經濟部商業司 企業流程再造 方法論 壹、 緒論 1 一、 企業流程再造之基本定義 1 二、 企業流程再造方法論的特色 2 貳、 企業流程再造方法論介紹 4 參、 準備期 8 一、 前言 8 二、 基本問題 8 三、 重點工作 9 四、 產出 9 五、 步驟 10 肆、 評估期 35 一、 前言 35 二、 基本問題 36 三、 重點工作 36 四、 產出 37 五、 經營評估 37 六、 顧客評估 40 七、 組織評估 45 八、 流程評估 50 九、 資訊評估 56 伍、 設計期 61 一、 前言 61 二、 基本問題 61 三、 產出 62 四、 重點工作 62 五、 步驟 63 陸、 建置期 90 一、 前言 90 二、 基本問題 90 三、 產出 91 四、 重點工作 91 五、 步驟 92 六、 企業流程再造之後 (Beyond Reengineering) 97 緒論 企業流程再造之基本定義 企業流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業流程，以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善。」這個定義共有四個關鍵字，依序探討如下： 根本 (Fundamental) 在改造的過程中，企業負責人必須持續自問一些最根本的問題，例如，為什麼要執行此事？為什麼要如此執行？藉由反問最基本的問題，重新審視經營企業的策略與手法。 徹底 (Radical) 徹底翻新，就是從根改造，不只作表面化的改變、改善或是修補現行流程，而是在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。 戲劇性 (Dramatic) 改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業下的一劑猛藥。一般而言，漸進式的變革需要「精雕細琢」，而劇烈的革命則必須「除舊佈新」。 流程 (Processes) 流程可說是企業改造中最關鍵的字眼，其基本定義是－「企業集合各種 “ 原料 ” ，製造顧客所需產品的一連串活動」，提出企業流程再造觀念的Michael Hammer本人亦強調，企業流程再造的重點在於『流程』。因此任何策略願景的實現、資訊系統的導入、企業文化價值觀的具體呈現，終將落實到『流程』上。 關於『企業流程改造』的名稱甚多，例如『 Reengineering 』、『 Business Process Reengineering 』、『 Process Innovation 』等，中文名稱則亦有『改造』、『企業再造』、『企業再生工程』等。名稱雖不一，但其中心觀念相近，均是以『流程』為改善企業營運績效之對象，以流程導向式組織取代金字塔型之階層組織。 企業流程再造方法論的特色 企業流程再造強調幾個突破的觀念︰ 以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破功能別部門本位主義的思考方式，因此將鼓勵各功能別部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是顧客重視的價值。 強調顧客附加功能，因此促使流程中沒有附加價值的活動的減少，讓功能別成員專注於增加附加價值的活動。 強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更密切配合，不致只流於『依法行事』。 強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化來取代人工作業。 重視逆向思考，以外部顧客的觀點取代內部作業面方便的觀點來設計任務。 因此在電子商務盛行的時代，許多系統導入的案例流於為IT而IT的現象，主要是缺乏系統導入前的流程再造，徹底思考流程的目的，使得策略性需求和系統的效益無法有效連結，大量資訊設備投資卻產生低度的效益，形成浪費。這樣的觀念，在電子商務時代尤其重要，電子商務的重點並非『電子 』 企業流程再造方法論介紹 本方法論提供一個企業流程再造方法入門的參考，一般而言，方法論是死的，實際進行專案時需要因地制宜的修正，因此讀者在使用本方法論時，應多加思考每一步驟所提出的基本問題，作為最高的行動綱領。本方法論中所提列的表格範例，主要作為解說之用，必須視需要作修改。 企業流程再造的核心工作有五，正確且詳細的執行這五項工作，以收事半功倍之效： 辨識顧客，衡量顧客關鍵需求 誰是我們的顧客﹖這個問題為整個企業流程再造工作的最基本引導方針，也牽引著整個企業經營策略的方向，流程再造專案應正確的辨識我們的顧客是誰，企業所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶﹖是經銷商還是消費者﹖應該是市占率(Market-share-Oriented) 或是利潤貢獻導向 (Profit-oriented)?這些基本問題答案的不同將導致整個企業流程再造專案進行的方式有極大的迥異。 一旦決定了關鍵顧客，便需確認他們的關鍵需求(Critical Requirement)或期望(Expectation)，確認關鍵需求或期望的目的是，如果企業希望能夠和顧客建立更深厚的關係，則必須達到顧客這些最起碼的要求。 決定改造的關鍵流程 『作對的事比把事情作對重要』，因此選取正確的流程進行改造遠比在錯誤或較不相關的流程正確的改革還重要。因此和辨識客戶一樣重要的是，需要辨識哪一個流程最關鍵、最需要優先進行改造。基本上所選取的關鍵流程，需要能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，以及滿足競爭需求。 標竿學習，訂定流程績效目標 為了滿足競爭需求，應以最佳典範為目標，無論是產業內或是其他產業，都有值得學習效法的地方，以及藉此訂定流程績效目標。流程的績效目標除了需要超過競爭對手之外，還要能滿足關鍵顧客的期望，另外也能達成公司經營者的經營目標，因此流程績效目標的訂定，需要經過一番評估包括顧客評估、經營評估、流程評估、標竿學習以後，方能予以訂定。 腦力激盪尋找解決方案，重新設計新流程 系統思考法與腦力激盪為新流程設計的關鍵技巧與重心，新流程設計可能基於現有流程中某個環節的重大改善，因此需就現況問題找出根本原因，架構解決方案，因此需要大量的腦力激盪，以建立系統思考法的基模。再者，新流程的設計可能基於流程的績效目標，從零開始重新繪出流程圖，有時候流程績效目標形同高難度的挑戰或不可能的任務，此時便需要大量的腦力激盪，尋求更加創新突破的想法，來設計出可以滿足績效目標的新流程。 改變思維模式，塑造新文化 新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新，背後的關鍵因素是人，人的思維模式(Mind-set)決定了對於新流程的設計品質，導入的接受程度，以及後續的執行成效與再創新，因此企業流程再造的設計與執行工作應建立在一個良好的企業文化及價值觀之上。企業流程再造的真正價值應在於改變企業文化與思維模式，如此才能看到流程績效戲劇性改善，以及企業能持續進行各項流程再造與改善，這才是專案品質最根本的控制。 本方法論依照專案的時程分成四個章節來說明，依次為準備期，評估期，設計期與建置期，準備期為專案開始之前的準備工作。評估期評估經營評估、組織評估、顧客評估、資訊系統評估、及流程評估。設計期分成流程、系統及組織設計三方面來談，最後建置期為最後落實階段的工作小組成立、建置計劃、執行與評估，由下一章開始開始介紹企業流程再造方法論的第一階段：準備期。 準備期 前言 進行企業流程再造專案前，有許多重要的工作需要完成，方能確保專案進行的順利，這一段時期可稱為準備期。確認高層變革的需求，以及對於專案的承諾是企業流程再造專案小組相當重要的工作。因為如果高層的承諾或需求並非十分強烈與堅定，專案小組進行超過預期範圍的變革，將導致許多紛擾的發生，也無法推動專案的進行。因此專案小組、顧問團很重要的，在高層期許的範圍內進行，才能真正有落實變革的成果產生。 另一方面，準備期期間的專案小組訓練需要確實的落實，這一點同樣將根本的影響專案的成效。因為企業流程再造很重要的根源在於思維模式的改變，也就是參加專案小組的成員不再以以往既有模思來思考，如此方能跳脫以往的窠臼來談論問題，規劃出真正徹底重新思考的新流程。反之如果專案小組的訓練不足，會議討論的過程中，將難有建設性的討論，以及創新的想法出現。相對於專案小組成員中的中階主管，往往企業高階主管的思維模式的改變更為重要，上行下效的效果能夠使企業流程再造專案小組工作更為順利。 基本問題 在這段時期中，有幾個基本的問題需要去思考及確認 高層的對於這個專案的期望是什麼？ 高層對這個專案所承諾的層次到哪裡？ 可被高層接受改變的劇烈程度有多少？ 這個專案所要達成的目標是什麼？ 應由哪些人來組成 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 產出 準備期的目標與產出： 企業高層及員工支持改變的共識。 企業流程再造 改造計劃的擬定。 步驟 專案準備期的工作可分成四個步驟說明，依序為確定需求、取得共識、成立企業流程再造專案小組和擬定變革計劃，以下分別說明之。 確定需求 企業進行企業流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協助企業流程再造專案的進行，另一種由內部資深經理人來領導，組成內部改造小組來進行專案。