物者才能从“ My World” 购买商品。这种限制有望于今年年底取消，从而使全球的顾客都能上网购物。 平台 2 ：所采用的防火墙技术 为保证网上交易的安全性和制造商的信息的机密性，在 Karstadt 解决方案中共采用了三套防火墙系统。其中一套位于认证服务器的前方，另一套位于 Web 服务器的前方，第三套位于付账模块之间。三套防火墙系统均为 IBM 公司的 RS/6000 服务器，所采用的保密应用软件为 IBM firewall 。这三个平台通过采用 AIX/6000 操作系统中的 TCP/IP 组件，与 Karstadt 令牌环局部网中的服务器相连接。 平台 3 ： CERTIFICATION SERVER （认证服务器） RS/6000 认证服务器平台负责为顾客和商家生成授权证书。客户和厂商的信息存放于一个 DB2/6000 数据库中。该服务器所采用的关键应用程序为 IBM Registry for Set 。该服务器通过 TCP/IP 协议与令牌环局部网中的其他平台相连接。 RS/6000 的可扩展性可使 Karstadt 随商品数量和注册客户数量的增加进一步扩展该平台。 平台 4 ： web SERver （万维网服务器） 该服务器最初是由 Karstadt 自己配置的。该服务器也是一套运行由 Neurotec 公司开发的定制商业应用服务程序的 AIX/6000 平台。该服务器运行的万维网服务程序为 Internet 连接安全服务程序（ ICSS ），与其他平台的连接也同样采用 TCP/IP 协议。该服务器负责为 INTERNET 浏览提供 HTML Web 主页，并提供电子购物中心内各商店的产品和定价信息。所有数据都存放于一个 DB2/6000 数据库中。 平台 5 ： PAYMENT MODULEDULE （付账模块） 该平台为一个后端系统，可将电子购物中心链接到计费主机上，以便完成网上交易的全部过程。该平台也是一个具有高度可扩展性的 RS/6000 系统。 Payment Suite e.Till 可发挥一个基于 Java 的虚拟收款机的作用。这可使 Karstadt 从认定消费者那里接收在线付账（使用信用卡或借记卡支付）。 Payment Suite Gateway 可提供到 Karstadt 的常规信用卡结算网络的后端连接。信用卡数据通过万维网服务器被送往计费主机。该付账模块通过 TCP/IP 向后穿过万维网服务器，然后通过 LU6.2 SNA 连接到计费主机上。该模块通过令牌环局部网上的 TCP/IP 连接到万维网服务器防火墙系统上。 平台 6 ： ACCUONTING HOST （计费主机） 该计费主机在新的解决方案实施之前业已投入使用，是一台 IBM ES/9000 MVS 主机。除了 Karstadt 的核心零售与计费应用程序外，该主机还采用了 CICS 应用软件。该平台负责为企业集团内所有的零售企业的各个部门审验所有的信用卡交易。在实施本处所介绍的，基于 Internet 的电子贸易解决方案时，无需对该平台进行任何改动。该主机通过 SNA 线路与万维网服务器相连接，然后通过 TCP/IP 连接到付账模块上。 8.收效 使用 e.Till 进行结算 电子购物正呈指数状增长， Karstadt 已在该领域占领了领导地位。 1998 年， Karstadt 的网站平均每周可吸引 100000 多名访问者，平均每天可达成约 20000.00 美元的交易。中途取消定单的问题已基本上得到了解决。在旧的定货和发货体制下，约有 40% 的定单在达成交易前被取消。采用在线付账方法后，这一比例几乎下降为零。 9. 未来计划 该解决方案的最低目标是通过扩大市场覆盖面而提高 Karstadt 的营业收入。同时，由于开展此类业务几乎不需要投入任何人力或管理费用，也使公司的成本和损耗有所降低，而且利润 / 销售额之比也有所上升。将来，势必有更多的厂家和货物加入到“ My World” 电子购物中心之中来，使通过这种途径实现的营业收入得到相应的增长。 10. 技术概述 平台信息如下： Internet Consumer （ Internet 用户平台） 应用程序：（ Java 使能浏览器）（插入浏览器的 e.Wallet ） 操作系统：（优先使用 Windows 95 或 NT ） 硬件：INTEL 联网：（操作系统中的 TCP/IP 协议） 协议： HTTP TCP/IP 验证防火墙 应用程序： IBM Firewall 操作系统： AIX/6000 硬件：RS/6000 联网：（ AIX/6000 中的 TCP/IP 协议） 协议： TCP/IP 认证服务器 应用程序： IBM Registry for SET 操作系统： AIX/6000 硬件： RS/6000 联网： （ AIX/6000 中的 TCP/IP 协议） 数据存储： DB2/6000 协议： TCP/IP 万维网服务器防火墙 应用程序： IBM Firewall 操作系统： AIX/6000 硬件：RS/6000 联网：（ AIX/6000 中的 TCP/IP 协议） 协议： TCP/IP 万维网服务器 应用程序： ICSS （定制商业服务程序） 操作系统： AIX/6000 硬件： RS/6000 联网： （ AIX/6000 中的 TCP/IP 协议） 数据存储： DB2/6000 应用开发语言： C ＋＋ 协议： TCP/IP 付账防火墙 应用程序： IBM Firewall 操作系统： AIX/6000 硬件： RS/6000 联网：（ AIX/6000 中的 TCP/IP 协议 协议： TCP/IP 付账模块 应用程序： Payment Suite e.Till PaymentSuite Gateway 操作系统： AIX/6000 硬件：RS/6000 联网： AIX/6000 中的 TCP/IP 协议） 数据存储： DB2/6000 协议： TCP/IP 计费主机 应用程序：（核心零售和计费应用程序） 中间件： CICS/390 操作系统： MVS/ESA 硬件：ES/9000 联网：令牌环 /9000 数据存储： DB2/MVS 协议： LU 6.2 Cyber 超市的网上销售方案 1. 商业问题 该超市希望从现有的基于传真的购物系统过渡到全功能的网上购物。 2. 解决方案 开发一套安全的居家购物系统，提供全面的产品目录和最新价格和库存信息，并可使顾客自己选择送货上门的日期和时间。 3. 特 点 使用 Net.Commerce 软件创建一套完整的网上购物系统。 IBM 公司在运行 AIX/6000 的 IBM RS/6000 系统中安装了 ICSS Web 服务程序。 采用运行于 IBM RS/6000 服务器上的 DB2 关系数据库管理产品库存信息。 Net.Commerce 解决方案具有可扩展的特点，因此可在在线购物应用中加入新的商店。 IBM 公司的 Net.Commerce 应用程序可使 Cyber 超市迅速有效地将现有数据和应用转变为 Internet 应用。 4. 获 益 通过网上商店吸引了新的客户。 超市现在可全天候地开放，而无需增加雇员和管理费。 销量上升——网上购物者浏览商品的平均时间要比亲历超市的顾客长得多。 顾客可了解当前信息——带有 DB2 数据库的 Net.Commerce 软件可保证向网上购物者提供最新的定价、库存信息和送货时间选择。 可扩充的解决方案——网上库存信息可轻松扩充，还可加入新的商店。 5.摘 要 一家瑞典超市采用一套常用的基于传真的居家购物的系统，这套系统不仅效率低下，成本昂贵，而且很难维护。该超市希望与 IBM 公司合作，用一套基于万维网的电子贸易系统取代原有的系统。他们还希望通过在 Internet 上开办电子商店提高商品销量，扩大客户队伍。“通过传真定货”的购物创意出人意料地获得了成功，在刚兴起的头两年时间里，顾客的需求量迅猛增长，很快超出了系统的承受能力。印发产品目录的费用很高，而且手工录入通过传真发往商店的定单信息既费时，又容易出错。 Cyber 超市怎样才能满足现有顾客的需要，同时为未来的业务增长奠定良好的基础呢？ IBM 可提供令人满意的答案。 该超市决定与 IBM 合作，将现有的系统转化为一套完全基于万维网的购物系统。这将使商场的定货和发货程序成为一条龙式的流程，同时改善业务运作的准确性，并为众多的新顾客打开浏览商品、选购货物和在线购物的方便之门。 IBM 的开发者们利用 Net.Commerce 软件创办了一个在线“店面”，并将超市的商品库存信息存放于 Web 站点中。 IBM 采用一台 RS/6000 ICSS Web 服务器管理 HTML 前端与 Internet 的连接，同时采用 DB2 数据库将 8000 多种产品的信息存放于超市的 Web 站点中。 IBM 还开发了一套定制管理界面，以便在 RS/6000 和超市系统管理平台之间建立通信。 IBM 因特网连接安全网关可保护在线交易。 IBM 的 Net.Data 应用软件可实时在 DB2 数据库和 Net.Commerce 应用程序之间传送数据。 这套基于万维网络系统解决了超市所面临的所有难题： 该系统可向顾客提供最新的定价和商品库存信息，顾客可随时浏览电子购物站点并在网上直接订货；顾客可与超市进行沟通，选择最方便的送货日期和时间；管理界面可使超市轻松维持和更新 DB2 数据库中的产品库存信息。 取缔了过去那种手工录入定货信息的做法，提高了操作的准确性，并防止了丢失定单的现象。 在斯德哥尔摩进行的试点项目发现，超市的 Web 站点吸引了 500 名新顾客。目前，超市正在向在线库存数据库中增添新的产品。