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  市场份额的神话
第一部分 关于本书(1)
 目录
 序言
 第一章	愚人金：大公司为市场份额所累
 第二章苦果：为什么吉列比AT&T聪明？
 第三章为什么市场份额的神话迷惑了所有人，从强盗资本家到你的老板都未能幸免？
 第四章实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？
 第五章恐龙灭绝之前也曾是庞然大物：为什么利润主导者会战胜市场主导者？
 第六章网络和双向市场：微软和维萨为什么考虑市场份额?
 第七章利润主导者的规则：为什 么管理者必须要作出选择?
 序言
 1998年华盛顿特区举办的一次私人聚会上，一位年轻的商业巨子侧过身来告诉我他的商业秘密。他在亚历山大和弗吉尼亚的软件公司正准备开业，他说：“秘诀就是建立起你的市场份额！”
 “市场份额？”“没错！一旦企业成为某个领域最大的卖家，那么，财富也就随之滚滚而来了。现在早就不是旧经济时代了，”他振振有词地说，“唯一的关键就是市场份额，一切全是依赖它！”
 在那个时期，类似的对话出现在全球各个角落。
 许多年以后，当年大部分追逐市场份额的公司 都如过眼云烟般消散。他们烧光了最后一笔风险投资后，就淡出了人们的视野。分析家们把原因归结为公司运营者的年轻气盛，或是整个环境的“非理性繁荣”，却没有人会责怪那些所谓追逐市场份额的荒唐举动。
 令人不安的是，那些传统行业的经理人和企业家们，却愈发将互联网公司的市场份额战略发扬广大，只不过这些传统企业还有很多老本儿可吃，不会象互联网公司那样转瞬间销声匿迹。实际上，今天的企业比以往更需要明智的战略，能为其带来真正持久利润收入的绝不是来自咨询专家们的时髦词汇和公式。
 正是我的工作让我不得不关注这些 ，在《华尔街日报》“经理人专栏”和“欧洲财经”做主持的日子里，我必须更加领会和深入分析商业趋势，因此，我也开始了对市场份额和利润之间的关系的研究。
 当我有更多的机会去看完那些建立在对市场份额追逐的商业计划书后，我不得不承认，这种战略思想已然在企业界根深蒂固了，好像每个人都在模仿之前的互联网公司，“抓住市场份额，利润就会来临”。而真正的关键——客户——却被大家遗忘了。
 就是典型的例子。这个在线宠物店为了在其市场中占据统治地位的份额，烧掉了融来的几千万美金。为了推销一款会说话的吉祥物，不惜斥 资数百万美元登广告，还在感恩节大*时制作了一个吉祥物模样的气球。然而这一切都没能让买家们掏腰包。为了吸引客户，扩大市场，他们最终不惜以低于成本的价格销售并免费送货，虽然赔钱赚了吆喝，但仅仅坚持了9个月就崩溃了。
 曾被认为最值得尊敬的美国电信业*，AT&T公司，也成为了实质上的市场份额追随者。他们每个月都寄出数百万份支票给用户，只要这些用户转而使用他们的长途业务就能将支票兑现。这是典型的“买”份额。当然，另两家竞争者，MCI和Sprint公司也不甘示弱，开始效仿。这样一来，聪明的消费者也开始不断转换 服务商来兑现支票，使得三家公司的竞争不断升级，最后，他们送出的支票竟然涨到每份100美元！我们无法估量这三家电信巨头到底花费了多少银子，但是他们的目的都是一样的——市场份额。戏剧性的是，一番竞争下来，三家的份额都没有变化，而长途业务的利润却几乎没有了。
 写这本书，是从一个非常简单的问题开始：市场份额比企业的可持续发展更重要么？很多企业家、学者、咨询师们会告诉你：“市场份额越多越好”，可是当我们为这个理论寻找证据时，却慢慢不再那么确信了。
 经理人总会面临两个选择，市场份额导向还是利润导向， 对，这两个是不能并存的，经理人必须选择其一。如果是市场份额为导向的话，为了抓住份额，企业往往都采用所谓致胜绝招，那就是价格战！在商学院里，他们曾经学到过这些，他们的拥护者也对此坚信不疑。
第一部分 关于本书(2)
 如果是利润导向的话，就一点儿也不复杂了。利润来自于客户，而不是竞争对手，因此我们必须去关心客户的需求，去考虑下个季度的商业机会，而不是头破血流地去汇报上个季度的份额是多少。
 在这本书里，我会坦率地告诉大家，市场份额为导向在大多数行业里并不适用！通过分析，我们会看到，真实的情况 是，份额带来的优势并不是我们想像的那样。当然，我还会尽力帮助大家，如何向利润导向的模式转变。
 开始读这本书之前，我们需要建立起几个基本原则。
 第一，我们只关注结果，而不是什么理论和许诺。要知道投资者对企业的评价往往是其投资回报率。
 第二，公司的经营目标是股东利益最大化。经理人必须为股东的长远利益打算，这些都是说起来容易做起来难的，也正是我们关注实际证据，而不是什么观点的原因所在。
 第三，我知道在瞬息万变的市场环境中，经理人做出决策往往是很难的。因此，我会宽容地衡量他们 的决策，只是把这些决策的质量和他们的直接竞争对手的决策去比较，而不是和那些理想状态或是完全虚构的商业案例去比较。
 第四，如果几年内看不到效果的话，人们很少还会对所谓长期战略保有耐心。这不是说大家都是短视的，而是因为市场在不断变化，产品周期越来越短，新的销售渠道也在不断涌现，新的竞争也会突然降临。如果投资在几年内都没有收效的话，投资者自然会抛弃你。
 第五，还有一点很重要，那就是任何规则都有例外。我承认，在某些特定行业的某些特定时期，市场份额的原则是通往长期发展的最佳路线，并且能带来超过平均 水平的投资回报。（这些会在第六章中讲述。）
 最后，有个问题我回避不了，为什么一些拥有最大市场份额的企业，看上去在所在行业里获得了最大的回报率？比如在制鞋业、宠物食品销售行业等等，或者是通用电气（GE）的各家子公司都做到了。道理很简单，那就是，他们并没有把市场份额最大化看作是目标，而是当成自身成长进步的一个参照。
 这最后一点看上去有些微妙，但是很关键。许多企业也宣称自己仅仅把市场份额看作是一个评估工具而已，但实际上，他们的经理人却是把它当作目标了。他们所做的一切都只是围绕着达到或是保持一定 的份额。而利润导向的企业（第五章中会详细介绍），有他们自己的目标，他们的激励机制都是围绕这个目标，而不是所谓市场份额的多少，市场份额只是众多工具中的一种罢了。实际上，作为副产品，他们往往拥有了更多的市场份额。
 因果不能颠倒，市场份额本身并没有优势可言，它恰恰是企业保持竞争优势所产生的结果，而不是起因。企业在追求核心使命时，产生的一个效果是市场份额的扩大，它仅仅是副产品而已。
 狂热的股票市场已经过去，投资人更需要看到坚实的盈利基础，而不是许诺出来的计划。没有那么多闲钱让你去烧了，这个关键时 刻，我们必须把盈利拉回到业务的核心地位上来。当然，我并不是说企业可以完全忽视市场份额。如果你打算找一些办法从市场份额的追随者转变成利润追随者，那么这本书充满了这样可以借鉴的案例。
第一部分 愚人金：大公司为市场份额所累(1)
 当我们阅读国家的历史时，会发现，它实际上就像一个特点鲜明、喜怒无常的人。大众往往不计后果，去疯狂追逐一些假象……
 ——查尔斯?马克《*：流行的假象》
 固执的成见
 许多商业领袖常常为市场份额的神话所吸引，他们像着了魔似地疯狂追求市场占有率，所有工 作都是为了保持、增长、评估自身的市场份额。极富传奇色彩的Sun公司的总裁斯科特?马克迪尼(ScottMcNealey)，常常挂在嘴边的就是：“我们不能预测未来的经济走势，但我们能获得市场份额。”
 每每碰到一些首席执行官、高级董事，他们都会迫不及待地谈到市场份额，个中原因不言自明——这些高层管理者们知道，他们和属下的工作业绩都是通过市场份额来评定的。
 市场份额理论同样受到包括华尔街的分析家、机构投资商、金融记者、企业家、咨询员以及个性十足的大师们的热烈追捧。它看起来通俗易懂，容易评判。但这 种简单方法却是带有欺骗性的，而且往往被证明是错误的。
 为什么有这么多人对市场份额理论深信不疑？难道有它就一定能够带来显著的经济效益吗？
 全球有多少个商学院与市场份额理论结下了不解之缘，我们不得而知，但我们了解到，每年都有数目庞大的市场份额理论追捧者从这些商学院毕业，分布在大型商业办公区和写字楼里，而市场份额是一个逢人必被谈起的话题。会议上，经理人会被追问：市场份额有没有增长啊？那些被问到的人看起来总是信心十足，好像抬抬手就可以制造出市场份额来。是啊，谁会把“成功地降低了市场份额”作为自己 的工作绩效呢！
 这些追随者们热衷到拒绝探究所有与此理论相对立的事实，并且对那些怪现象视而不见。
 有幸的是，我们还可以在一些权威杂志上看到颇有新意的研究市场份额和企业利润的文章，和那些沽名钓誉者们不同，这些文章注重事实，即使不受市场份额理论追随者的欢迎，作者们仍然坚持真理，他们预言说：“市场份额理论不过是愚人金（Fool’sGold，黄铜矿，看上去象是包含黄金，其实却没有。——译者注）。它浪费了大量财力和精力，同时又给竞争对手修生养息的机会，使他们寻找真正的机会不断地发展壮大。这个理论害人 不浅，许多大公司为此衰落和破产，它最终会像其它的教条理论一样被时间抛弃，被人们忘记。”
 我希望这些还没有勇气站出来的人们，一起来向这个被视为金科玉律的法则宣战：“市场份额理论是建立在一个有缺陷的、已经过时的理论基础之上的。它使公司收益锐减，支出大增。公司规模扩大了，却不能带来与之相适应的利润。少数几家公司碰巧赚取了丰厚利润，但大部分公司却因此成为这个理论的牺牲品。”
 本书基于以下两个强有力的观点：市场份额的误区和获取利润的正确之道。我们写此书的目的也在于让公司的决策者们明白，市场份额理论 是一个过时的教条理论，追求这个目标是个误区，“扩大规模即可获得利润”这个泛滥成灾的观点是错误的，应该被抛弃。
 对规模的膜拜
 让我们清点一下各个行业中的市场份额的领头羊们，来看看市场规模扩大过程中这些公司的真实情况。其实，在成为行业巨头之前，许多追求份额的公司就被卖掉或是被恶意兼并了，还有一些干脆破产了。剩下的呢？即使成为了巨人，也已经遍体鳞伤，他们的CEO会抱怨说华尔街的分析师们不理解他们的业务，或者说整个行业都在经历“周期性衰退”。还有很多人皱起眉头说，盈利的黄金时期已经过去了，我们不 得不去转型以应对市场的变迁。
 这就是真实的写照，下面我们看到的公司案例来自完全不同的行业，但他们有两个共同点：他们专注于市场份额，但赚到的钱比竞争对手要少得多。
 亚马逊书店（），就好比是《格列佛游记》中的巨人。它比世界上任何一家书店卖的书都多，作为全球最大的网上书店，它比传统书店经营的品种更齐全。但除此之外它还有些什么呢？稍微留意一下我们就可以发现，在开始的7年里，除了市场规模扩大以外，亚马逊还从来没有赢利。直到2002年2月，它才对外公布，和销售额高达亿美元相比，它的利润只有区区500 万美元。但相对于1600万欧元的债务而言，这些利润算什么呢？
第一部分 愚人金：大公司为市场份额所累(2)
 曾经在电脑行业中占有很大份额的美国数据设备公司（DEC），在市场占有率坚挺的情形下，利润额却一路下滑，不久便处境窘迫，幸好康柏（Compaq）出手相救。不过并购了DEC的康柏后来也自身难保，康柏的老总迈克尔?科培拉（MichaelCapellas）曾经一直宣扬，宁可牺牲利润也要扩大市场份额！尽管后来，陷入困境的科培拉在接受《财富》杂志采访时，反省自己不要再重蹈DEC的覆辙，要让市场份额让位 于企业利润,但是为时已晚。直到2001年被惠普兼并之前，也没有能转变成一个以利润为导向的公司，旧有的习惯和力量确实很难打破了。
 即便是当今那些最成功的企业，如果能不那么在意市场份额的话，其赢利空间也会更大一些。
 沃尔玛公司，由极具传奇色彩的山姆?沃尔顿（SamWalton）创建，本身是一个盈利性极强的企业。但是通过稍后的案例分析你就会发现，它正在拼命地扩张，不管那些新的市场是否有盈利的可能。结果沃尔玛远没有家庭美元店(FamilyDollar)和通用美元店(DollarGeneral)赚 钱，虽然那两个竞争对手的规模要小得多——但投资者从这两家店获得的回报却高得多。
 3M公司是隐形胶带和即时贴（Post-itNotes）的生产商，至少在公司规模上来看，150亿美元的身家只能让其他的竞争对手们望其项背。一位在3M公司工作过10年的咨询员告诉我说：“3M公司实际上面对着250亿美元的市场机会，却只做了150亿美元的业务。”为什么这么说呢？因为3M公司为了保持市场份额的领先，拼命去研发、创新并扩张，已经顾不上更好地为今天的顾客服务和销售了。反而被那些不那么刻意创新的公司钻了空子，趁机抢占 了许多本应属于3M的销售空间。创新本身没错，但是以市场份额的名义而放弃挖掘现有产品的潜在利润时，就很难让3M能成为通用电气那样伟大的公司了。
 越大越好么？
 当我们试图找到更多的证据来证明市场份额的扩大能带来更多的回报时，却发现更多相反的证据。市场份额的增加并不等于利润的增多，实际上，尽管有一些公司成功了，但其他大多数公司仅仅是变得大了一些而已。
 来看看银行业的例子。美国房产抵押贷款的创始者大通曼哈顿银行(ChaseManhattanMortgage)，在房屋抵押贷款方面的市场份 额最大，但它是挣钱最多的么？当然不是。排名第五的华盛顿共同银行（WashingtonMutual）在2000年上半年赚了亿美元，而大通银行只有不到亿美元的利润。
 为什么做得最好的不是规模最大且业务量也最大的大通银行呢？
 实际上，在银行业，提供一份10万美元的抵押贷款和提供20万美元的抵押贷款对于银行所花费的成本相差无几。因此，在其他条件等同的情况下，盈利的多少就由平均贷款规模的大小来决定了。大通的问题就在于此，为了扩大市场份额，他们一味地追求贷款总份数而不得不将很多小单子也拉了进来，如前 面分析的，由于服务成本的原因，这些金额小的贷款同样花费很高的成本，因此利润也很低，实际上，大通银行平均每笔贷款额仅为12万美元，在全美银行中排在第39名。由此不难说明为什么大通的利润并没有象它的市场份额那样显著了。
 每个行业都有大大小小的企业疯狂地追逐市场份额，分析家和投资者们也开始关注起这种现象。当欧洲的三家钢铁公司宣布合并成为全球最大的钢铁制造商时，我给伦敦交易所的一位钢铁行业分析师打了电话，他马上就对这个愚蠢的行为进行了总结：“这是又一个对市场份额盲目迷信的例子！”可也许正是这种假象，给那些 盲目追求市场份额的人们展示了一个个五光十色的泡泡，让他们乐此不疲地继续追寻着市场份额。
 那些鼓吹的文章
 市场份额理论对其拥护者来说，犹如宗教教义一般不可怀疑。在过去的40多年中，研究市场份额理论的研究者遍布大西洋两岸，其出版物可以堆成一座小山。所有这些研究都简单地认为，市场份额的增长和企业利润的增长有直接联系。《哈佛商业评论》在1975年发表了保罗?布鲁姆（PaulBloom）和菲利浦?科特勒（PhilipKotler）的一篇文章，文中写道：“对任何一家企业来说，占有控制地位的市场份额就 等于拥有比同行们多得多的利润。”
第一部分 愚人金：大公司为市场份额所累(3)
 这个美好的意愿在过去几十年的商业杂志中反复出现，被引用了数百次以上。这些观点成了全球商学院的必修理论之一，并且盛行于一些主流商业报纸和杂志，从《华尔街日报》、《哈佛商业评论》，到《财富》、《商业》，不胜枚举。成千上万的商业计划书或者企业战略都以这些论断为基础。经理们成为这些大师的拥护者，他们坚信扩大市场份额就意味着增加利润。
 到处充斥着疯狂追逐市场份额的叫嚣声，但仍有许多保持清醒的权威人士。美国经济学界巨子 ——洛杉矶加利福尼亚大学荣誉退休教授哈罗德?德门斯特兹（HaroldDemsetz）写道：“市场份额理论占据了研究者们的整个头脑，决定着其思维的方向，以至于他们对其它相反证据和解释根本不屑一顾。这种情形就犹如托勒密天文学认为太阳是绕着地球旋转的观点指引着400年的有关天体研究的方向一样。”换句话说，研究者们一叶障目，只关注他们想要看到的结果。
 但是与之相反的证据是什么呢？那些研究做出假设：市场份额和高出平均水平的利润回报之间存在着一种既定关系，经证实后却发现这种教条理论并不成立。1982年，普渡大 学（Purdue）研究生院的卡蒂尼?沃（Carolyn）教授和阿兰德?库柏（Arnold）教授在《哈佛商业评论》联合发表了一篇名为《低市场份额的意外惊喜》的论文，他们对大量企业进行分析和描述，这些企业比那些规模更大的竞争对手赢得了高得多的利润。他们以充足的证据向传统的商业理论发出挑战，提出了“市场份额低并不一定等于收益低”这个著名的论断。遗憾的是，他们两个人的观点并没有引起足够重视，市场份额理论依然大行其道。
 还有一些研究者指出，市场份额和企业利润之间，实质上是一种错误的因果关系。两者的发展都要依 靠产品的质量、价格、成本、销售、资源和战略计划等等。市场份额的扩张是成功的商业实践产生的结果而不是起因，同时企业利润增加了，但企业利润的增加还取决于一些无法测量的要素，如管理者的能力、运气等。市场份额的扩大，并不必然导致商业的成功，它只是商业成功带来的后果之一。但人们很快就将这些挑战性的言论从记忆中抹掉了，有关市场份额的惯性思维依然蛮横地挡在事实的面前。咨询师们仍然发表着关于市场份额的意见，学者们仍然在为市场份额理论辩护，企业家也仍然用市场份额理论为自己的发财梦奔波。
 市场份额理论在不断地发展，还 没有任何停下来的迹象。这是为什么呢？
 温德米尔协会（Windermereassociate）是位于加利福尼亚州的一家咨询公司，它的会长多纳尔?波特(Donal)是我见过最优秀的研究市场份额与企业利润关系的学者。他曾经是安达信咨询公司（AndersenConsulting）的资深研究员，有着30多年的从业经历。波特先生和蔼可亲，过着简朴的生活，却有坚强的生活信念。他对市场份额的力量提出质疑，试图告诉人们什么才是真理。但是这一切充满艰辛。
 他和他的小组队员们研究了240个行业的3000多家上 市公司。从研究结果来看，70%拥有最大市场份额的企业并非是最获利的企业，这些实际的研究工作越来越让他确信，单纯的市场份额和可观的利润之间不能划上等号。
 1997年，在240个行业中，每个行业的前四名企业里，刚好市场份额最大的公司又是利润最高的公司的可能性只有29%。仅比这四个企业的平均概率1/4（25%）多出4个百分点而已。刚刚超出随机概率，显然不能说明市场份额理论的有效性。
 而这些29%比例的幸运儿，能在规模和利润两方面领导行业的企业，毕竟是少数，而且他们和其他行业的那些并不幸运的领先 者有着许多不同之处(在第五章里将详细论述这一点)。
 我们来看另一个事实：还是前面的那些每个行业里排名最靠前的4个公司当中，市场份额占有量最小的公司（第四名），他们获得比别的三家公司更高的利润的可能性是23%，只比平均概率（25%）少了2个百分点。现在可以很明白地讲，单纯的市场份额和企业利润之间是没有必然联系的。
第一部分 愚人金：大公司为市场份额所累(4)
 有些人会认为，在某些特殊行业，如高度集中的行业或是资本集约型行业，从石油提炼到食品加工等，都必须在竞争中实现规模和市场份额的最大化 ，而温德米尔的研究再一次推翻了这个观点。他们发现，在高度集中的行业里，占有最大市场份额的企业也仅仅比本行业的平均盈利水平高一点儿而已。即使在这些行业里，也仅有38%的市场份额最大的企业获得了最高的利润回报。如果说单纯地占有市场份额就能给企业带来较大的利润回报的话，那么仅有1/3多一点的概率又说明什么呢？况且那些高度集中的行业，竞争对手就只有可数的几个，这时，也许应该说是运气让公司挣到了最多的钱，而不是市场份额。
 还有一些人会提出，在快速发展的行业里需要市场份额的理论。那么还是让事实说话吧，根据温德 米尔研究得出的结论来看，那些高速增长行业中，前边的29%的概率变成了27%，即将跌到行业的平均水平之下。
 波特先生解释说，温德米尔的研究是根据资产回报率来计算利润的，但即使是根据股票收益来计算利润，其结果也会一样。这条无法逾越的底线说到底就是一个结论，那就是，市场份额的扩大并不必然使得利润相应地增长，份额大的公司通常表现不佳，而相对小一些公司却生机勃勃。
 案例分析:国际纸业公司的困惑
 关于这一点，国际纸业公司（InternationalPaperCo.）有亲身体会，它目前的日子 好像不好过。如果提高市场份额真能通向财富和荣耀的话，那么国际纸业公司的首席执行官约翰?迪利恩（JohnT.Dillon）应该春风得意，因为他所执掌的是全球规模最大的纸张制造公司。但是，到目前为止，他实在是得意不起来。
 多年以来，纸张生产商经历着先繁荣后败落的轮回。市场对纸张需求增加的时候，纸业公司通常会修建新厂以提高产量，产品因而大量涌入市场。由此产生的后果是供大于需，价格暴跌，制纸业只能苟延残喘。导致一些公司破产，而幸存者接下来又会开始新一轮的循环。
 迪利恩先生发誓要打破这个先繁荣后败 落的恶性循环，法宝便是增加市场份额。他的动机再清楚不过了。《商务周刊》（BusinessWeek）对迪利恩先生作了一次采访，之后撰文描述了这一策略：“要想摆脱这些不良后果，就要扩大自身的规模。规模扩大会带来市场份额的提高，因而有望获取对国际纸业公司产品价格的些许控制权。”
 在这一策略的指引下，国际纸业公司开始大肆收购。1996年3月，联邦纸板公司（FederalPaperboard）被国际纸业以38亿美元的价格收入囊中。1999年4月，国际纸业公司又斥资约71亿美元收购了身为办公打印纸和复印纸最大 生产商之一的联合坎普（UnionCamp）。2000年6月，公司又花费了96亿美元收购了冠军纸业有限公司（ChampionPaperCorp）。整个公司在2000年的销售额超过了280亿美元，意味着国际纸业也由此成为本行业的巨无霸。
 但是，规模并没有成功转化成利润。公司的投资回报率大约为7%，远远低于规模小的多的同业竞争者。大家千万不要忽略投资回报率这个数字，即便是一项普通的共同基金，也能轻易地为投资者赚取比这个数字丰厚得多的回报。国际纸业的高级管理层也知道，投资者已经开始将公司股票和储蓄账户作比 较，这对公司十分不利。2001年5月，公司的首席财务官约翰?法拉奇（JohnFaraci）对股东们说，股东收益低得“无法接受”。同年8月，法拉奇向Barron’s杂志承认国际纸业“在过去10年间仅有1年的收益大于其资本投入。”
 事实上，在过去五年中，国际纸业的股票也一直在下跌。不仅如此，并购还带来了将近155亿美元的沉重债务，这个数字大约是年度现金流量的四倍。
 那么，所谓的价格控制力呢？所有这些收购行为真的为公司带来了对其产品价格的控制力吗？看看利润非常丰厚的杂志用纸市场就知道了。现在国 际纸业控制了这个市场的最大份额，但是价格却在一路下滑。杂志出版商索要超低折扣，国际纸业也只得乖乖就范。到2001年底，国际纸业不得不拿造纸业的怪圈、经济日趋低靡、恐怖事件等理由为自己的业务不景气开脱。总之，借口找了一大堆，唯独没有想到其错误的市场份额理论。
第一部分 愚人金：大公司为市场份额所累(5)
 问题出在哪里呢？部分原因是来自东南亚和巴西纸张制造商的冲击。由于他们的生产成本较低，只要国际纸业打算提高价格的时候，这些海外制造商总能迅速冲进来，填补空缺。另外，由于无法在全球范围内百分之百地垄断 市场，再加上公司自身无法承受国外市场的高额关税，国际纸业根本没有办法把这些制造商挡在自家门外。在高端产品方面，国际纸业的生产力又不及瑞典和芬兰制造商。而市场份额的增长幅度并不足以扭转这种不利局面。
 最重要的市场其实就是全球市场，没有一家公司能够强大到占领全世界。如火如荼的全球化进程只会日益凸显这一事实。
 后遗症
 国际纸业的案例还给我们另一个教训，那就是，盲目地追求市场份额会引发一系列有待商榷的结果——一连串成本高昂而且注定不得善终的并购。
 一旦市场份额成为公司发展策略 的重心，盲目追求市场份额还会引发其他一些冒险行为。公司高管和各级经理们发现自己已是骑虎难下，为了保住或者进一步提高市场份额，他们不得不做出一系列危险的决定，如提供大幅折扣、进行廉价融资、作出根本无利可图或者利润很薄的销售等等，这些行为降低了利润，伤害了品牌形象，对公司的长期健康发展非常不利。只要公司不断地把资金投入到市场份额这一无底洞中，利润就显得越来越遥不可及。(这一点在第四章中将会有更为详尽的论述。)
 市场份额策略总是和风险联系在一起。过分倚重市场份额势必会破坏包含品牌、形象、无形价值等因素在 内的公司的知识产权及与客户和股东之间的关系。
 案例研究：“虚弱的鳄鱼”
 来看看鳄鱼衫的传奇故事吧。20世纪30年代的法网冠军雷内?拉科斯特（ReneLacoste）设计出了这件具有传奇色彩的衬衫。衣服上别出心裁的鳄鱼标志很快就风靡起来，衣服售价不菲，利润丰厚。艾森豪威尔（Eisenhower）总统有一次穿着这种带有鳄鱼标志的衬衫亮相，使得它名声大振。很快，一群社会名流亦步亦趋，也穿着它出现在高尔夫活动中。
 20世纪70年代，拉科斯特把鳄鱼衫的美国商标使用权卖给了通用磨坊公司（G eneralMills），这是一家总部位于美国明尼阿波利斯（Minneapolis）的大公司。他们坚持高价格、高利润的销售策略，1980年，鳄鱼衬衫在美国的销售额达到4亿美元，1982年更是达到了亿美元的销售顶峰。
