强者———企业家的梦想与痴醉 
 与企业家进行年深月久的晤对，对企业史进行冷静全然的觉察。“深知自己，也知世人。”卢梭在《忏悔录》中开宗明义的这句话，包含了这样一个逻辑：觉察自己，观察人，明了世界的价值。做过10多年企业的我，与企业家进行年深月久的晤对，对企业史进行冷静全然的觉察，以求获得? 
梦想和痴醉是可以改变世界的 
 文/宁高宁（中粮集团董事长） 
 育琨是高我一年的学长，多年没见面了，在我的记忆中，育琨还是那个高高个儿，白白脸，左手抱着一摞书，右手提着一把暖水瓶，总往图书馆里钻的用功学生。今天看了育琨的书稿，才知道他不仅在上学时用功，这些年来一直在用功，一直在思考企业管理这个秘局的解法。从这几年看到的育琨许多企业方面的文字，到今天的这本书，我们看到他这些年不但在做企业，而且在分析，比较，集累，有了很深的心得，他对企业，企业家的了解和把握，已走到我们许多人前面了。 
 我常常觉得企业作为人们创造出来的一个生命体，在整体上是不能用一个共有的，不变的答案来解释的。试图寻找这个答案的人到今天都失败了，这不同于自然科学的一些定律。可科学之间是相通的，学好数学的人可以管好企业，学好了医学的人也可以管好企业，学问之间的相通不是其答案，而是其方法，好的企业人就是要探索，总结这些方法，使用这些方法，很多时候还要创造自己的方法。育琨的书中写了许多成功的和尚未成功的企业和企业家，这些故事可能以前有些也听说过，但不同的是他在这些故事中提炼了思维的方法，有了方法就有了规律，本来杂乱的事情就变得有秩序了，变得简单了。我知道育琨在大学的几年花了很多功夫读《资本论》，《资本论》的灵魂不在于它的结论，而在于它的方法，我宁可相信育琨在写这些我们眼前的企业的时候，还或多或少地受到了他过去所学的方法的影响。 
 育琨是读书读得很广的人，他在探索企业问题的时候，这种读书的广度帮助了他，但仅仅是这样还不够，其实读书广的人很多，区别在于是主动的广还是被动的广，是带着问题广还是随意的广。育琨显然在这一点上是很有智慧的。有一条主线在牵着他整体的思考和研究的，这就是企业中的根植与人性的哲学理念，他把它称为企业家的梦与醉，由此他把某个人个体的，组织的，社会的在一个时期的奋斗及在这个奋斗过程中的精神和物质的体验结合在了一起，我觉得这种思考只有到了一个更“过来人”的心境才做得到。 
 我观察，无论是企业管理者还是企业管理理论的研究者，能把企业中某一部分在某个时期做好的人很多，但企业真正的考验是要把所有层面的问题贯通。能有系统地看自己的企业，能贯通思考全方位的问题是不易的，这也是想成为一个成熟企业家的必要条件。育琨在他的书中，把贯通做了最好的尝试，他的书中有历史，有哲学，有社会学，有生物学，更有中外不同企业的过去和现在。从这样不同的角度来说企业，让我觉得原来这个世界上的问题很集中，原来大家都在说一回事，原来这个世界是很精神的，梦想和痴醉是可以改变这个世界的。但愿读者可以从书中读出同样的感觉，育琨的书给了我们一个这样的机会。 
 著名企业家评《强者——企业家的梦想与痴醉》 
 求索人，就可以求索世界。育琨以充满哲理的视角，透视企业家这个群体，并深入到人的本性、心理与思维的深处，映照出我们习以为常事物的新鲜层面。阅读《强者》是一件快乐的事，许多新鲜的触角会扑面而来。你潜意识中的某些东西，会不知不觉间被简洁清晰的文字激活，你会惊奇地发现自己原本许多沉默的见识，由此获得了极大的满足。 
 ——首钢集团董事长 朱继民 
 企业家的人生，是浓缩了的人生。企业家之梦想、痴醉、开怀、痛苦、忧患、孤寂等等诸种精神交织在一起，熔铸成一个民族绵延起伏的精神山脉，那是比生命更久远的东西。育琨很有耐心，在一个个断片中仔细求索，居然提炼出一些很有价值的元素。高山不拘土壤。育琨用心血著书，为中华民族的精神山脉添了一把土。 
 ——中国企业家论坛理事长 中国国际期货经纪公司董事长 田 源 
 人要追求比生命更久远的东西，《强者——企业家的梦想与痴醉》探索企业家精神历程，值得阅读。 
 ——深圳万科股份有限公司董事长 王 石 
 衡量本土企业坐标，琢磨中国商人本性，展现全球竞争视野，王育琨上下求索，呕心沥血，横岭侧峰，直教人耳目一新。 
 ——全国工商联并购公会会长 王巍博士 
 冰冷的商业背后，洋溢着火热的人性。商业和人性结合，才是商业史的至高境界。 
 ——《中国企业家》总编辑 牛文文 
 一如武林高手都有脆弱的"命门",商界强人也都有难为人知的隐患---偶尔表现出来的是亢奋,恐惧,焦虑......而剖析命门自然要以穿透盔甲的锐利.育琨君的这只笔在《全球化之舞》之后磨砺得足够锐利. 
 ——《证券市场周刊》主编 方泉 
 内容简介 
 “深知自己，也知世人”。作者做过10多年企业，与企业家进行年深月久的晤对，对企业史进行冷静全然的觉察，以求获得更多有关企业家的知识与景象。 
 本书分开篇、上篇与下篇。开篇“中国企业家：寻找自己的救赎”，揭示了痛苦、无聊与去执是怎样成为一个人通往“大我”的三种主要力量。上篇14个企业家的不平经历与伟业，展示14种境界与精彩；下篇为企业家14个魂牵梦绕的主题，尽显14种视野与明辨力。以心血著书的作者有这样的梦想：借一次次往深处去的思维和精神之旅，抓住一个个电闪雷鸣的瞬间，说出别人用N个体系还说不出的东西。 
孙宏斌：回归零的空性 
 有着1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。——尼采 
 《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼，受到印度人“世界经济舞台正被夷平，而你们这些美国人并没有做好准备”的震撼，写作出版了2005年全球最畅销的商业图书《世界是平的》[2]。弗里德曼揭示了一套观察全球化背景下商业世界的全新视野和方法。他宣告，当你沉睡昧于真相的时候，我们已经进入了全球化3.0的时代。这个时代真正独特不同的地方在于，不是国家全球化，不是公司全球化，而是个人和团体持续地全球化。它将世界从小型缩成微型，同时夷平了全球的经济舞台。以这样的视角观察顺驰公司由小变大、迅速跻身中国房地产销售额百亿军团的历史，我有了新的发现：顺驰是一个直面现实转型的全球化平台；只要世界上还有创业梦想，由小变大的顺驰就注定是受人瞩目的经典案例。 
 “好公司”的米姆 
 山西人孙宏斌是个极具天赋的清华高材生，20多岁时因过早地表现出领袖气质和商业才能，成为联想公司的不安定因素。据他自己讲，因保护当面冲撞柳传志的部下，被公司以挪用公款罪名送进监狱服刑5年。出狱前夕，他跟把他送进监狱的柳传志坐下来一席恳谈，挫折好像一点儿也没有损伤他预言家式的激情，他强调自己决不屑于提着刀子在街上乱转，将来也不会切入IT业，只是想在自己辉煌的未来中有柳传志的影子。孙宏斌出类拔萃的偏执与近乎僵硬的冷静，使得老江湖柳传志对其刮目相看。其后，联想不仅借给他50万元在天津开办顺驰房地产咨询公司，还为他与银行取得联系，作为他第一个开发项目的合作伙伴，并以联想的无形资产帮他圈地、融资。这两个本该怒目相向的男人，竟然长时间上演了一出惺惺相惜的悲喜剧，让世人对孙宏斌的笃定与城府瞠目。 
 身处天津一隅的孙宏斌，一直梦想做一家全国性的大公司。招拍挂提供了历史性的机会！2002年6月，顺驰成功竞得天津塘沽一块地皮，综合费用甚至比协议价还要实惠！仅仅3个月，在这块地上所开发的“莱茵春天”就开盘销售。从2003年8月到2004年4月，顺驰先后从华北、华东和华中等拍得10余块土地，行动之迅速令人咋舌，“天价制造者”的大手笔更是惊人。顺驰的销售额随着广泛深入地参与招拍挂而扶摇直上，从2001年1个亿增加到2004年的127个亿。在扩张最为迅速的2004年，顺驰自己也长期处于资金链紧绷的状态之中。而且，由于四面出击，打破了地产界的相对均衡状态，让各路诸侯都感受到了压力和危机，他们与媒体结盟，于2004年使顺驰受到了很大的冲击。 
 挺过了2004年的艰难，孙宏斌于2005年在各种场合开始公开谈论“好公司”，沉醉在他的梦想之中。梦给予他幻想的力量、联想的力量、诗的力量；醉则给予他放纵不羁的力量、激情的力量、狂歌狂舞的力量。梦与醉这两种力量的结合，注定要创造奇迹。 
 中国公司的顽疾，是内部人控制当道[3]以及由此而来的对股东价值的淡薄。这样的一种体制，冷落了投资者的心，致使他们不敢投资，于是，14万亿元的居民储蓄存款宁愿任凭负利率宰割也要趴在银行。人们不愿意投资，只愿意投机。中国股市最缺乏的不是管理条规，而是缺乏能使股东利益最大化的好公司。痛感于这个顽疾，孙宏斌便带着堂吉珂德式的豪迈，十年如一日地孤独地摸索创办“好公司”之路。2001年，也就是顺驰在全国扩张的三年前，孙宏斌就在公司内部作了一系列演讲，阐述他对好公司的理解 [4]。 
 常去哈佛听课，又一直在关注美国道-琼斯工业股票指数30种成分股公司的孙宏斌，对美国公司的治理结构有着深透的研究。美国所有政策的基点就是保障股东投资的积极性, 对这种以股东价值为出发点的资本主义，孙宏斌心有灵犀。股东价值让美国资本主义走向成功，经理阶层受到股东的严格制约。如果高层管理人员不能寻求股东价值最大化，会受到董事会和股东的压力，甚至被罢免或遭遇敌意收购。但在欧洲大陆和日本，股东价值最大化往往被视为目光短浅。因此在那些地方，自有资本的流入远不及美国。不关心投资人的权益，将带来不可挽回的负面影响。 
 孙宏斌还发现，股东价值与其他各方的长期利益并不相冲突。在公司运作的所有参与者中，股东是最为本原的一个核心。现代企业制度把控制权和决策权交给了股东，因为股东是唯一需要全景信息的决策者，他们有使公司成功的动机。他们所冒的风险最大，也是唯一需要知道所有相关利益细节的团体。当股东利用全景信息和决策权威使自己的权益最大化时，所有利益相关者都将受益。寻求股东长期利益最大化，将会使每一个参与其中的客户、员工、政府、资本提供者等各方的利益最大化。不能给全球投资者提供合适回报的国家，注定要被投资者抛弃。管理的任务是通过使盈利超过公司资本成本而创造价值。当在市场上公司的价值以折现的现金流计算时，资本在不断从净现金流不好的公司向好的公司转移的同时，也就惩罚性地改变了那些不合适的公司治理结构。 
 孙宏斌的发现也为最新的研究所证实。英国《金融时报》专栏作家埃利森·梅特兰在2006年1月26日发表文章指出“中国企业高管太重眼前利益”。[5] 他根据发表在《麦肯锡高层管理论丛》（McKinsey Quarterly）上的一项调查分析，全球商界普遍接受股东价值最大化的观念，印度人的这一观念最为强烈，90%的印度高管都认同它。相比之下，中国只有最高比例为25%的高管认为，大企业应该仅仅关注为投资者带来尽可能高的回报，并且不违反法律。他由此得出结论说，中国高管的“创业精神还更多地处在‘原始’阶段，只注重眼前的利益”，没有把股东价值最大化放在首位。 
 在孙宏斌看来，股东价值最大化是好公司最重要的标准。这也是现代公司的文化基因米姆。生物学家理查德·道金斯发现，在生物基因（Gene）之外，还有一种靠模仿复制而迅速扩展的文化基因米姆（Meme）[6]。有了股东价值最大化这个“米姆”，好公司才得以迅速复制。当然，发现上述公理性的东西，不是孙宏斌的特权。中国有一大批企业家对此了然于胸。 
 公理人人皆知，直面现实却南辕北辙 
 同样的理论，往往会导引出完全不同的商业实践。这就是商业的魅力。天空和监狱高墙、理想和镣铐，绝不像人们想象的那样是对立的。任何地方都没有无限辽阔的天空，有的只是狭小的受限制的视野，没有推崇备至的理想或真理，有的只是锁链，尽管看不见，但却比监狱的镣铐锁得更牢固。 
 有一位知名企业家，也发现公司是实现股东意志的载体。他感觉公司100%个人控股才能放心，不愿意有另外的主体参与进来，对兄弟姐妹也不放心。集团公司董事长、总裁、所有子公司的法人与总裁，全由他一肩挑。在良知混杂的时代，他没法把他的信任放到另外一个人身上。那是一个有着深刻理智的人，他能看穿中国先秦以后皇权专制当道、城邦割据的封建社会压根就没存在，据此挑战中国历史学家的谬误。他的看法没有人能够撼动。一般公司老板会为属下做得漂亮活欣喜若狂，在他那里却最容易引发足够的警觉。他事必躬亲，不愿意假手他人。在他看来，现实存在着太多的欺骗与贪婪，他只能这样谨小慎微，才有安全感。当他把自己淹没在细小的事务之中时，他也把自己拘押了。他没有时间与耐性去倾听下属的声音，如此而来就有了专断与跋扈。高层团队只有等待他一次次自相矛盾的顿悟才能去冲锋陷阵，久而久之身边多的是唯唯诺诺和阿谀逢迎之辈。 
 对“人性恶”保持着足够警惕的，不只是中国企业家。日本前世界首富堤义明就提出过“不用聪明人”的管理哲学，他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。一个新员工能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。久而久之，便少有人敢于展示自己的才智。偌大一个商业帝国，竟然靠一个人在支撑，足见其冷冰冰的悲凉。 
 对内部人控制的膜拜与追逐，是更多中国企业家的现实选择。同大股东对公司的理解不同，中国更多企业家严格地讲只是经理人，因为他们所持有的股份很低。联想的柳传志就是典型代表。柳传志并没有像一些局外人猜测的那样，真正解决了企业家的地位问题。大股东在那里随时可以落下尚方宝剑。历史上有两件事使得柳传志难以释怀。第一件是父亲柳谷书1984年3月受命创办中国专利代理(香港)有限公司并出任董事长，退休后只是一个两袖空空的普通老头，庞大的资产不再跟他有任何关系。第二件是10年前跟倪光南的那次分裂。虽然最后胜利者是自己，但是经过几年的折腾，反复被审计，最后还是在他心中留下了永远的痛。一种不安全的感觉，几乎袭遍他的全身，紧裹着他的思维和行动。有时他暴躁，有时他莫名其妙地发火。当1994年柳倪矛盾显化，柳可以否决倪光南做的一连串核心技术攻关项目，消除倪光南势力在那时起着决定性作用。在股东价值最大化与控制权出现偏差时，一个大公司成长最需要的东西让居次席，牢牢攥住控制权成为联想的基本导向。而一旦权力真正在握，他深情厚谊与果断严谨的一面也会得到充分展示。联想收购IBM PC，上百人参与的大运作，历经一年有余，居然一点风声没有透露。最近联想换帅也表现得很有节奏感，离去的斯蒂芬·沃德和进驻的威廉·阿梅里奥，在形式上表现出了极大的默契，可见联想运行管理之缜密与控制力度之强劲。 
 另外有一些掌握控制权的国企企业家，已经习惯了股东缺位给他们的便益，习惯了政治官员无关痛痒的监督与检查，也摸索出一整套有效手段去对付这些监督检查。他们懂得如何哄着官员们开心，到了年终岁尾，编织出一些盈利报告瞒天过海。他们需要做的只是把负债加大，或是增加在途资金，以负债或在途兑换成利润，而把利润的窟窿甩给后人。 
 空性法则 
 孙宏斌深知，不是“好公司”的概念带来“好公司”，而是远远超过了已有认知的那种创造、简化、生成和建构之力，才有可能使他成为强者，从而得以把自己的生存状态宣布为“好公司”。抓住了股东价值最大化这个好公司的米姆，孙宏斌开始了他坚忍不拔的努力和一连串试验。总裁、董事长等人们多愿意攥在手里的头衔，他一度全部交出去。甘愿作为一介布衣，来看看怎样切实强化股东对公司的管理控制。建立一种开放的文化和与时俱进的机制，成为他手中的武器。他跳出决策层看决策，跳出体制看体制，跳出圈子思考圈子，切实的利益加上冷静的角度，孙宏斌有了别样的觉察。 
 他得以进入了“百代之过客”一样的冷静，“万物之逆旅”一样的空性[7]。空性，是佛学上的一个重要概念，《金刚经》说：“凡所有相，皆是虚妄。”一件事物好坏，发展的潜力与潜能，是问题还是新契机，关键是看主体能否专注凝神、敞开心胸来化转。“随缘”，并不是被动地随波逐流，而是去除蔽障、主动地去把握诸种潜在可能的心态与思维。空性法则让孙宏斌站得更高，看得更远，超越了对一时控制权的心满意足，超越了自然寿命所限的寻求，超越了具体的财富数字。通常人们说战略是面向未来，但是首先要面对过去，要从现有条件出发，看我们具备了什么。而孙宏斌则更愿意把过去变为一个零。对他来说，未来的发展需要什么，永远比拥有什么更重要。对好多东西熟视无睹，人们发现不了其中所蕴含的意义。因为习惯性的东西已经深深左右了人们的大脑和思维。在人们按照常规思维穿透不了的地方，一定有一种反向的东西可以穿透。其实，国际上成熟的公司一大堆，就看你是否在意，是否能从它们的演变中，看出苗头。这里不需要什么高深的学问，就看你见识过没有，你能不能产生联想，你能不能把联想付诸实施。许多历史性机会，就在人们的熟视无睹中消失了。只有少数人能够抓住，并且成就一番伟业。不只是能看准了，抓住了，而且还能一如既往地执行下去。 
 尼采说：“有着1000条路还没有被人走过；1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边，没被发现。”孙宏斌永远崇敬远远超过了已有认知的那种创造、简化、生成和建构之力。一种巨大的空性，一种把机会的潜力发挥到极致的思维，统摄了孙宏斌。他说：“我们这个民族是一个过分关注过去的民族，总结过去是没有用的，只会成为包袱。过去辉煌不等于将来辉煌，过去做得不好不等于将来做不好。重要的是你现在有没有竞争力，你得往前看。”在这样一种历史观的指导之下，顺驰公司不是等管理上了一个台阶、人员磨合精练可信以后，才行扩张之实。而是在自己的队伍还不具备战斗力时，就面对现实，迅速转型，抓住机会，以机会为先导，整合全球资源，抢占全国市场。时不待我。把强加于自己的一切都归为零，把已经得心应手的东西也归为零，方能“无中生有”。熟谙空性法则的孙宏斌确信：“对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的，竞争版图是这样重画的，世界是这样改变的。”[8] 
 把握住历史性机会 
 世界上的公司由小到大由弱到强都各有各的磨难，而那些成功跻身世界一流的公司的基点却几乎是一致的：一是能否把握历史性机会适时转型；二是能否建立傲立于世界的商业体系。公司发展、转型千差万别，有了这两个基点，我们大致可以透视顺驰公司转型的基本问题和走向了。 
 我们的认识器官，不是为“认识”而设置的，不仅仅是用来认识事物，还要驾驭。历史性机会往往在熟视无睹中被糟蹋，归咎起来还是缺乏驾驭机会的果敢和行动。对世界一流大公司进行精心研究的孙宏斌深知，在大国经济转型中创建企业，重要的是把握住体制转型的历史性机会。人们通常探索规律追求公认的判断。孙宏斌却决不看重“一切人”的真理，而是执著地寻找他的例外法则。开发土地招拍挂一度被誉为“阳光地政”，在地产商们为“8.31”大限而忧心忡忡时，孙宏斌却看到了地域房地产市场进入壁垒的坍塌期，全国性大公司成长的机会终于到来了。顺驰抓住时机果断展开全国布局，以“天价”参与招拍挂，发起一场谋定而动的圈地战争，令其他房地产商猝不及防。在竞争对手颇为忌惮“价高者得”原则时，孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用，巧妙地把一次性付款发展成2~3年的付款周期，把大头甩在后边等待靠土地本身滚出红利来覆盖所有的费用。这种反过来“合理利用应收账款账期”的资金模式，不是顺驰独创，却被顺驰发扬光大。 
 他深知天津，也知全国。2001年以来，他在顺驰的一系列内部会议上，这样解读房地产行业的特点：总量巨大，快速发展的行业，竞争度低；产品不可移动性和地域性很强的行业，区域发展不平衡；属于政府管制性行业，土地市场基本上是政府卖方市场，基础设施配套由政府企业垄断，每个人都有权力，都是领导人，每一位领导人都很关键；开发商是资源整合商。在对天津市场上上下下全方位的关注与深入了解之中，孙宏斌感触到了一个重大的机会：中国体制转型造成了资金、土地等稀缺资源的控制权由中央和省向城市官员手中转移，这使得中国楼市成为地缘关系最为厚重的行当。房地产不是全国性的统一市场，不受统一规则的约束，而是在城市官员任期利益左右下的地缘市场。城市官员也不是通常脸谱化所描绘的那样贪得无厌，更大的群体则是要做出一番事业以造福一方。因此，那些能够给他们所期待的经济发展新支撑的项目和设想，很容易获得城市官员的认同。发展是硬道理，一个城市的发展需要大地产商一起来做局。孙宏斌善于从对方需求的角度去琢磨如何勾兑，超越小恩小惠，抓住政府官员真正关心的问题。既然有那么多房地产策划公司来策划开发商的项目，那么顺驰为什么不能主动出击呢？顺驰对规模和利润的渴望，为什么不能形成与城市官员的共谋呢？于是，比一般企业看远了一点的顺驰，不是简单地企求于地缘关系的到位与否，而是侧重在与城市发展战略的衔接到位与否，是否能够抓住城市官员的敏感神经上。 
 修炼团队战略思考的本能悟性 
 卡尔·冯·克劳塞维茨认为：“战略不是一个公式，也不是长期的计划，而是随着环境变化而逐步形成的一个想法。战略包括最好的将军们的本能的悟性。”孙宏斌认同克劳塞维茨的论断。在他的团队里，反复强调修炼一种战略思考的本能悟性。他说：“战略思考是综合，它包括直觉和创造力，它是整合后的公司远景，不是太精确表达的发展方向。”[9]战略是不断融进新因素的动态直觉，这就把握住了事物的空性。他把战略思考理解成一个与时俱进的持续过程，一种持续的主动选择或放弃。他甚至强调，能够理解这种取舍的，就是顺驰人。不理解的，就会形成障碍，就得考虑离开了。对战略思考的这种理解，被具体化到他一直强调和推行的顺驰核心价值观：“使命般的激情，信任并尊重每一个人，永不满足的挑战精神，鼓励创新、主动变革，创造奇迹的团队精神，共同发展、分享成功。”顺驰的土地竞拍策略，在市场下滑前夕率先跟绿地合作开发无锡地块等[10] ，均体现了顺驰团队战略思考的本能悟性。 
 调动一切能够动员起来的因素 
 人们的梦想、冲动、好大喜功、冲锋陷阵的劲头，甚至恶念与贪婪等，都可以被调动起来以抓住转瞬即逝的机会。这里没有正义与邪恶之分，没有道德上的考察。顺驰调动一切因素引发了全国圈地战争，手法可以跟华为媲美。顺驰的果敢，打乱了一些开发商自以为是的部署，当初万科花费一年半的心血要拿下的苏州金鸡湖东地块，最后却被迟来者顺驰摘走。更不可思议的是，顺驰把开发商与城市政府的共谋，比如把一次性付款改为分期付款，暴露于光天化日之下，由此带来全国性舆论的关注。这其中的道理，很深也很实在。顺驰发家得益于转型期的朦胧与混沌，但是持续发展，却需要一个透明的市场环境。那些曾经助其成功的东西，随着任期官员的更替，或许某一天就会成为进一步发展的障碍。曝光，不是顺驰应对媒体的权宜之计，而是持续发展的必需手段。只有这样，许多私下里的交易，才会见到天日，才会有一个公开的监督体系，才会度过由于任期官员不稳定而造成的波动。把所有的项目寄托在不稳定的任期官员身上，对要持续发展的顺驰是不利的。这一点也许是顺驰把一系列运作公开化的内情。 
 打造平台释放潜能 
 孙宏斌对驾驭自己的公司充满了信心，因为他知道人们需要什么，他深刻理解马斯洛的需求层次论。那些富有激情、能够无成见地去感知和行事的年轻人，始终是孙宏斌的首选。当年在联想没有得到授权、信任与尊重，现在他有了自己的平台，他就无保留地授予他的团队信任和尊重。他强调：“信任和尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念，是公司发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重，回报的必然是责任心和使命感；信任和尊重的文化氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，每一个人的潜能都得到挖掘和释放；信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接。”[11] 
 当然，与充分授权相伴随的是孙宏斌“零容忍”的底线，譬如任人唯亲、吃回扣、拉帮结派，甚或关联交易等。在狱中时，他曾经反复深思柳传志当年行为的合理性，意识到自己确实有拉帮结派的倾向，那种倾向是公司所不能忍受的。换位思考，他理解了柳传志，同时也给自己定下了标尺。2001年春节前，顺驰置业能干的总经理被免职，因为他重用了利用职务之便牟取私利的部门经理。有时，当高层领导开始感觉到自己“功不可没”，不能归零时，他也就必须离开了。从顺驰透露出的信息看，张桂宗与张伟的去职，与此关系很大。孙宏斌不愿意与生活在过去中的人共事。这是顺驰团队一再年轻化的原因。他常常念叨，在一个开放的社会中，经验从来不重要，只要你有激情，只要你是开放的，你是空心的，你是无我的，你就是一往无前的，你就可以充满创造。或许，他那跳越与偏执的思维，唯有没成见的年轻人才敢大胆去实践。当然，孙宏斌另有解释：“我们的用人标准是，你是否符合我们的企业文化、是否支持战略、是否努力、是否有责任心、是否有发展潜力，和年龄无关。”
顺驰跑马圈地的偶然性中充满了必然性。局外人看到的永远都是偶然性的黑马，很少人去探究抓住偶然性机会，需要付出多少必然性的努力。孙宏斌感叹：“有人说顺驰是一时冲动拍脑袋想出来的，实际上我都准备三年了。”确实，没有视野、战略、共谋、整合、释放等一系列环节精心准备，没有过硬的商业模式，便不可能抓住转瞬即逝的历史性机会。 
 建构自己的商业体系 
 商业仅仅是力的事业，需要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。一个公司可以一时抓住先机，但是如果没有健全的商业体系，就不可能把先机优势转化为持续优势。由资源、业务、组织、商业模式等一系列因素整合而形成的商业体系，最能体现一个公司的整体竞争力。孙宏斌认为：“要保证这种复制成功，最主要的是将顺驰的体系和企业复制成功。我们的体系不是一个做产品的体系，而是文化、战略思考和战略执行的体系，这个体系的每个环节都很明确。顺驰不是拿原来在天津的产品模式到各地复制，复制的是体系和企业。”[12] 
 用一个平的网络建构房地产的商业体系 
 以微笑曲线为蓝本，建立房地产的商业模式，是孙宏斌的一大创造，具有重要的模型意义。一般的产商会抓住房地产土地增值的盈利模式，占住好地块，等待土地升值；而熟悉互联网革命性手段和视角的孙宏斌，则洞悉未来房地产的前景,看到了将来市场上“鼠标+水泥”的商业模式必将大行其道，将来房地产的盈利模式也转移到推动存量流动的鼠标上来。这是独一无二的资源转化与分配平台。难怪孙宏斌说：“网络让渠道更有价值，更有力量了！” 
 商业模式之所以伟大乃因它是一个桥梁和平台。2005年，国际知名的两家投资机构软银和凯雷4500万美元入资顺驰不动产网络集团，持有22.5%的股份。软银亚洲投资基金首席合伙人阎焱解释说：“顺驰吸引我们眼球的地方，在于他们把传统的营销网络和现代IT互联网结合起来，他们能够控制大量的终端客户。我们并不满足于在中国做第一，我们将和股东携手将顺驰打造成为世界顶级之一的网络中介公司。”凯雷投资集团董事总经理兼亚洲创投基金负责人祖文萃更是信心百倍：“我们看重顺驰三个方面：第一，顺驰有一支年轻、肯干和拥有丰富经验的年轻团队；第二，覆盖全国并不断扩展的营业和信息网络；第三，在行业内是一个非常领先的管理系统，有良好的品牌以及有效的业务和管理模式。这三个方面结合起来，能够使它达到目前中国第一位，我们从这个阶段到下一步成为亚洲第一大和世界第一大都有可能。”[13] 网络平台使得顺驰中国、融创集团、不动产网络集团建构成的顺驰系（或大顺驰）业已成型。 
 继软银凯雷投资顺驰不动产网络集团后，高盛又以2200万美元投资21世纪不动产网络集团。海外投资商对不动产网络的看好，有极强的标志性意味。把握战略性机会，并不是一件特别难的事。这恐怕是孙宏斌强调在所有的核心价值中首推“视野”的意义。视野即价值。 
 一个开放源代码的全球化平台 
 顺驰没有因为在竞争度不高的房地产起家而淡忘了竞争。孙宏斌意识到，唯有把握住历史性机会，修炼自己独特的“从现金到现金”的商业模式和健全自己的商业体系，才能在将来的竞争中立于不败之地。历史上改变人们生活和工作方式的商业体系，有福特汽车、沃尔玛、戴尔、微软、华为、思科等，顺驰当有所建树。 
 对自己商业体系的构造，顺驰有独特的想法。同样一个100万平方米的小区，如果由万科、金地或合生创展来运作，所产生的利润是不可等量的。合生创展最为老道，它可以构建起很长的产业链，从住宅策划、设计、广告、施工、建材供应、装修、销售、物业管理、园林规划建设等等，一揽子工程形成一个一揽子的产业链，力求从这100万平方米的小区中获取尽可能多的利润。如果由万科或金地来做，那么他们会抓住获得土地、整体策划、销售运营、物业管理等环节，依据自己的实力，放弃一些相关链条上的价值，集中赚取开发和销售的利润。中间或有些关联公司插手广告策划或工程揽接，但那不是主流，也不是上市公司可以公开的业务，他们很乐意巧用银行贷款和基金的钱。而如果是顺驰来做，则表现出一个完全不同的状态，人们会发现，在每一个环节上，都有公司外部的专业资源参与其中。不只在每一个环节上顺驰都不独自完成，而且在项目公司的架构上，顺驰更习惯于拉进战略投资者，这个只在IT业流行的概念，被顺驰一下子引进到房地产开发公司来。跟手握土地、资金、关系等战略资源的战略投资者结盟，弥补了顺驰在资金、人力关系、土地等方面的薄弱环节，一下子增强了顺驰的竞争力。这是顺驰能在不到两年的时间里，完成全国布局的重要战略安排。 
 一如源代码的逐步开放使得世界逐步变平了，顺驰运作的模式意义在于，把公司架构的源代码（股份）对外开放，一下子得以整合全球的资源，加快从资金到资金的流转。从开发第一个项目运作起，顺驰就一直在寻找战略股东，把公司的源代码对外开放。有时，这个开放的主体是政府机关，有时是金融机构，有时是政府下属公司，有时是特殊资源的持有者，比如天津体委等，有时是大土地主，有时是国外投资机构，有时是全球化经营人才……向外开放源代码的风险在于，你要有非凡的运作与策划能力，要有超乎寻常的速度，让人目不暇接，根本没有办法取代你。房地产项目的独特性，为顺驰开放源代码创造了条件。因为每一块地都是独一无二的，每一个项目运作原则上都是不能复制的。尽管你在合作中看到了门道，但是那已经过去了，新环境需要新的组合。这种单一性与永久性，形成一堵很高的墙，挡住了没有自己商业体系的参与者。而顺驰则早已经做了伏笔，安排好了一手房和二手房市场联动的商业体系，这是一般人没法超越，也没法复制的东西。 
 一个全球化平台的生成，使得顺驰的运作凸现了新的转机。顺驰实际上成了这样一个庞大供应链的设计和运营管理者。 
 一个平的世界 
 孙宏斌对戴尔模式颇有研究。戴尔模式，与那些一人定乾坤的公司不一样，它的“世界是平的”。戴尔模式起作用的是巨大的体系。一个司令离开他的团队和体系，可能一事无成。在戴尔模式那个平的世界里，跟顾客的距离决定了说话的分量，只有那些掌握客户最新动向的人，才最有权威。戴尔像一个盘根错节的组装商、像一个体系广布的渠道商、像一个产品线广阔的投资银行，更像一个具有全球化视野的设计师。 
 戴尔模式之声音，太轻柔地说话，只诉之于最清醒的灵魂。善于归零的孙宏斌，越是以全球化的角度思考，越是接受跨行业、跨国度、跨文化的东西，就越是认同戴尔这个平的世界。在他那里，世界是平的，每个行业和每个国家的创新性思维与模式，都可以拿来为我所用。孙宏斌从不浪费危机带来的机会。开放性、互动性、交流性，这些是顺驰的“米姆”。正是这些米姆，加快了一个能够从小公司跃迁为巨型公司的进程。 
 顺驰的组织架构比较独特。从二手房脱胎而来的顺驰中国，形成一种以市场为导向或以客户为导向的组织体系。在顺驰扁平化的组织体系里，只要你能了解客户，掌握一手信息，你就最有发言权。相反，从一手房建立起的开发公司，多具有纵的特点，依赖于塔尖上的老板高瞻远瞩跟政府官员建立特殊关系，拿到一块黄金地，坐等升值。在这样的开发商那里，90%以上的工作，不是策划、不是培训、不是交流、不是设计、不是营销、不是工程、不是跟农民与拆迁户的谈判，而是跟政府官员的私交。顺驰则不同，它知道勾兑的价值，但是更知道号准市场的脉搏。尤其当顺驰开始全国布局，一种内部成熟的业务模块，很快被到处复制。这时，顺驰打造出一种新的工作平台，顺驰最新的战略动向、组织架构、变化的方向，一切都通过这样一个完善的平台网络来传递。内部采访、外部报道、各级高管出来倾诉衷肠，一种平的结构油然而生。还有那开放的高层会议，通过会议这种平台，来统一思想，贯彻行动。 
 国际资本市场跟中国的房地产行业互动融合，是正在形成的一个趋势。中国房地产行业越来越金融证券化。因为许多国际金融资本看好这个行业。房地产公司，一旦把握新的趋势，利用金融的理念来投资房地产，以金融的理念来透视房地产经营管理，内部经营管理跟外部联系都会发生变化。 
 从顺驰的内部运作管理看，现金流的可控性一直是孙宏斌把握的关键性尺度。他推崇把一切土地储备与开发进度，都能换算为一定的现金流指标，强化财务控制的精算化与科学化。而且在拿到协议后，顺驰能够把土地开发权通过资本运作的方式转手。从金融的角度选择投资，顺驰重点做好“微笑曲线”的两头：前期开发与后期零售。几年来频繁跟国际金融机构接触与谈判，使得孙宏斌的视野与从前大不一样了。金融机构投资在切入的时候是个天使，但是他们离开的时候也可能显示魔鬼的一面。而要真正能够引来有实力的国际金融资本，首先需要以金融的理念来锻造和管理顺驰。 
 一个100亿级的公司肯定不是几个10亿级的公司的叠加。先前，各地都在简单复制天津项目公司的管理模式。现在，更需要的是整合与平衡的艺术，更需要一个个体系，需要一种很强的平台能力、体系能力，一种很强的体系复制能力。世界已经变平，不宜用一种纵的体系来统率全局，而适宜采取一种更为扁平的体系。从这个角度上看，2005年以强化区域公司一级权威为特征的顺驰转型，可能只是一种过渡的形式。更为直接的形式是由总公司的职能部门，直接面对具体城市的项目公司，把城市开发运作的每一个环节，彻底地流程化与扁平化。区域公司是权宜之计，只是一个派出机构，不具备法人地位，是代行总公司的一些管理职能。控制权收归到区域公司是不彻底的，只能是一种过渡性措施。 
 大公司顺驰的生存难题 
 “对企业及其所有者而言，最大的持续的破坏不是由低劣的管理方式带来的，而是因为没有能够直面现实转型。”[14]一举跻身地产销售百亿军团的顺驰，也不得不适时地整体转型。 
 顺驰来到了转折点 
 坏的东西总是跟好的东西结伴而行。局外人雾里看花，与其费劲地讨论顺驰总体面临的问题，倒不如深入其中一个项目看个究竟。 
 2003年在石家庄制造的轰动，是顺驰实施“轰动战略”的一个缩影。我们需要“如其所是”地看看顺驰的石家庄项目，以便梳理出问题的症结。石家庄市槐南路大马村地界上的290余亩地，被顺驰当年以5.79亿元的天价竞得，在石家庄乃至全国业界引起了极大的轰动。但是，轰动战略所带来的隐患和危机，也随之显现。 
 “骑高难下”。2004年5月，顺驰在石家庄的项目“顺驰蓝郡”策划开盘销售，可是迟迟定不下销售价格。以至于一年后，依然“骑高难下”，只能羞羞答答搞没有价格的内部预定（据报道价格在2005年6月11日才能面世）。据估算，“顺驰蓝郡”售价不在每平方米5000元以上，就很难保证有利润，而“顺驰蓝郡”却带旺了周边的销售。与其一墙之隔的“九里庭院”多层的均价是2490元/平方米，高层以2890元/平方米面世，基本销售一空；对面的“美景东方”是多层住宅，位置比之优越，价格最高是3100元；“心海假日”是7层带电梯的板楼，在3月份推出二期的当日，销售率几乎达60%，很快售光开售楼盘，均价也达到2900元/平方米；对面大马村的另一块地，据说想以2400元/平方米的价格包销给某销售代理公司。 
 “损己利人”。顺驰以“强龙”的姿态出现，在当地先输掉了业界的“人脉”。顺驰起初想靠抬高最终产品售价的方式消化高地价，现在却遇到了对手有组织的阻击。顺驰很有可能落个“赔本赚吆喝”的下场。而且，石家庄因为顺驰的出现，使得许多土地握有者“待价而沽”，一些原本拥有较小代价拿到地块的开发商借顺驰“骑高难下的春风”，顺利以高价格卖出了自己开发的物业。顺驰成为“损己利人”的榜样。 
 “干打雷不下雨”。在开始内部认购的一年之内，还不敢对外公布“内部认购价”，是一种极为罕见的现象。而且也跟顺驰一贯强调的周转速度与现金流大相径庭。潜在客户懵懵懂懂，竞争对手磨刀霍霍，而顺驰的员工则士气低落。项目已经成了现房，员工却看不到明晰的前景和自己的“钱”景！很难相信靠“提成”维持生存的售楼人员能够一直这样“空腹”等待下去！由此就带来顺驰的人员快速流动。顺驰免费为石家庄房地产商不断地输出售楼小姐、营销策划甚至高级经理，已经成为石家庄的一道独特风景。 
 操盘手法“乏善可陈”！在常规花大钱的操盘手法上，顺驰做得无可指责。所有的展会中费用最高、最大、最显眼的展位一定为顺驰占据，最大最多的路牌广告一定归属“顺驰蓝郡”和顺驰，当地报纸上整版广告连篇累牍报道了所有这一切，都发生在没有正式推出楼盘销售的前提下。这种公子哥似的造势运动，往往掩盖了内在的空虚。而面对层出不穷的“创新”，却是一筹莫展。比如，石家庄有些根本没有成形的产品，开发商以卖投资品的方式，却能保证有很高的投资回报率，而依然有大量的无知市民跟进。 
 掉进老江湖的算计之中。随着政府越来越规范的运作，使得顺驰把拿地的重点放在了从其他公司“买地”的运作中。跟政府的谈判，顺驰比较擅长。只要发掘个人利益与本体利益的差异就可以堂而皇之地实现自身的利益。可是，跟老江湖们打交道，顺驰“年轻人”却充分暴露出稚嫩的一面。顺驰在石家庄接手了一个存在很大问题的项目“国际城”。据说是一个有背景的人在太平洋岛国注册的海外公司的“忽悠”盘。顺驰接手后就官司不断，原来隐藏的玄机纷纷暴露出来，还一度被勒令长时间停工。市场表现更是差强人意。“国际城”晃过了开盘的新鲜后，便跌入低谷。连续几次“暗降价”，但市场依然没有回应。 
 躁动不安的团队。顺驰的团队是一群不安分、有野心的年轻人，先前在其他房地产公司大都不得志。人浮于事，得过且过，见异思迁，流动性特别强。房地产的重头戏还是以“勾兑”为主的营生。那是需要“两不知”、“三不知”的老道与技巧。顺驰在石家庄给人这样的感觉：一个愣头小伙冷不丁袭击了高手一拳并打出对方鼻血后，却愣在那里对着鲜血瞠目结舌；而那个被偷袭的高手，慢慢爬起来，擦干鲜血，咬着牙，握紧拳，正准备发出致命的一击。 
 曾经的成功成为问题的症结 
 处在转折点上的顺驰，面临着与先前全然不同的困难。孙宏斌意识到了问题。在进军上海的行程中，孙宏斌对从其他公司拿地一直感觉“心里很不踏实”，或许北京、石家庄等地的二手地给了他太多酸痛的记忆。一些需要解决的问题是那样迫切，以至于他没时间慎省独察。 
 众多对顺驰资金链的质疑，只不过是不同运作方式产生的视角差异。当人们从习惯的角度去透视顺驰的企业运作，难免产生资金链就要崩裂的现实感。据相关人士观察，那些曾经帮助顺驰成功的企业思维，正在成为问题的症结。 
 “疑人不用”好像已经过时，“用人也疑”正在成为时尚。可是孙宏斌却反其道而行之，为了抢时间，坚持用人的全部就是“信任与授权”！寄希望于用“信任并尊重每一个人”这样的企业文化，将员工的能力100%甚至200%地引爆出来。可是这种“信任的穿透性”也正在经受考验。年轻人有激情，经验也极度缺乏，很多事情都是凭着感觉和个人喜好来做的。管理上的随意性与跳跃性，会造成极大浪费。而且，房地产还是个需要经验的行当。经验不足，判断就会出问题。 
 现代企业制度从其本性来说，是对人的不信任。商业社会正是用严格的制度来规范和制约人的劣根性。顺驰选择生龙活虎的年轻的代价是内部管理的混乱与无序。这是中国许多民营企业在20世纪80年代创业之初所呈现出来的状况。顺驰从一个地方性公司在一年之内迅速“蔓延”成一个全国性公司，对其领导能力与管理能力都提出了严峻的挑战。这时，简单复制一个地方性公司的做法，不可能不收获背叛与混乱。据报道，顺驰人的流动性很大，北京公司的一把手就几易其人。大出大进，尤其是区域战场上的一把手反复换人，是兵家大忌。 
 顺驰的会议多，他们需要不断地统一思想，保证共同目标、共同行动和共同信念的贯彻，从精神文化到执行细节都要在会议上达成的共识。开会与实践，始终是两条路上跑的车，一个90%的项目都没有去现场考察的老板，单凭在会议上的指点江山、激扬口号，本意是让别人去赴汤蹈火，到头来最可能的是致使自己陷入困境，而那些庸众却得以在一旁指指点点。 
 固然，能够在一个度数里，无成见地去感觉事物的能力，是一个人最重要最根本的能力。可是，这里的“无成见”是把原来已有的“真知”化为零的“过来人”，这跟那些压根“无知”没有判断力的年轻人不可同日而语。“无成见地感知和行事”的人，可以是经历很丰富的老年人，也可以是经历丰富的年轻人，但绝对不是没有经历只读过书本的年轻人。正是在这一点上，孙宏斌犯了致命的错误。 
 我是一切的根源 
 “我是一切的根源。”孙宏斌最能体会这个真理。对于企业家来说，“二二得四”作为数学等式很崇高，而“二二得八”作为财富等式更可爱。全然的“二二得四”已经不是商业生活，而是死亡的开始！因为，理性仅仅知道自己已经知道的东西，可是人的天性却在整个地起作用，天性中所有的一切，无论有意识和无意识，哪怕它在胡作非为，但它毕竟活着。这就是“二二得八”这个等式所传递的意义。 
 但是，商业同样是严谨的行业，是需要精细化计算和安排。尤其当一个企业由小变大，为了维系体制的稳定性和持续增长的弹性，即需要张扬“二二得八”的创造性，还需要贯彻“二二得四”冷峻的理性。两个方面的结合，才是驾驭大公司之路。或许，这就是为什么孙宏斌时常要逃离闪光灯的追逐，避开脱不了手的事务“闲居”美国进入自己全然的觉察，以寻找那个“一切的根源”。 
 孙宏斌2006年春节在美国度假时，对顺驰的事业作了新一轮的觉察。他觉察的结论是：他要适应国情，从顺驰中国的布衣大股东晋升为董事长，并将收缩调整顺驰和融创在全国的布局。孙宏斌表示，他目前还担任顺驰不动产网络、融创地产的董事长，重掌顺驰中国可以加强这三家企业的互动，而且可以提高重组顺驰的效率。用他的话来说：“最重要的是平衡，资金周转我想关键是平衡，我们会更好地把握这个平衡点。” 我们将拭目以待，这个“一切的根源”这一次将导演出什么样的活剧。 
任正非：坚定的硬汉 
 在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。——尼采 
任正非是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，他是中国唯一入选的企业家。《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。任正非和他的华为如何打赢一场场战役的那段往事，将载入中国现代公司成长与发展的史册。 
 活下去的倔强 
 活下去，是任正非智慧的源泉。他感慨：“我真正能理解活下去这句话的含义！” 
 任正非1944年出生，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。谁能想象得到，他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在何种贫困、饥饿中度过的。生活的艰苦以及心灵承受的磨难，成为成就少年任正非性格的别样机会。 
