解说：一个土生土长的零售企业，却拥有一个国际化的管理团队。 
 方宏进：你请这些国际团队整个的花费，一年大概要花多少钱？
 杜厦：两、三两千万吧。
 解说：他梦想成为世界级的零售巨头，却为何只在中国北方市场中精耕细作。
 杜厦：到2012年之前，做不到长江南边去。
 解说：敬请关注《中国经营者》。
 方宏进：观众们大家好，我们今天在天津要为大家介绍的是，家世界连锁商业集团有限公司的董事长兼CEO杜厦。作为一家民营的大型商业零售机构，家世界在中国北方地区具有相对的优势，和沃尔玛、家乐福等大型的国际巨头进行了激烈的竞争。今天家世界又请来了豪华的国际管理团队，他们今后的发展策略是什么呢，欢迎收看本期的《中国经营者》。
 解说：在中国北方的零售市场中，有一个另沃尔玛、家乐福等国际巨头都头疼的对手，它的名字叫家世界。这家成立于天津的民营零售企业，主要经营大型购物中心，连锁超市、建材超市等。在过去的八年中，它已经进入了中国北方十六个城市。建立了约九十佳连锁商店。集团销售额的年平均增长率约为61%。2005年总销售额超过90亿元人民币，是国内目前最大的民营连锁零售企业之一。
 解说：与家世界的发展速度相比，更令人惊讶的是它的管理团队，在家世界的董事会和执行层中，有一半以上都是具有丰富零售业经验的国际管理人才。
 杜厦：我们面对的是成熟的世界级的零售业者。竞争是什么，竞争就是人与人的竞争。那么一个聪明的，有远见的领导者，他应该看到，最后的竞争，你是拿一个优秀的团队和另外一个优秀团队去做竞争。
 解说：杜厦，南京大学数量经济学硕士，曾任南开大学经济研究学院副教授，1988年下海经商，1996年涉足零售业，1999年创立家世界连锁商业集团。现任集团董事长兼首席执行官。说起他手他的管理团队，杜厦非常得意。
 杜厦：那么有四位是外国的资深的专家，作为我们董事会的独立董事。这些独立董事全是这个行业当中世界级的，大腕级的人物。比如说英国翠丰集团的前任的董事长和CEO，他在翠丰集团做了二十年的董事长和CEO。比如说家得宝，Home Depot是世界最大的建材连锁店，他的曾经的第三把手，他主管采购，主管国际发展的执行副总裁Jim Inglis。他现在是我的独立董事。比如说英国最大的零售业叫TESCO，它的一位发展总裁也做过董事，也做过泰国TESCO，TESCO LOTUS易出莲花，就是泰国的TESCO的董事长和CEO。现在也是我的独立董事。比如说还有一位叫Gordon Fear，他是加拿大安永会计事务所，世界的安永会计事务所资深的合伙人，他也曾经做过安永的世界发展委员会主席。他现在是我的董事会的独立董事。我们的执行层首席运营官COO，也是总裁，叫Paul Hueber，他是美国人，来自于美国的凯马特。就是跟沃尔玛竞争了几十年的凯马特。他曾经是凯马特的执行副总裁，高级副总裁，主管运营，他管过25万人，管过两千五百个点，35年的零售业的经验。他现在在我们公司里面做做COO和总裁。在他下边有一个完整的国际化的团队，来自于英国、美国、澳大利亚、香港、台湾。
 方宏进：多少人？
 杜厦：大概有十来个人。这十来个人，现在只有一两位是中国的国籍了，剩下全部是外国国籍，他们都是非常有经验的。
 方宏进：但是你会不会一下太高了，太多了，你可以先一个两个引进，你为什么整个建制地往里搬？