 此后，通用磨房公司却开始盲目迷信市场份额，以大幅度折扣来冲击市场，鳄鱼衫销往各种零售渠道，甚至包括沃尔玛这些折扣店，使鳄鱼的品牌形象跌到了谷底。结果，销量反而下滑了。为了维持利润，他们不得不使用劣质的人工合成材料。
 鳄鱼举步维艰，后来被《福布斯》杂志称为“虚弱的鳄鱼”。
 正当鳄鱼品牌成为低价劣质产品代名词的时候，来自纽约高档消费品商店巴尼斯(Barneys)的一位买主同著名设计师拉夫?劳伦(RalphLauren，Polo品牌所有者)进行了一次现在堪称经典的会谈。虽然劳伦先生的生意当时主要集中在高档领带的经营上面，但他还是很乐意聆听别人的建议。巴尼斯的代表希望劳伦用纯棉的优质产品来打败江河日下的鳄鱼衫。他对劳伦说，不要考虑市场份额，忘记他，你只需要把衬衫设计得让人感觉物有所值就行。不久，劳伦设计的polo衫就开始大行其道，Polo上的新的小鳄鱼标志将原来的大鳄鱼踩在了 脚下。可以说，法国鳄鱼的美国所有人将一个利润丰厚的市场拱手让给了一个刚刚起步的领带制造商。
 拉科斯特与其合伙公司帝凡黎股份有限公司（Devanlay）在1992年以3000万美元的价格买回了在美国的经营许可权，经过几年的冷静期之后，重新推出了贴有“法国制造”标签的经典鳄鱼衬衫。公司的战略就是以高于其竞争对手的价格恢复品牌昔日的风光和名望。如今，鳄鱼衫走出了市场份额理论的阴影，销量逐步上升。法国公司也从衬衫销售中获得了实实在在的利润，第五大道又恢复了对鳄鱼衫的销售。虽然如此，过去采取的错误的市场份额 策略带来的阴影可能永远都无法消除。直到2002年，在总价值为28亿美元的高端市场中，美国Polo衫的利润率依然稳居首位。
第一部分 愚人金：大公司为市场份额所累(6)
 越大越好的思想
 对市场份额的嗜好，可以从公司心理学的角度来分析。“如果让他们拍着胸脯说自己是最赚钱的公司，他们会感到难为情。也许说自己拥有最大的市场份额会更心安理得，尤其是当它们没那么赚钱的时候”。乔治梅森大学（GeorgeMasonUniversity）的经济学教授汤姆?鲁斯蒂奇（TomRustici）如是说。鲁斯蒂奇 应该所言不虚。他曾经在堪萨斯城管理一家连锁超市。
 实际上，鲁斯蒂奇先生自己有切身体会，足以使他对“越大越好”这种想法不以为然。鲁斯蒂奇是密苏里某家族经营的连锁超市的负责人，一天他接到了竞争对手超市的主管打来的电话，询问鲁斯蒂奇先生是否可以去附近的一家餐厅会面，他爽快地答应了。鲁斯蒂奇先生感到惊讶，因为城里各家连锁超市的主管们几乎是老死不相往来的。
 当他赶到那儿的时候，房间里围着桌子坐满了人，全是本地连锁超市的经营者。大家惊惶失措，原来沃尔玛要在这附近开一个巨型超市，势必占据大半个市场。鲁 斯蒂奇先生下定决心要保住自己的店面，但是有些人已经在谈论要卖掉自己的店铺。还有人在叫嚷着说不知道生意还能支撑多久。其中一个人说“沃尔玛肯定会把价格降到低得不能再低。”
 在开车回超市的路上，鲁斯蒂奇先生就思谋着如何击败这个强大的对手。回去以后，他把员工们召集起来，将沃尔玛开店的事情告诉了他们，然后说：“如果我听说你们当中的任何一个人去逛沃尔玛，即使是在周末，我也会立刻炒了他。”几个员工偷偷地笑了，他们以为鲁斯蒂奇先生只是想阻止他们去沃尔玛购物。其实鲁斯蒂奇的目的绝不只如此——他不希望员工们被沃尔玛的 规模吓破了胆，他希望大家能同心协力打败对手。
 接下来的一个月，鲁斯蒂奇先生和他的雇员们检查了店里每一件产品的价格，并且尽最大可能与供应商协商折扣事宜。他们从货架上撤下卖得不好或者利润不高的产品，他说：“我们尽力地使每一寸货架都发挥出最大的价值”。他彻底审视了超市业务的方方面面，甚至改进了肉食柜台员工切肉的方法。他发誓要让自己的超市成为最有效率和最有竞争力的超市。
 大约一个月后，即1990年2月，沃尔玛开张了，并且迅速占据了最大的市场份额。其他超市业务受挫，纷纷败下阵来。但是，虽然鲁斯蒂奇 先生的超市只有两层店面，面积不大，但却保持着稳定的经营。
 又过了一个月，鲁斯蒂奇先走到一个仓管人员面前说：“我们一块开车出去转转。”他们来到沃尔玛的停车场，那个店员吓坏了。鲁斯蒂奇说：“别害怕，不会解雇你。咱们只是到这儿来做一个市场调查。”
 他们两人在沃尔玛的货架间转来转去。沃尔玛的地盘相当大，装下两个鲁斯蒂奇的超市还绰绰有余。他们查看比对着主要商品的价格。这时鲁斯蒂奇注意到，沃尔玛正在促销婴儿奶粉，价格比他们从供应商那里得到的价位还低。这当然就是大订单和大市场份额的优势所在。但是，鲁斯 蒂奇可不想认输，他和他的下属各扛起一箱走到收银台前。
 付钱之后，他们驱车回到超市，把买来的奶粉放到自家超市的货架上，并标上自己的价格。随后鲁斯蒂奇打电话给他的经销商确认价格，结果发现经销商卖给沃尔玛的价钱，跟卖给自己的一模一样，经销商一再声称“我们根本不可能以那么低的价格从厂家那里提到货。”鲁斯蒂奇突然明白了：原来沃尔玛在亏本销售奶粉！这正是典型的以低价抢占市场份额的行为。于是他暗中组织员工去沃尔玛购买奶粉，买得越多越好，然后再以自家平常的价格在自己的超市里转售。所得的利润从来没有这么丰厚过。
 很快地，鲁斯蒂奇开始把目标转向其它一些亏本出售的商品。虽然，这种像游击队一样积聚财富的办法发挥了一定的作用，但是在这场与规模超大、资金雄厚的对手的较量中，关注客户需求，提高效率，保持富有竞争力的价格（在不牺牲利润的前提下）才是让鲁斯蒂奇保持生意的关键所在。
第一部分 愚人金：大公司为市场份额所累(7)
 短短几个月后，沃尔玛在堪萨斯城的这家大卖场就陷入了困境。2000年，这家大型超级市场不得不歇业整顿，转成一家普通的沃尔玛超市。其中最大的问题就是，沃尔玛的低价位商品的确吸引了消费者，但是这 些亏本销售的产品并没有成功带动高利润产品的预期销量。“我们要做的就是为顾客着想，并关注利润。”鲁斯蒂奇先生说，“这样你就能绕开任何一家拥有强大市场份额的公司，依旧生存下来。”
 正是作为一个经济学家所接受的专业训练，以及作为一个企业家所拥有的决心和斗志，帮助鲁斯蒂奇先生战胜了世界上最大、最赚钱的公司。
 市场主导VS利润主导
 鲁斯蒂奇先生的看法，正是市场份额策略拥护者们所忽略的，即市场主导者和利润主导者之间的差别。
 市场主导者把精力集中在市场份额上，他们以是否赢取和保持市 场份额作为奖赏部门经理和销售队伍的标准。
 利润主导者把精力集中在企业利润上，目标是要让投资者获取比指数基金或者银行存款更丰厚的收益。他们以净利润、而非销量为基准对各级经理实行奖励。（在第五章中我们将详细的论述市场份额导向和利润导向的区别。）
 任何关于市场份额的讨论最后都归结到一个问题：怎么解释通用电气现象？通用电气被认为是世界上较为盈利的公司之一。自1980年以来的利润增长曲线像喜马拉雅山一样一路攀升。但是，它公开发表的公司目标不外乎两种，要么成为某项业务数一数二的公司，要么就是完全退出 某项业务。
 直到今天，人们对通用电气的业务模式都存在着最深的误解。通用只有一个目标，一个永恒的方向：可持续的、超出市场平均水平的资产回报。它的市场份额分析只是决定投资方向的一竿标尺，而不是一项决定公司策略的指导性原则。
 事实上，杰克?韦尔奇（JackWelch）对通用公司的真正贡献，是将其由一个市场份额为导向的公司转变成为一个以利润为导向的公司。研究一下韦尔奇的领导方式，将会有助于你的公司也走上同样的利润之路。
 不过，还是有人会说，在高科技和信息时代，公司就需要把目光盯在市场份 额上。他们通常援引经济学家称之为“网络外部性（networkexternalities）”的概念来佐证自己的看法。最为经典的例子是电话：如果能和你的电话通话的人数越多，这个电话对你的价值就越大。E-mail、短信息、手机、传真机、文字处理软件、甚至信用卡，莫不如此。因此，微软公司和维萨（Visa）公司不得不追逐主导性的市场份额，以保证商业上的成功。
 这是一个深刻而且复杂的论点。目前，的确有很多新现象正在横扫全球市场，由此可见一斑。不断推陈出新的科技发展将会产生更多的网络外部拓展，例如，如果你新买的 、可以与网络连接的电冰箱需要和超市的主机联络，那么冰箱使用的最好是常用的软件语言。但是就连微软和维萨也认识到，他们正处身于一个新的竞争环境中。我们将在第六章中探讨这些新规则。
 本书的主旨不同于以往那种破坏性的、以市场份额为主导的思想，本书规划出的路线图是针对21世纪的公司现状：身处各种网络、业务划分更细、利润空间更大。书中列举了大量富有代表性的案例，其中有的公司受到市场份额理论的误导，经历惨痛，望能引以为戒；有的公司关注利润，大获成功，足资借鉴。
第一部分 苦果：为什么吉列比AT&T聪明(1)
 我们刚刚开始了人类历史上规模最大的试验，涉及的资金和人数比曼哈顿计划和登月计划两者加起来都多。
 全世界投资了数以千亿计的美元研发高科技，从无线电装置、电讯设备制造到程序设计和网站经营等等，无所不有。我们在全世界这个大实验室里想要检验的命题就是：市场份额重要吗？
 多数新公司都具有以下两个特征：相信市场份额是通向成功的必经之路；即便是利润还有点用的话，也完全可以放到以后再考虑。随着互联网公司的纷纷落马——英国的媒体曾经恰如其分地称之为“技术失事”，人们感到难以置信的是，有那么多的企 业家、风险投资家和新经济权威对市场份额抱有如此殷切的希望，而对大家通常看重的利润却是如此不屑一顾。为了能够更深入地了解互联网行业对市场份额的盲目热情和信任，我们有必要重新审视一下市场份额崇拜，这是现代历史上出现的对市场份额最狂热的举动。举两个例子就足够了，都是直接从当时风靡一时的互联网杂志《商务》（Business）上直接找到的。
 “我投资电子商务的回报率是多少？你疯了吧？它的意义相当于哥伦布发现新大陆的旅程。哥伦布当时的投资回报是多少？”
 ——英特尔CEO安迪?格鲁夫（AndyGrov e）
 “不，短期的盈利并不重要。实际上，为了获得短期利润而抑制增长肯定会损害公司的价值。”
 ——Crosspoint风险投资公司执行合伙人
 里奇?夏皮罗（RichShapero）
 “利润重要吗？不重要。要先赔上大笔的钱才能赚到更多的钱，大公司历来都是如此。”
 尼古拉斯?尼葛洛庞帝（NicholasNegroponte）是一位资深的高科技行业顾问，供职于麻省理工学院的媒体实验室。他接着说：“请注意，在产品层面，占据市场策略已经风行多年了。”
 尼葛洛庞 帝先生说对了一点：所有那些急于赚钱的互联网公司只是做了大公司几十年来一直在做的事。而这恰恰就是问题所在。
 这些新经济的行家里手们仿效的是大公司的策略——他们想要顶替旧经济巨头的位置，但是对那些巨头顶礼膜拜的旧思想却亦步亦趋。那么，我们从这一策略的惨痛失败中汲取了什么教训？花了那么多钱，总应该买到一点小智慧吧。现在让我们带着置疑的眼光看一看市场份额至上的思想。
 市场份额至上
 “市场份额至上”的思想由来已久。
 早期对利润和市场份额之间的联系进行探讨的学者中，有一位是加州大 学伯克利分院的乔?贝恩教授（JoeS.Bain），当时是1952年。贝恩先生想要验证的假设是：“利润率是否与行业内卖方的集中程度成正比”。换言之，占据较大市场份额的几家公司赚到的钱合计起来是否比低市场份额的公司多。他调查了42个行业之后发现，在那些8家大公司占据了70%的市场份额的行业中，利润率较高。这一观点迅速成为传统商业策略思想的组成部分，时至今日，依然被很多人奉为圭皋。
 （当时，几乎没有人注意到，在贝恩教授那篇著名的论文结尾处有这么一句话：“公司的绝对规模与利润率并没有显示出简单明了的紧密联 系。”）也就是说，虽然贝恩认为占据大部分市场份额的大公司联合起来赚到了较多的利润，但是他并不确定一家大公司可以独立做到这一点。可惜的是，策略师、高管和顾问们都忽视了这一点貌不惊人却至关重要的差别。
 最重要的一篇鼓吹市场份额至上的论文发表于1975年。应该说是很久以前了，但是这篇名为“市场份额——盈利的关键所在”的文章依然是很多商学院中学生们必读的著作，最近一本名为《市场营销经典：重要论文选读》（MarketingClassics：ASelectionofInfluentialArticles）的论 文集也将其收录其中。
 许多互联网企业家在商学院中都研究过这一理论，20世纪90年代的企业家是美国历史上擅长制造一夜暴富的企业家中受教育程度最高的人群，而那些没有研读过这一理论的企业家无疑也从同行那里继承了这一思想。从加州的硅谷到纽约的硅谷，所到之处，到处是市场份额至上理论的天下。
第一部分 苦果：为什么吉列比AT&T聪明(2)
 那一经典文章的主要作者当时是哈佛商学院的教授，名叫罗伯特?巴泽尔（RobertD.Buzzell）。具体到这一名作的研究和写作，还有另外两人参与其中。巴泽尔教授 后来还发表了其他几篇关于市场份额的研究成果，他的思想对后来发生的市场份额是否为商业战略组成部分的争论产生了至关重要的影响。（人们现在依然可以登陆哈佛商学院的网站下载巴泽尔教授的文章，每份美元。哈佛出售这篇文章的目的可不是为了提升市场份额，实际上，文章的售价远远高于它的边际成本。）
 人们在阅读巴泽尔教授的文章时，会立即注意到两点：他好像对其著名的市场份额理论越来越不那么肯定，虽然他并没有明确承认这一点；他认为，对大公司来说，拥有主导性的市场份额基本上是水到渠成的事情。（互联网业界对这两点也是深信不疑 。）而且，也正是这两点假设支撑着市场份额至上策略。
 再好好想想？
 初期，巴泽尔教授信心百倍，他1975年发表的文章论述充分，显得自信满满。他那篇著名的文章是这样开头的：“现在，人们普遍认识到，企业是否能够盈利最重要的一个决定因素就是市场份额。多数情况下，占据市场较大份额的公司比小规模的竞争者盈利情况更好。市场份额和盈利之间的联系得到了公司高级管理层和顾问们的认可，也在研究中得到了清楚的证实”。他在论文中还写道：“毫无疑问，市场份额和投资回报率紧密相连。”他用的词是毫无疑问。的的确确写的是 “毫无疑问”。
 我们一会儿再审视这个论点的依据，现在我们还是注意他在不同时期表现出的自信程度。到了1981年，出现了越来越多的不利证据，巴泽尔教授对他的措辞作出了相应的修改：“市场份额有助于决定（强调部分是我加的）业务表现成功与否。”这个表达已经和“毫无疑问”相去甚远了。
 有意思的是，巴泽尔教授在1981年发表的研究论文中的表述更加小心翼翼，文章的题目是“成功的份额提升策略”（SuccessfulShare-BuildingStrategies），在一个更大的研究课题的首段，他也同样对此 作出了谨慎的表述。在那篇论文中，他调查了2000家公司，几乎是早期研究中调查数量的4倍之多。按理说，更多的样本研究应该进一步巩固他原有的信心，而不是削弱他的信心。当然，除非是更多的案例研究得出了出乎意料的不同结论。
 坦白说，巴泽尔教授后期的研究还是认定市场份额与盈利有着密切联系。但是，学者们都不情愿承认自己曾经言过其词。如果他们的著作像巴泽尔教授的文章这样，曾得到了普遍认可和赞赏，他们尤其不愿承认。但是，当我们重新回去探讨市场份额和利润理论的论据时，应该记住这种语言表述风格上的变迁。
 除 此之外，在巴泽尔教授和许多人的著作中，还隐含着一点，非常有意思。那就是认为市场份额带来的好处是水到渠成的。由于拥有巨大市场份额的公司拥有巨大的客户群，或者产量更大，其单位成本就会更低，他们因此可以更广地分摊广告费用、各项支出和其他的管理费用，利用他们的量大的优势索要折扣。这些好处并不假，而且在很多人看来也的确实现了。这些好处是与规模相伴而生的，是自动随之而来的小礼物。
 但是，他们忽略了一点：现实中，潜在的利益并非总能得以转化成实际的利益。这让我们想起了一个笑话：一位经济学家和一位机械工程师困在了一 个荒岛上，他们仅有的一点食物是一罐金枪鱼罐头，而且没有开罐器。工程师开始工作，想设计一个波驱动的开罐器。这时，经济学家说话了：“让我先想想。”
 “好。”工程师充满期待。
 经济学家说：“首先，假设有一个开罐器……”
 理论与现实的差距随时都应谨记在心。
 巴泽尔理论
 现在，我们来研究一下巴泽尔教授和其他人所提倡的市场份额至上理论的五大论点，所有这些论点都未经证实。这些说法要么被假设存在，要么在各公司之间的现实激烈竞争中微不足道。
第一部分 苦果：为什么吉列比AT &T聪明(3)
 神话一：领导地位和市场权力。理论上，主导公司，即拥有最大市场份额的公司，可以定价，引用市场份额信徒们常说的一句话：“占着最大地盘的人总也饿不着。”其他的人就得吃他剩下的残羹剩饭。
 当然，这样的大公司拥有行业内最大的生产能力，自然可以压低价格，他们可以通过让市场供大于求来杀价。但是，他们能否运用同样的权力提升价格？这可被认为是市场领导地位的好处之一。
 虽然，市场主导者可以通过降低边际利润来抬升价格，但是实在看不出他们为什么会降低利润以提升销量。如果单位价格降价的百 分比高于市场份额增长的百分比，公司就会赔钱。通常实际情况就是如此。
 只有少得可怜的证据表明，主导公司可能提高价格，并使之保持稳定。通过提高价格，这些公司为其竞争对手提供了一把商业顾问们所谓的“价格保护伞”，小的竞争对手可以保持自己的价格不变，从主导公司手中夺走他们主动让出来的一些业务；或者，小公司可以小幅度地提价，获取较为丰厚的利润。但是，这只对竞争对手有利，大公司从中能得到什么好处？基本没有。实际上，大公司通常会损失宝贵的市场份额。
 令很多人不快的真理是，根本没有什么完全建立在市场份额 基础上的所谓的市场领导地位。但是，我们看到占据主要市场份额的公司总是试图运用虚幻假想的“市场权力”。在固定电话业务方面，AT&T和世通公司（MCIWorldCom）之间的较量；在无线业务方面，英国电讯与沃达丰（Vodaphone）间的争斗，北美和西欧市场上几乎每一家电话巨头与独立的服务供应商之间的争夺都属于这一性质的事件。
 的确，有些主导公司提高了价格，并且保持价格稳定。但是，如果仔细研究一下就会发现，这与市场份额没什么关系。通常，能够提高价格并稳定价格的主导公司都会提供别的东西，比如产品独特的增 值点或者新功能，这些东西是竞争对手很难模仿或者抗衡的。作为一个市场领导者，吉列推出的MachIII剃须刀售价很高，原因是这个产品的质量比竞争对手的产品优越得多。市场调查显示，和竞争对手生产的抛弃型剃须刀相比，消费者愿意花3倍的价钱购买MachIII，这一点也已经在实践中得到了证明。但是，需要重申的是，这是产品独特价值的反映，并不是吉列的市场份额所引发的效果。
 你也许会说：目前竞争十分激烈的市场上可能不会产生基于市场份额的“市场领导地位”，但是如果条件发生变化，也许这些巨无霸就可以控制价格。好，让我 们看看这个想法。假设反垄断法不存在，公司对市场份额的追求可以不受任何限制，那么，欢迎大家来到所谓的可以强取豪夺的强盗资本家时代，对那些相信市场份额可以转化为“市场领导地位”和定价权力的人来说，这应该是最理想的状态了。
 19世纪90年代，美国炼糖公司拥有落基山以东99%的份额。即便如比尔?盖茨这样的人物也从来没有这么大的市场权力。而且这家公司出售的还是一个重要的商品，所以产品的市场需求不断。这样一来，美国炼糖公司应该算是拥有所向无敌的市场权力了，按理说，应该有决定价格的能力。
 所以，它试图 利用自己的规模来减少糖产量，提升价格。结果如何？低价糖纷纷从加利福尼亚、加拿大、甚至是加勒比海地区涌入市场。在美国炼糖公司自己的地盘内，虽然竞争没有那么激烈，但价格却跌下去了，不到两年的时间，糖的价格跌到了比美国炼糖公司成立之前还要低的水平。美国炼糖公司马不停蹄地收购竞争对手，希望其市场份额、定价能力的不良现状能有所转变。但是没有用。
 美国炼糖公司以为仗着自己的规模大就可以为所欲为，结果却让竞争者趁虚而入，让别人站住了脚，自己却遭了秧。主导公司的所谓定价能力实在是不能当真。
 但是，同样的 错误却是一犯再犯。例如，法国UsinorSA、卢森堡的ArbedSA和西班牙的AceraliaCorporacionSiderurgicaSA合并组成了NewCo.，合并组成的新公司希望借此操控价格。不管怎么说，它可是全世界最大的钢铁生产企业。
第一部分 苦果：为什么吉列比AT&T聪明(4)
 NewCo.会控制欧洲近一半的钢铁产量，这下可以抬升价格了吧？根本不行。其他钢铁厂把中东欧、白俄罗斯、俄罗斯和乌克兰等市场挤得满满的，随时准备要把NewCo.的客户抢走。德国商业银行（Commerzbank ）的分析家彼得?杜邦（PeterDupont）对我说：“如果他们以为自己可以操控欧洲市场的钢铁价格，那就太愚蠢了。如果他们抬价，钢铁马上就会进口到市场上来。”
 制定价格的是全球市场，不是地区巨无霸。没有一家公司可以强大到击退全世界的竞争者，自封的市场领导者只不过是在自欺欺人罢了。
 神话二：规模自然会带来更高的回报率。市场份额理论背后的这一思想很简单明了，很多人对此深信不疑，但却是错误的。那就是：随着市场份额的扩大，利润也会提高。“也许除了新兴市场或者迅速扩展的市场之外，排名第四或者第五名 之后的竞争者都必须提高市场份额。”巴泽尔教授这样写道。
 20世纪70年代，巴泽尔教授总结出了一个公式来支持这一思想：“平均而言，10个百分点的市场份额差异就代表着5个百分点的税前投资回报率差异。”
 不管巴泽尔教授的公式多么精彩，对于今天竞争异常激烈的全球化经济来说，这个公式肯定不适用。
 的确有一些占据大市场份额的公司比其最主要的竞争者赚的钱要多，但是多数情况并非如此。高利润并非是大规模的自动结果，甚至在某一行业，市场份额并不是确定最盈利公司的合理标准。请记住，温德米尔调查结果显 示，70%的最赚钱的公司并不是那些拥有最大市场份额的公司。
 神话三：规模经济有作用。第三个论点的基础是“规模经济”，也就是说，产量越大，单位价格就越低。巴泽尔教授等人在论文中写道：“在同一市场中，占据40%份额的公司比拥有20%份额的公司整整大一倍。在很大程度上，大公司在某项技术领域内的运转效率要高的多。”
 让我们再来看看尊敬的巴泽尔教授的这个推论：占据40%市场份额的公司可能会从供应商、员工和银行那里获得更多的实惠，但它不会像小的竞争对手一样去竭尽所能赢得这些优惠。另外，供应商、员工和 银行可能会拒绝它提出的降低成本要求，因为他们认为一个大公司是不在乎多花这点小钱的。所以，更准确的说法是，较高的市场份额为企业提供的就是这么一点“恩惠”而已。
 较高的市场份额不会自动产生规模经济。多数公司的管理层费尽心思扩大市场份额，并认为规模经济随之而来。曾经担任哈佛商学院教授的杰克?海伊（JackHigh）说：“他们以为市场份额是获得规模经济的手段。其实不是。”
 而且，规模经济还有一个人们很少谈到的方面，经济学家称为“规模不经济”。随着公司规模的扩大，会增加管理人员，增加其他开支——如 开办新工厂，提高培训经费，偿还更多的债务。结果，在某些市场中，管理费用过高，无以为继。只有利润保持不变，更高的市场份额才会产生更高的收益。有时，如果公司在市场上无度扩张，利润就会越难保持。
 另外，管理者经常会忘记比较优势和价格规律。总有一些市场，小公司比大公司更有竞争力。为了攫取10%的市场份额不惜降低价格，这种举措可能引发已有的30%的市场上的降价要求，为什么要冒这种风险呢？而且，在既有的30%的市场中，总有那么一些客户，公司保住他们的成本高于其本来的价值。所以，无论是这两种情形中的哪一种，市场 份额的最大化只能意味着利润的降低。
 神话四:经验曲线可以提高效率。20世纪60年代晚期，波士顿顾问公司(BostonConsultingGroup)首先提出了“经验曲线”理论。理论本身没什么问题。即产量的增加会带来总单位成本的下降，因为企业在生产或者提供服务的过程中积累了更多的经验，而这种经验会提高企业的效率。面包师制作的甜甜圈数量越多，经验就越丰富，成打甜甜圈的价格就越便宜。同理，市场份额越大，产量就越大。这就意味着，与小的竞争对手相比，那些大公司就能学得更快。这样一来，大公司就会比小公司更大幅 度地削减成本。至少在理论上是讲的通的。
第一部分 苦果：为什么吉列比AT&T聪明(5)
 事实却不尽然。这些效率远不是自动得来的。供应商们不会看看报纸上刊登的市场份额数据就打电话给采购部门，主动提供更优惠的供货价格。想要缩减成本，就必须和供应商谈判，而供应商们也想保持自己的利润。在制造加工行业中，增加产量通常意味着重新配置或者扩充生产工序，需要投入时间、精力和财力。同时，高级管理人员不断地要求把产品卖出去、运出去。所以，事情的后果是，降低生产过程成本这件事总是被一拖再拖。在一家从事分销业务的企业中 ，业务量增加带来的物流问题让经理们焦头烂额，谁还有时间去考虑如何降低成本？对于服务型行业来讲，经验曲线的效用很快就会无影无踪。根据这个经验曲线理论，律师事务所在拥有750名律师的时候应该比600名律师的时候更有效率。可是，有几家能做到这样的规模呢？
 经验曲线理论提出的节约成本的目标通常无法达成，原因是没有哪一位经理或者哪一个部门有这个义务。相反，经理人只会在他们的职能范围内做自己力所能及的事情，同时希望大局自定，那种“大蓝图”不是他们的职责。如果公司不把扩大规模当作终极目标，而是将经验曲线的效益作 为目标，并且以此来评估经理们的表现，那么它们往往更容易实现规模经济的好处。但是，在现实中没有几家公司愿意操这份心。