超市计划将该项目推广到瑞典其他主要城市，并于本世纪末将所有的连锁店“搬上”万维网。 6. 客户背景 B&W 是 Kooperativa Forbundet 集团麾下一家拥有 14 家连锁店的大型超市，也是瑞典最大的特级超级市场。 7. 商业问题 B&W 是瑞典最早成功引入居家购物系统的商场，顾客可在家中通过传真定货，而后商场将把货物送到顾客的手中。商场将商品目录存放于软盘中或印刷出来，分发到顾客手中。超市专门有一名职员负责将收到的传真定单信息录入到系统中，这不仅浪费时间，而且很容易出错。定单随后得到处理，货物将被送往顾客手中。 尽管该系统满足了超市的要求，但维护该系统的正常运转既麻烦费时，又耗费资金。印制的商品目录需要不断得到更新，而后再被发至顾客手中，以反应商品价格和产品可获得性（库存）的变化情况，而且客户的传真定单有时内容不全，有时还可能被弄丢。 8. 解决方案 B&W 非常看好 IBM 的 Net.Commerce 解决方案，并希望与其合作开发网上购物业务。这些合作进一步巩固了 B&W 与 IBM 之间的业务关系，因为在此以前，超市曾采用了 IBM 的销售点（ POS ）技术和办公 PC 机。 Kooperativa Forbundet 集团 B&W 超市信息部经理， Hakan Berggren 通过采用 Net.Commerce 应用软件， IBM 的 Internet 专家与 B&W 创办了一个虚拟“店面”，展销的产品达到 8000 余种。产品库存信息由 DB2 关系数据库管理。该解决方案不仅满足了超市当前的需要，而且具有良好的可扩展性，以便满足未来业务增长的需要。该在线超市的主要特色包括： 顾客只需输入自己的用户名和口令即可随时访问 B&W 的 Web 站点，用户名和口令在他们开户时已提供给他们。 顾客然后从选项列表中选定送货的日期和时间，系统随后将验证待购商品的可获得性。顾客可在网上浏览待售商品，这些商品按照与超市相似的方法被分门别类。商品包装、定价和商标名称也将显示在顾客的屏幕上。 产品库存和定价信息可随时得到更新。如果某件商品无货，系统将提示顾客选择其他产品。顾客选购商品的价格可被随时汇总，单击一个按钮即可显示汇总金额。 9. 实施细节 （ 1 ） HOME SHOPPING CLIENTS （客户端平台） 顾客可采用标准的 Internet 接入设备轻松访问 B&W 的网上超市（虚拟店面）：一台经由任何一家 ISP 连接到万维网的 PC 机。典型配置为运行 Windows 95 和 Netscape 或 Microsoft Explorer 的 PC 机。所采用的通信协议为基于 TCP/IP 协议，利用 SSL 加密技术的超级文本传送协议（ HTTP ）。 （ 2 ） WEB APPLICATION SERVER （ WEB 应用服务器） 该服务器为一台运行 AIX/6000 的 RS/6000 。它是 Internet 与 B&W 系统网络之间的中间设备。该服务器负责管理 Web 应用和所有必须的应用程序。该服务器采用 Net.Commerce 向 Internet 发送 HTML Web 主页。它运行因特网连接安全服务程序，以提供安全套接层（ SSL ）技术（该技术可保证 Internet 网上数据传输的安全性）。商品信息和定价信息被存放于 RS/6000 中一个 D82 关系数据库中。 IBM 开发的 Net.Data 应用软件负责在 DB2 数据库和超市内部系统之间传送数据。 IBM 公司的 Internet 连接安全网关软件可作为一套安全防火墙系统运行于 RS/6000 中，以控制从外部接入 B&W 的内部 EDS 网络的操作。该安全网关可在 Internet 应用和与 B&W 内部系统相联络的定制管理界面之间设置一个缓冲区。 （ 3 ） ADMINISTRATOR PLATFORM （管理员平台） 在 B&W 超市站点，管理员将使用一个 EDS 网络，通过一个由 IBM 开发的管理界面连接到 RS/6000 工作站上。该管理界面可使超市系统管理员从 Web 站点检索利用数据。系统管理员可利用运行 Windows 95 ， Microsoft Office 和 Internet 浏览器的 PC 机管理整个系统，并从 Web 站点检索顾客的定单。 10.收 效 B&W 超市的在线购物业务吸引了 500 名新顾客。该超市预测，上网购物的客户将继续增加。 IBM 公司的 Net.Commerce 解决方案对 B&W 超市发展为瑞典的商界领袖做出了直接的贡献。 网上购物为那些整天操劳工作和家务的顾客提供了极大的方便，为他们节约了大量的时间，使其能够有更多时间与家人一起享受天伦之乐。 电子商店为很多行动不便的人（包括老人和残疾者）打开了购物的方便之门。与过去不同的是，他们无需亲历商场购物，只要打开自己的电脑，轻敲几个按键，单击几下鼠标即可在网上商店大逛特逛，并在闲暇时选购自己称心如意的商品，然后这些商品就可按照自己选择的时间被送到自己的家门口。 11. 小 结 IBM 的 Internet 应用工具和专业特长帮助 B&W 超市从现有的基于传真的居家购物系统升级到网上购物系统，从而满足了超市当前的业务需要和未来业务增长的需要（该系统具有良好的可扩展性， B&W 可轻松地在系统中增添新的产品或将其他地区的超市加入到系统中）。 12. 未来计划 B&W 计划在不久的将来进一步扩大网上购物业务，以便将其他非日用商品包括在系统中。超市还计划增加在线商店的数目，以便在全国范围内吸引更多的顾客。不久以后，瑞典主要城市将有 27000 个家庭可通过 Internet 访问 B&W 的网上商店。到 2004 年， B&W 估计约有 20% 的营业额将通过网上购物方式实现。 13. 技术概述 平台信息如下： Home Shopping Client （客户端平台） 应用软件：（任选一种 Web 浏览器） 操作系统：（适用操作系统） 硬件：（适用硬件） 联网：（拨号连接 Internet ） 协议： HTTP TCP/IP Web Application Server （ Web 应用服务器） 应用程序： Net.Commerce ： ICSS ： Net.Data 中间件：适用于 AIX 的安全网关 操作系统： AIX/6000 硬件：RS/6000 联网：（ AIX/6000 联网组件） 数据存储： DB2/6000 协议： HTTP ： TCP/IP Administrator PC（管理平台，PC机） 应用程序： Microsoft Office （任选一种 Web 浏览器） （定制管理界面） 操作系统： Windows 95 硬件：PC 联网：（ Windows 95 TCP/IP 协议） 数据存储： DB2 协议： TCP/IP HP：硅谷之父休利特、帕卡德 HP （惠普）是以它的创始人休利特（ Hewlett ）和帕卡德（ Packard ）名字的第一个字母作为公司的名称。 20 世纪 80 年代后期起它稳居美国计算机产业的第二名，只是在康柏兼并 DEC 后才略被超过。它原先只是一般的制造电子设备的公司， 20 世纪 50 年代以后逐渐成为以医疗仪器为主的公司， 20 世纪 70 年代开始生产小型机， 20 世纪 80 年代成为服务器和个人机的主要生产厂家，而且是主要的打印机厂家，其激光打印机享有盛誉。 HP 是在硅谷创立的第一家风险公司，虽然那时还没有风险公司这样的叫法，人们也没有认识到风险公司的意义。 休利特生于 1913 年， 1930 年进入斯坦福大学学习，在那里认识了帕卡德，并成为终生挚友。 1934 年从斯坦福大学电气工程系毕业后，休利特到麻省理工学院攻读研究生，帕卡特则在通用电气公司工作。 斯坦福大学电气工程学院院长特曼教授是个目光远大的人，他看到了无线电工业的前景，鼓励学生在学校周围风景如画的硅谷创建自己的电子公司。在这种鼓励下，休利特和帕卡特于 1939 年正式创立了惠普公司，开始时公司的总资产才 538 美元。 就靠这一点点钱，在艾迪生大街 367 号租下一间两层楼的小屋。他们将下面一个仅有一个车位的车库作为加工车间。创业的条件非常艰苦。当时只有一个工作台、一套老虎钳、一台钻床及一些简单工具，靠买来的元件组装成用户订货的仪器。 1940 年从这一仓库迁出并雇用第一批员工。 1987 年这一仓库被政府正式确定为加利福尼亚州发展史上里程碑式的建筑物，并被公认为硅谷的诞生地。休利特和帕卡特也被公认为硅谷之父。 HP 生产的第一个产品是休利特利用其研究课题成果生产出来的阻容式声频振荡器（ HP 200A ），依靠低廉的价格和特曼教授的推荐，很快就打开了销路。 1939 年底 HP 营业额达到 5369 美元、利润 1563 美元。以后，年年都在盈利。 太平洋战争爆发，休利特应征入伍。军需订货也源源来到 HP 。战后复员时，公司已由当初的 15 人发展到有 250 名员工。这时公司已有了良好的发展基础，所以朝鲜战争爆发，为 HP 提供了大发展机会，这时它的产品品种已达到 100 多种。 1957 年是 HP 发展中具有里程碑意义的一年。 11 月股票公开上市，市值达到 4800 万美元。这时公司已拥有四座厂房，员工超过 1000 人。要知道，那时的美元要比现在值钱不止 10 倍。然而作为大老板的帕卡德在纽约竟是乘地铁去证券交易所参加股票上市仪式。 1957 年还是 HP 建立其经营管理特色的一年。休利特和帕卡德起草并同高层人员商议，制定了“惠普之道”的管理理论。它的内容是“以人为本，奉客户为先，提供高的产品质量和服务”。现在这一准则已经成为硅谷企业的管理精髓。虽然随着时间推移和环境变迁，惠普之道作过多次修改，但其基本核心“客户第一、重视个人、争取利润”的宗旨，始终不变。 