無論是對於外部顧問團或是企業內部改造小組而言，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業的改造需求，或是可經由經營會議討論中，了解所面臨問題的改造需求。 改造需求的界定首先需要確定企業改造需求的原因，是因為市場變化、科技變化、或是環境改變所帶來的衝擊。環境面衝擊的不同會帶來企業高階主管感覺不同，可能是痛苦害怕或是野心，也因此所採取的行動也會不同。因此需要確認企業高層的對於衝擊的態度影響未來 企業流程再造 龐大、混亂的階層制度：隨著企業的增長，許多階層制度下的管理控制方法不再可行，企業必須設計更多的流程與規則來連結細分的工作，如此日漸龐大的官僚制度將會使工作的執行更加繁瑣複雜，也拖累了企業前進的腳步。 脫離顧客導向的思考：許多企業的設計並沒有將顧客需求列入流程的第一要素，導致員工一心為主管，為遵守規定來做事，如此將會更快地將顧客送往競爭者的身邊。 跨企業工作流程間的鴻溝：許多企業的運作與子公司、供應商、經銷商等有密切的關係，然而，各個單位的作業方式卻是渾然迥異，造成溝通聯繫上的關卡重重。 無從追究的責任制度：在功能式的分工組織下，真正為企業賺取利潤的流程運作常常遭支離破解，許多沒有附加價值的工作重複進行（例如無止盡的後續檢驗、修補工作），而流程發生問題時更不知如何著手，也顯示出流程績效責任歸屬的嚴重問題。 企業裁員的的困境：裁員的結果導致人力、工作量、工作方式等的重新分配，而舊有的問題仍無法解決，實在需要重新審視企業作根本的改變。 合併或併購的變動：不同公司通常帶來不同的體制，將造成相當的衝突。 一般而言，基於野心可能促成前應式(Pre-active)的企業流程再造，高階主管基於思維模式的先進，因應未來環境的變遷，因此可能主動進行企業流程再造。另一方面，企業面臨環境嚴峻的挑戰之下，所引起的痛苦害怕亦可能促成後應式(Past-active)的企業流程再造，高階主管基於企業所面臨的痛苦與束手無策，亦可能能進行企業流程再造。 以下提供進行高階訪談大綱﹙ Guideline ﹚的範例，以及訪談表如下僅供參考︰ 範例一：訪談大綱 取得企業基本資料 訪談企業負責人與高階主管，以了解企業目前遭遇之問題類型，並確認企業目前的改善需求與期望。 溝通企業流程再造之觀念、作法與應有的認識 了解高階主管對進行企業流程再造的意願 取得高階支持的承諾。 範例二：企業高階主管訪談表 負責人姓名 問題類型 問題描述 法令及政府政策變化 市場變化 競爭對手策略變化 其他 需求 需求描述 求生存 預防落後 擴張 其他 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 另外，員工或經理人對於劇烈改變可能產生的抗拒，急需高階主管以其領導能力加以排解，所以高階主管的支持是流程改造的一大成功關鍵因素。 主管共識研討會﹙Workshop ﹚ 企業流程再造 以下舉出一個主管共識研討會的議程範例，提供參考︰ 8:00-8:10 介紹出席者 8:10-8:25 發起陳述問題 8:25-9:30 介紹企業流程再造技巧 9:30-10:00 以企業流程再造技巧的用詞，重新陳述問題 10:00-10:15 休息 10:15-11:00 過去用以改善問題的做法 11:00-11:30 批評、檢討過去所用的方法 11:30-12:00 界定議題 12:00-13:00 午餐 13:00-14:00 討論議題 14:00-14:30 優先順序與目標 14:30-15:00 利害關係人 15:00-15:15 休息 15:15-15:30 企業流程再造 15:30-16:30 同意 企業流程再造 16:30-17:00 小組規範 可行性研究 企業應否進行企業流程再造專案，應在事先仔細評估可行性，以下列出幾點提供企業進行可行性研究參考： 專案的時程 企業需對於專案的時程決定一個可接受的期限，這點可能由經營高層決定，也可能和市場上的顧客及產品有關，另外也必須考量企業員工及投資人。應特別注意的是，流程改造所需時間一定要短，因為主事者都希望在短期內看到立竿見影的功效。另外，運用過多的時間，拉長改造的陣痛期，反而讓大家在改造的壓力下彈性疲乏，容易失敗。一般而言，從擬議改造到首度測驗改造計畫，最好不要超過一年。 成本考量︰ 根據一般的調查有 65% 的企業無法負擔 企業流程再造 風險考量︰ 因為 企業流程再造 企業流程再造 CEO 聚集討論流程再造的共識及願景，再依據彼此的共識依次展開企業內 企業流程再造 成立 企業流程再造 專案小組之組成非常重要，基本原則如下︰ 小組人數以十至十五人為佳，且以中高階幹部為主 依造所要改造之流程來選定流程有關的所有功能部門之成員組成小組 需包括對企業流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業的人員。 是否需要培養未來之經營團隊或種子人才，考慮具有創意與潛力之成員 流程改造常牽涉到財務會計作業及稅法需要，因此每一個流程設計小組應包括財務、資訊、行政部門代表。 選定流程相關的資深主管為流程所有人，負責流程設計及協調工作。 茲將其中所有之扮演角色及責任說明如下： 發起人一名 發起改造運動的人， 通常為企業的負責人，而其角色和責任如下： 傳遞改造決心給企業所有人員。 建立改造的規範。 指派專案領導人，並給于執行之權力。 核定企業流程改造之目標。 塑造改造變革之組織文化。 確保參與成員對改造計劃之認同。 調整評估與獎勵制度，以配合新訂定的企業流程目標。 專案領導人一名。 界定企業改造小組團隊的領導者，負責改造之研討，推動，及評估， 其角色和責任如下： 建立並領導改造小組。 管理改造小組的內部工作。 以小組組員為己任。 編寫工作進度報告。 提出並取得所須之資源。 流程所有人若干名 界定各個流程的所有人，由他來負責流程的順暢，簡化，以及企業目標之整合。 其角色和責如下： 闡明與倡導改造的必要。 提供相關的資源。 確認目前流程的作業模式。 參于訂定流程改造的遠景。 參于改造的過程。 負責改造的工作。 改造小組成員若干名。 負責改造之研討，設計，推動，評估的若干企業重要成員， 其角色和責任如下： 了解流程現況及其績效。 了解每個流程對企業及目標的影響。 建議改造流程的優先次序。 了解顧客的需求。 對改造之流程提出突破性之遠景。 設計新流程之技術面和組織面，以實現流程之遠景。 發展改造企業流程之計劃。 表達企業內部之需要，問題及期望。 改造計劃之落實。 代表並倡導企業流程的遠景。 顧問若干名 遴選顧問若干名，來輔助改造之進行。 其角色和責任界定如下： 提供企業改造之實務經驗。 提供有效之工具和方法。 引導小組之工作進展。 檢討改造小組之方向及成果。 提供小組領導人及發起人所需之意見。 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 專案小組成員的態度、習慣、投入與參與、授權與溝通、中高階主管支持與參與等因素，都會直接影響到改造的成效，因此專案進行有關之人力資源規畫、績效評估、經驗傳承與人才訓練培育等工作，不能忽視其重要性，國內中小企業普遍缺乏人力資源規畫，人才之養成與培育困難，影響改造工作順利進行。 以下為訓練內容的範例提供參考： <範例一> 第一天 第二天 第三天 上午 議程簡介 界定流程 改造之觀念及術語 改造與改善之區別 方法總覽 範例研討 專案目標與改造原因 標準及時間表 了解流程 辨識附加價值之活動 決定績效推力 機會評估 定義前景及次目標 系統設計與資訊流通原則 資訊技術在流程中的角色 應用科技 轉型階段 落實流程遠景 測試與討論改造計劃 精益求精，繼續改善 下午 現況探討 所須之計劃 顧客需要之流程模式 定義及評估績效 流程模式 決定流程之優先次序 組織面設計 授權原則 確認技術、人員需求 工作改變，生涯途徑與誘因 組織結構層面 預期抗拒之力量 建立溝通 推動改造計劃 界定個別角色和責任 準備時間表和範圍 <範例二> 企業流程再造教育訓練： B P R 共 識 課 程 課 程 主 題 參 加 人 員 時數 BPR觀念建立 高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓練) 2 BPR實施步驟與方法論 高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓練) 1 經營願景規劃 高階主管,各單位主管 1 客戶導向功能建立 高階主管,各單位主管與推動小組人員(共識訓練) 1 合 計 5 B P R 訓 練 課 程 課 程 主 題 參 加 人 員 時數 腦力激盪與名目團體法 BPR推動小組成員 2 流程分析與工具 BPR推動小組成員 2 問題分析與決策 BPR推動小組成員 1 問卷調查與設計 各單位相關人員 1 合 計 6 E B 電 子 化 企 業 訓 練 課 程 課 程 項 目 參 加 人 員 時數 傳統產業面臨問題與因應之道 高階主管,各單位主管與推動小組人員(趨勢訓練) 2 電子企業與電子商務 高階主管,各單位主管與推動小組人員(趨勢訓練) 1 e世紀顧客關係管理 高階主管,各單位主管與推動小組人員(趨勢訓練) 1 4.