 经验曲线理论是一个很有洞察力的、有价值的理论，但是提高效率应该被视作它的目标，而非扩大规模之后自动得到的奖赏。事实上，连这一理论的始作俑者波士顿顾问公司也似乎在重新思考：对经验曲线来说，市场份额到底有多重要？
 波士顿顾问公司的主席卡尔?斯特恩（CarlStern）于2000年2月份访问了香港，并接受了当地最大的报纸《*》（SouthChinaMorningPost）的访问。 记者问他是否对经验曲线有了不同的看法，他回答说：“我对市场份额有了新的认识。并不是在所有行业中，市场份额都应该被当成企业发展核心。如果你想为企业的发展添加一个优势，或一个特殊驱动力的话，并不一定与市场份额有关。”
 咨询业界对此作出的诠释是，一个拥有多种业务的公司，需要在两项业务之间做出投资选择时，不一定要完全以市场份额为判断标准，而应该着眼于一些基本点(成本优势、市场发展前景等)。
 也就是说，这个发明了经验曲线的公司看上去也不再以来追逐市场份额为目标了。
 神话五：优质管理会带来 成长。一个公司如果占有较大的市场份额，就能够吸引优秀经理人加盟。但我们怎样判断一个经理人优秀与否？当然了，因为市场份额在一路上涨呀！这是个很明显的循环论证，但是，它还隐藏这一个没有明确说出来的前提：与那些市场份额停滞不前或正在下滑的公司相比，市场份额上升的公司已经拥有了优秀的管理团队，或者将会获得优秀经理人的青睐。事实上，这种观点也经常被引用来说明为什么经理人需要关注市场份额。
 有些市场份额正在扩张的公司确实拥有一批优秀经理人，不少在某项业务中占有较大市场份额的公司的确也是本行业中最盈利的公司，第 一章中引用的温德米尔研究结果也证明了这一点。但问题是，真正吸引有才干的管理人员的并不是公司的市场份额，而是能否在公司里获得发展和提升的机会，以及为了达到公司目标而合理决策的自由。原来供职于旧经济公司的具有丰富经验的管理人员们纷纷跳槽，加盟新兴的网络公司，就充分说明了这一点。当然，他们离开是为了可以迅速致富，但是这其中也有诸如可以获得更大的管理权限、更高的职位和创业精神等因素。而这样的机会和自由是很多占有大市场份额的公司所不能提供的。即便是在能够提供这种机会和自由的大公司里，促使经理们留下的主要原因并不是市场 份额，而是公司的企业文化。
 同时，市场份额的增长也并不意味公司拥有优质的管理。温德米尔的研究成果表明，在本行业占有最大市场份额的公司中，有70%都不是资产回报率最高的公司。如果说市场份额是吸引优秀经理人的最根本要素的话，那么这些高市场份额的公司就应该做得更好，至少不会比他们的竞争对手差，可事实却并非如此。
第一部分 苦果：为什么吉列比AT&T聪明(6)
 我们还有充分的理由相信，大公司认为公司本身巨大的规模对招募优秀经理不利，所以需要建立充满活力、开明的企业文化来弥补不足。优秀的管理者通 常都会对大公司的官僚习气和阻挡变革的作法感到厌恶。这也是通用公司不惜血本清除官僚习气，挽留和奖励最优秀的管理人员的原因之一。
 让我们来听听韦尔奇是怎么评价官僚习气的吧：
 “我们公司历来痛恨官僚习气，对此我们直言不讳，一直用‘痛恨’这个词来表明我们的态度。官僚习气让人生厌，必须摒弃。一旦它们在公司上上下下各部门之间繁衍发展，我们就不得不天天斗争，打破壁垒，以保持部门之间的公开和透明。即使这种官僚作风可以基本荡涤一清，大家仍需要时刻保持警惕，甚至废寝忘食地严阵以待。因为官僚作风是人性的一部分 ，很难抵抗，稍不留神就可能前功尽弃。官僚作风会挫败人们的斗志，扭曲人们的思想，限制人们的梦想，进而使整个企业陷于内部争斗的混乱之中。”
 韦尔奇还强调了留住顶尖人才的重要性：
 “公司里20%的顶尖人才(从才能上讲,而不是从职位上讲)必须受到爱护，得到悉心培养，并且要在物质和精神上给予双重奖励。因为他们才是制造奇迹的人。失去其中一人，都应该追究领导责任——这是真正的失败。”
 对任何公司来讲，留住顶尖人才是创造优秀企业文化的必修课。就像韦尔奇说的那样：“那些虽然可以完成工作量，却不能 理解并认同企业文化的管理人员，那些‘媚上欺下’、不惜踩着别人邀功请赏的人，一定要从队伍里揪出来，剔除出去。因为他们有能力摧毁我们开放、灵活、诚信的企业文化，而这种文化才是我们取得成功的法宝。”
 作为一家既拥有优秀的企业文化，又占领巨大市场份额的公司的领袖，杰克?韦尔奇告诉我们：吸引优秀经理人的不是市场份额，而是积极健康的企业文化。
 案例研究:戴姆勒克莱斯勒汽车
 (DaimlerChrysler)
 戴姆勒克莱斯勒狂热地追求市场份额，再加上其它一些因素，致使许多高级经理人 纷纷离职。正是这些明星经理人曾经创造了让行业排名第三的克莱斯勒实现销售利润第一的业绩。但是他们在被来自德国的汽车公司收购之前纷纷离职，甚至被誉为“汽车天才”的传奇人物鲍勃?卢茨（Boblutz）在公司合并不久后也离开了心爱的克莱斯勒。事实上，合并之后的三年，原来的管理团队走得一个不剩。由于合并之后公司规模陡然增大，很多决策权都转移到了德国斯图加特(Stuttgart)的高级管理人员手中。就像美国管理人员被派驻在越南的经历一样，他们往往要等待数周时间才能从遥远的总部得到一个决策的反馈，越来越多的案头工作让他们 不堪其烦，于是他们开始寻找新出路。
 但是自始至终，戴姆勒的管理层还是信心十足地谈论市场份额与规模经济。在收购克莱斯勒和认购三菱汽车的部分股份之前，戴姆勒自身的盈利情况相当不错。但到了2001年，只有挂着梅塞德斯?奔驰牌子的汽车能赚钱。
 事实上，导致戴姆勒的高层人才出走的部分原因正是合并后的公司规模过大，过分追逐庞大的市场份额。克莱斯勒公司未能快速地降低成本，而且无法根除源自底特律的、诸如支付回扣等一系列刺激销售的陋习。所以，客户们早就习惯了按兵不动，坐等优惠政策，消费者的需求也很难预测， 公司不得不掏钱贿赂客户，致使公司利润减少。
 而克莱斯勒管理层中留下来的管理者们决定制定一个更高的市场份额目标。公司原来的市场份额大约为14%，新目标是到2005年将市场份额增加至20%。
 没多久，购买市场份额的计划就耗费了大量资金。有时，克莱斯勒每销售一辆汽车，就要支付高达3000美元的销售奖励。2001年第一季度，克莱斯勒的市场成本(包括所有的回扣、现金赠送和低息贷款)在营业收入中的比重就达到了21%，远远高于2000年第一季度的。公司的亏损越来越大。与此形成鲜明对比的是，福特公司的市 场成本仅占其收入的12%，而且利润非常丰厚。2001年克莱斯勒开始减少回扣，控制成本。但是覆水难收，损失已经切实发生了。
第一部分 苦果：为什么吉列比AT&T聪明(7)
 与此同时，其它多项成本也爆涨。在2001的艰难岁月中，克莱斯勒的保本点达到了工厂生产能力的113%，根本没有能力生产出足够多的汽车来保证其收支平衡。合并之前克莱斯勒的成本结构就一直在增加，合并之后更是每况愈下。
 戴姆勒克莱斯勒的首席执行官哲根?史瑞普（JurgenShrempp）发誓不惜代价保住克莱斯勒在美国14%的市 场份额。那时，克莱斯勒的巨额赤字压垮了这家世界性的汽车制造商，公司爆出了巨额亏损。克莱斯勒，这家曾经非常赚钱的公司不得不宣布2003年之前计划裁减26000个工作岗位，20%的职工被鼓励提前退休或者被辞退，届时公司还将关闭六个装配工厂。即便是最为乐观的预计也表明，克莱斯勒的亏损状况至少还会持续两年，到2002年底的损失总额会达到100亿美元。与此同时，最优秀的管理人员走马灯似的离开。如果你是个很精明能干的经理，你会留下吗？
 所有的时间和金钱都白白花在市场扩张上了！但是，史瑞普先生依然带着大无畏的精 神对新闻界说：“我们不会改变我们的策略。”或许不会。但是戴姆勒克莱斯勒公司的经历再一次令人们发出了置疑，保持市场份额并不一定是吸引并留住优秀人才的最好办法，有时可能是驱逐人才的最有效方式。
 实践出真知
 正如我们所看到的，所有关于市场份额的假想效益都是虚幻的。领导地位和市场权力、大规模必然带来高回报、规模经济的强大力量、经验曲线、扩大规模就能吸引优秀经理人等等——所有这些市场份额的益处，要么令人置疑，要么难以实现，要么只是主观臆想。我们不禁开始思考这样一个重大问题：如果企业放弃市场份额战略 ，改弦易辙，能否获得高出平均水平的利润呢？
 互联网公司已经耗尽了时间、金钱和投资人的信心。但是下面这个经典的旧经济企业的故事，指出了市场份额理论的谬误，指明了重现生机的发展道路。
 案例研究:波音公司
 （BoeingCo.）
 波音公司无疑是全球最大的飞机制造商。随便哪一天，天上飞的波音飞机，不管是德高望重的727，还是吃苦耐劳的747，抑或是个头巨大的777，其数量比来自其它厂家加起来的飞机都多。但是这个飞机巨人在20世纪90年代中叶几乎破产，他们从与死神擦身而过的惨痛 经历中汲取了教训，对市场份额理论有了新的认识。
 波音公司出现下滑迹象开始于1995年初，当时波音公司的管理层惊异地获悉，它的竞争对手空中客车在1994年得到的定单数量比波音多。波音，这个总部位于西雅图的飞机制造商，通常占有全球70%的新飞机定单，可是1994年它的定单数量还不到50%。
 很多业界人士都说，当时公司上下惊惶失措。一些人担心空中客车已经抢占了波音的王位，1994年的定单数量很快就会让这个来自欧洲的竞争对手取得飞机制造业的霸主地位。波音公司有一些管理者是随着波音与麦道公司(Mc DonnellDouglas)的合并来到波音的，他们不愿意为排名第二的飞机生产商工作。因为波音拥有行业内70%的生产能力，很多人担心有的工厂没活干，员工过剩，公司股票价格会下跌。整个西雅图总部上空弥漫着噩梦般的景象，就好像有一股奇怪的气流，会突然把飞机掀翻到山坡上一样。
 在这种空前紧张的氛围中，波音商务机部门负责人罗恩?伍德华德（RonWoodward）决定重新制定波音飞机的生产流程。他不想下一年又输给空中客车，或者让空中客车再夺走一架飞机的销量。
 他们忽视了一种可能性：空中客车的成功可 能只是出于侥幸——飞机定单增加，欧洲政府提供的补贴贷款，亏本销售或者薄利多销等，各种因素综合起来缔造了暂时的成功。
 波音公司下定决心要保住市场份额的领头羊地位，因此决定与这个靠补贴发家的欧洲竞争对手展开正面交锋。几乎一夜之间，公司策略发生了彻底改变。波音开始一门心思地追逐市场份额。《华尔街日报》的记者霍尔曼?詹金斯()写道：“波音公司一直冷静谨慎，总能保证生产出多少架飞机就卖出多少。现在，它开始考虑要大量生产，变成可能卖出去多少就生产多少。”维持市场份额已经成为波音公司的首要任务。
第一部分 苦 果：为什么吉列比AT&T聪明(8)
 可是，要接下每一张可能拿到的订单，波音必须要从根本上改变200000名工人生产飞机的方式，而且要在一年之内完成这种改变。以前飞机的每个零件、每做一处设计修改，都需要认真仔细地手绘图纸，做大量的文件工作，如今这些都省了。公司原来为客户量身订做的部件和功能的数量也减少了，因为这些都需要花费大量的成本进行库存和维护。它也不再有109种漆色供顾客选择了，现在仅仅只有20种。由于公司战略的调整和生产程序的改变如此突然，覆盖面如此广泛，公司的员工们都感到措手不及。
 随后，一个更剧烈的、受市场份额驱动的变革出台了。伍德华德先生想让公司的飞机年产量增长两倍，达到550架。据工会官员称，其实公司内部野心更高——每年生产660架。为了保住市场份额，波音的表现和一个不切实际的乘客没什么两样，想把大衣箱放到头顶上的小行李架上。
 新的飞机甚至都不经过试飞，就投入市场。各种瓶颈问题随之出现，延期交货的次数不断增加。随着客户成本的攀升，客户们也火冒三丈。
 但波音依然拒绝调低销量，因为那样就意味着损失市场份额。
 其实，这么多的销量根本没有太大的意义。波音公 司的订单虽然高达1000架飞机，但却面临着创纪录的亏损。
 总是面带微笑的伍德华德先生被解雇了。波音宣布裁员，控制其他成本，开始只接收真正能带来利润的定单。尽管如此，它还是有一大把不良订单需要清理。1997年，波音公司宣布出现亏损，这是公司创建50年以来的第一次。
 到目前为止，接替伍德华德的新一任CEO菲尔?康迪特（PhilCondit）似乎抵制住了市场份额狂热召唤的诱惑。2000年，空中客车宣布推出一种新的喷气式飞机巨无霸，波音拒绝和他们进行昂贵的竞赛。在康迪特先生参观《华尔街日报》办公 室的时候，我向他提到空中客车可能会赔钱接受订单，生产那种新型喷气式飞机。对此，康迪特先生只是笑了笑。
 与此同时，由于拥有政府的特殊补贴，空中客车依然以成本价或更低的价格出售新飞机。新加坡航空公司向空中客车定购有史以来最大的商用客机的那个订单，虽然登上了媒体头条，但是很可能根本没有利润可赚。空中客车说每架A3XX飞机最少要卖亿美元才能保本。但顾问和行业专家们估计其售价还不到亿美元。也就是说，每架飞机的损失超过亿美元。空中客车拒绝作出销售赢利与否的评论。但是，为了扩大市场份额，公司肯定在赔钱。
 现在，波音公司变精了，不再参与这个游戏。康迪特先生再三向我强调：“波音现在的目标就是要让每一条生产线都赢利。”其言下之意是：让市场份额的问题顺其自然。不管最大的市场份额能带来什么好处，和每一笔订单带来的可持续利润相比，那些好处实在是微不足道的。在栽到停机坪上之前，波音公司总算是从一味追求市场份额的失控状态中恢复过来了。
 但是，要改变人们头脑中的固有观念很不容易。2001年，波音参加巴黎飞机展销会时决定不再参与订单数量攀比的表演。它不再对订单秘而不宣，也不再只观注订单数量。波音公司商务机的市场部 副总监兰迪?贝斯勒（RandyBessler）说：“我们不会要求航空公司秘密下订单，等到最后再大张旗鼓地宣传。我们觉得这种做法太傻了。”在展销会上，空中客车宣布获得了175份喷气式飞机订单，波音宣布获得了3份。媒体对此发出了窃笑。
 那么，波音是否对在展销会上宣布仅获3张订单感到不安？当然不会。2001年第二季度，波音公司的收入上涨了35%，虽然同期销售量下降了6%，但是利润上涨了。公司的年度利润从增加到了。
 对于波音公司放弃市场份额、追求利润的策略，航空业的分析家们并不感到忧虑。航天业顾 问威廉?洛（WilliamLoh）说：“随着时间的推移，空中客车可能会走到行业的前列，但是这有什么大不了的呢？只要波音能够从销售出去的每架飞机中赚到钱就足够了，这才是最重要的。”
第一部分 苦果：为什么吉列比AT&T聪明(9)
 但是，不管属于新经济，还是旧经济，又有多少公司会从波音起死回生的故事中得到启迪，走出市场份额的误区呢？
第二部分 为什么市场份额的神话迷惑了所有人(1)
 为什么市场份额的神话迷惑了所有人，从强盗资本家到你的老板都未能幸免呢？
 市场份额的历史
 让我们从市场份额的历史源头说起。
 伟大的经济学家约翰?梅纳德?凯恩斯（JohnMaynardKeynes）曾经说过：今天的企业领导者通常在不知不觉中沦为“某些腐朽作古的经济学家”的奴隶。
 用这句话来评论市场份额理论和当今的决策者们再恰当不过了。市场份额的神话是在工业革命的炉火中锻造出来的，对大公司怀有敌意的一拨知识分子和监管者又将它放在了神龛上。
 19世纪晚期的市场份额理论听起来更像是一个普通常识。“卖得越多挣得也越多。”到19世纪70年代，各个公司都在攀比，看谁的市场更大， 卖得更多。当时这个理论看起来也很管用，那些炼铁的，提纯铝的，修建铁路的，开采石油的，挖煤的，还有锻造金属容器的企业，都赚得了成堆成堆的钞票。
 很快他们发现市场规模还有其它一些优势。规模庞大的生产商成为市场唯一的供应商或主要供应商，而且接受他们供货的公司本身也在大肆扩张。这就意味着大供应商能随着他们的大客户一起成长。
 当时那些所谓的“强盗资本家”可不像今天的职业经理人这么没有私欲。他们拥有公司的大部分资产，通常处在控制地位，总是想方设法地压缩生产过程中的任何一个可见成本。
 关于这 一点，还有一个有名的故事。某天早晨，标准石油公司（Standardoil）的老板约翰?洛克菲勒(JohnD.Rockefeller)径直来到工厂车间，开始检测焊接石油储存罐的机器设备。经过反复测试，他发现这种石油储存罐无须焊接40处，只要38处就够了。虽然省出来的是点小钱，但是时间一长，加在一起就不是小数目。这从此就成为了标准石油的一个新标准了。
 市场规模的优势被充分挖掘了出来。标准石油建立了自己的炼油厂，并且自己拨出保险金以防万一，这比向保险公司投保划算的多。当洛克菲勒得知制作一个油桶需要花费美 元时，他决定自己制作油桶。他买下白橡木种植园，造窑烘干木材，动用公司的车辆把木头运往克利夫兰（Cleveland）。“他借助机器自己造桶，给桶加箍，用胶水粘合，然后把桶涂成蓝色。”唐纳德?布德罗(DonaldBoudreaux)和伯顿?福森(BurtonFolson)这样写道。这样下来每个油桶的成本降到了96美分。
 给供应商下的订单越大，你得到的折扣就越多；运输量增加就意味着运输成本的降低。总之，批量越大，成本就越低。收入越多，就可以有更多的资金投入研发，随之而来的就是产品品质得到进一步提高，以及 制作程序的进一步改善。数量的增加带来了单位成本的下降。规模似乎牢牢把顾客吸引住了，因为大的规模营造出了一种长盛不衰的假象，增加了人们对品牌的信任度。另外，当时的公司和消费者很少更换供应商，形成了一种“客户惯性”。所以大公司对优秀的管理人才具有更大的吸引力。在过去，的确是越大越好——成本更低，利润更高，创新更易，而且生产出来的产品质量也更好。但是，为什么今天的大企业就无法获得这些优势呢，更何况他们还拥有充满活力的出色的管理人才？
 因为时代变了。在钢铁时代，巨大的工厂占地数英亩，成千上万的工人们在厂房 里挥汗如雨，它们和当代公司有重大差别：它们鲜有竞争对手，拥有大量客户。当时的市场需大于供，因此他们的首要任务就是提供尽可能多的产品来满足市场的大胃口。当时的经济基于需要，而非基于愿望。
 另一方面，不管是企业客户还是普通消费者，相对来说力量很弱。而且也几乎没有来自国外的竞争。刚刚进入市场时，融资渠道很不畅通，但是一旦规模扩大，就相对容易了。竞争在很大的程度上也只是价格战，因为通讯和交通设施都相对薄弱，技术革新的传播速度很慢。这样一来就形成了一个巨大的、统一的市场——有各种各样的客户，分布在全国各个地 区，需要的都是相同的或者极其类似的产品。而且，几乎不存在质量担保、产品维修和升级这样的产品服务。一句话，跟今天的大公司相比，强盗资本家面临的是一个完全不同的竞争环境。
第二部分 为什么市场份额的神话迷惑了所有人(2)
 在那个独一无二的时代，也就是现代企业刚刚萌芽的时候，追逐市场份额可能是行之有效的。钢铁制造，混合化工，铺架铁路，提炼石油——这些大的资本密集型企业提供的都是相同的产品。那时，最大的赢家就是那些售出产品最多的公司。由此就诞生了那句咒语：“卖得多，就赚得多。”
 这些巨头的故事 看起来可以充当市场份额理论的经典教材，为市场份额理论所鼓吹的“市场份额可以带来高收益、并产生持续性的竞争优势”提供佐证。但这个理论是很短命的，甚至在巨头们得意忘形的年代，市场份额的神话就已经开始破灭了。
 让我们看看早期的一些公司，他们就是有关市场份额理论最好的反例：
 ●泛太平洋铁路公司（Union-PacificRailroad）。虽然泛太平洋公司和其他的铁路大亨拥有大块市场份额——包括关键路线的垄断经营权——他们最后却无力控制价格，平均每英里的运费率由1865年的美元/吨降到了1900 年的20美分/吨。许多铁路公司被收购、重组或是宣布破产，而那些幸存者们也发现行业的利润越来越微薄。
 ●1901年之前，美国制罐公司（AmericanCan）一直是金属器皿行业的龙头老大，拥有金属器皿市场90%的生产能力。它希望借其庞大的份额来控制行业价格。可是当它将价格上涨25%的时候，很快地就丢掉了30%的市场份额。它不断地收购竞争对手，但是每次价格都很快地回落到收购前的水平。留给这个制罐巨人的是堆积如山的沉重债务，更不用说什么市场价格的控制权了。后来它接到美国司法部的传票，不久联邦反托拉斯法就 禁止它继续收购竞争对手。
 ●标准石油曾经那么不可一世，不仅威胁着它的竞争对手，而且让美国石油业是否可能存在市场竞争都成为问题。1897年，约翰?洛克菲勒领导下的标准石油赢得了90%的市场份额。通过规模经济的作用，使得每桶煤油价格从1873年的58美分降到了区区美分，每桶煤油的精炼成本也从1870年的3美分降到了美分。当然，这不是利他主义。要不是因为没有能力，这个石油巨人肯定会抬高价格。但是，就算拥有如此巨大的市场份额，它还是受到了竞争的威胁。1911年，发生了划时代的标准石油解体事件。但是，法院的 裁决其实只是令这个元气大伤的巨头再一次蒙羞而已，因为不可一世的标准石油在解体之前，其1911年占有的市场份额就已经降到了64%。
 ●美国钢铁公司。钢铁大亨安德鲁?卡耐基（AndrewCarnegie）曾经独霸钢铁行业。后来，铁轨价格一路下滑，从1875年的每吨160美元降到1898年的17美元，降幅高达89%，卡耐基对此也无回天之力。1901年，美国钢铁的市场份额还有61%，到1920年就仅仅剩下39%了。
 问题出在哪儿呢？
 问题一竞争环境的改变打破了力量的平衡。到了1900年 ，所有决定市场环境的因素都改变了，但是市场份额理论依旧我行我素。当时市场上新兴的竞争力量不断涌现，客户也比以前更挑剔。市场供应和需求基本平衡，因此，客户服务和提高生产能力的重要性至少是不相上下的。客户的权力——包括公司客户和普通消费者，开始超越生产者的权力。国外的竞争者悄然进入本地市场，中小型企业融资虽然还是步履艰难，但是与以往相比容易了。竞争也从价格战转向了利益点和功能品质方面的较量，那些曾经单纯依靠市场份额发家的公司改善了通讯及交通设施等条件，技术革新迅速传播。市场进一步细化，各地区的、不同类型的客户都 要求买到专为自己设计的产品，而不是所谓的大众“统一产品”。随之像质保、维修、升级这样的服务也变成了关键性的竞争优势。强盗资本家们很快就意识到：要么改变策略，要么被那些不受过时理论禁锢的竞争对手们超越。
 问题二经理人们没有弄清楚相互关系和因果关系之间的区别。换句话说，他们以为一个现象在先（规模扩大），另一现象随后（利润上升），则前者创造了后者，即规模创造了利润。但是，事实并非如此，他们在所谓的镀金时代(GildedAge)结束之前终于认识到了错误。但是，这个痛苦的教训却注定要被反复领教。
第二部分 为什么市场份额的神话迷惑了所有人(3)
 问题三凡事有其利必有其弊，市场份额也不例外（我们在第二章的结尾处曾谈到这一点）。超过一定量的话，弊往往还要大于利。即使在当时，科技的进步已经使得规模效益慢慢地移向那些小公司了。
 成本控制至关重要，但是规模越大，成本控制就越难。为什么呢？拥有10名员工的公司可能只需要一个经理人，拥有100名员工的公司请10位经理人也管理得过来。但是拥有1000名员工的公司，就需要超过100名的经理人，另外还有在这100名经理人之上的经理，以及地区副总裁、庞大的财会 部门、法务部门、采购部门、运输仓储部门等等，都是必不可少的。
 问题四仅有革新是不够的。标准石油通过开发300多个石油副产品，如机器润滑油、护手用的石油蜡膏和制作蜡烛的石蜡等，令整个石油行业的面貌焕然一新。但是，单单一个标准石油公司的化学家队伍根本不是整个全球市场的对手，在这个市场上有各种各样的公司专门从事包装、分销、根据客户需求设计产品和服务、研发自主创新产品等等。
 问题五强盗资本家们并没有意识到工业革命初期是经济历史上是独一无二的阶段，这一阶段不会重来。早期的那些理论不适用于当代，而且 也不适用于可预见的未来。
 强盗资本家们甚至不知道，他们奉行的这个理论是建立在所谓“市场份额”这个概念上的，当时这个名词很可能根本不存在。这些商业领袖们只知道闭着眼睛挣钱。一种方法对路了，他们就会一直反复地用，直到它不再管用，之后再去尝试其他办法。没有专业的咨询顾问、商学院教授、或者自封为商业导师的人才为他们提供理论指导。
 起初，市场份额看起来是很管用的。这也是最初诱使人们追随它的原因。但是当市场份额演变成为一个神话，一个用来解释商业成功秘诀的基础性理论的时候，它的魅力就更加令人难以抗拒了 。
 是谁创造了这个神话？有意思的是，创造它的不是早期的资本家，而是资本家的批判者。“市场份额”是由那些敌视大企业的批评家们创造出来的。他们创造出这个理论来解释他们憎恶的那些现象，而不是教导经理人们如何去实现股东利益的最大化。但是，这个具有讽刺意义的事实却隐入了历史的迷雾中。
 诱惑总是需要神秘的外衣。市场份额这个名词和概念的起源也掩藏在神秘的面纱下。所以，要了解为什么全球有如此众多的商业领袖为之痴迷，受之驱使，我们需要做些“侦探”工作。
 词语索源
 英语中出现“市场份额” 这个短语是在20世纪40年代。编纂《牛津英语词典》（OxfordEnglishDictionary）学者们致力于考证短语和词汇是何时出现在英语中的。他们发现，“市场份额”的首次引用记录出现在美国1954年出版的一本学术性刊物《工业经济杂志》（JournalofIndustrialEconomics）。这很令人诧异。