他们坚信只要给员工适当的手段和支持，员工们都愿意努力工作并一定会做得很好。为了调动人的积极性、创造性，公司注意建立宽松、自由的工作环境，允许灵活上班，只要完成规定的工时和任务即可，这样来为工程师们提供创意的良好环境。 休利特善于鼓励和帮助发明创新者。他采用的方法被称为“戴帽子过程”。对于创新者，他总是先给戴上“热情”的帽子，认真倾听，热情鼓励其想法。几天后再给戴上“征询”帽子，提出非常尖锐的问题，对其思路进行探讨，但不作最后决定。不久后再戴上“决定”帽子，会见创新者，在严格逻辑推理下作出判断，对项目下最后结论。这样，即使项目被否定，创新者的积极性也不会被挫伤。 在良好的创新环境下， HP 的工程师沃兹尼阿克（ Wozniak ）发明了个人机。虽然惠普当时没看清它的前景不予生产，但慷慨地同意这项发明归他个人所有，后经完善便成为苹果公司的个人机，从此在硅谷掀起一次又一次的数字化浪潮。 休利特和帕卡德虽都早已退休，但仍在关心 HP 的发展。 1997 年惠普的销售收入达 366 亿美元，其中计算机及其相关产品为 354 亿美元。惠普之道也被列为美国最佳的企业管理模式之一。 帕卡德已于 1996 年 3 月去世，他的去世标志着硅谷第一个时代的结束。他和休利特的合作被视为合作创业的典范。休利特还在 1985 年获里根总统授予的国家科学奖，这是美国最高的科学荣誉。现在休利特虽已届垂暮之年，但兴趣多样，爱好广泛，而且偏爱户外活动，他还是植物学业余爱好者。 Linux：英雄少年利努斯 1956 年一个软件天才降生了，他就是盖茨， 15 年后 1971 年又一个软件天才降生了，他就是芬兰人利努斯（ Linux ）。不同的是：盖茨没有完成学业便下海开办公司，当然是以发财营利为目的，利努斯则在学生时代边学边开发 Linux ，纯粹是为了兴趣。 1990 年 Windows 风靡全球，盖茨名噪一时时已是亿万富翁，而 1998 年 Linux 使人倾倒时利努斯虽然也名扬四海，但仍然是一文不名。 1991 年还在芬兰赫尔辛基大学上二年级的利努斯开始开发和 UNIX 类似的计算机操作系统，经过以后的改进 Linux 得到完善。 1998 年初电影《泰坦尼克号》在全世界上映，它的动画效果使观众赞叹不已，而这些动画制作便是在 Linux 平台上完成的，因而 Linux 声名大振。 1998 年下半年世界著名的大公司如 IBM 、英特尔、欧勒库、网景等一大批软硬件开发商都相继宣布支持 Linux ，一时间各种媒体也竞相报道 Linux ，而且有一些人认为 Linux 有可能取代微软的 Windows NT 。 Linux 作为 UNIX 系统的变种，技术相当优秀，系统内核小、稳定性高、可扩充性好、对硬件要求低，特别是网络功能强，是适合于在因特网环境下使用的操作系统。 Linux 从诞生之日起利努斯便把它定位为供全人类共享的自由软件，不仅把它的源码全部开放，而且坚持不把 Linux 作为牟利的工具。 Linux 的随后的发展和完善，凝聚了全世界无数开发人员的心血，体现了信息世界里的共建、共享和共荣的精神。 Linux 应因特网之运而生，借因特网的力量不断扩散和壮大，可以说是因特网的宠儿。 人们所以钟情 Linux ，首先因为 Linux 是一个免费的开放系统，从 1998 年以来它的发展极为迅速，支持 Linux 已成为用户、独立软件开发商的共同需要。其次， Linux 是综合性能极好的操作系统，能运行多种硬件平台，特别适合于用在关键事务处理应用上。在英特尔微处理器平台上， Linux 将是 Windows NT 最强有力的竞争对手。第三，支持 Linux 将会迅速推动它在企业应用方面市场的发展，进一步推广因特网的应用。第四，支持 Linux ，厂家不必花费巨大投资。 同是软件天才，利努斯同盖茨走的是不同的道路。这一点还表现在对软件的信念上。盖茨是 Copyright （版权、右派）主义者。他在 1976 年初次为 Alt8800 计算机写操作系统程序，该程序后被一些软件爱好随意拷贝后四处流传。对此，盖茨发表了一封致软件爱好者的公开信。大意是：如果软件可以自由拷贝，以后还有谁会去编写软件，长此以往，程序员还不都饿死了。这可以视为盖茨对版权的宣言。靠对软件版权的保护，微软成为世界市值最高的公司，盖茨也成为世界首富。 但是不是所有的人都要保护自己的版权。 1971 年还是哈佛大学的学生斯达尔曼（ Stallmam ）便主张对软件“思想共享、源码共享”。这就是以后发展起来的自由软件（不用花钱便可使用）运动的思想核心。 1985 年他创建了 FSF （自由软件基金会）。 1991 公布了 GPL （普遍公用许可） 2.0 ，这是一种对软件版权保护的观点，它又被称为 Copyleft （ left 是左，也是 leave 的过去分词），被视为同 Copyright 对立的观点。利努斯奉行的便是 Copyleft 观点。 Copyleft 同 Copyright 的根本区别在于：（ 1 ） Copyleft 允许任何人以电子或纸质文件的形式，使用、修改和传播程序源码及相关的衍生文档；（ 2 ） Copyleft 要求程序传播者必须保证程序使用者获得源码的权利。 不过， Copyleft 作为一种软件版权保护的观点，当然不排斥软件开发者从软件中获取利益，只不过牟利的方式有所改变，从过去依赖软件拷贝的销售，转向主要靠提供软件和信息服务获利。而且现有商业软件嫁接到 Linux 等自由软件上时，也不一定非要公布源码和提供免费拷贝，这意味着 Copyleft 和 Copyright 可以并存不悖。 Linux 首先在大学中流行，国外的大学早已流行开，国内的名牌大学也开始能够看到它的身影。由于任何人都可免费获得它及源码，对它进行研究和扩充，这对于青年学生发挥自己的才能智慧是个好机会。同时也有助于像中国这样软件基础薄弱的国家，在它的基础上发展中国的软件事业。 固然 Linux 和其他软件一样，也可能存在弱点和缺陷，但由于它的源码开放，所以得到无数技术人员的反复推敲和论证，其安全隐患要比商业操作系统少得多，而且不存在开发者有意留下的秘密后门，使用者可以容易地管理和控制它。因此它非常适合用于涉及国家机密和安全的计算机系统，这也是人们对它青睐的一个重要的原因。 20 岁的利努斯上 SUN ：网络先驱麦克里阿利 1982 年在硅谷两个年轻人成立了 SUN 公司。现在许多人都把它叫做“太阳”。其实， SUN 是“斯坦福 UNIX 网络”的简称。这样的名称标志着公司的特色和宗旨。斯坦福表示两个创始人都出身于斯坦福大学而且公司今后还要借助斯坦福的技术力量。 UNIX 表示公司要采有 UNIX 这样的开放系统，同当时 IBM 所用的封闭系统抗争。网络表明公司重视网络的作用。特别是最后一点，表示了他们的远见卓识。因为当时网络还处于萌芽状态，许多人都没有意识到 12 年后它的燎原之势。 SUN 公司成立后着力于开发新的机种——工作站，利用 RISC 技术开发出自己的处理器 SPARC 。工作站的处理能力远远大于一般的个人机，工作站同个人机联接于网络使用可以实现分散处理，在许多情况下可以取代原先以大型机为核心的集中处理，而所花的费用则要便宜得多。因此在世界范围内掀起一个用小机器取代大机器的潮流，使得立足于大型机的 IBM 失去昔日的光辉，创造了一个小公司打败大公司的奇迹。 SUN 公司也因其产品优越的性能价格比以及丰富的配套应用软件，迅速跃居为世界工作站之王，而且一直保持这一宝座至今。和苹果、康柏等不同， SUN 公司一直在一帆风顺地发展，公司从未出现过赤字。 1997 年营业额达 85.98 亿美元，在《幸福》周刊评选的全球 500 家大企业中名列第 203 位。 SUN 公司最大的特点便是早就认识到网络的作用，不仅公司的名称突出了网络的特点，而且早在 80 年代末便提出“网络就是计算机”这一当时为许多人所不理解的口号，而现在这一口号已被大家所接受。 SUN 还开发出被誉为网络世纪入场券的技术—— Java 和 Jini 。它给 Wintel 阵营以极大的威胁，被认为有可能成为微软的掘墓人。 Sun 的这一切成就，同他的创始人现在仍任公司总裁的麦克里阿利（ Mcnealy ）的贡献分不开。麦克里阿利在哈佛大学学习经济学，后来又在斯坦福大学获工商管理硕士学位。他出生于底特律的一个中产家庭，父亲是美国汽车公司的副总经理，他从小耳濡目染学会了很多管理决策方面的知识。他从小酷爱运动，尤其喜欢球类运动。早年的运动生涯培养成他富有挑战的个性和不达目的誓不罢休的坚强意志。 1982 年同样毕业于斯坦福大学的克荷斯拉（ Khosla ）找到麦克里阿利，商议成立开发工作站的公司，由于志同道合，不到一袋烟的工夫，便达成共识，共同创立了 Sun 公司。 开始时条件很差，在被称为“大号汽车修配房”中生产机器，麦克里阿利亲自带领几个人动手干活，自己的手都磨出泡来。 6 个月后便开始盈利。 1984 年麦克里阿利担任 Sun 公司总裁，他的市场前瞻能力、创新的市场战略和热情奔放的领导风格受到人们的钦佩。但他从不搞特殊化，即使 Sun 成为全球有名的大公司后，他仍然开着那辆老车。他作为总裁惟一的特殊，便是最先拥有“电子邮政”地址和在家中安了一台传真机。他认为排场、派头同能力毫不相干。 麦克里阿利特别尊重人才，在公司中营造一种轻松、自由的校园式环境，使员工心情舒畅，始终保持旺盛斗志。 Java 的诞生正是麦克里阿利惜才如命的结果。 1990 年软件工程师纳夫顿对 Sun 的开发环境不满意，觉得无法发挥自己的才能，于是递了辞呈。他没有简单处理这件事，认为这意味着公司内部准有令人不满的地方。