資訊策略規劃 高階主管,各單位主管與推動小組人員(趨勢訓練) 1 合 計 5 專案小組的成員來自不同的部門，建立有效的專案小組討論效率有賴於以下的課程範例來增加成員彼此之間的熟識以增加向心力，因此可將以下的課程適時安插在 企業流程再造 ( 1 ) 課程名稱：暖身操 課程目的：藉由小故事、案例或簡單的活動，使小組成員在觀念上有所啟發，並提昇成員參加的熱忱與投入。或引述願景的內容，激發每個成員去發表個人對願景的認知、期望或態度，並藉由大家的意見，來學習溝通互動與凝聚向心力。 天下第一關：讓專案成員突破此一關卡，讓受訓成員了解未來企業流程再造會議進行時，不論職別均以中文或英文名字互稱對方，增加彼此感情的聚合力。 ( 2 ) 課程名稱：有效的討論 課程目的：介紹有效討論的方法，並經由練習讓受訓成員了解此種方法。 何謂有技巧的討論： --討論的結果不是要獲勝，而是獲得高品質的決策或共識 -- 我真正了解他在說什麼嗎？一定要了解提出者的敘述。 -- 表達意見時是否每人都聽懂，真正的意思是什麼？ * 如果提出者敘述不是很直接了當，一定要弄清楚提出者的意思。 -- 關於這點，能不能請您多談一談？ * 如果您需要提出者更廣泛或更深入的敘述其論點。請馬上向提出者提出您的需求。 -- 我現在的感覺如何？ * 討論時要誠實的面對自己內心的感覺並反應給其他討論者知道。 -- 我們哪些地方意見一致？哪些地方意見不一致？ * 在討論時的過程中，整理各方的論點，使討論的進行更有效率。 ( 3 ) 課程名稱：名目團體法及演練 課程目的：介紹民主統計式的名目團體法，並經由實際演練熟悉其運作方式。 名目團體法的意義 －避免團體中影響力較大的人為因素 －讓沈默的成員有平等參與的機會 －不計名方式寫下你的意見 以名目團體法回答下列問題 －企業實施企業流程再造的原因？ －企業實施企業流程再造的困難？ －您認為企業實施企業流程再造之成功關鍵因素？ －員工支持企業實施企業流程再造的原因？ －員工不支持企業推動企業流程再造的原因？ 統計分析上述各項問題的答案以了解企業（員工）對企業流程再造的態度與看法？ ( 4 ) 課程名稱：禁忌的話題 課程目的：以名目團體法，將企業日常無法談論或不被接受之話題描述出來。 禁忌的話題 －請寫出一個您認為在企業內禁忌的話題 －請練習在 60 字內詳述這個話題 －如果牽涉到某人的行為，請以職銜代表 －禁忌的話題需注意資料之隱私權與保密性 企業流程再造，不僅是企業架構的改組，或只是流程的電子化，更重要的是企業文化的轉變。企業若要成功的改造，首先，所有的員工都必須深信，他們是為顧客工作，而不是為老闆賣命，而一個組織的管理制度－給薪方式、考績評估的標準等，都是塑造員工價值觀與信仰的首要力量。基本上，主要希望透過專案小組的訓練課程中的教材，以及後續專案會議討論中顧問或主席的循循善誘，能使員工具有以下的信念與價值觀： 我們的薪水是顧客付的－無論如何，我都要取悅他們。 公司裡的每份工作都很重要－我的確能改變現狀。 上班、出席不算有功－公司付我薪水，是因為我能創造價值。 不推卸責任－我必須承擔責任，並解決問題。 我是團體的一份子－我們榮辱與共。 沒有人能預知明天－不斷學習是我工作的一部份。 執行授權計劃 選擇正確的人選進入 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 企業流程再造 工作項目 工作時間 (小時/週) 可否 授權 授予何人 被授予人評估 (高/中/低) 備 註 能力 意願 執行績效 一般審核作業 5 可 王xx 高 高 OEM/ODM報價審核作業 2 否 部門會議 2 否 課級會議/小組會議 3 可 王xx 高 高 教育訓練 2 可 陳xx 中 中 國內出差 8 可 陳xx 高 高 經理級會議 2 否 xxxxxx x xxxxxx x 擬定改造計劃 企業流程再造專案改造計劃 企業流程再造 以下提供改造計劃書撰寫之內容大綱範例： 改造計劃大綱 項目 內容 目的 背景 問題 專案目標 範圍 小組規章 專案計劃書 工作項目 資源 產出 責任 進度計劃 擬定執行預算 專案管理 報告体系 專案檢討 進度報告 變革管理計劃 利害關係人及其權益 溝通計劃 評估計劃 調停計劃 溝通計劃 專案進行期間，應制定溝通計劃，其目的有四： 專案進行的正式消息管道發布，以避免謠言猜測。 成果發布，建立員工改造成功信心。 雙向溝通，廣納員工意見。 企業流程再造觀念擴散，利於觀念落實於企業內部，有利於專案的執行與未來企業持續進行改善。 以下提供幾項做法以供參考： 運用網路 運用E-mail發行企業改造專案電子報，提供最新的議題、成果等消息，以及一些觀念的廣宣，或可運用網站的方式，提供一個討論的園地，以及專案進行過程的瀏覽，都可以有很好的溝通效果。 座談會 座談會能有效的進行雙向的溝通效果，以及企業流程再造觀念的擴散。重要的是，高階主管應重視座談會的參加，不可藉故事務繁忙，以實際行動全程參予以表示對於專案的重視，將對企業全體員工對於專案的配合度與認同有重大的影響，反之，如果高階主管未有實際行動配合，則甚至專案小組成員配合意願上也將受負面影響，導致專案失敗。 Kick-off會議 召開Kick-off會議的目的是要告知所有同仁改造活動正式開始、宣示經營者改造的決心，這是每一個企業流程再造專案開始所應有的會議。以下提供進行程序範例供參考： 項目 說明 BPR願景宣示 由高階主管說明企業未來的發展，實施BPR的目標與願景，表達全力支持改造的決心，並鼓舞參與人員之士氣。 BPR時程介紹 依準備期、評估期、設計期與建置期四階段，告知參與人員時程進度與內容 BPR進行規則介紹 專案小組肩負整個BPR執行成敗重任，且負責各單位BPR後續推動事宜 專案負責人定期與BPR指導委員會（高階經營團隊組成）溝通執行狀況與進度 由於時程緊湊，所有相關資料及文件提供，應遵守交期及品質 每個星期正式開會一次，每次半天另依進度安排時間去完成會議決議之工作，另視需要增加非正式訪談。 變革管理 流程再造對於企業來說是一項劇烈的變動，因此推動過程中難免會有許多反對的聲音，對於組織有利的改造，但對於員工來說，並不是每一個都是贏家，尤其是組織中的既得利益者，更難以犧牲小我，完成大我，專案建置期的阻力，將遠大於專案規劃期所遭遇的阻力，因為影響層面加大，應此必須加強企業流程再造專案推行中的變革管理，排出專案的阻力。。以下舉幾個實例，以供參考： 某保險公司的高級行政主管，擔心新的作業流程會動搖其地位，總是藉口推託，不願提出人力與資源。 某金融公司宣佈流程改造計畫不久之後，公司內部謠言四起，無從查考，包括：公司瀕臨破產，改造只是企業減肥與裁員的代名詞，每個人的工作量將大幅增加等等。 某大型製造廠的工會領導階層認為，流程改造所改變的勞資關係會影響工會的地位，所以策動罷工。 另一家製造廠的主管對於授權，讓員工分享並參與決策深感不安，故另開一家工廠與老東家競爭。 某通信公司的基層員工強調他們沒有能力承擔新流程所交付的職責，堅持以往「無事一身輕」的工作方式。 某企業員工習慣接受命令行事，只希望能直接給答案，因此群體藉口不願意參加專案的腦力激盪會議。 因此專案在面臨阻力之際，可利用下列的方式發覺阻力來源： 問卷－組織變革準備度調查 沙盤推演－透過影響分析來瞭解阻力來源 訪談 案例 評估期 前言 企業確認改造的需求之後，專案小組應進行評估來了解企業的現況，選定關鍵流程來進行改造。因此評估期的目的便在於選定改造的關鍵流程，正確的選取改造的流程對於改造的效益影響極大。另外應進行下列評估，以確保後續設計的方向正確。 經營評估 了解現行企業經營方向，以及產業內競爭需求，作為流程設計目標的依據。 顧客評估 了解顧客的需求，作為流程設計目標的依據。 組織評估 了解組織文化接受變革的幅度，以及組織成員創新思考的能力，作為流程再造幅度的依據。 流程評估 依據顧客需求、經營方向及競爭需求，並衡量成本效益，排定流程再造的優先順序。 資訊評估 了解現行資訊系統、競爭者資訊系統及未來技術趨勢，作為流程設計之參考。 基本問題 在這個階段主要希望了解幾個重要基本問題： 企業的願景及策略為何﹖ 誰是我們顧客？我們顧客對我們有什麼期待？ 企業是否有能力進行大幅度改造﹖是否能接受大幅的變革？ 我們核心流程和顧客及上游供應商的介面是什麼？ 有哪些關鍵流程短時間內需要改造 ? 且現況有哪些瓶頸？ 我們應有哪些資訊策略？ 重點工作 經營評估 顧客評估 組織評估 資訊評估 流程評估 產出 流程改造優先順序 顧客導向績效指標及流程績效指標 經營評估 目的 主要目的是瞭解企業在其所處的經營環境下，所制定的策略性經營方向。 步驟 經營評估報告大綱 以下為經營評估所應包含的項目： 評估項目 經營環境 競爭者 關鍵顧客或供應商 代替的產品 / 服務 新的加入者 競爭的強勢及弱勢 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會 經營策略 產品 / 服務目標市場 競爭定位 經營目標與策略 關鍵性成功因素 對目前系統的評估 系統的影響 經營的需求 對未來的定位 蒐集參考資料 透過次級資料的蒐集，以及直接對企業及其上下游作訪談，可以得到許多關於產業環境、經營策略的參考資料，以下列出資料蒐集的方法提供參考： 產業年鑑 企業的策略規劃文件 與產業有關之期刊 與產業相關之出版品 証管會出版之資料 訪談產業內之資深經理人、專家、主要供應商與主要顧客 瞭解產業之架構與關聯 從國際情勢、社會經濟情勢及產業動向來了解對於企業的影響層面，了解目前企業所面臨的機會點有哪些？對於企業的威脅面有哪些？ 檢視企業所經營之產品及目標市場 對於企業所經營的每項產品 / 服務種類，決定其競爭的基礎 ( 低成本、市場差異化或特殊市場 ) ，並了解對其目標市場的利基。 