 1967年在重庆上大学的任正非，挂念挨批斗的父亲，扒火车回家。因为没有票，挨过车站人员的打。步行十几里，半夜回到家，父母来不及心疼儿子，怕被人知道，受牵连，影响儿子前途，催促着他第二天一早就返回重庆。分别时父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。‘学而优则仕’是几千年的真理。以后有能力要帮助弟妹。”[2]长子任正非知道那临别嘱咐的分量，啃书本、钻研技术，成了他唯一要做的事情。 
 如果说，穷困是有大作为的人的第一桶金，那么饥饿感就是一个人不竭的动力源。饥饿感一旦消失，人的生理动力也就完结了。“忧劳兴国，逸豫亡身。”这是人的本性。 
 为了活下去，任正非创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时的任正非，与父母、侄子住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。当时广东卖鱼虾，一死就十分便宜，父母专门买死鱼、死虾来改善生活。 
 华为选择了一条充满风险的、技术自立、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通信圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。所以，很多人不理解为何华为公司放着唾手可得的钱不赚，却去劳神耗财地搞科研，“实在太傻了”。然而任正非自有他的一番见解，他认为：“华为最基本的使命就是活下去。技术开发的动力是为了生存。” 
 任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。而中国五千年来所形成的民族心理素质和技术素质，都不足以支撑一流的全球化大公司。这个致命的忧患，一点没有阻挡任正非往前走的果断。在高科技领域，拥有自己的核心技术，才可以自主，才有竞争优势。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。投入强度之高，当属中国公司之最。 
 存在是意志的产物。生物学家理查德·道金斯发现，在人类的社会生活中存在一种与生物基因同等功能的文化基因———米姆（meme,，又译“迷米”），是米姆推动着社会进化的进程。借用道金斯的发明,我们把华为硬汉们为之奋斗的观念称为“华为米姆”。 
 “华为米姆”体现着任正非的个人意志。在人们还在为新经济狂热的时候，任正非则已经透过泡沫看到这个行业供给无限性与需求有限性之间的永恒矛盾。在这样的行当，唯有品牌与服务才能留得住客户。因此，华为十几年如一日，始终以自主知识产权与超值服务为坐标。对于任正非来说，做公司不是为了哗众取宠，不是为了光鲜的排名榜，不是为了做什么社会精神领袖，更不是为了跻身政府官僚；做公司是一种生存状态，更是一种服从，他必须忠诚地服从来自客户、市场、员工的每一个召唤；做公司是惶者生存，永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，要牢记着时间的作用，时刻警醒着事物昙花一现的本质。 
 任正非一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业，这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。这是他为之战斗的观念与信仰。 
 一根筋 
 专注是一种很强大的力量。在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”对这一条所包含的东西一直是一个谜。对此，部分《华为基本法》的编撰者，甚至一度热销的《华为真相》一书，也没能言中要津。《华为真相》的作者针对基本法第一条做出结论：“任正非的思想，有时是脱离企业发展目标的，陷入思想家的自我权威陷阱。”其实大谬不然。 
 商业是人性的游戏。戏子可以哗众取宠于一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸；没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜；旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度；只在自己的高度上远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。无怪乎学冠中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非内心深处。华为固守通讯设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通讯运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。 
 通讯行业的另外一个本质规定性是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上。华为拥有超过1万人的研发队伍，其研发经费的70%用于基于当前客户的产品研发，尤其重视运营商具体问题的解决方案。大多数运营商考虑的首要问题是兼容，而不是来了新的网络技术就把现成的技术一锅端。这就要求通讯设备供应商，对电信网、IP网、无线网等都要有深刻的理解，能够不断使他们的现有网络升级，而不是全面更新。华为是少数几个具有提供全面解决方案实力的厂商，尽管如此，任正非依然有很重的危机感：“华为有5000多项专利，我们每天产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。” 
 一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来为全球化布局，是华为公司的战略，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。 
 任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，又想在这样的背景下拔地而起，所以不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强———这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是“华为米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。 
 他选择了间接路线战略 
 反观华为18年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。《间接路线战略》[3]是被誉为“20世纪最富有创造性和影响力的战略家之一”的英国军事战略家利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史研究，发现了一个有趣的悖论：历史上具有决定性意义的大量战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论———间接路线是最合理和最有效的战略形式；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，对统帅们在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有给予足够重视，常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示，不幸也被无数的商战所证实。华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家间接路线战略的现实性和有效性。 
 “土狼时代”的间接路线 
 仅仅国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。那个时期的经典战役，渗透着浓重的毛泽东军事战略思想，比如“农村包围城市”、“迂回常常最直接”、“群众运动”、“建立根据地”，等等。 
 在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明之处：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命，华为把它们打包卖给了跨国公司。 
 用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。这个观念给华为带来了麻烦，这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。 
 思科诉讼：华为全球化战略转折点 
 思科对华为的诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的，正是华为自身。在诉讼过程中，华为的既定战略作了重大调整，一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。 
 华为与思科的直接交锋，始于美国市场。2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场。6月，华为美国公司FutureWei成立。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同是价格。”图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在中低端市场，华为提供低于思科价格50%的产品。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。” 
 隐忍的思科一直在等待着机会，准备给华为致命的一击。2003年1月23日，思科系统在得克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予其经济赔偿。华为迅速做出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。 
 寻找强援是任正非“反围剿”最漂亮的一招。华为在这场明显不利的对自己的诉讼中，所采用的最有效手段之一是与3COM的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3COM的存在，可以不听华为的申辩，但是不能不拿3COM的作证不当回事。3COM正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。经过引入独立第三方进行技术审核，结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同，但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半的官司以庭外和解的方式结束。 
 可以说，思科诉讼是华为全球化战略的一个分水岭。 
 在此之前，外界的普遍认识是：中国公司靠模仿和照搬跻身技术公司行列；在此之后，高强度的竞争已经迫使华为在核心技术层面大力推进的同时，勇敢革除跟随战略，其新推出的高端路由器产品上，型号编号已经与思科的产品完全不同。循着这样的战略意识，官司结束一年多，核心技术与边缘技术并驾齐驱，现在更以日生3项专利技术的速度突飞猛进。华为在美国、印度、俄罗斯等地相继成立研发中心，密切关注跟踪当地客户的最新的需求动向，以开发出最适合的技术和产品。 
 思科诉讼，使华为直接体会到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。他说： “我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经接受我们。现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。” 
 以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣！这是血的代价换回的认识。可是，结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利，常常会挑战原有的结盟关系。 
 价值尺度的变化 
 “精神对物质的比例是三比一。”任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿，甚至国家领导人也曾褒奖这样一个再塑企业价值的壮举。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。 
 《华为基本法》的生成与变异 
 “土狼时代”通常指华为集中在跨国公司一统天下的国内市场打拼的时段。任正非曾经对土狼时代的华为精神作过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”那时，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。 
 然而，单纯靠一次次会议或是一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理默契。 
 许多时候就是这样，想象之中，无限的美好，因为这时只有那些积极的层面进入你的视野。而一旦想象的东西成型，在现实中同样多的否定的理由和因素就会活跃起来。当《华为基本法》一旦确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命的和软弱的。 
 这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，基本法独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程和制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。 
 1998年《华为基本法》正式诞生，任正非则正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。投资显现价值。 
 回归商业自然： 强化流程与制度建设 
 管理西化，是华为在全球化进程中不得不过的一道门槛。你可以有很好的广告、很前卫的展示、很好的个人交流，但是国际厂商更重视你的内功。2005年，华为终于挤进BT（英国电信） 21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。 
 华为人刚开始接触英国电信时经常遭到冷遇，因为英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了BT的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国BT对其管理体系进行认证，做了2年，2004年英国才把华为列入他们的可以参与角逐的短名单中。他们来华为考核时，技术并非首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。BT的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件，对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注）状况的考核。最终华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A-。这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。 
 华为在引进西方管理的过程中。提出“先僵化，后优化，再固化”的战略，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号，表达了任正非的意志。 
 有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。 
 一切围绕着价值标准旋转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。 
 大巧若拙，攻藏兼备 
 一反他已往“攻”抢占战略高地造高下相倾态势时的心态，任正非却甘愿把自己藏于九地之下。 
 商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏! 
 任正非究竟要把华为打造成一支私人公司的铁军，还是要打造成一支公众化的铁军？这依然有点悬念。没有迹象表明，华为必须走整体上市之路。华为不缺钱，有上百亿元的授信额度摆在那里，有什么必要成为公众公司，把经营、生活、思维的每个层面暴露在公众面前？ 
 但是，任正非会继续思索华为的价值传承,他会从长计议选择全球化CEO的人选和时机。华为的接班人也只能在全球化血与火的考验中产生。
 张瑞敏 高处的彷徨
你应当追求柱石之道德：它愈高，而愈美丽、愈优雅，———但其中则更艰苦，更要负荷更重的重量。——尼采《查拉斯图特拉如是说  
 　　耶稣说：“你们要走窄门。”“因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。 引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”受耶稣的启发，余华洞悉了人生的真谛，并把它们提炼成一种生活哲学，一口气写出了51万字的《兄弟》。小说的主人公两兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。于是他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，集中诠释了一个初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。在小说的后记中余华落下点睛之笔：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门 所迷惑，那里面的路没有多长。”这是余华迄今为止最好的小说。我看他大有中国陀思妥耶夫斯基的趋向。
窄门与宽门
做企业就是浓缩了的人生。如果说人生只有浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。 那么通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于看到眼前铺开了宽阔的大道。可是走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。旁观者只能感受到他们的锦绣前程，只有他们自己深感危机深重。以至于比尔·盖茨宣布，微软离破产永远只有18个月。任正非是看 穿这一点的少数几个中国企业家之一，因此他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力。而多数中国企业家，却没有这么警醒。
中国企业家，能够连续几年横扫国内外各大企业家排行榜榜首位置的，唯有海尔集团首席执行官张瑞敏。站在高处的张瑞敏，几乎成了正确的象征，其高大、阳光、优雅的一面，受到媒体与公众的倾慕。可是有谁知道，那“正确”的光环，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想。没人理解的孤独与无从稀释的负荷，正陷他于深深的彷徨之中。
在多数人的大道与少数人的 羊肠小道之间的彷徨，先前不属于他。那时候他看准了就上，没有什么顾虑。现在他必须顾忌公众舆论与众多“婆婆”，举手投足都必须正确。而对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。我发现张瑞敏可能太过局限于“做正确的事”，局限于所选择道路的宽阔，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。
正所谓，从一条宽广大路出发的人常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。
张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间
一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意 义的瞬间。
张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国的市场，他对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命感在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他来造出能在德国市场上、能在世界市场上畅销的产品。那一瞬间的感觉，影响了一个中 国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。
　　 从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发展的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他又去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，令他沮丧。当后来到 了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团的总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN ），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也开始舒畅起来。他给在日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要为日本雪耻！
盛田昭夫带上产品、张瑞敏带着战略走进了美国
盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。从零开始推市场，无比艰难，没 有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终他拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田的野心由此可见。 盛田踏上美国以后，决心给公司起个带点全球视野的名字，少一点日本色彩。他力排众议，选择了SONY。这个很美国化的SONY（SONNY-BOY ）让他感到青春活力，并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能地使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。
张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中 国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是要等整体战略成型。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏方才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的“三步走战略”———“走出去、走进去、走 上去”。“走出去”———靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”———用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”———当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。很多美国人多把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应并强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是：“What the World comes Home To”（世界入我家）。这个广告一语双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的气质。
张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会被自己已经拥有的东西所束缚。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。
盛田昭夫踏进“窄门”，以“失误”为索尼奠基
盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留 给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及其关联公司进行并购。年初时哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂地翻倍！一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损已达31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况的冲击无疑是灾难性的。索尼创始人盛田昭夫，正是在这个至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拿下了拍摄出《蜘蛛 人》、《达·芬奇密码》等影片的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”却缔造了索尼后续辉煌的传奇。但盛田昭夫个人也为此付出了惨痛的代价———或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。
同时代人没想到，盛田昭夫这个巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。或许，在其他人局限于经济算计的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基———视听娱乐；或许他直觉到了在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权的战略意义。今日之索尼帝国，虽然 遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。
张瑞敏坚守“宽门”，海尔前景堪忧
对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的锻造。戴尔从大学生宿舍式的小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强之列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无与伦比的 速度，在限定的时间内集中出货。“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？” 张瑞敏这样不断追问自己和海尔，促进海尔在实践中不断创新。海尔在官方网站上称，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库 存和逾期应收账款提供了创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
海尔模式看上去很精致。他们新近一直在大力推广的“人单合一”，包括三个核心环节：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。专家论证，要想真正消灭库存与应收账款两大“顽疾”，要想真正使企业能够摸清市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创 造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！据说，“这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间，包含了远见、睿智，与勇气。”
我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造了或者代表了家电业一种可能的方向。但是，对比索尼、三星，我却心存疑虑。我们不禁要问：“再过20年海尔靠什么吃饭？”
再过20年海尔靠什么吃饭？
对这个问题的不同回答，代表了一个商业领袖的素质。张瑞敏与盛田昭夫的区别，也就在这里。
他们都经历过那种流血的感觉，从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两个 人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独一无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债让井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略，不需在研发上持续高额投入，就可以坐拥市场的无限风光了。
不一样的背景与追求，以至于最后两个人对商业的理解就大相径庭了。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势，关注着20年或50年后的世界和索尼。正是这样的眼光，让他超越了短时期的经济算计，而放眼于未来的商业版图。 在他眼里，世界上公司由小到大、由弱到强各有各的磨难，而世界一流公司的基本点却几乎是一致的：握住重大的历史性机遇，建立傲立于世界的商业体系。他深刻洞悉到，作为一个商业领袖的责任只是也仅仅在于很好地把握住这两个基本点。
海尔没有把握住大的历史性机会，只能在白色家电价格战的“红海”里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势，却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则像一个哲学家，不断生产语录，而且不断在模式上变换名词，获得了中国媒体的满堂彩。他无暇跳出方外看商业。张瑞敏属于有心人，他能把日常的运行细节，上升到一些很 有哲学观念的名词，领导着中国商业的潮流。可是，如果再下去50年，或者少一点20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？很难说。人们不禁要问，海尔的“蓝海”在哪里呢？
当然，现代商业竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”，“一地生产、三地研发、全球配送”，“个性化定制，低成本先锋”等等，通过建立一个庞大的供应链体系，使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调，不是一个简单的理念就能成型的，它需要 一个竞争者无法觊觎的商业体系。
　　盛田昭夫以他的一个严重“失误”，回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。可惜，张瑞敏只待在自己熟悉的地方，深耕细经，没有机会出“大失误”，因此也就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。而张瑞敏很好地模仿了戴尔理念与操作方式，却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且，更为基本的，白色家电本身的技术含量低，无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许智者郎咸平会断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根儿就没有的文化基因，“中国传统文化不养高科技”。
事实并非 如此。张瑞敏正当盛年，并且还在不断地顿悟。他曾感叹：“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”孤寂的严霜是怎么折磨他，让他产生了什么样的顿悟，他不会轻易对人说。我们今天看到的、听到的，未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。
危机感可能没有离开过这个心里流血的汉子。当年张瑞敏勇砸冰箱，显示了这样一种力量：无论我创造了什么，无论我如何地爱它，不久我必然成为我的爱的反对者。这种“回归零”的意志，或许 不会使张瑞敏耽欲于 “世界第四大白色家电制造商”、“中国电子信息百强企业之首”一类的头衔。当一种新的视野在眼前展开，以张瑞敏的悟性与意志力，或许会勇敢地走进自主创新的“窄门”，为一个商业帝国的未来奠基。
　　我深深地祝祷。
 不要疯狂，不要扯平，而要向前推进。——克里思·马修斯《硬球》 
 公司政治所围绕的主题，并非大公司向着性价比浩浩荡荡地进军，而是无时无刻不在的对权力、地位和荣誉的追逐，体现了获取和保持权力所需要奉行的那些显规则和潜规则。一部联想史表明，熟谙和遵循公司政治法则的人，往往会脱颖而出，而对其懵懂无知并加以违背的人，莫不以头撞墙。我们不必从联想起点开始去领略那一幕幕的厚重，倒可以与时俱进，从2005年底联想更换全球CEO切入。 
 美国化的换帅，中国式的智慧 
 2005年12月20日，联想集团突然闪电般宣布，董事会任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。他将接替斯蒂芬·沃德。原首席执行官沃德先生将继续担任公司顾问，帮助顺利过渡。原戴尔高级副总裁威廉·J·阿梅里奥放弃戴尔，加盟联想，全球PC领域再一次发生震荡。联想更换全球CEO决策之果断、布局之缜密令业界叹服。按照惯例，换帅被联想渲染成要直奔觊觎已久的世界PC霸主地位的果敢行动。柳传志在记者面前目光炯然，言语坚定：“我绝不甘心让联想PC做平庸的世界第三，我们有更高的目标。具体的数字不便说，但元庆和我都希望能够在整个行业里能有更大的贡献。” 
 当年盛田昭夫去美国开店，最大的不习惯不是语言和渠道，他最厌恶的是美国人非常坦然地为了钱就可以轻松离职。2005年，我们先是领教了李开复跳槽，年底又目睹了联想新CEO的变动节奏。戴尔全球副总裁威廉·阿梅里奥上午辞职戴尔，下午就正式到联想报到，一点儿迂回策略都没有。同一天完成如此巨大的转岗，是典型的美国式换帅。联想这样做，也只不过是适应美国文化的节奏而已。 
 熟谙中国智慧的柳传志，一定要在美国式的换帅中打上中国智慧的烙印。中国文化则体现在联想跟威廉·阿梅里奥的约定上：“如果在联想股东会通过其委任后90天内，阿梅里奥不再为联想雇员，则阿梅里奥在18个月不得经营或积极准备经营涉及与联想计算机及相关设备有重大关联的业务及服务。”这种约定是否受美国法律的保护，还很难说。李开复跳槽的官司，已经给出了足够的警示。 
 值得思量的是，在联想宣布董事会的任命后快一个月了，戴尔仍然一直保持低调，不做任何评论。然而，去年9、10月份戴尔令人费解地在市场份额最小的亚太区，却任命了双CEO。难怪美国知名博客史蒂芬·贝克（Stephen Baker）说：“这是戴尔巨大的人员流失吗？不见得，因为阿梅里奥似乎早已经被戴尔搁在一边了———至少从戴尔公司网站上所提供的官方简历来看是如此。”联系到2005年戴尔的“邮件门事件”[2] ，戴尔的低调有点反常态。难道其中还有什么诸如“蒋干盗书”之类的文化陷阱？ 
 联想换帅折射出来的要害问题，不是“蒋干盗书”之类的陷阱，而是联想未来经营战略的选择。 
 在觊觎术复归的并购中途，不得不面对现实。 
 20年前，柳传志第一次列席IBM的经销商会议，虽然坐在后排，一种莫名的激动仍充盈于胸。20年后，联想就要执掌IBM个人计算机业务了，那种对巨人的敬畏依然存在。柳传志难以压抑自己的激动：“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从收购IBM个人计算机事业部中获得的最宝贵的资产之一。”看来IBM 个人计算机的研发平台被加进了过多的想象成分。柳传志表示，联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM个人计算机业务后都拥有了！[3] 
 这个判断有点过于一厢情愿，尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快崛起，在短短十年内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统与研究的规模和秩序，而是靠模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年三星的手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。现在一个19岁后生研发的软件，就有可能180度地改变消费者的观念和行为。在这样的背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的“无冕之王”。 
 并购IBM个人计算机正式融合刚过半年，技术工程师出身的斯蒂芬·沃德就以难于实现更大增长目标为由被劝解职。换帅的由头从联想官方发布的信息看，可以有很多，比如成本降不下来、开拓市场步伐缓慢、很难实现更快的增长，等等。但是，不能给联想引入高科技基因，恐怕是联想不方便明确宣示的一个节点。当收购之初的冲动已过，联想不再仰视，于是更为现实的判断：IBM个人计算机团队技术创新乏力、运作成本不经济和营销手法单一显现出来。与其继续摆放着一个美丽的花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。 
 据杨元庆透露，2005年9月份就已经开始切实探讨换帅的可能性了。为此，柳传志还专赴美国与选定的威廉·阿梅里奥进行深谈。阿梅里奥对个人计算机行业的深刻理解和公司运作经验，给柳传志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是唤起更多共鸣的同义语。 
 柳传志对从技术视角看个人计算机市场始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道，在这一点上柳传志与威廉·阿梅里奥确实有更多共性。更重要的是，个人计算机的市场现实也佐证了柳传志的感觉：戴尔并不是靠技术出类拔萃才把IBM和惠普踩在脚下，稳居个人计算机全球第一宝座的。威廉·阿梅里奥成功地把杨元庆跟柳传志内在的雄心召唤出来，凭借快速增长的亚太市场之地缘优势，联想可以通过渠道的融合向着世界第一发起冲击！ 
 戴尔破除了高科技的神话，全凭商业模式，造就遥遥领先之势———戴尔模式丰富多彩。从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔没有高科技，但是它用微笑曲线，生成了掌管产品设计和终端服务两头，把一些规格化零部件的制作甩给别人去代工，为区域消费者量身定做的一整套高效运转的全球化供应链。 
 这是个边界倒掉的时代，既然不能依仗技术创新创造别人一时奈何不了的市场价值，联想为什么不能尝试凭借模式力量，创造一片“蓝海”出来？这回联想不再是停留在概念上，而是在品牌经营上的思路来了个大转变。 
 联想品牌经营的进境 
 2005年初,当柳传志对外宣称：“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM 个人计算机业务后都拥有了！”我曾经撰文《联想：高贵的错误》，提出这样的警示：“毫不妥协地维持IBM的高贵血统，这不是联想的出路。在美国个人计算机已经沦落为日用品、IBM 个人计算机的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时，不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普，联想凭什么去恪守个人计算机的高贵血统呢？” 
 现在看来，在国际资本的左右下，联想并没有留恋高贵血统。2005年11月，联想宣布在全球启动以Lenovo为“主品牌”的品牌战略，此举也意味着，被认为在17.5亿美元的收购价中占有较大比重的IBM品牌的5年使用权被提前主动放弃。联想逐渐淡化IBM品牌，转而加紧打造Lenovo形象。联想的Thinkpad 系列计算机品牌名从最初的“IBM ThinkPads by Lenovo ”到现在的“Lenovo ThinkPad ”； 2006年2月，首批联想品牌的个人计算机产品开始推向全球45个国家和地区，此举被称为联想集团步入打造国际品牌新阶段的标志；在都灵冬奥会上，闪耀在赛场每一个角落的Lenovo字样，清楚地表明联想已经从对IBM膜拜的阴影中走了出来。联想的步伐引发一些美国专家的不解，2006年4月12日的《纽约时报》载文问道：联想遗弃IBM品牌名的速度是不是太快了？似乎IBM这么好的一个品牌，这么快就放弃，是不是有点太过急躁了？其实不然。 
 商业其实就是对人类基本需求的回应。“为客户节约每一个铜板”，这样最朴实的理念，在富饶的美国一举把一个街头小店沃尔玛塑造成世界最大的商业帝国。“因你而变”，这种简单透彻的思想，使得郭士纳这个外行，得以去除IBM的赘肉（包括卸掉PC包袱），蓝色“大象”也可以轻盈起舞。今天，69岁的安迪·格罗夫依然在为15年前的一个错误自责不已。那时差一点为追求技术的新奇而放弃英特尔的主体CISC（复杂指令固定运算）芯片技术。“由于一个漂亮新产品的诱惑而忘掉了市场，我差点就葬送了公司。” 
 如果我们请格罗夫来看待联想品牌包装的故事，或许他不会再为技术的复杂性所迷惑，也不会为面对高端客户的矜持而忐忑。他会把客户当邻居，他们要起居生活，要考虑孩子上学，要安排度假，要为每一个铜板的开支做出预算。他会很自然地回到基本问题上来：客户需要什么？IBM为什么撤离？到底能留下什么技术？对客户有什么用处？2000年IBM为什么会在戴尔和惠普的紧逼下不太光彩地撤离美国个人计算机市场？为什么IBM会急于卖掉全球的个人计算机和笔记本式计算机的资产与技术？或许，柳传志与杨元庆正是出于这样的旁观者位置上，看到了IBM个人计算机团队技术创新的乏力、运作成本不经济和营销手法单一。对上述基本问题的重新检视，使他们获得了品牌运营的新视角，并最终下决心换帅，以重新调整公司的战略方向。 