 “市场”和“份额”这两个词已经分别在英语里存在700多年了。现存的有关“市场”一词的应用，最早记录出现在1053成书的一本宪章文件中。在中世纪早期的后古典拉丁文里也能找到这个词的变形形 式，12世纪欧洲的大部分语言如德语、荷兰语、佛兰德语、法语和瑞典语等，都出现了这个词。到了13世纪，它已经演变成一个常见的英语单词，拼写及含义都和现在一样。
 “市场”这个词应用非常频繁，出现在各种商业意见书和莎士比亚的戏剧中。中世纪的商业领袖们经常听到这样的劝告：“只有通过市场里的人，你才能了解市场是如何运转的。”也就是说，最好的市场智慧都是通过观察买卖双方的行为获得的，而不是来自于经济学家们的理论阐释。这种劝告显然不同于那些钟爱自己的理论和调查的顾问们的意见，但还算是中肯。
 在莎士比亚 的戏剧《皆大欢喜》（AsYouLikeIt）的第3场第5幕中，菲比（Phebe）不知是否应该接受一个她并不爱的男人的求婚，罗莎琳德（Rosalind）劝她：“能出手就出手吧。你的市场行情可未必一路走俏（Sellwhenyoucan:youarenotforallmarkets）。”今天，那些需要瞅准市场行情的产品经理们，依然在说着同样的话。
第二部分 为什么市场份额的神话迷惑了所有人(4)
 人们今天所理解的“份额”这个词的历史同样悠久，它的出现可以追溯到13世纪的文件中。更早的时候，这个词是指用 来开垦土地的犁耙（plow）的一部分(当时的拼写是shear)，plowshare中的share就是这个意思。后来，share的意思就是指事物的一部分。
 但是20世纪之前，没有人想到把这两个词组合起来用。1954年之前，印刷品中都没有出现过“市场份额”这个词组的影子。千秋万代以来，商人们都在计算他们的总销量；几百年来，他们也都在估算自己在既定市场上到底有多少潜在客户。但是很显然，他们从来没有提到过什么市场份额，这是为什么呢？
 这个问题把我们引入另外一个迷雾重重的方向。市场份额这个概念的起 源可以追溯到19世纪晚期。
 工业革命时期的人们并没有想到市场份额，准确地说，是没有想到当代意义上的市场份额。他们想到了他们铺设的铁轨的长度，锻造钢铁的吨数；想到了资本的回报比率，甚至想到了市场到底有多大。比方说，照明燃油中的煤油，它的市场有多大。简而言之，他们想到的是投入和产出，挣多还是挣少。
 就算要和竞争对手比较，他们想到的也只是工业产量——忙碌的工厂里能够制造出来的产品的数量，或者说是毛收入的多寡。他们当然想到了利润。但是，至于他们和竞争对手相比到底占了多大一块市场，他们却从来没有费 心想过。
 实际上，那个时代的工业巨头们也没有办法知道他们的市场份额有多少。当时很少有公开的、审计过的财务报告，从事市场调研的机构更是少之又少。（所有关于19世纪市场份额的评估报告，都是在几十年以后由那些学院派经济学家们做出来的）没有人知道一个市场真正有多大——有些人干脆就说它是无法确定或是不可知的。
 然而，随着强盗资本家的批判者越来越多，市场份额的概念开始悄然出现在公众讨论的视野中。一会儿，我们将认识几位这样的批判者，他们是市场份额的始作俑者。我要说的是，当时市场份额并不是作为一个商业概 念出现的，而是作为一个批判商业的工具出现的，市场份额这个观点的发展当然也不是为了教导企业如何更好地盈利。
 或许对强盗资本家们抨击得最猛烈无情的是一个叫做艾达?塔贝尔（IdaTarbell）的女记者。这个长着一张鹰脸的女人，对那个她从未谋面的男人——约翰?洛克菲勒充满了憎恨。19世纪90年代，她的一个亲戚在宾西法尼亚西部经营着一家小小的炼油加工厂，后来受到高效运转的巨头公司标准石油的排挤，小炼油加工厂经营不下去了，洛克菲勒接手了此人的工厂和员工。多余的人员被解雇了，效率不高的工厂被毫不留情地关闭了。 凭借其巨大的生产能力，洛克菲勒从铁路和航运公司那儿获得优惠折扣。在当时，运输成本是构成石油最终价格的一个重要部分。此外，洛克菲勒还借助庞大的生产能力和现金流，从俄亥俄州的多家银行里获得了源源不断的低息贷款。没有任何竞争对手能同标准石油相提并论，它是世纪之交全美最大的石油公司。
 塔贝尔小姐对此忧心忡忡，她和其他的批判家们对洛克菲勒到底控制了多大的市场这个问题感到惴惴不安。她本人并没有意识到，其实她担心的问题就是市场份额问题。她只是把这个问题当作一个标准，以此来衡量自己憎恨的标准石油公司的主导地位到底 有多强。于是，她在纽约的各家报纸上对此发出了猛烈抨击，并最终引起了参议员们和总统们的注意。
 与此同时，美国参议员威廉?谢尔曼（WilliamSherman）也在关注着同样的问题，他的哥哥就是充满传奇色彩的、与印第安人英勇战斗过的威廉?谢尔曼将军（GeneralWilliamTecumsehSherman）。来自弗吉尼亚的资深参议员小谢尔曼并不打算像他的兄长杀戮印地安人那样与巨头公司为敌，他对那些大公司怀有善意，但他同样也为这些新时期工业巨头们的超大规模感到焦虑。他说，这些巨头们抢占了太多的市场，会 断了小企业的活路。他撰写了美国的第一部反托拉斯法典，即谢尔曼法（TheShermanAct）。这部法案直到今天还被广泛地引用于联邦反托拉斯诉讼中。
第二部分 为什么市场份额的神话迷惑了所有人(5)
 1901年，一位很没人缘的副总统进驻了美国白宫椭圆形办公室，他就是特迪?罗斯福（TeddyRoosevelt）。他很快就表态说市场份额问题很重要。他任职期间，共发动了44次联邦政府行动，将占据巨大市场份额的大公司拆开，平均每年就有7次这样的行动。这对早期的大资本家们来说无异于晴天霹雳。因为在此之前，反 托拉斯法大多都只是被用来限制劳工联合会的，因为当时它们在劳动力市场上占据很大的份额。
 随着时间的流逝，虽然经营者们在实践中亲眼目睹了市场份额理论的失败，但是这个监管者和批判者们创造出来的理论还是占了上风。后来，市场份额理论的支持者们以一种轻描淡写的方式驳斥了经理人的亲身体会：你们根本就没做对。另外一些人则相信对标准石油控制地位的批判是合理的，所以他们小心翼翼地执行自己的“策略”，没有引起监管者的抨击。
 那么，我们又如何解释市场份额理论经久不衰的魔力呢？为什么这个理论诞生的条件都消失了，但 理论本身还没有灭亡呢？为什么将这一理论发扬光大的公司一个个都为此栽了跟头，却还有如此众多的公司牢牢抓住它不放，并且坚持运用和改进它呢？归结为一句话：市场份额策略的诱惑力为什么如此难以抗拒？
 当神话被记录、谈论和争论的时候，它的魔力就得到了传播和增强。企业家们在公司的经营实践中验证着市场份额理论，他们只是在公司内部的会议中发表看法，从未在公开场合讨论过公司的策略。所以，早期好不容易积累起来的对该策略的认识和探讨就这样湮灭在历史的尘埃中了。从另一方面来说，制造了市场份额这个概念的批判家们，各个都是妙笔 生花的文人，他们的文章发表于美国各大顶尖刊物，他们四处演讲，还著书立说，也因此影响到了美国下一代的经理人们。最终，他们的思想变成了企业审视自身的一个重要方法。
 当神话获得利益集团的顶礼膜拜，它就得到了进一步的发扬光大。随着市场份额的神话获得更多人的信奉，它的魅力进一步得到增强，而这些人的生计都依赖于这个神话，至少某种程度上如此。眼下，几乎任何一家大公司里都能够找到这些信徒的踪影。信徒有两种：内部信徒和外部信徒。
 内部信徒
 第一种是我称之为“内部信徒”的人物。他们是在公司内部鼓吹 市场份额胜过利润最大化的群体。这些群体本质上并不坏，只是他们没有将个人利益与和公司的长期利润联系起来。现在，让我们看看他们都是哪些人：
 ●区域经理。他们手下有几家历史悠久的工厂或者历史遗留组织，他们最不想听到的话就是市场份额无关紧要，市场份额是他们保住现有地位的最理直气壮的理由。
 ●工会主席。工人们评价他们的标准就是他们能够创造多少个就业机会，而不是公司的股票价格又涨高了多少。虽然多数劳动力生产的都是利润微薄的产品，但这不关工会的事。而且，如果公司创造了大量利润，可能会让工会领导人处境艰 难：如果公司这么赚钱，为什么不给工人涨工资，或者多雇些人呢？所以，最好还是让工厂保持一片忙碌景象吧，别太操心什么利润了。市场份额再一次成为保住地位的最好理由。
 ●销售人员。首先，高市场份额对那些潜在的客户来说是一个很好的卖点——这么多的代理商难道都不对吗？其次，市场份额其实和销量是一回事。销量越大，就等于奖金越多，炫耀的资本也越多。如果这么多的销售量都不赚钱，那又怎么样？他们的职责就是销售嘛。
 在公司内部，改进产品常常会畅通无阻，而改善利润却困难重重。权衡一下个中利弊的话，你就能够理解为 什么市场份额理论对公司高管有如此大的吸引力。公司内部抵制变革的势力如此强大，扩张市场份额理论要比创造利润理论强硬得多。
 外部信徒
 外部势力也是鼓吹市场份额神话的一支重要力量。
第二部分 为什么市场份额的神话迷惑了所有人(6)
 ●顾问。他们付出了不菲的学费攻读学位，研究市场份额理论，然后又兜售这种不菲的理论，让自己变得更加有影响力。市场份额理论分析和发展是顾问们兜售的一件重要商品——看看巴泽尔教授发表在《哈佛商业评论》上的那篇影响深远的论文吧：“市场份额和盈利之间的联系得到了公 司高级管理层和顾问们的认可……”
 ●分析家。一个巨大的或者处在增长中的市场份额，是推荐购买某个公司股票的很不错的理由。请注意，分析家们推荐“购买”和推荐“出售”的次数的比例是8：1。如果推荐一只股票，市场份额是个听上去很合理的理由。分析家通常要向基金经理汇报，而基金经理人需要把投资分散在不同的行业中。但是，如果某个行业中没有一家公司有希望怎么办？没关系，推荐那个最大的公司就行了——反正你以后还可以卖嘛。所以说，正是分析家们不断地向公司高管们提出市场份额的问题，才使得高层们对之念念不忘。
 ●媒体。关于大公司的报道总是很有销路，关于市场份额升降的报道也同样受欢迎。但是这并不意味着报道一定是正面的。
 ●客户。几乎没有代理商愿意冒险。为什么不定购已经占据了巨大市场份额的产品和服务呢？情况最差的时候，竞争对手买什么，他们就买什么——最不济就是打个平手，没什么好处，但也不会坏到哪里去。对顾客来讲，购买一个有广泛认知度的产品，也能让人放心。当然，如果产品或服务不能及时到位，客户立马转身就走。
 所有这些信徒都使得市场份额的神话长盛不衰。但是，在下一章里我们将会看到，对这些信徒们俯首听命 是要付出代价的，那就是企业的长期健康发展。
 昨天的理论，今天的竞争
 如今市场份额理论出现了许多修正版本，但本质没变。然而，和世纪之初相比，今天全球市场出现的变化更加剧烈。科技和资本投资出现历史性飞跃——全美有1500多家风险投资基金，手中握着成百亿的美元——使得市场准入的门槛大大降低。自由贸易和经济全球化造就了一批新生竞争力量。而且在大部分行业里，生产能力大于现有实际需求。所有这些市场要素已经发生变化——但是市场份额策略依旧重复着它的陈词滥调。
 所以说，在今天这样一个竞争日趋激 烈的环境中，大公司可能会一命呜呼——如果它们还是抓着市场份额不放的话。这些公司在这个陈旧信仰的教条中固步自封，一步步地走向灭亡。
 想想AT&T的下场。它建立于“强盗资本家”时代，是美国历史最悠久的、联合组成的大公司之一。多年以来，它一直试图奉行过时的市场份额策略。这家全世界最大的电话公司不得不缩减部门，大批裁员。同时，新加入的竞争对手们如世通公司和Sprint压低了AT&T的利润。仅2000年一年，AT&T和它以前的研究机构朗讯科技(LucentTechnologies)就损失了3500多亿美元的 资本。现在，为了恢复以前的利润，AT&T正在分解成独立的公司，这已经是5年来的第2次分解了。至于能否夺回失去的利润，谁知道呢？
 所以说，很多公司正在使用一个成形于19世纪、发展于20世纪的策略参与着21世纪的竞争。这个配方注定不会成功。扩大市场份额的目标只会让公司失去理智，横冲直撞。引领航船驶向暗礁的海妖的歌声十分美妙，而迷惑于这种召唤的公司命运如何呢？
第二部分 实现销量数字(1)
 实现销量数字：市场份额为什么招致危险的折扣、受损的品牌和愚蠢的合并？
 20世纪50年代中期， 索尼公司试图借助其研发的全球首个晶体管收音机TR-55成名立万。索尼知道能否将公司做大做强，就要完全仰仗于这个微型收音机的命运了。
 在走到这一步之前，索尼公司克服了重重困难。日本通产省（MITI）权势很大，它的部长们听说索尼制造收音机的计划后都嗤之以鼻。索尼公司要求转移部分日元到境外向美国无线电公司(RCA)申请收音机技术许可证，一开始就遭到了通产省的拒绝。当时，晶体管技术本身是很难攻克的，全球还没有一个公司能够生产足够多的、有质量保证的晶体管来进行工业化的收音机生产。小型收音机更是闻所未闻。
 除此之外，索尼还面临着业务方面的困难。当时索尼在美国没有经销商，而且公司最初的名字——东京通信工业公司（TokyoTsushinKogyo）让西方人觉得非常拗口。索尼（Sony）这个名字是由拉丁词Sonus（原意是“声音”）与当时很热门的美国词汇sonnyboy合并而成的。
 1955年，索尼公司的创始人之一、后来成为公司首席执行官的盛田昭夫(AkioMorita)被派往纽约。随他同行的是一批收音机以及对公司业务的紧迫感。
 很快盛田昭夫就面临一个进退两难的境地，宝路华（Bulova ）手表公司的一家销售代理商看到了这种新型收音机，向盛田昭夫先生发来一份10万部收音机的定单。这份定单的价值大于索尼1955年所有的市场资本。可他们有一个前提条件，就是收音机要打着宝路华的名字出售。代理商说：“我想你肯定能理解。这里没人听说过索尼的名字。”
 如果昭夫先生接受了这个条件，就永远都不会有人听说过索尼了。索尼所有的努力就只能是为别人作嫁衣裳，只会使得宝路华的牌子越来越响。
 还有一个问题是：索尼每个月只能勉强生产10000台收音机，如果接收了这个订单，生产成本就会上升，利润就会下降 ，甚至降为零。接受订单意味着索尼需要雇佣更多的工人，投入更多的资本用来购买生产设备，供货成本会增加，生产线改造费用很昂贵，运输及库存成本会提高。这样一来，索尼虽然能够赢得市场份额，但是可能没有丝毫利润可言。
 昭夫先生发电报征询公司董事会的意见。董事会意见坚定，再三强调要把定单拿下来。接下来发生的事情颇具争议，昭夫先生自作主张地拒绝了这份订单。“这决不是昭夫先生最后一次违抗董事会的意见。”约翰?内森(JohnNathan)这样写道。内森制作了一部历史纪录片，并且用文字详细介绍了索尼公司的发家史，文字 的长度几乎是一部书。昭夫先生要的是有利润的成长，以及如何打造一个世界级的品牌，而不是为别人生产加工电子产品。
 事实证明，昭夫先生的一意孤行是值得的。索尼很快成为收音机行业的领头羊，随后又占领了电视机等其它电子产品的市场。今天的索尼电子产品在全球的销售额达到650亿美元，仅比日立（Hitachi）的670亿美元少一点，屈居第二位。分析家们指出，单是索尼这个品牌的价值就高达160亿美元。昭夫先生大胆拒绝宝路华订单的行为永远都有借鉴意义。
 现在，又有谁听说过什么宝路华收音机呢？
 让我 们来思考一下这个故事不同寻常和重要的地方在哪里。大多数企业整天忙于追逐大订单，为了捕捉一条大鱼不惜降低利润，以极低的“促销”价格或者“推介”价格销售产品。之后再提价行不行呢？快算了吧。抬高价格会失去重点客户。没有几个经理人会有昭夫先生那样的勇气，耐心地解释究竟为什么需要坚持高价格或者拒绝一份诱人的大订单。——先把东西卖出去然后再提价不是好办得多吗？经理们也许会在会议上和分析家以及机构投资者们一起大谈维持利润的必要性，但是一旦到了热闹的市场交易中，他们往往为了得到定单把利润抛到脑后。他们为什么这么迫切地拿定单 ？——还是市场份额。
第二部分 实现销量数字(2)
 在本章中，我们将会看到公司是如何不遗余力地想出各种奇怪招术来追求市场份额的。
 杀鸡取卵，为份额损害品牌
 通用汽车最近向消费者提供了一项新的间接折扣：价值1500美元的免费的安全保护系统。这是在某些车型上提供总价值2000美元的折扣之外又额外附加的优惠政策。GM的动机何在？通用原来以为OnStar系统可以成为通用豪华车型的一个热门卖点，现在却成为免费赠品。一个维吉尼亚汽车销售商感叹道，“人们通常会为拥有一辆雪佛兰科尔维特(Co rvette)或卡迪拉克(Cadillac)而自豪，现在他们只是持币待购，坐看价格大战。”说到底，还是市场份额狂热症在作怪——通用汽车因为害怕失去美国汽车市场28%的份额，结果就不得不提供折扣，致使品牌贬值。怪不得十几年来通用的市场份额一直在萎缩，但是它对自己执行的策略却初衷不改。
 这类故事并不稀奇，几乎每一个大公司都在以提供折扣的方式断送公司的品牌。有勇无谋、食古不化的高管们正在破坏20世纪一项伟大的市场营销成果：品牌、产品和服务之所以畅销的基础是具有象征意义的价值，不仅仅是价格。
 恶 性价格竞争使得公司花费数十年时间、数十亿美元建立起来的品牌价值受损。看看煤炭和钢铁行业近来的下场吧，不是大量破产，就是一路抹着眼泪到华盛顿或布鲁塞尔去寻求保护。为什么有人想成为它们中的一员呢？
 那些对折扣一往情深的经理们应该想一想“折扣价”对公司品牌的影响。顾客们会想：既然所有的产品都是一样的，为什么不买最便宜的那个呢？依靠折扣作生意的行业会让消费者习惯于期待价格下降。很多航空公司的做法使得消费者们总是在等待价格战和特别划算的机票政策，而与此同时，互联网却让基于价格的消费行为更加方便快捷。
 折扣和促销之后，公司又得到了什么呢？平稳的销售曲线变成了大起大落的波浪线：高峰出现在“疯狂折扣”的销售过程中，价格一旦恢复“正常”，波谷也随之出现。
 零售业好像已经通过其他一些手段走出了销售波动不稳的恶性循环。但是仍旧有些厂商从未从中汲取经验教训。
 为什么公司总是对不计后果、没完没了的打折形成依赖？他们列举了一系列堂而皇之的理由：我们要完成公司下发的季度任务；我们要建立品牌忠诚度；我们要降价跟竞争对手的销售价格持平。归根结底，都是要保住或者扩大市场份额。
 这些托词没有一个可 以站得住脚。折扣使利润率下降，进而季度利润缩水。如果你的销量突然上升（如果其他的人也都在提供折扣的话，可能性不大），其实仅仅是把未来的销量提前挪到了现在。登上低收益、高销量的高山之后面临的就是低销量和低收益的峡谷。
 支撑品牌忠诚度的是一个产品或一项服务的独特优势，而不是低廉的价格，而提供折扣实际上抹煞了自己的产品与对手产品的关键区别。这难道是高明的策略？
 另外还有一种顽固的想法，即竞争对手降价的时候，你也得降。大多数商家认为，价格是唯一决定顾客是否愿意购买他们产品的因素，实际上他们错了。 很少有人购物的时候会做到货比三家，因为没有足够的时间和精力。谁会为了买一块肥皂而驱车前往四家店铺比较？总部位于马萨诸塞州的一家市场咨询机构Coperniceus最近的一项调查研究显示：仅有15%到35%的顾客(取决于他们购买何种商品)把价格作为购物的主要标准，60%以上的顾客根本不会介意价格，近80%的顾客无法准确地记得（误差率在10%之内）在过去七天内购买的某件商品的价格。但是，他们能记得商品的牌子。
 Coperniceus的研究还显示，顾客们考虑价格问题的时候，有两个因素驱动着他们的思考过程： 有多少可支配的收入，对产品种类有多么关心。一些人在感情上偏向于像宝马、索尼和美国运通（AmericanExpress）此类的顶尖品牌，他们一小部分的身份地位取决于购买自己中意的高级品牌；有些人会购买最高档的苏格兰威士忌，还有些人为了节省几美分买一些没有名气的普通饮料。
第二部分 实现销量数字(3)
 在不同的消费者心中，不同种类的商品重要程度不同。一些人认为手纸的牌子很重要，却对信用卡的品牌感觉无所谓；一些人认为宝马车是“*驾驶机器”，另外一些人则认为汽车只不过就是“从A地到B地”的交通工具而已。 简而言之，对任何一种商品来说，既有关心质量和品牌的“积极”消费者，也有主要在意价格的“消极”消费者。研究发现，在每一个商品种类中，积极消费者的数量是眼睛只盯着价格的消极消费者数量的2倍还多。
 竞争对手以低价提供类似产品，赚取微薄利润的时候，那些专注于满足积极消费者需求的公司总能够一直保持高价格。
 但是，扩大市场份额和与积极消费者建立品牌关系之间是背道而驰的。为什么呢？因为满足积极消费者的需求需要花费大量的时间和金钱，必须付出巨大努力才能让他们更换品牌（但是一旦他们转变过来就会很忠于这个品 牌）。所以说，讨好关注价格的消费者是扩大市场份额的捷径，但是一旦价格有所浮动，这些消费者马上就变心了。这使得那些追逐市场份额的公司卡在低价位上脱不了身，与此同时，积极消费者发现自己的需求得不到满足也转身离开了。
 降价
 不惜降低利润来提升销量的行为促使竞争对手也跟着降价。如果竞争对手的成本结构相同甚至更低，随之而来的就是毫无意义的价格大战。航空业和饮料业(包括啤酒和软饮料)会定期陷入其中，对汽车制造商来说这也是家常便饭。一个分析家忧心忡忡地对我说：“当你在每辆小型货车后座上都放上2000美 元的时候，卖车很容易。”
 但是有比这更好的方法。来关注一下零售汽油业，传统的观点非常简单，也非常错误：既然燃油都是一样的，唯一可以竞争的就是价格。按说这个行业应该给市场份额狂热症提供正面的论据，但是事实并非如此。经过几个月的调查后，美孚（Mobil）确定了积极消费者的需求——快捷友好的服务、灯火通明的加油站和清洁干净的厕所。美孚决定在其各加油站里提供这些服务——当然油价也会调高一点。
 结果呢？1997年，虽然整个行业的销量下降了2%，美孚的销量却上升了3%。对一个极具竞争性的行业来说，这 是一个很了不起的数字。1998年，由于各种折扣的影响，整个汽油行业的销售收入又下降了3%，但是美孚零售汽油销售收入却保持稳定（自从埃克森-美孚（Exxon-Mobil）石油合并之后，这个成功的策略就被束之高阁，结果新合并的公司失去了行业利润领头羊的位置）。
 虽然也有充分的理由降低价格(比如技术普及导致整个行业的生产成本降低)，但是商家应该从美孚身上学到点东西。在价格之外，商家应该向消费者提供一个明确的理由促使他们购买自己的产品。一旦商家发现自己的产品或服务的独到之处，就应该整合市场营销、广告和销售 方案，让客户清楚地了解这个独特的利益点。
 如果你提供折扣，就等于告诉积极消费者他们不应该那么看重你的品牌。而当你的对手继续依靠折扣销售产品时，就让他们销售商品吧，你一定要利用这个机会建立品牌。“这个时候要让你的顾客知道，为什么你的品牌更有价值。向客户传达品牌的重要价值，应该成为你的市场营销策略的一个关键部分，”Coperniceus公司的创始人之一罗伯特?苏曼（RobertShulman，现任康涅狄格州诺沃克（Norwalk，Connecticut）一家市场咨询公司Markitecture的主席） 说，“就让你的竞争对手们去低价建立市场份额吧，他们清楚他们产品的真正价值。”
 愚蠢的并购
 另一个快速建立市场份额的方法就是通过收购竞争对手来收购竞争对手的客户。在过去几年，这种性质的兼并故事时有发生。
 有时候兼并确实很有成效。在某些重合的市场上，整合后台职能部门如财务、法律、采购等，通常会大幅提高效率，而产品组合和服务标准也会更加趋于合理。在已经形成的知名品牌、忠诚客户、具备丰富经验的当地经理人这些坚实的基础上，兼并可以打开新市场，从而提升公司在全球的市场份额。但是大多数时候， 兼并却不是朝着这个方向发展的。
第二部分 实现销量数字(4)
 毕马威（KPMG）的最近一项研究发现：83%的跨行业合并企业，在创造企业利益进而实现股东利益方面都失败了。在这项调查中，毕马威详细调查了107位董事会成员，他们分别参与了1996年到1998年间最大的700个跨行业合并案，毕马威对公司合并一年之后的市场价值进行了测算。
 这些并购为何没有产生预期价值呢？因为交易决策者们太过于关注金融或法律问题，忽视了业务运作和人力资源问题。毕马威的研究发现，如果收购方不及时解决合并双方的企业文 化差异，就极有可能遭遇失败。企业价值观是决定大公司员工对公司形象认知的种种具体的企业文化特征，而从一开始就注意到企业价值观差异的少数公司，其成功机率要比平均水平高出26%。在多数情况下，高层管理人员对于应该由谁担任新公司的首席执行官争论不休。当他们终于决定要联手担任CEO的时候，你倒不如把他们公司的股票抛售一空。
 并购可能会提高市场份额，但通常无法大幅提高收益。除了可以合并精简后台职能部门产生些许效益之外，价值十分有限。通常向投资者许诺的“协同作用”似乎永远不会实现。
 为什么并购会失败呢 ？规模经济不是两个大企业合并后自动形成的结果，而必须通过精简多余的人手、职能及程序才可能达成。1989年福特买下捷豹（Jaguar）的时候，福特希望能够让捷豹和其高端美国品牌林肯（Lincoln）共用相同的汽车底盘。之后的机械重组和协调工作历时多年，耗资数亿美元。直到1996年，捷豹才开始赢利。但是，就在虚幻的盈利曙光照耀后不久，2000年的捷豹又陷入了亏损的黑暗。
 如果不能彻底实现规模经济，竞争对手就会有机可乘。宝马买下罗孚（Rover）的时候，高管们预言规模经济效用将会帮助奄奄一息的英国汽车制 造商罗孚起死回生。但是，提高罗孚生产车间的现代化程度以及让罗孚和宝马共享汽车配件的努力既费钱又不顺利。虽然形成了规模，罗孚还是继续拖着宝马的后腿。与此同时，一些小份额的日本公司如三菱(Mitsubishi)和尼桑(Nissan)却打开了运动型多用途车的市场，并成功拿下了低端市场，而福特和凌志（Lexus）等厂家则挖走了罗孚的高端客户。