由於企業所經營之產品及目標市場是不斷地在改變，有可能已不是經營者心中所想像的市場，因此需要重新檢視。進行此部份時，需要閱讀相關的產業年鑑、期刊、並拜訪產業內之資深經理人，以收集完整之產業知識。 檢視企業的主要策略與關鍵性成功因素 經由不斷的訪談高階主管並閱讀企業策略方面的文件之後，了解企業的關鍵性成功因素 (CSF, Critical Successful Factor) ，再將這些 CSF 與企業的目標相關聯，最後再依據產業的情況與企業本身的傾向排出 CSF 的優先順序。 瞭解達成企業目標所需之競爭需求 在瞭解企業所處之產業環境，並訂定企業的競爭力與方向之後，接下來要做的是根據這些競爭方向與企業目標，找出競爭需求。 檢視企業之經營策略是否符合經營目標 對於企業所採取的經營策略，檢視是否符合其所訂的經營目標。由於市場的變遷極快速，曾經訂定的經營策略在環境已改變的情況，不一定能符合企業的經營目標，因此需檢視目前企業所採的經營策略是否仍符合其經營目標。 除了需檢視企業之經營策略是否符合經營目標外，尚需檢視對員工的績效考核方式是否支援企業目標，以便誘導員工認同組織的目標，並盡量朝組織目標努力。 發展對於主要活動的財務描述 瞭解企業的收入、費用與資產成本與企業主要活動的關係，以深入明瞭企業是如何賺錢、加值的部份在那裡、所花費的最大的成本是什麼、以及損益平衡點在那裡，藉此了解資源配置和經營目標的關係。 顧客評估 目的 顧客評估的目的在於界定外部關鍵顧客，充分了解關鍵顧客需求，了解顧客和企業的互動，以建立顧客導向的績效指標。 產出 建立顧客模型 顧客需求及抱怨彙整 顧客導向績效指標 步驟 建立顧客模型 在建立顧客模型之前，需決定所要蒐集的顧客資料，包括顧客種類、顧客需求和企業的互動情形，藉此繪出顧客模式圖。 藉由調查各種不同型態顧客（包括中間商、消費者、購買者等等）了解到不同的需求，藉此了解各種顧客的購買決策準則。這些需要透過後續的調查了解到各種顧客和企業之間的各種互動行為，例如下單、查詢、修改訂單、送貨等等的滿意度。 以下舉出玩具業顧客模型範例，提供不同產業建立顧客模型的參考。 互動行為 通路對企業 玩家對通路商 家長對通路商 小孩對家長 下單、庫存查詢、更改訂單、付款、維修、發票、驗收 查詢、購買、維修、退貨、零件購買 詢價、購買、發票、退貨、維修 請求、得到玩具 需求 交貨準確 品質 成本 產品信賴性 製造精密 說明詳細 便宜 安全 購買地點方便 新奇 流行 滿意度 查詢庫存不易 樣式不多 產品相對太貴 需求不被滿足 確認關鍵顧客 有了上一步驟所建立的顧客模型，專案小組方能透過會議討論的方式，確認關鍵顧客，也就是對於改造效果影響巨大的顧客。確認關鍵顧客的工作極為重要，只有從正確的了解到誰是我們的關鍵顧客，改造工作才能開始進行，才不會一開始便搞錯了企業所要提供附加價值的對象。 關鍵顧客的選定，根據不同專案的狀況有不同的選定方式，有時候是給定的，例如在某些變化情況較固定產業，下游關鍵顧客容易辨認，或例如專案範圍限制，關鍵顧客是基於經營策略所事先決定了，這些可從經營評估、高階訪談之中，可以了解企業首要的關鍵顧客是誰。另外有時候如何確認關鍵顧客是一個重要的議題，藉由資料採礦技術來分析顧客利潤貢獻度，或是藉由會議討論的方式，來決定關鍵顧客，如此將影響後續顧客評估的對象，進而改變到經營模式(Business Model)的建立。 藉由顧客模型的建立，將有助於決定關鍵顧客，並充分了解到關鍵顧客的需求及互動行為，制定顧客導向績效指標。另外對於購買主要決策者是誰？購買決策準則是什麼?也要充分了解，特別是和兒童相關的產業如速食業及玩具業。 顧客滿意度調查 滿意度調查的方法有很多，可依各企業及其顧客之相關特性來設計，例如使用訪談調查，問卷分析方式等等。在規畫調查工作以前，可先行檢視以前是否已有做過類似調查？調查結果如何？分析方式如何？執行狀況如何？過程及程序？成效如何？結果如何運用？是否有持續執行？經由前一次的作法，可作為下一次執行之參考。 以下提供 7 個步驟的調查方法以供參考。 決定顧客範圍 問卷設計之前對目標顧客的選定是非常重要的。依顧客類型可分，例如：全部顧客、潛在顧客、主要顧客、OEM/ODM顧客、經銷商、直銷顧客等。決定調查範圍後，才能依造設定之範圍，進行下一步之內容設計。 設計問卷 確定所需的資料 根據實施企業流程再造的目的與目標，決定需要那些資料及如何取得這些資料，有哪些問題必須包含在問卷中。 決定問卷的類型 最普遍的訪問方式是人員訪問，電話訪問，及郵寄／傳真調查。不同訪問方式的問卷類型不同。應根據目的決定訪問的方式。 決定問題的內容 重要性 vs 滿意度：問題之內容，必須考慮對顧客的重要程度與滿意度，凡是顧客認為非常重要，但卻滿意度低的問題，就是需要立刻解決的。思考如何設計內容，能在同一問題上得到重要性與滿意度之回答。 量化目標值：針對流程目標，設計問題並取得顧客之期望目標值。 問卷測試 選定顧客進行問卷測試，依測試結果，檢視顧客回覆之內容是不是我們所要的，如有必要可與顧客溝通、或聽取顧客對問卷相關問題之意見 問卷修改 依測試之結果，檢討問卷內容並修改 問卷發送 訂出問卷發送與預期回收之時間 問卷回收&跟催 問卷的回收率非常的重要。調查者在發出問卷之前必須對每一份問卷加以編號。發出問卷後更要對收到問卷之顧客進行追蹤，以利問卷的回收。 分析顧客需求 統計分析回收之問卷，並取得顧客期望值量化之指標 建立顧客導向績效指標及顧客滿意績效目標 關鍵顧客決定以後，關鍵顧客的期望與需求和企業經營的策略息息相關，因此建立顧客導向的績效指標作為企業管理的目標方可收事倍功半之效。以下是顧客導向績效指標實例（含績效目標）︰ 送修到取件時間（例快速維修 2 小時） 接單到出貨（例如接單後 4 小時到達） 交貨比率（例如 983 ， 98% 的貨 3 天交付） 界定了關鍵顧客的需求以後，從他的需求及滿意度定出顧客導向的績效指標，以及顧客滿意績效目標，績效目標是量化的績效指標。 顧客導向的績效指標有別於流程導向的績效指標。兩者的不同點在於，顧客導向績效指標來自於顧客的期望，而流程導向的績效指標則由顧客導向績效指標及經營目標依照流程別來展開的各項子目標。 組織評估 目的 評估企業對變革的接受度、領導者的接受度及領導風格，以檢視組織改變的阻力與助力，協助改造的推廣。 產出 組織圖﹙含部門、人力、職權說明﹚。 顧問團對於企業文化的認知﹙影響專案執行進度、幅度及領導方式﹚。 步驟 組織架構圖 要了解企業的運作現況，需要先從了解組織架構開始，了解企業績效衡量標準，以及管理政策及組織文化，以有助於了解應如何推動企業流程再造的工作。 藉由劃出企業的組織圖，包括部門功能、部門人、職責及權力結構的敘述，來了解組織的架構。 了解組織人力配置，是否目前作業上人力是充裕或吃緊，作為組成流程小組人力的參考，通常企業往往抽不出多餘的人力來參加流程改造的工作，因此專案小組可以依照組織的人力配置及授權計劃的實施來抽派人力。 了解組織文化 企業流程再造 項次 評估項目 同意 不確定 不同意 1 獎賞是憑團隊工作與團隊績效 2 獎賞是根據顧客滿意而非財務結果 3 正式的獎賞辦法存在貴企業 4 非正式的獎賞和肯定是經常且適切的 5 管理是參與式的而非命令性的 6 管理的焦點是集中於領導與指導 7 主管視員工為最有價值的資產 8 決策係由受該決策影響之人經達共識而後定 9 決策是授權至能影響改革之最低層級的人 例：組織變革評估表 項次 評估項目 同意 不確定 不同意 1 正式的組織架構阻礙了變革的執行 2 管理階層對於成功的執行改革所需的時間和資源尚認知不足 3 在改革過程中，員工沒有真正參與的感覺 4 中階管理者關注於維護勢力範圍勝於對組織最好的事 5 在從事重大改革前，組織並未得到受改革影響之經理人的承諾 6 當執行改革時，管理階層之言行並不一致 7 對管理階層的授權有濫用的情形 8 獎賞制度與企業所欲改革的不調和 9 管理階層不是忽略就是刻意避免討論對於改革的抗拒 10 管理階層沒有提供機會給員工表達與發洩他們的反對意見 11 管理階層對於改革的原因缺乏有效率的溝通 12 管理階層對於改革的目標缺乏有效率的溝通 13 改革訊息未能以清楚連貫的方式溝通 14 管理階層不願和員工分享資訊 15 管理階層之眼光太短視 16 當需要時，缺乏擔當改革之經理人 17 主管們過於注重應付行政管理程序，而對變革形成封閉現象 18 主管的行動都顯得回應式，而少有預應式 19 管理階層在使員工能形成工作團隊一事上，做得很差 20 引進改革的時刻是當員工們已變得非常忙碌的時候 21 管理階層輕看了改革帶給組織與員工各方面的漣漪效應 22 企業在改革方面有失敗紀錄 23 企業曾有雖有改革企圖，卻與企業文化不協調的紀錄 24 企業缺乏人來主導改革的執行 資料蒐集 以下提供進行組織評估時，可蒐集參考資料的管道： 組織圖 人事部門紀錄 訪談人事部門職員 訪談資深經理人員 訪談執行董事 矩陣式組織圖 訪談中階與初階經理人員 訪談教育訓練部門 企業之教育訓練計畫與經費 員工訪談 員工作業滿意度 顧客訪談針對外部顧客需求及滿意度的了解，而專案小組進行組織評估時，可透過企業內部顧客需求及滿意度的了解，即員工需求及滿意度的了解，從內部顧客關鍵需求的機會及關心議題，找到企業的激勵因素，並作為企業轉型的助力。 另一方面可從中辨認流程的瓶頸，當內部顧客對於流程的滿意度偏低及需求無法滿足時，往往造成企業無法滿足外部顧客的期望。 