企业并购后的文化协同战略（上） 
 魏元欢 
  现代企业发展的趋势是向大型化和集约化方向发展。自上世纪末开始，世界大企业之间风起云涌地展开了一系列的并购活动。仅 2000 年，跨国公司并购总额超过了 1.143 万亿美元，比 1999 年几乎增长了 50% 。随着我国市场经济体制的逐步建立以及世界经济一体化进程日益加快，这股企业并购旋风也以惊人的速度登陆我国。而国内有并购实力的企业也早开始了它们的并购之路，但这条路并不象多数人想象的那么一帆风顺…… 
 协同发展是企业并购的核心 
 企业并购实际上是企业内部各种资源相互整合的过程。然而，这种整合并非各部分资源的简单相加，而是要实现 1+1>2 的规模经济效应。这种效应的实现需要三方面协同作用的相互配合，也就是：企业文化协同作用，即通过把积极的企业文化输出到消极文化的企业中而产生规模经济效应的作用；管理协同作用，即由于不同企业的管理效率存在差异，管理效率高的企业可通过并购效率低的企业并提高其管理效率而获得规模效益；技术协同作用，即并购企业双方在技术上不仅存在一致性而且还具有互补性而产生规模经济的作用。 
 在这三方面的协同作用当中，文化协同起着最核心的作用，它直接影响着管理协同作用和技术协同作用的发挥。但是，企业文化协同作用又往往最容易为人们所忽视。这就是为什么我们在现实中经常会看到这样一种怪现象：一家实力雄厚、管理有方的企业并购了另一家管理不善的企业后，非但没有使自己变得更为强大起来，反而被拖垮了。深究其原因，我们不难发现，企业并购后之所以没有达到其预期的目的，很重要的一个原因是缺乏文化协同作用，即并购双方的企业文化互不相容，从而抑制了管理协同与技术协同作用的发挥。 
 企业并购失衡的六大原因 
 造成企业文化不相容的主要原因有如下六方面： 
 一、企业价值观不同。企业价值观是一个企业对自身与客观世界所持的基本观念和信念。它是企业所有成员依据一定的标准及一定的评价模式对企业的生产经营行为、产品、服务、企业在社会中的地位等的总看法。企业价值观不相容是造成企业文化不协同的最根本原因。 
 二、企业道德标准不同。企业道德标准是调整企业之间、员工之间以及企业与员工之间关系的思想意识与行为规范的总和。通过它，使企业员工对工作过程中正确与错误的行为达成共识。 
 三、企业目标不同。企业目标是企业文化以企业经营目标形式表现出来的一种观念形态文化。它为企业与全体员工指明了在一定时期内努力的方向。 
 四、企业制度不同。企业制度是企业在生产经营的过程中所建立起来的行为准则，它具有一定的强制性，要求全体员工都必须遵守。 
 五、员工素质参差不齐。这里所讲的员工素质包括员工的文化水平、品德修养、对事物的理解能力等。如果并购企业与被并企业各自的员工素质差距过大，可能会从根本上抑制并购双方的文化协同。 
 六、企业的亚文化作用。亚文化通常由于企业内部部门的设计和地理上的间隔而形成，如一些非正式团体往往会拥有自己独特的亚文化。当亚文化与企业的主文化背道而行时，就会以各种各样的方式限制着企业文化协同作用的发挥。（未完待续） 
--------------------------------------------------------------------------------
企业并购后的文化协同战略（下） 
 魏元欢 
  企业文化在企业并购过程中起着十分微妙的作用，一方面它是无形的，不像有形物体那样看得见、摸得着，然而它又是实实在在地存在于企业当中；另一方面，它总是直接或间接地影响着人们的思维，左右着人们的行动。一种健康的企业文化就像一根细绳那样，能把一粒粒珍珠串连起来，形成一条璀灿的珍珠项链。因而，在企业并购后，首先应采取文化协同战略，把并购企业与被并购企业的企业文化迅速整合，去其糟粕，取其精华，把因文化不相容而对企业产生的冲击尽可能减少到最低程度。 
 文化协同的四个步骤 
 企业实施文化协同战略的过程，具体包括以下方面： 
 首先，在尊重员工个体差异的基础上建立企业的共同愿景。共同愿景是企业中所有员工共同愿望的景象，它是人们心中一股令人深受感召的强大力量。一个积极向上的共同愿景有利于并购双方企业迅速融为一体，增强彼此的凝聚力。然而，企业的共同愿景是由员工的个人愿景汇聚而成的，离开了员工对构建企业共同愿景的参与和认同，共同愿景就如同一个空壳，发挥不了任何激励作用。 
 其次，建立有效的沟通机制。信息沟通在实施文化协同战略中起着十分关键的作用。并购双方的文化不协同在很多情况下是由于缺乏充分和有效的沟通所致。尤其是在企业并购时期，员工内心充满畏惧和担忧，为了使自己的利益不受到威胁，他们会本能地捍卫本企业旧有的文化，这无疑给文化协同带来人为的阻力。因此，在企业并购后应尽快建立起全方位的沟通渠道，包括上行、平行与下行的沟通渠道，一方面使企业管理层第一时间了解员工的需要和急需解决的问题，另一方面使员工及时、准确地领会管理层的意图以及对他们的期望。 
 再次，实行企业文化创新。在企业并购后，并购企业很自然地会把自己的企业文化模式直接注入被并购企业中去，结果往往适得其反。其实，不同的企业有不同的历史背景、价值观念与制度环境，因而也就形成不同于其他企业的独特的企业文化。适合于本企业的文化模式，不可能完全适用于其他企业。因而，在企业实施文化协同战略时应具备创新精神，根据企业并购后的内外部环境，重塑一种适合于并购双方的企业文化。 
 最后，充分发挥企业领导人的人格魅力。企业领导人在企业文化的建立与发展过程中发挥着举足轻重的作用。例如，微软公司的文化在很大程度上就是该公司的创始人比尔 . 盖茨的形象反映：比尔 . 盖茨本人富有很强的进取心、竞争精神和自制力，而这些也正是微软公司的文化特点。因而，企业领导人应自觉提高自身素质，增强自身人格魅力，为企业的全体员工树立起一个榜样。