 调整的直接效果是：联想的客户通路一下子丰富起来了，从过去单一的特约供应商，到现在的“BEST BUY ”以及将要实行的网络下订单；在品牌推广上，以都灵奥运会采取“空军轰炸，步兵跟进”（柳传志语）最为典型，大型商用计算机开路，消费类产品紧跟，让客户在品牌切换的阶段逐步认识大Lenovo，认识联想的产品；在产品结构上，联想除了继续高端的Thinkpad 等商用计算机以外，又开发出了系列联想3000，据说联想将在美国推出699元的笔记本Thinkpad ，这将是一个很强烈的信号；最近又与微软签下12亿美元的购买正版软件合同，杨元庆已经出现在胡锦涛主席做客比尔·盖茨家的晚宴上，这是当初柳传志所无法企及的……这一系列事件说明，联想已摆脱了并购变化带来的惶惑。联想的东西便宜，又嫁接了有技术含量的Thinkpad ，联想的笔记本应该把高性价比的福利带到美国市场上去。 
 在联想去IBM化的过程中，我看到了一种人本的回归。特别是最近充满人情味的对都灵冬奥会运作的宣传，对传递品牌的情感有很大的助益。从当初多元化的走投无路，到发现IBM 个人计算机新大陆，再到发现客户价值，实现了人的突破，无疑合上了人本精神回归之潮流。 
 全球化是不同民族、不同国家的人们心与心交流的时代。心跟心的关系，贵在“好恶相喻,痛痒相关”。当公司跟客户、个人跟个人，个人跟组织，公司跟公司，宗教跟宗教，民族跟民族，国家跟国家，真正做到“好恶相喻，痛痒相关”了，厂商都能从“为客户节约每一个铜板”入手，通过提高性价比来提高人类的福利层次，必达人心之“同然”。 
 当然，从戴尔的“邮件门事件”到对“增长区域局限于中国说”的激愤，说明联想太富有战斗性，对任何一种刺激都过激反应，是一种祥林嫂的心态，是品牌的大敌。如果他们叙述的是事实，你那么过激反应会很糟糕的。如果他们叙述的不是事实，你那么过激反应反而给人“此地无银三百两”的尴尬。到处大张旗鼓地诉说不平衡，最后只能永远把不平衡攥在手里。海外造牌，联想还需要忍耐和坚韧。 
 今日之联想，已经不是科学院计算所之联想，而是已经踏上了全球化的轨道、受国际资本的价值观左右的联想。人本价值的回归，是联想品牌经营的最大进境。联想之变的契机是引入国际资本，要引进国际资本，那需要一个强势的权威。我们需要对联想这个强势的权威有更深入的认识。 
 “办公司就是办人” 
 在转型期的中国打造出一个纵向结构的商业帝国，大多需要一个绝对的权威。这个纵向结构的形成，经历过血与火的一次次考验。“办公司就是办人”这句柳氏名言，准确概括了那个血与火的过程。 
 “办公司就是办人”，跟马基雅弗利的名言如出一辙：“对人们应当加以爱抚，要不然就应当把他们消灭掉。”本不敢相信这句话出自柳传志。后来读了《联想风云》[4]，才知道这是柳传志最为得意的一句话，还被单独列出作为柳氏箴言。柳传志同所有成功企业家一样，有着强悍的形象，明知不仁也要强为。表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们的思想在绝望和恐惧中得到再生并获得新的力量。正是孤独无援的困境，激发了他们身上的潜能。马基雅弗利当年概括意大利那3000多个城邦君主的德性，很能传神地表达出柳传志们的境况：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛像狮子；当守信有利时，他表现得很虔诚；当不利时，他比任何人都可以不讲信义。”[5] 
 倪光南以头撞墙 
 倪光南与柳传志的反目成仇，一直是中国现代商业史上最具影响力的博弈典型。他们一个是工程院院士，一个是“中国商业领袖的旗帜”。起初，柳传志三顾茅庐，请倪光南加盟联想，并为倪开设“永远正确的特区”，将倪送上“神坛”。倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”。可惜，在巨大的物质利益面前，两个人展开了肉搏战，最后倪光南状告柳传志不成，被“扫地出门”。股份和身份尽失。世间没有神，造神实际上是一种隔离。从若干迹象看，柳传志原本的计划也不算绝情，1993年底酝酿股份分配时，柳传志跟倪光南一样多。不过，柳传志没有想到倪光南为了名分会告状不止。 
 1994年，联想一系列高新攻关项目宣告下马，并不是那些项目没有取得技术成就的机会，也不是那些项目不会给联想带来巨大的利益。因为从那一年开始，倪光南开始不安分起来。那些项目或许会进一步强化倪光南在联想的地位和权力，这是柳传志所极不情愿的。他在为生存而拼搏，在为不进监狱而挣扎，发展的事只能往后放。 
 我们不能做裁判官。没有人能凭“说法”裁判罪人。但是，如果跳出事件本身，我们或可以有比较通透的理解。可能的解释是，院士倪光南直到今天也不知谁是老板！倪光南一直认为，自己是在为组织打工，他有义务向组织倾诉，而忘了或不承认一个现实：柳传志是老板！客观地看，一个平台的运转，有一系列无形资产在起作用，关键看这个平台是谁搭起来的，是谁调动了周边的关键资源，这样说来，联想无疑是柳传志的。他把这个平台当作命根子，以他超乎常人的心智和体能打理着平台的所有细根末梢。柳传志的意志就代表了资本的意志。院士倪光南在普通人做事都感到没有困难的地方反而无影无踪了。他不识资本真面目。 
 孙宏斌政治意识的觉醒 
 孙宏斌当年凭着热情与一股蛮劲，1990年被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。当时柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌自以为柳传志的深意是尽量让联想的老人们靠边，于是分公司的头头脑脑基本上都由他一个人说了算。孙宏斌在分公司开始拥有很高的威信的同时，与元老们的冲突和摩擦也逐渐升级。最后，一纸“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的告急信将柳传志从香港拽回了北京。 
 柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是“空穴来风”：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可争议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切”！善于见微知著的柳传志，当然知道这样的文化取向对于他正在竭力倡导的“大船结构”架构的破坏性。 
 年轻气盛的孙宏斌懂得事业的逻辑、懂得调动属下的积极性，却唯独不懂公司政治的风情。他的属下在柳传志召集的整风会上为了保护他直接顶撞柳传志。会后孙宏斌拒不执行柳传志裁掉这个人的动议，错过了缓和矛盾的契机。一旦确定孙“不可救药”，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软。孙宏斌很快获莫须有的挪用公款罪名被投进了监狱。 
 在昏暗窒闷的囚室里，孙宏斌的“政治意识”突然觉醒，他发觉了自己的离经叛道，品味出那左右一个公司运行的潜规则。他竟然天真地想在一个只能通行独裁的金字塔体系中想另立山头，树立自己的旗帜，难怪被投进监狱！在柳传志冷酷无情的外表中，他读出了那脆弱而顽强的人性。一如母亲为了保护幼子与豺狼搏斗，柳传志为保护自己视同命一样的公司，不得不跟他动真格的。他理解了柳传志。在内心达成理解的那一个瞬间，无疑是他职场生存的成人仪式，他勇敢地接受了这个来之不易、代价昂贵的真实。 
 接受现实的孙宏斌，把一切恩怨化为零。在他快要出狱的时候，以一个新人的朝气主动找到柳传志承认错误。柳传志对他的坦诚和胸襟刮目相看，并慷慨借给孙原始积累的第一笔启动资金50万元，以后还帮助孙宏斌接轨了一些重要的社会经济关系。在公司政治中觉醒的孙宏斌，踩着悬崖边跳舞，用了10年时间，打造了一支中国房地产的百亿军团。在自己的地盘上，当初在联想没有获得的信任和尊重，孙宏斌无保留地授予了他的团队，但同时也划清了“零容忍”的底线。不在场上踢球的孙宏斌，对上场人员的拉帮结派格外在意。顺驰曾有多名高层领导被解职和开除，原因是他们违反了这个最基本的东西。在公司的发展中，如果有人说出话来其他人不敢质疑，孙宏斌就会像柳传志一样倍感紧张。平台是他的，你尽可以批评他独裁，但他不能容许公司除了他以外还能有另外的权威。 
 沉默是柳传志最神秘的武器 
 柳传志，在他们那一批经历了混沌的企业家中，率先把公司整体上市，利用资本杠杆，打造了产权关系明晰的联想系：联想控股作为大股东，控制着联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资等五大板块。柳传志及其高层管理团队个人也持有了足以让他对联想系的发展不敢掉以轻心的股份。这就从根本上解决公司的体制和动力问题。难怪柳传志成为许多企业家佩服的驾驭公司政治的高手。 
 险恶江湖以及那瞬息万变的人性，使得大家长柳传志常常在梦中惊醒，他对不能完全把握的人和事有着很强的“不安全感”。在选择接班人上他决不会掉以轻心。柳传志在2005年接受记者采访时如此告白：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。” 
 一个公司最大的政治，莫过于接班人的选择。表面上看，杨元庆已经成功接任联想集团董事局主席，柳传志已经成功隐退。可是，那只是一个表象。当年，杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想计算机和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。现在柳传志依然还没有决断。 
 不过，现在候选的接班人可不仅仅是杨郭二人。进入联想系接班人候选队伍的，应该是5个板块的7个人选。他们是：联想集团的董事局主席杨元庆、神州数码的总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢、联想集团的首席财务官马雪征以及联想中国的首席运营官刘军。这几个人几乎每个人都有可能。联想系的接班人究竟是谁，还将继续扑朔迷离一段时期。 
 媒体被联想的公司政治误导了 
 联想收购IBM公司PC业务以来，媒体最大的误区是：柳传志退位，杨元庆成为联想的掌舵人。误解发生在“联想集团”与“联想系”的跳跃上，也发生在中国媒体对大股东作用形式的陌生上。最早报道柳传志引退的是中央电视台的新闻会客厅，主持人沈冰与柳传志的对话弹奏出一个柳传志引退的乐章。不是柳传志故意施放烟幕，实在是我们的主持人沈冰不知道董事局主席与总裁之间的区别，更不理解大股东意志的作用形式。当沈冰说柳传志是联想控股的董事局主席时，柳传志很快作了纠正，强调自己是总裁而不是主席。沈冰没有理会这个区别的含义，而是按着她的思维惯性，提出退位是否更彻底的问题。政治技巧娴熟的柳传志，则顺水推舟，言说自己已经完成了从导演到制片人再到普通观众的转变。其实，作为大股东的代表，作为联想控股的总裁，柳传志依然拥有一言定乾坤的权力。只不过随着“联想系”摊子越铺越大，柳已经不能再出任一个方面军的前敌总指挥一职而已。这个对话也显示，联想系并不是有意误导受众。所以发生误解，很大程度上是媒体记者的思维惯性陷进了公司政治的泥沼之中。 
 杨元庆角逐联想系接班人处于不利位置 
 杨元庆接任联想集团董事局主席，但还不是联想系的接班人。联想集团受着大股东联想控股的指挥，强势人物柳传志牢牢掌握着联想控股的大印。 
 其实，联想收购IBM个人计算机，柳传志最为成功的大手笔———年富力强的杨元庆被成功赎退被众多评论家忽视了。在联想系的五个少帅中，杨元庆是唯一被从总裁位置上挪开的人。可以想象，一个不在关键位置上掌握实权的人物，在此后的接班人角逐中处于何等不利的位置！联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的CEO，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，CEO是公司运作的灵魂人物，是一把手，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执著的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而让多项失败验证了他只是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。 
 不过，作为联想集团董事局主席的杨元庆，还要承担联想跨文化经营的极大风险。今后联想成功，是柳传志掌握大局更换新管理团队的成功；如若失败，是杨元庆领导的文化整合不利所致。杨元庆还要习惯自己的二线位置，要眼瞅着此前自己的部下马雪征、刘军等居于新公司二号、三号人物而呼风唤雨，自己却要慎言以免干政。 
 联想20周年庆典应该是联想公司政治的风向标。在精心准备的20周年庆典讲话上，柳传志设计的结尾意义深远：“1988年，郭为刚来联想的时候问我，‘你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？’现在看来，我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。历史的画卷在你们的面前缓缓展开，无比宽广的舞台等待你们去驰骋。”[6]柳传志传递出来的信息是，郭为还在1988年就开始思考“大联想”的未来。难怪在讲话中柳传志每每提起郭为的名字，欢呼声浪也一次次增大。相比之下，柳传志提及收购IBM 个人计算机的功臣杨元庆时缺乏情感色彩，所引起的欢呼声浪也比较小。 
 当然，据此就说郭为是联想系接班人，未免武断。我看联想公司政治的风向标，几年之内联想系还会姓柳。他不会轻易退出联想系的舞台。那是他的命！当然，联想的大股东依然是中国科学院。大股东的态度犹如一柄尚方宝剑，是柳传志不愿意去觉察却不得不反复去考量的东西。 
 在这个命题上，沉默当是柳传志最神秘的武器。 
李东生：视野的蔽障 
 有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。——卡尔·波普尔《无尽的探索》 
 《史记》是难得的文化珍品，在汉武帝鼎盛时由司马迁主持完成，是我国历史学研究方面一个划时代的标志，是一部“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的伟大著作。它通过一系列人物和故事，直陈盛汉时期的诸多弊端。总而言之，还是汉武帝这个人懂得“真实”的价值。只有真实的东西，才能接近一个时代的精神内核。我们立志寻求商业内在的真实，寻求企业家思维发生的地方。 
TCL 这一课 
 TCL这一课，是中国公司全球化进程中弥足珍贵的财富。 
 2005年底，TCL与李东生再次成为媒体关注的焦点，这一回却是为他一系列荣耀加身的跨国并购埋单———不得不把TCL时下盈利状况最好的TCL电工作价10亿港元，卖给了法国楼宇电子科技巨头罗格朗集团。从TCL传出的信息是引进战略投资者出让51%的股份，而从法国罗格朗集团的网站上发布的正式信息则是，罗格朗购买TCL实业控股（香港）有限公司在中国的两大业务分支即TCL国际电工和TCL楼宇科技业务100%的股份。起初盛传TCL将舍弃阿尔卡特转跟摩托罗拉合作重组，后来事态表明只是TCL在三、四线城市的渠道代买摩托罗拉手机。从出卖赚钱资产和出租销售人员这两大举措看，TCL的真正危机已经逼近。但是若干迹象表明，危机的性质并没有被认识。 
 西方一则谚语说：“如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只眼睛。”中国公司往往缺乏记忆。在国内熟悉的市场，靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球市场上，失去两只眼睛的中国公司，则可能步履维艰。TCL正遭受着健忘症的惩罚。已经发生的事件，本该构成深刻的记忆。可是，惯性作用使TCL不断地复制同样的错误，并购施奈德、并购汤姆逊、并购阿尔卡特，让TCL一路下滑。同样的错误在短时间内被密集复制，怕也是商业史上的奇观了。 
 一些必须记住的事件和经验，可以为企业后续的经营提供最低限度的免疫力。从这样的视角来建构TCL全球化案例分析，重要的是揭示，到底是一股什么样的大力推动着TCL的全球化进程？坊间有许多说法，诸如大赌大赢的企业思维、管理团队的膨胀、利益的平衡、做大的荣耀、发展民族工业的迫切和冲动、成为媒体中心的诱惑等等，所有这些判断或解释，如果不依事件的发展顺序展现出来，就显得武断而不合情理。 
 TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司———三星电子。对比三星，我们会更清楚地看到TCL的问题。 
 三星有只千里眼：从压顶危机中看到了数字时代的朝霞 
 1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼近了生死绝境。一个好运当头的人不会捶胸顿足———“为什么这种事发生在我身上？”痛苦和危机才会促使人去寻找所有事物的源头。危机告诉李建熙，同质产品拼价格只有死路一条，唯有去创造新价值才是生路。危机中的三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施数字化转型。这是个被媒体过度渲染的过程，众多分析多侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片黑暗压顶中，三星领头人却看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。” 
 历史留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果敢和决断。1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”就是这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人李健熙，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭到客户投诉，他带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD），这是当年他个人投资并苦心经营的工厂，可谓“倾家荡产”。 
 第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出有军令状意义的“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不到成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（Task Force），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997-1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。 
 裁员只是更大的梦想的一部分。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的先机。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想孕育在1997年，一直等到1999年结构调整才取得实效，于是李健熙与尹钟龙借三星30年庆典，对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。可以想见，在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才，600人的博士队伍迅速超过了1000人，这需要何等的魄力和眼光。在危机最深重的时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。没有其他科技公司———无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，达46亿美元；三星目前11.36万员工中，有近2.7万人都是研发人员，其中包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心；2005年研发投入为70亿美元。 
 三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一特点后来被誉为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等），苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄膜液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本式计算机、手机、存储器等）。三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星有一个叫做“路线图”的规划，这个地图提供诸如公司未来的目标、应该开发出的技术、应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，三星人可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。 
 三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。在研发上巨额而持续的投入是其中一角，另外两个角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说：当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行的称之为“蓝海战略”的东西。 
 三星CEO尹钟龙在2005年11月份，描绘出三星电子更惊人的蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中，尹钟龙表示：期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。 
 看到数字时代趋势的大有人在，比如出井伸之甚至在1995年就提出了“数字化梦想”。但是索尼却没能像三星那样一心一意地执行这个计划，因为它下不去手！现实的成就形成巨大的铭印，没有给索尼留下多少创新的空间。三星则不同，李健煦与尹钟龙发现了“空性”的意义，时刻准备否定自己，专注凝神地思考如何去发掘潜藏于危机之中的转机，果断创造新市场价值。由此他们也创造了令人侧目的三星价值。 
TCL 高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与本土化制造 
 而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。 
 在李东生身上，深深刻下了机遇的印记。他大学毕业后选择去了一家刚创办不久的外资厂，也就是TCL集团的前身TTK家庭电器有限公司。28岁那一年他获得了当一个项目公司总经理的机会。可是在关系复杂的格局中，一切都需要他拍板的压力，使他晚上睡觉做梦都想着公司的事情。尽管他全力以赴，结果并不理想。后来在一位领导的建议下，他先从总经理的位置上退下来，调到一家新组建的公司负责外资引进工作。虽然没有负责具体项目的操作，但是项目的前期准备和筹建他都参与了，并且有这个机会与各种各样的企业主管打交道，有香港的企业、日本的企业、欧洲的企业和中国台湾地区的企业，李因此得到了很好的学习和锻炼，知道该如何打理好一个企业。1987年，他出访荷兰飞利浦，一个女孩的灯泡雕塑成了他一直珍爱的礼物。这个雕塑见证了飞利浦100年间从做灯泡的小作坊变成跨国巨头的成长历程。在那里，30岁的李东生涌动起一股豪情。他后来说：“当时我心中就有一个梦想，把TCL推向国际舞台。”机会来了，1990年他获任TCL集团副总裁，1996年接任了TCL集团总裁。 
 TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运，即有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术米姆，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。 
 掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化的第二波攻势，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。 
 越南市场18亿元亏损，促使李东生转向了欧美市场 
 越南是TCL集团国际化的起步之地。1996年TCL兼并香港陆氏公司时，把陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来。1999年初，TCL集团经过三个多月的市场调研后，将越南确定为其在海外开疆拓土的第一站。TCL在越南投资超过亿元建成的生产基地，包括一条年产量约在50万台的彩电生产线，一条年产量30万台的数码影碟机生产线和一条电工产品生产线。在进入越南18个月、亏损18个亿后，阳光驱散了梦魇，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18%的份额仅次于老牌家电索尼，后者在越南没有设生产基地。虽然占有率达到18%，但是弹丸之地的越南市场毕竟规模有限，其全年的市场容量还不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。其实，TCL的真实目的，是借越南这个跳板，一下子切入东盟市场。因为根据东盟的规则，原产地是越南的产品出口到其他东盟国家理论上不会存在任何壁垒，但遗憾的是，迄今为止TCL在这方面的作为乏善可陈，TCL在越南市场的产品出口到东盟其他国家的数字几乎为零。 
 其后，TCL又尝试着征服印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场。这种试验一直持续到今天，取得了相当的成果。2004年，TCL自有品牌彩电出口达305万台，销售收入达22.8亿元，在海外新兴市场的销售利润比去年同期大幅增长超过40％，战略OEM业务也取得170万台的销量，同时还带动了TCL手机、视听产品、空调等多元化产品的出口，被索尼、三星、LG等国际大品牌认为是在新兴市场上强劲的竞争对手。但是，李东生明白，要实行真正的全球化战略就不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。 
 2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，整个庆祝过程充满了灰色的气氛。国际化并没有给庆典带来亮色，相反，其国际化进程中最重要的一笔业务———在越南彩电制造业的投资形成了比较大的亏损。当时TCL投资的产业超过50%的项目是亏损的。幸运的是，由万明坚领导的TCL移动通信公司为20周年庆典抹上了明亮的颜色，这一年TCL的手机业务取得了130多万台的销量和30亿的销售收入———数亿利润。这算是TCL集团遍地插柳的产业布局中取得的最好成果。李东生的“反思20年”讲话在集团内外广为传播，其中提到，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。为了弥补这四大差距，李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海，在欧美市场的后方培植自己的势力。这或许就是越南市场18个月亏损18亿元所换来的认识。 
 收购施奈德挺进欧美市场首次遭遇尴尬 
 TCL选择欧洲为跨国并购的起始点，可谓独具匠心。从2001年底，TCL就已经开始物色合适的欧洲公司，而当初接触的对象并非德国的施耐德。当时，面对挣扎在亏损泥潭中的施耐德，德国巴伐利亚州政府终于沉不住气了，主动找到了TCL。经过大半年的接触和谈判后，最终的协议是TCL全面收购施耐德的有形资产和无形资产，这其中不仅包括施耐德旗下的商标、生产设备，还包括其研发力量、销售渠道和存货。绕开欧盟40万台配额的壁垒，是TCL集团解释收购德国施耐德的正式说法。 
 而相对于越南，德国市场的意义不言而喻。施耐德本身是一家拥有113年历史的老牌家电生产厂家，拥有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道。而其在欧盟也拥有不小的市场份额，即使是2001年，销售也是41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和，而德国更是欧洲最大的电视机单一市场，德国的电视机拥有量为5600万台，目前每年的市场规模在590万台，而德国背后整个欧盟市场的容量是2200万台。李东生曾这样评价TCL收购施耐德：“施耐德能将我们带进欧洲的通信、信息等领域，这比我们重新在那儿推广自己的品牌来得快。我们这次是全资收购，操作起来会比较便利。” 
 想象中的东西跟现实往往存在着巨大的差距。施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。最为一针见血的批评，当属德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生对TCL 2002年收购德国施耐德的评论：若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。现在德国电视机很便宜，市场已经饱和，如果再买只能买高精尖产品，但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。 
 可惜，这种真挚的声音并没有传进TCL决策者的耳朵里。不错，德国有市场，欧盟有市场，但是那个市场并不是随便什么品牌都能进去的。那必须是经过挑剔的欧洲人所选择的品牌与品质。那里是靠核心技术与品质说话的地方！TCL手里有什么绝活呢？没有。施耐德彩电是个破烂货，一丝不苟的德国人都已经无力回天。在市场上运作一段时间后，TCL只能望洋兴叹：欧盟市场近在咫尺，却不理睬TCL的施奈德彩电！面对这样的尴尬，李东生对媒体承认，收购德国施耐德是失败的。但是反思的结果是，把问题归因于施耐德品牌作为一个欧洲市场的没落二线品牌，不论资产规模、品牌影响力还是渠道架构，都支撑不起TCL集团的梦想。 
 失败没有让李东生却步。在某种程度上，媒体的频繁曝光与荣耀加身，进一步强化了李东生的跨国并购意识。2002年李东生获选中国中央电视台年度十大经济人物，凭借收购施耐德的壮举，李东生又获美国《财富》杂志颁发的“2003年亚洲年度经济人物”奖，李东生成为内地企业家中获此奖项的第一人。品尝了越南和印度市场的酸甜苦辣，其间又经历了收购德国施耐德和美国高威达的“小考”，李东生一心掂着打一场真正的大仗。 
 收购汤姆逊满足了虚荣心却丢了实利 
 李东生接着收购汤姆逊。2004年1月29日，李东生与汤姆逊集团CEO达哈利在法国总理府签订成立TCL-Thomson电子有限公司(TTE公司)的合同。同年7月合资公司在深圳正式挂牌成立。合资公司将纳入TCL和汤姆逊全部彩电以及DVD等多媒体业务。 
 收购汤姆逊是个兴奋点，它太大太有名了，于是花了1000万欧元请了波士顿咨询公司作收购汤姆逊的可行性报告，可是咨询报告描绘的前景并不乐观，李东生辗转反侧，夜不能寐。跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍。汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路，但汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿美元亏损，也给李东生无形的压力。最终还是做大的愿望取代了一切。李东生毅然决然：“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？这是中国企业实现国际化使命的必经之路。” 
 可是，随着一些并购细节的透露，却显示出相反的信息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。市场不相信眼泪。一些过时的技术并没有获得市场的青睐。 
 当然，李东生从来就不是一个人，他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场（欧美市场）推荐新品牌，已为时太晚了。” 这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。由此，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。”李东生作为TCL的创业元老与精神领袖，身处于一种拥戴中，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性，但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队，基于特定立场上生发出的观念，不可能不反过来影响领袖本人。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每时每刻都在产生，生活不断需要新产品、新品牌。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道的。 
 那一年，杰克·韦尔奇来中国内地巡讲。李东生获得了与韦尔奇对话的机会。他怀着极大的热情，借机问韦尔奇，怎么评价TCL收购汤姆逊彩电，以及对整合工作有什么建议。杰克·韦尔奇坦率地说，14年前他就对整合汤姆逊彩电没有办法，因此才卖掉。现在那个公司又被转手好多回，说明好多人都没办法，他现在也依然想不出什么办法。 
 李东生具有一种屡败屡战的勇气。面对业界喋喋不休的得失争论，李东生最终喊出了“18个月扭亏”的口号。他当时的理由有：通过整合TCL和汤姆逊两家的彩电链条，实现集中采购，可以有效降低生产成本，预计在欧洲和北美市场可节省1亿美元的成本。如原汤姆逊在墨西哥的彩电基地，比一般外国公司设在墨西哥的彩电基地生产成本高，2003年生产成本高达9200万美元，TCL进入后一年就可节支2000万美元。 
 18个月已到，却扭亏无望。面临新的危局，向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。方向对头需要这样一种精神。但是当方向错了，这种以头撞墙的精神就值得斟酌了。 
 收购阿尔卡特手机业务：一段商业史上抹不去的记忆 
 没有什么跨文化整合经验的TCL，却在2004年继收购汤姆逊以后，又拍板收购阿尔卡特手机。这桩看似完美的婚姻实际上乏善可陈，TCL并没有拿到3G技术，因为阿尔卡特的3G技术基本掌握在另一家合资公司富士通阿尔卡特手里。阿尔卡特手机经营造成的亏损更大。2004年10月，TCL通讯控股收购阿尔卡特手机业务后，迄今还没有一个准确定位，几近裹足不前。在收购阿尔卡特后，TCL手机员工的不满情绪开始膨胀，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长，TCL不仅要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，而且TCL移动的员工开始普遍降薪。TCL移动的营销及研发人员开始流失。2004年底，始作俑者万明坚也不得不辞职。 
 因为T & A亏损太大，TCL集团与阿尔卡特重回谈判桌，达成两个意向：一方面，通过注资输血的方式来推动进一步发展，以达到开拓手机业务海外市场的目的；另一方面，有利于公司无障碍地推行控制成本的各项措施。根据TCL集团披露的重整协议，TCL将回购对方所持有的双方合资公司T & A的股权。协议约定，TCL集团将认购TCL通讯科技发行的2000万欧元、年利率为3%的可换股票；TCL通讯科技收购阿尔卡特的全资子公司AP持有的T & A45%的股权，TCL通讯科技将发行原有股本的5%的新股支付给AP公司。通过这样的换股方式完成收购后，TCL通讯科技持有T & A100%的股权。另外，AP公司将向TCL通讯科技支付2000万欧元现金。 
 这一举动意在扭转TCL通讯的亏损，因为可以抛掉阿尔卡特欧洲地区员工的巨额工资，运作成本也可以得到大幅下降。TCL花巨资回购股份甩掉沉重的包袱。这场本就是不该举行的婚姻，因为有明星人物万明坚的浮沉参合其中，所牵连出的东西，或许将成为商业史上一段抹不掉的记忆。 
 万明坚出生于四川宜宾山区，受四川“袍哥”文化的影响深刻，行事作风狂傲、硬朗。1994年万明坚年加盟TCL时，给人的印象一直是一个狂热于研发的工学博士。1999年，万明坚获得李东生的批准，自立门户，开始带领TCL移动进军手机行业。他的崛起速度令人惊讶。2001年，TCL手机业务实现销售收入30亿元，2003年则达到82亿元，晋身国内手机市场前5名、国产手机前两名，连续4年保持100%以上的增长，万明坚由此和波导总裁徐立华一起，成为国产手机的领军人物，更被尊称为“手机教父”。万本人也在2002年荣获共青团中央颁发的“中国杰出青年科技创新奖”，2003年获得中青联评选的“中国十大杰出青年”称号。此外，万明坚还是一个商业理论家，他撰写的《系统战必胜》由中信出版社出版，2004年9月底的新书发布会开到了人民大会堂，受到一大批部级官员和一流学者的捧场。 
 万明坚在市场下滑的背景下力主收购阿尔卡特，他想像收购汤姆孙一样，形成TCL的第二个发展里程碑。李东生没法对万明坚说“不”字，因为他太成功了！TCL集团一度年利润的70%是由他创造的。TCL既然给了彩电板块这样的政策，就不得不接受移动板块的收购计划，因为TCL的现金流仰仗TCL通讯许多。“可惜还缺赌资，否则我敢大赌。”万明坚时常这样袒露自己的野心。经理人有太多的抱负和野心，从来就不是一件好事。一旦在一个位置上呆久了，就想把这个平台变大。一切由此而生，而不追问合理性。经理人可以享受大赌的名利回报，却不会承担大赌的财务风险。 
 一位太过聪明的CEO对一个大公司来说，可能并不是一件好事。万明坚也许太突出了，以至于他在第一瞬间就能看出别人的荒唐和不经济。他把制片、导演、主演、配角揽于一身，不给他人留出空间。在这样的强势“统治”下，技术副总裁叶飞不得不离开，TCL营销干将黄万权只能到国外学学外语。万明坚是TCL移动董事长和CEO，兼任TCL-阿尔卡特CEO。他是创意总监，因为他创造过带珠宝的手机曾经大获成功，于是他随便就能否决彩屏的动议；他是营销总监，因为他对分销商有影响力，曾创造过分销商夹道欢迎高喊“万明坚万岁！”的奇迹；他还是商业理论家，他的新书从实践与理论的结合上解决了中国企业的不少难题。李东生曾多次与万明坚商谈救赎方法———TCL董事会开出的药方中，对万明坚的用人、营销体系等提出了诸多建议，但是在万明坚看来，那些“非专业”的管理建议他根本就不感兴趣。 
 万明坚陶醉在自己思想的辉煌之中。2004年6月在记者采访时，曾经踌躇满志地说过“我不出思想，谁出思想！”“我不出思想，这个企业还不完了！”出思想可以，只要不把自己的思想置于现实之上。万明坚提出“中国制造智慧化，坚持走自主研发的道路”没有错，但是他本醉心于庞大的队伍和大型研发机构，于是有了对阿尔卡特研发垂涎三尺，全然不顾当今技术情势的发展。当时国内其他手机厂商的研发和采购是“开放式”的，也就是海外有什么好的机型就去买，就去引进。巨头微软和思科，对新思想、新技术有着极强的商业敏锐和资本手段去迅速商用化，没有技术权威，却能靠技术奠定市场地位。他们能把公司办成一个开放式的平台，把所有的散兵游勇、那些学生、那些十几岁的孩子、那些无所顾忌的“愤青”，都能通过资本市场组建成一个造梦的平台，许多跃动的思维、鲜活的思想都会接踵而至。尤其是现在端到端联系的普及，这种“开放式的平台”对一个高科技公司来说，尤为重要。 
 关于万明坚的辞职，坊间有许多说法。从万明坚最后加盟长虹来看，2004年10月份万明坚与长虹总裁张勇就开始密谋不无关联。这里我们不必再去追究经理人的职业操守问题。从更多情势看，万明坚有不得不走的理由。 
 一个后来透露出来的细节，颇为耐人寻味。李东生讲，并购阿尔卡特手机业务时，当时TCL移动管理层看问题过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果“省了小成本却花了大价钱，这是TCL国际化的一个教训。”李东生得出了以上结论。可是毕竟李东生是掌门人，如果并购阿尔卡特这样大的事都可以完全听凭管理团队意见，那么李东生又要承担什么责任呢？ 
 甚至有一种猜测，说李东生未经严格审核就同意万明坚收购阿尔卡特手机，可能隐含着一个看不清楚的陷阱。万明坚成功到这样的程度，以至于如果没有一个巨大的失败，则无法动摇他在TCL的位置。毕竟，那是一家国有股一股独大的公司。中国公司战略，常常隐含了一些超出理性的东西。略加追究，一定是人性的东西在发生作用。为了清除一个潜在的替代者，为了生存，什么招数都是可以用的，包括促成完成一个不被看好的收购。 
 世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释可以把理由说尽。我们看到，视野的局限，人情的安排，意气风发的团队，还有更深层次的公司政治考量，这些东西纠缠在一起，使得TCL踏上了一条跨国并购的不归路。 
 一场真正的危机 
 TCL全球化的资本是有大把现金。当这个资本的源头国内业务也坠入亏损的边缘，TCL的危机也就逼近了。TCL的跨国并购，不只是没有取得预期中的成果，而且正在大幅度蚕食TCL在国内的地盘。TCL集团2005年第三季度财报显示，公司期内亏损人民币4.46亿元，前三季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。2002年的时候，TCL手机业务在国内市场排名第三，在国产手机中排名第一，2005年上半年，据《中国经营报》报道，其在中国市场的份额已经滑到第九名。 