關於內部員工作業需求，將於之後流程設計之時，IPO問題分析時提出彙整即可，在此部份訪談不作作業需求評估。 流程評估 目的 了解現有企業流程，並從現有的企業流程之中決定關鍵改造的企業流程，並且決定流程導向的績效指標。 產出 企業和顧客、供應商之間流程改造可能性 產出流程改造次序表 建立流程導向的績效指標 步驟： 繪製流程圖 每個企業可以區分為幾個主要的流程，每個流程和不同功能別部門有關，繪製流程圖的目的是幫助專案小組能夠清楚的了解企業流程的運作，並且清楚的定義流程的架構避免小組討論中的混淆。如下例︰ 新產品研發流程 新品導入流程 製造流程 訂單實現流程 顧客服務流程 行銷流程 資金募集流程 人力招募流程 詢報價流程 因此就專案範圍相關的流程，繪出所有的流程圖，原則上只要能示意即可，不需要太過詳細。亦可根據上述列出和顧客及供應商互動的所有的流程，或是專案範圍內的流程︰ 參考範例：流程總表 流程分類 流程名稱 相關單位（顧客、企業本身、供應商） ( 一般流程或核心流程 ) 計算流程所用資源 計算流程所配置的資源有兩個目的，一為作為選定關鍵流程的參考，一為未來流程設計時考慮流程的效益與資源的投入情形，對資源投入作最佳化。 在選定關鍵流程上，考慮資源配置為重要選擇的依據。首先要了解每個流程資源的投入程度，計算出各流程成本，作個約略的估計，例如投入的人天工時，目的是希望能提供選定關鍵流程評估時作參考。 估算流程所需用的資源，需要得之下列資料來粗估︰ 估計流程各主要活動之的頻率 估計活動流程人力與單位成本 估計流程總成本 參考範例：下表為流程成本預估表。 流程名稱 活動名稱 頻率 人力成本 其他成本 單次作業成本 流程總成本 決定關鍵流程改造優先順序 基本原則 企業在進行流程改造時，不太可能同時進行所有核心流程之改造，因此必須排定流程改造的先後次序。以下為排定次序之原則： 顧客導向 對顧客而言，那些顧客認為最重要的流程？ 策略導向 在既定的企業策略之下，要先改造那個流程，對達成策略目標是最有利的？ 問題導向 那個流程問題最大，對企業運作造成最大困擾？ 先導測試 那些流程可吸收經驗並證實流程改造之可行？那些流程是容易成功且成效明顯？ 參考範例一：流程改造影響評估 和經營目標的相關性，和顧客期望的相關性，改造的難易度，資源配置密集度是否合理，改造預估效益及風險，來綜合考量，依此選定改造的關鍵流程。 流程名稱 對企業目標之影響 客戶導向績效指標之影響 改造難易度 資源投入成本 改造可能效益﹙量化為錢﹚ 風險 保齡球理論 一個關鍵流程的改造可以良性影響其他流程，彼此的關係呈現類似保齡球瓶擺設形狀，因此決定關鍵流程的一個很重要的觀念是要找到第一根保齡球瓶。 參考範例二：選出關鍵流程改造順序 流程一 流程二 流程三 問題重要性 問題緊急性 問題增長性 總分 藉由會議討論的方式，評分方式依照1、3、5分來給，每一個人都投票，加總總分來決定。 品質機能展開 參考範例三：流程改造次序表 依據顧客評估需求及滿意度與內部流程評估流程的績效綜合考量來選取進行流程改造的優先順序。 內部之評估 最佳 佳 良 普通 不佳 最佳 良好 穩定 可 不符合需求 大部分符合需求 完全符合需求 顧客之評估 定義流程績效評估指標 確認流程對顧客的價值 以顧客的觀點，確認促成企業運作所須的主要活動。 以顧客的觀點，評估這些主要活動能為顧客增加多少附加價值。 客戶導向績效指標展開為流程導向績效指標 依據顧客評估之顧客導向的績效指標，針對關鍵改造流程，展開為流程導向的績效指標。例如顧客希望下單到驗收在 4 小時內完成，而選定的關鍵流程為出貨流程，則流程導向的績效指標很可能需要檢視訂單處理時間，訂單處理錯誤率，檢貨出車時間等。 參考範例：顧客導向績效指標及流程導向績效指標 流程一 流程二 …… 顧客導向的績效值一 流程績效值一 流程績效值二 …… 流程績效值一 流程績效值二 …… 顧客期望值 流程績效值 4小時出貨 訂單處理時間 訂單錯誤率 檢貨出車時間 …… . 評估企業外延伸改造流程可能 企業外延伸到上游供應商或顧客端流程的整合常隱藏著許多重新思考的空間，可以為企業帶來更多流程改造的效益。明顯的例子例如 P&G 和通路商的 VMI 。 評估企業延伸到顧客及供應商的流程之前，需要先確認內部流程與外部供應商、顧客之互動情形，專案小組可以視專案的性質嘗試找出和上下游流程再造的可能性。 資訊評估 目的 資訊評估主要針對三個面向先了解，即未來科技趨勢、企業現有資訊系統、競爭者資訊系統需要，如此方能評估未來企業應有的資訊策略及科技資源。 產出 新的關鍵資訊技術 競爭者資訊技術運用情形 運用資訊技術之策略性機會 步驟 了解現有及未來關鍵資訊科技之運用趨勢 資訊科技對於企業流程改造之重要性在於，如果沒有資訊科技，理想的流程不可能實現。新的資訊科技有不同的應用理念及特性，會對流程設計產生不同的影響。因此了解市場上現有及新的資訊科技的應用趨勢，將有助於創新流程之設計。 參考範例：以下提供關鍵技術影響評估表，目的在分析企業流程／功能可運用之關鍵技術對企業之影響，以評估使用該技術之可行性。 關鍵技術影響評估表 流程／功能 關鍵技術 效能 運用於本流程／功能之成熟度 使用者訓練 風險 ．．． 訂貨 手寫辨識 無線通訊 ．． 庫存 手寫辨識 無線通訊 ．． ．．． 了解競爭者資訊科技運用情形 目的在了解競爭者運用資訊科技現況，除可及早因應競爭者之競爭策略，亦可作為企業本身應用資訊技術之標竿（ Benchmark ）。 資料來源 相關顧客 文獻、研究報告 簡報整理組織 政府機關 產業公會或協會 產業觀察出版品 產業年會 產業資料庫 資訊技術供應商 資訊技術購買指南 競爭者相關出版品（簡介、年報等） 競爭者資訊運用成本效益分析 主要在了解應用某項技術之成本效益，除不可量化之成本效益外，應儘量將成本效益量化，以便於評估。 參考範例：競爭者新技術應用之可量化成本效益表 競爭者 應用之技術 預計成本 預計效益 非量化效益成本 Ａ企業 Ｂ企業 了解企業現有資訊系統 對企業現有系統資源運用情形作一全盤性的評估及了解，這部分工作常包含在資訊系統廠商系統設計前的系統分析，因此在此不作贅述。 了解企業運用資訊科技的策略性商機 關鍵技術效益及風險評估 本步驟之目的在評估企業應用關鍵技術之效益、效益指標及風險，以為是否應用新技術之參考： 參考範例：新技術之應用評估 關鍵技術 效益指標 效益評估 風險評估 設計期 前言 經過先前的評估之後，便進入流程設計。，本章首先從幾個基本問題的思考，作為流程設計的主軸，並提示流程設計階段所的產出結果，作為建置的根據，最後說明流程設計的步驟。 此階段的任務在對於評估期選定要改造的流程，突破現況思考尋找徹底改變現狀的可能流程模式。並希望從增加科技應用、有效訊息傳遞及激發員工潛能三方面著手流程改造以得到突破性的績效。 基本問題 以下為設計期所需思考的基本問題： 選定要改造的流程架構是什麼？以下問題需要了解。 流程的目的是什麼？ 現行流程目前基於何種假設來進行？ 有哪些副流程？ 哪些階段活動？ 流程投入多少資源？ 流程中資訊是如何流動？ 流程中工作如何進行？ 流程的優劣勢是什麼？ 目前流程和顧客及上游之間的介面是什麼？有沒有何種方式可以改善整體延伸流程的績效？ 目前流程和業界最佳典範的流程相比，應用哪種績效指標來衡量？造成彼此差距的原因是什麼？有沒有我們可以學習的地方？ 新流程的目標是什麼？ 如何有效運有新的科技工具來增加新流程效率？ 設計新流程使用到哪些資訊？如何使資訊在新流程中完整且迅速的流動？ 如何平衡科技面及人性面以獲得大幅度績效改善？ 產出 流程導向績效值 理想的流程模式 新流程說明書 重點工作 流程設計 資訊系統設計 組織設計 步驟 流程設計 標竿學習 目的 所謂標竿學習﹙Benchmarking ﹚ Practice )的組織，以持續且有系統的方式，評估其績效指標（如成本、顧客滿意度、回應時間等）及作業流程，取得關鍵資訊，以協助改善本身的績效。 因此可標竿學習審視競爭對手流程的優缺點，學習最佳典範流程的優點，並藉此構思企業本身可能的理想流程。此階段最重要的目的是希望藉由比較彼此流程的優缺點，產生新的創意，為新流程設計作準備。因此標竿學習的兩個目的︰ 希望取得企業最佳典範的績效值，並且可能的話和競爭對手作比較，企業本身流程的量化績效指標值， 標竿學習可提供更多新的觀點融入本身的流程，激盪出使流程作得更好的創意。 設定流程導向的績效目標 之前藉由流程評估所建立的流程導向績效指標，在這個階段需要建立量化的績效目標。例如檢貨出車時間目標為1小時，或訂單處理錯誤率目標降低到1%以下。建立績效目標虛從幾個方面來考量，一、必須滿足顧客需求的績效目標。二、應該符合競爭需求，超越競爭對手的績效目標。三、應符合經營目標，有助於策略的達成。 由顧客滿意績效目標來決定流程的績效目標 先前顧客評估所得到的顧客滿意績效目標，轉化為欲改造關鍵流程的績效目標。 取得競爭者及同業最佳的流程績效值 企業還需要建立一個持續性的標竿學習作業，持續地將企業內之流程 ， 競爭者：同業之競爭標竿 內部企業：企業內部之分企業、部門 現行流程了解 主要希望了解選定改造的關鍵流程的現況，以及活動、組織、資訊系統、管理政策之間關係，因此需要繪出關鍵流程的流程圖，也就是AS-IS的流程圖。參照下圖: 流程圖 部門別 說明 衡量﹙時間﹚ A部門 B部門 … . 說明一 說明二 說明三 … 表單一 表單二 表單三 … 何謂流程 流程的定義－為製造特定產品或服務而將人員、工作程序、機器及物料加以組合並投入各項活動中（如下圖）。