他恳请纳夫顿指出 Sun 的缺点后再走。纳夫顿觉得反正要走了也毫无顾虑地知无不言言无不尽。他立即把这些意见通报 Sun 领导层，大家都觉得批评有理。 就在纳夫顿要走的那一天，他许诺一个诱人的条件，即成立一个由高级软件开发人员组成的小组，给该小组以充分的自主权可以做自己想做的事，但必须拿出惊世之作。于是纳夫顿便留在这个被称为“第一人”的小组里。 他们致力于开发一种简单、小巧适用于各种机器的新语言，开始并未成功。麦克里阿利没有解散它，而是鼓励重新开始。完善后的新语言仍然找不到恰当用途，直到 1993 年用在万维网上的浏览器开始席卷全球， 1995 年才给这种语言找到用武之地，后来把它命名为“ Java” 。 Java 的产生标志着因特网发展史上的一个里程碑。 Java 编写的程序可用于各种机器上，可以打破 Wintel 的垄断。 Web 把因特网变成一个巨大的磁盘驱动器（可从中取得各种信息）， Java 则把因特网变成巨大处理器（用 Java 调用各种应用）。人们很快会不再需要很大的内存和硬盘来运行软件包，也不需要使自己升级到新版本的软件上。 Java 使计算机应用进入新的时代，硬件和软件都将发生根本变化。对此，网络先驱麦克里阿利功不可没。 网景：因特网点火人安德森 众所周知，因特网所以在近几年火爆起来，是因为出现了万维网和浏览器软件。最初开发浏览器软件的是当时还没有毕业的大学生马克·安德森（ Marc Andreessen ）。因此安德森被誉为因特网的点火人。 安德森出生在威斯康星州一个小镇的普通家庭，父亲是种子销售商，母亲是农产品销售员，从 9 岁开始接触计算机，在图书馆自学 Basic 语言。他在伊利诺斯大学学习时，在学校里的国家超级计算中心（ NCSA ）工作，使他有机会熟悉因特网。当时因特网只用于学术用途，虽然信息资源非常丰富，但使用起来很复杂。 1990 年出现了万维网，但早期的万维网只有文本，没有图像、声音，也没有色彩和类似于 Windows 的界面。 1992 年下半年安德森已经熟悉因特网，他觉得在万维网上加上图形更有意思。那时因特网用的软件都是免费的，开发它的人或者出于自己兴趣，或者由人资助。安德森属于前者但也使用了大学提供的资金，他同比拉一起苦干 6 星期，终于在 1993 年开发出 UNIX 版的浏览器 Mosaic （莫扎克）。 Mosaic 给万维网以极大活力，人们发现它使万维网成为发布和交换信息最方便的地方。使用 Mosaic 的人都很满意，但也有人担心在万维网上加上图形会带来麻烦。因为图形比文字要求更高的传输速度，人们提心这会导致网络堵塞。 这时 SGI （硅图像）公司的创始人克拉克正离开 SGI 准备重新创业。人们把安德森介绍给他，安德森为他演示了 Mosaic 。他看了很满意，但不知道怎么用 Mosaic 来赚钱，因为那时候因特网使用的软件都是免费的。经过反复思考，安德森认为因特网有它自己的商业模式：给各种公司发使用许可，只要用户多了准能找出赚钱的办法。就像第一部电话没有多大用，电话多了才有用一样。于是 Mosaic 通信公司开张了。 安德森担任技术副总裁。他领着一班人全面重写 Mosaic 的代码。因为原先的 Mosaic 是用大学的资金和设备开发的，著作权属于大学，而且已有公司从那里购买使用许可。在重写中安德森出了许多好点子。这次开发同原先开发不一样。那时还是学生，只是为了兴趣而并不关心质量，而现在为了商业目的，要把性能和稳定性放在优先考虑的地位。 Mosaic 的工程师开足马力工作， Mac 、 PC 、 UNIX 等所有平台的浏览器都在同时开发。这时候公司的名字被改为“网景”（ Netscape ），浏览器的名字也被改为 Navigator （领航员）。 Navigator 没有一行代码来自 Mosaic 。 1994 年 10 月 13 日 Navigator 在网上发布，不到 1 小时就下载了数以千计的拷贝。 Navigator 比 Mos aic 快 10 倍，而且增加了许多特性，提高了安全保密性。 1995 年万维网有更大的进步，图像语音性能都有重大的提高。 5 月 Sun 又发表了 Java ，极大地推动了因特网发展。这时 Navigator 也推出版本 2.0 。新版增加了两个关键功能。一是支持 Java 语言，二是提供插件应用接口。第一个插件便是用来支持 Navigator 显示三维模型，插件极大丰富了 Navigator 的功能。另外还允许用户开发程序以扩充 Navigator 的功能。 1995 年发表 Navigator2.0 时， Netscape 已有几百名员工和超过 1000 万用户，而且产品的品种也在迅速增多。当年的收入达到 8000 万美元，成为历史上增长最快的软件公司。要知道这样业绩是在像教师和学生都可免费使用 Navigator ，而且正在测试的版本或还在开发的新版都可免费从网上下载取得的。只有很少一部分人需要花钱买网景的软件，而网景的主要收入，就是靠这一部分非免费浏览器的销售。 1995 年 8 月 9 日网景的股票上市，开盘是 28.5 美元，收盘便达 58.5 美元。华尔街日报评论说，通用动力公司花了 43 年才使市值达到 27 亿美元，而网景只花了 1 分钟。 网景的成功给微软极大威胁，微软开发它自己的浏览器 Internet Exploror （ IE ），通过免费使用和捆绑在 Windows 操作系统上出售的方式，逐渐挤占了 Navigator 的市场，现在已经到了平分秋色的地步，而且仍仗微软强大的综合实力，正使网景招架不住。固然微软想挤垮网景的做法，引发了司法部对微软的指控，但这无疑是一场旷日持久的官司。网景能否在这么长时间里顶住值得怀疑。 就在这个时候，世界最大的因特网服务提供商 AOL （美国在线）以 42 亿美元于 1998 年 11 月 24 日收购了网景，但网景的品牌及其开发队伍仍保持不变，而且还要扩大其市场份额。 这次收购将使 AOL 、网景和 Sun 结成联盟， Sun 将成为 AOL 的主要内容提供商，通过 Sun 的智能， AOL 的用户将可通过任何方式获得网上服务。这将给微软构成巨大威胁。 网景虽被收购了，但安德森开发浏览器使因特网火爆起来的功绩永不可没。 网络营销先锋 DELL 公司 Dell 计算机公司（ DeLL Computer ）是美国的一家著名计算机生产和销售公司（ http ： //www.deLL.com ）。目前 Dell 公司正处于上升时期，销售额、利润、市场份额、股价不断上升。更引人注目的是， DeLL 目前是 INTERNET 的最大的商家，每天仅网上的销售额就达 600 万美元。因此， 1998 年《商业周刊》评选的“ IT 百强”把 DELL 排在了第一位。 DeLL 的网页不但提供了公司各种产品的详细分类和性能介绍，而且还提供了各种各样的服务和购物指南、最佳销售产品和新产品趋势。尤其具有特色的是，该公司专门提供了一项特别的服务，网络上的用户可以按自己的喜好和需要配置计算机，公司最后提供配置结果的硬件图和系统性能预测。在最佳网络商店的评选中， DeLL 在计算机类网络站点中名列前茅。 该企业电子商务成功的关键正在于它实现了企业价值链的一系列活动和功能，集生产和销售于一体。除了全面的营销功能和服务功能外，它还在网上提供了生产活动中的两个重要的职能——生产设计和产品客户化。从 DeLL 主页结构图可以体现 Dell 对网络营销的应用，下面就来分析该电子商务网站如何体现其价值链中的各种价值活动。 1. 生产作业活动 前面已经提到过， Dell 计算机公司是一家涉及价值链中价值活动方方面面的、大型的综合性公司，其生产作业价值活动在其网页中也有体现，那就是：产品设计和产品的客户化。 Dell 计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这对于公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，所以，对于许许多多的特殊用户来说，公司的产品设计者不可能对方方面面的要求都能够满足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。 Dell 的工厂综合服务，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装您自己的硬件图，安装和配置 FCC 和 UL 所允许的硬件设备，并且提供终端界面以及您的系统性能报告，以及其他增值服务，在您的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合 ISO 9002 标准的工厂向您运货。 这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。由于公司产品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、已经带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到产品和服务。 公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加；二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少；三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对于公司和顾客都是十分有利的，这也是它大受欢迎的原因所在。 对于生产作业活动还有其他许多功能，如生产人员管理、生产库存管理、生产质量管理等等。