 全球化的失利把TCL先前所积累起来的国内市场上的优势一起给葬送了。2003年李东生还反复申明，TCL手机三年后进世界前五的雄心，现在变成了三年后在中国市场上的排名快滑出前十了。消费类电子产品领域，是个流行“生鱼片理论”的地方。新产品推出的时间和频率大大缩短。只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。在市场快速翻新的今天，连李东生也不得不坦陈：“2003年以来TCL移动就没有推出过新产品。” 
 而从近期TCL团队所采取的措施看，依然没有抓住根本。从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略OEM、TCL国内、TCL品牌和阿尔卡特国内。其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心，目前中国业务中心的运营总部也准备从惠州迁往深圳。其实，这些整改措施，延续了TCL习惯的企业思维：以营销运作的视角看待市场。其实，渠道在那里摆着，关键看你有没有绝活。因为客户都是有记忆的。成熟市场的客户不会给你时间去改过。现在打出“利润中心”的旗帜，无非是要在削减成本与裁员上有新的举措，这个只是扭转危机的一个前奏，真正起作用的，还是要调整企业思维，真正从自己付出的学费中，挖掘出有价值的东西。战术性策略代替不了战略性思维。 
 就出卖TCL电工这块TCL集团时下唯一盈利资产一事，李东生不改以往的高调：“TCL集团未来的发展目标是做世界一流的消费电子产品供应商，我们对这一领域的全球发展前景充满信心。为此，集团明确了集中资源发展核心业务，在非核心业务上积极引进战略投资者的战略方向。罗朗格是开关插座领域上的专家和领导者，这次合作将继续巩固和提升TCL品牌在这一领域的领导地位。” 
 在TCL资金链紧绷的关键时刻，实施任何大的转型都不现实。出卖能换回现金的资产，或许有可能盘活TCL全局。没有人跟TCL计较于一城一池的得失，市场的起伏从来都是一种正常商业现象。在这样的时刻，必须尊重现实。只有真实的东西，才能够抓住TCL面临危机的实质。但是当付出的学费已经很昂贵，却不能从严峻的现实中找点东西出来，可就成了真正的输家。 
 TCL在制造复制错误的商业史上的奇观，而三星却在制造后进国家超越跨国巨头的奇迹。三星国内市场狭窄。严峻的生存空间，使得三星只能把希望寄托在自己的实力上而不敢把希望寄托在并购的运气上。于是，三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术与品牌。三星证明，只有那些能够形成技术壁垒的公司，才能避免与竞争对手形成你死我活的肉搏战，才能在市场价值的新空间中，活得有滋有味。这些从危机中生发出的认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。在危机深重的时刻，能够一方面大幅度裁员，一方面又大幅度增编。加大在研发上的投入，铸造三星的未来之本。 
 显然，TCL目前还缺乏三星否定自己的勇气。为什么？ 
 卡尔·波普尔在自传《无尽的探索》中，曾描述过一个危机强化的机制：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。”伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙，以至于智者也常常为之所惑，而且越陷越深。TCL正是展现了这样一个危机封闭的循环。 
 人类洞察力具有根本可错性，没有一种观念是绝对正确的，世界上也没有绝对正确的人。任何一种错误，都有着强化自己的本能。这与人类的认识有关，也与世界的复杂性有关。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了，就要寻找相关有力的佐证，而忽视那些不利的事件。这或许就是那个挡住TCL管理层视野的“筛子”：证明当事人自己正确成为首要目标，符合设定目标的就能穿过“筛子”，不符合目标的，无论多么确凿也总能找到阻隔他的“筛网”。尤其当公司政治插手其间时，这个挡住视野的“筛子”威力越发强劲。 
 李东生及其团队，在某种程度上说，是个小媳妇心态，他们不是真正的老板。他们只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。如果想要巩固位置，就要不断证明自己的正确。而李健熙们却是一家之主。他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。 
 这个观察或许有一般的认识论价值。当一个人处在不可动摇的位置上，对公司事业或许会意诚心正，会以一种去执、“无我”的空性，对真实完全敞开胸怀，不断否定自己已开发事物的潜能。而当一个人还没有取得绝对优势地位时，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。但是，当人性与公司政治插手其间，事物的空性法则往往会以惩罚的形式贯彻自己的意志。这就是逻辑。 
 世间的事情，没有一项是绝对的，何况受着复杂因素左右的商业并购，更不是哪一种解释就可以把理由说尽的。我们看到，TCL踏上了一条跨国并购的不归路。遗憾的是，TCL这一课，并没有引起TCL集团和中国企业界的足够重视,原因就是我们的企业家和企业机构，缺乏最起码的记忆，缺乏从自己的过失中学习的勇气和魄力。 
 救赎之路 
 批评容易，建设难。我们现在所要思考和探讨的问题，不是“走出去”战略的必要性和充分性，而是探寻在TCL全球化走到今天这个地步，我们可以在哪些方面有所改进？ 
 诸侯文化难挽危局 
 这个问题也是TCL一直在探寻和调整的。2006年2月17日下午，TCL集团总裁李东生在TCL集团内部干部誓师动员大会上，向其数千名员工代表高调描绘TCL的现状和远景。“正视现实，拼搏进取，挑战未来”是TCL今年年度集团誓师大会的主题词，也是李东生所阐述的今年运营战略的中心思想。李东生在会上阐述的TCL处于历史的低处的“谷底论”，与我们所谓的危机论表达的是同一个现象。实际上从2005年开始，TCL集团就不断地调整组织架构，以化解危机。 
 现在TCL调整的整体意向已经显现。TCL各大业务板块权力开始进一步向各自的掌门人集中。在TCL集团董事长李东生旗下，TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，被称为TCL的四大“诸侯”。“诸侯文化”在TTE和TCL通讯体现得最为明显：TTE的五大业务中心和TCL通讯的六大利润中心都充分将责、权、利下放在各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升就奖励，做不好就换人。 
 TCL集团内部架构也进行了重大调整，更强化了各路“诸侯”对公司运作的直接控制。TCL集团原有的七个事业本部近日已被全部撤销。被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等七个本部。TCL原先实行的管理架构为集团总部、事业本部和事业部三级管理架构，其中事业本部不承担具体的经营任务，更多是起着桥梁的功能，即将集团总部命令传达给事业部。本次架构调整后，中间层的事业本部被取消，管理重心下移，集团各路诸侯，可以直接下达命令给事业部，权责清晰。 
 李东生向来习惯于分权。因为这种放权，曾经造就了TCL昔日的繁荣。其中最著名的就是李东生对万明坚的个人授权，对TCL通讯发展起到了很好的作用，TCL通讯一度曾占有TCL集团利润的3/4。虽然后来各诸侯奋勇把TCL拖进一连串的并购，使得李东生重新架构了公司管理。但是面临TCL扭亏的压力，李东生又选择了自己最熟悉的程式。 
 “诸侯文化”难挽危局。因为，任何一个山头或“诸侯”，都有强化自己的趋向，这种趋向多是在为了总体利益的旗帜之下进行的。在中国目前的体制下，这种方式很难取得成功。因为中国的经理人更容易享受利益与分红，却很少真能承担起责任。比如离职的万明坚，给TCL留下一个困难重重的阿尔卡特手机，他自己却挂靴而去，到竞争对手那里任职去了，又对工作中的失误承担了什么程度的责任？ 
 当危急关头，人们常常偏好熟悉的程式，他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结为人的本性。TCL也曾经出现过“系统战必胜”的理论，也知道这是一个系统，但是却恰恰在系统问题上发生了偏差。先验的说法是软弱无力的，而一流公司直面现实转型的案例，要比引用多少理论都更有说服力。 
 索尼自救的启示 
 我们还是回过头来看索尼。索尼曾经拥有过辉煌。出井伸之接手后更是以擅长于制定长远正确的战略而闻名。他在几年前就洞悉“消费类电子产品大规模生产的时代行将结束”，而一个讲究更即时回应、更高的个性、更多的选择、更灵活的量身定制与精细化等的新时代已经来临。一种焦虑，一种对现实的强烈不满，统摄了出井伸之。按理说，索尼公司本来就有技术创新的传统，出井伸之又能深刻洞悉产业本质，在企业思维上索尼并不落后。但是索尼却在三星等公司的冲击下应对乏力，经营业绩直线下滑。为什么？ 
 一种在终身制土壤上根深蒂固的人性，一个巨型公司的传统和惯性，抵消了出井伸之的所有努力。出井伸之说：“公司100%的人都认为需要改变，可有90%的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”早在出井执政时代，他已经意识到索尼的问题。当时索尼的董事会成员多达40余人，清一色的索尼内部高管。在他执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这回出井伸之辞职时，他索性要求其余6位高层管理者与他一道退出董事会，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为大多数。这一次看似平常却深远的变革，为索尼的彻底变革提供了条件。 
 深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。这种变革的始作俑者与最终承受者，必定合二为一。任何组织变革没有这种甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，都不可能成功。索尼为我们提供了这样的启示：要想改变企业思维，首先需要变革内部基本组织结构。虽然这种变革是痛苦的和血淋淋的，都需要那个始作俑者不惜牺牲自己往前推进。 
TCL 化转危机当抓住的两个基本点 
 同处困境中的索尼，为TCL的变革提供了很好的样板。改变企业思维，重新架构内部组织，成为TCL化转危机的两个基本点。 
 变革企业思维 
 三星领袖发现了“生鱼片理论”，认为价值高的“生鱼片”很快会变成价值低的“干鱼片”，为了在由“生”变“干”的短暂过程中获利，就要秉承三星的企业思维：把第一重要，第二重要，第三重要的事全部放到核心技术上来，确保企业的每个细节的革新；而TCL却固执地从贸易视角看待消费类电子产业，缺乏对价值创新的彻底尊重，习惯于营销思维下的价格搏杀，熟悉低端产品你死我活的血腥战场。如果一个公司不在这些方面深刻反省，所作的任何调整都是有限度的。不去直面让人难堪的现实，而是千方百计找个原因装扮过去的思维方式，可以谓之曰“保姆心态”。 
 在新著《赢》中，韦尔奇从常识角度透视管理，深入到了人的本性。他高调宣称：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！”这是何等得惊世骇俗！韦尔奇进一步发现了一个真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗。这个发现，或许能触及TCL变革企业思维艰难的痛处。 
 重组董事会 
 这是个为人们熟视无睹的主题。却是从人的本性派生出来的现代公司治理的关键。 
 三星先于索尼在亚洲金融危机中就变革了董事会。三星的董事会由13位董事组成，其中7位为外部董事。董事会有三个委员会：管理委员会、审计委员会和外部董事推荐委员会。这三个委员会是由在某一特定领域拥有专门技能和经验的董事组成，他们服务于上述特定的委员会，以此更为明确地定位董事会的各项职能。其中，管理委员会由6位董事组成（包括2位外部董事），外部董事推荐委员会由4位董事组成（包括2位外部董事），审计委员会由3位外部董事组成。由外部董事组成的审计委员会，在三星的公司治理中起到了重要作用。随时随地地监督审计，避免公司陷入到不可收拾的境地时才去施以惩罚。现代公司的治理结构，就是使所有权与经营权分离，从而独立出代表股东利益的董事会与代表经营层利益的经营团队，他们拥有双重视野，运动员与裁判员各司其职，从不同视角照看并推动着公司的发展。 
 事物的共性往往强于人们所能理解的程度，事物的特殊性往往是人们拒绝改变的借口。TCL需要改变的，正是这样一种基本体制。在TCL新一届董事会成员中，共有17位董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。当年IBM引入郭士纳，向人们展示了新鲜血液的精彩：一个外行，可能比内行更能够虚心聆听一线员工的声音，更容易潜心学习最新的发展，更容易不固执己见，更容易去执把握最新的动态。在TCL的外部董事中，项兵、杨世忠是大学教授，朱友植是年届70岁的退休高官，陈盛泉是台湾商人。在为数不多的董事会全体会议中，又常常有外部董事请假。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪！ 
 索尼的变革始于董事会，而三星摆脱危机也是始于董事会的变革，为什么我们的TCL就想不到董事会呢？根源还在于股东缺位，公司有话语权的人不是真正的老板。人的天性是不受制约，有谁愿意为自己套上枷锁？已故著名经济学家杨小凯，曾针对中国经济改革的发展历程指出：在发展中国家后发优势理论的指导下，中国的经济发展过于偏重引进国外的先进技术，而对制度的引进和变革却极为忽视。中国公司在制度上越发表现出的后发劣势，可能会成为未来可持续发展的最大障碍。当然，引入新鲜血液、更换文化基因、调整组织架构等内部组织革新的哲理，比看上去要深奥得多。 
 我确信，唤醒中国企业家的记忆，是一种责任。 
 附录： 
 在本书就要付印之际，李东生在TCL内部论坛上发表了他的反省文章《鹰的重生》。据说，李东生在TCL经历重大转型一时难于突破瓶颈的时刻，夜不能寐。TCL经理层的荒唐，使他不敢再去轻易相信任何一个高管，他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。悟透了这一层，李东生内心有许多想法要跟员工交流。可是苦于没有平台。集团的层级，已经把他在某种程度上跟一线员工隔离了，看到内部论坛的火热，他不能自已。可是许多高层出来劝阻，怕涉及敏感性的问题而引发震动。李东生要的就是震动。他坚持把文章放在了论坛上。一扇大门终于打开。李东生发自内心的反省和感悟，引发了TCL真正的激荡。原来他跟一线员工有那么多东西可以共鸣！李东生尝到了甜头，每天看跟帖与继续反思已经成了他的首要工作。论坛异常火热，李东生的反思文章，两周之内已经出到了《鹰的重生VI》。许多事情就是这样，失败经过遮掩可能会导致彻底的失败；失败经过深刻反省常常又会成为一笔真正的财富。李东生《鹰的重生》是TCL的一个重要转折点。一个走过25年的国际知名大公司，当直面现实，或可以会像鹰的蜕变一样，重新开启企业新的生命周期，找回信心、尊严和荣誉！因时间关系，没办法重新梳理我对李东生的分析。我选择了李东生的两篇发行文章，放在这里以补缺憾。旁观者与当事人的反思放在一起，读者更可以从中品味出独特的东西。 
 王育琨 
 2006年7月3日 
 鹰的重生/李东生 
 这是一个关于鹰的故事。鹰是世界上寿命最长的鸟类动物，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难重重的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程———150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到旧喙完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！ 
 这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。 
 经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实早在2002年，我们已经非常强烈地意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的9月28日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标。我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。 
 近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们———以变革创新的见长的TCL———在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以为自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以致今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断地进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点： 
1. 没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。 
2. 没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工受到损害或失去发展机会。 
3. 对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。 
 久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退、信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。 
 过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观： 
 TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。 
 TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。 
 TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。 
 我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。 
 《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们的发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景———“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！ 
 鹰的重生III———管理者要为变革承担责任/李东生 
 在《鹰的重生》这篇文章中，面对员工我坦率地剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得像自己生命一样重要；20多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业———TCL，在这个过程中，也形成了我们的企业文化。 
 这一次变革，要承继TCL文化中的优秀思想和观念，改变那些制约企业发展的不良行为和习惯，要做到这一点，就必须转变和提高员工团队的思想观念，让企业愿景、使命、价值观凝聚员工的共识，成为思想观念和行为准则，形成在组织体系沉淀下来的文化观念和行为习惯。要做到这一点，企业各级管理干部，能否真正地理解、推动和实践企业的远景、使命和价值观至关重要！大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。 
 最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围。长期以来，我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至”一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？ 
 在2002年7月企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能接受企业价值观？文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一部分，就需要首先解决自己的问题，否则你就会失去别人对你的信任。各级主管要带头参与，承担责任，要建立一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。我们各级领导首先要从自己做起，要保证自己不要成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，要成为这次变革创新活动的表率，各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。”我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承担责任，从自己做起，身体力行！ 
 来源： TCL员工论坛 
谢企华：充盈的铁腕 
 你们劳作，故能与大地和大地的精神同步。 在劳动中热爱生命，便是通晓了生命的最深秘密。——纪伯伦《先知》 
 2006年6月底米塔尔并购阿赛洛尘埃落定。全球钢铁业第一和第二大巨头之间的整合，将形成横跨欧、亚、美、非几大洲钢铁业“寡头”，控制全球钢铁行业10%的市场份额，年粗钢产量达1.2亿吨。看上去整合是在欧美市场翻云覆雨，实际上是剑指中国市场。毕竟中国占据了全球钢铁1/3的市场。可是中国钢铁企业规模参差不齐，产业集中度很低，区域间市场割裂现象比较普遍，且产品的技术含量和附加值相对较低。全球钢铁业整合的焦点很快就会集中到市场中心来。中国钢铁企业的整合压力陡然增强。宝钢作为中国钢铁企业老大，不得不承担着中国钢铁市场整合者的角色。当人们去关注伟大的公司（Great company ）在全流通时代（G-Share）伟大的并购故事（Great Story）的时候，我则把视线转向了那个中国钢铁业整合巨头后边的操盘手谢企华。2006年4月28日，谢企华正式辞掉宝山钢铁股份有限公司董事长，依然保留宝钢集团董事长一职。在全球钢铁整合的关键时刻，这个钢铁巨子的去留，引发了人们的猜想。 
 钢铁巨子 
 在许多中国企业对20年后靠什么吃饭这个问题还困顿不解的时候，谢企华这个钢铁巨子，则已经悄然打造出一支强劲的中国力量。谢企华无疑是钢铁这样一个本属于男人的国度里最强势的“女皇”。国外一流媒体纷纷把“全球50名最具影响力商界女性”、“全球最值得关注的50位商界女性”等桂冠戴在了她的头上。 
 然而谢企华本人却是一个极普通的中国女人。她学生时代发奋刻苦学习，考进清华大学，刚上了三年，就被“文化大革命”洗礼了一回。顺着支援“三线建设”的大势，1968年清华大学毕业被分配到陕西钢厂基建科当技术员，一干就是10年。远离喧闹的都市，对她或许是一件好事。具体操作中所需要的干练与简洁，则更进一步锤炼了她的思维和处事方式。一个思维敏捷、善于解决攻坚难题的女技术员，注定要在万物复苏而又人才匮乏的1978年派上用场。谢企华被选进了宝钢筹建班子，任一名普通的技术员。日本新日铁公司一些鲜活的商业基因和技术流程管理，让谢企华兴奋不已。她就像一个山里的孩子来到大海旁边，那种浩瀚与壮阔一下子征服了她。她谦卑地对所有新事物张开了臂膀，将其拥入怀中。渐渐地，她成了行家里手，日本经理人感觉她是最好的对话者，中国经理们感到她是个离不开的助手。于是，她很快就脱颖而出。1994年获得宝钢副董事长兼总经理的任命，2000年起兼任宝山钢铁股份有限公司董事长，2003年2月起全面执掌上海宝钢集团。 
 中国市场的优势是谢企华全球化经营思维的起点。中国钢铁业一年的消费增量，等于全世界其他区域三年的增量，中国作为钢铁的第一大生产国、进口国、消费国，吸引了无数世界一流跨国公司纷纷参与其中来开发竞争。坐拥中国市场份额的优势，宝钢不遗余力地与国际钢铁巨头新日铁、阿赛洛、浦项和蒂森克虏伯等跨国公司合作，以便获得市场、技术和管理优势。在一般公司靠低成本、低价格进行跨国竞争的时候，宝钢则在管理体制上加速推进一体化运作步伐，目前已形成整体化运作体制的雏形，启动高效率的组织生产来实现全球化布局。 
 谢企华一直不肯以上海市或中国本土为坐标把握宝钢的方位。她用“全球化视野”扬长避短，通过结盟不断扩大中国市场上的优势，弥补劣势，把国内衔接国外的通路打通，进入可持续发展的轨道，她以分享中国高速增长的红利为诱饵，促使宝钢迅速与全球钢铁业接轨，在全球范围内建立战略供应链；谢企华还在巴西和澳大利亚投资建厂整合优质铁矿资源。总而言之，其对上游资源的整合从来就没有脱离对全球下游客户的争夺战。与巴西多西河谷公司合资的铁矿在巴西刚刚投入运行，谢企华又启动与老搭档联合在巴西投资建一座大型钢厂，总投资达80亿美元，初期年产量达到380万吨。这既方便就地取材，更能瞄准广阔的美洲汽车、电子、通讯、机械等产品市场。新近宝钢又盯上了经济同样增长迅速的印度的钢铁资源与市场，结盟投资的战略已近成形。 
 当中国钢铁业下游产业已经集结了世界500强的跨国经营高手时，宝钢不失时机地与汽车、机电等下游行业前三名的巨头在中国结盟，把重点放在开发高端产品上，逐步建成定位于以板材为主，汽车板、家电用钢、高级管线钢等为新一代主导产品的钢铁精品基地。目前，宝钢的汽车板、家电板和管线钢在国内市场占有率已分别达到45%、53%和56%，而且宝钢还是国内重要的镀锡板和无取向冷轧硅钢板的生产商，其国内市场占有率分别达到25%和15%。宝钢实施“走出去”战略，坚持每年把10%的产品投放到国际市场，接受最挑剔用户的检验。 
 谢企华矢志以“全面推进全球化经营、成为一流跨国公司”的宏伟目标，带领宝钢进入国际资本市场，实现投融资的国际化和采购营销的全球化，全力提升钢铁产品在全球市场的市场份额。诚然，与世界一流公司相比，宝钢在新技术的研发能力、企业核心竞争力、高精尖的专业人才、国际化经营能力等方面差距明显。但是这些差距正是谢企华的动力！她自觉地“不断将宝钢与世界顶尖企业对照，在寻找差距中落实措施，在缩小差距中实现超越。” 
 全球化已经深化到这种程度，不管是已跨出国门的还是占据垄断资源悠然自得的中国公司，都不得不反思提升自己的全球化思维。许多走出去的中国公司花血本在异国他乡培养众多骨干，把公司跨国经营能力维系在个人身上，却一次次不可避免地发生高层管理者带着一身本事跳槽的尴尬。还有一些被韦尔奇谓之曰“故步自封”的中国公司，“选择一个不可持续发展的方式”：只管在国内生产，向其他国家出口，却不得不遭受一次次的反倾销诉讼，坐等优势丧失殆尽。 
 宝钢则提供了很好的借鉴：立足中国广阔的市场，与国外一流跨国公司结盟，以获得真正的技术优势与管理优势，从而在全球最有市场潜力的地方，更有效率地组织生产、办工厂，以应对区域经济周期性的波动。宝钢把跨国经营能力牢牢地锁定在公司的体系运作上，经此途径提升的跨国运营能力永远属于宝钢公司。 
 铁娘子已炼成品牌 
 谢企华深知，钢铁业最重要的是规模。她手里有一流的机制与技术，缺的是铺开来大干一场的平台。世界钢铁业在飞速发展，她不能等待按部就班一期、二期、三期这样缓慢地爬行，不进则退。国企给了她一个难得的平台，可同时也给了她一道道屏障：她必须对同样级别的同城兄弟企业上钢和梅钢保持必要的尊敬。在她晋升为“驾驭钢铁航母的女舵手”后的第一个大动作是于1995年，放弃以大吃小的并购，转变母子集团化的自我扩张思路，开始在海内外选择结盟伙伴。女性独特的亲和力与对事物本质的深切感知，帮了她的大忙，她主动走进这两家钢铁公司，终于跟当家人达成了共识。局外人一般会把三家钢铁公司的合并当成政府管理者的手段和妙招。让政府官员“撤庙”是一件相当难的事，因为减少摊子等于缩小权力范围。这种符合经济理性的事，只能是做企业的人首先提出来，等是等不来的。深刻的理性可以感染那些也不甘心平庸的官僚。这或许是三家钢铁公司合并的真实故事。三家钢铁公司的合并，产能过千万吨，总资产过千亿元。宝钢一下子跻身世界钢铁巨头12强之中，又正好碰上中国经济迅速崛起，宝钢更获得了国内外巨头少有的突发优势。 
 结盟，不只是打造钢铁航母的宝钢，而且还使宝钢迅速扩充为浩浩荡荡的钢铁航母舰队。与同类企业结盟，与上下游企业结盟，与国内外企业结盟，是这些年来宝钢做大做强的重要途径。随着视野一步步扩大，许多新鲜的事物向她奔涌而来。她固有的谦卑，又把所有收归囊中。在一系列令国际社会侧目的运作中，谢企华进一步修炼了自己的商业感觉和商业思维。 
 2002年风云突变。美国启动“201条款”，保护其本国钢铁业。一时间，国际钢铁出现严重供大于求的状况，钢铁纷纷压向中国市场。一直熟悉国际钢铁市场风云变幻的谢企华，又一次首当其冲，举起合法的旗帜，联名武钢、鞍钢、首钢等行业巨头，向政府递交获得近期保护的条款。最后获得了为期三年的临时保护。许多事就是这样，不处于一把手的状态，感觉不到切实的危机；而如果一把手没有很好的商业感觉和商业思维，则又不会把握时机发起一件件富有开创意义的事件。 
 宝钢现实运作已经很大了，宝钢内外的各色人物已经给她提供了取之不尽的思想宝库。可是谢企华清醒地知道自己的位置或许使公司内外相关利益者对自己有所忌惮，或许已经习惯于听自己是怎么考虑的，而不会去问为什么了。于是她找到了一条给自己思维保鲜的路径：选择在上海交通大学当博导，专业为战略管理。这样，实务运作与抽象思维交替推进，丰富了她人生实践的内容。记得著名教育家陶行知说过：“行动是老子，思想是儿子，创造是孙子。”谢企华跳出宝钢来思考宝钢，一种强烈的使命感促使她边干、边想、边创造，注定要创造出不同凡响的伟业。 
 当初，在偏远的山沟沟里，谢企华没有什么宏大的抱负，只有做好本职工作的追求。这样带着爱工作，使她看淡了西北的荒凉。如今掌管宝钢钢铁航母多年，极大地拓展了她的视野，开阔了她的胸怀。年逾花甲的她，更有了新的梦想和追求：“干3000吨、看4000吨、想5000吨，2005年形成整体运作体制的雏形，2010年实现一体化运作，成为世界钢铁前三强！”谢企华的个人品牌，在苛刻的跨国竞争巨头和国际传媒那里获得了尊重。 
 谢企华可以“无我”，钢铁却需要她“在场” 
 低调、“无我”是谢企华的常态。谦和的她对外宣讲的全是宝钢，以至于我们寻遍了各种搜索引擎，也找不到她的个人故事。谢企华有着一张普通的中国妇女的脸，质朴、平和、大气。短发和圆脸、大大的眼镜，衬托出她质朴的书卷气。她脸上没有焦灼，没有担当大事的人惯有的额头纹和一道道皱褶。她更像是一个普通的农民，灿烂的微笑使得本来就很健康的脸，愈发洋溢着劳作者的开朗与获得丰收后的喜悦。经营一家庞大的钢铁集团，好像自然微笑就能够化解所有的危机。 
 谢企华至今单身。她以心血与平实诠释了一种别样的人生，可以说是空前绝后。那个“无我”的时代，把一个女人的“小我”，直接消融在了“组织”安排给她的宝钢。她把工作当成她的全部。时尚女人常把工作当成一种诅咒，把劳动当成不幸。而在谢企华那里，工作就是有型可见的爱。工作使她充盈起来，并实现着她最悠远的梦想。这个涉猎广泛的知识女性，深爱着纪伯伦。纪伯伦的话她最能意会。纪伯伦说：“生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱；当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。”她已经将她灵魂的气息，注入到了宝钢每一个产品和工序之中。 
 可是，毕竟谢企华就要63岁了，退休正像青草绿了又黄了一样，自然地向她逼近。谢企华只要干一天，便会沉醉在宝钢的战略和细节之中。即便是在一两年之内从宝钢的一线上下来，她也会站在更为客观的位置上，以一个智者的视野与洞见，继续关注宝钢，继续为宝钢保驾护航。而我这个旁观者，却在一边看古书一边替古人担忧，不由得干着急。 
 这也难怪。国企当家人当初都是由政府任命，他们个人的作用，或有可能被放大。时势造英雄。这句话的潜台词是，每个人立在那个位置上，都能显示出叱咤风云的气度和果敢，人是过客，一切都照旧。很难说哪一个国企，大到一定程度，离不开一定的灵魂人物了。地球离开谁都转。管理部门只能妥协到一个自然年龄杠杠。这就是国企老总的命运。他们不是根据职场逻辑，而是听命于官场的游戏规则：副部级60岁，正部级65岁。现在的问题是否有可能例外？ 
 宝钢在全球市场上的品牌，与谢企华个人品牌密不可分。打造这样一个品牌，是中国人经历了60年才完成的。一种理想主义在她年轻的时候就根深蒂固，从建国初期的苦读，西北山沟沟里的浸泡，到改革开放的最前沿，接受国际市场上的磨炼，这是多么不容易呀！可不能因为年龄这一条，就把谢企华弃置不用。这样受损害的，是宝钢，是中国。 
 雷石东在快60岁的时候，深夜一场突如其来的大火领着他到死神那里逛游了一圈。经过几年的治疗，恢复了早先的生机后，谁都以为该是他沉寂的时候了。可是他于63岁时又开始做着新的梦想，收购维亚康姆。现在他已经80多岁了，还以身兼着董事长和CEO双重身份，在最需要激情与思维灵活性的文化传媒产业继续创造着不朽的神话。 
 国际上投资行业 最为骄人业绩的创造者沃伦·巴菲特，领导着伯克希尔这样一个平均年龄超过70岁的团队，在投资行业管理团队年轻化的趋势中，巴菲特则口出狂言：“教‘小狗’学会‘老狗’的本事不是一件容易的事。”巴菲特凭什么？他凭借经营管理行业的独特性。经营管理说到底是格物致知，左右大局的不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因果逻辑。世界围绕着价值判断旋转。举手投足之间的商业感觉，对他把握时机、对人处事都极为重要。巴菲特很自豪，到2005年，他领导的管理团队中，有8个总裁超过74岁。他确信，老狗比小狗有更多智慧的力量。 
 假设宝钢大股东是一个对自己的投资高度关心的投资者，假设让小股东和机构投资者来投票，他们会不会在国际并购大潮汹涌充满变数的时刻，在一个人商业生命最旺盛的时刻，仅仅出于一个行政年龄杠杠，就令谢企华退休呢？当然不会。 谢企华自己可以“无我”，钢铁却需要她“在场”。我们思考谢企华的事业命运，实际上在思考中国制造的命运。 
沈文荣：向上的力量 
 我反对把渺小和善的平庸性即灵魂的内心平静误认为是高等的东西，因为它不知道伟大力的聚集会产生巨大的激励，没有把激励看成是某种更高等的东西，甚至是人的标准。——尼采 
 投机者和戏子能够成为短暂的“名人”，却因无力推动社会前进，而没有经久的影响力。做企业是力行者的事业。一种伟力，在那些敢想、敢为、负重、淡泊而坚定的企业家身上聚集，推动社会前进，产生巨大的激励作用。沈文荣就是这样一个聚集着伟力并产生巨大激励作用的人。没有什么特权与政策优惠可以倚仗，他硬是把一个靠45万元集资建设的镇办作坊发展壮大成为一个世界级的钢铁集团。2005年，沙钢集团钢产量突破 1000万吨，销售收入超过400亿元，紧随宝钢、武钢、鞍钢之后，跻身于英国《金属通报》推出的全世界钢铁企业排名第22名。在中国制造业500强中名列第29位，在全国民企500强中名列第2位，在江苏省民营企业中名列第1位。国际著名的钢铁市场和企业调查分析机构WSD对全世界最有竞争力的23家钢铁企业排序，沙钢名列第14位。沙钢的快速发展，显示了中国力量成长壮大的独特轨迹，也凝聚了掌门人沈文荣的魂魄与心血。 
 农民身份成全了他 
 同大多数有成就的企业家一样，生活艰难是沈文荣的第一笔财富。沈文荣1946年出生。父亲去世得早，兄弟姐妹6人从小与母亲相依为命，家里只有三间茅草房，食不果腹，日子非常难熬。沈文荣初中毕业后，先辍学回家务农3年，于1965年考取中专，1968年中专毕业，沈进入江苏省沙洲县锦丰轧花厂，成为一名普通工人。1975年轧花厂集资45万元，新增设了轧钢车间并更名为沙洲县钢铁厂，沈文荣升任副厂长。1979年，小钢铁厂有点起色时，沈文荣曾经努力要改掉“农民”身份，让政府把这个厂改成“全民所有制”，厂里的农民也都可以“修成正果”，当上国家的工人。但沈文荣很失败，只好跟工人们说：“人家政府不要，还是当咱的农民吧！” 
 1979年努力没有办成的事，后来却成全了沈文荣。因为是农民，他作为创业者和所有者的身份才顺利得以确认，才有了改制时的丰收。2001年沙钢成功改制。市政府持股25％，沙钢职工持股30％，沙钢管理层共同持股45％，其中沈文荣一人持股17.28％，其余自然人最高不到3%。2004年，张家港市政府又将其持有的部分股权转让给沈文荣，沈的股份上升到29.98％，成为沙钢名副其实的第一大股东。沈文荣说：“名义上，我拥有29.98％的股权，但这些财富最终还是属于社会。”2005年底，沈文荣以42.6亿元的财富，名列福布斯中国富豪榜第18名。 
 当然，跻身福布斯中国富豪榜，只是农民身份所成就沙钢与沈文荣的一件事，而且还只是从属性的。农民身份成就沈文荣和沙钢更为重要的两条是：因为是农民，艰苦奋斗、自力更生来得更自然，这使他们得以保持大公司规模、小公司做法；因为是农民，不懂工业，不懂钢铁，因而也没有成见，这使他们善于否定自己，始终盯着最好的东西。 
 大公司规模、小公司做法 
 每一个成功企业，都有一段白手起家、艰苦奋斗、勤俭办事、一分钱当两分钱花、一个人当两个人用的历史。可是发展到一定阶段，特别是跻身大公司后，继续坚持艰苦奋斗，就难以做到了。这是大公司声名显赫之副产品。 
 沙钢2005年钢铁产量1046多万吨，职工总数也就是9500多人，人均1100吨钢。国内钢厂一般人均600~800吨钢。当然这种粗线条的比较没有绝对价值，因为产品的附加值不一样，需要的人工当然也就不同。但这个比值还是在一定程度上显示了，在与大公司的比较中，沙钢依然是一个人当两个人使。而且，沙钢的工资福利待遇，要明显低于同等条件的公司。企业精神在这里又起到了举足轻重的作用。与沙钢同时期兴建的小钢厂在江苏有上千个，当年钞票赚得比沙钢多多了，吃喝风、旅游风、攀比奖金福利风以及利益分化战此起彼伏，现在却90%以上倒闭了。沙钢能够持续造福乡里，这种艰苦奋斗精神举足轻重。 
 沈文荣向往大公司的规模，却不愿意丢弃小公司的好处。他现在坚持不要秘书，不翻新简易写字楼，依然坚持每天早晨6点40分在厂门口迎候员工，并当面给相关人员布置工作。一是一，二是二，这种小公司当面锣对面鼓的情形，在大公司沙钢集团依然故我。 
 一个大公司要保持小公司节约每一个铜板的传统，只能从当家人那里开始。已经是福布斯亿万富豪的沈文荣，终年是一身和名牌无缘的普通衣着，食堂里粗茶淡饭几分钟就能吃饱，依然居住在沙钢总部传达室旁边的公寓房内。家里的一切事务统统都由金融系统全国模范人物的妻子陈红华包了，他自己则从早到晚以厂为家。有一次，香港著名冶金专家倪德麟跟沈文荣一同出国，沈照例买了经济舱。他块头大，挤得难受，就靠在走廊里。倪德麟问：“沈老板啊，你现在也是个不小的老板，干吗这样亏待自己？”沈文荣坦然一笑：“能省点就省点，这些都无所谓的。”倪评价沈文荣是个“天生会赚大钱却永远也学不会消费”的“钢痴”。但鲜为人知的是，近几年，沙钢用于社会福利和公益事业的资金就近亿元。 
 或许年轻时电影《创业》给他留下了深刻的印象，沈文荣一直把艰苦奋斗放到生死攸关的高度上去认识：一个企业，往往是人家做不到的，你做到了，你就有了超越别人的竞争力；别人能做到的，你也做到了，不能叫竞争力。他说：“贪图享乐的不配做沙钢人，从我做起，沙钢上下必须为下一步的发展继续加速资金积累！‘吃光用光’属于自然经济的落后的东西。中华民族百年来的屈辱史，注定了我们是必须要拼命去抢时间创大业的一代人，我们想逃都逃不脱！临阵脱逃，也可以，但我们会被子孙后代骂！” 
 一种不被后人骂的历史观，一种强者精神，统摄着沈文荣，让他有了不一样的境界。许多人为一张嘴活着，而他却为创造历史活着。 
 保持敢为人先的六大决策 
 在一定的度数里，无成见地去感知和行事，是山姆·沃尔顿、杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、沃伦·巴菲特、雷石东等商业领袖成功的不二法则。因为是农民，沈文荣也越发具有这样的领袖秉性。他没有成见，对钢铁和技术永远保持一种谦卑的态度，永远不被自己已经拥有的东西所陶醉，他深知天外有天。一种能够随时归零的心态，促使他不断否定自己以寻找更好的东西。因为是农民办的企业，也养育了沈文荣的独断专行。在承担责任的地方，推诿与莫衷一是，常常是企业发展的巨大障碍。沈文荣的果断与一往无前的气势，形成沙钢一种很重要的场，使得沙钢与推诿扯皮绝缘，而与一以贯之结盟。沈文荣厉害的，是他能够立于潮头，把握未来。特别是关键时刻的关键决定，成就了沙钢的几次重要转型。 
 第一个重大决定：将窗框钢作为主导产品 
 1984年刚接任厂长时，周边乡镇的小轧钢厂有30多家，沙钢并没有什么优势可言。沈文荣感受到了危机。他接任厂长后不久，捕捉到国内房地产业兴起的商机，做出了沙钢发展史上的第一个重大决定：收缩产品线，将当时大企业不屑一顾而小企业又无法上规模的窗框钢作为主导产品。他们还按市场需求，向多系列、多品种发展，总共开发出9大系列、35个品种规格的窗料。沙钢像一头猛虎冲进了大江南北窗钢市场，一举在国内市场占了60%的份额。就凭这一种产品，沙钢迅速地完成了资本积累，进入国家二级钢铁企业行列。 
 超越一定时空，任何战略决策都是盲目的。一旦错过时机，决策就会发生从正确到错误的质变。沈文荣对此心有灵犀。行业老大的位置，没有让沈文荣陶醉，登高望远却惊出他一身冷汗：随着铝合金和塑钢窗的兴起，窗框钢将失去了原有的优势，没有新技术的沙钢将很快被淘汰。几次赴国外考察和学习，使他看到了企业现有设备与国际水平之间存在很大的差距。沈文荣决定引进国外先进设备彻底地改变工厂对钢窗的依赖。 
 第二个重大决定：买下一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线 
 1988年底，沈文荣了解到一位港商从英国比兹顿钢厂买下了一套二手75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，便多次与对方接触，意图购买。 
