目 录 第一章 管理与管理学 第一节 管理的概念 第二节 管理的职能 一、管理的职能 二、管理的实质 三、管理关系 四、管理和环境 第三节 管理学的特点和研究方法 一、管理学的特点 二、管理学的研究方法 案例分析 思考题和案例题 第二章 管理的哲学和管理理论的发展历史 第一节 管理哲学 一、管理主体 二、管理客体 三、管理主体和管理客体的关系 第二节 管理理论的历史发展 一、经验管理 二、科学管理 三、现代管理 第三节 管理基本原理与方法 一、管理的基本原理 二、管理基本方法 案例分析 思考题 第三章 计划 第一节 计划工作概述 一、计划的概念 二、计划的性质 三、计划的重要性 四、计划的类型 五、计划的形式 第二节 计划工作过程与基本原理 一、计划工作的步骤 二、计划的前提条件及其预测 三、计划的方法 四、计划工作的原理 第三节 目标管理 一、目标的性质 二、目标管理的特征 三、目标管理的意义 第四节 战略计划 一、概念、特点及作用 二、战略计划的程序 第五节 项目计划 一、项目目标 二、项目范围 三、项目计划 四、工作分解结构(WBS) 案例分析1 案例分析2 思考题和案例题 第四章 决策与激励 第一节 决策的含义与过程 一、决策的概念 二、决策的类型 三、决策的作用 四、决策的原则和程序 五、决策方法 第二节 激励 案例分析1 案例分析2 思考题和案例题 第五章 组织工作 第一节 组织工作概述 一、组织理论 二、组织工作 第二节 组织设计的基本原则与程序 一、组织工作的原则 二、组织结构设计的程序 三、组织的纵向结构设计 第三节 几种典型的组织结构 一、直线制 二、职能制 三、直线职能制 四、事业部制 五、矩阵结构 案例分析 思考题和案例题 第六章 人力资源管理 第一节 人力资源管理的任务与过程 一、人力资源概述 二、人力资源管理的含义 三、人力资源管理的任务 四、人力资源管理的过程 第二节 人力资源规划的制定 一、人力资源规划的基本概念 二、人力资源规划的意义 三、人力资源规划的制定原则 四、人力资源规划的程序 五、员工的职业生涯规划 第三节 人力资源管理工作的组织 第四节 员工的选聘、考评 一、招聘的意义 二、招聘原则 三、招聘的程序及方式 四、招聘工作应该注意的问题 五、员工招聘的渠道 六、人员甄选 七、员工绩效考评 第五节 员工培训 一、员工培训的意义 二、员工培训的目的 三、员工培训方式 四、员工培训的规划与实施 五、学习型组织 六、职业技能鉴定与职业资格证 案例分析 思考题和案例题 第七章 领导职能 第一节 领导的性质与作用 一、关于领导的概念 二、领导的作用 三、管理和领导 第二节 领导者素质 一、心理素质 二、品德素质 三、专业素质 四、身体素质 第三节 领导权力 第四节 人性假设理论 一、经济人假设 二、自我实现人假设 三、社会人假设 四、复杂人假设 第五节 分权、集权、授权 一、如何分权 二、如何授权 第六节 领导权威与领导方式 一、领导权威 二、领导方式 三、有关领导的关键问题 实例分析 思考题和案例题 第八章 激励 一、行为、动机和激励 二、激励理论 三、激励系统 四、激励实务 案例分析 思考题 第九章 沟通 第一节 沟通的概念与作用 一、沟通的过程 二、沟通的概念 三、沟通的作用 第二节 沟通的类型与方法 一、沟通的类型 二、沟通的方法 第三节 沟通障碍的主要因素及改善措施 一、沟通障碍的主要因素 二、沟通联络方式的障碍。 三、沟通联络的控制 案例分析 思考题 第十章 控制 一、控制的含义与作用 二、控制的过程与要素 第二节 控制方法 一、反馈控制、前馈控制和现场控制 二、战略控制、管理控制和任务控制 三、外在控制与内在控制 四、专业控制 第三节 控制实务 一、设置标准，控制运行 二、控制有选择地实施于战略要点 三、财政控制靠收支预算来施行 四、经营控制的重点在原料、工作进度与质量 五、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，设立工作标准 实例分析 思考题和案例题 第十一章 未来管理理论的发展趋势 一、知识管理——第二次管理革命 二、文化管理 三、敏捷性管理——时代的要求 四、全方位满意管理——经营理念的新境界 五、管理创新 六、人本管理 七、公司变革 思考题 参考文献 第一章 管理与管理学 _____________________________________________________________________________ 管理的基本概念 管理的职能和管理的实质 管理与领导的关系 管理关系、管理与环境 管理学的特点与研究方法 ——————————————————————————————————————— 下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某制造分公司经理林洁和财务主管张力之间进行的。 