这些属于公司的内部管理，虽然在网页中看不到，但可以推想，在该公司的电子商务的内部系统（ INTERNET ）中，是有这一重要部分的。 2. 经营销售活动 对于电子商务来说，实现价值链中的经营销售活动是一个必不可少的部分。 DELL 公司在这方面如何呢？ （ 1 ）产品策略 Dell 计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。 （2）定价策略 计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。 Dell 公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低 100 美元至 200 美元，售价也比别家低。也就是说， Dell 公司采用的是一种低价策略。但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。 （ 3 ）促销策略 ①广告。广告在 Dell 的网页中无处不见。 Dell 的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。 ②公共关系。在 DELL 公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。 ③销售渠道策略。在 DELL 的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为 Dell 在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。 Dell 公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。 3. 服务和技术支持 作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。 Dell 公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、 24 小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于 DELL 公司的许多客户来说，首先是被 Dell 的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。 （ 1 ）网上技术服务和技术支持 Dell 公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、 Windows98 的升级问题说明、 2000 年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。 （ 2 ）网上在线论坛 不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在 Dell 品牌的周围。从 1998 年秋季开始， DELL 设立的高层主管与客户的在线论坛“与 Dell 共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括 2000 年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过 Dell 的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。 （ 3 ）搜索服务 Dell 也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。 （ 4 ）订单查询 客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。 4. 进货后勤和发货后勤 发货后勤，网上同样实现了其电子支付、“客户的手推车”以及运输管理等等功能。进货后勤属于企业—企业的电子商务，在网站上没有体现，想必在公司的内部网中一定会涉及。 康柏：降价高手菲弗尔 康柏（ Compaq ）这一 1982 年以 3000 美元资本起家的小公司，创立后第一年便创下了营业额 1100 万美元的商界记录，这是它资本的 3000 多倍。 3 年后即 1985 年营业额便高达 3.29 亿美元，又一次在世界计算机界创下新记录。 康柏以质优价高的产品闻名于世，它的品牌使它获得丰厚利润。 1991 年春苹果公司发动第一次个人机降价战，康柏被打得措手不及，公司出现了历史上第一次赤字。在严重关头，菲弗尔于当年 10 月就任总裁兼最高执行官，他以其人之道还治其人之身，一次又一次地娴熟运用降价这一永恒取胜的武器，击败众多对手，使自己先成为个人机之王，接着又兼并了 DEC 成为计算机界的老二。 埃克·菲弗尔 1941 年生于德国，毕业于美国德克萨斯州南方循道为理大学，获工商管理硕士学位。他富有进取心，具有营销工作的天才。他在 1990 年使康柏在欧洲的销售额达 20 亿美元，占全球总盈利的 54% ，因此被提升为康柏欧洲及国际部总裁。 他接任康柏公司总裁时，正是康柏解雇 1400 人相当员工总数 14% 的困难时刻。凭他多年从事营销的经验，敏锐地看到“计算机普及势必到来”，必须及时抢占普及型个人机的巨大市场。康柏的问题就在于价格太高，超出一般消费者的能力，所以才造成产品积压。 菲弗尔认为消费者在购买商品时首先关注的是商品价格，那种认为最好的产品即便价高也有市场的看法是错误。因此他把康柏个人机降价 1/3 ，同时理畅销售渠道，使消费者以低廉价格买到名牌产品，康柏也迅速扭亏为盈。从此康柏频频发动降价攻势，使个人机价格一降再降，现在这一走向已成为普通的常识。康柏也因此较菲弗尔提出的目标提前 2 年于 1994 年便登上个人机之王的宝座。康柏不断降价一使广大用户买得起，加快了计算机普及，二使那些技术、管理水平低的厂家被淘汰，使生产资源得到更合理的配置。康柏的降价战略对强化数字化浪潮的势头功不可没。 当然要不断降价，必须要不断降低成本，要求生产的各个环节成本都要降下来，而且要扩大生产规模。菲弗尔说：不是不要利润，但利润同市场占有率密不可分，没有市场，价格再高也实现不了利润。据统计同样销售 1 美元，康柏成本仅 15 美分，而 HP 为 25 美分、 IBM 为 27 美分，可见康柏在降低成本方面功夫之深。 菲弗尔高明之处还在于不沉醉于降价的胜利中，当别人争相仿效降价时，他看到只有使自己的产品成为“开放平台”才能提高竞争力。于是他把战略重点转到同软件公司的合作上，使康柏能为客户提供综合的、集成更多技术的整体解决方案，使人们不再觉得学用电脑是复杂的事。菲弗尔认为要达到这一目标，“就需要硬件和软件的配合，合作发展对当今计算机产业来说已势在必行。实行优势互补是降低产品成本、提高竞争力的有效途径。”这一理念已被计算机界所广泛接受，而且也是康柏不断取得成功的关键。 菲弗尔清楚地知道，康柏的成功源于杰出的驾驭市场的能力。但是随着竞争的激烈，利润会越来越薄。如不及时转变经营战略，就难获得大的发展。于是他重新为康柏定位，把“成为全球知名的能够提供从硬件、软件到操作系统等全系列产品的解决方案供应商”作为康柏奋斗目标，并提出了要在 2000 年前成为三大计算机公司之一，销售额达 500 亿美元，营业收入的 50% 来自企业解决方案。 企业解决方案固然是前景广阔、利润丰厚的市场，但要进入这一市场需要能提供高端技术并有完善的全球技术服务网络，而这些恰恰是康柏所缺乏的。康柏本是历史不长的小公司，要想迅速成为全能的巨型企业，只有走兼并这条捷径。于是从 1995 年起，康柏便兼并了好几个中型企业，使自己能力大增，但离巨型企业仍相差很远，于是便开始了“蛇吞象”的努力。 有 40 多年历史、计算机业老三的 DEC 公司具有优秀的技术和完善的全球服务网络，因经营不善长期陷于困境而难以自拔。因此它便成为康柏兼并的理想对象。 1998 年 1 月康柏实现了对 DEC 的兼并，使得两家 1997 年的销售额总和接近 380 亿美元，仅次于 IBM 的 780 亿美元，使康柏一跃成为计算机业界的老二，而 2000 年前销售额达到 500 亿美元的目标也指日可待。 康柏兼并 DEC 还使它获得一大批一流人才，同时取得了明显规模效益，新公司生产元件的成本明显降低。而康柏的市场经验正是 DEC 所缺乏的，二者强强联合优势互补，空前提高了竞争力。 菲弗尔用不到 7 年时间便使陷于困境的一个中等公司一跃成为计算机业老二。这种魔术般的奇迹说明了优秀管理人才将会起何等重大的作用。 然而，“福兮祸所伏”。正当庆贺兼并 DEC 使自己跃为计算机界老二时，因“蛇吞象”而消化不良背上沉重包袱。加上降价竞争更加激烈，使康柏 1999 年一季度利润大幅度下降，股票价格下跌 23% 。 4 月 13 日菲弗尔不得不引咎辞职。降价高手菲弗尔最后在降价竞争中沉落，扮演了一名悲壮的角色。 “今天你雅虎了吗？”—— YAHOO 公司 YAHOO ！是英文“农夫”、“粗汉”的意思，不过 YAHOO ！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就像“虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中， YAHOO ！是一家白手起家的公司，是 20 世纪 90 年代的“车库传奇”，再现了 20 多年前苹果公司乔布斯创业的精彩一幕。不过， YAHOO ！幸运得多，不到一年，便筹集到 9 亿多美元的发展资金。 