 杜厦：这也是一个挺有趣的问题，我跟你讲，中国足球队如果来一个贝克汉姆，没有用。只有一个贝克汉姆，他在一年之后，这个贝克汉姆就不是贝克汉姆，他被中国的这个足球队给拖下去了。来一个贝克汉姆根一个罗纳尔多，两个人行不行，也不行。中国的足球队要想提升到一个打世界杯的水平，必须整个队的水平提升，因此，零售业的管理集体也是这样，如果你为二十年、三十年以后的竞争做好准备的话，你现在必须有一个非常正规的，非常现代化的团队。这个团队所带来的所有的经营理念，管理办法，对零售业的理解，对它理念的渗透，是每一天，每一个小时甚至每一分钟，都在传导给我们非常大的一个中国团队。这是一种最迅速、最快捷，风险最小的学习办法。
 解说：国际管理团队虽然组建时间不长，但他们带来的经验已经提高了家世界的运营效率和收益。例如以前，家世界的超市中采取白天补货，既影响消费者购物，效率又低，现在改为夜间补货，不仅效率提高，还减少了白天的人力成本。仅此一项措施，如果在所有超市推广的话，每年可以节约五千万元以上人民币。另外，国际管理团队还把家世界开新店的筹备期由原来的六个月缩短到三个月，每年集团因此可以节约三千万元左右。
 方宏进：一般说起来好像是这些外国的管理团队到中国来，都会对中国的情况不了解，毕竟中国有中国的国情，会水土不服。你的这个团队，听你讲，好像上来就可以直接出手，而且做得都非常有效。这是怎么调整的？
 杜厦：最重要的是你选什么样的团队。我前面跟你讲过，我们有一个强大的董事会，这个董事会，像Geoffrey Mulcahy，他已经做了二十年的世界级的翠丰集团的CEO，你想想那双眼睛，他看人是什么样的一种透视度。他可以了解某一个人是怎么样，或者不是怎么样，行或者不行。我们2002年就开始建立这样的董事会了，在选拔一个领头人的时候，就不是一个简单的，大鼻子、蓝眼睛就行了。而是我们要看他能不能担起这个担子，他的经验够不够，他的管理能力够不够，他对中国有什么样的感情，他能不能够，他抱什么样的心态来的，他能不能够在这里建立起这样的一支队伍。所以这个一把手的选择是非常慎重的。
 方宏进：你认为那些水土不服是因为没选好人？
 杜厦：没选好人。
 方宏进：像你说的像翠丰的已经做了CEO，世界上这么大的企业都玩过了以后，他来你这儿干，他的奋斗目标是什么呢？
 杜厦：他完全不是为了钱，他怎么会为钱呢，你想想，他退休金就两千万英镑，我给他的钱真是连…，一吹都没有了。但是，一个中国企业的伟大的抱负，一个中国企业对未来的一种憧憬，一个中国企业家的真诚，和中国这个巨大的国家的前途，给他一种诱惑。我们今后的目标主要是做大型超市，他希望他能够帮助我，建成一个世界级的大型超市，能够帮助我创造一个中国零售业的神话，这也是他晚年的一个价值。
 方宏进：你请这些国际团队整个的花费，一年大概要花多少钱？
 杜厦：那是个秘密。
 方宏进：就数量级告诉我们一个？
 杜厦：数量级，一年要…，人民币来说，有个两千多万吧，两三千万吧。
 解说：同样是四面扩张，他为何要避开强敌锋芒，箭走偏锋。
 杜厦：如果我们不能够在这个城市占主导地位，我们就不进。
 解说：同样是跑马圈地，他为何会愿意大费周折，耗费巨资。
 方宏进：你们现在在发展店面的时候，这个店面本身还是以自由物业为主，就是说如果是靠租的话，会不会扩张得可以更快一点？
 解说：尽管杜厦在用人上别具一格，但在战略上一直小心翼翼。当沃尔玛、家乐福等外资巨头咄咄逼人的在全国跑马圈地四面出击的时候，家世界却始终将势力范围控制在长江以北的地区。他们确立了集束式发展的战略，集中力量在确定进入的城市里，迅速完成整体布局，建立区域优势。然后再向周边扩张。以天津和西安为例，家世界已经在当地零售市场中占据了优势地位，并逐步向这两个城市周围四百公里半径内扩张，以巩固防线。目前，他们还在努力打造以郑州为主的区域市场。与外资零售企业不同的是，家世界首选的落脚点并非一线大城市，而是国内的中小城市。