其特性包括： 計量投入 (Input) 附加價值活動 (Value Added) 計量產出 (Output) 可定義的結果，可預期的，以及可重複進行的程序 圖 流程示意圖 所有的企業中都有提供顯著的顧客價值及具備策略性的功能，以維繫企業生存與成長的流程，這些流程即為核心流程。一般而言，這些流程包括四大類型： 產品發展流程 產生訂單流程 完成訂單流程 顧客服務流程 為何使用流程圖 使用流程圖的目的，主要希望專案小組的成員問題的討論可以聚焦，不至於太發散問題而使討論問題的效率降低。使用流程圖的好處如以下所列： 因為企業流程再造最後終需落實到『流程』的再造，因此使用流程圖將現有的流程畫出，方得以畫出未來新流程。 可以根據彼此同意且一致的流程圖來討論問題，不至於專案小組成員因為彼此對於流程不同的錯誤認知，而從不同流程圖的觀點來談論問題，造成紛擾。 流程圖就好像地圖一樣，當彼此在一張攤開來的流程圖來談問題時，可以清楚的了解發問者的本意，不至於憑空想像，並且可以幫助與會者專注於發問者所談論的問題。 流程圖協助專案小組成員從全流程的觀點來看問題，不至於僅從自己部門的觀點來看問題，思維模式從部門的觀點提升到全流程的系統觀來看問題，有助於凝聚成員的共識，解決根本問題，拉近經營者和下屬的距離。 新的流程圖便是系統分析的重要根據，在於未來的資訊系統設計之際，企業流程再造專案所產生的作業流程圖便能產生資訊流程圖，完成系統。 確認現有流程運作模式 確認流程之目的 確認流程的績效目標 界定流程範圍﹙起始點﹚ 釐清每一個活動所屬的部門別，確認責任歸屬 藉由說明欄，釐清每個活動作業說明，和決策點的細節。﹙包括決策者、決策權限及準則﹚ 確認績效衡量方式，例如使用時間一欄用來說明每個活動的時間（平均值或範圍、或每日定時作業時間）及全流程的總時間 注意要點 每個流程的範圍，亦即流程的起點及終點，流程的起點與終點都是顧客，必須具有連續性，而且只有一個出口。 流程的階段活動不需要定義到非常詳細，只需要能讓小組成員充分的了解流程及各項活動，作為問題探討時的藍圖，達成改造的效益即可。 流程小組的成員，必須對每個流程具有相同的定義與內容，使用共同的名詞。 問題分析 對於一些現況流程的瓶頸，便需要問題分析的技巧來解決，徹底找出問題的根本原因，方能設計有效的解決方案。新流程的設計，便是根據解決方案，來重新設計，而非僅是在現況流程上作修補而已。 討論問題與困難可運用IPO問題分析的觀念，分成 (I)投入(INPUT)，(P)作業(PROCESS)及(O)產出(OUTPUT)三方面來協助思考： 投入作業活動(INPUT)：I活動會造成P活動哪些問題 作業活動(PROCESS)：P活動本身有哪些問題與困難 產出作業活動(OUTPUT)：O活動會向P活動抱怨哪些問題 何謂IPO改善機會矩陣﹖每個步驟（process）都有其投入（input）與產出（output）之作業，如下圖所示為IPO改善機會矩陣，依序I（投入）、P（本作業）、O（產出）排列，藉由IPO之前後關連與影響，來找出所有作業活動(P)的問題。 此種觀念同樣的可以運用在更大的系統上，例如投入流程﹙I ﹚ 同樣的，亦可以推廣到組織的層次，例如企業所面臨的上游供應商和下游顧客，亦可以視為IPO的系統來看。因此可以檢視有企業(P)有哪些問題是由上游(I)所造成的，和上游(I)所面臨的問題是否相關，和下游顧客(O)所面臨的問題是否相關，並且企業(P)是否造成下游顧客(O)問題。 藉由IPO機會矩陣，協助專案小組成員對於問題的思考有一個系統觀，不拘泥在部門立場的觀點，而能夠廣泛的以組織、或以流程的觀點來看問題，如此可以很輕易的分別問題的種類，採取不同的處理方式。 有一些問題是由I所造成的，因此無法在P來解決問題，最多只能做到治標。有一些問題是I和P之間的資訊不流暢所造成，或是介面不協調，因此藉由比較I、P的問題可以找出解決之道。有一些問題是在P中執行上的問題，那只要直接解決便可以了。另外同樣的方式，也需要檢視P、O之間的問題，以及P所造成O的問題。常可看到一些對於企業本身沒有問題，但卻造成下游顧客極大的困擾，這些部分也要納入問題一併提出。 下表範例適用於問題研討的會議討論中使用，協助專案小組對於問題作清楚的定義，有助於了解問題的可能的真正原因，藉以發展解決方案。 作業活動 在流程圖上依據每一個作業活動的順序，標示數字以方便討論，在討論流程活動的問題時，並不需要將所有的活動皆列出，僅就有問題的活動標示在下表即可，也方便專案小組所有成員在討論時可以依據標示的數字在流程圖上快速的找到作業活動的意義及上下關聯。 …… 流程 作業活動 問題 原因 解決方案 1 1-1 1-2 1-3 1-1.1 1-1.2 1-2.1 1-2.2 1-3.1 1. 2. 2 2-1 2-2 2-1.1 2-2.1 1. 2. 3. 問題 問題的形成有兩個來源，一個來自顧客的期望，一個來自於內部人員作業的滿意度。根據之前的顧客評估所得到的顧客滿意績效目標加上標竿學習最佳典範或競爭對手，所轉換形成的流程績效目標對於現行作業人員所要達成來說，便是個問題。另外根據之前顧客評估中內部顧客的滿意度與需求所得到現行作業的問題，這兩個部分所形成的問題，便需要下面的問題分析步驟加以解決，再根據解決方案來設計新流程。 系統思考法 系統思考法是協助解決問題與分析的一個方法，主要是訓練並建立小組成員使用共同的思考邏輯來談論問題、分析原因、以及建立解決方案，流程問題的檢討是一個按步就班的工作。必須有系統觀的思考方式，以找出所有問題的相互關係及真正的核心問題，切忌不可驟下結論（don ’ t jump to conclusion ）。使用系統思考法重點在於如何能使每個人使用相同的方法來討論問題與解決問題，這部分的訓練應在企業流程再造專案小組訓練當中強調。 依現行的組織架構，企業存在許多無法解決的問題，這些問題不是找不到對策，就是沒有找到真正的原因在那裡，或是根本就不知道真正問題在那裡。這是因為結構性使然，各部門因主觀與立場的不同，討論事情的角度會不一樣。企業流程再造流程小組運作，就是要以流程的角度來談論事情，而不再把焦點放在那個部門上，小組成員要學習將部門本位與主觀立場去除，並慢慢地培養形成企業的文化與習慣，並以系統思考方法，要求大家使用共同方法來思考，去探究其背後根本的原因，分析所有問題與原因之相互關係，找出根本的原因，如此才能真正有效地解決問題。 對於問題的態度，應視每一個問題既是一個改善機會，因此應該鼓勵專案小組成員勇於提問題，先不對於問題作評論，甚至遽下結論，問題提的越多，流程績效能獲得改善的機會也越大，反之，如果沒有什麼問題，那將代表流程沒有什麼機會大幅改善了。 問題的定義 在我們敘述、分析和解決問題之前，首先必須定義問題，我們定義的方法，是將異常情況敘述出來，一般人在敘述問題時常把異常情況、原因、導致結果均混在一起，因此我們必須將問題重新敘述。把問題的異常情況說的很精確是非常重要的，因為我們將做的一切敘述、分析和解釋等都將根據問題的異常情況，來決定救治問題的方向。 以下舉例說明，一個學生因為出門時臨時下雨，造成衣服濕透，只好回去換衣服並帶傘，造成考試遲到，而因此該科被當，必須重修。 異常情形：臨時下雨 原因：1.忽略天氣預報 2.人為無法控制因素 導致結果：該科被當，必須重修 解決方案：關心天氣預報，至於人為無法控制因素，視為例外情況，不將少數的例外當成正常流程來處理。 常可看到企業討論問題時，因為部門分工的問題，常會將異常情形、原因和導致結果、解決方案混淆，無法正確的提出問題，因此有些部門只能提出為什麼要回家換衣服等問題，或是把為什麼不每天帶傘的解決方案當成問題來提出，有的部門看似在陳述問題，但是話題一直繞在該科被當，造成心情多差的情緒性發言，也對於問題的定義沒有幫助。 不管一項問題在開始的時候，看起來是多麼複雜或簡單，我們都必須以明確的敘述定義問題。而這個敘述則要能指出某一標的，或某種標的以及一項或一種我們所欲探討及解釋成因的異常情形。 問題的定義與解決，是非常隱性的知識(Tacit Knowledge)，在此無法詳述，讀者若有興趣，可參考其他參考資料，或可參考第五項修練I、II等書籍。 根據流程的投入，作業及產出三方面提出所有問題﹙IPO﹚，並整理為各流程之主要問題。因此專案小組會議主持人應確實讓詳述問題的內容，務必使每一位專案小組成員都能清楚了解問題的內容，並且能產生相同的定義，也就是小組成員對問題的認知與解釋必須是一樣的，才能方便問題的討論。 問題重要性排列 在問題分析的過程中，為避免因問題範圍太大，導致討論及分析作業上的困難。可思考此問題是否值得解決的問題（重要程度），是否是特殊的問題（發生比例），來過濾一些問題，再將問題依流程的各步驟加以分類，並分別整理成主要問題。同一群組的類似問題歸為一類，先分各步驟討論後再整體討論，整個問題的範圍便較易於控制，方便分析工作的進行。 原因 腦力激盪會議 利用腦力激盪會議，針對問題互相激盪出可能原因，，原因列出愈多愈好。在進行原因分析時，有幾點以下需要注意的地方。 應提醒與會成員注意會議規則，例如： 歡迎創意想法自由發揮，意見愈多愈好 不可批評別人意見 大聲說出自己意見 , 不私下討論 不做人身攻擊 記錄所有的意見 主持人不要發言 , 適度引導並綜合意見 設定 deadline 截止點 注意不要偏離了主題，針對所探討的原因，擔任主席之人不要發表意見，負責引導(facilitate)大家發言主席應保持討論的聚焦，適時拉回發言者所討論的範圍，正如2100全民開講李濤的角色。 