林洁：谢谢你提供这些数字，张力，这正是我们需要的。但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢? 张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已经超编了；我们就按你说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了!这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字上了。由于核对数字，今天凌晨2点我才上床睡觉。你知道实际工作的人对这里的了解不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着，你找不出一个比我还努力工作的人了。 林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总部要这些数字—已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。 张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字来找过我们，不对吗? 林洁：话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来? 张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等) 林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了! 张力(火气十足地)：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么!我是这儿最努力的人，我还能多做什么?! 从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林洁和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生? 就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力认为林洁是要他加倍努力工作，以准时完成任务。但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力工作得还不够努力，而恰恰是因为他自己过分忙于去做具体工作，而不懂得他作为一位管理人员应该主要是设法通过他人来把事情办成功。张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地“做”工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管理者。解决问题的关键办法是，张力的主管林洁要积极帮助张力从这次拖延交报表的事件中吸取教训，使之明白管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作。 管理是我们这个现实世界普遍存在的现象。每一社会成员，都要同管理打交道，或者从事管理，成为管理者即管理主体；或者接受管理，成为管理对象即管理客体。更多的时候是一身二任，既是管理主体又是管理客体。而人在于定意义上就是具有组织和管理自己活动能力的社会动物。整个社会就是一个通过管理而正常运行的有机体。 第一节 管理的概念 管理，从字面上讲，就是管辖、处理的意思。由于管理涉及面很广，所以一般人大都按照某种需要，从某种角度来谈论管理，看待管理。 在经济学家看来，管理是生产转动的一个条件，没有管理就没有生产。在现代社会，如同科学技术是生产力一样，管理也是一种生产力。管理出高产，管理出质量，管理出效率。 在社会学家的眼里，管理是一种职权系统。从历史上看，管理最初是由少数上层人物来决定普通成员的行动。后来，一些管理部门开始施行家长式的管理。再以后便出现了规章管理。劳动者既是管理对象又是管理主体。 在管理科学理论中，各学派对于什么是管理有不同的看法。 “古典管理理论”的代表人物之一、法国工程师法约尔认为，管理是一种具有特殊职能的活动。他以大企业的整体为研究对象，指出：管理是企业经营的六种活动(技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动)之一，它包括计划、组织、指挥、协调和控制等五种职能。 “行为科学”的理论则把管理理解为协调人际关系，激发人的积极性 以求达成共同目标的一种活动。行为科学理论认为人的行为是由动机决定的，动机是由需要引起的，管理就是要解决人的行为、动机和需要这三者之间的关系。 决策理论学派的代表人物、1978年度诺贝尔经济学奖获得者、美国卡内基——梅隆大学的西蒙认为，决策贯彻管理的全过程，管理就是决策。 经验主义学派的代表人物、美国的德鲁克对管理作了比较全面的概述。他认为，管理是一种工作，因此它有其技能、有其工具、有其持术；管理是一门学术，是一门到处均可运用的系统化知识；管理也是一种文化，它包含在价值、风格、信仰与传统之中；管理还是一种任务，它主要不在于“知”，而在于“行”。 作业学派的代表、美国加州文字管理学院院长孔茨把管理看作一种技能，是一种通过别人，并同别人一道完成工作的技能，是使集体成员互相协作完成工作的技能，是清除障碍和有效地实现目标的技能。 苏联科学院通讯院士阿法纳西耶夫则把管理看作是一个过程。他认为，从一般意义上说，管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。 综合以上所述，所谓管理，实际上就是指人们在认识客观对象的基础上，通过决策、计划、组织、指导和控制，有效地利用人、财、物，以达到共同目标的一种社会活动过程。 第二节 管理的职能 一、管理的职能 管理活动表现在管理的各种职能之中。由于分工的发展和管理工作的专业化，人们在管理活动过程中划分出一系列相对独立的具体活动，这些具体活动、任务(行为)的总和构成完整的管理职能。所以，绝大多数管理者并不执行管理的全部职能，而只是承担某一方面，执行部分管理职能。 管理的职能是什么?学者们至今尚无完全统一的看法。法国管理大师亨利·法约尔在1915年提出管理的职能应包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。后来，西方许客学者在此基础上，做了发展和补充，先后出现了所谓的王职能说、四职能说、五职能说、六职能说乃至七职能说，各学者对管理职能的阐述可见表1-1。 表1-1 西方管理学者关于管理职能划分的主要观点 对管理职能的划分 年份 管理学者 计 划 组 织 指 挥 协 调 控 制 激 励 调集 资源 通信 联系 决 策 人 事 创 新 1916 年 法约尔 (H.Fayol) √ √ √ √ √ 1934 年 戴维斯 (R.C.Davis) √ √ √ 1937 年 古利克 (L.Gulick) √ √ √ √ √ √ √ 1947 年 布朗 (A.Brown) √ √ √ √ √ 1951 年 纽曼 (W.Newman) √ √ √ √ √ √ 1955 年 孔茨 (H.Koontg) √ √ √ √ 1956 年 特里 (George Terry) √ √ √ √ √ √ 1958 年 麦克法兰 (D.Mcfarland) √ √ √ √ 1964 年 梅西 (J.L.Massie) √ √ √ √ √ 1964 年 米 (J.E.Mee) √ √ √ √ √ √ 1966 年 希克斯 (H.G.Hicks) √ √ √ √ √ √ 尽管对管理职能的划分有不同的理解和分类，但是大多数专家都承认：管理的基本职能就是管理工件所包括的几种基本活动的内容，其中有四顷基本职能是多数专家所公认的，即计划、组织、领导和控制。 ( 一 ) 计划 计划指在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和具体安排。简单地说，计划涵盖了组织的目标和实现目标的途径，它是一切管理活动的前提，可以说离开了计划，其他管理职能就无法行使。有效的计划不仅为组织指明了发展的目标和方向，统一了组织的思想，同时也为组织制订行动步骤提供了衡量的基点，它是名副其实的管理第一职能。因此，在计划职能的各个要素中，决策是计划职能的中心。决策是管理者为了取得预期的结果，在对管理规律认识和对管理对象有关信息的分析、预测的基础上，制定与采取活动方案的过程。决策是管理的起点，是当代管理活动的最重要内容和管理者的最基本职责。计划是决策的具体化，它预先决定做什么、如何做和谁去做。计划所涉及的问题是要在未来的各种行为过程中做出抉择，在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥。虽然准确的计划是很难作出的，但是如果没有计划，结局就会是听天由命。计划是管理的一个基本的职能。 ( 二 ) 组织 组织职能在于保持完成计划所必须的活动的连贯性和协调一致，保证活动系统内部过程发展的平衡并给予调整。