 损失不断加大，宝马只好出售了罗孚。现在，尽管宝马的规模不大，却是世界上最为赢利的汽车制造商之一。宝马的公司策略发生了改变，通过并购来扩大规模的策略已经被保持利润、控 制成本、谨慎扩充产品以提升品牌价值所取代。2001年，宝马推出了一款新轿车和一个全新SUV产品。但是，我们还是希望其他企业能够从宝马的经历中受到启发。
 让我们再把目光转向沃尔沃(Volvo)公司。传统商业理念认为：每年汽车产量低于200万辆的公司太小了，在市场上没有竞争力。这完全是无稽之谈。沃尔沃公司的年产量只有40万辆，却是全球最为赢利的汽车制造商之一。沃尔沃将其轿车业务卖给了福特汽车公司，并不是因为它无计可施，而是因为它要专注于赢利更大的卡车业务。当时担任沃尔沃公司主席的图夫?约翰森（Tuve Johansson）说：“继续成为盈利的、专业化的汽车制造商是完全可能的。规模和利润没有必然联系。”
 即便是合并能够真正带来成本优势和其它协同效用优势的时候，也会引发竞争反应。来看看1990年通用收购萨博集团（SaabAB）50%股份的那桩大买卖：尽管早期的规模经济带来了一些正面影响，萨博还是没有成为同类企业中成本最低的公司，因为竞争对手们削减的成本更加厉害。沃尔沃公司大幅度地裁减员工，重新设计流程，实行外包，改进了产品，目的就是打败萨博。结果萨博在长达7年的时间里都没有盈利，而沃尔沃的轿车业务却 创造了巨额利润，并最终被福特以60多亿美金的现金收购。
 泰科（Tyco）国际的前任首席执行官丹尼斯?科兹洛夫斯基（DennisKozlowski），非常擅长通过企业合并和分解给股东创造利益。“我学到的最为关键的一点就是，只有先把降低成本当作并购的目的，并购才会发挥最佳效果。如果你首先看清这一点，你就能够成功。你可以了解确认，反复衡量，最后成功达成目标。但是提高营业收入（即花钱购买市场份额）的风险比较大，实施的难度也大得多。”
第二部分 实现销量数字(5)
 为了确保成功，合并必须快速完成 ，并且迅速实施企业内部变革。科兹洛夫斯基先生说道:“我曾经看到过一个非常有趣的统计，说人一天8小时的工作当中，真正保持正常效率的时间只有个小时。但是一旦某种控制层发生变化，有效时间就会降到1小时以内。这个统计同样适用于企业合并。当一个企业被兼并，不可避免地，人们马上会为自己的前途着想。因此，迅速行动、找到合适的人选担任合适的职位至关重要。在泰科，我们在被收购的公司中寻找合适的人才。我们对我们的目标和企业文化作出说明，寻找对此作出认同反应的人。他们往往不是最高管理层人员，而是那些他们手下的、能够最快地领会并认 同新企业文化的人。”
 介入的市场太多，贪多嚼不烂
 为了扩大份额，公司通常竭尽所能地在每一个市场和每一个价位展开竞争。它们难以抵制填补市场空缺的诱惑——即使是市场上并没有真正的空缺可填。那些日后占据行业主导地位的公司的经理们，刚开始都是春风得意，但很快他们就会意识到，作一个涵盖所有市场和客户的全能公司是要付出代价的。
 戴姆勒奔驰(DaimlerBenz)是全球制造大型豪华汽车的领头羊，利润丰厚。可是为什么小型、经济型汽车根本无利可图，戴姆勒还是进入了该市场？一句话，为了市场份额。 公司公开宣称要涉足全球每一种汽车产品。
 于是，戴姆勒推出了前部扁平、双座的Smart轿车。这种新车型在2000年的销量只有12万辆，远远低于预期的20万辆。即使在欧洲，销售也不尽如人意。欧洲的油价每加仑超过4美元，而且汽车每年的登记费用是按照排量大小计算的（这样以来，制造小型汽车就更便宜，所以对消费者也更有吸引力）。另外，几乎所有的欧洲人都对小型轿车情有独钟，因为在欧洲曲折蜿蜒的、狭窄的石板路上，小轿车更容易操作。
 Smart轿车外型短窄，差不多相当于美国一辆豪华型轿车的车门那么大，仅能 容下两个人，汽车内部没有后座，尾部行李箱只有门口的擦鞋垫那么大。《经济学家》杂志毫不留情地评论说：“Smart车不适合年轻的家庭，或者说，不适合任何一位拥有一个以上朋友的人。”
 在西欧和北美，小型汽车市场的利润从来都不算丰厚。同时，日本、意大利和法国的汽车制造商已经占据了发展中国家的小型汽车市场。结果，Smart微型车损失惨重，戴姆勒损失了10多亿美元，而且还继续对这项业务不惜血本——而公司的目标市场对此的反应大多是嗤之以鼻，不屑一顾。
 不明智的品牌拓展
 另外一个追逐市场份额最 常用的方式就是“品牌拓展”。
 在会议室里会谈的时候，“品牌拓展”听上去是个不错的点子。你有一个响当当的牌子，希望向更多的客户引介。运气好的话，会增加销量，带来可供炫耀的媒体报道，市场份额也会提高。
 有时这种方法真的很有效。就拿宝洁公司添加漂白剂的洗衣粉为例。对消费者来说，这种洗衣粉有很多好处：不用再专门买漂白剂了，也不用拿量杯往衣服里加漂白剂了，衣服洗得更干净，漂白点儿也少了。更重要的是，你的品牌拓展了，同时还增加了消费者对产品的信心——洗衣粉比原来洗得更干净了。
 但是有些品牌 的扩张显得很荒唐可笑。是美国牛排酱的头号品牌。后来有人注意到人们不再喜欢吃牛肉而改吃鸡肉了。同时，“婴儿潮”时代出生的人随着年龄的增加也日益重视健康问题。在美国和欧洲，吃牛肉容易引起健康问题招致人们产生恐慌的事件也越来越多。的市场渐渐萎缩了。必须采取某种措施来抑制这种不利的长期趋势。
 所以又制造了一种新的家禽酱：使用原来牛排酱品牌的鸡肉酱。顾客们对此摸不着头脑，销售情况令人失望。后来，这种鸡肉酱不得不撤出了市场。
 大多数品牌拓展行为并不是这么合理甚至很可笑（如使用一个象征牛肉、食盐和脂肪 的品牌来销售鸡肉酱）。多数品牌拓展只不过是为了扩大市场份额而采取的愚蠢行动，会对公司产生很大危害。
第二部分 实现销量数字(6)
 让我们再来看一下米勒啤酒公司（MillerBrewing）的兴衰史。20世纪60年代晚期，身为全美第三大啤酒制造商的米勒公司销售呈现持续疲软。它是一家名叫格雷斯集团（）的全球跨国公司旗下的一个小分支。
 公司的高层没有时间去考虑啤酒业务的发展，而且在消费品方面的经验也很有限。1969年，菲利普?莫里斯（PhilipMorris）买下了这个啤酒酿造厂，他们知道怎 样去推广一个可以让人们上瘾的产品，知道怎样去建立品牌。
 他们很快就把“米勒高档生活”（MillerHighLife）这个啤酒品牌重新定位为“啤酒中的香槟”，新组成的米勒团队不再把目标消费者锁定在女性和高收入男性身上，因为这些人通常不会大量购买啤酒。他们的新目标是工人阶层的男性消费者，他们才是美国最大的啤酒消费群体。公司在电视上发布了一系列商业广告片，主角是戴着工帽的工人以及与井喷做斗争的石油工人，广告的新口号是“现在是米勒啤酒时间。”
 效果出奇得好。1970年，米勒公司的啤酒销量还位居全 国第三，被第二名远远抛在后面；到了1980年，销量上升为第二名，而且与第一名非常接近。销量持续上升，前景一片光明，或许还有可能抢占美国第一啤酒生产商安海斯布希（Anheuser-Busch）的宝座。
 可是那种期待的结果没有出现。米勒错在哪儿呢？——他们做了一件聪明事，但是方式很愚蠢。他们陷入了品牌拓展的游戏。
 公司起初的做法很值得称道，他们推出了米勒淡啤（MillerLite），这是美国第一个获得成功的低卡啤酒。产品推出的时机也无懈可击：当时健身成为全美时尚。米勒公司也抓准了其他各项要素 ：公司强大的经销推广渠道把新产品推向了新的消费群体（尤其是女性），广告非常生动风趣，正中目标（广告语是“你想要的，这款啤酒里都有，而且卡路里更低”，“味道棒极了”），产品利润丰厚，而且价格适中。
 米勒淡啤销量就像火箭冲天一样急剧上升，把米勒高档生活远远抛在后面。到了1985年，淡啤的销量已经超过了自己的起源品牌米勒高档生活，取而代之成为全美最受欢迎的第二大啤酒品牌。富有传奇色彩的营销专家杰克?特劳特（JackTrout）记录了这个过程：1986年，米勒淡啤的销量从1978年啤酒市场的份额迅速上升至 19%。与此相反的是，同期米勒高档生活的市场份额却从21%降到了12%。特劳特先生在他的《大品牌，大麻烦》（BigBrands，BigTrouble）一书中这样叹道：“米勒生活（MillerLife）的销售曲线几乎就是一个不折不扣的‘X’形。”
 但是，米勒公司仍然没有认识到，品牌拓展会削弱现有品牌，会阻碍业务继续快速成长。20世纪90年代，它又掀起了新一轮的品牌拓展行动，从MillerReserveLight到MillerClear等不一而足。大多数新品牌都以失败而告终，那些勉强生存下来牌子也都在 进一步损害米勒整体的品牌价值。最后米勒拥有的是不过是一大堆没有品牌区分度的产品，作为一个整体并没有给公司带来业务成长。
 所以，一条不能逾越的底线就是：如果你想推出一个全新的产品，请给它一个全新的名字。
 在品牌拓展方面有一些聪明的做法，例如把它控制在一个狭小的范围内。拿宝洁公司的汰渍（Tide）洗衣粉来说吧。汰渍是美国最受欢迎的洗衣粉，拥有40%的市场份额。围绕着这个核心产品共有60种系列产品，所有这些产品都有一个共同的主题，包括TideFree（无香型），TideKick（有一个喷嘴，能 把液体肥皂直接加到衣服上）等等。
 将客户服务抛在脑后
 扩张市场份额意味着要拉拢更多的顾客，或促使已有顾客购买更多的产品。可是为什么有这么多公司将客户服务抛在了脑后，只是一味地追求市场份额呢？
 看看宽带制解调器市场的情况吧。人们可以利用宽带调制解调器实现网络数据的高速传输，从此之后再不用为了浏览网页而等得心急如焚了。只要你轻点鼠标，宽带调制解调器就使得网页瞬间在屏幕上出现——打开一个新网页就像换个电视频道一样方便快捷。
第二部分 实现销量数字(7)
 但是有一个令人棘手 的问题——申请使用宽带调制解调器的用户越多，网速就会越慢。这是为什么呢？因为网络运营商忙着注册用户，根本没有时间增加新节点来满足用户的需求。每个节点上的用户越多，服务就会越慢。用户太多的话，宽带调制解调器就比传统的、以56K速度缓慢爬行的电话拨号上网速度还要慢。宽带调制解调器的优势不能得到发挥，但是网络公司仍旧忙着招揽顾客，对此无暇顾及。
 相信很多顾客都有过与维吉尼亚州的大卫类似的经历：他和琼斯交互有限公司（JonesIntercable）签订了一份有关宽带服务的协议，然后兴高采烈地向朋友们宣扬。 由于网速很快，大卫乐不可支。他向朋友们大肆炫耀，并鼓动大家也安装一个。大卫成了宽带调制解调器的热心宣传者。后来，大卫发现网速越来越慢，尤其是在上网高峰期，网速看起来还没有他原来用电话拨号上网速度快。于是他又给地址薄里的每个人都写邮件。邮件的内容是什么？“忘了宽带调制解调器吧，根本就没用。”
 如果有人一提到宽带，大卫立马就会讲起自己的遭遇。他取消了宽带服务，说即使网络公司增加容量，保证相当高的网速，自己也不会再申请使用了。大卫觉得自己被网络公司愚弄了。
 网络公司失去了一位曾经非常积极的顾客 ，而且可能永远失去了；不仅如此，公司还失去了很多潜在顾客，如那些听了大卫的话也对服务失去信心的大卫的朋友们，那些有可能听从大卫的建议购买服务的人们，以及通过他的朋友们一传十、十传百受到影响的人们。因为过于看重市场份额所带来的短期利益，而失去了巨大的潜在商机，这样的例子不胜枚举。行业期刊、网站和一些在线杂志上都经常会读到类似的故事。
 电话公司在他们的DSL业务上也在犯着类似的错误。“他们架设了这么多线路，为的是占有市场份额，”一家通讯策略和调查研究公司Atlantic-ACM的顾问尼克对《今日美国》 （USAToday）说：“他们真正需要做的是提供优质服务来满足顾客们的需要，但是他们的实际行为却是南辕北辙。”
 就连一些有影响的重要客户都没有得到优良的服务，反而处处碰壁，遭受冷遇。汤姆?沃尔泽恩（TomWolzien）是一家知名电信咨询公司Sanford的分析家。他为自己位于纽约州郊区的寓所定购了DSL服务，但是公司上门安装的时间一再拖延，他开始对这个问题做记录，然后把记录发给公司的客户和机构投资人看。这可是一份货真价实的对DSL业务的评论，业务的实际发展情况与电话公司高管们当初描绘的美好蓝图之 间的差距越来越大。后来沃尔泽恩先生的DSL服务商Verizon的首席执行官读到了沃尔泽恩的文字，了解到了公司效率低下、官僚作风严重及安装拖延等问题。但是就连Verizon的CEO都没能马上解决问题。从申请安装到安装完毕整整花费了111天。
 对于那么多没有机会接触到行业领袖的普通顾客来说，等待的时间就更长了。一家在线行业杂志《DSL报告》（DSLReport）所作的一份调查结果显示：美国有超过50%的DSL顾客对安装情况表示不满，对客户服务也颇有怨言。
 不光在美国，其他地区的电话运营商也会 因忙于扩张市场份额而犯下同样的错误。天网（Skynet）联合比利时*（Belgacom）为了在布鲁塞尔争取更多的DSL客户，打出了免费安装的促销手段。他们签下了很多的单子，忙得不可开交，以至于已有客户和新签客户在长达一个月的时间里根本无法连通DSL。有的客户甚至不能及时收发邮件，更不用提什么速度问题了。客户对此怨声载道。
 所有那些市场份额到头来换到的是怨言满腹的客户，这恐怕不是DSL公司希望看到的。不仅如此，这些DSL服务的提供商们损害了他们最重要的资产——忠诚、满意的客户群。对市场份额的追逐还是 到此为止吧。
 事实上，低份额的公司之所以能够击败同行业中强大的竞争对手，法宝就是关注客户需求。即使在利润率很低、竞争很严峻的行业，这也是一条颠扑不破的真理。
第二部分 实现销量数字(8)
 美国的杂货业是竞争最为严峻的行业之一，特别是对那些夫妻合伙经营的独立商店而言。从1988到1998十年间，美国独立经营的杂货店锐减了40%——而连锁超市的数目上升了16%。
 这是一个竞争极度白热化的行业，规模的确有诸多优势——大批量购买、高效的中心仓库、更丰富的选择等等。
 总部位于 华盛顿的食品营销研究所（FoodMarketingInstitute）是由连锁超市和独立商店共同出资成立的一家研究机构。它最近的一份调查发现：虽然独立小商店数量锐减，但尚存的店却生意兴隆。秘诀何在？它们的经营策略和一心追求市场份额的DSL运营商们正相反，独立杂货店关注的是客户需求。
 食品营销研究所的一名高级副总裁卡伦?布朗对媒体说：“规模不是关键。食品零售业是靠顾客支撑起来的。因此，只要你了解你的顾客是谁，并且确保他们能够得到满意的产品和服务，即使你的规模不大，也一样能够成功。”
 D&P 食品公司（D&PFoods）位于北达科他州（NorthDakota）的Flasher，这是一个人口只有300人的小镇，距离州首府俾斯麦（Bi*arck）50英里。D&P的老板丹尼斯?哈特森布勒（DennisHatzenbuhler）接受访谈时说，他重新定义了超市的概念。他们通过电话接收订单，送货上门，可以往返100英里为顾客递送他们所要的特殊商品。当然他收取的费用相对高一些，不过他的顾客“都心甘情愿地为这种便利支付一些额外费用”。
 再来看看位于旧金山的食品公司（FoodsInc.）的例子。这是一家 家庭经营的商店。商店的目标客户是那些“美食家”们，即热衷于购买最新、最好的食物的积极消费者。因此，在商店里可以找到说不上名的、直接从意大利空运过来的奶酪，橄榄油的种类也比竞争对手们提供的多得多。结果是顾客满意，公司也赚钱，这是一个皆大欢喜的故事。
 底线
 为了扩大市场份额，很多公司采取了一系列自杀性的、不理智的、奇怪至极的行动。其实大部分这样的行动者都很盲目，也看不到前景。例如，一家全球最大的无线电话公司的CEO和我一起吃饭的时候问道：“除此之外，我还能怎么办呢？”
 他问到了最根 本的问题：什么才是不同于市场份额狂热症的、行之有效的办法呢？下一章里，我将揭晓答案。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(1)
 恐龙灭绝之前也曾是庞然大物：为什么利润主导者会战胜市场主导者？
 每个行业的公司都可分为三种类型：一种是获得最大的利润（利润主导者），一种是拥有最大的市场份额（市场主导者），这两种类型以外的统称为第三种。
 有时候利润的主导者也是市场的主导者，由于多年经营有方，取得了丰厚的利润，他们可以有利润地扩大市场份额。利润的主导者通常也都能转化成市场主导者 ，但是很少有市场主导者能成为利润主导者。在很多情况中，利润主导者并不是行业中规模最大的，甚至连第二位都排不上。
 让我们来进一步准确定义一些术语。按照标准产业分类(StandardIndustryClassification，简称SIC)的定义，所谓利润主导者，就是在其所处行业中获得最高回报率的公司；市场主导者则是在同行业拥有最大的市场销售额的公司。
 如果你想成为一个利润主导者，本章可以为你提供一些指导，告诉你来自不同行业的成功者如何抵制住了市场份额的诱惑，创造出了领先行业水平的利润。他们 避免了危害品牌价值的危险的折扣，避免了鲁莽的并购，把精力集中在顾客上，而不是竞争上。他们在不断削减成本的同时，保持或增加了利润。有时，他们进一步完善了别人创造的商业模式；有时，他们坚守自己最初的信念；有时，他们及时纠正执行多年的、错误的商业决策，开始走上正确的、通向利润主导的道路。
 我们面临两个重要的、相互关联的问题：利润主导者之间有什么共同点？如何使一家公司成为利润主导者？
 在这一章节，我们将要审视三家利润主导型的公司：戴尔（Dell）（同时也是一家市场主导者），瑞安（Ryanair） （处于发展期市场中的利润主导者），和霍夫曼-罗氏（Hoffman-LaRoche）的医疗检测部门（成熟市场中的利润主导者）。我们将从中得出一些重要的经验教训，这些经验教训远远超出了这三家公司的各自领域，具有广泛的适用性。但是，其中有一点从一开始就应该铭记在心：这些公司并未试图一步步发展成为盈利的公司，他们一直在以盈利的方式发展。
 案例研究：霍夫曼-罗氏
 在很长一段时期内，霍夫曼-罗氏的医疗检测业务无论如何都算不得行业领导者。它不是最大的，也不是最好的，更不是最赚钱的。这个部门当时的名字叫 罗氏诊断系统（RocheDiagnosticsSystems），永远是一个跟跑者，被更具创造性和更有闯劲的竞争对手们抛在身后，饱受轻慢。
 部门当时的主要业务是血液培养、实验室化学仪器、药物检测设备以及怀孕检测，其他的产品包括肿瘤检测、为监狱中进行的药物测试提供化学品。根据公司报告，他们同时“向世界各地的医生、研究者、病人、医院和实验室”提供检测产品和相关服务。他们销售的产品多种多样，从糖尿病患者血液检测用的小试纸到巨大的DNA检测设备，应有尽有。当时没有人认为这是一个有发展前景的部门。
 到2001年，医疗检测部门就成为霍夫曼-罗氏最赚钱的部门之一，它同时也是本行业中的利润主导者。到2001年，它成为世界上最大的诊断健康保健产品的供应商，仅仅在美国的销售额就超过了10亿美元。他们是如何做到这些的呢？
 1990年，处境不佳的医疗检测部门迎来了一位非常有进取心的领导人吉恩卢克?白兰格(Jean-LucBelingard)。他冷静地审视了这个庞大松散、足迹遍及全球的部门，发现它在所有的重点市场上都是落后者，不管是在法国、意大利，还是日本和美国，无一例外。在美国市场上稍微有些亮点——公司在 工作场所药物检测和罪犯药物测试方面做得比较出色。但是，在90年代初期，这些市场几乎没有什么增长，这些业务也都不属于获利特别丰厚的业务种类。
 纵观全局，白兰格先生看到的是一个没有重点、无所适从的公司，不断地从一个市场跳到另外一个市场，试图寻求业务增长点。而且，公司的精力铺得太开，涉及的领域太广，在任何一个领域都没有优势，被视为“万金油角色”。除了参与药物测试的人员外，没有一个市场能够清楚地了解罗氏诊断公司的作为。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(2)
 自从1969这个部门成立 以来，公司一直试图借助其研究和技术创新的能力确定自己的独特地位。这是“以科学为本的公司”经常犯的通病——对科研人员和高管们至关重要的事情，对客户来说其实是无足轻重的。除非能让客户清楚地认识到那些科研成果的价值，例如告诉他们：“与竞争对手相比，我们世界级的科研水平意味着检测错误机率会降低。”但是，当时他们没有想到这条道路。
 随后，白兰格先生做了一个重大而且意义深远的决定。他不准备去做人人期待的事情，至少不会立即着手去做。他没有重新审核公司庞大的产品组合，也没有动用数百万美元实施新的市场战略。而且最重 要的是，他没有设定市场份额增长的目标。
 他知道，让公司境况焕然一新的要最有效办法就是传达一个简单清楚的信息：依靠客户服务来确立我们的地位，而不是依靠科研和技术创新。毕竟，利益点才是消费者最容易看到的，对公司员工来说也更容易理解。（值得注意的是，虽然没有明确表述过，但是他相信市场份额增长是一个附属效果，而不是最终目标。）
 当然，每个公司都想相信自己的客户服务令人满意。（但是，有多少CEO敢拨打自己的800号码去发现真相呢？）
 让罗氏诊断公司与众不同的是他们对客户服务的重视以及他们 不遗余力地为客户提供优质服务的科学方式。（在这方面，一篇名为“客户感动和底线”（CustomerDelightandtheBottomLine）的文章让我很受启发。我强烈推荐各位读读这篇文章，文章刊载于1999年10月号的《市场管理》（MarketingManagement））
 很多公司都只停留在“客户满意”这个层面上，即客户以他认为合理的价格得到了他期望的东西。如果一家调查公司给这个客户打电话，客户会说：“是的，我很满意。”瞧，他挺满意。但服务就意味着终结了吗？
 然而一些品牌能够吸引和 留住客户，让客户不仅仅感到满意。营销专家称这种高级境界为“客户感动”。罗氏诊断公司并不是第一家致力于“客户感动”的公司。
 施乐公司（XeroxCorp.）也在积极地为“客户感动”而努力。它发现那些完全满意的客户在接下来的18个月内再次购买产品的可能性比仅仅表示满意的客户高6倍。
 “客户感动”意味着更多的回头客，他们对公司产品或服务的溢美之词也会更多，钱包里的钱也就更多地流向了那些他们喜爱的公司。简言之，“客户感动”是培养客户情感倾向、带来更多销售的方法。
 一个受到感动的客户，他 的所得超过了预期。受到感动的客户通常会说，当他们首次尝试一个产品或服务时，他们感到“惊喜”，并且每次购买经历都能给他们带来同样愉快的感受。
 但是怎样提升和衡量客户的受感动程度呢？我们要看看罗氏诊断公司是如何做的。公司向客户发放满意度调查问卷，询问他们是否满意，在1到5这个范畴之间确定他们的满意程度。标示“5”的人即是你的“感动客户”。但是他们为什么标5？你知道吗？起初，罗氏诊断没有多少“感动客户”，他们当然更不知道这个问题的答案。
 所以，白兰格先生发誓要把罗氏公司变成一个能“感动客户”的 公司。
 但是在董事会议上宣布变革容易，真枪实弹地推行改革就难了。以下就是罗氏公司如何经过了漫漫长征，终于步入利润主导者行列的过程：
 更换管理层。白兰格先生在公司总部设立了一个新职位，称作“全球服务质量和满意度总监”（headofglobalservicequalityandsatisfaction），他指派了罗伯特?丹尼斯?默劳德（Robert-DenisMoulloud）担任此职。他还委任卡罗?莫迪兹（CarloMedici）负责美国方面的相关事务。（1999年由MartinD.Mad aus接管总部位于印第安纳波利斯（Indianapolis）美国分公司的事务。）
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(3)
 如果你想改变事情运做的方式，那么你必须更换负责人。资深员工可能对组织的方方面面都很熟悉，但是他们经常抱着陈旧的一套不撒手。在他们眼里，任何改变都隐含着对他们过去表现的批评，因此他们通常都用一种尽可能礼貌的方式进行抵制。一般来说，新雇用的管理者会更忠实于聘用自己的主管，这样他会更加有效的执行主管的方针政策。白兰格先生没有引进那些在其他部门曾与之共事的执行者，而是选择了 那些对“客户感动”充满热情的领导人。
 仅仅更换管理人员是不够的。如果保留原有的激励体制，新人很快就会像旧人那样按照原有的方式行事。但是，改变领导核心的确是改变整个组织的关键性的第一步。
 宣布战略。在美国分公司的第一次管理会议上，负责美国业务的新任首脑莫迪兹先生就当众宣布：他计划通过客户满意来达成行业领先者和盈利的目标。他希望那些使用罗氏公司产品的人，包括医生、监狱官员，以及其他一些人，都能喜爱公司提供的产品和服务。他把自己的战略表述得非常简单明了。设定目标是至关重要的，不能仅仅指望经理们 自己去体会。
 调查，调查，再调查。难以置信的是，美国分公司在此之前从未对客户满意度做过全面调查。默劳德先生和莫迪兹先生改变了这一点。有一段时间，他们手忙脚乱：与客户召开重点讨论会，聘请顾问，聘用相关公司对客户进行长达1小时的电话采访。虽然代价不菲，而且耗时耗力，但是罗氏的高管们终于清楚地了解到了客户对公司的评价。答案是不太满意。