杨致远，一位 20 多岁的台湾移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗 DAVID FILO （ 29 岁的美国青年）——两位 Internet 网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理 INTERNET 上各个节点资料的程序，并于 1994 年 4 月正式在互联网上推出。 1995 年 4 月 12 日， YAHOO ！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到 5 亿美元，而 YAHOO （雅虎） 1995 年的营业额不过 130 万美元，实际亏损 63 万美元，直到 1996 年底，才赚了区区 9 万美元。 YAHOO ！没有微软庞大的财力，也没有 SUN 那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的 400 万美元。 YAHOO ！两位创造人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。 YAHOO 的成功在全美以至台湾刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么 MBA ，他们二、三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文站台“华渊”，便是几位台湾青年学生联手开办的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到 YAHOO ！两位创始人的头上。 事实上， YAHOO ！股票上市首日便上涨 154% ，而网景上市的第一天，才上涨 102% ，其它一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司 YAHOO ！。的确，今天， YAHOO ！已成为网上居民首选的查询工具。 1997 年元月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（ Yahoo ）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦后，接下来面临的便是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。 对于网络生手来说，搜寻引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。 YAHOO ！公司可以提供世界性 INTERNET 导航服务，它是在 Web 上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发 YAHOO ！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称： YAHOO ！和 18 世纪植物学家 LINNAEUS 一样，重新组织了世界。 YAHOO ！在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。 1. 商业眼光 YAHOO ！的成果证明，眼光等于 50% 的成功。很久以来，互联网络聚积了大量有用的文献和软件，然而，令人遗憾的是，这些财富虽然丰富，但却没人管理，散布在全球各地。以往，你为了寻找一套软件，可能得先查美国的主机，再看看日本，说不定还要绕到欧洲，用户要想找出和某一项目有关的文件、档案可能要花上大半天。仿佛一位进入宝山的年轻人，望着不远处、满布四周、闪闪发亮的宝石，却不知如何拾取。对于新手而言，那些把资料集中在一处的网络搜索站台则是他们的救星，这些搜索站台让他们不致于迷失在 Internet 内的信息汪洋大海之中。 YAHOO！的眼光便在于此。 YAHOO ！，正像一幅寻宝图，人们只要告诉它想要什么，它就会自动指出前进的方向。“任何人都可以在网上建立自己感兴趣的专用数据库，但有多少人知道它的存在？我们所做的，就是为人们提供一把进入这些神奇世界的钥匙”， YAHOO ！的创始人，以这种通俗的语言来形容他们所做的卓有成效的工作。 一些专家不无夸张地说：“ INTERNET 有朝一日将改变整个世界，但若没有 YAHOO ！，恐怕连门还摸不着呢。” “在美国西部的淘金热潮中，不管淘金的人们是否发财，但那些制造圆锹、十字镐、牛仔裤的公司，都真正发了大财。” YAHOO ！便是第一批在 INTERNET 互联网络上面“制造圆锹、十字镐、牛仔裤的公司”。 2. 经营 INTERNET YAHOO ！只是 INTERNET 上搜索不同层次的索引工具。它不过把所有站点重新排列，并把它们归于不同层次的目录上。那么，是什么使 YAHOO ！一举成功呢？ YAHOO ！看到了 INTERNET 巨大市场后面的更大的商业利益。 YAHOO ！在免费为世界提供 Internet 地址的同时，把所有申请地址的公司纳入自己的轨道，通过在主页上为其做广告而获得利润。 1995 年， YAHOO ！公司的净收入中广告占 93% 。 YAHOO ！一边面对着成千上万的著名企业，一边联系着成万上亿的用户。这就不难理解，一个只有 49 人的公司，凭借 260 万份普通股，却造就了两位亿万富翁的原因。 YAHOO ！的 INTERNET 策略可谓出其不意，独辟蹊径。表面上看， YAHOO ！免费提供 3W 地址。实际上，它已买断了用户端上所有公司、机构、个人的 INTERNET 注册权。据 1996 年 2 月的统计， YAHOO ！平均每天收到 3000 个 Web 站点申请。 华人企业家李嘉诚先生曾经说过：“你去找生意做，生意很难做；生意来找你，生意就很好做。”今天的 YAHOO ！每天都要忙于处理世界各地潮涌般的客户。 YAHOO ！靠的不是什么营销经验，事实上，两位学电脑的书生，的确不是 IBM 营销专家的对手。但他们确实有眼光，你也可以说他们运气好，占住了网络上一块最有利的黄金宝地。 3. 业绩非凡 短短一年间， YAHOO ！已成为一个具有国际竞争力的企业，他们利用手中掌握的客户资源，获得与商业界巨头合作的价码。 DIGITAL 公司是电脑界的元老企业之一，他们开发的 AltaVisTAWWW 检索系统是互联网络上最优秀的网络服务系统，在许多计算场合和用户查阅应用方面它都是顶尖的索引，并赢得多项大奖：包括年度“ CeBIT1996”Web 主机奖、《 Internet 世界》杂志授予的 1996 突出服务工业奖以及授予最佳 INTERNET 工具的“ 1996CINET” 奖。 “我们的策略是继续与能增强 YAHOO ！用户经验的专家合作，” YAHOO ！公司的总裁在引进 DIGITAL 公司先进技术时说：“与 DIGITAL 的合作使我们能够在未来几年继续拥有最好的消费者 INTERNET 指南。作为全球性大公司， DIGITAL 承诺继续开发 ALTAVISTA. 这对 YAHOO ！拓展其国际业务很重要。”折服巨头的 YAHOO ！还接连设立了 YAHOO ！ Japan （日本）、 YAHOO ！ EUROPE （欧洲）、 YAHOO ！ Canada （加拿大）部门，加快全球化的推进速度。 4. 全球战略 随着网络环境的多元化与其它公司的竞争， YAHOO ！也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元化与丰富之际，专业化与地域化已是必然趋势。 YAHOO ！公司推出了一项称为 GET LOCAL （“本地联线”）的新服务，提供全美 3 万个以上城市的地域性线上资源导览服务。使用者可直接连上地区站台，或是在 YAHOO ！的主站台上以浏览或输入区域号码的方式查询有兴趣城市的资料。 GET LOCAL （“本地联线”）将自动创造出一个专属于该地区的首页，其中包括地方新闻、当地体育运动比赛结果、气象资料及其它各种当地信息。 YAHOO ！另一项准备展开的业务就是他们希望在广告模式之外，也能藉由参与电子商务市场赚取佣金。“如果我们把人潮带进一些贩卖商品的网站，我想他们会乐意付我们部分的交易金额”。 YAHOO ！还开始提供免费线上交谈服务 YAHOO ！ CHAT （“ YAHOO ！聊天室”），再度证明了它不想只做一个目录或网络导览服务站台，而是想成为一个网络社区中心的雄心。 除聊天的功能之外， YAHOO ！ CHAT （“ YAHOO ！聊天室”）也会与如运动或娱乐等较热门的目录区结合，让同行们能相互交换信息。此外， YAHOO ！ CHAT 也准备将一些如运动比赛成绩或地方新闻等内容在适当时机对特定的聊天室进行广播，以增进谈话气氛。 由于意识到 YAHOO ！的用户大多数会是年轻人， YAHOO ！还特别设计了一个称作“美妙链接”的目录，用他们的话说，在这个目录中，包含了当今最有趣的话题，你可以从中查到美国联邦调查局通缉的十大罪犯，也能调阅到关于航天飞机的很多细节。 与此同时，年轻的 YAHOO ！公司也没忘记不断扩充自己的世界版图： YAHOO ！为 MICROSOFT IE3.0 提供 WEB 搜索工具； YAHOO ！与 ZIFF.DIAVIS 共同开发 INTERNET 市场； YAHOO ！公司合作 ALTA VISTA 提供 3W 查找服务。 YAHOO ！还在发展自己的 YAHOO ！家族，如用于搜索主题的 YAHOO ！ COMMPUTING 和 YAHOO ！ INTERNET ，用于统计的 YAHOO ！ LIGANS ，用于地区搜索的 YAHOO ！ JAPAN 和 YAHOO ！ CANADA 。 如果说 INTERNET 是信息的汪洋大海， YAHOO ！则为其提供了一份详细的“航海图”。当互联网络风潮刮起， YAHOO ！公司又看到了在儿童、亲子市场的潜在商机。他们开发了专供小朋友检索的“小雅虎”（ YAHOO ！ LIGANS ）“小雅虎”纯以幼教信息为搜寻范围，反制线上泛滥的色情和暴力内容，获得了老师和家长们的广泛支持。 1998 年 7 月 17 日，在洛杉矶高耸入云的摩天大楼办公室里，华纳兄弟在线公司的大头头们聚集在巨幅电视屏幕周围，但是这一次看的不是兔宝宝、达菲鸭，或是其他什么有名的华纳卡通片。他们被内部幻灯片中出现的一个黄色的庞然大物“吃豆先生（ Pac Man ）惊呆了。它的名字就是：雅虎。它的目标：几乎什么都不放过。 迷惑不解的公司高级经理们眼看着雅虎从互联网蕴涵的最佳商机中吃出一条血路。它先一口吞下 CNN 和路透社控股公司这些新闻巨头的网上新闻发布权；接着它转向电子商务，独吞了和书商亚马逊（ Amazon.com ）公司及音乐制品公司 CDnow 等零售商达成的交易；这个贪婪的小东西一路狂吃不止，吃下互联网的传统项目电子邮件和聊天室，最后停在了娱乐业的跟前。华纳兄弟在线公司高级副总裁詹姆斯·莫罗绍克说：“雅虎正日益壮大，钱也越赚越多。”然而不能听任它再这样下去了，他告诉部下：华纳是会反击的。 华纳兄弟在线公司是媒体巨擎——时代华纳公司的下属部门，雅虎这个小小的暴发户怎会进入它的雷达网呢？在短短的 3 年里，雅虎由一家普通的网上搜索服务公司摇身一变，成为网络的全才全能，提供一系列令人目眩的服务和信息。需要每日关注新闻、股价、天气和电子邮件吗？访问雅虎吧。想找房子、制订退休计划或是研究埃博拉病毒？对——还是找雅虎。它甚至还是一些网虫的聚会地，他们在这里整日玩联机 21 点游戏，购买高级手工制作雪茄，或是进入英雄公司的游戏天地。 牛气冲天 多元化的选择使雅虎一跃而成为互联网第一站点，每月登录 4000 万人——多过每周收看 NBC 最受欢迎的电视剧 ER 的 3000 万人。至于雅虎的股票，目前正是牛气冲天，涨到它 1996 年首次公开上市（ IPO ）价格的 23 倍：这使公司 1998 年 8 月 25 日这一天的资本市值达到了 91 亿美元。 当天雅虎 97.5 美元的股价是它 1998 年预期每股 32 美分收益的 305 倍——这着实令人吃惊 ! 因为与之相比，作为电脑行业先驱的微软公司，其股价也只为每股收益的 52 倍。雅虎总裁蒂莫西·库格对此一点也不担心：“我很难说股份有点离谱，因为我们一开始就要让雅虎成为任何人都能够连接到任何地方的惟一的一个站点。现实世界里没有任何东西可与它相提并论。” 这么一来，难怪像华纳兄弟和沃特·迪斯尼这样的传媒公司会为怎样对付这家硅谷公司忧心忡忡。成败攸关的并不仅仅是如何吸引目前 9000 万上网者的注意力，这是一场数字领域的“淘金热”，各个公司都拼命标榜自己是下一世纪信息巨人。在网上站点间来回穿梭的人数已经超过了业已问世十几年的电视所拥有的观众人数，并且互联网的增长没有任何减缓的迹象。据国际数据公司称，到 2002 年，在全球范围内将有 3.28 亿人使用这一广为延伸的信息传送渠道。 网上一代出现之迅速超过人们的预料，伴随他们成长的不是报纸和电视新闻，而是咖啡和闪烁的电脑荧光屏。据市场调查公司 Strategis 集团的统计，约 64% 的上网者比上网前看电视的时间减少， 48% 的上网者阅读的时间也少于从前。突然之间，若不去吸引互联网群体的目光、迎合他们的心思、攥住他们的钱包，要想成为传媒巨人似乎前景黯淡。雅虎最大的股东之一， Waddell &.Reed 的投资公司高级副总裁阿贝尔·加西亚说：“对于雅虎，你不能像衡量价格与销售的关系一样来衡量它的重要性。你必须把它看作 21 世纪的新型传媒公司。” 其前景可能会极其诱人。与传统媒体不同，全新的互联网一族不仅提供信息和娱乐，它还将提供对其施加影响的方式。就像“新时代”时的杂货店一样，新传媒公司贮存了新闻、商品以及所有热门小道消息。举例来说，消费者可以在这里得到长期按揭利率的最新消息，然后找到房地产经纪人，查看一下理想中的房子，尔后申请购房贷款，而这一切都可以在一间屋子里完成。成交之后，新传媒公司则从中收取一笔费用。 盛装之门 这种有利可图的、一站式网站方式成了当今互联网上最让人垂涎的生意。说来奇怪，人们送给它一个平淡无奇的名字叫做“门户”。这些通向网络的大门被打扮得花里胡哨，装满了众多的好东西，网站经营人希望这能让网上浏览者聚集于此，而不再去别的站点。而且像所有出租率高的城区一样，他们可以收取更高的广告费，同时也从用户的电子商务消费中赚得钱财。朱庇特通讯公司宣称，到 2002 年，仅网上购物一项所涉及的资金就可望达 375 亿美元之巨。 这并没有逃过传媒界巨头们的眼睛，他们蜂拥而入，那阵势就像一大群轻浮的十几岁的青少年挤进一辆大众“甲虫”小车。 1998 年 7 月， NBC 公司耗资 600 万美元购买了 Cnet 公司正在苦苦经营的 Snap ！门户站点 19% 的股份。迪斯尼公司也很快斥资 7000 万美元，用 Starwave 公司的多数股权换取对手 Infoseek43% 的股份。知情人士说， Excite 公司已与几家传媒巨头有过接触，其中包括时代华纳。用摩根·斯坦利 Dean Witter 的互联网分析员玛丽·米克的话来说“竞争正在加速，其步伐已经从啪嗒啪嗒地行走变成咯噔咯噔地疾行。” 几乎一夜之间，激烈的竞争变得让人胆战心惊。现有的门户站点如 Infoseek 用传媒公司的钱养得兵强马壮，电视网络公司则表示他们无意任由互联网暴发户们独霸天下。微软及网景公司等技术大腕带着他们强有力的竞争武器——浏览器，也加入到这场争抢之战中。从美国在线公司到通用电气公司，这些巨头们都摆出作战的姿态。他们的头号敌人：雅虎。对手 CNET 总裁哈尔西·迈纳说：“雅虎有史以来将头一次难以抵御别人的进攻，在今后的 9 个月里，情况将大不相同。” 如广告牌一样成了过眼烟云？ 新生的受到鼓舞的竞争对手的火力已经够让雅虎担心的了。然而它有可能面临一个更大的威胁：如何让美国企业界信服，他们为网上广告所花的钱能换来巨大效益。数量不多但仍在不断增长的公司开始怀疑门户站点给他们市场营销努力所带来的价值，这种怀疑或许会让 Forrester 调研公司的预测化为泡影，该公司曾预测到 2003 年全世界广告支出将达 150 亿美元。 例如， Charles Schwab 公司已不再向美国在线公司支付数百万美元，在其金融频道上做专题广告，因为他们说只有不足 5% 的客户通过美国在线访问 Charles Schwab 的网站。 Schwab 负责电子经纪的高级副总裁玛莎·迪薇说：“在消费者看来，门户站点上的广告有点像路旁的广告牌。用不了多久，这些广告就成了过眼烟云。” 果真会这样吗？雄心勃勃的雅虎距离昔日黄花只有一步之遥了吗？分析家们早已预测说，在大批已经加入的玩家中，只有少数人能在这场门户网站混战中生存下来。他们还警告说，加剧的竞争与日益增长的网上站点数量会使广告这一重要收入变得极为微薄。 1998 年，门户站点可望吸引 15% 的网上客流和北美 67% 的广告支出（合 8.7 亿美元）。然而到 2003 年，据 Forrester 公司称，他们将会赢得 20% 的流量，广告收入却只有 30% ，即 32 亿美元。 Forrester 公司分析家克里斯·查伦说：“这才是对雅虎真正的威胁。” 大多数专家把赌押在美国在线公司身上，它拥有 1250 万用户，占网上家庭用户的 36% 。也有的倾向微软，理由就因为它是微软。尽管这位软件巨人的在线服务微软网络让人大失所望，它的新门户站点 MSN.COM 有望在网民中获得成功。 然而得到大多数人认可的还是只有区区 600 人的雅虎。是它首先推出详尽的搜索服务，首先成为上市公司，首先获得年盈利，首先在电视上播出它蹩脚的名字，从而跻身于传媒主流。 现在，雅虎许诺要进入门户站点从未涉足过的领域——电话、电视、寻呼、掌上记事本等等。库格和手下狂热地工作着，目标是到 1999 年初雅虎的动感网页能无处不及，无所不在。 网络之星杨致远 要进入一个国家，需要通过它的国门。要进入一座大楼，需要经过它的大门。同样的，要进入因特网世界，也需要经由它的网络门户。网络门户提供各种各样站点地址，使用户很快就能得到自己所需要的东西，因此在网络时代要获取财富扩大“疆土”，便要通过网络门户来实现。 在众多网络门户中，最著名的要数雅虎（ Yahoo ）。它被视为网络时代成功的楷模，成为许多创业者崇拜的偶像。尽管雅虎创业不过三年，股票上市也才两年，但它的辉煌业绩足以令所有的人佩服得五体投地。通过雅虎进入因特网的人每月有 4000 万人，比收视率最高的 NBC （美国全国广播公司）电视节目每周收看人数 3000 万人还要多。雅虎的股票成为天价，两年后已是 1996 年刚上市时的 23 倍。 1998 年 8 月 25 日它的股票价格为 97.50 美元，是 1998 年计划每股红利 32 美分的 305 倍，公司市值达 91 亿美元。连计算机产业盈利首户微软都感到震惊，因为它的股票价格才是其预期红利的 52 倍。据美国《商业周刊》 1998 年 12 月 18 日公布的数据，雅虎是 1998 年股票增值最快的公司，股值增长率达 455% ，居第二名。 雅虎是由中国台湾人杨致远（ Jerry Yang ）创立的，他生于 1969 年， 1993 年他和费罗（ Filo ）一起成为斯坦福大学工学院的研究生。他们喜欢在万维网上冲浪，并把他们所喜爱的站点编成一个名单以便寻找。