 方宏进：为什么一定不去长江南面，是文化上的因素，还只是一个运输交通的这个因素？
 杜厦：我们不想追求成为一个多大多大的企业，我们也不想追求成为一个在全国有多大影响力的企业。我们只想追求我们进入的每一个城市，那个城市的消费者认为我们最好。消费者认为我们是最值得去的商店，同时我们在那个城市占有主导地位，这是我们的目标。因此，我们是一个城市一个城市地去做，我们再加上由于零售业，连锁零售业本身的特性，配送是一个非常重要的环节。中央采购是个非常重要的环节，因此，我们不想让我们的地域太跳跃。我们应该让它能够接起来，能够共同地覆盖，共同的辐射力。所以，我们大概是一个城市一个城市一个城市的，我们算了一下，我们到2012年之前做不到长江南面，我们不是不想去。
 方宏进：是接不上去，你现在？
 杜厦：接不上去，我们现在就是要把身边这些事做好，把我们这些城市把它覆盖好，就可以了。有的是城市，有的是可以做的。
 方宏进：在中国的这个大中城市里面，一般设点要设到多少家可以把这个城市就算能站住脚了？
 杜厦：一般的说，我们的超市规模是一万两千平方米左右的大型超市，按现在的一般中等城市的消费水平，大概二十万人口有一个商店，这差不多就是一种覆盖率。我们有一个基本的概念，或者说基本的战略思想，就是这个城市如果我们不能够在这个城市占主导地位，我们就不进。而什么叫主导地位呢，就是不管别人再建多少个，也不可能超过你的市场占有率，也不可能超过你的市场影响力。
 方宏进：这个是跟店数有关吗？
 杜厦：跟店数有非常大的关系。举例来说，您说的一个百万人口的城市，我们期望，当然这是一种期望，我们期望在这个城市，我们先做到五个或者六个，有了这个规模壁垒之后，别人再做就感到非常困难了。
 方宏进：你这五、六个投下去，一般的周期在多长时间就必须到位？
 杜厦：一般这决定于三个因素，第一个因素是你的人力资源的储备，一般来说像这样一万两千平方米的一个店都要三百个员工左右。三百多个员工有很多管理干部，他们必须是专业化的，他们必须受过充分的培训的。第二个制约因素是资金，你自己在建成一个超市，合起来大概要八、九千万，甚至一个亿。如果你租一个店的话，也要两千万左右。第三个条件是管理水平，如果你在这一个城市里面已经做好了，第一个店做得不错，消费者满意你的店，你再建第二个店的时候，就会容易好，你就可以把第二个、第三个店建得很漂亮，很棒，效益很好。假如
你第一个店并不成功，第二个店你又开，也可能连第一个店也不好了，两个店都不好了，这就是很痛苦的一件事。
 方宏进：所以第一个店特别重要？
 杜厦：非常重要。
 方宏进：因为你刚才在提这个概念，就是说你们家世界的基本策略，就是在这个地方不能具有这种优势，你们不进去。那么现在就是说，满中原，中国放眼看来，有比如说一百万人口的这种城市，你觉得你们现在动手还能取得这种优势的还有多少城市？
 杜厦：这太多了，我给你举个例子吧，河南省今年会接近1亿人口，河南省的省会城市是郑州，周围在郑州三百公里或者四百公里的半径之内，一共有16个中等城市，最南到信阳，所有的这些城市没有一个外国的强烈的竞争者进入，郑州刚刚进去一个沃尔玛，家乐福还没有。你说一个亿人口的省份，几乎相当于一个巨大的国家，相当于两个法国，一个河南省相当于两个法国，一个半德国，所以，这个市场太大了，所以中国的情况并不像我们每个人在上海看到的，在深圳看到的，就说北京吧，我们对北京做了一个分析，北京的大型超市的密集度，我们认为现在只达到了20%。
 方宏进：就是跟理想状态比？