 这套国内第一条“超高电炉-连铸-连轧”短流程生产线，代表了当时的国际高科技先进水平，国内大钢厂也无人敢碰。公司内部多愿意居安认命，冶金行业众多权威也都摇头反对。因为引进失败沙钢就要破产。沈文荣专赴国外考察摸清底细。他的强力意志，既不为内部安逸的呼声所动，也不为外部权威意见所左右。他身为农民，太知道沙钢缺什么和有什么了。他把他的引进冠之以“开放型的自力更生”。他的逻辑不可动摇：表面看是引进设备，实质上，同时引进国外先进的生产和管理观念才是发展大计；先“拿来”，再完完全全变通为我们自己的东西！这一条，成了沈文荣后续一系列重大引进和改革主要依据。 
 旁观者不在他的位置上，无法了解他对生存危机的焦虑。引进所需要的总投资3000万美元。当时即使将沙钢存在银行的全部发展资金投进去，还有35％的资金缺口。那位港商同意承担这个数额的股份。于是，这项当时国内第一的项目立即上马。沙钢人采取一盯一，甚至二盯一的笨方法，牢牢盯住外国工程师是怎样安装这条流水线的。 
 1992年，“永新”安装调试成功，恰逢小平同志南巡讲话所引发的大发展机遇，仅用两年“永新”投资就全部收回。沈文荣并不满足于收回投资，他更看重技术创新。比兹顿这条生产线设计年产量为25万吨，沙钢通过密切关注国际先进技术，不断改造这条生产线。在原有炉体上加载了国际新技术，新设备。消耗不断下降，指标不断上升。炉壳上加载了喷氧栓，缩短炼钢时间。后来这条生产线产量能达到60万吨。当时冶金部周传典副部长视察沙钢后激动得逢人就讲：“沙钢能成功引进并自己掌握这套设备，不愧是我国冶金史上第三次革命的样板，你们要搞通什么是第三次革命，不必到国外乱跑，去看沙钢就行了！” 
 沈文荣这位地道农家出生的汉子却有着商人天生的精明。“永新”为沙钢带来了可观的经济效益，那位港商想将这个项目全部买下来，而沈文荣却棋高一着，通过谈判，反而将港商手上35％的股份全部回购。“永新”财源滚滚而来的同时，红红火火多年的9条窗钢生产线，却在铝合金窗的兴起中，一条又一条地从沙钢人眼中消失了。做企业真如逆水行舟，不进则退，盖莫例外。 
 第三个重大决定：揽天下技术搭建“亚洲第一炉” 润忠 
 “永新”的成功，没有让沈文荣陶醉。他站在“永新”的平台上，旋即他看到了“永新”技术的没落，同时也领略了炫目的世界一流：德国的超高功率竖式电炉、瑞士的新型连铸机、美国摩根的自动化轧机以及西门子的自动控制系统。他从宝钢的发展中体会到，只有引进第一流的设备，才能出世界第一流的产品、做世界第一流的管理与创世界第一流的经济效益。 
 在“开放型自力更生”理念指导下，借用“永新”的资金积累，沈文荣下决心搞一个独一无二的“大拼盘”：把德国最好的电炉、美国最好的轧机、瑞士最先进的连铸机、西门子的自动控制系统全部拿来，立足于更高的技术层面，再搞一次中国冶金史上的创新！这着实又引起圈内外一连串的拍案惊奇和无数个问号！但是那些无关痛痒的舆情没法阻挡沈文荣。 
 1994年，“90吨电炉-高线短流程生产线”由北钢设计院设计出来，每平方米造价2500元，总投资要22亿元。沈文荣算算觉得不对头，要求修改方案，结果投资额缩到13亿元左右，厂房造价改为每平方米1580元。他还是不满意，就找江苏设计院设计，要他们按照沙钢的方法设计方案，利用从前苏联以废钢价格买回的槽钢、角钢，只要保证安全可靠、美观大方就行。结果厂房造价每平方米只有780元，总面积达2.5万平方米，又节省了4300万元。他亲自带队去德国，数十万吨的设备运回国后，他干脆吃住在工地上。当时还发生了一个有趣的故事，当设备调试请人又需要支付18万美元劳务费时，沈文荣心疼了。他拍板自己干。安装“永新”时的紧盯策略发挥了效果，最后沙钢自己的土专家3天4夜不合眼，反复调试终于自己调试好了设备。最终，沙钢建成“润忠”这个项目仅花了9.8个亿。 
 这条用最快速度组建而成的全球一流的线材生产线，设计年生产能力为67万吨，通过技术改造，2004年产量达到97万吨，其年产量还超过国外同类设备20%，每吨钢的电耗也降到同类设备最低。惹得同行业老大哥也根据市场需求谦虚地派员来学习，引进了一条规模相同的流水线。 
 第四个重大决定：用全球视野打造战略供应链 
 跻身世界钢铁企业巨头，是沈文荣长久以来的理想。他清楚，要做世界一流的钢铁企业，必须有全球视野，主动融入国际经济大循环之中。 
 1996年年初，90万吨电炉项目刚刚出钢，连铸、连轧还在调试中，沙钢集团又有了惊人举措：与世界第二大钢铁企业韩国浦项集团合资兴办10万吨不锈钢冷轧薄板、10万吨镀锌钢板和14万吨钢材加工中心三个项目。当时项目总投资达2.4亿美元。此时，浦项与沙钢的合作进入新阶段，在张家港浦项不锈钢有限公司的投资总额累计达到9.7亿美元，通过技术创新和项目扩建，成为国内最大的冷轧不锈钢薄板生产基地。 
 其间还发生了一件“千里追踪”的轶事。为使项目早日获得批准，沈文荣先后7次进京向有关部门汇报。一次，他去冶金工业部汇报，不料部长去了海南，沈文荣立即坐飞机追到海口，可部长又下了铁矿，他又连夜赶路250多公里追到矿上，向部长作了汇报，不久，浦项合资项目获得了批准。 
 沙钢的合作伙伴可不仅仅浦项一家。沙钢的板坯生产是和韩国东国制钢（主要生产造船板）合作的，这也是从战略上考虑的，因为他们的管理手段和生产工艺都十分先进。经过几年的学习和不断改进，沙钢的产品质量得以大幅度提升。别人的板坯出口价格是300美元，沙钢要卖到350美元。 
 2005年９月初，沙钢集团与韩国SK商事签署了热卷板项目增资1800万美元意向书，这使该项目的注册资本达到3000万美元。还与东部制钢、新日铁、伊滕商会等日韩大公司积极联络和洽谈，共落实了３个新项目，达成５项投资意向，新增了7家大客户。 
 中国铁矿不多，优质铁矿更少，而澳大利亚、巴西等国却资源丰富，上游资源的战略意义没有逃脱沈文荣的双眼。从2003年开始，沈文荣多次飞往澳大利亚、巴西等国洽谈。终于，2004年上半年有了结果。沙钢成功参股澳大利亚必拓必和公司10%的股份，作为固定回报，该公司每年供应沙钢300万至350万吨优质铁矿粉。与此同时，世界上最大的矿石供应公司———巴西淡水河谷矿业公司也与沈文荣就资源和有关技术问题正式达成合作意向，每年将向沙钢供应上百万吨的高品质铁矿粉。 
 从引进、吸收国际先进技术，到产品出口国外、介入全球资源供应市场，在全球范围内打造战略供应链，沈文荣带着沙钢，一步一步朝着世界钢铁大王的目标迈近。 
 第五个重大决定：站在巨人肩上搞技术创新 
 沈文荣的学历只是中专，学的又不是冶金专业。但是，30年来，他对所有与沙钢发展无关的事都不感兴趣。他对“钢铁”不耻下问、谦虚好学在国内外同行中是出了名的。他的办公室、家里，堆满了全球有关冶金的书籍杂志。一谈到钢铁技术他就像吃了兴奋剂，一谈到风花雪月他就打瞌睡。一次他去法国旅游，在埃菲尔铁塔下打起呼噜震怒了法国导游：他还从来没有看到一个像这样对铁塔不仰慕的人。他哪里知道，沙钢的技术坐标就是在这个“钢痴”的主持下确立的。 
 在巨人的肩上搞创新，这是“钢痴”沈文荣内心的小九九。他提出“技术改造高起点，不搞循序渐进”的一步到位新观念，打破了“小改小革年年搞，年年有进步，年年要改造”的传统模式。 
 名义上是引进先进装备，实际上是引进智力加强自主研发。2001年，沙钢与东南大学合作1860兆帕级小钢坯连铸连轧产业化研究。世界各大钢铁企业大多数用大钢坯生产高碳钢，成本很高，如果能用小钢坯生产，则可节约大量成本。这项研究涉及钢材的碳偏析，这是一个世界性难题，国内只有宝钢能做到。这项难题最后被东南大学从理论上攻克了，沙钢组织技术力量将理论成果成功地产业化。2001年，沙钢用小钢坯生产出1万吨高碳钢，2003年达到了24万吨，2004年达到40万吨，产量几乎每年都翻番。2003年，占领了国内50%的市场。仅仅这一个产品3年就获得了10个亿的利润。 
 张晓兵博士是沙钢作为特殊人才引进的冶金专家。他1982年从上海工业大学毕业去企业工作，后又回校读研究生，留校当讲师、副教授、教授，是徐匡迪院士的博士生。1996年到澳大利亚学习，后又被加拿大邀请去做博士后，专门研究钢铁冶金控制过程。以后又留下做研究员，专攻“易切削钢”技术，研究如何控制夹杂物、氧化物、硫化物，并受指派去瑞士从事技术顾问工作。2002年12月他应聘去了上海一家钢厂，并成为不锈钢专业的学术带头人。期间，他搞了三个科研项目，申请了五项技术专利。2004年7月，受沈文荣的“诱惑”，张博士举家迁至张家港，担任了沙钢集团炼钢总工程师的职务。 
 2005年，张博士带领科研技术人员针对市场及用户需求，对新产品帘线钢的工艺、技术、质量进行全面攻关。帘线钢是高附加值的产品，以前国内的帘线钢生产企业大多数依赖进口，价格昂贵，日本报价一般是每吨1400美元，沙钢的价格仅为每吨5000元人民币。沙钢走的是不同于传统的短流程工艺路线，即废钢-电炉-精炼炉-小方坯-轧制。工艺短，成本低，难度大，容易产生碳偏析等毛病，但是产品竞争力非常强。全球最大帘线钢生产企业是比利时的贝卡尔特，沙钢基本解决了工艺难题后，现在每月供贝卡尔特在中国境内的生产企业帘线钢3000吨左右，逐步替代了进口。 
 沙钢的技术改造和科研革命一天都没停止过。沙钢目前正在汽车零配件专用优质特钢项目和大盘卷生产线项目上寻求突破，以进一步提升沙钢的竞争力。沈文荣明白，在今天这个时代，没有自己的核心技术，永远进不了世界一流。 
 第六个重大决定：购买德国蒂森克虏伯[2] 多特蒙德钢铁厂，投资改造成650万吨板卷项目 
 沈文荣从来就不屑于低水平的重复建设。他知道谁占领了板材这个高端，谁就能执钢铁之牛耳。2001年初，沙钢就与香港一家公司合作成立由沙钢控股的宏发公司，准备上板材项目，全世界搜寻一流的全套生产线。不久，获悉蒂森克虏伯子公司霍施钢铁钢铁厂要停产并准备整体出售设备。沈文荣如获至宝，迅速飞赴德国多特蒙德实地考察。 
 霍施钢铁公司共有四家工厂，设备原值达20亿欧元。这四座工厂从烧结到出型材实际是一套完整的流水线。这套流水线有20世纪80年代的设备，也有90年代比较先进的设备，设计产能是300万吨。沈文荣边看边盘算，把这套设备搬到沙钢去，再进行技术改造，产能将翻番。在中国，迄今没有几家企业具备生产汽车用钢的技术，因而存在取代昂贵进口汽车用钢的潜在市场。大众汽车在上海有一家大型工厂，离沙钢不远———沈文荣的憧憬很简单。沃尔夫斯堡(Wolfsburg)设计的轿车，仍将采用多特蒙德精湛技术生产的钢材，只是将整个制造流程移到长江三角洲展开。 
 2001年10月28日，蒂森克虏伯公司多特蒙德钢铁厂停产刚一个月，沙钢购买设备的协议便在张家港正式签署。以2.2亿元人民币买下其子公司霍施钢厂，把世界上最壮观、总重量达25万吨的工厂整体从莱茵河畔搬到中国的扬子江畔。这个天方夜谭式的消息在德国引起轰动。德国人觉得不可思议，中国人也纷纷质疑购买废铁的风险，而沈文荣却胸有成竹———他将继续投资对买来的设备进行技术改造，建成年产650万吨的炼铁、炼钢、连铸、连轧项目。全部加起来，总投资达220亿元，大约是一座相当水平新厂成本的60%。 
 沈文荣对中国钢铁的未来心中有数：美国实现现代化总共用了90亿吨钢，一个小日本也消耗掉60亿吨，整个中国现在也只不过用了20亿吨钢，未来市场不可小视。中国经济发展了，老百姓日子好过了，要好房子、好汽车、好家电，要更多铁路，要更多桥梁隧道，要更好的市政环境，而这些都需要钢板钢带，沙钢没有什么可胆怯的！况且，以超前意识抢抓机遇，一环紧扣一环地利用好资金链，从来就是沙钢发展扩张的光荣传统！按沈文荣的说法，2001年全球钢价处于低谷，是购买资产的绝好时机。德国人没有预见到，2003年和2004年中国的需求会不同寻常地飞涨，把全球钢价推到很高的水平，使得全球许多大钢厂闲置生产能力得到重新利用，否则沙钢可能捡不到便宜。 
 当然，蒂森克虏伯公司停产并出售多特蒙德钢铁厂，一方面是当地城市发展与申奥的需要，另一方面也是服从其逐步向服务及技术支持方面转移的全球战略。目前，蒂森克虏伯公司正在进行着其作为跨国公司的全球资源重新配置：向终端市场中国、北美等地转移制造业，而本土则向技术服务等高附加值业务转型。从2005年开始，该公司跟阿赛洛竞购加拿大最大钢铁公司之一的多法斯科公司已经几个回合，由于米塔尔收购阿赛洛已成定局，狄森集团胜出的可能性大增。 
 沈文荣把这笔买卖看成沙钢立于不败之地的大决战。仅到德国去搞拆卸工程的劳务签证就达1000多张。千余人日夜奋战，拆一件标号一件，同时将编号传送到国内集团工程指挥部计算机上。几十万吨的设备海运到沙钢万吨级码头时，千余人又发扬连续作战不怕疲劳的精神，轮番上阵搞安装调试，技术改造方案同时有条不紊地进行。2004年11月，设备安装调试成功，流水线统统提前投产，中国工程院院长徐匡迪闻讯赶来了。这位老资格的科学家仔仔细细看了一遍沙钢后，一种触电的感觉袭遍全身。他感慨万千地说：“我当上海市长时，宝钢搞一个300万吨的项目，要调动全国的力量花上七八年才能投产，现在，一个县级市的沙钢依靠自己的力量，仅用两三年时间就一鼓作气搞成了650万吨，说明我国搞工程的能力大大提高了！”武钢董事长邓琪麟也惊讶道：“老沈，你是怎么搞到1000万吨上去的？我那个1000万吨能力是几代祖宗用了几十年时间才传到我手上的，你用了不到10年时间，从100万吨一直冲到1000万吨，我除了佩服就是奇怪。” 
 国内媒体多聚焦那些光彩照人的明星和衣着时尚的大佬，而国外媒体则关注这个创造了奇迹的中国汉子。这个震撼了“制造帝国”德国的人，震撼了欧洲大陆和钢铁世界的人，一直是西方媒体的主角，因为他是中国力量的缩影。 
 根植于地缘人本而又无边界的思维模式 
 一般的理解是，苏商多通过大力发展乡镇企业领先于全国，并创立了“离土不离乡”的兴办乡镇企业模式。然而，随着时代的发展，曾经兴起于“离土”，领先于“离土”的苏商，却因一味固守“不离乡”，企业的发展空间受到限制。沙钢却对苏商模式作了全新的诠释，“离土不离乡”被赋予全新的内涵。 
 从引进、吸收国际先进技术，到产品出口国外、介入全球资源供应市场，在全球范围内打造战略供应链，沈文荣带着沙钢，一步一步朝着世界钢铁大王的目标迈近。有些人把全球视野看得很崇高，提出“从月球上看地球。”但是那样高度是有了，却什么也看不清，不见得能提出什么有价值的东西。而沈文荣则站在大地上看钢铁，从人本出发抓资源配置，始终能够抓住钢铁的脉搏。 
 沈文荣深知自己，也知世人。什么东西让自己放心，能够满足我们对完美的好奇心，就一定是能够打动世人的东西。他认准了性价比。沈文荣确信，钢铁业市场的高端在中国，这个钢铁生产与消费大国客户的需求在很快地更新中，只要你号准了最终需求的脉搏，就可以高举品牌与技术的大旗，整合全球资源为我所用。据此，沈文荣硬是塑造了“工厂不离土便可走世界”的模式。一个地方贫困还是富饶，关键看有没有龙头品牌企业。如果龙头品牌企业能够把市场与整合资源的主导权系于一身，则这一方水土就富有了。这也正是沙钢沈文荣的秘密。同样是引进外资，有任期利益的政府官员所主导的路径与有全球视野的企业家所主导的路径，有着本质的差异。没有核心技术，沙钢能够通过引进合资把技术变成自己的；没有品牌，沙钢能够倾注全部心血与意志力打造一流品牌；没有人才，沙钢能够从人本出发引进人才。 
 独特的生活经历使得沈文荣砥砺出了一种独特的思维方式，这就是一种根植于本地而又无边界的思维方式，也是一种真正的全球化的思维方式和管理方式。越是本地的，越是全球的。以统一的特征洞察本地需求的样式与走势，这样也就实现了全球化经营。当然只有那些灵活、外向、能充分利用其敏感性和理解能力的企业家才能进入这样的境界。只有积累对每个微观宇宙的观察，才能最终形成对全世界的洞察力。从人类的基本需求出发，洞察本地的微观“宇宙”，就能见微知著。或许，这也是沙钢模式的意义所在。 
 时下对“跨国公司的经济飞地”带来的贫困，多有诟病。地方政府为了在本届任期内“有所作为”，缺乏培育民间自主创新能力和品牌的耐心，纷纷倾全力打造“跨国公司的经济飞地”。从而导致在全球工业化分工中，只能通过廉价土地、廉价劳动力和税收等政策的投入，在外资企业的产业链中充当加工和组装环节的角色。人均GDP上去了，但是人均收入却停滞不前，造成富饶的“贫困”。如果多一点儿像沙钢这样的龙头品牌企业，能够把市场与整合资源的主导权系于一身，则这一方水土就富有了。 
 有待破解的难题 
 先前，方圆500公里的市场半径，就已经让沈文荣陶醉了；现今，跻身世界一流的沙钢，不得不以全球视野来打造自己的战略供应链。沈文荣通过引进设备顺利模仿了技术、模仿了商业模式，可是却遭遇了制度建设滞后的攻坚战。作为民营企业，沈文荣个人拥有29.98%的股份，其管理团队掌控着87.7%的股权，存在着“一股独大”的弊端。一言九鼎的沈文荣拥有沙钢的绝对控制权。这样一种体制，能够调动一切资源迅速做大，但却无法经营管理一个全球布局的钢铁帝国。 
 从沈文荣的秉性和意志力上去判断，显然他不会局限于10平方公里的地盘上构建自己的帝国，他会像宝钢一样在全世界范围内建构自己的帝国版图。沙钢去年出口的钢材已达8亿美元的收入，而且现在正与欧洲、美国、韩国、日本、巴西、澳大利亚等国外公司进行接触，探讨战略合作的可能。入股沙钢成为时下国内外大型钢铁企业的一个热门话题。韩国的浦项可谓捷足先登，但是开口50%的股权，沈文荣的沙钢实在难以接受。据沈文荣透露，沙钢的股权不一定转让给老外，也可能转让给国内知名的钢铁企业。值得注意的是，国内老大宝钢与沙钢在地缘与人缘上都有着不错的基础，只是“钢痴”沈文荣绝对不可能放弃控股权，而老大宝钢也不甘心投资给别人玩。 
 当然，沈文荣已经是60岁的人了。如果沙钢加盟了宝钢，沈文荣可能马上面临退休的压力。对这个“钢痴”来说，没有比把他从钢铁线上排挤出去更残酷的事了。他的魂魄在钢铁。这是任何想入股沙钢的公司不能不考虑的基本点。 
 可以预见的是，沙钢也可能向一个上市的公众公司转化，容忍不乏国际国内的钢铁巨头持有相当数量的股份。而沙钢的运行依然在强人沈文荣的绝对控制之下。对任何一个投资者来说，有沈文荣这样一个“钢痴”掌舵沙钢，应该是一件值得庆幸的事。 
 如果没有钢铁不知该怎么生活下去的沈文荣，只崇敬围绕着钢铁的创造、简化、生成和想象力。他谨慎地、不动声色地并不可动摇地向前推进着他的商业帝国，因为他是向上的人。 
李嘉诚： 强者的有为 
 强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园。——李嘉诚 
 人们常常在不经意的时候被触动灵魂。2001年12月5日，我在随意浏览报纸的时候，“无字天书”一下子撞击了我的灵魂，那是李嘉诚前一天在香港理工大学给学子演讲时提到的一个名词，对我却如醍醐灌顶。李嘉诚说：“世人都想有一本成功的秘笈，有些人穷一生精力去找寻这本无字天书，但成功的人，一生都在不断编制自己的无字天书。”
 “过来人”传递的福音
俄国有一句精彩的俗语“别问老年人，要问过来人。”常常发生这样的情况，老年人活的时间长，但见的少，所以倾向于先验思维，轻视“经验”。“过来人”知道的则是另外一回事：他作为“过来人”亲眼看到他从不相信的东西出现过，知道初看起来片面的东西，或许要主宰事物的进程。于是“过来人”常常能不带成见地去感知和行事，对新事物最能保持谦卑的心态。李嘉诚就属于这样的“过来人”。他们曾经拥抱并征服过整个世界，耄耋之年，还在继续着他们的拥抱与征服。他们已经到了一个无所求的年龄，只是想倾诉内在的心曲以报世人，而迷失与清醒交替的时代期盼着“过来人”传递的福音。
一如炼金术士在寻找金子的过程中，却发现了火药、医药，甚至大自然的规律，在企业家们任由金钱和关系飘摇的时候，内心深处却期待着获得思想教诲，因而他们最有可能成为哲学家。在追求财富的过程中，他们或许会发现内在的真正的财富：灵感、思维与精神明辨力。李嘉诚洞悉了自己面临的艰难转型，因此也理解了这个民族正在经历的苦难。他说：
 “今日全球经济明显欠佳，平常生活中经历的所有挫折，均显得更加沉重，遗憾的是在经济转型中，并没有即时显效的灵丹妙药，亦没有人可以向你保证说所面对的问题会持续多久，只有聪明睿智的人洞悉到今天不是昨天，知道要承担无可逆转的改变，尽管今天没有破译的方法，他们也不会凝固于痛苦与自我折磨之中，不会天天斤斤计较眼前的得失，不会天天计算眼前的利弊，因他们知道每日积极正面地面对、思考及冲破问题，是构成丰盛人生的重要环节，及为人生累积最有价值的财富。”
在巨大灾难或是危及生命的情势逼压下，人们才会自省。转型之中国，国人犹如被置于一个巨大的风箱，迷失与清醒交替，作假与实干混杂，德行与阴谋归一，信仰与阴狠搭肩。一种民族情绪开始从农村到城市广泛地涌动：我们追求什么？我们的商业公司追求什么？我们的商业社会追求什么？在这样的背景下，李嘉诚的一席话，引发了我对生命式样的思考。
生命的式样
确实，每个人都是一部无字天书。人们通过不同的方式撰写自己人生的著作：
有些人通过感化激励周围的人去寻求远大目标，那就让他们继续去感化激励吧；有些人通过发明创造丰富这个世界，那就让他们继续去发明创造吧；有些人通过敬业与服从去实现价值，那就让他们去敬业与服从吧；有些人通过惠及他人得到快乐，那就让他们去惠及他人吧；有些人通过观察省思去启迪自己和他人，那就让他们去观察省思吧；有些人通过采集传播去实现一己，那就让他们去采集传播吧；有些人通过行知结合去鼓舞自己，那就让他们去行知结合吧；有些人通过投资产业或资本运作去实现抱负，那就让他们去投资吧；有些人通过相夫教子去品味生活，那就让她们去相夫教子吧；有些人通过忘却历史而只关注瞬间的鲜活获得快感，那就让他们去扔掉历史感受动物的欢乐吧；有些人愿意通过损人利己获得情趣，那就让他们去损人利己吧（不过风险巨大啊！）；有些人愿意通过强权控制得到充实，那就让他们去强权控制吧（只要还有人愿意被奴役！）；有些人通过阿谀逢迎获得心底的安定，那就让他们去阿谀逢迎吧（怎么面对自己？）；有些人反抗他的时代，在反抗压顶的惯性中获得生的乐趣，那就让他们去反抗吧；有些人不断追寻时代楷模，以楷模度造自己，那就让他们去模仿吧；有些人喜欢用最光彩夺目的外饰装扮自己，喜欢没有人能窥见其真实的本己，那就让他们去装扮吧；有些人更热衷于瘦身，努力剔除所有多余的东西，只占有最必要的事物，那就去瘦身吧……
生活的方式千般模样，人生的著作万般色彩。造化弄人。那些充满力的线条而又跌宕起伏的人生著作，著作者本人（例如贝多芬、梵高）的生活并不如歌如画，或许那是生活对他们的厚爱，把无尽的艰难降临到他们身上；而那些沉醉于莺歌燕舞而又潇洒走四方的人，往往便是那些最不在意人生著作的人，他们之对于生命与生命之对于他们一样，都如一阵风，不留任何痕迹。坚强的人格塑造个性，为历史建构脉络；软弱的人格复制平庸，终被历史所淹没。人生的著作权，在每个人自己的手中。
范蠡与富兰克林的启示
2004年6月28日，汕头长江商学院即将毕业的学子，就要踏入社会了，他们心怀忐忑地希望大师能跟他们交流心得。从小靠听故事了解事物、洞察世界的李嘉诚，历经沧海桑田，继续阐释着“无字天书”的主题。这回更是通过范蠡、富兰克林这样的标杆人物，为“无字天书”找到了坐标：“建立自我，追求无我。”
 李嘉诚最能体会范蠡的孤独。“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，说尽了范蠡对当时社会的悲观与冷漠。当他离开勾践时，一定是彻底的失望与孤独。哪怕最知心的朋友文种，也怀疑他的神经有问题。当躲到齐国海边耕种经营获得成功之后，他敏锐地察觉到嫉妒之火已经临近，于是赶紧散尽家财，分给他惧怕着的亲友乡邻，又一次出逃到陶国。靠着贱买贵卖的惊世之才，在陶国他又获得成功，横在他面前的却只有归隐一条路，他深刻体会到人世间最强、最有杀伤力的嫉妒正环视着他，他不得不选择消极的抗拒。李嘉诚遭遇着同样的 
问题：他超越自我几十年如一日生生不息艰苦卓绝地奋斗，却被曲解为“唯利是图”、“无商不奸”。李嘉诚不愿追随范蠡，他有着更高的人生标尺。富兰克林的故事寄托了李嘉诚的宏愿。
富兰克林，1706年生于波士顿，家境清贫，12岁当印刷学徒(李嘉诚12岁开始当茶童)，1730年接办宾州公报，他为政府印刷纸币，在实业上获得了很大成功。他更是一位杰出的政治家，在美国独立后，制宪会议一开始，富兰克林就表现出一个政治家的博大胸怀。虽然他众望所归，但他却提名华盛顿将军当总统。富兰克林还是一个伟大的哲学家和教育家，他罄尽他所有物质的和精神的财富，用于建造社会能力（Capacity building），推动美国人更有远见、能力、动力和冲劲。
建立自我，追求无我
以“无我”追求“自我”的范蠡，是中国人的缩影。“建立自我，追求无我”，却是使美国强大起来的一种精神传统。
相对于范蠡表面“无我”而实际“自我”的追求，富兰克林的“建立自我，追求无我”更能给我们以震撼。李嘉诚从12岁给舅舅当茶童的那一天起，就开始了他对社会的观察、体味与解读。他经历过、体验过、化解过多少次人性危机与商业危机已经无法细数了。那一切都被看淡了。现在他向往的和力行的，就是“建立自我，追求无我”的商人精神。
富兰克林的人生标尺，更能为李嘉诚的生命注入活力与激情。这样，他有限的生命，就可以投入一种无止境的追求，就可以踏上充满了无数炼狱的长征。在这样的长征路上，必然充满了压顶的重负、耻辱的挫折、奋勇的激情、创造的充盈、诗化的理想、赤子的普爱……
意犹未尽。2004年6月29日，再与学子们交流时，李嘉诚更把内心的秘密与学子们分享。特别关照，每当有新的开始，都要自问：“Are you ready ?”平实的李嘉诚，这回诗兴大发，用上了排比句。看起来简单，细品则特别有味道。不忍改动半字，直接引来欣赏：
 “当你们梦想伟大成功的时候，你有没有刻苦的准备？当你们有野心做领袖的时候，你有没有服务于人的谦恭？我们常常都想有所获得，但我们有没有付出的情操？我们都希望别人听到自己的说话，我们有没有耐性聆听别人？每一个人都希望自己快乐，我们对失落、悲伤的人有没有怜悯？每一个人都希望站在人前，但我们是否知道什么时候甘为人后？你们都知道自己追求什么，你们知道自己需要什么吗？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？每一个人都懂得批判别人，但不是每一个人都知道怎样自我反省。大家都看重面子，but do you know honor？大家都希望拥有财富，但你知道财富的意义吗？各位同学，相信你们都有各种激情，但你知不知道什么是爱？”
李嘉诚还在继续思索着他如何成为一个强者的主题。在2005年9月25日，李嘉诚进一步阐发着他的理想与信念。他说：“我相信有理想的人富有傲骨和诚信，而愚昧的人往往被傲慢和假象所蒙蔽。强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中能历久弥新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。”
已届耄耋之年的李嘉诚，仍然真诚地投入了建构一国精神山脉的工程之中。他知道，当我们的心灵强大时，我们便可以创造一切，享受一切。
盛田昭夫：阴柔的张狂 
 人心理欺骗的顶点在于，某人按照自以为是的善、智、力、贵的偏见，认为自己就是初始和自在。因为，这里根本没有考虑到全部的原因性，而任何善、任何智慧、任何权力则正是因此而生存，并且从而取得价值的。——尼采 
 日本人总是为“名分”所规定的义务所驱使。每一种“名分”，就是一种道德。从一个极端转向另一个极端并不会感到心理上的苦恼，只要行为发轫于“名分”所规定的义务。日本人酷爱影视作品中的那种主人公，他在竭尽全力完成其肩负的某种义务时，忽视或违背了其他义务，最后无法调和，只好以一死了之的方式，与所忽视的“世界”进行彻底清算。男人和女人、婆婆和媳妇、掌门人和门徒、公司老板和打工仔，都有着各自多样化的“名分”。一个人，能够在一个巨大的“名分”网络中找到并恪守立身之“名分”所规定的义务，就是日本人的典范。 
 商人榜样原来一直戴着面具 
 作为20世纪的商人典范，盛田昭夫无疑是最善于在复杂的“名分”网络中把握自己方位的人。 
 盛田昭夫成长于一个传统的日本家庭，在家里对所有的事情都要毫无保留地去理解，彼此之间的交流不得不模棱两可或含糊委婉。作为九作工门的嫡传长子，他从小形成的思维习惯和做事方式锤炼了他能够透过一个眼神或是含混其词，抓住特定时间该当恪守的“名分”。及至索尼公司开拓美国市场时，碰到的完全是另外一种语境：美国人更喜欢直言不讳和当面锣对面鼓地说“Yes”或“No”。起初，美国人的坦率直言和正面交锋，常常触犯盛田昭夫作为一个日本人的敏感。 
 美日文化差异导致的最直接的冲突发生在索尼公司在美国上市的问题上。索尼美国成立不到一年，盛田就提出公司上市计划。他亲自领导索尼小组负责满足证券交易委员会的要求。美国律师不安地发现，许多索尼的合同中都包含了这样一项条款：它详细说明双方将就任何影响一方或另一方履行协议能力的变化进行讨论。怎么会有这样的合同？盛田却竭力通过翻译来解释日本的社会习俗，反复强调说明，在日本一个男人的承诺代表了对“名分”所派生义务的恪守，比有约束力的条文更重要；背负“名分”的义务，一个日本男人将无从立足。解释无法消除美国律师的疑虑，盛田昭夫感觉人格受到了污辱。一次，他忍无可忍，宣布计划结束并冲出房间。经由这件事后，盛田意识到掩饰自己情感的重要性，以至于后来，克制和隐藏不良情绪，已经成了他的呼吸和饮食。这种善于克制和隐藏情绪的功夫得到了回报，盛田被誉为20 世纪日本现代化的典范。 
 亨利·基辛格这样评价盛田昭夫：“我感到日本人不太容易沟通。他们一旦走出自己的圈子，需要与其他文化交流时，沟通起来很困难，因为他们觉得自己不具有独立做出决定的权力。盛田昭夫是个例外。尽管他是个非常爱国的日本人，一个坚定的日本观念捍卫者，但他能够以一个非日本人的方式进行交流……他可能是我所见过的最具外交能力的日本人。” 
 盛田征服了世界，却没能征服儿子。盛田家族的嫡传长子秀夫说，他父亲始终都是一个技艺高超的演员，不管是外国人还是日本人，抑或是井深大或是家里人，没有一个人看过不戴面具的他———“他必须‘表演’，他不得不扮演日本最受世界理解的企业家。他不得不这样表演，直到他中风为止。他竭尽全力地工作和学习，为的是扮演好这个角色。对此我敬佩不已。但那从来不是真的。他永远不可能演好任何一个角色，包括为人之夫，为人之父！” 
 在家中，盛田是一个不折不扣的君主。当他需要夫人在身边衬托社交气氛的时候，就希望她到前边来，而在另外的时候，则希望她呆在后面，他坚信她属于那里。对于儿子，盛田是一个强权的父亲，他需要绝对的顺从和服从。什么倾听、换位思考等他在社交场合熟练运用的技巧，在家庭关系中都不复存在。在这里他需要其他人无条件地理解、琢磨他的意愿，并且不打折扣地去贯彻执行他的意志———可以比照的是拿破仑。在拿破仑成为独裁者后，一句悄悄话道出了他独裁者的心态：“我要求人们服从我，哪怕是幻想也得服从。人们应该毫不费力就找到我的幻想，找到我专注于这种或那种娱乐之时的幻想。” 
 或许，唯有在家里，盛田昭夫才卸掉一切伪装，才获得一种本能的释放。长子的话主观色彩或许太过浓烈，却也真实地显露出盛田昭夫的另一面。这个层面在盛田后期的索尼也有体现。 
 颐指气使下的微妙舞蹈 
 索尼公司从一开始就是各种社会关系缠绕在一起的产物。由社会有影响的人物撑起公司的董事会，一直是弱小索尼的独门武器。在索尼的早期历史中，盛田表现出一种卓越的倾听客户、市场以及公司董事会声音的能力。当盛田昭夫把索尼带进全新的国际市场，由社会名流担当的公司董事会元老越来越不适应，最后干脆悉数退出索尼舞台，董事会按着盛田昭夫的意志进行了彻底改革———由此奠定了盛田昭夫在索尼的君主地位———到1989年批准索尼收购哥伦比亚公司的那个董事会，已经沦为盛田昭夫的“部下”。当时30位董事，清一色的索尼公司雇员。26位上层董事是在索尼公司行政阶梯上层的行政人员。这样的董事会基本上只起一个橡皮图章的作用，只能认可盛田昭夫的意向。 
 这就是当时索尼公司独特的语境：在盛田明确表态之前，什么事也不会被决定或有结果；董事长盛田与总裁大贺之间的信号和呼应，成了索尼公司高管们一种微妙的舞蹈，一门必修课。 
 1989年8月，索尼召开了一次决定是否收购哥伦比亚的董事会会议。会议由盛田董事长与大贺总裁之间的对话所支配。当时，盛田以一个问题作为会议开场白：鉴于大贺的健康状况，索尼再进入一个自己一无所知的事业领域是否还是明智之举？在此刻以前，大贺一直坚决拥护收购哥伦比亚，特别是因为它的电影知识产权的积累。现在经盛田提醒，他对自己健康的信心严重动摇了。紧跟着他应盛田的要求表达了自己的担忧：价格一直高得不合情理，对方好像把价格锁定在30美元不愿退让；此外他对好莱坞一无所知。……大贺的试探性发言之后是会议休息。然后，盛田说话了：在这种情况下，看来当前的明智做法是取消收购，这就是现在他提议要做的事。在会议记录中写道：“通过董事长提议，放弃哥伦比亚并购。” 
 本来到此为止了。可在那天晚上与委员们一起吃饭时，盛田放下装着绿茶的杯子，有点落寞地说：“真是太糟糕了。我一直都在梦想着拥有一家好莱坞的电影厂。”沉默。没人插话。当董事会再开会时，大贺宣布，经过慎重考虑，他现在强烈地感觉到，也经过董事长的同意，索尼还是应该实施收购。盛田拍板同意。先前的记录被修改为：“经过董事长同意，索尼将继续实施这次并购。” 
 盛田在长远问题上一意孤行，可能比任何战略性考虑和权威机构的咨询意见更有决定性作用。商业活动，往往有一种情绪化的力量促使交易做成。这种力量一旦爆发，就什么也挡不住，这笔生意非做成不可。“无非是个死！”“就是死了也要做！”没有什么挡得住这股力量。索尼并购哥伦比亚，5年造成31亿美元，亏损。不断攀升的成本可能一点儿也没让他心烦。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权、民众情感的汇集、创造性世界发源地、信息产业的带头羊和软件资源，都将是极具战略意义的。在其他人局限于经济算计的框框，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了21世纪索尼赖以存活的根基———视听娱乐。 
 时间判断力的公正性在21世纪再一次显示了威力。沿着盛田昭夫直觉到的方向，出井伸之统领索尼10年经历了一个时代，把索尼的消费电子产品引入“客厅”，更一举奠定了索尼称雄数字娱乐业的霸主地位。2005年索尼又斥资35亿美元，收购美国电影公司米高梅，还聘请有深厚影视文化背景的英裔美国人出任索尼公司董事长和CEO，更坚定地向着文化内容产业和娱乐行业转型。这一切都源于那场丧失理智的并购！ 
 “两栖动物”独特的紧张与压力 
 颐指气使是日本当家人的一种常态，也可以说是把他自己的生命全部交托给家族的补偿或代价。但是这种做派，与全球化市场的运作大相径庭。盛田昭夫当然知道这种矛盾，更知道一个成功的日本商人为摆平这种矛盾所必须忍受的东西。1971年，他在一次乘车时突然在英语字典上偶然看到两栖动物（amphi）这个词，他的神经被触动了，切身的感触突然得到了释放：这个名词最形象地表征出日本商人的特征。在两种文化中穿梭的盛田，通常面对着两个世界、两种世界观带来的压力：一方面是日本，它有一套根植于本土传统的文化价值和行为方式，不容许你偏离传统；另一方面是西方世界，在那里整个世界观与习俗都是开放的，没有个性的张扬将没有生存的空间。 
 当时，他正在筹建一个男人俱乐部，专门召集日本商业界与金融界的首脑人物，以及冉冉升起的新星们参加，他希望能给商人们提供一个自由交流的场所。于是便把自己创立的俱乐部命名为“两栖动物俱乐部”，在俱乐部上方有一块铜匾，镌刻着盛田昭夫的心得：“我们日本商人必须是两栖动物，我们必须在水中和陆地生存。”在把日本企业领导人描绘成两栖动物时，他心中念念不忘的是两种思维串换所造成的紧张，或许还带有对两种文化融合的绝望。 
 几十年如一日的心理紧张，终于在1993年11月30日那天集中发作，一种巨大的晕眩袭向这位正在打网球的老人，盛田昭夫中风了。在医院持续四个小时的手术中，医生从他的大脑里取出了一块高尔夫球大小的凝血块。他的左半边脸和身体已经瘫痪，并丧失了说话能力，但意识清醒。盛田昭夫从此再没有重返索尼公司，1999年10月3日离开人世。 
 在日本人众多“名分”组成的网络中，忠于天皇与家族，是压倒一切的义务。当天皇只具有符号意义时，对家族帝国扩张的义务和责任，就是他们活着的意义了。无论是盛田昭夫还是堤义明，他们为家族的事业经历了常人所不能及的压力、紧张、阴柔、张狂、暴躁、谦卑、坦荡无畏与愁肠百结，常常有一种置之死地而后生的狠劲，而这种“就是死了也干”的精神，正是日本人所推崇的一种“圆熟”境界。在盛田昭夫与堤义明的商业历险中，我们不断见识这种“无我”所带来的蛮横或伟力。这是我们解读日本商人这个“两栖动物”的最好标本。 
 出井伸之：不懈的革命者 来吧，你踏在我的头上，踏在我的身上。经由你的登踏，才实现了我作为一座桥梁的心愿，我才获得生命的意义。  
　  
2005年6月22日，索尼集团股东大会通过了出井伸之的提议，由63岁的美国人霍华德·斯特林格出任索尼董事长兼CEO，67岁的出井伸之和另外7位索尼高级董事退位。日本国宝级公司索尼的这次大变动，从3月7日公布之日起，就引起了国际社会的极大震动。围绕着这个事件，中外各大媒体的评论多集中在下面一些主题上：一个美国人入主运行了59年的传统日本公司，意味着美国文化最终战胜了日本文化；一个传统制造业帝国交由一个不懂技术、不懂流程的圈外人士执掌，可谓病急乱投医；出井伸之因业绩不佳、改革受阻，被迫黯然退位等等。《财富》也 撰文揭示一个交织着意志坚定、勾心斗角、理想破灭的故事。对此，我有着全然不同的看法。 
革自己命的领袖 
我在《经理人》2005年第1期上发表文章《出井伸之：领航远行的责任》，盛赞出井伸之是一个富有远见的商业领袖，而“一个伟大的灵魂和开放的思维，却困于一些（中央电视台对话主持人和嘉宾）非常表面化的缠绕之中。看着出井伸之的无奈与无助，不由得让人扼腕叹息。”“不过，从那时而浮现的冷漠的微笑看，出井伸之在极力保持与对话者的距离。”我的观察引发许多网友的评论，有一位网友在3月7日索尼公布高管层调整的方案后，不无讽刺地 评论道：“出井已经出局，王先生这篇五十步笑百步的自作聪明的文章，也可以当作笑谈了。” 
确实，那篇在2004年11月底写就的文章缺乏洞察力，我没有预见到出井伸之这个不懈的革命者，为了全力实施他的“索尼转型60”计划，竟然一板斧先革了自己的命。历史上革命的领导者不少，但真正革自己命的领袖却不多。出井伸之说：“说来好笑，公司100%的人都认为需要改变，可有90%的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”出井说到做到，以自己的隐身而退，实现变革宏图。在商业这个名利场 上，很少有人为了公司的目标，而不惜自己出局。别人说这是无奈和落魄，我却看到了出井伸之无比的自信和无畏！索尼的换帅，跟日产因大股东变换被动换帅不同，全然出于出井伸之的主动推进。在日本文化强势的背景下，能够达成这样的结果，没有点“就是死了也干”的强毅精神和谋定而动的沉稳是绝对做不到的。 
要理解出井何以选定小他四岁的美国人斯特林格作为自己的接班人，不能不提及出井的革命往事。  
出井的革命往事 
1995年1月，以爱唱反调、敏捷、长于思辨、傲气和一张利嘴而闻名的出井伸之被大贺典雄选定为接班人，这曾经吓坏了索尼公司上下。出井全然不理会公司内部的反对声浪，反而组织领导了一个不拘一格的国际化工作小组，编制了第一份新索尼蓝图，还诞生了出井闻名至今的那句口号：“数字化梦想弄潮儿”。“视听+IT”规划了索尼的方向。出井的“数字化弄潮儿”有着两层含义：要在数字化的时代称雄，索尼公司必须依靠年轻人或那些人老但心不老的人；同时索尼的技术革新人员和市场营销人员必须在自己身上重新找到孩提时代所拥有的 激情。创始人靠梦想创造了索尼，出井要让索尼公司成为梦想的创造者。 
在出井的未来蓝图中，娱乐计算机处于相当重要的地位，因此他不顾前任总裁大贺典雄的反对，毅然让索尼重返家用计算机市场。1995年11月索尼与英特尔宣布成立一个合资企业，出井非常清楚个人计算机在价值链中的重要地位，所以极力推动索尼与英特尔的合作。1996年4月，出井新设立了有安藤国武领导的信息技术公司，销售与英特尔合作生产的小型塔状标准平台。1997年7月，小型塔状平台和笔记本计算机的VAIO生产线在日本投入使用。VAIO是视听一体化收尾字母的缩 略语，它反映了出井对作为个人计算机连接视听产品和因特网终端重要性的认识。VAIO笔记本，创造了索尼神话的另一个主角。它以其对音频、视频的专注以及所代表的“娱乐笔记本”的独特文化，使索尼跻身世界十大PC厂商。现在它依然是娱乐计算机的领头羊。 
传媒作为传播内容点的渠道，同样受到了重视。1997年5月，出井投资3800万美元收购日本天空传播有限公司1/4的股权。该公司提供预定的卫星传输服务。1998年4月，一项要在150个频道上使用数字传输技术的计划开始付诸实施，5月，天空辉煌电视公司开始在162个电视频道和1 06个广播频率重视用数字传输技术。在公司内有一些对传媒业持有怀疑态度的人，出井对于这种没有根据的担忧很不耐烦。他把天空辉煌看成是索尼打入数字化服务领域的一个渠道，并把它作为索尼公司迈出的坚实一步。由此索尼开始用数字化网络分布作为其日益扩大的价值链上各环节的黏合剂。短期效益在出井那里从来就不是最重要的。 
出井不是工程师出身，而是一个地道的商业理论家，擅长抽象思维。他毫不讳言抽象思维的意义：“在公司里有两个缺乏抽象能力的人，他们是盛田和大贺典雄。如果他们被某些东西所感动，那样东西也仅仅是感动，他们觉得没有必要 从一般意义上发掘它的重要性。我们传统的产品制造是抵制抽象概念的，当然对归纳概括的抵制曾经在电子贸易中帮了我们大忙。但是未来的高级管理人员，必须发展他们的抽象思维能力。”出井高举重归索尼创业时代的挑战精神，为实现新蓝图大胆向索尼的传统开战。 
索尼公司一直被创立者的理念所驾驭。创立者的个人想法，被作为每一项决定的基础和标准。公司所有者与专职管理人员中间应有的明确界限都是模糊的。索尼的逻辑仍然是建立在私交和友情基础上的，这就产生了收购哥伦比亚电影公司亏损31亿美元的闹剧，出现了几个美国人合谋作践富有的索尼的故事 。索尼公司已经这样大，现在需要出井的革命精神和专业化管理。意志凭借反抗来表现。索尼巨大的身躯，强大的惯性，已经彻底颠覆了事物的运行法则。为让公司能够迎接新时代的挑战，出井果断采取他认为必要的一切行动，甚至不惜重构索尼传统的组织和运行模式。  改组索尼董事会 
出井，作为一位商业理论家，他通晓日本公司的通病：董事会不能正常起作用。当年井深大与盛田昭夫初创公司，董事会的架构也是比较宽泛的，包括了当时社会的政要和名流。后来随着老人们的自然退位以及盛田对公司的控制强度增强，董事会逐步演变为一个由30位高级经理组成的高层行政管理团队。这种体制保证了公司的一种声音，却也因此失去了董事会左右一个公司方向的作用。董事会基本上只是一个橡皮图章。 
1997年5月，在就任两年之后，出井以理性化为旗帜，首先瞄准了董事会。他把那些高级经理统统调离董事会，让他们担任新设 立的公司执行官员的管理层。出井的目的是划清董事会的专门职能、公司的决策与监督及执行主管之间的界限。 