發揮群體系統思考法的效果，成員之間隨時對應問題與原因是否有關聯性，針對每個原因追根究底，適時追問每一個原因的『為什麼』，以共同探索背後之根本原因。 顯而易見的原因往往不是真正的原因，顯而易見的答案往往不是真正的答案，因此不要驟下結論﹙jump to conclusion﹚，特別是一些根深蒂固的問題。專案小組成員往往在提出問題的同時已經自己具備有從本身部門觀點而來的答案，但是往往不會是問題的全貌，因此應引導專案成員針對問題的原因作全組織、全流程的觀點來深入探討，不要進行答案的討論。 當深入探討找到根本原因以後，試著去證明它確實產生了我們所觀察到散佈在各部門影響的結果，經驗上，一旦找到了可能的根本原因，解決方案就呼之欲出。但因為所有的問題與原因可能會有其相互關係，因此等到最後歸納出所有主要原因，確認這些根本原因之後，才開始去找答案，如此方能提出治本的解決方案。 分析原因的技巧 許多流程問題背後的原因，很可能是基於幾種常見的原因，茲在以下予以列出。 流程的假設不合理：許多作業面的規範基於何種假設而產生，反思基本問題，檢查流程的假設是否合理，往往可以找出許多背後的真正原因。實務上，有些根深蒂固的作業習慣，甚至是基於不存在的錯誤印象，而藉由多年不斷的強化而形成不容易改變的觀念，透過企業流程再造專案會議，強迫大家反思流程的目的，以及基本假設是否合理，來破除錯誤的認知。 資訊流隔閡或延遲：運用IPO方式，檢討每個流程中活動的IPO，資訊的傳遞是否合理，以及是否造成隔閡或延遲流程進行﹖ 不自覺得錯誤：流程不協調的地方，許多流程的走向，因為在不自覺的工作習慣之下，而造成一些不協調的地方，因此在流程圖清楚的表示之下，得以清楚的辨識流程是否以有效的方式來進行。 工作切割不合理：各部門的分工不恰當，造成重複的動作或是三不管地帶，這部分的工作切割在流程圖上可以清楚的看出來。 影響流程的正面因子和負面因子：專案小組可以針對影響流程的正面因子和負面因子，運用腦力激盪的方式，共同列出所有的因子，包括有形及無形的部分，可包括管理制度、工具、組織文化及員工心態等等，並且評估這些因子對於流程績效的影響大小。 解決方案 依照根本原因分析，進行解決方案之檢討，主要希望對於各種解決方案加以比較以分辨優劣，並且排列解決方案的施行優先順序，其步驟如下： 檢視有哪些屬於資訊系統支援不足所造成的問題，彙整出資訊需求。 配合資訊需求分析，列出其他之解決方案 將所有之方案進行成本效益評估，列出可行性方案 驗證可行性方案是否可達成預期的流程績效目標或是解決先前作業面的問題。 是否需要階段性方案、替代性方案 確定解決方案 利用反向思考，找出解決方案可能會造成的問題或負作用 檢討負作用並訂定預防作業 新流程設計 建立未來流程模式 何謂流程模式?模式是介於創意與設計藍圖之間的產物，應包含流程改造的所有意圖。建立流程模式這階段為整個 企業流程再造 新流程圖確定後，就可以接續完成流程說明書，作為流程建置與資訊系統設計的藍圖。流程說明書之內容包括前面所提及之內容如下： 流程名稱 流程範圍 流程所有人 流程小組 流程目的 流程目標 流程圖 資訊系統設計 資訊流模型﹙Information Flow Model﹚分析 依據之前設計的新作業流程圖，進行資訊流模型的設計。藉由資訊流模型，可再次檢討流程中所需用到的資訊及傳遞方式是否合理，流程介面是否有斷層的現象，以及流程中資訊傳遞是否有重複的地方。 這部分的工作和系統開發的重疊性相當高，基本上當專案的規劃和建置是由不同的顧問企業和系統廠商分別負責時，這部分的工作通常由系統廠商來完成。 資訊運用策略 系統的建置屬於何種策略，一般說來可分為以下三種策略： 系統改善：運用現有的系統加強改善。 導入新系統：導入新系統替代現有系統(Legacy)。 資訊委外( outsourcing )：運用ASP或策略聯盟的方式等等來降低建置成本。 資訊系統應用 專案小組應和資訊廠商多進行溝通，縮短新流程規劃和資訊系統廠商現有的模組﹙ Module ﹚的差異，因此有必要根據下列幾點來和廠商溝通作為新流程使用的資訊系統，甚至作為選拔資訊廠商的依據： 了解廠商資訊系統產品所依據的流程和所規劃新流程的差異，這部分牽扯到客製化的成本。 廠商系統架構及建置的方式，及成本效益評估。 基於之前定義的流程績效指標值，這時候需要多從廠商之中得到如何得到這樣的水準。 流程改造的主要目的在於落實策略及管理政策於流程上，資訊系統是流程改造中重要且不可或缺的工具。基本原則來說流程主要依據是策略，但在實務上往往會因為資訊系統的限制，包括功能面或成本面的限制，而影響流程的設計，甚至影響策略的實現。從策略、流程、科技、組織來看，實際上，他們彼此是互相影響的，對於流程來說，策略，科技、組織是影響流程的重要因素。 圖：策略、流程、科技、組織互相關聯 組織設計 定義工作技能及人員需求 藉由新的流程圖，定義每個作業活動的工作內容，以及所需要的技能，和現況作比較，藉以評估所需要新增加的技能以及人力需求。施行的步驟如下： 確定各項工作所需的技能 列表找出工作跟技能的關係，以上述之「完成訂單」與「服務顧客要求」為例： 新工作 技 術 知 識 運 作 與 人 互 動 電腦輸入 電話技巧 談判 分析能力 堆高機運作 產品線 倉庫運作 信用管理 顧客群 送貨方法 產品產出 控制 引導 行動／專案 顧客服務代表 H H H M L M L L M L M M H A 信用顧問 L L M H M H M P 倉庫作業員 L H H H L H L L A 後勤支持 L L L L M L H M M A 運送 M L M L M L A 定義人員層次與工作量的關係 依此規劃所需之員工數量。仍以上述「完成訂單」與「服務顧客滿足需求」為例： 工作 數量 預測標準 職員數 一般全職員工 尖峰時全職員工 職缺 數 顧客服務代表 訂單數 電話通數 平均每人每天 20 張訂單 4 10 6 倉庫作業員 訂單各項單品數之總和 平均每人每天 150 項單品 3 13 8 後勤 可以預測的每人工作量 1 運送 訂單數 平均每人每天 40 張訂單 2 5 3 在完成此張表格的分析之後，即可了解在新流程之下，所需的工作內容與工作人員數量有多少了。 授予第一線人員更多的權與能 為提高對於顧客的服務品質，企業內部應建立『內部顧客』的觀念。第一線人員正如第二線人員的顧客，第一線人員的表現亦和其上游的人員是否給予足夠的支援得以滿足顧客需求。以下為內部顧客示意圖： 圖：內部顧客示意圖 從上圖可以看到，A單位直接面對顧客，而企業應賦予A單位足夠的權責來滿足顧客的需求，並充分的支援A單位以提昇服務品質，因為這部分的接觸直接影響到顧客的滿意度。滿意『內部顧客』也就有助於提昇『外部顧客』的滿意度。 另一方面，A單位也可以視為B單位的顧客，B單位應滿足A單位作業面的需求，以及充分的支援A單位，達成『內部顧客』的滿意度。同理可推廣這樣的觀念到C單位對於B單位。如此C單位全力服務B單位，B單位全力服務A單位，A單位方能全力服務顧客。 對於第一線人員的授權(Empowerment)的步驟： 辨識流程中的第一線人員，也就是和企業所要服務的顧客接觸的人員。 定義第一線人員在下列項目所需要的改變，以使第一線人員能改善績效。可從權限、責任、知識、技能和工具的角度來重新調整，以下為一個應用的範例提供參考： 原流程名稱 完成訂單 角色 職權 知識 技術 工具 訂單整理員 接收、更改和最後確認訂單內容 信用政策 產品線 倉庫運作 顧客群 與人互動 電腦輸入 電話技巧 談判 連線系統 信用審核系統 倉管人員 取貨、包裝、將貨送至送貨區 產品線 倉庫運作 堆高機操作 連線系統 送貨員 選擇送貨時間和方式，安排時間行和協助送貨企業裝卸貨 送貨方法 堆高機操作 與人互動 連線系統 信用部經理 審核和訂定信用額度，針對特殊情況給予裁定 顧客信用管理 信用資訊來源 信用分析 會計歷史資料 信用審核系統 —— —— —— —— —— 獎勵制度 獎勵制度是流程改造中不可或缺的一環。流程改造對企業及員工而言，都是相當大的改變，除了必須消極地降低阻力外，尚須設計獎勵制度，以積極鼓勵員工進行調整，並納入企業現有人事績效考核制度中，以收長期效果。規劃新流程的獎勵制度步驟如下： 了解員工個人、組織與流程目標 了解轉型的誘因及其強度 了解繼續改善的誘因 訂定獎勵制度 獎勵制度 流程名稱 工作項目 績效評估指標 獎勵對象 獲獎標準 獎勵內容 獎勵週期 效果評估 工作生涯規劃 下圖提供工作生涯規劃的參考，仍以「完成訂單與服務顧客的需求」流程為例： 改造企業文化 改造企業文化是企業流程改造中最困難的工作，但若不改造企業文化，則改造工作非常容易失敗，即使成功，改造的成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。改造企業文化有下列方法： 高階領導人以身作則，明確地認同新的價值觀的。 創設新的儀式、象徵、典故來取代原有的 建立新評估及賞罰制度 以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規範 以員工參與的方式，取得員工的共識 必須注意的是，企業文化不是短時間內形成的，因此改造企業文化必須經運過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。 建置期 前言 建置期的任務為將評估期、設計期的新流程設計、資訊系統設計及組織設計等規劃落實到組織當中，順利進行組織轉換及系統建置。 