 发现露馅时刻。所有那些关于客户满意度的调查都归结到了客户与客服人员之间的负面关系。公司内部把这种关系称为“露馅时刻”——在销售和服务过程中发现这些点，客户才看明 白公司对他们的需求到底有多关心。
 事实是，客户服务一团糟。如果客户拨打800电话，听到的是自动语音系统（按1这样，按2那样等等）。一系列电子提示之后，好不容易才接通人工服务。但是她很可能又把你的电话转给别人，或者要你留下口信请别人再给你回话。这并不是她的错。客户服务被划分成了几部分，每部分各司其职，分工非常严格、明确。她没有接受过相关培训，无法回答你的问题。即便是她知道问题的答案，也很可能因越权而陷入不必要的麻烦。罗氏诊断公司的客户服务实际上已经成为一种很“冒险“的工作。
 这样一来，所有 的工作人员都严格按照公司条文来办事。你打电话问个简单问题，他们就会通知一位现场工程师，工程师承诺在24小时内给你答复。这不能让客户欣喜，倒更像是折磨客户。
 基准。详细而又严谨的客户服务调查凸显了这个问题。罗氏聘请了永道会计师事务所（Coopers&Lybrand）帮助它分析和比较自己执行的运作做法。根据一家行业杂志《营销管理》报道：“罗氏在很多指标（共有70项指标）都落后于行业的整体水平，在这些指标上客户对罗氏的满意度也都非常低。”
 但是怀疑否认的力量非常强大。有不少人对调查结果大泼冷水 ，问道：“‘讨好所有的客户历来都不容易，难道不是吗？’，接下来就是自我安慰‘也许我们也没那么差。’资深经理人对此所持的抗拒态度越来越强大。”
 为了消除内部的阻力，制定统一的基准就变得非常关键。调查显示，在许多关键领域，消费者对罗氏的竞争对手评价更高。这样一来，罗氏高层就有了一个客观真实的答案来回敬公司内部的置疑者，也因此有了一个实施变革的客观理由。
 通常，确定基准这种方式能让公司感到自己不会比直接竞争对手差，也许还能比他们稍好一点。确定基准并不能转化成战略优势，因为它不是能够把公司与对手 区分开来的真正因素。没有一家公司会因为达到了“行业标准”而在商战中大获全胜。
 然而，确定基准可以在抵消或者削弱竞争对手所谓的优势方面发挥积极效果。罗氏利用确定基准的方法克服了公司内部的阻力，确保公司战略得以执行。多数公司根本没有意识到公司内部阻力的问题。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(4)
 采取行动。莫迪兹先生设立了一个“基准行动组”（benchmarkingtaskforce）来提高执行能力。行动组仿效了治疗类选法（如同在战场上，根据紧迫性和救活的可能性，决定哪些人优先 治疗的方法）来确定行动目标。他们首先着手解决最难办的，然后再去处理相对容易的，最后趁胜追击、一鼓作气处理稍微有点难度的目标。每一次改进行动完成之后，都要采用同样的客户调查方法进行跟踪调查，随时了解客户对这些行动的反馈。稳定持续的改善又为新的行动提供了动力。
 这些来之不易的改进意味着需要对所有部门进行重新调整。罗氏的6个服务部门得到了更加紧密的整合，对各个部门的员工进行了交叉培训。现在，客服人员能够回答一些简单的技术问题，还能帮助客户重新订购产品，提供一些基本的产品信息。在此之前，某些月份中，几乎一 半的电话得不到直接答复，不得不转给别人，如今这种情况大大减少了，没有几个电话需要转移，即使有，也都是由人工接听，不是自动语音机。
 一些不合理的内部评估标准也取消了。例如，其中一个评定客户服务质量的标准是，“医疗技术人员”从收到留言到给客户回电话之间隔了多久。但是，这个标准根本没有什么意义。客户关心的不是多久能够得到回电，他们需要的是当场得到答复。这个标准作废了。
 当然在营业时间，自动语音系统也被抛弃了。当所有这些不合理的标准和与之配套的激励制度失效之后，公司的业务表现大为改观，客户满意度 也会随之上升。
 所有这些努力的结果是：公司的利润增加了。所有的努力都得到了回报。今天的罗氏诊断系统是行业内成长最快的公司之一，也是霍夫曼－罗氏全球保健集团内部增长最快的部门。虽然罗氏还没有取得领域内最大的市场份额，它的利润却是最大的。就这样，罗氏加入了利润主导者的行列。
 案例研究：戴尔公司
 戴尔既是市场主导者又是利润的主导者。
 长期以来，戴尔在行业中的增长速度都很快。以2001年第一季度为例，全球个人电脑总共销售3160万台，增长了万台。戴尔的销售量增长了万台，而且这 个销量增长是在全球电脑销量下滑时期实现的。
 戴尔的利润又如何？2001年第一季度，在美国六大个人电脑制造商里，戴尔是唯一宣布赢利的公司。虽然，戴尔的利润率自1993年以来出现首次下降，但是这一点应该放在全局形势中加以考量。戴尔在赚钱，而它的竞争对手康柏（Compaq）和惠普(Hewlett-Packard)(两者后来合并)却分别亏损了亿和1亿美元。总的来说，在个人电脑这个充斥着价格战、裁员、无情技术淘汰的行业，戴尔的经营发展还是非常健康的。
 另外，很多方面的数据都表明，戴尔也是市场份额的 主导者。总部位于马萨诸塞州弗雷明汉（Framingham,Massachusetts）的一家研究机构国际数据公司（InternationalDateCorp.）的资料显示：目前戴尔占有美国个人电脑市场25%的份额，较之1996年的有了大幅提升。戴尔也是全球最大的个人电脑销售商，占有的全球市场份额。戴尔的市场份额在扩大，而它的竞争对手们的份额却都在下降。根据Barron’s杂志的报道，现在戴尔占据了企业用台式电脑95%的市场份额。1990年到2000年间，戴尔的股票飞涨了86900%。简直令人难以置信。就像大 多数高科技公司一样，戴尔的颠峰期已经过去了，但是它无疑正在反弹，而它的竞争对手的股票却不断创出新低。Barron’s的一个记者杰伊?帕尔默说：“也许戴尔没有在赚大钱，但是它的确在赚钱，与此同时它的竞争对手都在赔钱。”
 如果你同戴尔的管理层交谈，你会经常听到他们谈论市场份额增长。但是不要被表面的现象迷惑。戴尔没有制定市场份额目标，不会通过大幅降价或者使用便宜的组件来提高市场份额。实际上，戴尔长期以来一直坚持奉行三个关键战略，而且卓有成效：
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(5)
 ●通过供应链管理牢牢控制成本；
 ●战略销售渠道控制；
 ●深刻全面的顾客知识和出色的市场资讯。
 成本控制。戴尔始终坚持不懈的削减成本。根据《华尔街日报》的报道，戴尔有时在强调削减成本方面甚至走到了极端。公司创始人迈克尔?戴尔（MichaelS.Dell）注意到，一个供应商为一次高级经理人会议提供了肉桂卷。“把这些东西拿回去，把这个钱从你下次供货的价格中扣除。”戴尔先生说：“我们不需要吃的，我们需要更优惠的价格。”
 这听起来似乎很荒谬，却让每一个人都清楚了解了首席执行官 控制成本的决心。
 事实上，戴尔的战略就是围绕成本控制展开的。戴尔的联合总裁詹姆斯?范德斯利斯（James）说：“与大多数公司说法不同的是，我们认为没有必要进行产品价格竞争。但是成本竞争非常必要。”其言外之意是：虽然它的产品在价格上非常有竞争力，但是戴尔的经理们都清楚，可持续的价格优势是建立在稳定的成本优势之上的。
 如何建立一个极具竞争力的成本优势呢？戴尔通过以下三点作到了：减少人事费用的支出，供应链管理技术革新，利用软件简化生产过程。
 戴尔每销售1美元，其管理费用支出是美分，远 低于其他同行，Gateway、康柏、惠普每1美元的营业额中管理费用支出分别是16美分、21美分和美分。而且，这还是戴尔2001年春天宣布裁员1700名之前的数据。
 戴尔尽可能使用合同工，这样戴尔就不必维持一个昂贵的、固定的人力成本，有权灵活地增加或减少产量，这就使得戴尔可以自由地把握劳动力和销售量之间的平衡。
 同时，经理人们为了提高生产效率，还有重新安排工作的权力。这也是一种间接削减成本的方法。
 但是真正的成本控制并不是对人力成本的控制，而是对原材料成本的控制。电脑配件和其他一 些原料几乎花去了戴尔75%的总营业额。2000年戴尔支付给供应商的金额高达210亿美元。负责供应链管理的戴尔副总裁迪克?亨特（DickL.Hunter）在接受《商业周刊》的采访时说：“节省的原料成本，比提高10%的生产效率，对公司的影响要大得多。”
 戴尔通过与供应商建立异常亲密的关系来达到削减供应成本的目的。对于供应商数量相对较少的戴尔来说，做到这一点比其他同等规模的公司要容易得多。按照成交美元金额来算，戴尔75%的采购量是由30家供应商提供的，95%的采购量来自50家公司。戴尔的经理们每天都与很 多供应商保持联系。
 在这个行业里，没有一家公司能够像戴尔那样，如此紧密与供应商保持联系。戴尔每周都会给供应商发送销售预测表，以便他们更好地安排生产并降低成本。戴尔不遗余力地同供应商进行谈判，以确保公司能够实现其中一些成本利益，并且最终能够让利给客户。
 没有几家公司能够对供应商公开月度销量预测，甚至季度销量预测都很少公开，有些公司根本就不对供应商公开销售数字。或许他们害怕这样只会使得那些供应商得寸进尺，讨价还价。但这对戴尔来说，公开销售预测创造了奇迹。
 戴尔与部件供应商签署的合同 中，大多数都可以让戴尔随时享受供应商成本变化带来的益处。所以一旦供货成本下降，戴尔便会得到更低的价格，而供应商也可以不损失利润。其实在这个行业中，成本一直在持续下降。这样戴尔就得以保持成本上的优势，而它的竞争对手们却受困于长期合约中无能为力。
 戴尔也与供应商签署长期合同，但是为数不多。当价格突然变动时，戴尔不会马上重新协商条款。一旦供货价格出现大幅提升，供应商马上就会收到戴尔高管的电话。
 戴尔何以反应如此迅速？因为公司内部有一支兢兢业业的成本控制团队，紧密关注着从供应商生产线到戴尔生产车 间的全部流程中的每一个细小变化。这些跟踪数据被放到了网上，不管身处世界的哪个角落，戴尔的任何一位领导都能随时看到。只要成本突然攀升或急剧下降，那些核心人员就会收到一封提示邮件。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(6)
 简而言之，戴尔与所有的重要供应商建立起了一种“虚拟合并”。信息分享非常及时，而且是双向的，在供应商和戴尔的组装工厂之间快速传递。这就好比供应商的办公室就设在大厅里，可以随时被请过来解决问题。你可以称它为“供应链极乐世界”——一个天衣无缝的完美系统，所有为戴尔电脑供应产品的 人都被紧密地绑在一起。戴尔公司的亨特先生曾经这样说：“我们的目标是要用信息取代库存。”
 库存是怎样取代信息的呢？让我们反过来回答一下这个问题。因为信息不可靠，公司需要维持大量的存货以备不时之需。如果你生产机床，你可能需要储备大量的钢材，因为你不知道再次购买这些钢材会是什么时候，价格又会如何变化。如果你估计错了，原料储备不足，那么工厂里一大堆昂贵的机器设备就会闲置。你在支付大量管理费用（包括人力成本，贷款利息，错失生产机会的费用等等）的同时得不到任何收益。如果你估计错误，贮存了太多的原料怎么办？你的 大把资金被套在了一堆无用的废铁上，它们占着宝贵的仓库空间，而且还会生锈。
 因此，在20世纪70年代，一个优秀的库存控制经理非常值钱，起着举足轻重的作用。
 “及时”的库存管理应该会大大减少风险和成本支出。的确如此。如果经理人学会应用电脑更好地进行库存管理和生产计划，库存量和成本都会降低。
 但是库存管理背后的三个重要驱动因素依然是经理人所无法控制的：销售、供应商价格、供应商产出能力。人们希望那些精心研制的计算机程序能够对此进行预测，但是就像天气预报一样，这种预测经常不准确。
 以前，问题的关键是，所有那些必要的信息都存在于公司的外部，不是公司能够掌握的。但是现在，戴尔成功地解决了销售、供给成本和发货时间等这些问题。
 战略销售渠道控制。首先，戴尔是在直接销售模式的基础上发展起来的——买家直接与戴尔联系，就产品价格和配置达成协议。这样一来，猜想成分大大减少，销售预测的准确性大大提高，——因为戴尔在产品生产之前就拿到了订单。但是，这并不意味着所有的猜想工作都是多余的，按照订单生产电脑仍然需要大量的计划工作。多年以来，戴尔通过直接与客户沟通得到了很多的市场资讯——每天戴尔与 其主要PC市场上的10000多家企业客户保持联络。当那些订单积累到上百万张的时候，戴尔就能发现规律，作出销售预测。当然这并不意味着戴尔一贯正确，销售预测总是有失误的时候。但是多亏了戴尔的直接销售渠道，销售预测失误的代价低得多。
 现在，让我们来看一下供货成本和发货时间——库存管理理论中另外两个悬而未决的问题。直到不久前，供应商还对生产成本和生产周期严格保密。其背后的心理有些类似于冷战期间的间谍战心理：如果“敌人”知道了你的秘密，他会利用这个重要信息为自己谋利益。他可能会杀低价格，或者把生意交给另外一 个供货更迅速的供应商。因此最好的方法是让买主蒙在鼓里。
 但是，要把买主蒙在鼓里，就意味着采购者要维持一个很大而又昂贵的库存。（这好像挺不错，因为这意味着你出售给他的东西比他实际需要的多。）但是，你的供应商也在对你做着同样的事情，基于同样的考虑，你的买家也不会告诉你他的未来计划。所以说整个商业活动都是在一种秘密的、不信任的、成本巨大的情况下进行的。
 戴尔与供应商实行一种“开放管理”模式。戴尔公开自己的详细销售预测和每小时生产预估，供应商则公开他们的成本、利润率和发货时间。因此供应链两端的库 存量都减少了。通过从流程中剔除某些风险的做法，戴尔与供应商都降低了成本。与竞争对手相比，戴尔就拥有了可持续性的成本优势。
 在戴尔的每家工厂里，零部件的库存量仅为5天，而在个人电脑市场上其竞争对手则维持30天甚至40天的库存量。在数据存储市场上，该市场领头羊EMC公司的库存是91天，戴尔依然是5天。戴尔的高管一再对媒体表示，他们计划将零部件库存量进一步降低，仅维持2天的产量就足够了。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(7)
 在计算机行业里，少量库存很快就转变成企业的成本优势。在 电脑生产行业，部件成本平均每周下降1%。亨特先生说：“因此，如果一个竞争对手的零部件库存是4周，而我们只有1周，我们就拥有了3%的原料成本优势。这可能意味着我们会有2%到3%的利润优势”
 那我们就要问了：戴尔是如何做到的？戴尔和他的供应商共同使用一个由i2技术公司（i2Technologies）开发出来的内联网系统。利用复杂的运算，计算机程序能够找出最有效的生产安排方法。这样一来，戴尔和很多供应商的生产周期降低到了可以每2小时调整一次。如果需求下降或者零部件价格上升，他们能够快速地调整生产线的运转 ，因此生产效率提高了，加班时间少了，剩余产品少了，整个生产操作的效率更高了。正是有了这个新软件，戴尔只需手头有6个小时库存就可以开动组装线安排生产。
 其他的程序包也帮助戴尔将闲置的或过时的库存量减少到最低。每年这些无谓库存占戴尔整个原材料成本的到，而有些主要竞争对手的无谓存货在原材料成本中的比重高达3%。结果是，戴尔的浪费更小，积累了更多的资本。
 在这一方面，他们又是如何操作的呢？当戴尔的经理们发现某些部件的订单少了，他们就会意识到市场需求有所缩减，然后他们就会设定一个限度，比如说不得超 过2万部。通常这个限度是通过计算戴尔手头的库存数量以及未来销售预测制定出来的。限额一经宣布就铁板订钉，不会轻易改变。
 事实上，戴尔也会在销售过程中解决一些供应问题。比如说一个工厂预计在未来的几小时之内某个零部件会短缺，无法保证生产。如果经理人能够从每小时接到的供应商发货里尽快地得到短缺部件，那是再好不过了。如果不能的话，他们就设法找其他的供应商。如果那些供应商也不能按时发货，戴尔的采购经理就会联系销售和市场部的相关人员，共同作出决定——或是延长客户所需部件的发货时间（这样一来，客户通常会改换其他部 件），或者调整同比产品的价格。如果有一天你发邮件给戴尔，发现平板显示器的价格突然下调了，那也许是因为戴尔在某类显示器的采购方面遇到了困难。
 戴尔产品的价格变动非常快，因为所有的价格都随时可以在网上看到。《华尔街日报》的一个记者发现一款个人电脑的标价比当天《纽约时报》刊登的价格便宜了50美元，他马上打电话联系了戴尔。戴尔就是通过这些举措来保持供需平衡，保证生产线一直运转的。
 戴尔的销售人员有权在区域经理设定的价格范围内自由定价。这赋予了销售人员更大的空间，能够随时拜访客户，与竞争对手提供的 价格保持一致。如果价格低于地区经理设定的范围怎么办？戴尔为需要“特别价格”才能完成交易的销售人员提供了一条热线，总部会在一个小时内答复销售人员。但是，这可不是花钱买市场份额——戴尔的任何销售都是有利润的。
 戴尔的重点一直放在成本控制上。由此产生的所有这些高效举措使得戴尔能够最大限度地调低价格，保持正常利润。这也正是戴尔占据利润和市场双重领导位置的真正原因。
 案例研究：瑞安航空公司（Ryanair）
 我想起一个获得很大成功的航空公司，当它的竞争者损失惨重的时候，它仍然获益颇丰，这 家公司的CEO声名狼藉，宣称自己的业余爱好就是“抽烟，酗酒，沾花惹草。”这个航空公司也以行为古怪、票价低廉、成长迅速而出名。《经济学家》杂志称它为“世界上最能赚钱的航空公司。”《华尔街日报》则称它的股票为“世界上最热门的航空公司股票之一。”
 我敢打赌，你一定以为我说的是西南航空公司吧？
 当然，西南航空几乎符合所有的标准。西南航空股票起了个很厚脸皮的名字LUV（意思是宝贝儿），自1980年起疯狂增长了2000%。在美国各主要航空公司中，它的成本最低。公司赋有传奇色彩的CEO赫布?凯莱赫（H erbKelleher）于2001年6月辞去职务，此人最出名的地方就是嗜烟如命，狂饮“野火鸡”威士忌（WildTurkey），并且领导公司在这个定期陷入恶性循环的行业中取得了长足、坚实的成长。西南航空自从公开上市以来，没有一个季度不盈利，也从来没有解雇过一个员工。西南航空是美国航空旅行市场上名副其实的利润主导者。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(8)
 不过，我们要说的不是西南航空。
 按照乘客/英里计算，瑞安航空才是世界上各大航空公司中利润最大的公司，也是成长最快的公司。它通 过进一步完善西南航空的业务模式取得了成功。
 瑞安航空是欧洲大陆最大的经济型航空公司，与美国西南航空遥相呼应。确实，总部位于都柏林的瑞安航空明显模仿了位于美国达拉斯的西南航空的经营模式，就像日本汽车制造商最初研究美国底特律汽车公司的经验并最终赶超它的“美国老师”一样，瑞安航空也在很多关键领域超越了西南航空的优越表现。这个学生青胜于兰，有资格教给老师几招。
 欧洲低票价航空市场发展初期，瑞安航空就成为这个市场的领导者，但是在整个欧洲航空旅行市场上，瑞安的市场份额不到的1%（西南航空掌握了5%的 美国航空市场份额，但是低价市场在美国规模更大、历史更悠久，也更成气候）。最近发表的一份摩根士丹利添惠（MorganStanleyDeanWitter）分析报告指出：“瑞安公司的利润增长和资本回报率要高于西南航空。”
 瑞安航空的利润与规模形成了鲜明对比。它的利润率超过了20%——远远高于西南航空的平均利润率。(欧洲航空公司的平均利润率为。)瑞安航空的增长速度飞快，一位分析家曾称之为“垂直升空”，这与西南航空早期的发展历史非常相似。瑞安航空在1990年运送的旅客人数不到100万，到2001年运送旅客量 就达到900万。最让人感兴趣的是，瑞安的成本可能是全世界最低的。再来看看该行业的一个衡量标准——每英里每坐位的成本。瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%，平均每个员工运送旅客的数量也高于平均水平40%。因此，只要飞机上的乘客过半，瑞安公司就有钱赚，而竞争对手必须达到四分之三的就座率才能勉强保本。（瑞安的飞机一般平均能达到75%的就座率。）
 与西南航空不同的是，瑞安航空并不是从一开始就大获成功的。西南航空的发家史起源于圣安东尼奥（SanAntonio）的一家酒吧，首批航班就赚到了钱。
 瑞安航空于1985年成立，不久就遭遇了动荡，并在1989年出现了下滑。当时，瑞安航空的创始人托尼?瑞安（TonyRyan）和他的金融顾问迈克尔?奥利里（MichaelO'Leary）一起坐下来，奥利里先生查看了财务报告，他注意到瑞安航空在五年内已经换了5个首席执行官，损失近2500万美元，经营的路线覆盖范围很大，而且还连年亏损。年轻的奥利里先生直截了当地说：“快把这该死的公司关掉吧！”
 然而，瑞安先生却持不同的态度。他说服奥利里去达拉斯看看他的“老朋友”。在棕榈树牛排餐厅（PalmSteakh ouse），奥利里见到了当时西南航空的CEO赫伯?凯莱赫。几杯酒下肚之后，奥利里就确信凯莱赫先生是个不折不扣的天才。
 他同意担任瑞安公司的临时CEO一职，并采取了西南航空的经营模式。奥利里请求并得到25%的瑞安未来利润作为付出回报。对于一个没有航空领域经营经验的人来说，这个数字可真不低。（虽然后来奥利里的分成被调低了，但是估计截至2001年他仍然有超过3000万美元进账。）
 奥利里雷厉风行地开始行动，他迅速取消了不能获利的线路，淘汰了涡轮螺旋桨飞机。像西南航空一样，瑞安航空决定采用单一型 号的飞机——波音737。这样做会节省许多的零备件，减少维修人员数量，而且可以实现飞机内部的零件互换。像西南航空一样，瑞安航空决定在一些便宜的、二流的机场降落，这样就降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少。（小机场不那么拥挤，每天只有24架飞机起落，不必无限地等待、推后。）瑞安非常节省，它不像西南航空那样免费提供花生和冰淇淋等食品。（单单冰淇淋这一项每年就能节省5万美元。）它仿效提供全方位服务的国际航空公司兜售免税商品那样销售三明治和饮料——放在过道里，需要拿现金购买。
第三部分 为什么利润主导 者会战胜市场主导者(9)
 机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，这样就把员工的工作热情和财务激励挂钩。因此他们都会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，再不用花大钱雇佣机场地勤人员了。
 奥利里还做了其他的改变。商务舱被取消了，机票票价结构简化了：现在70%的座位以两种最低价格出售。瑞安首次宣布盈利是在1991年，从此之后一直盈利。到1994年，它就成了都柏林—伦敦航线上最大的航空公司，现在它仍然保持着这个地位。
 一直以来，瑞安都严格遵循西南航空的商业模式。但是 有三点奠定了瑞安的独特地位，对于竞争异常激烈的航空业之外的公司而言，这三点也具有重要的启示：
 ●顾客至上倡导
 ●成本控制
 ●渠道控制
 顾客至上倡导。每个公司都在从事客户服务，但是瑞安却将它提升到另外一个高度。
 看一看瑞安的客户构成：要从A地到B地的、预算吃紧的、年纪较轻的人群，不是想“旅游”的收入较高、年纪较大的人群。
 瑞安通过推出从伦敦到法国南部仅需30美元的票价引起了目标客户的注意。实际上，这算是瑞安较高的票价了。2000年，超过百万人享受过不 到10美元的票价。这个数字不是印刷错误——乘坐出租车到机场的费用都比瑞安机票的费用高。（我们将在下一部分里介绍他们如何从这种超低票价里获得高额利润。）
 更重要的是，在吸引客户的注意力之后，瑞安用多种不同的方式告诉客户，瑞安是“站在他们一边的”。姑且叫它“古怪的顾客至上倡导”吧。事实上，所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的——广告牌上的口号、新闻发布内容、报纸上引用的风趣的语言等等。
 他们的信息很有进攻性，甚至有些不够厚道，但是这似乎让消费者产生了共鸣。瑞安始终如一地与客户们并肩 站在一起，抵制昂贵的机场落地费、外汇汇兑费和机场停车费。以下这些例子可以证明信息的传达效果：
 ●瑞安在英国的报纸上刊登广告来攻击英国航空公司（BritishAirways）。大字标题：“昂贵的BAds!”当然，英国航空公司——当地人都称之为BA（广告中的文字游戏即源于此），愤而起诉瑞安。英国航空公司败诉后，瑞安公司耀武扬威地发了一个新闻稿：“BA的机票就是贵，高级法院也是这么说的。”
 ●当法国航空（AirFrance）取消其格拉斯哥至巴黎的航线后，负责苏格兰市场的瑞安销售经理凯瑟琳?芒罗 （KathrynMunro）对媒体说：“再见，法国航空！即使是政府大力资助的航空公司也不能在价格和航班频率上与瑞安竞争——这实在让他们颜面尽失，也让瑞安成为格拉斯哥－巴黎航线上唯一的直飞航班。”不知你是否注意到，在这段广告中，有针对二者之间竞争关系的加枪带棒的暗示说明？
 芒罗女士并没有就此打住。“BA也应该为之感到脸红。难以置信的是，他们格拉斯哥至巴黎航线上的乘客现在不得不经由伯明翰，这至少增加了1小时的飞行时间。更不敢相信的是，为了绕道伯明翰的特权，乘客竟然得支付480英镑。”