他坚持董事会要至少再增加5位外部领导人。一位有深厚理论功底的学者，一两位通晓日本和全球业务的日本董事以及像韦尔奇这样的全球性商业领袖。这个想法本身也成了他加大改革力度的由头：“如果我们要让韦尔奇为我们工作，我们必须先设立一个让他满意的董事会。”出井伸之把管理团队外面的人士重新引进到董事会。这次却不是政要，而是学有所长的学者、对全球化经营了如指掌的专家、甚至是国际顶尖的商业领袖。这是一个否定之否定。把一个家族 公司，拽回到现代大公司治理的轨道。 
从2004年开始，索尼干脆宣布与日本家长制式的经营模式要彻底决裂，采用美国的公司治理模式。索尼设立了三个委员会：由“指名委员会”决定公司的董事会成员，由“薪酬委员会”决定公司经营者薪酬以及由“监察委员会”对经营实行监督。这三个委员会中的委员一半以上必须是公司以外的人担任，从而打破了日本企业90%以上的董事会成员是本公司人员的传统方式，这些“局外人”不断要求索尼提高经济效益，给经营者造成了巨大压力。 
这次之所以能够成功通过选择一个不懂日本语、不懂工程的外裔出任索尼掌门人 ，得益于公司治理结构和经营模式十年不停顿的改组。  
重新架构索尼美国的搭档 
局外人都认为斯特林格是新面孔，实际上1995年出井上任瞄准索尼美国的时候，首先就发现了斯特林格。出井在索尼最具震撼的革命---重塑索尼美国，就是他们两个人携手完成的壮举。 
出井刚接手CEO时，索尼美国业务的原管理团队形成的“共谋关系”，令人震惊。他们非常熟练地驾驭着富有的索尼公司。在复杂微妙的环境下，出井坚毅、勇敢地快速前进，他要在美国造就不带感情色彩的索尼人际关系。盛田当年使用“全球本地化”概念，只是指聘请当地管理人员并把当地的经营活动管理权授予当地管理人员。出井现在重提“ 全球本地化”，则意在强调应该按照当地的公司治理结构来治理索尼美国，使其避免既享用美国管理层的高薪，又不按照美国公有公司的治理结构来行使授权，出井抛弃了原来靠私人情感纽带统帅美国公司的做法，取而代之的是一种现代公司通行的治理结构。 
从他1995年4月1日正式任职那天算起，他只用了8个月时间就把美国总裁给罢免了，由他亲自挂帅，直接管理电子业务和索尼电影娱乐公司。出井根据业务需要，重新建设团队，使之严格按照美国公众公司来管理。作为一个初涉者，出井广泛接触好莱坞的一流演员、导演和制片。很快出井瞄准了重新架构索尼美 国的搭档---霍华德·斯特林格。他邀请斯特林格到日本考察并拜会大贺典雄，进行细节谈判。斯特林格面对出井给的一大堆备忘录，对那些清楚而准确的数据感到惊奇。而更令他吃惊的是，在此后的谈判中，出井不断亮出那些数据，但从未变动过。曾误认为日本人模棱两可的斯特格林完全叹服了：“我必须要么接受它，要么拒绝它。我现在意识到，我将开创一条与美国经理做生意的新路子。这将使索尼自我更新。”1997年春天，出井正式聘请他为索尼美国公司董事长。 
出井给斯特林格描绘的工作内容是：在索尼电子和娱乐业之间建立起一种战略性的合作关系，并 将其整合进索尼的新价值链中。出井关注那些能够使得家庭用户和网络服务之间进行互动联系的软件供应商们。在斯特格林的中介和陪伴下，出井持续不断地与微软、太阳、思科，以及这个圈子的其他成员对话。这些对话帮助索尼获得了一系列软件使用许可证。出井在一个新闻发布会上与比尔·盖茨共同宣布：“个人计算机业和视听业的合作开发时代已经到来。” 
出井没有忘记概括他的革命，“问题是我们从来没有跟外国人打过交道，当他们提出某个建议时我们会欣然接受。我上一代的日本人对外国人怀有自卑心理”。出井不同于他的前辈，他很清醒，也很理智。他不想 去网络美国的一流人才：“要吸引美国的顶尖人才参与这项特殊事业是有困难的。这和奔驰在东京的分销商邀请我加盟而被我拒绝是一回事。”起初，斯特林格并不掌握公司的运作。他只负有战略上的责任，经营团队直接向东京汇报。斯特林格做的只是平衡并维持公司内部的各种关系，鼓励各个部门朝着某一个特定的方向前进。 
斯特林格这个索尼的新掌门人，当时并没有在乎有些别扭的公司体制，而是兢兢业业为索尼美国筹划着未来。当时索尼美国正处于亏损境地，斯特林格没有忘记他的“瘦身”专长。他大胆起用外行换掉音乐和电影部门的总裁，实施了一项“美国项目 ”计划，通过裁员数千人显著地降低了成本。使得索尼美国打了一个漂亮的翻身仗，扭亏为盈。索尼美国在洛杉矶的电影产业，并凭借《蜘蛛侠2》等影片，一举实现美国国内最大票房收入---13亿美元。直到2001年，斯特林格才获得了出井的完全信任，直接负责索尼音乐与电影的经营大权，2003年他晋升为索尼公司副董事长和索尼美国CEO。2004年他一手领导着索尼美国成功收购了著名的米高梅制片公司，复兴了索尼的音乐和电影业务。 
出井伸之是有着未来导向思维的人。他最终打破了日本公司最高掌门没有外国面孔的惯例，选中斯特林格为索尼创 始以来第一位外国首席执行官，恐怕更多的是出于索尼“转型60”计划的实施。看来，他们必定在这一个关键问题上达成了高度的默契。
 索尼“转型60”计划 
曾经在2000年为索尼创下将近25亿美元业绩的电子部门，在2001年及2003年均出现了赤字，2004年度（截至2005年3月底）的亏损达2亿美元，索尼的电子部门全线溃败。“互联网和宽频就是划破制造业天空的两颗陨石，”出井伸之这样描述索尼制造遇到的困难。出井伸之一直生存在一种就要被环境吞噬的恐怖环境之中。他意识到，消费电器大规模生产时代很可能于2006年底终结，5年后可能都不会再有索尼目前遥遥领先的数码相机这样的产业。随着宽带和无线网络技术的日益普及，声音、图片和娱乐的数字化转变，使 得电视、计算机、游戏机和手机正逐渐成为家庭娱乐环境中心的“一体化”娱乐终端。 
出井伸之义无反顾地发起了使索尼更加轻盈的“转型60”变革，即在索尼公司成立60周年之际实现再造。到2006年实现10%营业利润率的总体目标，拿出30多亿美元的结构改革费用大规模裁员两万人（日本本土7000人），关闭日本显像管以及相应零配件的制造，将电子和娱乐业务作为核心，电子业务将主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机和手机等）业务，等等。在推行终身雇佣制的日本，在一个已经运转59年的巨型公司，推出“转型6 0”，需要非凡的魄力。 
出井已经认清内部积弊已深，需要痛下决心采纳新方式。斯特林格将为索尼注入以市场为导向的观念。因为他有着不俗的履历，在索尼任职的时间也足够长，有足够的影响力。虽然斯特林格并不精通日语，也没有受过正式的工程教育，但他非常理解他所承担的巨大责任。当一个企业达到索尼这个规模时，犹如一位老人，难免会变得迟钝。另外，斯特林格对“转型60”的总体方案与出井高度认同，他首先准确地把握了索尼遗产：“索尼公司关于勇敢、革新和领导能力的传奇在全世界都是无与伦比的。” 
斯特林格当然清楚，与美国市场相比，在 日本进行改革的难度是较大的。整个世界在发展，我们需要变通。分拆变卖资产，以实现大规模裁员的计划，这是斯特林格最擅长的方式。比如日本金融服务，盈利达5.6亿美元，有许多买家曾经看好，出井伸之也想把这个与主业相关不高的板块卖出去，可是几千人的抗议，阻住了出井的脚步。而更讲究政治手腕的斯特林格会有怎样的应对呢？他会把转型看作是给所有索尼人创造的机会，会给他们新的老板体验。这个有着很强的美国并购文化背景的人，一定知道通过出卖索尼资产，把雇员的福利变本加厉的运作方式。众多迹象表明，斯特林格会以更坚定果敢而又变通的方式 ，力保2006年索尼营业利润10%的目标。这也正是出井特别放心的地方。  
出井没有退 
出井在索尼很有点当年邓小平在中国的味道：坚定果断地引退，目的是带动一大批元老悉数退出，以便为新人铺平道路；而一旦有什么东西让他心不安，他会像邓小平那样发表“南巡讲话，”来校正航向。熟谙公司政治的出井伸之，知道无论在不在位上，他的话语权始终独一无二。一如比尔·盖茨和麦克尔·戴尔之退出CEO岗位，是为了抽身繁重的运行责任，而专注于捕捉新的观念与新的动向，以便成为更称职的企业精神领袖。有两个关键人物的评价，或许可以佐证我的观察。 
前任掌门人大贺典雄，曾经这样评价出井：“我常常想到一个汉字‘闪’ 。‘闪’字在中文里的意思是像太阳一样令人眼花缭乱的光芒。在我开始挑选接班人的时候，我清楚地知道，他必须要保证索尼继续像太阳一样闪耀光芒。我一直在苦苦思索谁能胜任这个职务，我深入考虑了名单上所有的人，当我看到出井的名字的时候，我想，他具备了这些条件。”执掌索尼十年，出井当真成为索尼名副其实的太阳。 
斯特林格[2]至今没有忘记8年前的一幕。1997年，出井作为唯一一位被邀请的亚洲人，参与娱乐与通讯巨头们举办的年度避暑活动。斯特林格也参加了，他惊奇地发现出井简直就是一个让人崇拜的天才：“我从未见过一位像他那样的 外国人穿梭于这么多的矛盾和利害之中。他用一种西化的方式来发挥他的能力。他完全不像一个日本式的经理：他有着法国人一样的表情，他举止有风度并带着尊严，他成功地使自己成为共同权威的核心。他们喜欢他，并很认真尊敬地对待他。他真的很伟大。”或许，从那一刻起，斯特林格就已经与出井建立了高度的默契。 
出井的魅力在中国也一点不减。他于2005年3月份就宣布辞职，6月22号正式离职，可是就在5月17号还以索尼CEO的身份飞赴北京参加《财富》论坛，并且成为媒体关注的中心。他没有一点儿黯然退休的神情，他毅然并满怀激情关注中国的 发展、世界的发展，当然更包括索尼未来的发展。一个像索尼这样的巨型公司，需要出井这样的“首席顾问”（出井的新头衔），跳出方外，从更宏阔的视角照看着索尼长大、长大。一个不懈的革命者，心里没有世俗的荣誉，只装着他认可的目标。
 人之所以可爱，乃是他是一种过渡和一种毁灭。——尼采 
 商业巨子堤义明因造假被捕入狱，善良的人们陷入了恐慌。堤义明是日本人双重人格的典型。他们常常能从一个极端跳到另一个极端，而不会有丝毫心理上的不安；他们为了自己的“名分”能够去做任何事，从来不知坦白忏悔为何物；他们倾向于把人生看作是一出戏，在这出戏中，每一个做梦的人都有自己的世界，所有醒着的人都有一个常识所塑造的“共同世界”。梦想不顾现实世界的秩序，有着自己的真理，自己的显现性，自己的可能性和不可能性，它要从人们的“共同世界”中把人夺走并送上不可能之途。那么，那个把西武帝国掌门人堤义明从“共同世界”夺走的东西是什么？ 
 堤义明遭遇“聪明劫” 
 最聪明的人，反而在普通人没有困难的地方无影无踪了。一直谨记中国荀子“性本恶”之告诫，严承父亲 “不交朋友”之遗训的堤义明，接掌西武集团40年，把西武集团发展成为一个经营铁道、连锁饭店、百货商场、消闲设施，购买了日本1/6的土地，拥有了一流职业棒球团队的企业王国。他孤独决断，历经惊涛骇浪，躲过层层劫难，甚至那场席卷东南亚的金融危机也未伤到他。可是2005年3月3日，堤义明却因虚报母公司持股比例而被捕入狱。 
 这就是把堤义明送进监狱的简单事实。日本证券管理机构规定约定大股东最高不能拥有超过80%的股份。西武铁道的控股公司“国土公司”掌握着88.6%的股份，公众股只有11.4%。但为了掩盖事实，明明是国土公司持有的20%股票，在有价证券报告书上却记载了公司1200个人的名字。堤义明在得悉年报伪造即将被曝光之前，秘密告知关联公司购买西武铁道股票，以减低自身持股，保持上市资格。因涉嫌操纵公司股票，市价1572亿日元的西武铁道，在没有出现任何亏损的情况下，被东京证券交易所罚出了证券交易市场，接着两位涉嫌高层先后自杀。堤义明亦被供出是所有骗局的幕后指示者。他自己坦称不讳，言语中还夹带着一丝委屈：“我们四十年来一直是这么做的，法律变了，怎么能让我们负责呢？” 
 殊不知，堤义明习以为常的东西，已经成了日本经济复苏的主要障碍。日本股市长期流行这种借用他人名义的惯用手法。据日本金融厅(FSA)的一项调查发现，在4547家日本上市公司中，456家公司已承认发布过带有误导性的报表，其中多数与大股东的持股规模有关。每10家就有1家在财务报表中欺骗投资人，损害了日本股市的信誉，削弱了日本作为国际金融中心的名声。如果说早期资本主义主要解决资本家与工人的关系，那么以发达的股市为基础的市场经济，则主要需解决公司与投资者的关系问题。为提高投资者的信心、重振经济，日本对上市公司施以严刑峻法，堤义明正好被拿来说事。 
 堤义明本来可以免除被捕的厄运，只要回购股票把私有化程度已经很高的西武铁道果断实现私有化就可以了，他为什么不作为呢？这是全部问题的实质。回购其他企业和个人持有的西武铁道股票，还要加上2004年9月份内部交易卖出的部分，绝对不是一个小数目，据估算议价后可能达20亿美元上下。但是，这个数字还不是主要障碍。 
 原来，日本有一个“无交易股票的财产评价”方式。20世纪50至70年代，西武在东京购买了大量的土地，用来建造王子饭店、冬奥会场馆和休闲娱乐酒店等。以后也一直按这个原始价格来评价土地价值。但在使用了无交易股票的财产评价方式后，是用现在的价格评价出土地的价值。同一块土地的价格在过去30至50年内已经上涨100多倍。在土地评价额上升100多倍以后，其身后的土地税和继承税也将随之上升成为天价。这是爱家族帝国如命的堤义明竭尽全力要避免的，为此不惜造假进监狱。 
 这是一个中国人不可思议的动机：他不需要借高市盈率来膨胀自己的资产，他的目标是缩水，压低对自己资产的估值，以保全经由自己发扬光大的帝国资产之传承。这里没有唐万里等的蚕食弱势群体的贪婪，也没有周正毅等外强中干的虚张声势，有的只是“从人之性，顺人之情”的原始冲动。一生用尽心机提防着阴谋，最后却偏偏在习以为常的、自作聪明的套路中折戟。真正惧怕的东西在双重人格的窜换中莫名其妙地降临了。 
 双重人格的打磨 
 堤义明同所有日本男人一样一直受着双重人格的打磨。他们黩武而又爱美，倨傲自负而又彬彬有礼，顽固不化而又柔弱善变，褊狭自私而又有牺牲精神，驯服而又不愿受人摆布，死不认账而又崇尚报恩于万一，等等。 
 作为私生子，他能够继承西武帝国，堤义明深知肩头上负有了压倒一切的义务：光大家族。为此，他不惜牺牲自己的生命甚或“共同世界”的利益。深得父亲真传的堤义明当然能够洞悉政商共生关系，善于把权力资源转换成家族资产。他经营的太子饭店集团，一直是各地政界人士聚会的热门场所。据说，小泉纯一郎首相从2001年4月上台到2005年2月底，安排在太子饭店的会客宴请次数多达288次，简直就是第二首相府。这是堤义明所以能够在日本商业上洞察先机的一个独特背景。为了获得长野奥运会主办权，堤义明给奥运会博物馆捐款1亿美元。这是国际奥委会有史以来收到的最大的单笔捐款，因此堤义明与萨马兰奇的名字永久性地刻在了奥运博物馆。而商人堤义明也最终成为长野冬奥会的最大受益者。据悉，长野冬奥会日本方面开支150亿美元。长野到东京的快速列车耗资65亿美元，高速公路69亿美元。高速列车和高速公路沿线，有很多堤义明的滑雪场和高尔夫球球场以及商业中心。长野获得冬奥会的主办权，等于让日本纳税者为他和他的集团承办奥运工程获利开辟了道路。 
 堤义明经营的媒体形象向来是务实、低调、严谨、节俭、博爱的，几十年过着简单的家庭生活。两个人的考评可以看出他在日本人心目中的位置。松下幸之助曾赞誉：“堤义明君是集创业与守业于一身的第二代，他身上所特有的帝王素质，如果是在古代，他就是中国唐太宗那样的盛世明君！是中兴之祖！”盛田昭夫也曾说：“当今日本年轻的企业家中，没有多少人可以像堤义明那样有胆识，有才华，有决断力。”他还曾感叹：“既生瑜，何生亮，我的最大不幸，就是我与堤义明生于同代。”2004年日本奥运代表团结团誓师大会上，代表团全体成员开始先向皇太子以及日本奥运会名誉主席堤义明致敬。 
 就在去年接受日本奥运选手致敬的同时，堤义明正在紧锣密鼓地运作股票私下交易。美丽的外壳底下却是堤义明无缘由的恐惧、疯狂的焦虑、无对象的苦恼和狭隘的自私。在作假被披露以后，许多绯闻跟着曝光。他的男女关系从偶像明星、美女秘书、酒店公关、艺妓到奥运选手都有。一位年约30出头的美女秘书为了大把金钱，还跳出来在周刊上爆料，据说她进西武工作的第3年就开始用嘴来服侍70岁的堤义明在公司内“入浴”，她工作是那样出色以至于月薪达6000万日元。堤义明把“大伪”留给自己，“大实”则需部下一以贯之。 
 在什么地方才能找到真正的堤义明呢？善良的人们陷入了困惑。 
 迷人的雾障 
 或许受着多种命运考验的人，最容易成为哲学家。 
 没有人了解真实的堤义明。他没有一个推心置腹的朋友，父亲“不交朋友”的遗训一直拘押着他。他认可这句话，因为其中有某种东西迷住了他。虽然他知道，所有听到这句话的人都不相信这句话，可是他却恪守了这句话。这种真理的全部魅力和吸引力，就在于它提醒着他“人性恶”，在于他由此获得保持孤独与清醒之希望。 
 在习惯于长子嫡传的传统日本家族，他能够获得父亲的垂青，接掌门户，不下于一场“政变”。堤义明不是父亲的第一个孩子，也不是原配所生，母亲生下他以后才荣升为小妾。堤义明从小就知道，因为他的存在，母亲才被父亲重视。每提及母亲，堤义明的心都会为之一颤。可是母亲在家里的地位却像婢女一样。为了保护母亲，他选择了牺牲自我情趣无条件地服从父亲。担心只要有一点儿不合父亲的心意，他和母亲就会被抛弃。 
 与堤义明的恭顺相对照的是，长子堤清，不满父亲的家庭观念，公开显现真性情；而次子堤清二也深受西方影响，对于父亲做生意时那种手段很不以为然，与父亲也不是很和睦。于是，父亲堤康次郎很早就选定堤义明为接班人，把一生的体验与所学，毫无保留地传授给了小儿子。父亲堤康次郎是典型的政商，当过众议院议长。父亲说的每一个字，堤义明都认真揣摩细心领会过。作为继承人，他很早就得悉不能把自己混同于一般人。没有什么人是可信的，没有什么人会从你的利益出发给你恰当的建议，任何建议后面都有独特的利益。每一个建议、每一个句子都是一个欲望的隐蔽所。一旦对他人形成了依赖，就会被无情地算计。因此要学会忍耐孤独，更要慎独。堤义明可以不爱他的父亲，但是要绝对严格执行父亲的遗训。父亲告诫他十年不要盲目买进新地产，他就在父亲去世的十年内没有任何动作。每年元旦他都要带领整个家族成员到父亲的坟前朗读父亲的《遗训》，40年如一日。 
 其实，天空和监狱高墙、理想和镣铐，决不像人们想象的那样对立。任何地方都没有天空，有的只是狭小的受限制的视野，没有推崇备至的理想或真理，有的只是锁链，尽管看不见，但或可比监狱的镣铐结得更牢固。 
 堤义明正是被父亲的遗训置于这样的无期徒刑境地的。他只能是孤独的，连逮捕时都是孤独的。他甚至没有一个日本成功商人必然拥有的“大番头”的协助。所谓“大番头”，相当于中国旧社会的大掌柜，西方社会的领班或总管，甚或现代社会的CEO。堤义明的父亲有个“大番头”中岛忠三郎，当过法官、外交官，后来在西武集团当董事兼法律顾问，遂成了最佳“番头”。而堤义明年轻得志，后来变得西武只有他一个人思考他才放心。身边多的是唯唯诺诺和阿谀逢迎之辈，少有敢于展示自己才智的，当然也就没有一个智囊兼执行长的掌柜了。偌大的一个商业帝国，竟然靠他一个人在支撑。在为主人牺牲为荣的日本，出了事情，偌大的西武集团，竟然没有一个人可以去替他顶罪，足见其冷冰冰的悲凉。 
 他的哲学背叛了他 
 没有人了解真实的堤义明。父亲“不交朋友”的遗训和中国先哲荀子“人性恶”的教义，把堤义明武装成一个商人中的哲人。他把人类最朴素的生活哲学活用于西武帝国带点灰色的商业实践中，形成了影响一个时代的商业智慧。他的理论跟杰克·韦尔奇那种试图完成一种体系的努力不同，而与亨利·福特和山姆·沃尔顿的理论有异曲同工之妙。他们都致力于把独特的体验格言化，像一道刺破混沌黑暗的光，常常能给有阅历的人与警醒。理论一旦游离独特的体验，堕入塑造体系的文人游戏中，也就失去了穿透力。 
 “不用聪明人”。一个新员工如果能很快上手工作，反应敏锐，举止得体，在一般公司可能会因此而快速提升。而堤义明固执地认为，少数“聪明人”头一年表现出色，第二年起就开始动脑筋偷懒，倒是起初成绩平平的人，一旦进入角色，便能坚持长久地埋头苦干。那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不适合在公司里干的。堤义明阅人无数，从不相信第一印象，而是相信时间的公断力。“看人看三年”，“企业需要马拉松运动员”等名句，早已经为众多公司所效法。太多欲望的陷阱，迫使再自负的老板也开始对堤义明的哲学另眼相看。 
 “感恩与奉献”。一般大公司都会热衷于在一流大学网络最优秀的人才，西武集团却不这样。在堤义明看来，毕业于名牌大学的职员，会认为获得提升是理所当然的，少有感恩之情。一旦当不上，则会牢骚满腹，迁怒于公司。而“出身较低”的人，被提拔后会由衷地高兴，会更加恪守职责。堤义明特别看重激发每一个西武人的“感恩与奉献”之心。“感恩和奉献”，是堤义明从父亲那里继承而来的西武社旨。在日本，受了某人的恩，就应该对某人负有义务，“负恩”是一种极大的耻辱。这种教化近来已经成为中外大公司内部驯化的时尚主题。 
 做企业就是积累。一般大公司老板，怕关键位置上的高层管理人员，建立起自己的势力范围，不便于贯彻统一的意志，而经常做岗位轮换。可是堤义明却坚持，做企业需要有形和无形多方面的积累，一项工作如果不做上20年，就不会成为真正的行家。西武系的酒店和高尔夫球场的经理，多半在同一职位上持续待了10年、15年。而一旦被调回总社，更不是飞黄腾达的迹象，身价反而下降。“做企业是积累”的概念近来更被推广到广泛的领域，许多著名公司花重金强化自己前瞻性的研究和开发，意图凭借长期积累占领市场的制高点。 
 做企业靠细节。一般公司会强调公司高管要抓大放小、职责分明、各司其职。而堤义明坚信，高管只有对一线的细节分外在行并且乐意参与，才会有公司正常的秩序和效率。堤义明的这个理论，后来被杰克·韦尔奇发展为“深潜”理论。经营大师们，总能以自己的方式保持与一线员工的亲近与交流，这样不但能催生好多鲜活的创造，而且会形成强大的压力，迫使中高层管理人员更多深入实际，涤荡官僚习气，从而保持团队的竞争力。 
 人性在家庭关系的细根末梢呈现。一般公司有建立家庭氛围的冲动，却不屑于花精力梳理员工的家庭关系。堤义明则善于从一个人家庭关系的细根末梢，发现那些不容易闪现的人性。每当要提升一个职员出任高级经理的时候，他必定先见见这个人的夫人以及孩子。他认为一个不能让父母双亲、妻子儿女感到安心满足的人是不可能承担企业的重托的。 
 哲学的根基不是柏拉图教诲的好奇，而是根深蒂固的绝望和苦痛。他认可父亲的遗训，因为其中有某种东西迷住了他。日本以“名分”为中心的耻辱感文化，无法上升到“仁爱”和“无我”。为了“名分”可以去做任何事，可以从一个极端跳到另一个极端，而不会有丝毫心理上的不安，更不知忏悔为何物。因此，他的哲学非但没有帮助他战胜“人性恶”的宿命，反而把他自己给击倒。 
 毫无疑问，堤义明是一个智者，孤独是智者的伴侣。他不屑于人们的“共同世界”。在那里，所有的人都是没有意志的梦游病患者，他们顺从地、自动地执行着被授予的命令，他们在吃、喝、拉、生殖，在讲着无疑义的呆板语言。家族的使命和义务在堤义明那里高于一切，甚至不惜破坏“共同世界”的规则与秩序。他所鄙夷的“共同世界”把他清算进了监狱。他的哲学并没有帮助他走上宽阔的大道，而是越走越陷入了死胡同。“理性”不再为他服务，他虽然在向某个方向走，然而却不知走向何处去。在监狱中清静独处的堤义明，或许更能够领会这样的禅机：“凡所有相，皆是虚幻。”一如露水闪电，执著终成梦幻泡影。 
 视野即价值 
 眼界始大，感慨遂深。——王国维
 2005年冬日星期天的午后，坐在天津顺驰中国总部顶层的咖啡厅，穿过巨大的落地玻璃，可以俯瞰天津海河、电视塔、建筑族群与阳光所构成的一幅绝美图画。这栋19层的大楼，是顺驰开发的，卖出去又租回来几层，作为办公用。同一般地产商喜欢在自有产权的写字楼办公不一样，孙宏斌特别注重公司的现金流。他不会把有限的资本金押在增值不确定的楼盘上，宁愿押在增值潜力更大的土地储备上。咖啡厅刚启用不久，他也是第一次到这里来，特地走到窗前，不住地念叨“这里视野真好。”话语间一种自然的谦和堆到了孙宏斌温润的四方脸上。 
 虽然周末开了一天半的会，孙宏斌还是显得比较轻松。他自我解嘲说自己的工作就是开会和请人吃饭。在他看来，公司大到一定的规模，一切就都围绕着价值标准旋转了，他所要关注的就是那些最基本价值尺度的建设，也就是通常说的文化。文化说到底是一种做事的习惯，是一种思维和行动的因果链。一如鲜活的个人，公司也具有明显的性格。当被问到驾驭一个大公司究竟什么价值尺度最重要最基本时，孙宏斌望着窗外，简单地回答“视野”。 
 人生积累到了一定的层次，视野便成为决定性的东西。与坐在书斋里引经据典的老学究和未见过世面的年轻人之先验的思维不同，孙宏斌这个“过来人”，亲眼看到他从不相信的东西出现过，知道初看起来片面的东西，或许要主宰事物的进程。于是他深知不带成见地去感知和行事的重要性，对异常事物的出现常常持有谦卑恭敬的心态。顺驰给中国地产带来许多新东西，实际上是把在其他行业行之有效的一系列东西运用到一直在关系圈子里打转转的地产。我们曾经领略了视野在孙宏斌企业思维中的分量： 
 一般地产商还忧心忡忡地处于观望期的2003年，顺驰系则抓住“阳光地政”地域壁垒坍塌的时机果断展开全国布局，以“天价”参与招拍挂，发起一场谋定而动的圈地战争； 
 一般公司颇为忌惮“价高者得”原则，孙宏斌则发现了“土地期货”的妙用，巧妙地利用分期付款，把大头甩在后边等着靠土地滚出的红利来覆盖； 
 一般公司会沿着产业链形成封闭的循环圈，而顺驰则把许多环节外包出去，不追求一个项目的利润最大化，而是追求规模收益和现金流； 
 一般公司往往从自己拥有的资源出发选择项目，孙宏斌则把戴尔模式引进地产，把预售做到了极限，最大限度地利用客户与合作者的资金，发展出一种“地产零库存模式”； 
 一般公司一股独大，要把房地产开发的效益尽量留在自己的手上，而孙宏斌则历来强调公司最缺的是资本金，每个项目都招徕合作者入股，共享红利； 
 一般地产商会集中优势于一地发展，孙宏斌则预示到不同地区地产市场的周期波动，在他的投资组合中既涵盖了大型中心城市，又囊括了二、三级城市的地域市场； 
 一般地产商会专心土地开发，而孙宏斌则看到了一个以万亿元计的二手房市场，抢先布局，“水泥加鼠标”的不动产网络获得摩根和凯雷2亿美元入资、持有22.5%的股份； 
 一般地产商还在把全部精力放在产品上的时候，孙宏斌却已经开始与世界强势集团一起全力打造“好企业”了，他坚信这个世界不缺钱，缺的是好企业。 
 一般公司老板为权力的收放费尽心机的时候，孙宏斌则启用最透明的管理流程，建立了细化为顺驰做事习惯的公约价值尺度，贯彻他这个大股东的资本意志。 
 分开来看，这些都不是了不起的创造而且还带有许多异端的疯狂味道。但是上述运作环环相扣，却构成一种崭新的商业模式，其意义不可低估。这或许就是孙强调“视野”地位的原因吧。一个人怎样才能拥有丰富的视野呢？ 
 不回归零，再新鲜的景物也入不了视野 
 孙宏斌深知自己的内心，也了解世人。广闻博见赶不上拥有一种“回归零”的心态，否则再新鲜的景物也入不了视野。王国维说“眼界始大，感慨遂深”，说的就是这个道理。如若视野困于现实得失，所见势必越来越小，直至趋于庸常。孙宏斌的这种“回归零”心态，足以化解一切人生悲剧和挡眼的蔽障。我们都还记得当初孙宏斌在联想获罪入狱，在昏暗窒闷的囚室里，孙宏斌的“政治意识”突然觉醒。他意识到了自己在一个只能通行一言堂的公司奢望民主意识的荒唐。他勇敢地接受了这个巨大的真实。与生活讲和，当面向柳传志承认错误，并获得了柳的谅解。柳传志是个洞明世事的人，虚假的态度骗不过他的眼睛。 
 跟生活讲和已经是孙宏斌的呼吸和饮食了，非常自然。他可以笑对媒体的批评。他说，这个世界就是这么丰富，任何一种意见都对，都有它成立的理由；他有跟你不一样的认识，只是看事情的角度不同。确实，人类洞察力具有根本可错性，没有一种观念是绝对正确的，世界上也没有绝对正确的人。是否能够保持一种随时“回归零”的状态，是一个人是否把各种可能性都能纳入视野的根本所在。任何一种错误，都有着强化自己的本能。任何一种行为都有上千条理由确定它的正确。一旦选定了，就要寻找相关有利的佐证，而忽视或阻隔那些不利的事件。由此就构成一个阻隔人们视野的筛子。尤其当一个人在组织中只有相对的控制权，上面有组织，有一柄尚方宝剑，随时可以落下，他必须像小媳妇那样提心吊胆，否则就容易被滑落的宝剑斩首。而孙宏斌在他的组织中，已经取得了完全的控制权，因此就有了宽裕的回旋空间，就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。 
 他说：“在顺驰一般人比我能干，但是比我想得开的人少。这个公司做了11年了，其间也碰到好些困难，没有一个人听我报怨过一句。”抱怨无用。正是习惯于不带成见地去感知和行事，让他对新事物有了敏锐的洞察力。在他的众多头衔中，他更愿意显示他作为“顺驰不动产网络集团董事长”的头衔。因为这里面包含着他的一个大胆预言：“再过几年，地产开发商大概都要退居二线了，市场将是二手房经纪公司的天下。” 
 深知自己内心，也知世人 
 孙宏斌的超然心态，还使他抓住了大公司顺驰系每个人最深层次的需求：寻求发展。在他眼里没有上海人、广东人、河南人、北京人的区别，寻求发展是硬道理。“想发展，给他提供机会；信任他，让他能够发展，这是一个好企业最重要的问题。”从这样的角度，他认为公司人才的流动也是一件好事。而且，好公司才能输出人才。一个好公司重要的是激励和强化员工的梦想，并能够建立一些支撑和渠道，把员工的潜能充分发挥出来。同时，好公司也不是那种从来不裁减人的公司。如果公司的发展遇到一定的战略调整，不能把人才释放出去，或是人才释放出去以后得不到更好的平台，这都会给好公司大打折扣。对好公司的这种注解，或许代表了孙进行战略调整的一种决心。近来据报道，顺驰中国将在全国裁减800人。在孙的视野中，适时调整释放人才，也是好公司的一个重要标志。 
 孙宏斌近一个时期对“好公司”比较关注。在他看来，一个好公司一定是一个全国式的开发商，可以比较从容地应对不同区域的波峰波谷。“这个世界不缺钱，缺的是好企业，只要是好企业都是不缺钱的。而好公司只缺股本金。”这些话初听有点别扭。可细一琢磨还真是这么回事。一个房地产商只要能够有股本金压在土地储备上，何愁建安费用紧张！由此我们理解了，为什么孙宏斌每一个开发项目都找人合作成立项目公司。可能一个项目的盈利要分出去，但是却能有更多的资本金占住更多的地。看来，好视野是好公司的首要条件。 
 夜幕降临了。窗外大都市的灯光编织出一番梦幻的意境。跟孙宏斌一下午的交流，让我想到了雨果的一句话：有一种比海洋更大的景象，那便是天空；有一种比天空更大的景象，那便是你内心的天空。真可谓“视野即价值”。
企业家坏脾气的别针 
 生活真美，驾驭脾气的感觉真好。——蒙田 
有则故事讲，一个婴儿号啕不止，保姆想了很多办法哄他都不奏效。情急之下，开始揣测孩子的性格，甚至追溯遗传，联想到孩子父亲的秉性。然而，几经周折后终于发现，“无名之疾”竟然全因孩子被脚底的一枚别针刺痛。有时候，企业家就像孩子。在坏脾气发作前找到“别针”，不仅可以缓解自己的痛苦，也可以减轻身边人的压力。 
 岗位与性格 
 人性弯曲而善变。由个性而脾气、脾气而坏脾气的过程，更是相当复杂。当一个人的思绪受到眼泪、忧虑、惊吓、愤怒、失望、不如意的影响，就会出现肾上腺分泌增多、血液循环加快、肌肉紧张的反应。这时候，情绪往往战胜理智，以至不可理喻，就有可能变成通常所说的坏脾气。 
 对一个落拓的人，坏脾气很容易被界定为万恶之源；而对一个企业家，坏脾气则往往成为魄力与决断力的代名词。力排众议时的那份果敢和坚定，往往是企业家做正确的事或正确做事的保证。不然，争论、推诿、猜疑、不信任或莫衷一是，就会肆虐起来。然而，久而久之，领导者的坏脾气也就被罩上了许多光环。 
 张飞是坏脾气的典型，却也常常被尊为正义的化身。结义兄长刘备称帝，张飞自然就是皇弟了。刘备知道他鞭死部下，也只是提醒他少喝点酒。在战时的军队中，长官的个人意志，就是绝对正义的化身。对付敢与绝对正义不一致的人和事，唯有用雷霆和天火，才能显示正义的威严和力量。把不可能的事强加于人，别人看是不合理的，而他自己却有着铁的逻辑。正义的张飞终被自己的坏脾气吞噬。 
 可以比照的还有拿破仑。一段悄悄话，道出了这位独裁者的心态：“人们对我的一切指控，我有权用‘这就是我’这句话来回答。我是置身事外的，不受任何人的制约。我要求人们服从我，哪怕是幻想也得服从。” 
 正是这样一些意识，固化为某些领导人的性格。现实中，少有动辄取人性命者，然而根深蒂固的价值判断所促成的坏脾气，却屡见不鲜。尤其是那些身居高位的显要，或是被特权武装起来的强人，坏脾气专横地控制了理智，支配着他们的行为。 
 把脾气当作武器的企业家当警惕了。世界经济已被夷平，许多商业游戏规则都被颠覆，由此也带来公司语境的变化。在新的情势下，企业家如何把想对下属发出的“你应”，通过一系列机制转化参与者的“我要”，并进而形成全员的“我是”，正考验着现今企业家的智慧。从“你应”到“我要”再到“我是”，这种新秩序的形成，不能靠领导板着脸在那里发布命令，更不需要坏脾气插手其间。 
 压力与抗压 
 坏脾气很多时候是环境的压力促成的。企业家的压力更为独特和复杂，或是为竞争对手的咄咄逼人焦虑，或是为经营成本和员工的工作效率担忧，或是为家庭成员的事情发愁。压力之下，一般人可以发发牢骚、说说怪话、甚至干脆撂挑子不干，而企业家却不能。他的三两句不经意示弱的话，都有可能被拿来说事。 
 重压之下又不能诉苦，于是，有些企业家更是全身心扑在工作上，恨不能把一天24小时全用上。然而，这种形式的抗压，无情地剥夺了人的闲暇。在工业化时代，人们被固定在流水线上，勤奋是非常可贵的社会稳定器。而在信息化时代，人与环境的交流互动随时发生，忽视互动、变化和创新，则往往成为个人与社会痛苦的发源地。如此毫无喘息地投入工作，愈发激起负面情绪，最终成为企业家手中的大棒，责打自己，也伤害身边的人。在一定限度内，企业家的火气是能够被容忍的。然而，一个总是需要属下去谅解的企业家，绝不会成为一位杰出的领袖。 
 压力既然是一种客观存在，重要的就是学会舒缓压力的艺术。问题出现却百思不得其解的时候，执拗地思考或行动，无非令事态更加极端。其实，生活的本质就是幽默。有时，执意要做的事情总感觉力不从心，而身心放松之后，却发现别有洞天。 
 自负与自珍 
 自负的人，往往对他人比较淡漠。一旦遇事着急，尊重他人的意识便荡然无存。当然，尊重也分对象。在皇帝面前，朝臣们竭尽所能讨好取悦的欲望盖过了所有的冲动。倘若朝臣们想象不出皇帝内心的幻想而无法取悦，就是对皇帝的极大不敬了。凡以十二万分的小心和敬重侍奉皇帝或上司的人，都有强烈的欲望等候着属下以加倍的敬重来讨好他；而他为属下准备的，则是蛮横和霸气。 
 自负的企业家通常还以一种自珍情结来抚慰自己：“没有壮怀激烈，哪来成就？”、“我这人就这样，脾气急一点，但为人真诚，是性情中人。”于是乎，他为自己定了格，把特定环境中一时的脾气变成了常规或习惯。从此，脾气也就成了性格。一旦有了这样的心态，企业家就时常立于“宁肯天下人负我”的绝境了，“尊重他人”则成了学究的说教。 
 “过来人”杰克·韦尔奇将所有管理的基础定在这样一个简单信仰上：“世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且应当得到。”然而，在韦尔奇的第一本自传中，这项原则却没有获得如此重要的地位。之所以对它重视起来，缘于韦尔奇2004年在中国巡回演讲的经历。一次，一位年轻女性站起来，流着眼泪说：“我们这些在基层工作的人其实有很多想法。但大多数人甚至想都不敢想把它们讲出来，除非自己成为老板。在只有老板才有发言权的情况下，又有哪位商业人士能够实践坦诚精神、推行区别考评制度呢？”韦尔奇发现，这位女性的感受尽管情绪化却具有普遍性。他确信，在他任职期间GE之所以发生了那么深远的变化，主要原因就是通过业务讨论这种开放形式，给予了每个人所希望得到的发言权和尊重。 
 狭隘的视野与有限的认知力 
 瞬间的情绪爆发，导致了长期的隐痛。即便时过境迁，人们也多会为曾几何时的失态感到惭愧。而在当时，被那“一口气”顶着，却不能自已。那充盈着的“一口气”，常常来自一种极端狭隘的思维。这样的思维，靠想象力演绎自己的甘苦、英明以及别人的荒唐和不敬业。然而，每个人都是血肉之躯，每个人都是一个小宇宙。无视他人的情感，只执著于自己的情绪，是一种极端自私的表现。全身心地投入工作往往成为大公无私的表率，而骨子里的褊狭自私则在一心为工作的光环下得到了矫饰。 
 有着类似狭隘思维的人，时刻试图在周遭的人、事、物中寻找理由，来遮掩甚至美化自己的不足。实际上，这样的“墨索里尼”永远不会高兴，因为每一次辩解都会在他脆弱的心灵上撒上一把盐。相反，坦承自己当初愚不可及的人，却因为消化了这一经验而如释重负，并且感到新生的力量。 
 反复无常、好走极端的领袖，一定是视野狭隘、认知力薄弱的代表。人为什么恐惧？为什么把握不住自己的情绪？为什么心甘情愿地遭受坏脾气地折磨？全因人有未知的东西。未知的成分愈多，人的恐惧就愈甚，情绪就愈是焦躁不安。气定神闲，不是随便装出来的，而是源于对事物发展的深透认知，以及对自己内在实力的强大信心。 
 因此，企业家的认知力是这样一种能力：它能够映照常人罕见和未见的角落，善于把握事态与人性碰撞出的种种可能，能够恰如其分地消匿浮现和未浮现的危机，能够保持对事物的新鲜感和敏锐度，能够激发全员的主动性和创造性，还能坦率真诚、笑得开怀，以创建一种快乐激荡、相得益彰的氛围。 
 认识自己最难。卢梭说：“深知自己，也知世人。”纪伯伦说：“探索世人，才有自知。”人的一生，说到底是自我认识不断深化的过程。如果不去深刻反省自身，而是一头扎进事务堆里，用坏脾气做挡箭牌，那么最终挡住的只能是开阔视野和提升认知力的机会。 
 脾气的“水土”与“无距离”表白 
 封建帝王，在夺取政权之后，往往成为“兔死狗烹”的制造者。时下的批判大多对准了皇帝，而对某些飞扬跋扈、危害秩序的重臣，却既往不咎。实际上，这些人的山呼万岁，正是皇帝坏脾气的肥沃土壤。 
 企业家往往植根于这样的土壤而不自知。属下巴结领导，物质的作用已经不大，而屡试不爽的，则是意识上无条件、无原则地顺从。顺从的回报不言而喻。有一味顺从的文化铺垫，再配上几顶永远正确的帽子，如果再有点佞臣或宵小之辈的算计，企业家的脾气就被豢养成型了。 
 有些企业家，把属下作为发泄的对象，还美其名曰“无距离表白”。似乎礼貌是用来对付不相干的人，坏脾气则是专为所爱的人准备的。有些当权者恩威并重，无来由地骂人一通，之后再给人一个提升机会，或一点儿看得见的好处。属下也投其所好，挨了骂内心兴高采烈，表面却装出一副委屈状，以获取想要的东西。这时，一己坏脾气，成了供他人驱使的奴婢。大太监李莲英，受了慈禧太后的骂，显得非常甜美。转过头去，他会把受到的屈辱变本加厉地施于他人身上。在封建时代的官场上，这样的默契或能通行；在商业竞争时代，这样的“亲情”演绎，会乱了秩序，坏了氛围，涣散了群体的凝聚力。 
 在亲近的人面前，或有信赖与放任的诱因，但绝不该成为放肆胡为的借口。生活的经验昭示我们：不需要尊重的亲人，不是亲人，而可能是别有用心的宵小；“无距离表白”泛滥之时，众叛亲离的一幕就要上演。一个由淫威左右的公司，必然是效益低下、发展受阻、了无生气，而生机勃勃的企业，起码从尊重和理解开始。 
 如果脾气大了而周围没有人提醒，企业家倒要格外小心了：是不是有人在豢养你脾气的同时要达到什么不可告人的目的？与火上加薪接踵而至的，很可能是毁灭性的灾难。比尔·盖茨和李嘉诚这样的人，待人接物依然谦和谨慎。经历告诉他们，没有两片相同的树叶，没有两个完全相同的场景，做事成功靠的是用心和实干。一摆老资格，失败就会来敲门。 
 假想敌与自虐 
 再没有比卑怯的心理更能折磨人的了。等待着别人来确认一己价值的心态，常常令人陷入无尽的想象之中，最后往往把自己投入恶劣情绪的深渊。人一旦受情绪摆布，他们的天真程度就令人吃惊：别人正好被另外的事情吸引了，却被他当成了故意不理睬；别人正在想着一件忧心的事，却被他当成故意给脸色看；别人或许在呼喝宠物，却被他当成指鸡骂狗。一己妄想能够帮他列出一千条理由来证实自己受到了伤害，然后再去找出足以加重对方错误的恶劣行为。这样的寻找十次有十次成功。 
 如果一个人总是从同一个角度看待事物，就会发现无数迎合体内怒火的事情鲜活地扑面而来，躲避不及，只能借助于雷霆和天火，把胆汁、胃液和发音器官统统调动起来，化成炮弹，射向敌人。语言有自我强化的趋势，铁的逻辑辅以凿凿的自言自语，令人更加笃信对方之恶劣，于是不再相信任何解释。心理学上把这样动辄自我生成、强化怒火的人，称之为躁狂症患者。其实，每个人都会有一些奇怪的念头，似乎自己处于某种危险之中。这些念头在正常人那里，往往是随来随走，因为常识和理性随时会帮助消解某些偏执的念头。而躁狂症患者却不能自拔。其实，众多的敌人都是想象，真正的敌人是他自己。 
 假想敌时常与自虐情结相连。每一种事物，从不同的角度把握，外型、内涵、后果都不尽相同。然而，有自虐情结的人，却始终能找到对自己最不利的一面，并且非发扬光大到不可思议的程度不行。他的本意也是趋利避害，而最后端给自己的总是最糟糕的。肉体上的自虐容易被发现和引起人的警惕，而意识上的自虐往往不为人注目却危害深远。坏脾气，正是这样一种意识上的自虐。 
 情绪如同坐骑。好的骑手，必定能够控制坐骑，按照自己的目标和路线奋进。成功的企业家，也该成为好的骑手，保住那股血性，而不是让脾气成为脱缰野马。正如法国思想家蒙田所言：“生活真美，驾驭脾气的感觉真好。” 
“家”文化的双刃剑 
 唯愿我的烦恼称一称，我的一切灾害放在天平里，现今都比海沙更重，所以我的言论急躁。 ——《约伯记》 
2004年3月联想大裁员，一位被裁减的员工发出了一声无奈的感叹：“公司不是家。”这声哀叹多少有点凄婉，展示了历来强调公司是一个家的联想的另一种形象，媒体轰动了，柳传志坐不住了，公开说“公司整改不能冷了员工的心。”于是，为了继续打造一个家的形象，那个被裁减的员工，又被召了回来。可是，公司真是一个家吗？ 
 一大批企业家有建立“家”的冲动 
 以盈利为目标的商业公司，起初还无暇光顾“家”的奢靡。二战后日本人发现了“家”，利用终身雇佣制、年工序列等一系列制度安排，最大限度地从制度上调动了日本人的工作积极性，由此创造了二三十年的经济神话。可是随着人们的自然衰老，企业负担越来越重，企业这个功利性组织，承受不了老人们的拖累。以至于最后酿成日本长达10年的经济危机。真可谓成也萧何，败也萧何。深刻的教训，让日本人开始规避“家”了。 
 初生牛犊没见过老虎，也就不怕虎。中国许多民营公司，成立之初多有建立一个百年传承的“家”的冲动。一如知名公司联想，一直在打造一种“家”文化。可是碰到战略决策失误，多元化告急，上市公司的投资者们又急等着利润说话，在飞扬的舆情左右下，不得不撕下“家”文化的面纱，把不能创造利润的人在两小时之内驱逐出公司。 
 我不怀疑联想创始人柳传志建立一个家的真诚。中国一大批企业家有这样的冲动，建立一种家文化，建立家的氛围，一直是他们的理想。无论是早期的追求卓越、德达天下、产业报国的宏愿，还是新近强调公司“家”的属性，家庭成员要共荣共发，要让员工分享公司发展带来的红利。这种精神性的东西，很能打动寻常百姓，却难于打动市场。 