建置計劃主要依據評估、設計階段之後，將此項專案排定時程、人員、地點、執行步驟、執行原因，並賦之於實施的細部規劃。建置計劃以 5W1H 為規劃之主軸， 所謂 5W1H 指的是： ( 一 ) Where : 指執行動作的地點。 ( 二 ) Who : 指執行動作的執行者。 ( 三 ) When: 指執行動作的時間。 ( 四 ) What : 指執行動作的對象。 ( 五 ) Why: 指執行動作原因。 ( 六 ) How : 指如何執行動作的細節。 基本問題 建置時期有幾個基本問題值得思考： 何時開始追蹤新流程的成效﹖ 如何確知完成流程再造的目的﹖ 如何預防產生新的問題﹖ 如何使建置期轉換順利﹖ 如何保持變革的動力﹖ 產出 建置期為完成先前的設計，產出 資訊系統建置完成 新流程開始運作 組織結構調整完成 查核及再修正機制 重點工作 成立流程工作小組 擬定變革計劃 執行與檢討 步驟 成立流程小組 流程工作小組的成立，主要是負責新流程的建置，以及流程運作的順暢，讓企業從功能導向的組織，逐步演變成流程導向的組織。因此首要工作便是成立流程小組，並將流程小組納入正式的組織架構當中，而非臨時的專案組織，設置正式的職位，並決定流程總管(Process Owner)，以便未來工作流程的進行不順暢時，可以做為居間協調的角色。流程總管建議由資深的主管級人員擔任，以發揮協調之效。 之後須進一步組織流程工作小組。此工作小組為新流程之實際執行小組，與原先進行流程評估及設計之小組不同，但其部分成員（如流程所有人）應來自原小組。流程工作小組的成員可由流程總管來遴選，基本功能為輔助流程總管進行流程的建置、運作協調及流程的再修改，流程工作小組的集會應納入正式組織集會的機制。 流程小組的組成可參考下列表格來填寫： 流程工作小組成員表 流程名稱 流程所有人 直屬上司 工作項目 工作人員 職 位 未來發展 原屬部門 實務上流程總管﹙Process Owner﹚或稱流程所有人在企業流程再造專案的成敗與否居於關鍵地位，因為在流程規劃結束之後，如果沒有良好的執行，那對於企業而言並沒有太大的實質效益，應此實務上為了讓流程總管發揮效益，有以下幾點的做法： 流程總管應成為企業常設的職位，負責協調流程順暢的機制。 流程總管通常由資深經理人擔任，以收協調之效。 在國外，流程總管負有人事績效考核的權力。 以流程績效的達成與否為考核依據為主，其次才是部門績效考核及個人績效考核。 流程總管與流程小組應定期聚會，或視實際需要增加不定期聚會，對於流程運作的情形作各項持續性的微調，並注意流程中各作業成員的心理反應。 擬定變革轉換計劃 擬定變革轉換計劃包括流程發展、資訊系統採購、設施、測試、轉換及展開，以及組織架構調整。 行動方案 將所有流程的解決方案加以彙總，可以得到整個專案所產出的解決方案列表。解決方案需要落實則需要擬定詳細的行動方案﹙Action Plan﹚，因此需要列出具體的行動方案，落實解決方案。每一個行動方案的制定可以依據下列的表格來列出，另外在轉變的過程中，為求能順利轉變，需採循序漸進的方式，因此需要分階段進行，以求組織員工能逐漸採用新的流程、適應新的工作方式。：以下範例圍依照解決方案來擬定行動方案： 解決方案 行動方案 負責人 進行期間 查核點 解決方案：各流程排序比較彙整後所產生的解決方案。 行動方案：明確的祥列出作業步驟、施行細則、資訊系統支援等等，可包括下列範圍： 資訊需求及建置計劃 作業規範、管理政策 組織結構調整、權責調整 價值觀、組織文化塑造 負責人：此項行動方案的負責人。 進行期間：行動方案的執行期間。 查核點：可能是交付的成果，或是查核績效指標的改善，以便加以考核，這時候需要定出開始查核的時間點。 將行動方案彙整，以下範例為進行變革的行動方案大綱： 0 。 前言 1 。 變革規劃名稱 : 2 。 變革規劃計劃人及組織。 3 。 變革工作項目及負責人 4 。 變革規劃之時程及說明 5 。 結論 6 。 附錄 完成人力需求評估 進行流程再造轉換之後，將會有人力調整的現象，企業應如何因應人力需求的變動，有下列幾點策略可供參考，並且納入變革轉換的行動計劃當中： 過渡時期：一些人力需求變動的現象只是短期現象，因此不需要特別動作。 內部創業、擢昇：經過組織調整以後將產生一些新職位、部門或事業機會，因此可供原有員工來擔任或內部創業。 工作分享：流程再造後可能因為資訊系統運用，人力需求減少。因此可採取工作分享的方式，減輕原有工作負擔，減少員工抱怨或增加其進修的機會。 多職能訓練：流程再造後，許多工作內容需要再定義，並且需要更多多職能員工，因此需要更多員工接受訓練。 加入再造小組：因為企業中流程再造的工作可能需要持續改善其他流程，因此可將多餘人力再投入專案小組。 再招募或解僱：若無法就現有人力作重新安排，只好再招募或解僱人員。 降低阻力 在組織轉變的過程中，部份人會喪失利益、或須改變工作習慣、或須學習新技術等，以致於抗拒變革。為了使這種抗拒的力量降至最低，應同時利用各種方法消除阻力 , 並設立獎勵制度，以協助變革的順利進行。在消除阻力方面可分成三步驟： 確認利害關係人和其問題 找出可能原因 找出消除抗拒的可行方案 範例：利害關係人及問題解決 利害關係人 可能損失之利益或產生之問題 預期反對意見 可行方案 執行與檢討 流程工作小組成員需要持續進行所規畫之計畫，定期檢討進度與績效評估，並適時調整修正，以確保目標之完成。 藉由專案小組會議討論對於流程績效評估的方式，以及開始進行評估的時點，若和預期的目標有落差，則應確認問題，持續進行流程的改造與改善。 企業流程再造之後(Beyond Reengineering) 後續維護( maintenance ) 若是企業已經成功地重新設計具有附加價值的流程，達成改造的目標之後，餘下的後續活動就是將持續改善的精神與工作方式建置於流程之中，以確保改造後的流程能依據企業遠景與目標，透過不斷的衡量、評估與改善，持續其顯著的績效，並維持競爭力。 企業流程再造與供應鍊管理(SCM) 由供應鏈所包含的活動來看。供應鏈所包括之活動，指企業接受客戶訂單後到將產品交給客戶之過程中所包含之所有活動，如原料取得、設計、製造、配送、行銷、售後服務、整體規畫等。當這些活動在不同單位（同企業之各部門或不同企業）執行時，這些單位即形成供應鏈。在供應鏈上游產出成果的企業是供應商，而供應商下游接受成果的企業則是上游企業的顧客。供應鏈包含許多供應商—顧客的關係。以流程的觀點來看，供應商－顧客關係是由流程所完成的，因此供應鏈實際上是由許多流程串接組合而成，供應鏈的本體是一個高階流程（如下圖所示）。 流 程 流 程 流 程 流 程 流 程 流 程 供應商 企業本身 顧客 供應鏈管理主要議題分為三個層次： 供應鏈整體策略：例如提高市場佔有率、成本競爭等。 供應鏈作業策略：在既定的整體策略之下，決定供應鏈成員、運輸策略、存貨策略等。不同的整體策略之下，所採取的作業策略會有所不同，例如，若採取快速反應策略，則在供應鏈中可能須較多存貨，以便及時反應顧客需求。 企業流程：策略必須經由流程實現。在決定作業策略時，必須調整或重新設計企業流程以符合策略需求。 因此供應鏈管理的具體實現必須由流程完成，若供應鏈之績效不佳，必須運用企業流程改造進行改革，因此企業在內部流程再造工作已經穩定且成熟以後，可嘗試將再造的眼光放遠，以整個供應鍊的角度來進行經營思維模式的改變以及實體流程的再造與電子化。 參考書目 Fombrun, Charles J. Turning Points: Creating Strategic Change in Corporations. New York:McGraw-Hill,1992. Hammer , Michale, and James Champy. Reengineering the Corporation. New York :Harper Business,1993. Herzberg, Frederick. Work and the Nature of Man. Cleveland: Cleveland World,1966. Strebel, Paul.Breakpoints, How Managers Exploit Radical Business Change. Boston, Mass.:Harvard Business School Press,1992. Tichy, Noel M, and Stratford Sherman.Control Your Destiny or Someone Else Will. New York: Currency Doubleday,1993 Watson,Gregory. The Benchmarking Workbook: Adapting Best Practices for Performance Improvement. Cambridge,Mass.: Productivity Press,1992. 企業流程再造方法論 財團法人資訊工業策進會 2 第一根保齡球瓶 產出 PROCESS 企業 INPUT 上游供應商 OUTPUT 產出作業流程 PROCESS 作業流程 INPUT 投入作業流程 OUTPUT 產出作業活動 PROCESS 作業活動 INPUT 投入作業活動 投入 顧客 顧客 顧客 A單位 B單位 C單位 衡量 衡量 產出 投入 工作活動 工作活動
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