 这些言 辞也许非常尖锐，但是的确带来了不少免费的新闻曝光率。
 ●瑞安在比利时发布了广告，宣布他们在布鲁塞尔以南30公里处的沙勒罗瓦（Charleroi）提供一项新服务。瑞安故意在比利时航空公司的眼皮底下对它冷嘲热讽。广告上印着布鲁塞尔那座著名的“撒尿的小男孩”雕像，旁边的广告语（使用法语和佛兰德语）写的是：“比利时航空公司(Sabena)的高票价把你喷走了吧？”
 比利时航空公司的有关人员礼貌地要求瑞安撤掉这个广告，瑞安的CEO迈克尔?奥利里回复了一封侮辱性的信，攻击对方的高额票价。自然地，这封信 被翻译成所有比利时的官方语言，并发送给每家报社。后来比利时航空公司无以为继，退出了竞争，瑞安公司将业务拓展到了德语航空市场。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(10)
 讲这些故事的要点并不是说公司为了提高曝光率就要贬低和侮辱竞争对手。我想说的是瑞安树立了一个代表顾客利益的非常鲜明的形象。瑞安公司自己所做的并不科学的调查显示，大多数客户都非常喜欢瑞安的这种自夸炫耀，他们对此没有感到厌恶，反而感到好玩有趣。
 瑞安的高管本能地知道，旅客们不会介意这些有点怪异的推销手段，而且瑞安也正 是这么做的。当然，瑞安的高管们也喜欢这么做。这种“花言巧语”已经成为企业文化的一部分。在瑞安航空公司，都柏林的行李搬运工每周都会与公司的高级经理们（包括CEO）同场踢足球。曾经有一次，瑞安的一个乘务员被选择参演英国的电视系列剧《老大哥》（BigBrother），这是一个纪实节目，一组人被隔离呆在一座房子里。这是个市场推广的好机会，或者是进一步强调独特企业文化的机会，瑞安可没有错过。公司发表声明说“瑞安全体1500名员工全力支持布莱恩（BrianDowling）。他最好快点脱掉衣服。否则我们会以他暴露程度不够 而对他提出警告。”
 瑞安是欧洲的第八大航空公司，但是其他任何一家大航空公司都不会用这种方式同媒体打交道。但是，正是这种独特的企业文化让瑞安游刃有余，用一种并非循规蹈矩的方式引起了媒体的广泛瞩目。
 简而言之，瑞安所做的一切不仅仅是让顾客注意到他们的低价格，他们是在确立一种独特的品牌形象。瑞安谈论它的竞争对手，就像旅客们在酒吧里攀谈逗趣一样轻松。在目标客户眼里，这种信息沟通方式非常真实。瑞安的这种策略还没有被其他同等规模的公司尝试过，只有西南航空的做法有点近似。但是这种策略的确值得仿效。
 这是一条很重要的经验。以一种可信、真诚的方式与客户沟通：要让你的客户和雇员知道你在为他们的利益服务。
 ●成本控制。瑞安对于控制成本非常认真，从不开玩笑。有时甚至可以说是对此全心全意。奥利里先生反复强调：航空公司要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本——当然，他用的词儿都比较粗俗，但是就是这个意思。
 除了使用西南航空的方法外，瑞安还采取了其他手段使之成为全球每英里运输成本最低的航空公司。
 ●直线化管理模式。奥利里先生在接受《华尔街日报》采访时说：“我们极力保持直线 化的管理结构。当我们的规模壮大时，我们只增加飞机、驾驶员、乘务员和工程师。我们不需要那些官僚机构和管理阶层。”
 他不是开玩笑。公司总部设在都柏林机场的一个面积不大的办公室里。当我打电话给CEO时，我通常能在五分钟内接通他本人——除非他一开始就亲自接电话。在总部只有8个高级管理人员。
 ●精减人员。一般的瑞安飞机上只有两位“空姐”，而其他航空公司的飞机上一般有五位“空姐”。与爱尔兰国家航空（AerLingus）对比一下就清楚了。该公司曾经是一家具有垄断地位的航空公司。2001年，瑞安用150 0名员工成功运送了900万的乘客，而爱尔兰国家航空却用7000名员工运送了仅600万乘客。
 ●快速的飞机周转率。瑞安能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——这可能是行业内最快的速度了。这就意味着瑞安能在6小时内完成8次飞行，而其他的竞争对手仅能完成6次。“”之后，安检手续令周转时间稍有延长，但是瑞安依然是整个航空业中周转速度最快的。
 ●没有额外费用。为什么要为电脑系统支付额外的费用，提供“免费飞行”呢？瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作。瑞安公司 要求乘客们自己把杂志和三明治包装纸都带走。噢，对了，不用在飞机上找免费的航空杂志。没有。
 据《华尔街日报》欧洲版报道：“瑞安公司节俭到了家，甚至拒绝使用飞机场的可伸缩登机走廊，因为他们有更快的办法。把飞机停在登机口，把悬梯提到前门和后门的高度，让顾客登机就可以了。”
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(11)
 ●廉价、次级机场。如同西南航空一样，瑞安航空与二流机场谈判，达成价格异常低廉、期限很长的协议。在15年的期限内，平均支付在每个乘客身上的机场费用成本是美元，和大机场支付2 2美元的成本相比低很多。这些二流机场中，有些原来是美军在欧洲的军事基地，其中包括位于德国的法兰克福－哈恩（Frankfurt-Hahn）机场。这些私有化机场迫切需要飞机停靠，而瑞安也迫切需要优惠协议，二者一拍即合。
 那些提高价格的机场，像意大利的里米尼（Rimini）机场，不是丢掉了瑞安的生意，就是遭受媒体上的猛烈攻击。
 瑞安选择合作机场是非常有战略眼光的。根据著名的投资调查公司RaymondJames&Associates的研究显示，在全球125个机场中，瑞安公司位于伦敦郊区的低成本机 场的增长速度排名第二。
 ●关注利润。瑞安仅仅开通那些能够立即盈利的新航线，它不像其他竞争对手那样只想不断地打开新的市场，想当然地认为只要市场扩张了，利润也会随之而来。换句话说，瑞安的焦点在于利润，而不是市场份额。
 总的来说，瑞安一直在大力削减成本——虽然它已经拥有航空业界最高的利润率了。与其他欧洲航空公司相比，瑞安的成本优势高出32%；西南航空的成本优势也只比美国其他航空公司高出25%。在航空业计算成本的指标“每英里可利用座位成本”上，瑞安的成本只有11美分，而英国航空、法国航空、斯堪的 纳维亚航空公司（SAS）分别是13美分、16美分和20美分。摩根士丹利添惠的分析家评估到，瑞安单个乘客的成本是“世界上最低的”。
 也许有人会怀疑，瑞安所有这些削减成本的举措都只是为了人不知鬼不觉地攫取市场份额。不完全是。瑞安根本没有提高价格的计划，事实上，它的费用在过去5年来一直在下降。低票价是其经营模式的基础，不是先讨好顾客、后提价的短期策略。
 ●销售渠道成本。瑞安最近启动了，这是一个提供机票预定和其他旅行服务的网站。这种迟来的举措并不是为了加入互联网公司的热潮，而是一种深思熟虑的行动 ，目的是掌控自己的销售渠道，即与客户保持密切沟通的渠道。
 让我们冷静地审视一下航空业的直接销售成本。大部分机票是通过旅行代理商售出的，他们会收取5%至的佣金。在20世纪70年代的辉煌时期，代理商提取的佣金还要高，但是当时的旅客运输数量还不到今天的四分之一。
 中央预定系统，如伽利略（Galileo）、阿波罗（Apollo）等等，要额外收取的费用。航空公司可以维护自己的电脑预定系统，通过调制解调器与中央预定系统联络，但是这样做产生的额外成本要占到机票销售收入的1%。
 合计下来，旅行 代理商和预定系统要占用13%的机票销售收入。对于一个利润不高的行业来说，这是个不小的数目。
 更糟的是，这种方式切断了客户与航空公司的联系。航空公司很难预测未来客流量的走势——是旅游市场不景气？还是乘客正在观望，等待更加优惠的价格？同样，代理商参与机票销售后，航空公司便很难通过机票费用来调整客流量。旅行代理商为了得到更高佣金，通常会把一些旅客转交给那些机票稍贵的竞争者。航空公司总是晚于旅行代理商了解到实情，因此很难对市场需求的快速变化作出反应。航空业中最复杂、最关键的部分就是要管理调节客流量，尽量让 飞机满员，即不会空机，也不会超额预定机位。而代理商的参与却让这一环节变得更加错综复杂，扑朔迷离。
 瑞安通过两个步骤来控制其销售渠道：
 第一阶段：当汉莎航空公司将旅行代理商的佣金从降到5%时，瑞安也向代理商提出了同样的条件。这一行动很微妙，有些风险，因为机票销售收入的60%都是来源于旅行代理商。如果需要让公司业务不断运转，与他们保持良好关系至关重要。同时，如果需要让公司业务盈利，削减各种成本是关键。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(12)
 在这一回合获得成功之后，瑞 安按照相关法规的规定，宣布退出几家中央预定系统，其中包括伽利略和艾玛迪斯(Amdeus)。
 第二阶段：与此同时，也开始投入使用。公司逐步把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。
 最终，瑞安又开发了一个新的内部预定系统，它的维护费用更低。新系统的运行成本仅占机票销售收入的，比原来预定系统1%的管理费用节省很多。公司的目标是要在3年之内，让机票直接销售成本从13%下降到。
 为了吸引顾客在网上预定机票，瑞安在网上为顾客提供相对便宜的票价。
 很快就顾客盈门了，那些关心价格的客户为了节省几便士，纷纷上网直接预定机票。
 2000年，超过60%的机票销售来自代理商。到2001年6月，这个数字便下降到8%。瑞安航空的报告显示：现在，通过网站和电话直接销售的机票已达到瑞安机票预定总量的92%。
 一夜之间，成为欧洲最繁忙的旅行网站。每星期机票预定交易达到50000宗，是tr*网站交易量的两倍多。它的表现甚至超过了的交易量。（是亚马逊在英国的网站，也是欧洲最繁忙的综合站点之一）
 这使得瑞安具有了不可比拟的成本优势。其它航 空公司在直接销售渠道控制方面步伐缓慢。英国航空只在网上销售了2%的机票，2001年，美国航空公司的网上销售收入也不到10%，就连实力强大的西南航空在网上直销的机票也不到总数的三分之一。
 更重要的是，控制了销售渠道之后，瑞安就可以提供折扣机票，轻点一下鼠标，挤的满满的热点航班的旅客就转移到非热点航班上来了。
 2000年3月份，都柏林Merrion股票经纪公司的分析报告指出：航空运输业务的核心是要善于捕捉“边际顾客”。“一旦固定成本有了着落，剩余机票收入的90%就能转变成利润。”
 更可喜的是，网站不仅仅抓住了需求，还可以发挥刺激需求的作用。尽管瑞安的品牌认知度在某些地区不是特别高，但是搜索引擎还是会将旅客源源不断地带到站点上来。
 最后，网站的目标客户，即那些确切知道自己去哪、而且非常节俭的旅行者，还为网站带来了额外销售机会和广告收入的机会。事实上，已经增加了旅游保险和外币兑换服务。
 总揽全局
 现在我们应该放宽眼界，看看全局形势。
 除了强劲增长和高利润之外，利润主导者还有哪些共同点呢？
 没有两家公司或者说两个利润主导者是一模一样的，也没 有什么成为利润主导者的灵丹妙药。但是，他们之间还是存在着某些共同点。加上点想象力和创造力，这些共同要素可以适用于任何商业领域。
 颠覆市场份额理论。旧有的想法是，首先赢得最大的市场份额，再坐等利润滚滚而来。事实上，不管是在一败涂地的互联网公司的时尚办公室，还是在西宾西法尼亚满是污垢的钢铁厂，这种模式都没有取得预想中的成功。这就像是“完全竞争”（perfectcompetition），是经济理论的妄想，多数时候都是错误的。
 利润主导者彻底颠覆了这个模式，他们首先追求利润的增长，让市场份额自然 而然地得到扩大。戴尔、瑞安、霍夫曼－罗氏、还有其他一些公司，都是利润主导者成功的典范。利润主导者会避免第四章中提到的那些错误：不及后果的折扣、盲目的品牌拓展、品牌价值贬低和无意义的并购。
 一种*的、有重点的企业文化。很多利润主导型公司致力于培养的企业文化都有利于打破部门壁垒，精简机构。而且，我们指的不是开放式办公室和周五休闲装这样的表面功夫。
 成功的企业文化必须要清除壁垒，专注于业务发展，战胜官僚主义的各自为政。还记得霍夫曼－罗氏在整合客户服务部门上的勇敢举措吗？还记得瑞安的高级经理人与 行李搬运工同场竞技足球赛，为一个参演热门电视节目的员工加油喝彩的特立独行吗？还记得戴尔的供应链经理与销售和市场部门之间的顺畅沟通吗？这些做法都是为了消除企业内部壁垒。
第三部分 为什么利润主导者会战胜市场主导者(13)
 在利润主导型的公司内，管理者和生产线员工之间能够轻易地交流，可以与其他部门的员工直接联系解决双方共同的问题。
 财务激励措施可以在克服公司惰性方面发挥积极的作用。就像戴尔和瑞安所做的那样，增加员工股权，给予员工绩效奖金，都是激励员工抱成一团的好方法。一个美国在线（Amer icanOnline）的经理告诉我，她办公室电脑的屏幕保护程序用的就是公司的股票价格表。“当有人发E-mail向我咨询相关问题的时候，我就想到表上的那个数字。”
 成本控制。这是一项单调乏味又至为关键的工作，利润主导者在这一方面可以说是做到极致。
 不断创新。利润主导者认识到竞争优势转瞬即逝，需要不断地改善。那就意味着需要不断想到新主意，不断地改进。戴尔使用新的i2技术软件来改进生产安排，瑞安也通过网站销售机票创造更高的利润，这些都是不断创新的表现。1985年英特尔大胆从其占据主导地位的存储 器市场退出，转向更为有利可图的处理器市场。如果其他公司的领导人能够好好研究一下这个例子，相信他们一定会受益匪浅。如果没有进行长期的深入研究，没有推陈出新的思维方法，他们的战略转移也许不会成功，也就不会有今天随处可见“Intelinside”的红火局面。
 客户联系。顾客是企业的生命线，利润主导者非常关注加强与顾客的联系。
 ●霍夫曼-罗氏用“客户感动”的方式，吸引成群结队的客户多次定购他们的产品。
 ●瑞安采取一种攻击性的、刻薄的方式，彰显客户利益的重要性。
 ●戴尔利用直接 销售渠道，不断加深对市场的了解和把握。
 渠道控制。我们研究的3个利润主导者都采用了某种直接销售模式。这种模式具有很多优势，但不是控制销售渠道的唯一方法。
 麦当劳通过特许经营权的方式销售产品，但是它可以通过加盟店组成的这个庞大网络观察市场动态，通过店主来测试新方法。
 关注短期利润。降价大甩卖只会导致亏损。如果你试图后来再补上利润的话，就只能祝你好运了——不过，竞争对手很少那么合作。
 瑞安航空从来不会开通不能保证立刻盈利的航线；戴尔的确是以低价来销售电脑的，但是从来不赔钱 销售。
 利润主导者总是关注现在是否赚钱。未来的收益实在太遥远。
 客户选择。利润主导者清楚哪些人才是他们的客户，并会设法满足客户的需求。这听起来很简单，但真正实施起来却需要消耗大量的时间和精力。利润主导者在这方面比竞争对手做得要出色。
 这意味着你必须拥有一个明确界定的市场，并且要努力维护这个市场。Gateway面向所有人出售电脑；而戴尔关注的则是企业客户。你可以用低成本，也可以用优质服务来保住你的市场。
 和谐统一。大多数利润主导者的商业模式——他们的企业文化，他们的顾客 选择，他们独特的价值定位，以及他们可持续的竞争优势——通常都是协调一致、相得益彰的。
 这些企业不会换上人格分裂症——比如，对客户是一种脸色，对员工是另一种嘴脸，对投资人又是另外一种态度。他们呈现的或者希望呈现的是一张面孔，他们的初衷和努力都是要呈现一个真实、统一的形象。
 洞察力与管理。要想成为利润主导者，需要认真地思考，努力地工作和一致的行动。但是这个目标是切实可行的。目标一旦设定，接下来的就是洞察力和管理问题了。
 归根结底，戴尔、瑞安、罗氏诊断公司都有一个基本的共同点，那就是 经理人们都明确知道他们的目标，知道如何达成这个目标，以及克服公司内部惰性的必要性。公司内部惰性形式多样，而且会通过纷繁复杂的机构组织繁衍发展，这些机构团体既存在于公司内部，也存在于公司外部（见第三章）。戴尔和罗氏不遗余力地消除部门之间的壁垒，嘉奖员工使之同心协力达成整体目标。瑞安航空利用创业初期的先天优势，创造出独特的企业文化，没有森严的等级制度，不受陈规陋习的束缚，目标明确，使得威胁企业健康发展的因素没有立足之地。（当然，如果有一天瑞安的规模是现在的两倍，或许现行的企业文化会发生改变。）
第三部分 为什 么利润主导者会战胜市场主导者(14)
 有时候，企业内部惰性不仅仅表现为抵制变革。有时候，这种惰性表现为高级管理人员对提议表示斩钉截铁的否定，因为他们忙的没有时间仔细考虑这些提议。罗氏专门付出了时间解决这一问题。当时管理人员都抱着一种貌似合理、实则荒谬的信念，认为每个顾客必定有不满意的地方，所以不可能让所有客户都完全满意。但是公司拿出了实实在在的证据当面驳斥了这一谬论。对驳论的态度不应该是置之不理，或者想当然地自欺欺人。它们需要得到重视并承认。
 针对我所提出的利润主导理论，最大的反驳论点就 是：我们难道不是处在一个特殊的行业吗？那些理论对我们真的适用吗？这是我们将要在下一章讨论的问题。
第三部分 微软和维萨为什么考虑市场份额(1)
 网络和双向市场：微软和维萨为什么考虑市场份额？
 每个规则都有例外——每个人都希望自己就是那个例外。他们的业务很特殊，利润对他们来说是次要的，市场份额才是主要的。有太多的管理者相信市场份额神话并不是注定要破灭的神话——对他们来说不是。在某些情况下，他们是正确的：市场份额的确是问题的关键所在。
 在本章中，我们将会考察这样一些特殊案例。在这 些案例中，扩大市场份额非常关键，任何一个精明的经理人都应该以它为目标。我们将关注两家巨头公司——微软和维萨，它们通过占领两个特殊领域而取得巨大成功：网络市场和双向市场（double-sidedmarkets）。在这两个例子中，占据主导的市场份额就是他们成功的关键。这两家杰出的公司都身处特殊的行业，它们的业务和大多数市场的业务大相径庭。最后，我将说明如何区分二者：市场份额尤为重要的少数行业，以及利润至尊的大多数行业。
 需要明确的是，这两家公司绝对是特例。我们正在闯入商业领域里的“百慕大三角区”——在 这里，常用的导航仪器失效了，很容易迷失方向。通过学习他们各自领域内不同寻常的生存法则，微软和维萨一步步地走向辉煌。尽管这样，他们还是经常碰上监管方面的的麻烦。
 公司执行官、投资人和监管者往往无法抓住这类行业的特性，部分原因是这些少数行业的确属于特殊的范畴。
 在20世纪90年代，当时的每一个企业家和执行官好像都相信，钻空子是理所应当的，没什么不好。其实这正是很多危机的起源。在本章的最后，你将会了解，你的公司是否属于那些市场份额发挥最大作用的少数行业——或者你是否在掩耳盗铃，把原本不属于你的 空子非说成是你的。你还将了解，你是否需要致力于消除公司内部的层层壁垒，或者承认他们的行为是合理的。无论如何，你正向全球资本主义的迷离魔界前进。
 究竟什么是网络效应？
 “网络效应”也就是经济学家所说的“网络外部性”；根据以色列经济学家奥兹?夏伊(OzShy)在《网络产业经济学》（TheEconomicsofNetworkIndustries）中提出的定义，“当一种产品对用户的价值随着采用相同的产品、或可兼容产品的用户增加而增大时，就出现了网络外部性。”在这个专业领域里，《网络产业经济学》是 一本非常重要的经济学教材，一般在研究生阶段研读。
 受“网络外部性”影响的最常见的例子是电话。如果不能打电话给别人，或者你想要交谈的那个人没有购买电话的迹象，就根本不会有人去买电话。此种情况同样适用于传真机、电子邮件、手机、信用卡、借记卡以及其他同类事物。
 这样一组用户就形成了某种网络。缺乏网络的支持会阻碍一些特定技术的发展，那些没能成功组建网络的企业经常会在这种类型的市场中遭遇失败。
 让我们看一下传真机的例子。20世纪30年代就出现了传真机的雏形。到50年代，传真机的制造者们瞄 准了一些市场机会，包括与机场连接起来的飞行服务站。这些站点使用传真设备在彼此之间传递每小时的气象报告。这对于商用飞行和飞行调度来说都是非常有好处的。但是传送一页纸几乎要花一小时的时间。所以，在很长的一段时间内，这项技术都无法拓展到这个市场之外去。到20世纪70年代，一种被称作“mojo"的类似传真机的装置诞生了，它可以达到17分钟/页的速度。这使早期的传真机制造者能够抓住另外一个市场——那些需要驻外记者和其他“现场”记者发回最新报道的报纸。在最近的一部电影《成名在望》（AlmostFamous）里，一位《滚 石》杂志的记者被告知他需要去一家纽约报社使用那里的“mojo”传真机。当编辑说明发送一页纸需要多长时间时，剧院的观众发出了嗤嗤的笑声。毫无疑问，在20世纪70年代早期，“mojo”的销售者也会面临同样的尴尬境地。谁愿意以这样的速度，往芝加哥办公室传真一份多达455页的合同呢？你夹着合同直接飞过去，速度都会比发传真快。
第三部分 微软和维萨为什么考虑市场份额(2)
 1982年之后，传真机突然就流行开来。为什么呢？传真机的速度已经得到相当大的提高，大概达到了三分钟/页。不久，传真机制造公司就在传送速 度上展开了竞争，看谁的机器每分钟传送的页数多。
 传真机的制造者在20世纪50年代学到了重要的一课，这也是传真机在80年代获得爆炸性增长的原因之一。他们将更多的精力投入到那些能大量购买传真机、营造内部网络的客户身上，如飞行服务站或报社。这些速度更快的机器打开了企业、法律和医疗市场，因为所有这些行业都需要快速传送大量文件。因此，传真机的制造商集中精力向一些大公司成批销售传真机，这些公司拥有多个办公地点，而且分散在各地。当时，个人客户被忽略了。但是最为重要的竞争是建立一个随时需要交换信息的客户网络。当然 ，这些网络可以通过向一个中央采购中心销售机器迅速建立起来。这就是销售效率的问题。
 传真机制造商们还学到了另外一个重要的经验：他们需要建立网络和网络之间的关系，一种传真机应该能够与其他所有品牌和型号的传真机实现双向接发。这就意味着传真机的生产商一定要制定统一的行业标准，他们后来也的确这样做了。一旦消费者和供应商认识到，虽然其他公司可能使用其他品牌或型号的传真机，但是这并不妨碍他们与其通讯网络连接上，他们就开始购买传真机了。随着用户数量的增加，传真机的需求也增加了。一个网络化的市场诞生了。
 到1987年，美国大多数企业都用上了传真机；而在1981年，几乎没有一家公司使用传真机。这是第一个被后来的电脑制造商称之为“垂直起飞”的例子。在这种现象中，一个网络迅速与其他网络连接起来，从而使市场需求迅速增加。
 Adobe公司与开放式网络
 传真机是建立在共同的技术标准之上的，这就是一个开放式网络的范例。在这个网络中，标准是公开的，只要达到标准，每个人都可以自由加入。
 但并不是所有网络都是开放式的。事实上，各行业很快认识到了拥有一个开放、专属网络的好处，这个网络向所有人开放，但 仅为一人所有。但是，这种网络也有风险。
 Adobe是一家总部位于美国加利福尼亚圣克拉拉的软件机构，它创建了最早的一个专属网络。在20世纪80年代中期，Adobe当时的首席执行官约翰?沃诺克（JohnWarnock）发现了一个巨大的商机。当时，各种各样的电脑排版印刷程序充斥着市场，同时，廉价的激光打印机开始流行。但是新的软件与新的硬件不能很好的兼容。经理们可以在电脑屏幕上绘制出完美的报告图像，但是往往打印不出来，这让他们很无奈。有时经理们自己能够打印出来，但是受雇印刷一百万份年度报告的印刷厂却无法打 开文件。就在一个个公司为之烦恼不已，人们为之捶胸顿足、咬牙切齿之际，沃诺克先生意识到，一个新的市场正在诞生。
 Adobe迅速创建了PostScript语言程序，这是一个用来传送待印刷文档的标准程序。沃诺克先生和他的同事们造访了激光打印机生产商。这些打印机生产商明白，竞争非常激烈，市场需要一个共同的标准。最大的可能性就是，某个生产商可以通过占据足够大的市场份额来确定标准，而那些小鱼小虾们要么被迫淘汰出局，要么就得重新作出调整，追随采纳主导厂商出台的、已是既成事实的标准。Adobe反复思量后提出了这样 的问题：为什么要走那条路？为什么不能建立一个共同的标准，让生产商在机器的价格和性能上展开竞争呢？这样做的好处非常明显：拥有了一个更加广阔的开放的市场，生产商及其客户们获得了更加确定统一的技术，而且一年之内，他们都很有可能仍在这个行业中立足。
 同时，其他的Adobe管理人员也四处活动，与软件程序员见面。PostScript可以与任何文字处理系统、电子制表系统、电脑排版程序相组合，为什么还要花钱去编写源代码呢？在这点上Adobe处于领先地位，因为它自己的程序已经在测试并应用PostScript语言程序 了。
第三部分 微软和维萨为什么考虑市场份额(3)
 一开始，并不是每家公司都买它的帐。但是，买帐的公司数量足够使PostScript成为电脑－打印机交流的标准程序，使之领跑打印输出技术。
 随着采用PostScript标准的公司越来越多，也就有更多的公司想加入Adobe的专属网络。Adobe的标准，即它的专属网络，很快就变得非常强大，抵制住了势力强大的微软、当年还有一定实力的苹果计算机及其他生产商的进攻。事实上，现在世界上所有的激光打印机、喷墨打印机和大型出版机构使用的都是PostScr ipt。