 企业之“家”的警世风俗画 
 中国公司对“家”的垂青，或许看好“家”这个筐里什么东西都可以装得下。 
 对有些国有公司的老总们来说，市场竞争是天外之物，任何理由也不得把他们赶出家门；而另一些国企的老总们，习惯于把“大家”东西往“小家”折腾；还有一些则是养成了纨绔子弟的习性。那个2005年底被曝光的中航油总经理陈久霖，给这个大“家”亏损了几亿美金，却依然不失豪门纨绔子弟的洒脱。他对去探监的朋友袒露心迹：“能经历大赌大赢、豪赌豪输的跌宕起伏，这一辈子真值了！”的确，后悔从来就不属于他们！一家家老老少少的衣食住行与他的豪赌不发生任何关系，他没有什么可顾忌的！ 
 一些上市公司的老总，也习惯于把公司作为自己的家，喜欢把银子在不同的布袋里倒腾，偶尔被捉个正着，也不过是挪用公款的罪名，并无大碍。2005年开年20多天，就有8名上市公司高官落马，究其缘由，不过是借用上市公司平台，做一些有利于自己的关联交易和制度安排被曝了光，兜不住了的“偶然事件”。在这里，“家”成了随时可以取东西的地方。这种现象在国际上是这样普及，以至于有一个专门的名词来言状这种现实：“内部人控制。”天下乌鸦一般黑。“内部人控制”在国际国内都是上市公司治理的一个大难题。 
 民营公司无论多大总给人一种江湖客的感觉。这些老江湖，多醉心于建立百年基业的“家”。他们在家中喜欢一种掌控一切的生杀大权、被人拥戴、被人惧怕的快感，尤其喜欢有人来求他，于是公司正常的开支与报销，也需要每笔都要他签字，签字的过程本来就可以酿成一种请求与被请求的关系。他喜欢猫捉老鼠的感觉，喜欢属下在惊惧中度过分分秒秒，更喜欢借老鼠的种种窘态显示其作为上等“猫”的智慧！只要在公司你能够承受他的蹂躏，随时供他把玩，你就可以安居高官。一个分公司老总，利用天高皇帝远的优势，做了一些损公肥私的勾当，被发现后痛哭流涕，退回赃款，感谢恩同再造的父母。于是被调回总部。专门干一件事，喝酒或者娱乐时，他头戴破床单，化妆成日本兵，做着各种各样的丑态，高潮处总有一个漂亮的跪姿亮相，以取乐老板和客人。在哈哈大笑中，他证明了自己的价值。表面上看他已经完全没有自我，随时准备为老板的每个欢笑献身。可是从他私下里常常透露出怨毒的目光就可知，他肯定要报复！ 
 是的，属下对老板能够行贿的东西是什么？除了真才实干贡献智慧以外，可以拿得出手的，也就只有那张可以挨骂的厚脸皮了。一个公司中常常有这样的怪事，年富力强又冲劲能干的人，往往处于赋闲的位置。而那些用脸皮表忠诚的人却常常能窃取高位。可能的解释是，有点能力的人，往往脸皮薄，总记着要守候一些人格。而那些无能耐的人，却可以挨骂为天职。 
 但一个事实是：无论在什么样的公司，老板骂的人一般都是比较亲近的人，是没有多少距离的人。 
 “家”总让人长不大 
 一个没有离开过家出去独立闯荡的人，总是成熟不起来。哪怕他已过不惑之年，依然没有成熟。因为家长富有爱心，虽然常常恨铁不成钢，对孩子有训斥，但更多的是溺爱。两个朋友的故事，为这个主题做了最好的说明。 
 一个朋友，被万科录用，工作非常紧张，一去就被分配到一个项目组做营销策划，从头到尾一个人跟进，一年来几乎每天都要忙到晚上12点，没有节假日，没有加班费领。甚至没有人告诉她该怎么办，一切全要等她去问。她在这样一种非“家”的训练中过了几年，独立操盘相当有效率。而且她深谙公司政治的复杂性，全凭自己的本事吃饭，形成了自己较为独立的人格也超出了为钱打工的巢穴。收入不错，她却辞职到国外度假了。三个月走过了尼泊尔与印度，在当地的花费却只有七八千元人民币。玩到了许多人无论花多少钱也去不到的地方。苦役得到了补偿。一家新崛起的公司四处挖人，盯住了她。给她开出了年薪40万元的高价，虽然是现有工资的2倍，她仔细研究后感觉不适应那个公司的文化，坦然拒绝了。这种职业素质，当然来自第一家公司的改造。 
 另外一个朋友，一个很爽朗的男人，北京某大宅门出身，为人诚实，人也比较好。还有新西兰留学的经历，找到的工作是总经理助理，起步比较高。工资也不低，他潇洒地度过了两年的欢乐时光。公司保全强化了他松懒懈怠的习惯，公子哥的性格更有所扩展。可是，这家公司发不出工资来了。他尝试着去自己找几家公司，没有人需要。再去创业也受不了那个苦。前一个人，出身贫寒，艰苦奋斗，于是有着挑选公司的自由；后一个人，出身高层，轻松的欢快生活留下了印记，最后却不得不被公司抛来抛去。这就提出一个很深刻的问题：什么是对员工最大的爱？这个问题也是父母最困扰的问题。老板的孩子应该有两个，一个是公司，一个是员工。以慈爱为本，一味包容，不是爱孩子而是贻误孩子。这个在家庭中很容易被接受的道理，到了公司中却被人淡忘了。 
 这是个很严酷的现实。老板以慈爱之心办公司的副产品，必然是人浮于事。公司可以安排多余的人，但是一定要对得起值得托付的人，给他们事做。如果没事做，还对不起托付，并且还会形成一种传染病蔓延的趋势，给公司的氛围造成不好的影响。 
 “家”其实只是手段 
 公司和家是两种性质迥异的组织。家是靠血缘组成的一个共同体，它是以延续为使命的一个共同体，父母儿子永远脱离不了关系。而公司只是一个驿站，利润是公司的始点和终点，没有利润就不能存在。公司随时可以解体。想以“家”的情景来组成一个公司的，还少有持续成功的案例。 
 当沃尔玛因为没有工会，因为大量雇佣临时工，因为压榨供货商，因为不公平竞争（用客户的钱来经营）在国内遭受一连串诉讼时，山姆·沃尔顿却在英国观赏温布尔登网球赛。间隙他跟夫人一起逛商店时，看到了把雇员当成合作伙伴的一家商店,欣喜若狂，于是急急忙忙地返回美国，在工薪上没有长进，却把沃尔玛的所有雇员统称为合作伙伴，并要让他们在工薪上体现，一年下来，有6%的薪水纳入了这一体系。至此，山姆·沃尔顿开始称雇员为家人。几十年过去了，沃尔顿家族的几兄妹已经占据了《福布斯》全球亿万富豪榜前10位中的5席，而沃尔玛在美国要进入一定社区还是会遭到当地居民反对，反对理由之一是沃尔玛雇员工资太低，会降低当地一般百姓的收入。可见，一种愿景，可以放在公司的宣言上对外传播，可以用来当作显示团结的工具，但是绝对当真不得。 
 公司不相信眼泪，一切都是赚钱的工具。当“家”沦为公司的手段，也就回归自然了。 
强势的软弱 
 人的另一面真实，不在于他向你显示出来的，而是在于它不能向你泄露的。因此，你要了解他，别听他说出口的话，倒要琢磨他不说的话。——纪伯伦 
 多余的话 
 先前我曾向多位年轻朋友推荐过李开复的信和文章。当2005年7月20号传出李开复跳槽GOOGLE的消息时，我拒绝接受。后来李开复自己也一次次走到前台诉说衷肠，我终于不得不面对这个严峻的事实，那一刻心里生出莫名的烦躁。于是，我避开喧闹，远离闹市，把李开复的信和文章统统通读了一遍。我得出一些初步结论，于是有了《李开复：强势的软弱》。 
 李开复像一座大山，这座大山由他的一系列文稿和访谈组成。此前只是远观，我深深地为这座大山的巍峨和妩媚动人所折服。这回我决定避开喧闹，调出李开复反复强调的致青年学生的四封信以及一些重要的文章和访谈，徒步登山，也去追随一回李博士的心跳。从1998年以来，李开复在中国做的演讲、报告超过300场，给中国大学生写了四封信，还开办了针对中国大学生的网站，在网站上他回答了1500个来自中国大学生的问题。据说，如今他已写完致中国大学生的第五封信———《写给家长的一封信》，而且他的成功学专著也已经出版。 
 用了20多天的时间，我终于登上了“山”。拍遍了路经的每一块石头，岂料兴味索然！这山以及脚下的万般景色顿失魅力。一种坍塌的感觉袭遍全身。我忘记了一个简单的常识：顶峰无景。许多的伟大，一如许多的美好，只能隔着一定的距离看，并且只可仰视，不易俯瞰，这样它们才能魅力四射。这种感觉一说出来，就带有着强烈的局限性。这里需要声明，登山的人只有一个狭窄的视野，多有“不识庐山真面，只缘身在此山中”的感觉。但是人们却常常相信他能够自己感觉到东西。这就是我的局限性了。我没有亲身感受过李开复，也没有从李开复的朋友那里了解李开复，全凭李开复自己写的或是记者写他的文字，而文字本身就已经有虚饰的成分了。但是每一个的人，都可以谈谈登山的感觉。 
 最近读了梁漱溟访谈录《这个世界会好吗》，很有感触。访谈者在20世纪70年代就出了一本梁漱溟传《最后的儒家》，可是那时候作者并没有采访过梁漱溟。作者只是翻阅梁漱溟的过往文字，就得出了一个梁漱溟的整体印象。20世纪80年代，当这个美国人访谈了梁漱溟十多天，所得到的印象，跟他从梁漱溟文字中得到的印象完全一致，只是个别史实有出入。李开复的文字，是他自己所特别看重的，我们从他的文字中，当然可以读出一个大概的影像。 
 我的观察引发了网友的评论，而且批评居多。我理解那些语词过激的网友，理解那些懊恼的心灵，或许他们对我的片面怒火中烧，或许他们正经历偶像坍塌的痛苦。也有几个朋友指出我的缺陷。一个朋友讲，李开复的经历和他的思想，从管理理论角度看意义并不大，很容易流于过眼云烟式的争论，不具有深度开发的价值；有的朋友讲，你的视角缺乏爱心，你应该找到凹陷李开复的陷阱，以启示李开复和相关的人们。 
 这个要求相当高。我只是一个提出可以进一步思考问题的人。这些锐利的触角，有可能成为引玉之“砖”，以启迪李开复和关心他的人，从另外的角度看问题，以防止被伪装成机会的陷阱吞噬。这或许才是我的作用。 
 我依然认为，全球化是无国界的。为了我们能够真正塑造一支全球化的力量，那些超越狭隘民族意识的通行商业价值，如责任、敬业、诚信，需要遵守和守护。近期苹果中国高层被悉数辞退，是对中国经理人职业素质国际形象的又一次打击。在今天，我们还不致力于建设一种对现代商业社会通行价值的彻底尊重的氛围和环境，无疑是一种历史性的犯罪。当然，全球化深入发展的今天，或有点像尼科罗·马基雅弗利当年所处的意大利3000多个城邦的竞夺。马氏发现，成功的君主，往往具有这样的禀赋：当守信有利时，他表现得很虔诚，当不利时，他比任何人都可以不讲信义。时间将是最好的裁判官。让我们相信时间的公正性。 
 李开复跳槽GOOGLE所引发的震荡和后遗症，远远超出人们的想象。李开复喜欢“真正的赢家是中国青年”的说法，我却看到相反趋势的隐忧。 
 中国经理人可能有了不好的名声 
 每一个事件都是一个行为，每一个行为都是一个意志的结果。 
 李开复是热情的，我们常能听到他感性的语录，而李开复又是健忘的，以至于市场他这些感性的语录会成为日后的笑柄。博士2005年底曾在媒体上信誓旦旦地表白： “我很确定微软是我服务的最后一个商业公司。”这次中国之行再被问及此事，李开复反问记者：“你觉得，我会因为去年年底的这个说法改变我的选择吗？”是的，环境在变，李博士的心态也在变。一切随李博士的心而动。我们没有理由凭哪一个过去时间的说法或承诺来框定李博士今天的行动。媒体怀着极大的热情关注李开复博士。他有时被描绘成背信弃义的小人，有时被冠之以“最受比尔·盖茨倚重的科学家”，而更有把博士一个“蛮自我”的跳槽演绎成“真正的赢家是中国青年，是中国”的豪迈。媒体讲，能够成为世界一流大公司争夺的焦点，是李开复魅力的显现，“李开复携品牌优势回归中国”了，而我的观察却恰恰相反！ 
 李开复一度成为中国人全球化的指数，更被奉为中国青年学生的“精神教父”。他所肩负的已经不仅仅是“李开复”这一个人而已，他在那个位置已然肩负起“中国人”这个品牌。如果仅仅为了个体表达而伤害群体的表达，这个个体表达注定会是失败的。 
 当然，我们没有理由要求一个鲜活的个人背负那样的重负，除非这个人明确无误地对外宣称他乐意承担这样的重负。对中国人“全球化的指数”和中国青年学生“精神教父”这两顶桂冠，李开复并不厌倦。他应该知道，一旦你享受一定的名声，就不可避免地要承担这个名声所跟随的责任与义务。老子说：“失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。”这是关于人们内在态度的一个秩序层级最清晰的表达。 
 跟李博士个人品牌一起坍塌的，或许还有那些激情澎湃跟这事一点关系没有的中国青年。因为从李博士开始，中国人可能有了不好的名声，将来又有哪个跨国大公司敢把重要岗位的工作交给中国人？ 
 道德说教者的尴尬 
 尼采说：“一旦人们传布道德，他就降低了自己的身份，因而变得滑稽可笑。” 
 李开复，一个“顶级科学家”，耗费那么多时间和精力在练习演讲、熟悉写作与回复学生邮件上，大大出乎我的意料。李开复坦率，他在微软所有的成就，赶不上他写四封信的影响力大。那四封信，才真正让他找到了自我！可是，那些信究竟是什么打动了学生？是李开复的伟大思想？是李开复的业绩？还是李开复对坎坷经历的体悟？都不是！是微软，是比尔·盖茨！如果抽掉信中有关微软的内部消息和比尔·盖茨的真知灼见，那座由访谈、文章和信件堆砌起来的高山，就会不可挽回地坍塌下来。狐假虎威，可惜狐狸把老虎的威风当成了自己的威风！ 
 他说：“中国学生充满激情却没人指导。”可是中国学生真的很需要他吗？开始博士以为那些优秀的中国学生需要他，可是他错了！那些优秀的中国学生，没有时间耗费在无谓的“秀”上，他们正面对着巨大无穷性的紧张兴奋，没有时间看他的网站、给他留信息。李开复也发现，那些主动交流的中国学生需要知道的不是如何从优秀到卓越，而是如何从迷茫到积极、从失败到成功、从自卑到自信、从惆怅到快乐、从恐惧到乐观。于是他的第三封信是写给那些渴望成功但又觉得成功遥不可及，渴望自信却又总是自怨自艾，渴望快乐但又不知快乐为何物的大学生们；第四封信则是写给那些希望早些从懵懂中清醒过来的大学生们，以及那些即将迈进大学门槛的未来大学生们。 
 凡是尚且无力进行因果思维的地方，人们就会进行道德思考。李开复在致学生的信中最突出的主题就是“诚信”和“人品”。他反复用一个例子来指出诚信不欺的重要性。这个故事比较传神，需要我们作再一次的聆听。博士讲：“一位应聘者在面试时曾对我说，如果他能加入微软公司，他就可以把他在前一家公司所做的发明成果带过来。对这样的人，无论他的技术水平如何，我都不会雇用他。他既然可以在加入微软时损害先前公司的利益，那他也一定会在加入微软后损害微软公司的利益。”据说这叫同理心。 
 现在李开复该怎么评价自己呢？同这个求职者相比，李开复身上带有更多微软的东西：因微软业务而获得中国的关系、微软针对GOOGLE的战略、微软的核心技术、微软的开发管理以及那些被他一再颂扬的微软文化基因。让人该怎么判断他呢？李开复博士锁定个人影响力后，就不再有任何束缚了？今天有权侃侃而谈的真理、正直、诚实，明天都注定会变成枯燥无味、百无一用的许诺了？ 
 没有人能够真诚流露自己的自然，甚至卢梭在著名的《忏悔录》中也没有做到，我们也不能期望李开复做到。假如当真有一个人，愿意并且讲出所有的一切真相，愿意以朴素的、平常的、人们通常所用的赤裸裸的语言来讲话的话，那这人或许会永远地把自己给毁了，因为他已经失去了兴味。每一个人，心灵深处都有一个沉重的、无法治愈的创伤。人人都知道它的存在，但却要做出，而且必须做出根本不知道的样子。李开复博士却偏偏要选择担当起“精神教父”的角色，没法不遭遇尴尬。 
 当然，我们切忌不能把平常人的道德当成事物的标准。立于全球化潮头的李开复博士也不该享受这种平常人的“公平待遇”。李开复自己讲过，他不通历史，没有学过哲学（学过也不一定是哲学家，哲学家需要体验和格物），更没有跌宕起伏的经历。一次博士去紫禁城参观，获得了意外的道德启迪：“在故宫里，我看到‘正大光明’的匾额，其含义也就是‘诚信和正直’。”由此我们知道了李开复智慧的源泉！原来博士是从故宫“正大光明”匾上学诚信！从语词的重复中感知人文价值！恰恰是因为集权皇帝那里没有“正大光明”，才需要“正大光明”来装点！通常人们在行为中缺乏了意诚心正，才打出道德的旗号！ 
 博士讲述过一个美国微软员工自杀的故事。这名员工花10美元在公司内部购买一套软件，改了号码到别的工厂做一个新包装，就能卖几千美金，这样他赚了200多万美元。被公司抓到后，出庭前他羞愧地自杀了。我看这个员工还有起码的负罪感，有着没有泯灭的良心，而且他所涉及的也就是200万美元的价值。李开复这次跳槽所引发的微软公司价值流失远远超过200万美元。博士却根本不当成一回事！他所要做的，只是要时刻听从内心的召唤。 
 换信念如同换手套 
 我们越来越看到，李开复的世界观总是在不断地变化。信念如同手套，戴旧了就扔。 
 在2005年2月份，李开复博士公开发表了他的《微软成功之道》。与时俱进、创新精神、高效率研发体系、诚实和守信、自由平等、以德服人、责任至上、善始善终、虚怀若谷、执著的态度、卓越的才识、明确的分工、完美的合作、多渠道发现人才、有效的筛选机制、知人善用、不惧挑战、自我批评、灵活平等、对客户、合作伙伴和技术充满激情、对客户负责的制度化等等，李开复把能够想象得到的词都用在了微软的身上。 
 李开复博士特别推崇微软的专注价值，如此微软才能把自己的专长做到最好，以保持在软件领域的领先地位。“专注”对公司很重要，因为一个公司的成功也来源于管理者或领导者的注意力；李博士还特别强调，微软有很强的市场嗅觉能力。并以他自身在先前的公司不顾市场开发出很好看的技术，最后却导致200多人研究团队失业的例子，来证明市场的重要性，以及他到微软后所受到的市场熏陶。 
 语言泡沫泛滥的地方，必定存在着内在价值的空虚。刚刚在2月份还对微软的文化推崇备至，不到5个月的时间，又把同样的溢美之词加在了GOOGLE身上。而且博士一下子转到了“专注”的对立面，认为“GOOGLE公司从硬件到软件都是自己做的，这非常符合一个计算机科学家喜欢从硬件到软件都自己做的习惯”；“GOOGLE不是由领导层讨论分析当前市场情况，先来确定一个方向，然后来指挥一个队伍做工作”；微软“按大型机的管理方式来做软件”，更像一个工业社会，现在是从工业社会向信息社会跨越，GOOGLE是“从下往上”的创新，而不是从上往下的命令和使唤；如果说IBM、微软这种公司类似工厂，GOOGLE则更加类似大学，想法和做法都可以自由没有太多的束缚。“GOOGLE真正在用互联网社会创新做事情，这让我很震撼。” 
 他公开而轻率地、若无其事地声言，他只是在听从内心的召唤，彻底抛弃了几个月前所曾抱有的信念，他一定没感觉到这样频繁地更换信念是否有失体面或有什么不妥。情愿为一种信念而放弃另一种，这首先是对任何信念表示完全冷漠的一种标志。 
 很明显，已过中年的博士这种流动性很强的世界观，属于孩童身上的特质，他们有着巨大的无穷性和随意性。而这种特质正美妙地融进了博士的基因之中。一个已经没有指望彻底根除自身某种缺点或哪怕是把它们掩盖起来的人，会试图在这种缺点里找到其特有的优点来。假设在这一点上一旦说服了周围的人，他就达到了双重目的：既摆脱了良心折磨，又成为独特的人。这或许正是李博士媒体公关的最重要的成果，把飘忽不定的心思，定格成独特的禀赋。 
 难掩的落寞 
 人们一旦失去了超过了真理和财富的那种创造、简化、生成和想象力，就会被落寞攥在手中，无论他拥有怎样的财富和真理。李博士很喜欢用自己的经验布道，可是在几封信、数篇大作和无数次的采访中，所能够津津乐道的无非是三件荣耀的事，一是哥伦比亚大学的博士毕业论文；二是创立微软中国研究院；三是给中国学生的四封信和一连串的演讲。而他从2000年调到微软总部后却乏善可陈。由此显露出一种难掩的落寞。 
 在加盟微软之前，李博士换了三次工作。干了两年助教，怕荒废了自己，他从大学抽身而退。在苹果公司工作了六年，主管该公司的多媒体部门，没有什么业绩，于是他转投另外一家公司SGI公司，担任多媒体软件子公司的总裁。在那里博士带领他的团队，清心寡欲，做出了非常好看的技术，可惜不能换来钱，结果导致200人的研发队伍被遣散，自己也不得不走人。加盟微软后，被派到中国筹办中国研究院。他不负重托，招聘到许多一流人才，中国研究院一度成为微软最好的研究院。因为组建中国研究院的工作出色，他在2000年被提升为微软公司全球副总裁，负责自然语言互动部门的工作。 
 刚到微软总部，能够近距离接触自己最景仰的比尔·盖茨，李开复热情很高。他拿着一个600人的中高层名单，每天都主动约人共进午餐，以增加沟通的机会。微软有100位全球副总裁，其中拥有决策权的大概也就20位，剩下的80来位其实是一种“部门经理”的角色，李开复的地位属于后者。而且还有一些技术权威，比副总裁更资深。随着时日的推进，近看那些业界翘楚每个人都闪烁着耀眼的光芒。而他领导的部门，一直进展不顺利，乏善可陈。 
 从自然语言搜索入手，这是李开复的强项，却不是搜索的主流。自然语言搜索，或许代表了一种方向，或许是一个乌托邦。但是，人类总是在追逐梦想的过程中，显示出创造性的价值。微软是个讲究实力的地方，也是个紧跟潮流的地方。李开复在博士论文中闪光的发现，已经过去近十年，这十年沧桑巨变却没有把他发明的东西推到前台来，不能不说是现实的选择和市场的选择。在这一点上微软高层迟疑了，由此造成李开复在微软总部的尴尬处境。 
 博士一直执著于向着权力的高峰攀登。可是在微软，他已经触及天花板。他的影响力不能再有丝毫进展。对权力的觊觎，已经不是可有可无的装饰品，那是必备的东西，没有它他会迷失方向。有些落寞的李开复，开始利用微软的无形资产，转向了对中国学生的演讲、写信、开网站以扩大自己的影响力，每天忙于认真回应学子的电子邮件。而这些行为，又常常被讽为不务正业。一种尴尬的氛围包围着他，终于他听从内心召唤，经过周密的谈判和安排，敲开了进一步扩大影响力的大门：跳槽GOOGLE。而且，跳槽除了能够增加自己的影响力以外，经济上更是划算。 
 一切为了个人影响力 
 极度压抑的社会到处充斥着乏味的人。媒体公众都在寻求刺激性的表演。眼球即品牌。李开复博士迷恋眼球，痴迷于个人影响力。他按照自以为是的美德、力量、崇高，认为自己就是初始和自在。 
 李开复到处宣扬他那“最大的影响力”的人生目标：“人生只有一次，我认为最重要就是有最大的影响力，能够帮助自己，帮助家庭、帮助国家、帮助世界、帮助后人。能够让他们的日子过得更好，更有效率，能够为他们带来福利。所以对自己的每一项工作，我都会问自己，我做这个事情是不是有足够的影响力。” 这就是李开复人生目标在关键时刻的作用！ 
 李开复博士甚至模仿教主传教的沟通方式，引导那些年轻的学生怎样如他一样捕捉那飘忽不定的幻影：“我建议你闭上眼睛，把第一个浮现在你脑海里的理想记录下来，因为不经过思考的答案是最真诚的。或者，你也可以回顾过去，在你最快乐、最有成就感的时光里，是否存在某些共同点？它们很可能就是最能激励你的人生目标了。再者，你也可以想象一下，十五年后，当你达到完美的人生状态时，你将会处在何种环境下？从事什么工作？其中最快乐的事情是什么？” 
 明确的意淫信号。种种状态，性欲，食欲，春意，凯旋，轻蔑，壮举和残暴，都可以使一个人沉迷在“最快乐、最有成就感的时光里”。难道这样随机涌现的东西，都能作为人生的目标？ 
 近期媒体上出现一个叫徐浩海的人，好像故意要为李开复的高论做一个脚注。这个毕业于名牌大学，曾在国外知名公司工作，回国后拥有一份年薪50万工作的高级男白领，却突然之间觉得生活没意思，需要做点事情，制造一点影响。他实实在在地听从了个人内心的召唤，最终选择做的事情就是，抢一辆7万左右的二手车来开。他有明显的人格缺失，缺少一般人应有的负罪感。心理学家分析，他潜意识里有种追求刺激的行为，性格上也许属于冲动型，平时缺少爆发，一旦爆发就很难收场。也许是他的工作太顺利，经历的挫折比较少，他觉得生活比较平淡。他急需发泄长久的压抑，急切追寻自己的快感与影响力。放下一天1000美元的高薪，躲进班房里去寻求刺激！ 
 影响力是怎样形成的？ 
 李开复博士真懂影响力吗？ 
 历史上以个人影响力为目标的大有人在。而更多的人虽然没有把个人影响力作为人生目标，但却建立了不可动摇的影响力。 
 美国开国元勋富兰克林是美国公认的“精神教父”。他一生实践并倡导的人生标尺“建立自我，追求无我”，成为使美国强大起来的一种精神传统。在美国独立后，虽然他众望所归，但他却提名华盛顿将军当总统。而他自己却倾心于造福美国和人类的《美国宪章》。富兰克林还是一个伟大的哲学家和教育家，他罄尽他所有物质的和精神的财富，用于建造社会能力（capacity building ），推动美国人更有远见、能力、动力和想象力。 
 南非黑人领袖曼德拉，为了正义，不惜在监狱黑暗的囚室里，关闭视界，忍受长期的寂寞和孤独，一呆就是28年。一如一个挖掘开采和探索地下世界的人。他谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，几乎看不到什么苦恼的迹象。仿佛他要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解，因为他知道这样做的结果是什么：民族的拯救，正义的曙光。现在曼德拉退出政坛多年，可是对世界上政治事务的影响力却依然不减当年。 
 比尔·盖茨是当今影响力最大的商业领袖，可他从来就没有把影响力作为目标。比尔·盖茨锁定自己的人生目标是提升人类的福利层次。他的话很平实，却有着极大的力量：“每天早晨醒来，一想到所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”比尔·盖茨每天早晨起来都能处于极度兴奋之中。那是因为他有个更高的目标。提升人类的福利层次的事业是无穷大的，比尔·盖茨的影响力也是无穷大的。 
 不是美德带来幸福，而是唯有强者才能把自己的幸福状态宣布为美德。个人影响力仅仅是力的事业，需要以充盈的、弹性的、再造的力来调整，需要强势。在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。而李开复博士与这样一种强毅精神和力量完全隔膜，不得不捡起了弱者的武器：道德。 
 哲学家恩斯特·卡西说过：“人的本质不依赖于外部的环境，而只依赖于人给予他自身的价值。财富、地位、社会差别、甚至健康和智慧的天资———所有这些都成了无关紧要的。唯一要紧的就是灵魂的意向、灵魂的内在态度，这种内在本性是不容扰乱的。”哲学家一句话就抓住了要害。 
 对比前哲与伟人，李开复来到了一个坎儿，一个需要重新确立自己“灵魂的意向”与“灵魂的内在态度”的坎。在全球化深入发展的今天，唯有那些能突破个人的、家族的、民族的等诸般思想禁锢的人，唯有那些能埋身于“建立自我，追求无我”的人，唯有那些能抛弃了“强势的软弱”充满力的线条的人，才有可能进入一个“上层”。 
 李开复真想进入那个“上层”吗？ 
 一个伪装成机会的陷阱正在凹陷李开复 
 李开复事件让我联想到这样一则古老的传闻。 
 在一个晴朗的早晨，最早得出宇宙统一性思想的大师泰勒斯，一边走路一边思索着宇宙现象连续性的定规律，一步迈空掉进水井里。一位乡村少女放声大笑：“看不清脚下有什么东西，还想看清上界有什么东西？！”在水井里的泰勒斯，惊讶于少女的“绝对正确”，感到为上界秘密大伤脑筋的人，确实需要倒过来看看自己。泰勒斯受到的惊吓和顿悟，相继传给了他的门生的门生。可是那跌进陷阱的故事，却是一直没有间断过。这不，在微软总部许多不得意的时光，答复学生邮件接受采访又被斥为“不务正业”，激发起李开复一种抗衡的心态，于是果断跳槽GOOGLE，去捕捉他那梦幻一般的“个人影响力”事业。可是，那是个带有陷阱的机会，还是个伪装成机会的陷阱？ 
 或许，李开复不是作为“顶级科学家”或“搜索天才”而被看好的。李开复的“顶级科学家”和“搜索天才”的头衔，其中有多少微软的借题发挥的“故弄玄虚”，有多少出于GOOGLE的故意生事，有多少是李开复的“将错就错”，局外人很难有一个真切的判断。一个不可回避的现实是，自然语言搜索是李开复的强项，却不是搜索的主流。李开复在博士论文中闪光的发现，已经过去十多年了，十多年沧桑巨变却没有把他发明的东西推到前台来，不能不说是现实和市场的选择。在这一点上微软高层迟疑了，由此造成李开复在微软总部的尴尬处境。这一点，不可能逃脱GOOGLE高层团队的视野，那些不知尊卑只崇尚生成、创造与想象力的精灵！ 
 被看好的可能也不是经营能力。李开复一直没有用业绩证明自己在经营上的能力。他历史上唯一独当一面的机会，就是领导一个200多人的团队但结局却是令人沮丧的。李开复对记者和媒体的迷恋，可能也会弱化他在中国的竞争力。在中国，他除了要修炼IBM周炜昆那种一星期吃八次晚饭的能力，更要学习做一个倾听者，绝对不能拿着倾听来的秘闻说事。 
 被看好的表面上是因为他“对人才的号召力和培养人才的能力”。根据美国时间9月2日公开的微软提交的一份法庭文件显示，GOOGLE同意补偿李开复1000万美元，其中包括250万美元的签合同奖金。这在GOOGLE是史无前例的。 此前，GOOGLE在一份法庭文件中声称，李开复今年无法赴任将影响GOOGLE在中国的招募计划。 文件称：“李开复在中国学生心目中有着极高的威望，如果李开复在，这些学生绝对不会选择去微软求职。” 这两条信息，大致勾画出GOOGLE付了1000万美元想得到的东西，也是第一次直接表白了GOOGLE对李开复的期望：“如果李开复在，这些学生绝对不会选择去微软求职。”GOOGLE向法庭提交这样的文件，看上去像是表白着GOOGLE对中国的无知，实际上准确无误地表明那1000万美元要交换的东西。如果李开复到了GOOGLE中国，可是依然有大批优秀的中国学生加盟微软，那时GOOGLE期望落空，李开复要陷入怎样的境地呢？ 
 表面上看，GOOGLE对李开复做了不切实际的预期。优秀的中国学生们正面对着巨大无穷性的紧张兴奋，没有时间看他的网站、给他留信息。 
 实际上李开复被看重的应该是广告效应。从GOOGLE的总体战略来看，当下最大限度地打击微软、最大限度地运营广告、最大限度地刺激股市、最大限度地跻身一流，是他们的战略图谋。这几个最大，可能是李开复被看好的主因。李开复跳槽事件的广告效应不可估量。中国各大媒体，一下子把GOOGLE放在了与微软平起平坐的地步。估计一直到官司结束，GOOGLE都要一直不停地处于媒体的头条位置。8月5日百度美国上市暴涨，与此番炒作都有关系。 
 据说GOOGLE的创始人还曾在私人聚会上咒骂百度总裁李彦宏是“卑鄙小人”(yellow dog)。 那个动辄就以“yellow dog”骂人的GOOGLE 创始人，果然会对同是中国人的李开复博士友好起来吗？未必！或许因为中国的百度不听调遣，惹恼了GOOGLE的高层，把火发泄到了中国人头上，于是拉出李开复折腾一番。这样，既在职场上把李开复给毁掉了，同时也作践了一回中国人。一旦GOOGLE在中国市场成功站稳，李开复的广告效应减弱，“精神教父”便被从神坛拉下来，其个人品牌的无形资产被使用完毕，李开复还会继续享受现在的福利待遇吗？难。这可能是个伪装成机会的陷阱，据估计李开复可以被GOOGLE利用的价值或许最多2至3年。 
 卡尔·波普尔在《无尽的探索》中发现：“有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。” 伪装成机会的陷阱通常都来得很巧妙，以至于智者也常常为之惑，而且越陷越深。 
 李开复，你是否有足够的警惕？ 
讳莫如深的公司潜规则 
 那是一个充斥着年深月久的坚固联盟、冷酷无情的报复和精明狡诈的讨价还价的世界，但同时也是展示诸如角色转换和形象定位等出神入化、精妙绝伦的政治策略的场所。——克里思·马修斯《硬球》 
 过去，中国人曾经忌谈性；今天，中国人忌谈公司政治。一如鱼总是在最后知道水的存在，职场人士往往最后一个意识到公司政治的决定性作用。 
 公众被严重误导 
 人们被企业家们严重地误导了。我们不厌其烦地听企业家们讲述着花样翻新的公司愿景、产业报国的理想、极富远见的发展战略，听到他们讲述对诚信与慈善事业的一往情深。好像他们人格的高尚带来了前无古人的成功。难道真是激动人心的宏图和理想主宰了一个企业的成功、失败和平庸吗？当然不是。 
 商业从来都是在复杂环境中处理复杂的利害关系。在“无中生有”的冒险中，政治智慧往往能解决在技术和管理层面上看来根本不可能解决的问题。明知不仁也要强为，常人夜半安睡时他们却常常从噩梦中惊醒。表面上的那种果决，经历了多少硬撑下去的隐忍反复。这样的生活煎熬使他们都爱上了哲学！哲学的根基不是柏拉图教诲的好奇，而是根深蒂固的绝望和苦痛。企业家常常踩着悬崖边跳舞，他们的思想在绝望和恐惧中得到再生并获得新的力量。孤独无援的困境，激发了他们身上的潜能，升华为被世人尊敬的哲学。而讳莫如深的公司政治，正是哲学的温床。公司政治也绝非搬弄权术那么简单，真正的“大家”，无论是开创一个新的事业，还是引导一次深刻的变革，都不能避开对舆情大势的驾驭。 
 人们还被记者、学者、媒体严重误导着。这些个群体，习惯于抽象，总把公司一把手的利益志趣等同于公司的目标。或者把公司目标简单化为公司一把手的目标。大谬不然！陈久霖不是个案。公司一把手目标跟公司目标相去甚远。 
 对许多企业家来说，财富超过一定的数量界限，已经失去了意义。此时，获取更多利润已经不是他们个人的目标。获取政治资本，或是创立更大的名声，或是更强硬地贯彻个人的意志，往往要超过他们的盈利冲动。这里，我们特别需要意诚心正，锻炼我们的觉察往更宽广、更深处、更无间的层面去，去透视中国明星经理人群落的悲剧性命运。 
 以头撞墙的明星经理人 
 每个明星经理人跟企业主的分崩离析都各有各的情由，而最基本的迷狂是缺乏对资本意志的彻底尊重。 
 “可惜还缺赌资，否则我敢大赌。”万明坚的这句话，跟那个陈久霖的心意全然相通。是的，后悔从来就不属于他们！赌资是别人的，豪赌的乐趣归于自己，失败归于出资人，他们没有什么可顾忌的！ 
 为了参与豪赌，万明坚曾经充分调动职务和身份赋予他的诸种力量，极力搜罗各种有利的说法，忽视基本事实，撺掇李东生铤而走险收购阿尔卡特，以便为自己打造更加宏阔的舞台。他曾经的成功形成很重的筹码，没有人能拒绝他的动议。自负贯穿了TCL收购阿尔卡特的全过程，不找专业机构咨询，不形成专门的并购班子，自以为是地签下漏洞百出的并购合同，承接下一些过时的研发和亏损重负。结果7个月亏损6.6亿元，最后TCL不得不买断阿尔卡特的股份，上演一出壮士断腕的悲壮。而这一切的根源全是来自明星经理人自我实现的迷狂。 
 还有那个曾经“逆风飞扬”的吴士宏，离开微软便把东家的是非揭了个底儿朝天，让跨国公司老板胆寒；还有那个儒雅精细的唐骏，捕捉每一次记者采访，频频推出个人的丰功伟绩，更是让企业主心惊肉跳。我们看到了太多的欺骗与背叛，我们见识了太多的分崩离析。缺乏对大股东意志的彻底的尊重，是中国明星经理人的通病。 
 孙宏斌与倪光南，这两个联想曾经的元老斗士，今天一个是控制着年销售额过100亿元顺驰系的地产大鳄，一个是仍然骑一辆自行车到科学院上班的院士。说来滑稽，截然不同的归属，竟是发端于对一个最为基本问题的不同态度：对资本意志是尊重还是蔑视。起初，倪光南与孙宏斌都缺乏对资本意志的彻底尊重。但是因为倪光南不识资本烟火，没法对凡俗的资本表现出彻底尊重的姿态。而孙宏斌孺臭未干、几近于零，故能很容易“回归零”。这样的孙宏斌认识到资本意志总归要大行其道。资本的意志归根结底是大股东的意志，这是财产权利得到承认的必然结果。在大股东的舞台上演出，分派什么角儿就该演什么戏。悟透这个真理，才使得孙宏斌一举成功。应该说引领他悟道的柳传志功不可没。 
 能够读懂资本的意志，无论什么时候都是压倒一切的学问。不然，经理人在那里一心为了公司的最大利益固执己见，而企业主却心有另属，闹出关公战秦琼的荒诞，没法避免以头撞墙的悲剧发生。 
 资本的营盘 
 有一句话可以言状这个资本意志统治一切的时代：资本的营盘流水的经理人。中国真正稀缺的资源是资本不是人力———哪怕你是CEO，有上千个跟你一样聪明的人正在等待着你的位置。正是在这样的供求状态下，演绎出资本格杀经理人的一次次惨剧。有些经理人默默地奉献着自己的光和热，对工作兢兢业业，对资本深怀敬畏；有些经理人学历史上的范蠡功成退隐，主动给资本的意志让出天地；有些经理人则学文种，等待着最后的判决；还有一些甘当小人，时刻充当遵循资本意志的杀手，杀掉最强悍的人。 
 资本不相信眼泪。资本需要新鲜血液的滋补和维系。资本永远是见异思迁，永远是在寻找更有价值的投资。当经理人已经“老迈”，不能再交出令资本满意的答卷，资本就不会在意他曾经的功劳以及他的精神价值或形象价值。 
 经济利益远不能涵盖资本的欲望和冲动。资本并不如人们想象的那样完全是一架利润机器，资本已经人格化，已经异化，与资本持有人的意志与情绪胶合在一起，让人们分不清它的获利本性与实现持有人意志的韧性究竟是谁上谁下。在许多公司，我们时常看到这样的观点。资本收益的最大化远不是资本持有者或代理人压倒一切的目标，真正的目标是个人权力的分割。如果一项革新或新项目，能够给公司带来巨大的利益，却会无形中增加竞争对手或潜在对手的权力，那么十有八九这个项目不会上马。最为明显的例子是联想当年一系列高新攻关项目的下马。并不是那些项目不会给联想带来巨大的利益，而是那些项目或会进一步强化倪光南的权力，这是柳传志所极不情愿的。他在为生存而拼搏，发展的事只能往后放。 
 其实，人们被严重误导了：获取更多利润往往不是企业家个人的目标！获取政治资本，创立更大的名声，在组织中更强硬地贯彻个人的意志，往往要超过他们的盈利冲动。在企业主与经理人的博弈中，常常有些明星经理人，不能静下心来读懂企业主的意志，而凭借一股想当然的蛮力和迷狂，以头撞墙，造成悲剧性的命运。 
 经理人手中的大牌 
 明星经理人在与资本的博弈中，并不是赤手空拳，也有一些可资利用的权力，有时甚至能够握有大牌。这种趋势在现时股权极度分化的条件下是这样的明显，以至于国际上发明了一个词来言状这种现象：内部人控制。按着这种理解，控制权是第一位的。对资源的拥有并不等于控制。社会学家Jone French更把经理人所掌握的权力分为以下五种力量： 
1. 威吓力。经理人对下可凭借剥夺、惩戒以及解雇等手段迫使属下就范，对上则以撂挑子、放弃经营管理、断掉客户资源等手段威吓企业主。 
2. 法定力。经理人可借他在组织结构中的法定地位、签单权、任免权等发挥其影响力，以及利用职位所赋予的权力，支配属下、约束上司甚至操纵董事会。 
3. 报偿力。经理人可借薪资之提高、提升之推荐、优越工作的指派，影响属下的行为，并形成自己的圈子，借以在与老板或董事会的博弈中，占据有利位置。 
4. 专家力。经理人可借其所有的渊博知识、丰富的经验、精到的分析赢得下属的折服。还可以透过对事理的精专、表达的自信心，让企业主感觉他做出了最好的选择。 
5. 吸引力。经理人可借某种个人魅力，或是形象上的，或是表达上的，或是见解上的，或是背景上的，强化人们对他的尊重与崇拜而获得认同。这种吸引力是在不知不觉中发生的。 
 有这五种力量或是五张大牌在手，给那些聪明的经理人平添了不少勇气。他们或也会悄悄自语：“跟资本作对？那还不是以头撞墙吗？假如我真的没有力气用脑袋去撞开这堵墙，我暂时不会去撞它，但是我的意志仍然要去撞它！我决不会跟它妥协！他有什么？” 
 公司政治：一道独特的风景 
 中外商业史上的经典案例，已经足以使我们有勇气对公司政治略做概括。 
 公司政治是公司利益相关者，经由公司显规则背后的潜规则组成的一些约定俗成的日常事务处理法则，是围绕对公司资源的占有和分配，公司上下所形成的心理契约。公司政治是组织路线图，是一种谁也无法忽略的更为隐秘也更有决定性的力量。一个人在组织中的地位取决于距离中心的“距离”。位置、资历和老板的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测定这种距离的要素。无论是普通员工，还是公司经理人，抑或公司老板，都可以运用公司政治的力量实现个人和企业的成功。能否驾驭公司政治，是职场人士和企业家们功力高下的关键指标。 
 公司政治呈现多样化的形式。最主要分为两类，一类是常规性公司政治，又称办公室政治，主要指在公司正常运转过程中各种人物所形成的交互关系。另一类是非常规性公司政治，也就是公司出现比较大的震动和转换使得相关利益者组成权利与义务的新格局。我们通常关心的正是第二类公司政治，即公司资本与经理人之间的博弈。一如毁灭与生成一样的自然，资本意志与经理人之间的分崩离析，永远是公众注意的焦点。 
 据日前出版的《经济学家》报道，全球大约40%的首席执行官在上任后的头18个月内就遭到解雇，2004年在全球2500家规模最大的上市公司当中，每7名首席执行官当中就有一人丢掉“饭碗”，而2003年这个比例为10比1。中国绝大多数经理人能够与企业主一心一德，努力耕作，演绎出中国经济腾飞的奇迹。但是，也有一些明星经理人，以头撞墙，不断传出跟东家闹崩的故事。我们可以轻松地开列出如下的“不完全名单”：万明坚、张桂宗、姚吉庆、古永锵、王惟尊、陆强华、李汉生、吴士宏、高群耀、何经华、张醒生、张树新、唐骏、倪光南，等等。贬损甚于褒扬的“出局”，正在演化为明星经理人的悲剧性宿命。 
 中国公司政治当补的第一课 
 我们看到了太多的欺骗与背叛，我们见识了太多的分崩离析。还可以找出更多名人经理人的故事，每个人各有各的情由，而最基本的迷狂是缺乏对资本意志的彻底尊重。资本的意志归根结底是大股东的意志。这是财产权利得到承认的必然结果。 
 我们曾经见识了日本的公司政治（见《堤义明：温柔的伤感》与《盛田昭夫：阴柔的张狂》）。日本以名分为中心的耻感文化，与现代资本结合在一起，形成了现代社会中对大股东意志的彻底尊重。公司老板和家族族长，相当于主人。主人有恩于受雇佣者，受雇佣者只有报恩于万一，才算是有德行的人。有悖主人的情义与不能恪守尊卑的“名分”，是一个人相当大的耻辱，会受到社会的歧视。最新的例证是，2005年3月份，商业巨子堤义明因被部下揭发指示作假而被捕入狱，但是遭受最大心理压力和被社会歧视的不是作假的堤义明，而是出卖堤义明的部下。由根深蒂固的耻感文化形成的压力是那样的巨大和不可抗拒，以致他们两个不得不以自杀这个最体面的办法，来洗刷自己的“污名”。 
 看来，对资本的意志保持彻底的尊重，当是中国公司政治该重点补的第一课。 
做企业是一种服从 
 在强毅而负载的精神里面，存在尊严，对于他便有许多的重负；因为他的毅力，希求着重和最重的重负。——尼采 
 商业领袖受到普遍关注是一种社会进步 
 商业领袖受到当今中国媒体的普遍关注，反映了中国社会形态的一种新发展。 
 在20世纪70年代末，《哥德巴赫猜想》唤起几代人的科学强国梦。进入20世纪80年代中期，改革浪潮席卷城市，一些先知先觉者下海经商，创立或者发展起来华为、海尔、联想、万科等一大批公司。1992年邓小平南巡后，公司的发展如沐春风，发展市场经济以改变中国成为一种共识。 
 长期穷困的中国人终于认识到：“致富才是硬道理。”《福布斯》中国富豪排行榜一下子吸引了中国人的眼球。每到“富豪榜”揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾：除了一些传奇故事，多经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测，中国人开始对财富有了戒心，人们开始注意到了富豪与商业领袖的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁。 