 杜厦：对，和它的实际购买力相比。它只达到了20%，总的说，中国的这个市场才刚刚开始。
 方宏进：可能很多人会认为只是沿海的几个城市，现在适合这种业态，很多人没有往你说的这些就是腹地去走。你觉得这个有影响吗，就是一个城市只是人多就行吗？
 杜厦：这是一个重大的误解，像沃尔玛，像家乐福、像家世界，像世纪联华，易初莲花等等这样的一些大型超市，全世界公认的它的市场的成熟市场，是在GDP达到人均1000美金以上。它市场就成熟了，那么，任何一个中国的城市，都已经超过了一千美金的人均GDP。所以，我们判定我们走进稍小一点的城市，只要你能做到，在战略上把握，你是可以成功的。
 解说：零售业竞争靠的就是规模取胜，家世界在扩张上一直避开强敌，只取二、三线城市，并且有50%以上的商店物业都是采用购买方式获得。这就需要大量资金。为了适应扩张的需要，家世界一直在谋求海外上市。今年年初，有媒体报道，家世界集团的子公司天津家世界连锁超市有限公司将于2006年六季度首次赴港招股，集资额介于23亿到39亿元之间。但杜厦对此却不置可否。
 杜厦：我们毫无疑问肯定要上市，我们目前也正在做这个努力，我们估计不会，如果没有太大的意外的话，我们应该在2006年底上市。
 方宏进：筹集来的资金准备做什么用途呢？
 杜厦：主要三个方面，一个方面要继续开店，第二个方面是改造。把我们现有的店改造，这需要很多钱，改造。第三个方面是准备兼并。兼并一些各个城市里面的地方的企业，包括一些在全国连锁的企业，如果我们有合适的对象的话。
 方宏进：那么另外一个问题就是说，你们现在在发展店面的时候，这个店面本身还是以自有物业为主。就是说，如果是靠租的话，会不会扩张得可以更快一点
 杜厦：你这说法是完全正确的，我们大多数的商店都是自己拥有物业，自己买地。这样的话，使得我们速度就是要比租慢很多。那么，从我们长期的角度出发，我们还是要保持一定的物业。我们跟中国的其他竞争对手，所有的竞争对手，包括外国的跟中国的，一个根本的区别是我们保有物业。我们的其他的竞争对手基本上都没有保有物业。拿发达国家来说，你像在美国，沃尔玛在美国62%的物业是自己拥有的。家得宝，就是Home Deport它85%物业是自己拥有的，从长期竞争的考虑，拥有物业是零售业必须的。所以，我们必须要把最好的商店物业都自己拥有。但是，你又不能全部拥有，你全部拥有，你的速度就太慢了，而且你的资金链条就太紧了。所以，这里面怎么去平衡，是我们现在正在考虑的问题。
 方宏进：你接下来上市了以后，会不会这方面情况可以好转一些？
 杜厦：会好转很多。我们现在正在和新加坡的一家大公司来组建另外一个公司，就是专门来投资零售业的物业，这个公司是新加坡很著名的一个公司。我们现在接近成功，如果我们成了的话，那么物业由这个公司来投，由我们的这个大型超市来租。
 方宏进：自己租自己的？
 杜厦：两个公司，它一部分是租，一部分是自己建。
 解说：什么是家世界的核心竞争力。
 杜厦：对供应商有多强的购买力，你将决定价格。
 解说：他在残酷的竞争中，如何保持成本领先。
 方宏进：这两个成本，哪个更容易掌握。
 解说：现代零售业的一个基本理念是你必须给消费者提供物超所值的商品，他才能够喜欢。因此，无论是中外企业，都以低价策略来吸引消费者。这也导致整个零售行业的平均利润只有2%左右。在残酷的竞争中，谁承受不了，谁就将被淘汰。杜厦认为，零售企业拼的是耐力，其核心竞争力来自于两个方面，一个是成本领先，另一个是差异广。例如，商品比别人更全或者更独特，如果能做到这两点，就可能成为最后的赢家。