有次他们灵机一动，决定将这一名单在网上公布，供网友使用，并将这一名单叫做“ Jerry ＇ s Guide to the World Wide Web （通往万维网的杨致远指南）”。没有料到这一行动大受欢迎，发生了轰动效果。于是， 1995 年他们便放弃了写毕业论文，而专门从事创建网络门户的工作，并把主要站点的名单起了新名字“ Yet Another Hierarchical Officious Oracle （另一层次式的正式指南）”，它的缩写词 Yahoo 便成为这一网络门户的名字。 现在雅虎正面对着激烈竞争，竞争中最强大的武器便是其驰名品牌。有了它便有人愿向它投资，有了它就有更多的人愿意光顾。据统计，现在有 51% 工作中的网上冲浪者和 42% 家庭中的网上冲浪者在使用雅虎。预计 2002 年时雅虎的广告收入至少是所有网络门户总和的四分之一，这就是雅虎在竞争中的优势。 雅虎虽只有 600 人，但却正在开拓网络门户以往没有涉及的领域，例如要使门户通往电话、电视、字显 BP 机、掌上型设备等。 1999 年雅虎生动活泼的万维网网页将可以接受来自任何装置的往任何地方的访问。雅虎还向国外发展其业务，它正以 9 种语言在不同国家运营，其中包括澳大利亚、中国、德国、日本等，雅虎的信息流量中，大约有 30% 来自北美以外的国家。 由于雅虎不断壮大，它的股标价格涨势使微软都大吃一惊。雅虎股票涨幅为其 1999 年预期的红利增长率 4.1 倍，而微软的只有 2.7 倍。要使雅虎的股票能和微软一样物有所值， 1999 年它的盈利应增加 66% ，但分析家们预测它只能增加 45% 。另外雅虎自己也认为它的毛利率只能达到 88% ，而微软的毛利率可达到 92% 。尽管这样，雅虎的股票却更加走俏。这是因为人们看到了它的前景，认为它有潜力成为第一个因特网巨人。由于用以前的理论无法说明雅虎的股票何以会这样高，于是 1998 年 7 月 10 日有人提出信息业中的另一个法则“雅虎法则”。 在此之前，摩尔法则说明微处理器的计算能力每 18 个月翻一番，但价格却降低一半。梅特卡夫法则说明网络的价值同节点数目的平方，也就是用户数目的平方成正比。雅虎法则说明金钱（财富流量）同信息名义价格和货币收入之间的比值存在内在关系。它用以解释雅虎股票在实践上背离工业社会的规则（即股票市值与物质资本市值应有一定对应），说明何以信息市场上的股票价格会和资本市场上的财务收入出现如此悬殊的差别。 按照工业社会的理论，认为信息业不能创造财富，只有工业创造财富。雅虎这样高的收益，照理不应归他所有，是雅虎通过“心理”手段，把本应归于工业家所有的财富“再分配”给信息家。因此市场应当恢复秩序，雅虎的暴利应该被剥夺。 蒂莫西·安德鲁·库格 蒂莫西·安德鲁·库格一点也不像一个业已成名的硅谷大腕。作为互联网野心家雅虎的首席执行官，他不去使用怪怪的网络名词，而是讲着 T.K. 式语——一些带着他南方特色的俗语。比如，库格把空洞的想法叫做“ Mambypamby” 。而“负鼠综合症”意指雇员临危失色时的优柔寡断。还有“划艇综合症”，说的是那些耗费过多时间顾后而不是瞻前的人。 谁也不会因此而责怪库格。这位 47 岁的公司主管自从 1995 年 8 月为雅虎掌舵时起就一直超负荷工作。他的商业头脑——来自于所拥有的 3 个工程学学位和 15 年从事高科技业管理的经验——对公司的成功不可或缺。公司员工的平均年龄仅为 29 岁。更确切地说，库格是被令人窒息的网络狂热者所包围的环境中的理性之声。董事会成员迈克尔·莫里兹说：“他极具决断力并且异常专注。”他是在面试了近 10 名候选人之后敲定让库格担任这一要职的。 这并不是说库格为人死板。但只要身为商人，他就不太会参与那些滑稽透顶的行径。举例来说，在 1996 年公司上市之前，创始人杨致远和大卫·菲洛自称雅虎首领（ Chiof Yahoos ）。人们还恳求他当大首领（ Chiof Chief Yahoo ），但库格坚定地回绝了。他也没有像另一位经理一样，在臀部纹上公司标志。并且他谢绝了本刊将其一头波浪形灰白色头发喷成公司黄紫标志色的请求。 畅所欲言 作为雅虎的第六个成员，瘦长的库格很快就影响了公司。刚刚出了斯坦福校门、又在互联网中逍遥惯了的公司创始人们，不情愿把他们的站点变为一家受广告驱动的企业。但是注重现实的库格说服他们，告诉他们有钱赚，同时他们仍然可以提供雅虎的在线免费服务。 库格让他们回心转意，并不是靠挥舞着自己的资历来压制他们年轻的声音，而是通过畅所欲言的——有时甚至是费尽心力的——辩论建立起共识。即使在今天，库格还和雅虎创始人们以及公司经营主管杰夫里·马里特一起，共同讨论解决最紧迫的事宜。杨扮演的是胸怀大志的热情小伙；菲洛是保守的技术奇才；马里特是满脑子生意经的行动主义者；而库格，则是身经百战的老兵。 雅虎策略中采用的方法简直可称为疯狂。的确如此，公司的座右铭就是这么要求的：行狂而不行痴。这条原则在雅虎的品牌战略中得到了最好的体现。流行而不前卫，易用而不流于简单——借助脍炙人口的加州形象，它正努力创造新一代时尚追随者，就像人们当年对苹果公司的麦金托什电脑的追随一样。 品牌生财 现今，雅虎的名字几乎爬上了每一处可能的平面。在圣何塞 SHARKS 的冰球场，它刻在扎伯尼刨冰机上。它裹在口香糖的锡纸上。它印在“机灵鬼”玩具、降落伞、滑雪板、帆船、冲浪板、游游拉线盘，还有卡祖笛上。紫色和黄色的字母很快就会出现在鞋子上，在 CD 唱盘上，在电视剧《 ER 》以及即将上映的让·哈沃德的电影《 ED 电视》之中。最绝的是：雅虎几乎连嘴皮子都没动就得到了这一切宣传。初创时，公司还需采用互换广告的方式，然而现在——因为拥有自己的品牌——它得到了很多这样的免费好处。 说实话，雅虎这个牌子是公司最大的财富。尽管诸如 Excite 或是 Infoseek 这样的对手在信息、服务以及网上购物方面能与雅虎相匹敌，但是没人能望其品牌营销的项背。根据 Intelliquest 公司的数据，约 44% 的互联网用户知晓雅虎——多过知道 Excite 和 Lycos ，甚至包括微软的人数。只有美国在线公司和网景公司比雅虎更为人所知。“名字里包含了产品的承诺，”市场和品牌调查公司 I eo J.Shapiro & Associate 高级分析人员欧文·沙皮罗说，“它坚定了这样一种信念，就是一旦我访问过了雅虎，我就愿意一直雅虎下去。” 维斯（ ZIFF.DAVIS ）董事及首席执行官埃里克·希波说。 似乎库格早就注定要掌管这家公司。从 7 岁时起，企业家精神就贯穿他所做的每一件事中。他的父亲是机修工，也是机械师，曾教他组装发动机，这门手艺伴随他在弗吉尼亚州亚利山德里亚长大。后来，在斯坦福读研究生时，他重新组装学生汽车的发动机，并且创立了一家公司，为海湾区（ BAYAREA ）的公司进行工业设计。 库格于 1983 年带着他的文凭和手艺到了摩托罗拉，在其经营管理部和风险资本集团工作了 9 年。在那儿，通过决定是否要在有前途——也可能没有前途——的商业计划中投入数百万美元，他学会了驾驭风险之道。其后他到西雅图 Intermec 公司任总裁，在位 3 年中使这家数据通讯产品制造商的销售额增长近 50% 。 现在，把雅虎变为一个赚钱买卖对库格来说似乎像组装发动机一样驾轻就熟。他说：“我像是兜了个圈子又回到了原处。把原配件组装成能运转的东西，这整个过程让我很感兴趣。” 还让库格感兴趣的是以时速 120 英里的速度赛车——最近在赛车学校玩过几次，不过只是模拟游戏。在家里，离异的库格从收藏在卧室中的三把名贵吉他中抄出一把，自娱自乐。有空时，他就飞回久别的、仅和微软的比尔·盖茨隔着华盛顿湖相望的家中，去看看西北大学的老友。 这些日子，他已无暇这样尽情地享受了。库格正与互联网时钟齐步前进——这一时钟走得比世界上线条最流畅的赛车跑得还快。现在人们对雅虎寄予了厚望—— 1998 年 8 月 25 日该公司资本估价为 91 亿美元。他要好好地管理公司。库格说：“硅谷中许多人自始至终都在想一个问题：‘我怎样才能赚大钱？’我想的不是这个。”在搬到加利福尼亚一所像样的房子里之前，他住在一套只有一间卧室的简朴的公寓套房里。“我感兴趣的是，如何把赚钱的生意做大。”他给自己干得也不赖：他的雅虎股票值 2 亿美元。这对于一个来自弗吉尼亚的机械师来说算是不错的了。 蒂莫西·安德鲁·库格 绰号“ T.K” 出生 1951 年 7 月 5 日，弗吉尼亚州亚利山德里亚 学历 1973 年从弗吉尼亚大学毕业，获文学学士学位——同班中最早毕业。后获得斯坦福大学全额奖学金， 1975 年取得该校理学硕士学位， 1977 年取得工程学哲学博士学位。 家庭 异，无子女。父母已去世。有一兄长，名为格雷森。 宠物 一只名叫莫利的猫。 住宅 一处在西雅图，和比尔·盖茨的家隔湖相望。在一家数字通讯设备公司（ Intermec ）工作时，库格买下此宅。另一处房子在加利福尼亚的萨拉托加。 嗜好 收集名贵吉他（多为电吉他），包括一把 1972 年造的 Stratocastor ，一把甲壳虫里肯贝克（ Beatles Rickenbecker ），还有一把不用电传音的 Matin D.41 。当然了，他也弹这些吉他。在中学军乐团中吹单簧管，但没再公演过。少年时组建过两支摇滚乐队：“潮流”和“行头”。库格还喜欢开飞车，虽然现在他不常这样了。作为一名训练有素的机械师，他在斯坦福的日子里一直以组装发动机挣钱。 汽车 一辆丰田跑车，一辆梅塞德斯敞篷车，一辆老式绅宝。 崇拜的人 鲍伯·高尔文和乔治·费希尔，两人均为前任摩托罗拉首席执行官。库格曾在摩托罗拉经营管理部和风险资本集团工作。
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