 商业领袖成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。中国正在形成一种新的价值观——商业公司成为社会的中坚力量；中国人正在改变自己看待自己和世界的角度——从提升公司竞争力的途径来提升国家竞争力；中国人正在形成一种新的发展观——中国人福利层次只有靠千千万万个创造激动人心产品和服务的商业公司来实现。商业公司在为人类贡献物质财富的同时，贡献着精神财富——生活方式、价值观念、审美取向。那些真正创造出激动人心产品和服务的商业公司之领袖人物，因此而铭刻在人们的心里。正是因为有了任正非活下去的倔强，才有了华为高擎自主知识产权大旗，形成在全球市场上一往无前的土狼文化；正是有了张瑞敏砸冰箱的魄力，才有了海尔零缺陷的服务理念，才使得中国消费者首尝皇帝般的尊贵感觉；正因为有了柳传志、李东生等领袖人物的宏大志向与锲而不舍，才有了中国公司不断并购国际知名品牌，积极参与国际竞争的一次次进军。 
 一种发自内心的服从 
 通常人们对商业领袖人物的感觉是天马行空、独往独来，但是当你走近他们时才会发现，他们竟然有着服从的天职。他们必须专注地听从来自员工、客户、市场的每一个召唤，他必须忠诚地服从这些召唤，不分昼夜，在最短的时间内办好，不能以任何客观借口来推延。服从市场，必须有否定自己的勇气。有时随环境变化重大战略的舍弃与变更都显得平常自然。 
 服从有时是一种道，有时则是一种术。道在一定时期内是可以透明的，可以作为某种法则公开介绍，比如“只有偏执狂才能生存”、“倒行逆施，无中生有”作为生活准则会大受非议，而作为经营法则却能为人接受。“术”作为手段，是“国之利器”，不能示人。听从市场的驱使，有时一些战略重点可能在政府的所谓“规范”之外，如果坚信方向是正确的，就要采取各种各样的“术”去影响政府。所以，做企业仅靠战略家还不足以成事，还得有一系列达成目标的小计谋在里面。 
 一个人的生命需要价值。一种刻骨铭心的东西早已经成为他们生命的基因，内化成一种服从，使他与崇高为伍。真正超出自己生存所需，严格服从于责任和使命的人，正是那些真正不可一世的商业领袖们。 
 “服从者”的精神 
 记得《圣经：新约马太福音》中说过：“你想成为英雄吗？你就要首先牺牲你自己；你想成为万众的主人吗？你首先要成为万众的仆人！”中国有一大批商业精英，“服从”正是他们内生精神的写照。他们志存高远，为了从物质上和精神上全面提升国民的福利层次，甘愿充当为世人驱使的驴子！甘愿踏上一次次充满了无数炼狱的长征！在这样的长征路上，必然充满了压顶的重负、耻辱的挫折、奋勇的激情、创造的充盈、诗化的理想、赤子的普爱…… 
 在我的心目中，性价比构成了广阔的市场和一条无止境的商业大道。真正的商业领袖，只能在向性价比的进军中产生。一个人可以凭借投机取巧、权钱交易或走私漏税积累很多财富，但是他们注定只能在精神虚无的境况中了却残生；而唯有那些发起向性价比真正进军，创造出激动人心的产品和服务的人，才最有可能成为受人崇敬的商业领袖。因而他们是真正的建设者，是民族的脊梁，也是民族魂魄的塑造者。 
商业的根本 
 运作一个庞大的企业和经营一家小商店之间有着很大的差异，但是商业中那些最基本的东西却是一致的。——拉姆·查兰《CEO说》 
商业是创造奇迹的游戏。通常的一些微小事务，往往会产生巨大的效果。而一旦这一系列效果被整合到一起，就会创造出商业史上的一个个奇迹。每个观察求索这些奇迹的人，都自以为自己掌握了商业的秘密。我也不能脱俗，以至于把一点点感悟集结到一起，就声称自己发现了商业的根本。 
 商业原来很简单 
 一个12岁的男孩，没钱读书了，就到舅舅的小杂货铺里帮工。那时他没有说话的资格，只能在舅舅迎来送往时，一点点品味来人的身份、爱好、关系、性格等等。渐渐地他品味人上了瘾，以至于一个生人走过，他很快就能够抓住一个人的主要特点和心理特征。琢磨人，他琢磨出了商业的味道。 
 几十年过去了，这个学徒工成了华人第一商李嘉诚。他知道每个人都是一个“宇宙”，需要彻底地获得尊重。比如碰到晚一辈的邓质方、宁高宁等，也都是“质方兄”、“高宁兄”一类的称谓。他知道每一次跟人打交道，都是一次口碑的传播。一种根深蒂固的谦和，为他赚得了不少好名声。他的生意能够几十年如一日保持如日中天的势头，跟他善于琢磨人、卡准人的心理有很大的关系。 
 一个美国人比李嘉诚还早就为赚取每一分钱而忙碌着。学龄前就起得很早挤牛奶，七八岁时就开始给订户送报纸杂志，还卖过每份赚5分钱的杂志。从读高中起，他就靠自己赚钱买衣服了。进大学后，他增加了几条送报路线，还雇佣了几个人帮忙。除了送报纸，他还在餐厅当侍应生，以换取免费的一日三餐。他同时还是游泳池的主要救生员。这时，他的开支中还得加上学费、饭钱、联谊会会费和交女朋友的钱。当紧巴巴地读完大学时，他梦想做个保险推销人，为此必须攻读金融研究生。可是左右盘算，自己的钱怎么也不够所需要的开支，无奈只好放弃，他就在镇上开了一家小杂货铺。 
 从开张那一天起，他“决不乱花一分钱”的金钱态度就转变成了小杂货铺的铺规：为客户节约每一个铜板。为经营好这个店，他必须每天一睁开眼睛就去捕捉周边人群的些微需要差异，并且下力气为他们节省。他的自尊是，顾客不可能在其他商店发现更便宜的价格。这个人就是山姆·沃尔顿。“为顾客节约每一个铜板”，可能起初一瞥，没有什么惊人的东西藏匿其间，而山姆·沃尔顿则坚信，这就是商业的根本。 
 李嘉诚与山姆的故事很具说服力。琢磨人的基本需求，并想方设法去满足他，就抓住了商业思想的精髓。西装革履的商业领袖，经常出现在媒体上和电视上，他们往往顶着一种不可企及的强者和思想家的光环。其实，他们与街头小贩一样，不过是个商人。大公司同样面临小商人所必须要面对的那些挑战，比如吸引什么样的顾客、怎样把他们吸引进来、提供哪些商品、如何标价、购买哪些原材料以及为此应该支付多少钱、请什么样的人，营造什么样的氛围以及如何营造这种气氛。可以说，每一个决策都会关系到全局。当我们打开视野，关注不同行业、不同区域、不同国家的公司的时候，我们会发现原来所有公司运营考虑的问题都是一致的，即以什么方式带来更高性价比的商品和服务。 
 商业就是如此简单。在文学作品《乔家大院》中，东家乔致庸在给新店员训话时提到：心里装不下“天下”的人，不可能在乔家有大出息。其后，他更把“心怀天下”诠释为：见个人你就要想到他都有什么需要，我们可以怎么更好地帮到他。这种随时随地着眼于改善性价比的基本商业冲动，与美国商业精神中的简单理念一脉相承。 
 视若珍宝的常识 
 简单常识的巨大价值在杰克·韦尔奇那里得到了尽情地发挥。有时权威的话，更能达意。韦尔奇是最具思想力的商业领袖之一。他的新著《赢》，被同是经营大师的沃伦·巴菲特美誉为：“有了《赢》，再不需要其他管理著作了。” 
 当年韦尔奇以800万美元的版税出版自传时，曾经宣告，他这一生不再写书。可是后来发生的一连串事，改变了他的看法，他于2005年又推出了《赢》。2004年6月21~24日，韦尔奇到中国巡讲，成为改变他本意的重要事件之一。这个一直把市场玩弄于掌心的经营大师，那回却尝到了被市场魔方扭曲与变形的可怕。一开始他就被商业炒作笼罩着，每一个花了大价钱的中国人，都不满足于听一个简单的故事和日常的哲理，尤其是那些花了更大价钱得以登台跟韦尔奇对话的人，他们精心准备了“秀”，没法静下心来倾听一个“过来人”的肺腑之言。他们把一个个艰难的、经过反复推敲修饰的问题抛了出去。对扑面而来的无数问题，韦尔奇以不变应万变，一遍一遍不厌其烦地强调着他视若珍宝的那些常识。他固执地与中国的听众分享这些构成美国商人传统精神最简单最本源的一些东西：强烈的使命感、切实的价值观、正直坦诚、活力曲线、对每个人的尊重，等等。 
 正是通过全球的巡讲，韦尔奇发现他的许多商业概念被人们严重曲解了。曲解已经严重到这样的程度，他不得不重新写一本书来诠释他的商业理念。 
 韦尔奇最为推崇的是第一部分，“有关的基础”，其中所包含的经营哲学。深刻的东西，一定是简单的。从常识角度透视管理，让韦尔奇深入到了人的本性，读者在字里行间可以感触的到韦尔奇关于人的思想和把它们付诸实践的力量。 
 被韦尔奇界定为“有关的基础”的，是四个基本原则：认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；让每个个人都得到发言权和尊严。在韦尔奇看来，能够把他的有管理基础的前边三个原则（使命感与价值观、坦诚精神以及区别考评制度）都能贯穿起来的是他的这样一个信仰：“世界上的每一个人都想得到发言权和尊严，而且应当得到。”对这些老生常谈的问题，韦尔奇却从人性的角度，解读出新的意蕴。 
 “坦诚”这个词，韦尔奇在GE足足讲了20多年，可是直到退休以后，他才意识到自己低估了“坦诚精神”的罕见程度，以至于他宣告：“缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密！” 这是何等得惊世骇俗！一切都包含在这句话中了。比一般性的欺诈更为让人不安的是，人们不愿意真诚地表达自己的想法。从孩童起，人们就开始学得世故起来了，我们开始习惯于如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场面面前装得若无其事。缺乏坦诚是一种让自己活得更轻松的做法。因为实话实说，很容易使人们为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。而平息这些混乱，却是一件可怕、艰难和费时费力的事情。康德认为，人们往往容易掉入掩盖敷衍的陷阱，也是因为大家都缺乏远见。久而久之，那将毁灭彼此的诚信，而且也将由此把整个社会都腐蚀掉。韦尔奇的结论是，缺乏坦诚也会腐蚀公司的事业。 
 韦尔奇进一步发现了一个真正的坏消息，那就是坦诚精神虽然是取胜的关键因素，但要给任何一个组织灌输这种精神，无论该组织的规模如何，都是一项艰难而费时的工作。因为你要同人类的本性作斗争，同公司里根深蒂固的传统战斗。而且在中国当下的语境里，如果有个人（不是老板）真如他所建议的那样，在公司中以普及坦诚精神为己任，要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，那么这个人会很快成为“刺头”，会很快失去在组织中的位置。坦诚与刺头之间，还真有缠绕不清的结。就是老板本人有这种坦诚的热情，也会因为坦诚精神的普及，培养了太多自以为是的人，而深深动摇公司稳定的根基。当危及生存时，热情自然会变成冷漠，被坦诚精神发动起来的跟风的人就要倒霉了。 
 大历史观 
 韦尔奇是一个高度，让我们从人性透视了经营管理。但是这种观察有什么经久的价值呢？为把感性上升到理性，我们需要借助大历史观。 
 被誉为史学界异数、平民学者的黄仁宇提倡以“长时间、远距离、宽视野”来重新检索历史，强调“以超越国界的技术性格”，“亦即是从‘技术角度看历史’”（technical interpretation of history）的大历史观。拨开历史迷雾，不为诸家之说所动，不为政治家或当局者的粉饰和立传所惑，冷静地从“技术性格的变化”来解读历史和人物。 
 黄仁宇用“超越国界的技术性格”来透视当今的中国现代史。他把20世纪末的中国与17世纪的英国相类比，感觉“彼此都由过去农业体制改变成以商业法制为主的体制。也都由一个不能以数字管理的局面进入一个可以用数字管理的局面。”这种比较，可能让踌躇满志的当今中国人所不屑。但黄仁宇不辩论中国的社会政治关系或国际地位，他只从技术角度比较生产力组织方式的差异，由此划分历史段落。 
 黄仁宇认为，中国正处于从传统社会过渡到现代社会阶段，可谓之曰“长隧道”。他说：“进入这长隧道，不是我们公众之意志，而瞻望隧道前面的光明乃是我们公众之意志”。凭借“公众之意志”这种“超越国界的技术性格”，黄仁宇攀上了“超人”的峰巅，高高在上，俯瞰芸芸众生。从那个高处看来，一切血肉横飞，都染上了空灵的色彩；所有跌宕起伏，都指向了生命的丰盈。 
 每一个人都是复杂的。每一个事件都是立体的。每一个思想都是隐秘的。在纷纭复杂的“商业长隧道”中，那束能够照亮隧道中的黑暗与曲折的“光明”，就是人类福利层次，用更通俗的语言说就是性价比。那些对“提升人类福利层次之技术性格”的根本改变，就成为划分历史段落的“公众之意志”。 
 大历史观下的商业 
 从人类福利层次这样的大历史观来看待商业，是西方人的专长。我们领教了彼得·德鲁克之《工业人的未来》、《公司的概念》、《新社会———对工业秩序的剖析》等工业社会的三部曲，也被托夫勒的《第三次浪潮》所深深震撼。在他们的视野里，人类商业史大多按照“提升人类福利层次之技术性格”被分成了诸多有趣的段落。 
 管理学家彼得·德鲁克曾依据“技术性格”，为我们提供了新的坐标系。在1950年出版的《新社会》一书中，41岁的“管理学之父”大胆地写道：“美国制造是我们这个时代真正的革命，而不是每天报纸的大标题中出现的、法西斯主义、非西方的新民族主义，即任何其他的主义，这些主义只是对时局动荡的暂时性反应，是次要的而不是本质的。真正的革命指导原则是大规模生产思想。在亨利·福特制造出第一辆T型车以来的40年里，这一个革命原本对社会基础带来变革，其发展速度、普遍性和影响都是人类历史上前所未有的。”[1]轰轰烈烈的“十月革命”与“中国革命的胜利”，充其量只能算作从属性的反应！ 
 阿尔文·托夫勒被称作先知。他的“技术性格”视野更加开阔。自1980年代初，其著作《第三次浪潮》(The Third Wave)出版以来，他就成为“美国最受公众喜爱的未来学家”。他从社会发展、文化、传媒、组织、科学、计算机、政治和经济等诸多领域入手分析提炼，预测未来趋势，提出了三次浪潮的理论。第一次浪潮产生于约公元前10000年，人类就进入了农业时代，其划时代的意义在于人类从此脱离了游牧，定居生活把人们的生活范围固定下来。第二次浪潮始于18世纪，人们以工业革命为契机，离开农场，涌向大城市的工厂寻找生机。第三次浪潮是人类思想的又一次大变革，信息技术和社会需求成为它发展的强大动力，使得发达国家与发展中国家站在了同一起跑线上，整个世界融为一体，人们将打破国界，寻求合作。 
 托夫勒让我们见识了未来学家的功力。20多年过去了，托夫勒所预测到的大趋势，已经为每一个身临其境的人所具体感知。但是人们一旦置身其中，往往会对托氏理论产生某种不满足感———因为托氏只看到了世界融合的趋势，却没有从世界融合的视角中划分出历史段落。于是，我们又要领受托马斯·弗里德曼《世界是平的》之思维激荡了。 
 世界是平的 
 当年哥伦布环球旅行，回国后向国王与王后报告说，世界是圆的，并且因这个发现而名垂青史。《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼同样做了一次从西方到东方印度、中国的旅行。在印度，一个受访者冷峻地望着托马斯说：“汤姆，我得告诉你，全世界的经济舞台正在被夷平，而你们这些美国人并没做好准备。”[2] 
 这句话深深震撼了弗里德曼，他改变了采访计划，上交了休假请求，于是2005年有了《世界是平的》。《世界是平的》展示了美国专栏作家对新事物的敏锐和对历史阶段划分的敏感。弗里德曼在书中提出了三个版本的全球化概念： 
 1.0版的全球化：主要是国家的全球化。从1492年至1820年，这一轮全球化将世界从“大号”缩到“中号”。那个年代的全球化是由国家所带领的。西班牙去新世界，葡萄牙去东亚，英国殖民印度，国家进行全球化的原因是因为掠夺主义、力量、自然资源，那个年代的改变动机是国家。 
 2.0版的全球化：主要是公司的全球化。从1820年到2000年，这段时间的全球化是由公司全球化所带领的。全球化让世界从“中号”缩到“小号”。跨国企业进行全球化是为了市场，为了劳动力，在这个全球化阶段中，公司是全球化动机。 
 3.0版的全球化：主要是个人的全球化。弗里德曼宣告，从2000年开始，当你沉睡昧于真相的时候，我们进入了全球化3.0时代。世界从“小号”被缩为“极小号”。这一阶段的驱动力是软件和网络，主体则是个人，因此是个体和小团队的全球化。这个全球化的年代，与全球化2.0版和1.0版都不同，将不会只有一群西方的白人群体得以参与。这一轮将会是由各种肤色、能够随时联上网络的个体和人群来参与。 
 从国家行政疆域的扩展，到公司架构的广域化，最后到了个人和团体参与的无边界，一定程度上展示了人类社会的壮阔蓝图。这个新时代独特的地方，就是这些个体和小团队必须越来越主动以全球化的视野思考，并将自己主动置于全球化的浪潮之中。 
 商业其实就是对人类基本需求的回应 
 那句震撼弗里德曼的话也深深震撼了我。每念及这个细节，我都在想，中国人是否有充足的准备？历史上传统文明的延伸往往伴随着剧烈冲突。而今天，全球化正逐渐把不同种族、不同肤色、不同国家、不同区域、不同文化的人们融合到一个体系中来。这时人们发现，商业原来是回应人类的最基本需求，原来地球人都可以“好恶相喻、痛痒相关”[3]。 
 中国企业正逐渐融入全球产业链之中，并开始整合全球资源为我所用。他们业已掌握了全球化前卫的武器：跨国并购。阿里巴巴并购雅虎中国，联想并购IBM PC，TCL并购汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，中石油并购哈萨克斯坦油田等，这是中国公司整合全球资源的经典案例。还有来自中海油、海尔、华为等企业的并购冲动犹如巨浪拍岸，以至于全球市场上汇集着一种崭新的中国概念：只要是中国公司有可能染指的企业或行业，炒家就提前介入，公司的市值便跟着就上升。大公司的全球化，是一国经济全球化最直接和最深刻的显现。美国雷曼兄弟投资银行的史蒂芬博士指出：“一旦中国企业开始大举海外并购，必将引起世界整个产业链的连锁反应，中国企业的并购实力让整个投行界震撼。” 
 震撼也夹带着缺憾。在一些并购行为中，依然有着不合时宜的陈旧观念和思维模式。TCL并购施耐德电视、汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，提供了很好的例证。 
 TCL收购之前是蹲在那里仰视，被它们的品牌、技术、渠道耀花了眼。并购后，更是一如既往地高擎着收购来的品牌，很有点扬眉吐气的滋味。可是，市场反应却不那么乐观。2002年TCL收购施耐德生产线迄今一直处于严重的亏损状态。还在收购之初，德国著名的《经济周刊》总编辑、经济学家巴龙先生就曾一针见血地指出：“若要借施耐德进入德国市场，TCL还不如用自有品牌。因为施耐德在德国的社会形象是一个保守的、不断破产转卖的私人企业，产品还不如TCL先进。德国电视机市场已经饱和，再买只能买高精尖产品。但德国人知道，施耐德生产不了高精尖产品，如果把TCL的超薄高精尖电视机贴上施耐德的品牌到德国去卖，德国人不可能接受。”可惜这样的声音没有被TCL的团队听进去，结果又接连收购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机，同样的错误一再重复。 
 联想的转变比较快。收购IBM PC之初，对IBM PC团队和技术的莫名崇拜统摄了联想上下的心理，以至于柳传志对外宣称：“联想迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM PC业务后都拥有了。” 
 很快，联想高层看到了IBM PC团队技术创新的乏力、运作的不经济和营销手法的单一。当柳传志和杨元庆以旁观者的姿态看待问题时，格外清醒。从经营一线抽出身来，他们或许对一些基本问题产生了兴趣：客户到底需要什么？ IBM为什么撤离？到底能留下什么技术？对客户有什么用处？为什么IBM急于卖掉全球PC和笔记本的资产与技术？对这些基本问题的重新检视，使得联想高层获得了品牌运营的新视角，并最后下决心换帅，以重新调整公司的战略方向。 
 调整的直接效果是：联想的客户通路一下子丰富起来，从过去单一的特约供应商，到现在的借助“BEST BUY”大卖场，以及将要在海外实行的网络电话下订单；品牌推广上，TNINKPAD商用机开路，消费类产品紧跟，让客户在品牌切割阶段逐步认识Lenovo，而都灵宣传中充满人性化的报道，一线员工的甜酸苦辣，更增加了联想品牌的人文色彩；在产品结构上，联想除了继续高端的THINK PAD等商用机以外，又开发出了系列联想3000，据说联想将在美国推出699美元的笔记本；2006年4月又与微软签下12亿美元正版软件购买合同，杨元庆还借此出现在胡锦涛主席做客比尔·盖茨家的晚宴上，这是当初柳传志所无法企及的……这一系列事件都表明联想已摆脱了并购变化带来的惶惑。 
 从单纯品牌经营的角度上讲，联想的“去IBM化”、以我为主的经营思路，与TCL的泛国外品牌化相比，有着明显优势。联想品牌的全球化经营已然在“切割”中跳跃，且显露出尽早“独立”出IBM的征兆。在联想去IBM化的过程中，我看到了性价比这个人本价值的回归。今日之联想，已经不是中科院计算所之联想，而是已经踏上了全球化的轨道、受国际资本的价值观左右的联想。人本价值的回归，是联想品牌经营的最大进境。 
 时下有一种语言泡沫，言必称创新、变革、速度、新趋势，好像不如此就难于展示创新思维的风采。这是一种误解。螺旋式上升后的今天又何尝不是商业回归本原的时代？细细想来，提高人类福利层次，才是商业的根本。 
做企业是强者的领地 
 这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。 ——尼采《权力意志——重估一切价值》 
一个几年前流行的寓言，经过TCL集团董事长李东生《鹰的重生》系列的渲染，重新闯进人们的视线。故事很感性。鹰一生的年龄可达70岁。它在40岁时必须作出困难却重要的决定：要么等死，要么经过一个十分痛苦的150天漫长的蜕变。它必须自毁旧喙以便长出新喙；一个一个拔掉旧趾甲以长出新趾甲，一根一根拔掉旧羽毛以催生新羽毛。经过5个月血淋淋的“炼狱”以后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！ 
 他犯了点自由主义 
 鹰的故事，震撼了李东生。公司做大了以后，他被一层层无形的网给罩住了。那些网看上去无形无踪，实际上却难以突破。“授权给人，就要信任人，就不能越级去指挥”，由于忠实地执行这个管理上的“金科玉律”，结果养虎为患，成就了TCL的“诸侯文化”；宽以待人，包容，一直是李东生的“金字招牌”，结果却姑息了公司的懒和贪，成为涣散组织战斗力的重要诱因。 
 这不是TCL所特有的，而是所有中国公司甚至全球公司都面临的难题。老板到底如何驾驭领导自己规模变大的公司？各种流行的理念太多。有时理念反对理念，显而易见反对显而易见，让李东生无所适从。反倒是一则寓言，一个重生的老鹰，让他豁然开朗，知道了自己该做什么。一如重生的老鹰，李东生目前一人身兼TCL集团董事长、总裁、首席执行官、TTE董事长等数职，完成了从温和的放任管理者到强权的鹰派领导者的“重生”。 
 先前在众多高管聚会的场合，他讲过众多的故事。可是高层管理者们也就简单地当故事听了，做事的习惯与思维一直未见改观。受员工论坛信息交流的启发，重生的思想一下子切入他的脑海里。他想发到论坛上去。可是一些高层担心他这样坦陈失误，会不会产生负面反应？在这样关键的时刻，他就是要跟一线员工交流，他受够了那些所谓的中高层。他坚持要么就这样登上去，要么采取措施搭建一个新的平台。高层们最后只好任由李东生犯自由主义了。 
 李东生的自由主义，就像开了堤的洪水，一发不可收拾。员工们反响热烈，让李东生找到了动力之源。每天阅读跟帖、评论、邮件和一些反思性的小文章，成了他梳理自己思路的重要路径。早上6点钟，就能把自己写的文章挂到网上。据说到6月底李东生《鹰的重生》系列在内部网上已经出了6期。我们在李东生的系列《重生》中，看到了一个挣扎在迷失与觉醒之间的样板。 
 《鹰的重生》系列不是经过认真推敲的文字，顺序上有些重复。正因如此，更显出这些文字的价值。因为它是按着思想进入李东生脑子里的形式呈现出来的，真实而又自然。当年任正非发表《华为的冬天》，代表了对行业和企业的一种危机意识，没有涉及企业具体的经营思路和策略。李东生这回很有点清朝当年雍正皇帝“罪己诏”的遗风，也带点欧美企业家直陈己过的风格。《鹰的重生》系列所涉及的企业经营管理问题，是一个宝藏，值得我们往深处去，细心品味。 
 李东生的思维有点跳跃 
 在首篇《鹰的重生》中，李东生可谓痛心疾首。他反思的主要失误是：没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在；放任“山大王”扩展势力范围，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体的诸侯文化，毒化了企业的氛围；放松对高管的严格考评，让没有能力承担责任的管理干部身居高位。 
 在TCL为解决机构臃肿而大裁员的时候，最高统帅李东生的这种坦诚很快调动起了人性中所有的冲动与机智。尤其是对大规模裁员，各种说法汹涌而来。李东生心有所悟，于是有了《鹰的重生II———组织流程再造》。 
 相比前一篇反思，这一篇的思维有点跳跃甚至摇摆。李东生对于裁员的必要性与路经还迟疑不定。一方面它继续坦陈组织结构臃肿庞大表示了裁员的决心，另一方面又对员工反映的有些主管以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气，更是大为同情，“呼吁请广大员工参与企业组织流程重组的过程，在大家的参与和监督下少走弯路”。这样，不只是在裁员多少问题上被“合理”的说辞晃动，而且在裁员的方式上，也发生了从主管主宰到员工参与的惊险跳跃。 
 李东生不满足于只是发帖子、看跟帖。他要跟发帖子的员工直接交流。作为老板他当然清楚当面交流才能抓住真东西。抓住了真东西的李东生，继续写出了《鹰的重生III》。 
 《鹰的重生III———管理者要为变革承担责任》，是第二篇反思文章主题的延伸。这个副标题就容易引发歧义。是说管理者要为变革所以发生承担责任呢，还是说要为变革的实施承担责任呢？两种情况差之毫厘，却分野巨大。从上下文来看，李东生更多是指前者。找到了问题所在，李东生给了各级主管一个难于把握的任务：既要他们负责任地推进变革，又要他们在员工面前反思过关；既要他们负责任地操起大棒，又要他们接受被棒打的人的信任和尊重。由上而下的裁员，变成了“上层”要在“下层”过关。思绪有点乱。 
 从第一篇反思到第三篇反思，我们看出了一个否定之否定的轮回。开篇坦称自己没有把握好方向，要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈有些管理者的假公济私，到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。 
 现在的问题是，TCL要突破瓶颈，就要调整组织结构，精简队伍。或许，TCL的这次变革中心就是要大批更换各级主管，而对一线员工不会涉及过多。如果是这个情势，那么李东生的系列反思就是有逻辑的了。可是，逻辑有了，却还有人性的障碍。一般而论，对要走的人，不必过多地论是非；对于要留下的人，人性的东西你可以不认同，但是不能无视它的存在。 
 民意牌向来有双重作用，有时会成为手中的利器，有时也会成为掣肘的暗绊。在组织大调整的时刻打民意牌还很少有这样的案例。裁员往往是独断的天下。2004年联想大裁员，突然在一个早上，拉开了大裁员的大幕，谈话、走人、办手续统统在半个小时之内解决。你可以批评联想裁员方式不人性，但是坚定地依靠各级主管，把各级主管推到第一线作为替罪羊，老板高高在上摆出一幅局外人的样子，再给后来对主管的动手留下余地。 
 可能TCL已经很欧美化了。在那里，裁员要在半年以前打招呼，要把裁员从头到尾梳理得特别清楚才能开始行动，一个员工的遣散费要150万欧元之巨。欧美工会力量强大，这是中国公司盲目跨国并购所领教的重要一课。然而在中国，在需要果断决策义无反顾的地方引入民意机制，常会混扰视听，把一个简单的过程无限度拉长，这是企业的大忌。 
 李东生为什么会发生这样思维的跳跃呢？原来，在企业经营管理的一系列基本问题上，李东生的理解出现了偏差。 
 做企业需要强者 
 李东生在《鹰的重生》系列中，反复强调曾经姑息与“整体至上”不一致的诸侯文化，是导致目前困局的主要因素。这个反思是到位的。确实，在新经济条件下如何驾驭规模变大了的大公司，企业家究竟以强人姿态出现还是要刻意追求“大象无形”？ 
 当年，柳传志之所以下决心铲除孙宏斌等，不是表面上的13.5万元财务问题，也不是让柳传志感觉不快的人事问题，而是因为当时孙宏斌负责的联想企业部出了一份机关报《联想企业报》，竟然提出“企业部的利益高于一切”。善于见微知著的铁腕人物柳传志，当然不能允许这种势力抬头。 
 杰克·韦尔奇动辄大谈坦诚，尊重每一个人，但是在用人上他确实很果决。任何人对GE诚信文化不认同，他都会果断清除。他认为：“企业里有一种人是绝对不能用的，那就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”这样的人不清除，迟早要生出祸端来。对人性的深刻把握，让韦尔奇洞察到许多常人抓不住的东西。中国企业家都乐意说自己的企业是学习型企业，是“黄埔军校”，要培养人。可是韦尔奇却每年都要实施残酷的“活力曲线”，让10%表现差的员工走人。他的理由还很雄壮：“不要浪费时间把C变成B。千万不要把自己累得死去活来，却只是要培养成绩平平的人。这太浪费时间了。如果不叫他们走，他们就没有机会去其他地方获得更高的成绩，这才是不公平。”“他们唯一的机会就是重振旗鼓，吃一堑，长一智，到别的地方去寻找新的发展。”反思起来，韦尔奇的决绝，才真叫对被要裁掉的人负责。 
 韦尔奇不只是对待一般的管理者这样果决。就是对顶级看好的人，处理起来也从不拖泥带水。他退休前反复比较考察了三个接班候选人，这三个人都已经把生命深深融进了GE。可是当他最后选中了一个，就果断地让另外两个人走人，不管那两个人对GE的情感有多深，贡献有多大。一山不容二虎。这是人性。 
 比起柳传志和韦尔奇来，李东生明显弱了一点。缺了一点一个老板所必备的铁血与果断。无论经济形态有什么样的变化，企业家的强者本性不会变化。一如尼采所说：“这里仅仅是力的事业：具有本世纪的一切病态特征，但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整。强者。” 
 做企业这个行当，永远是强者的领地。 
 驾驭中间层 
 充分授权，用人不疑，放手给平台，这些教条曾经害苦了李东生。他没有意识到，中高层是伙伴，是责任承担者，也是信息的阻隔者，甚至有时还有点荒唐。他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。而那些一线员工，却可以视公司如家，因为他们还没有强大到可以出走的地步。李东生意识到他必须穿透障碍，一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。这是李东生成长史上的重要一步。也是TCL企业史上的重要一笔。 
 李东生遇到的麻烦，颇具共性。经营大师山姆·沃尔顿与杰克·韦尔奇都曾找到了绝妙的路径。 
 厚道的山姆·沃尔顿启用权变之术 
 公司内部老人挡道，通常是老板比较头疼的事。而好高鹜远的新锐也多会起破坏作用。如何清除这些绊脚石，是每个老板头疼的事。在沃尔玛的事业像太阳快速上升的时候，56岁的山姆于1974年底正式办理了退休手续！山姆一手把沃尔玛推进了忐忑不安的氛围之中。他觉察到公司已经分裂成两个水火不容的阵营，已经有太多的人为磨擦妨碍了沃尔玛的发展。这两拨人则互不买账，水火不容。他们都不是山姆理想的同盟军。于是老奸巨滑的山姆，以退为进，毅然决定放手给年轻的掌门人罗恩权力，同时也强化老派阵营的实权。 
 山姆的退休使原本就已经形成的两大阵营进一步公开化。看着对抗产生，山姆不是在第一时间消匿对抗，却是乐意倾听各派人物的倾诉，并安慰性地承诺：“我会最终裁决。”然而他迟迟不裁决。他在等待。直到1976年6月的一个星期六，他把所有的事情都安排好了，才把罗恩找来，以大股东的身份宣告自己打算重新担任董事长和总裁，让罗恩担任副董事长。年轻的罗恩，事前没有丝毫预感，总以为山姆的“最后裁决”，会消掉元老派的权力，给他一个充分施展才能的机会。罗恩愤然辞职。 
 罗恩一派的倒势，元老派并没有获得机会。山姆·沃尔顿早有伏兵。经营、人事、财务、分销和商品部执行副总裁统统换上了新人。那些受够了无休止的轮岗，想过一些安稳生活的元老们，也只好被迫辞职。这的确是一次“大出走”，估计高级管理层中走了三分之一的人。最后山姆如愿以偿地坐收了渔人之利。 
 经理层的荒唐，使山姆不敢再去轻易相信任何一个高管———他们随时可以凭借已经积累起来的资本挂靴而去。为了与一线员工分享信息，山姆不惜驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统，以供他过一过每个月倾听全体沃尔玛员工演讲的瘾。一定要让每一个一线员工知道他的所思所想。他的这个想法，后来被韦尔奇概括为深潜。 
 韦尔奇的深潜 
 做企业就是做细节。一个企业的高层管理者，如果陷入企业运作的细节之中，肯定是一个不合格的领导。而细节，对最高层把握企业运作，又是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？韦尔奇把高级领导对细节的关注称为“深潜”，他还戏称“中间层会比较公正地称此为‘捣乱’”。 
 韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，不计其数地做着深潜。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多地深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇也识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。 
 李东生没有掌握深潜的要义，也就失去了对公司运行的把握。一个聪明的老板，要敢于对那些高层管理人员说“不”，说“我并不倚重你们，我倚重一线员工！”也只有这样，老板才能掌控局面，才会有真正的凝聚力，才能把背叛和欺骗降低到最低限度。而且，通过一次次的深潜，韦尔奇还识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。 
 李东生没有自觉利用深潜，也就无法把握公司运行。同时他还缺点“明知不仁也要强 为”的强悍。山姆·沃尔顿与韦尔奇等表面上的那种果决，实际上经历了硬撑下去的隐忍反复！他们在孤立无援的境地中获得了新的力量。一如马基雅弗利在《君主论》中概括意大利城邦君主的德性：“他如果善良，就要灭亡；他必须狡猾如狐狸，凶猛象狮子。” 
 一把手干什么？ 
 李东生的系列反思，有一个基本的要害问题，始终一带而过，没有落到实处。这就是一个公司的一把手到底有什么权责？从许多优秀的中外企业家身上，我观察到一个公司老板的核心职责就是“格物致知，择人任势”。 
 一把手，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花费心思去理解周边人的喜怒哀乐，不能使群体的潜能释放，不肯推究事物发展的究竟，就不可能成为一个有效管理者。一把手的存在价值，说穿了，就是因为他能破疑释惑、解读事象，从而为做具体工作的人在立场、观点、方法上提供亮点。这是管理者的全部自尊。在那个位置上，不能为干具体事的人提供省察问题的亮点，就是渎职。 
 兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”善于经营的大师，无不依靠有利的态势取胜，从不苟求于部属，因而选择合适的人在合适的位置上，是一把手的首要职责。把握历史性机会，建立起经久的商业体系，这是任何一个大公司一把手所必须承担的责任。要做到这两条，没有对人性的尊重和入微的把握是无法做到的。 
 经营管理大师沃伦·巴菲特发现了同样的秘诀。他说：“自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。”要保障场上的人挥球恰到好处，离不开场外指导敏锐的神经与随时随地的考评。这种考评的依据，就是企业的价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。 
 老板要对外求索人性，以把握方向；老板要对内求索人性，以保障战略实施。消费类电子行业贵在以客户生活方式的变动来促成公司长久战略。不能说你授权了，却把公司格物致知的责任一并交了出去。老板管什么？管战略，管战略实施，管考评。战略靠考评，考评在求索人。求索人就能求索商业世界。没有“活力曲线”，没有随时随地的评估，你这个老板在干什么？还有什么存在价值？ 
 李东生的反思缺了点老板心态。战略没有推进只能是老板的责任，跟主管们无关。因为老板的工作不是开大会“秀”一下就完了。最要不得的是过去几年了，才来论是非长短。TCL虽然已经完成了整体上市的改造，李东生个人虽然已经持有了12%的股份，但是从TCL这几年的路程和李东生的反思看，基本上还缺乏一种老板心态。而三星的李健熙们却是一家之主，他敢于果决地宣誓：“除了老婆孩子其它都可以变。”说明他们取得了完全的控制权，因此就有了包容。一位知名的中国企业家也曾经很经典地概括说：“我有权威，因为我正确；我正确因为我犯错就改！” 
 我们的这个观察或许有一般的认识论价值。当一把手处在不可动摇的位置上，对公司事业或可能会意诚心正，会对真实完全敞开胸怀，不断否定自己以开发事物的潜能。而当一把手还没有取得绝对优势地位，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。这就是逻辑。 
 “对后来者的诅咒”考验着李东生 
 可见，李东生的系列反思，固然有情真意切的自省，但是在一些基本的经营管理问题上还留下了缺憾。或许这也是美国经济学家提及的“对后来者的诅咒”吧。 
 在李东生的《鹰的重生》系列反思中，其思维的跳跃与摇摆，是他自己在在企业经营管理的一系列基本问题的理解出现了偏差。他强调了他曾经说过的话，但是他从来不提他还没来得及说的话，与还不情愿说出的话。李东生的系列反思，始终没有提及困扰TCL的公司治理结构，让我有点诧异。公司治理结构，这个看上去简单容易的问题，却隐藏着全部企业管理的秘密。 
 在TCL新一届董事会成员中，共有17名董事，其中13位为TCL高管，4位为独立董事。一色的老面孔，一色的老董事。缺乏新鲜血液，成为TCL一大制约。这样的董事会构成，无疑为贯彻TCL管理层战略决策提供了便利。但是公司却像一个独眼龙，只能固执地从一个视角看问题。一旦这个独眼龙又不能专注，而是在政治、社交、企业之间晃悠来晃悠去，在全球市场上与武装到牙齿的一流跨国公司竞争时，不落下风才怪？！ 
 现代公司本来是具备双重视野：经营管理团队的战略把握与深耕细经视野，董事会的战略经营与观察考评视野。双重视野的重叠与互补，是一个现代公司制胜的关键。是人就可能犯错误，关键是在犯了错误后要出现及时地修复机制，不能让错误滑向深渊后再醒悟。 
 1997年已经死过一回的三星，一般的评论是抓住了自主知识产权的企业思维，重新塑造了辉煌。而实际上当李健熙经过许多个不眠之夜的痛苦反思，他敏锐地注意到了庞大的三星的董事会，当时董事会成员有100多人，都是清一色的高管，这些被感恩心态所统摄了的董事，渐渐形成了一种愚忠。李健熙痛苦地发现，他的这个家族公司，他这个大股东的利益，单纯靠他的那些生死弟兄不行，还必须补充新鲜血液，组成一个强健有力而又相对独立的董事会，来把握公司的方向。于是，三星董事会由原来的100多人清一色的高管，调整到后来的24人、20人、14人，现在为13人，其中7位为外部独立董事。 
 索尼的出井伸之1995年上任之初，就想彻底变革董事会，让外部独立董事占绝多数席，但是由于有垂帘听政的大贺典雄阻挡，一直没有成功。直到去年，出井伸之不惜自己隐退，才把14个高管一起带离董事会，给他选定的接班人一个崭新的工作环境。深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。公司制度变革的始作俑者与最终承受者，常常合二为一。正是有那些甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，痛苦的变革才能成功。也只有公司出现了像李建煦、出井伸之这样的当家人，超越了控制权所带来的尊贵和便益，才可以全力推动一场针对既得利益的根本变革。 
 TCL正是蒙受“对后来者诅咒”而一时难于自拔的一个样板。只是李东生为代表的中国企业家现在怕失去控制而不敢采取那样的措施。 
 站着说话腰不疼 
 当我在清华大学2006年领导力论坛上剖析TCL案例时，能够引发在场大多数企业家的共鸣。也有一位资深专家提醒我：“你是不是有点站着说话不腰疼？对一家大公司品头论足容易，理解其内在逻辑却难。”专家的提示让我猛然醒悟。在我们站着说话不腰疼的评论中，是不是无视现实的困难，以一种理想化的形态和标尺来衡量我们那些以头拱地的企业家了？ 
 TCL是一个有25年历史的一个中国公司，在众多公司安享国内太平与繁荣的关口，TCL率先走出国门，接连收购西方跨国公司。一如挫折和失败是一个人的真正财富，先行者的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。 
 企业家不是神人，他们许多人都是空想家与急性子的混合体，拥有的是一种创造新事物的热情和一种百折不挠的倔强。他们往往能把人们认为办不成的事给办成。在压顶的困难之中，义无反顾，很有点以头撞墙的倔强。没有一个人能够保证不出错，真正缺乏的是这种义无反顾的探索劲头。而在事情成功之后，周边都是崇敬的目光，他们却心生倦意，办事过程中那些道貌岸然的贪婪让他们齿冷和厌倦。大凡这样的人，都有点脾气，也不擅长管理和行政事务。他们与中高层一直处于一种紧张的对立之中。而中国公司又缺乏一种制度建设，帮助企业家克服个人的局限，于是一次次地被卷进公司的危机之中。李东生正是遭遇这样的难题。在一个封闭的圈子里，有一些问题可能永远触及不到实质。正因为如此，李东生才跳过中间层，直接把反思《鹰的重生》系列挂在了内部员工论坛上。在既定战略实施发生困难的时候，李东生需要更多人来思考公司面临的困境。 
 我们的关注与评论，也可能是李东生所期待的一种关切。没有人作践中国公司，我们富有中国公司挺进世界一流的热情。做过企业的我，常常能够设身处地思考企业家行为所遇到的独特难题和根由。这种分析或许可能谬误连连，但这是一种思考的角度。对企业来说，这也是可以启用的外部智力资源。不一定准确，但能够提供思考统一问题的新角度，就是有价值的。想通了这点，尽管要我去做一个跨国公司怕100%要倒闭，但是我们仍要独具个性地思考，这样对TCL无疑是有益处的。当然，也有可能越过某些关键细节，发生惊险的跳跃而不自知。 
 失败经过遮掩可能会导致彻底的失败；失败经过深刻反省会成为一笔真正的财富。今年是TCL成立25周年，《鹰的重生》与我们对此的评论，期望能够成为对TCL25周年庆典的最好祝福。TCL的国际化探索，不只是TCL一个公司的事，而是众多不得不踏上全球化经营的中国公司的事。一如挫折和失败对一个人成功的价值，仔细检索先行者的每一步，都是中国公司可以共享的宝典。