 但是，如果Adobe没有为PostScript争取到足够的市场份额，或者，没有足够数量的传真机生产商就共同标准达成共识，那么，建立网络化市场的努力就不会成功。在这个独特的市场上，Adobe像激光光束一样把精力集中在打印机市场对用户网络的需求上，并因此取得了巨大成功。典型的以利润为中心的方法在Adobe身上可能不会这么有效，甚至可能根本行不通。Adobe迅速掌握了网络化市场的第一条规律：市场份额的增长很关键。如果不能拥有网络化市场上的决定性份额，一种新产品就会夭折。有了足够多的初期用户，新 产品或新服务就会实现“垂直起飞”，进而成为几乎无所不在的标准。
 个案研究：3DO与封闭式网络
 的确，这就是3DO没能战胜索尼游戏站（SonyPlayStation）的原因。电脑游戏市场的用户网络不是由技术连接的，而是由朋友、亲戚等其他人际关系连接起来的网络——而技术的成功与否取决于是否能够吸引用户的注意力。大多数玩家都希望能拥有和使用朋友们玩的游戏，但是，很少人有足够多的朋友去支持多种游戏操作平台。他们喜欢成群结队打游戏，一旦他们认识的人都玩起了游戏站，他们也会使用那个游戏系统。这就是3 DO想要进入的市场。
 在20世纪90年代中期，3DO公布了一项新的电子游戏技术及一款由松下电器公司（Matsushita）制造的新型游戏机。游戏速度像闪电般迅速，画面更加逼真。公司的商业计划非常大胆，意在把索尼扳倒，取而代之。它本来应该可以胜出的，用户和评论家喜欢这款游戏和游戏机，但是它还是以失败而告终。为什么呢？松下电器这家日本电子界的巨头，拒绝将价格下调到青少年能够承受的程度，而这些人正是新兴的电脑游戏最重要的市场。由于价格超出了承受范围，很少有人购买3DO游戏机，因而他们所期待的大批铁杆玩家 并未出现。电脑游戏不是一种个体娱乐方式，这些游戏都是一组同龄人一块儿玩，要是没有这个群组，就根本没人玩。如果没有足够多的游戏对手一起玩，就很少有人愿意用他们辛苦赚来的钱买这款游戏机。
 松下的市场策略是在每一台游戏机上赚到丰厚的利润，这种策略如果应用在一个非网络化的市场中，会起到非常出色的作用。但是在网络化市场上，市场份额才是关键，而这家日本大公司不愿意降低利润来增加市场份额。没有数量足够多的玩家，用户网络就永远无法形成，因此他们的努力失败了。松下未能看清网络化市场的第二条规则：如果你把起价定得太高 (不管是游戏机，还是什么别的产品)，人们就不会加入到你的网络中来。要是没人加入网络，你的产品就失败了。
 锁入（Lock-in）的神话
 有些人看到了3DO的例子(或其它例子)，认为一旦一家公司占据了网络化市场的主导地位，它就稳操胜券，无法取代了。一些经济学家称这种现象为“锁入”。其实，“锁入”纯属无稽之谈。对于那些大的竞争者来说，这是不幸的；而对其他人来说，却是幸运的。
 任天堂(Nintendo)把雅达利（Atari）公司挤出了电子游戏市场，而反过来又被索尼游戏站所取代；Exce l表格处理程序代替了Lotus1-2-3；DOS在操作系统市场中取代了CP/M，而Windows又取代了DOS系统；IBM的个人电脑把当时占主导地位的苹果二代（appleII）挤到了一旁，而苹果二号又曾经让Altair和Commodore一败涂地。再看一下文字处理市场：王安电脑公司（Wang）在20世纪70年代后期占主导地位；20世纪80年代初期到中期，文字之星（WordStar）一直独占鳌头；到了20世纪80年代后期，独霸一方的又变成了WordPerfect；大概从1993年起，微软的word文字系统就一 统山河。在每一个时段，“锁入”一说的支持者都会认为，当时占据主导地位的公司肯定又是一个标准石油公司的角色，其地位之稳固，在一代或两代之内无人能够撼动。然而，他们每次都错了。
第三部分 微软和维萨为什么考虑市场份额(4)
 在网络化市场致胜的策略
 然而，这并不等于说战胜一个占主导地位的企业是轻而易举的事。远非如此。网络化市场的与众不同仅靠循序渐进式的改善和进步是不够的。要说服全球的游戏用户和文字处理程序员改用一个全新的系统，需要从根本上创新。只有大胆创新，并且有实实在在的好处，大量用户才会 在较短时间内转变观念，接受你的新产品。为什么要考虑时间的因素呢？因为在网络化市场中，如果一小撮新用户发现其他用户没有和自己一样改用新产品，那他们很快就会回到旧产品上来。除非身后有很多人跟随你改变，否则就没有必要自找麻烦。如果在很长一段时间内，水流一直很小，就无法冲跨主流标准。原因是等到第二股水流过来的时候，第一股水流已经蒸发掉了。
 因此，紧急改善“外表和感官”或附加几个时髦的特点通常无法保证成功。Excel之所以战胜Lotus，是因为它可以查询标准数据库和自动生成电子数据。这就为数字处理人员节省了 很多在键盘上的打字时间，并且能够有效地避免录入错误。这些好处很明显，值得用户改用这个新程序。此外，Excel在兼容性和处理历史文档方面也花了很多功夫。也就是说，公司不必再雇人把所有的历史文档再重新输入一遍。这就使整个改变过程不费吹灰之力。Lotus不清楚到底是什么击败了自己，它能幸存下来完全是因为兜里还揣着另外一个好产品——LotusNotes软件。
 轮流垄断的规则
 在非网络化的市场中，创新是持续而缓慢的，竞争主要体现在对客户的争夺上。在网络化市场中，创新是彻底而迅速的；竞争集中在市场本 身。
 因此，网络化市场上的竞争实质是“轮流垄断”。一个公司借一个开创性的新产品迅速赢得大块市场份额，由此跃居支配地位。但是用不了几年，名不见经传的竞争者就会推出更好的产品或服务，很快抢占旧主导者的统治地位。
 这种反复无常的现象在网络化市场上也许是不可避免的。在特定时期内，只能有一个占据主导地位的标准，并且必须有这么一个标准来保证网络中的每个人可以交换数据、互通电话或联网游戏等。
 在网络化市场中，“胜者为王”。网络化市场的特性决定了这是高风险、高回报的活动。开发一项高新技术、吸引 大量用户的成本非常高。如果一个竞争者比你更好、更快或仅仅是更幸运些，那你就输了。而另一方面，获胜的公司享受着丰厚的回报——直到有人将其取代。
 那么占主导地位的公司如何才能保护他们的市场份额以及他们的未来呢？很多公司发疯似地不断创新。英特尔的前任首席执行官安迪?格鲁夫（AndyGrove）曾说：“只有偏执狂才能存活下来。”
 这就引发了持续不断的创新。有时这个方法能奏效。微软的一个执行官告诉我，给Word文字处理系统添加了“发送至”这一功能，用户就可以不进行剪切、粘贴、重新排版而将文档以电子 邮件形式发出，这可能使该产品延长了一个产品周期。此周期大概是十八个月。但是我又问道，要是某个机构设计出很棒的电子邮件程序，而且这个程序具有Word的所有优点，微软该怎么办？他低头看着自己的晚餐，说不出话来。这个思考对他来说太痛苦了。我又说，或者想象一下，如果美国在线给他近3000万的全球用户邮寄了一个高性能的邮件兼文字处理系统又会怎样？沉默。这些正是让微软执行官们彻夜难眠的原因。所以，请记住第三条规则：所有的网络化市场上的垄断地位都是暂时的。每一个网络化市场中的执行官都必须问自己这样的问题：明年的热门会是什 么？
 “美国在线”和其转换成本策略的价值
 另外一个保留主导性市场份额的策略是提高转换成本。转换行为，如转换文字处理程序，所带来的实际金钱成本很小，成本主要体现在耗时和麻烦程度上。
 “美国在线”成功地保住了大量用户，秘诀就是成功地让用户把自己日常生活的一部分移到了网络上，这就是用户的网络通讯录。其次，“美国在线”增加了即时通信功能——有谁想错过这个呢？
第三部分 微软和维萨为什么考虑市场份额(5)
 另一种策略是迅速模仿竞争对手的长处和特点。其它门户网站向用户提供免费网 页、免费电子邮件和其它会员提供的内容，美国在线很快就照做了。
 双向市场
 到现在为止，我们一直在讨论单一的网络化市场，即公司面向一组消费者。
 还有另一种网络化市场：双向市场。在这种市场中，公司必须同时在两个不同的市场上赢得大量市场份额。
 让我们看一下维萨卡和万事达信用卡。为了获得成功，维萨卡需要大量的消费者使用它的卡，还需要大量的商家接受这些信用卡。如果其中一组客户数量萎缩，那么另外一组客户也会倾向于使用其他信用卡。谁愿意使用那些不能在各大商店通用的卡，哪个商家又愿意接 受很少有人使用的卡？网络的影响是很大的。接受某种信用卡的商家越多，持卡的用户也就会更多，反之亦然。
 进入双向市场，就面临着某种“鸡和蛋”的问题。一个企业家需要同时在两个市场上占有足够的份额，缺一不可。
 第一张现代塑胶信用卡诞生于1950年，由大来公司（Dinner'sClub）制作。该公司说服了纽约市几家颇收欢迎但价格不菲的餐馆接受这种卡，并付给大来7%的账单收入作为报酬。诀窍在哪？富有顾客在餐厅的消费再也不受手头现金的限制了，只要自己高兴，想花多少都行。当然用支票支付餐费也是一种方式， 但是有时会被银行退票。大来也要做好准备，承受某些持卡者可能不付账的风险。说服了足够多的餐馆接受这种信用卡之后，大来就着手向纽约阔佬们邮寄信用卡。
 开始的时候，这些信用卡是免费的。大来聪明地认识到，如果要第一批持卡者为这种便利方式额外付费，那他们就不会使用信用卡，整个尝试就会以失败而告终。大来一举成功，并且很快引起了美国运通公司（AmericanExpress）执行官的注意，该公司当时专门从事旅行支票业务。几年以后，美国运通（Amex）进入了这个市场。美国运通公司有大量的客户可以使用信用卡消费。但要 获得商家的支持，就必须收取比大来更低的费用。因此他们最初只收取5%的费用。
 到20世纪60年代中期，看到塑胶信用卡业务如此有利可图，银行也想加入。但是进入市场的障碍似乎不可逾越。没有几家银行在所有城市里都拥有足够的市场份额，更不消说全国或全球市场份额了。与信用卡接受方——即主要零售商——保持业务联系的银行更是屈指可数。除此之外，还要加上管理信用卡系统、建立品牌、与两个颇有成效的对手展开竞争的费用。加入市场这几乎是不可能的。
 要想在这个富有挑战的双重市场取得成功，就需要根本性的创新。因此， 各银行就组成了一个合作组织来提供维萨卡。目前，在发达国家所有的合作组织中，这个组织的规模是最大的。1999年，维萨卡和万事达卡在全球拥有的信用卡账户金额高达万亿美元。
 在金融服务领域，维萨联合会（VisaAssociation）仍然具有独特性，但事实证明这是一种打开双向市场的有效的创新方式。有些银行专门为持卡者办理登记业务（他们在该行业中被称为“发卡行”），而联合会中的另一些银行专门负责开拓和管理商家方面的业务（他们被称作“收单行”）。事实上，维萨把双向市场从中间一分为二。
 联合会本身协 调管理双向市场的两个方面——统筹广告和营销活动以提升品牌。联合会仅仅采取了以下几种方法，就成功控制了全球200个国家和地区的20000多家银行构成的巨大网络：
 ●严格的会员制度。会员制度中有一条是“全球通用”，要求商家对所有的维萨卡一视同仁,不得优待回佣费用较低的卡，或者对他们不喜欢的卡额外增收费用。发卡行和收单行都允诺遵守这些规则，违反规定者将从联合会中开除出局。这种违规事件很少发生。
 ●“交换费”。维萨卡和万事达卡都向使用其网络的持卡者和商家收取费用（其它的信用卡公司也是如此）。交换 费总额相当于每笔手续费的2%。通过在持卡者和商家之间调配交换费的金额，联合会能够维系这两个市场之间的平衡。有时，整个系统需要有更多商家，那么交换费主要由持卡者负担；有时维萨卡需要增加持卡人的数量，那么商家就要支付大部分费用。“双向市场中的销售者必须制定合适的价格，确保双方的客户数量达到最佳平衡。”国家经济研究协会（NationalEconomicResearchAssociates）的副主席大卫?埃文斯（D*id）这样说道。埃文斯先生是一位顾问，维萨也是他的客户之一。
第三部分 微软和维萨为什么考虑市场份 额(6)
 ●联合会成员之间的竞争。各发卡行和各收单行之间可以自由竞争。实际上，竞争的确十分激烈。有些银行收取的费用较低，有些则实行积分制度。联合会将价格竞争控制在较大的范围内，这样用户和商家的数量就能维持平衡，同时各银行之间又有一定的竞争空间。
 维萨联合会的方法为很多双向市场所尝试，包括像Prodigy这样的在线服务。
 万维网应该可以让更多的公司进入双向市场，想想ACI，这个公司销售的软件与报纸和广告代理都有关系。有了ACI服务，广告代理商能直接将广告传送到报纸上，双方都能监控 广告发行频率及广告有关费用的支付过程。广告再也不会在邮递过程中丢失，费用也不会因纽约广告公司还在计算“沃斯堡星球电报”(FortWorthStar-Telegram)上刊登的该广告的次数而延期支付。互联网出现之前，广告公司一直犹豫不决，没有购买这种服务，直到后来有相当多的报社安装了此软件，广告公司才觉得这项服务物有所值。报社也曾经不想投资这项服务，直到他们看到了潜在的广告收入之后，才下定决心。这是一个打开双向市场的经典例子。
 ACI借助互联网之后，很快就可以获得报纸和广告业的市场份额。因为广告人知 道他们可以轻易地下载程序、发布广告。而报社由于看到了未来的即时收益，很快就签约了。正如帕特里夏?西博尔德（PatriciaSeybold）写的那样，“网络解决了鸡和蛋的问题”。
 例外的界限
 让我们回到互联网繁荣时期，每一个企业家都确信他是在一个网络化市场中，市场份额的扩张是关键。
 在某种程度上，这个问题可能与术语有关：“网络效应”、“网络化市场”，等等。很多网络先驱、互联网领袖、热切的投资者、天真的分析家推断，既然用户通过某种计算机网络访问电子商务网站，那么这肯定是网络化市场。 事实远非如此。
 大多数网络公司并没有真正地置身于网络化市场中。例如现在已经倒闭了的宠物网()，它的用户不会因为邻居也在这个网上购买狗食而直接获利。
 网络化市场的实质经常被忽略：随着用户的增加，用户获得的实惠也要增加——直接受益的应该是消费者，不是公司。而每个公司都会因顾客增多而受益。
 随着用户数量的不断增加，网络化市场会创造越来越多的回报。换句话说，当你的生活圈子内使用电子邮件的人数不断增加，你的电子邮件就会变得更有价值。
 你是否身处网络化市场？
 你怎样才能 知道你的公司是否处在一个网络化市场中？思考一下这些关键性的战略性问题吧。
 ●几乎所有的网络化市场都属于某种形式的信息交流行业。维萨是在持卡人和商家之间传递信息；ACI传递广告；微软公司的Windows操作系统允许用户共享文件。你的公司能够实现你的用户同其他用户之间的信息共享吗——抑或仅仅是用户与公司之间的信息交流？
 ●信息交流是否为用户增加了价值？对生活忙碌的人们而言，这是个价值定位问题。
 ●如果明天将会有20%的市场份额溜走，你的企业是否还能生存？真正意义上的网络化商务之所以 拥有自身的价值，是因为它们在传递与共享资源。
 如果你的行业确实属于网络化市场，那么记住，只需要一项创新，就能把你从横行天下的恐龙变成遭到灭绝的动物。抓住时机好好利用你的主导地位，一定要坚持不懈地保持创新精神。
 如果你的业务不属于网络化市场的范畴，那么欢迎你加入到大多数人的行列。现在，该把市场份额放在一边了，努力成为一名利润主导者吧。在下一章，我们将讨论如何变成利润主导者。
第三部分 为什么管理者必须要作出选择(1)
 利润主导者的规则：为什么管理者必须要作出选择？
 我 们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事作出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果员工满意了，就会提高生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家公司最最重要的体症。
 ——杰克?韦尔奇
 不管我们是否承认，世上基本有两种互不想让的商业哲学：市场份额主导哲学和利润主导哲学。管理者必须在这两种思想中作出选择——要么通过市场份额策略把公司作大，要么聚焦于公司的利润增 长。
 这两种不同的商业思想会产生不同的结果。市场主导者规模很大，并且企图将大架子维持下去。正如我们在第三章中所阐述的那样，他们受制于内部势力，如重要部门的高管、公司的工会、销售人员；他们同时还受制于外部势力，如专注于市场份额的分析家和媒体以及认为规模越大越好、越安全的代理商。
 支撑这些内外势力集团的是教授、导师、顾问以及监管者。他们历来都认为，较大的市场份额将会给公司带来高于平均水平的回报。任何客观证据都无法令他们背弃这个教条理论，他们眼里看到的只是他们想看的。他们对下列事实视而不见：市 场份额理论的出台不是为了指导企业如何提升利润，它只是反垄断执法行为的一个理由，是置疑大公司的一个借口。对于“单纯的市场份额并不会创造股东价值”这样的真知灼见，他们往往不屑一顾。
 他们总是有数不清的理由、借口和托辞，如同信徒的信仰无法被撼动一样。温德米尔协会组织过一次有关市场份额和利润之间关系的最为详尽的调查，正如它的会长唐纳德?波特（DonaldPotter）在第一章中告诉我们的那样：“这就像改变宗教信仰一样艰难。”
 站在另一方的是利润主导者的观点。他们同样也会受到内外势力集团的掣肘，但 是他们关注的是一个遭到忽略但至关重要的群体的需求：投资人。我们在第四章中已经提到，他们清楚地知道仅仅考虑规模、一味沉浸于竞争的风险。就像我们在第五章中看到的那样，他们制定了一系列内部激励措施，如股权、奖金，职位提升、企业文化建设等等，使公司朝着实现股东利益的方向发展。这种努力不会一蹴而就，也不会立竿见影，但是的确有效。并且他们还知道：当股市繁荣的欣喜消失沉寂之后，或者当全球经济萎靡不振的时候，利润就变得更为重要。如果你现在经营的公司不是利润主导性企业，你必须要深入了解利润主导型企业，因为它们才是你厉害的竞争 对手。
 利润主导者了解有关市场份额的一些重要知识，因而也了解新竞争环境下的新规则。
 利润主导者的智慧可以提炼成两句话：市场份额理论只会让公司不断回首过去，而不是关注未来；市场份额的本质是竞争，而不是客户。
 让我们进一步揭开这两个谜团。
 过去VS将来
 无论从哪个方面看，市场份额的重点都是过去。它是根据已经完成的销售额计算出来的。并且，正因为他是关于历史的，所以它是静态的，没有生命力的。这些数据无法指示现有客户未来的潜力。在第五章中，我们已经研究过戴尔和罗氏诊断 公司是如何挖掘出他们最佳客户的潜能的。
 这就是为什么市场份额理论会导致众多隐患的原因，关于这一点，我们已经在第四章探讨过。它就像历史图像的一副快照，经理们迷惑于过去的辉煌，不停地追问：怎样才能不断重现辉煌？
 市场份额关注的是老竞争对手，因此忽略了将来的新竞争对手，潜伏的新生力量往往能将一个老牌知名公司掀翻在地，并迅速抢占地盘。
 Lego是丹麦的一家玩具公司，它总是与自己目前的竞争对手做对比，衡量自身的表现。他们眼里看到的情况非常乐观。1995年，这家公司掌握着全球组合类玩具72 %的市场，欧洲市场上就更风光了——欧洲大陆90%多的组合类玩具市场都是Lego的天下。有什么好担心的呢？
第三部分 为什么管理者必须要作出选择(2)
 后来，Lego的管理层开始注意到市场占有率这个指标太片面了。事实上，Lego与竞争对手争夺的是孩子们的时间，而越来越多的孩子开始玩起了视频游戏，或者把时间花在看电视上。如果Lego稍有不慎，就可能失去最重要的市场。于是Lego开始多样化生产，推出了电动玩具。尽管这样做意味着他们要开发新市场，现有市场份额会减少，但是他们还是矢志不移。就这样，Lego 舍弃了旧有市场创造的安逸，发现了真正的竞争对手，重新调整自我面对对手。
 可口可乐公司的前CEO罗伯托?戈伊苏埃塔（RobertoGoizueta）推动管理层重新定义他们的市场，从碳酸饮料拓展到所有的饮料，包括饮用水。这次调整让它在全球的市场份额从40%下降到了3%。但是由于及时认识到了潜在市场的规模以及公司面临的巨大挑战，公司的利润上涨了。
 不要将市场份额理论与增长理论混为一谈。通用电气就不会犯这样的错误。2000年通用电气的年度报告中，杰克?韦尔奇在给股东们的公开信中写到：通用电气大肆 鼓吹的“要作行业第一或者第二的策略”由于公司内部原因没有实现。经理们开始“对他们的市场做越来越细的划分，以确保他们的业务能够达到数一数二的市场份额”。杰克?韦尔奇是怎么解决这个问题的呢？他告诉高管们重新界定市场，使自己的份额降到10%甚至更低。杰克?韦尔奇先生在信中写道：“我们需要的不是从那些数一数二的市场份额中得来的有限的商机，尽管这种主导地位曾经给我们带来了诸多好处。现在，我们要开阔视野，关注更巨大的商机，公司提供的产品和服务要抓住这些更大的机遇。这个改变很简单，但是意义非常重大，就好像鼻子上挨了一拳一 样让人印象深刻。这种思想上的重大改变和我们为之努力的意愿正是我们在90年代后期迅速实现营业收入2位数增长的重要原因。”
 或者看一下IBM的例子。个人电脑推出后的十几年间，IBM一直认为自己的竞争对手是其他个人电脑制造商和企业用机制造商，因此它一心一意地扩大这些市场的份额。IBM的航船慢慢地驶向礁石。后来，路易斯?郭士纳（LouisGerstner）登场了。他出任CEO之后就立刻认识到，那些大谈市场份额的专家们漏掉了一点：IBM在整合企业电脑系统方面具有真正的专长和优势。这项更为赢利的业务当时被几家 公司一手把持，但当时在IBM总部，却根本没人把这些公司当回事儿。IBM的中兴，在很大程度上，可以归结于它大举进入服务领域。桑德拉?范德美（SandraVandermerwe）说：“今天IBM在服务业务上取得的附加收益高于其硬件、软件或中间件。”但是,如果当初郭士纳先生没有从市场份额的数据表上抬起头来好好想想，IBM就无法把商业机会挖掘出来，也无法把竞争对手从暗处拖出来。
 利润主导者会主动寻找潜在的竞争对手。西南航空知道，在短途旅行市场上汽车是飞机的竞争对手，因此他们想方设法让消费者确信乘坐西南航空 的飞机比自己开车还要便宜。
 1980年，通用80%的营业收入来自于产品销售；到2000年，70%的收入源自服务。如果它只关注于推动产品销售以增加或保持现有业务的市场份额，它就会整天忙于市场份额游戏，无暇拓展市场潜能。
 佳能公司在办公复印机市场上的做法同样令人称道。施乐公司像企业出售的大型复印机每分钟能够复印1000张，但是如果一位秘书只需要复印三张文件怎么办？她必须在大厅里排队。于是，佳能出场了，带来了小型台式复印机。不错，速度是慢一点，但是价格便宜。而且将文职人员从排队等候中解放出来。 佳能抓住了一个市场份额专家们看不见的市场——他们真正看见的时候，市场已经被开拓出来并且被占据了。
 市场份额分析中还存在另外一个通病：总是假设未来的情况同过去的情况一样。这个推断通常是安全的，但是也可能导致一些糊涂想法。
第三部分 为什么管理者必须要作出选择(3)
 让我们再看看20世纪90年代中期的微波炉市场。在这个竞争非常激烈的市场上，经理们和市场营销者们都迫不及待地想从竞争对手那里夺取一点市场份额。因此，他们互相模仿彼此的产品，以为只要产品包括了竞争对手产品上的功能，自己就能攫取和竞 争对手一样的市场份额。这个策略好像是既简单，又保险。哪怕情况对自己不妙，竞争对手也已经失去了独特的优势，所以事情也不会坏到哪去。如果情况好的话，产品会因优良的功能而大卖，就能抢到一些市场份额。可是问题出在哪呢？市场份额理论并没有体现市场变化的方式。低收入群体进入市场后发现，所有这些新功能让人眼花缭乱，而且贵得吓人。韩国电器制造商三星迅速抓住了这个商机，推出了一种操作简便、价格低廉的产品。三星真正做到了放眼未来，审时度势。虽然这种低价微波炉没有高价位产品所具备的一些复杂功能（如烹制羊排），但它在煮咖啡和煲汤方 面是完全没有问题的——而这恰恰是多数人使用微波炉的主要用途。
 竞争对手VS客户
 市场份额的数据只会告诉经理人们，和直接竞争对手比起来，自己公司的表现如何。
 但是，客户呢？客户才是推动所有公司业务发展的因素。
 市场份额除了告诉我们客户买了某种产品之外，并不能揭示客户的满意度。但是，就像我们在第五章中谈到的那样，感动型客户购买产品或服务的机率，是那些一般满意型客户的六倍甚至更多。
 这就是为什么英迈（IngramMicro）的首席执行官杰尔?斯特德（JerreSt ead）如此强调客户满意的原因。“我要了解的最重要的指标是什么？客户感动。”
 通过关注“客户感动”，英迈未来开展业务的潜能得到了增强。当然做到这点需要付出很多努力。
 “我们向客户调查60个问题。那些问题我都能背过，它们对我太重要了。这些问题涉及范围很广，从‘销售人员认为我是他的伙伴，并提供我所需要的技术支持’，到‘每当我给英迈打电话，三秒钟之内就有人答复’等等。部分员工激励措施就是根据客户如何回答这些问题而制定的。”此外，斯特德先生每星期都要回复数百封电子邮件和语音邮件来跟踪调查客户满意 度。
 一旦公司摘掉市场份额的眼罩，展现在他们眼前的就是一片新天地。机会在召唤，过去成为历史，未来之门洞开。竞争对手淡出，客户成为焦点。更重要的是，利润再一次成为工作重心。一个客观考量标准也随之出现了，这是一个衡量商业决策、考核领导人克服内外阻力创造股东价值能力的标准。
现在轮到你选择了：市场主导？还是利润主导？