 方宏进：你刚才说这个成本控制上，我们可能外行理解还是有两块，一块是你的采购价，你能不能比人家买得更便宜。到最后会不会竞争到一定程度，大家也都趋于一致？
 杜厦：这不会。这是绝对不会的。就是你的商店对供应商有多强的购买力，你将决定价格。也就是说，当你的商店的销售额最大，你的商店数量最多的时候，你对采购就有更强谈价能力，你就可以得到更便宜的商品。
 方宏进：另外一个是靠内部的管理来控制你的物流，控制这些成本。那么从你的经验来看，这两个成本，哪个更容易掌握，更能给你把成本下降的空间更大？
 杜厦：我两块从来没有轻重，我两块都要做。刚才说到了，你说的这两块的成本控制问题，我们不能不回头谈一下家世界为什么是集束式的发展，当你集束式发展在一个，比如说我们把它叫做四百公里的半径，你一个配送中心。像我们现在的配送中心可以支持六十个店，有了六十个店以后，都聚集在这个区域之内，第一，实现了您刚才说的前一半，就是你有了充分的谈价能力，因为再也没有人，不要说六十个店，连六个店都很困难。反过来，你有六十个店，你需要一套人力资源的培训体系，你需要一套计算机体系，你需要一套财务体系，所有的这些，你在六十个店当中，有一套就可以了。有些家，比如说沃尔玛，它在七个省里边只有一个店，而这一个店同样需要一套管理班子，需要一套采购等等等等，人力资源培训，成本就非常高。家世界它在过去十年当中，非常有效地坚持自己的战略取向，就是我们坚持集束式发展，所以我们目前的成本控制是非常好的。
 解说：信息化应用是家世界降低成本，提高效率的一个重要手段。例如，对于一个连锁零售企业来说，盘点商品是件费时费力的活。但是自从家世界安装了无线局域网，并采取了计算机信息化管理后，原来需要停业一到两天进行的盘点，现在只要六到八个小时就能完成。
 杜厦：现在我们的硬件，计算机的硬件，计算机的软件都是在行业当中绝对领先的。计算机的广泛使用，使得家世界的成本控制处在一个非常好的状态。由于有计算机的有效使用，你在订货上就比较科学，我们的积压商品都是控制在非常少的范围之内，这是计算机帮的忙。再加上，由于有计算机的存在，所以你很迅速地淘汰无效商品，就是卖不出去的商品。由于有这样的大型的计算机的管理，我们很清晰地知道，我们哪些商品采进来是错的，哪些商品采购得不够，哪些商品库存过多，哪些商品库存不足，这样你有效地使得你断货率尽可能地低。
 方宏进：你觉得已经用到了它的很大的程度上，还有很多空间还可以再用？
 杜厦：我们大概还有60%到80%还没有用到，比如说，仓库管理，我们现在才刚刚开始试用，比如说物流配送当中的全计算机管理，我们现在还有一半的人工，一半的人工，一半的计算机。
 方宏进：还是人的问题？
 杜厦：还是人的问题，我们有大量的内容不敢碰，是因为我们根本不懂。我们怕用坏了，一大堆垃圾数据进去了，好的数据出不来，反而把这个系统用坏了。所以说，我们现在不断地更新我们的队伍，让我们的人渐渐能够掌握这些东西。
 方宏进：您是大学老师，是一个很有成绩的学者，然后下海做生意。你觉得以前的那些理论的研究，那些对你今天做生意有什么直接的帮助吗？
 杜厦：你知道做一个学者就是要踏踏实实地做学问，就是要一个问题一个问题地去研究，去解决。家世界也秉承了这样的一个基本理念。由于做学者，我身上还多少有一些知识分子的一些气息在里面。所以我们公司的司训就是立诚致远，以一行万。所谓立诚致远就是公司建立在诚实诚信的基础上，才能达到永远，才能可以有序经营。所谓以一行万，就是一步一个脚印去做事情。这就是我们的基本理念。恐怕要说做学者给我什么帮助，就是这些。
 方宏进：杜总，非常感谢你接受我们的采访，谢谢。