组织职能的任务是设计和维持一种职务结构，使人们明确自己在集体中的位置，了解自己在相互协调中所应起的作用，自觉地为实现集体目标而有效地工作。组织是从事管理活动的载体，包括对组织结构和组织行为的分析和研究。主要完成下述职能： 1．组织设计。包括组织结构、部门与岗位设置及其相互联系。 2．人员配备。根据各种岗位活动的需要。解决好人员选聘、考核和培训问题。确保将合适的人选安置在各级组织机构相应的工作岗位上。 3．组织运行。根据业务活动与环境的变化，维持组织的正常运转，处理好组织中的各种关系，并研究和实施组织结构的调整和变革。 ( 三 ) 领导 领导是指在组织确立之后、各级管理者利用组织赋予的权力和自身的影响力，指导和影响组织成员为实现组织目标所做出的努力和贡献的过程与艺术。有效的领导工作是组织任务完成的关键因素。在日常的管理活动中发挥着指挥、协调、监督、相互沟通以及对员工的激励等必不可少的作用。领导是指挥、引导活动者的实际工作，使之顺利通向共同目标的过程。它直接涉及到管理者和管理对象之间人与人的关系。领导是十分必要的。即使计划、组织等方面的工作都做得很好，在实际工作中也还必须辅之以对活动者的指导，进行良好的沟通以及有效的激励，引导活动者有效地领会和出色地实现集体的既定目标。 ( 四 ) 控制 控制是指为了确保系统按预期目标运作，对其发展过程不断地调整和施加影响的过程。世界上任何事物的发展都需要有效和适当的控制，管理控制尤其必不可少。管理控制约手段虽然多种多样，但其目的都在于使组织适应环境的变化，限制偏差的累积，以保证计划目标的实现，或根据客观环境的变化，适时地做出调整。 管理活动的控制职能是对管理客体的工作进行评估和调节，以确保集体的目标及为此而拟订的计划得以实现。在管理活动中，一旦决策方案、活动计划通过组织付诸实施，就需要立即对活动加以控制。它通过监督，衡量计划执行的进度，揭示计划执行中的偏差，找出偏差的部位、性质和原因，并采取积极措施加以调节；或者把不符合要求的活动拉回到正常的轨道上来，使之按照原来的决策和计划发展；或者重新决策，修正计划。因此，控制工作的职能在很大程度上是使管理工作成为一个闭环系统。 二、管理的实质 围绕管理职能所开展的管理工作，有其独特的品性，这主要表现在： ( 一 ) 管理工作不同于作业工作 一个组织正常的运转需要有两类活动，即管理活动与作业活动，它们共存于同一组织中，确保组织目标的圆满完成。 作业工作最指在组织中专门从事某项具体生产业务活动和专门技术工作的人员所进行的工作、他们大多位于一线，直接从事生产与技术工作。 而管理工作则是为作业工作提供服务的活动、从本质上讲，就是通过他人并使他人同自己一起去完成组织的目标和任务。在通常的情况下，管理者大量的时间和精力主要用于包括计划安排、组织与领导以及检查控制等基本管理职能方面。 需要说明的是，作业工作和管理工作虽然是相对独立的不同性质的工作，但这并不意味着管理工作者不能去从事作业工作。例如，一位研究所所长直接参与重大科研工作，往往有利于促进与下属人员的沟通与理解，对工作起到一定的激励作用。但是，作为管理者要注意工作的主次。如果把大部分时间和精力都用于作业工作，那就等于忘记了管理者的身份，因而也不可能成为称职的管理者。 ( 二 ) 管理工作是科学与艺术的统一 管理是一门科学，管理工作有其内在的规律性，同其他科学一样，管理的科学性表现在它是大量管理实践经验的升华，管理活动的基本规律以及从事管理活动的科学手段与方法，对从事任何管理工作均有重要的指导作用。管理工作者都要认真地学习它，掌握它的本质。另一方面，管理也是一门艺术，鉴于管理工作的复杂性，任何管理理论并不能为所有的管理者提供解决一切问题的标准答案。管理工作者只有根据管理基本理论和基本方法，密切结合实际，根据实际情况的变化，运用自身的才智和丰富的实践经验，才能取得良好的管理成果。从这一角度分析，管理也是一种艺术，即由管理工作者发挥和创造的一种特有的诸如决策、指挥、协调、沟通、激励和控制等方面的艺术。管理的科学性和艺术并不是相互排斥的，而在很大程度上是统一的和相互补充的。 ( 三 ) “管理”与“领导” 在我们讨论什么是管理的时候，不可避免地要涉及到管理与领导这两个概念之间的关系。尽管人们时常把它们作为同义词看待，而且在实际上领导与管理的区分也只有相对的性质，许多人本身就既要担负领导职能，又要担负管理职能，既是领导者又是管理者。但是，从科学研究的角度看，还是应该把它们区别开来。领导活动和管理活动，领导者和管理者，领导科学和管理科学，虽有交叉和重叠，但严格说，环是有着明显的区别。 所谓领导，一般可简单解释为影响力或对人施加影响的艺术和过程。即领导就是引导和影响下属在一定条件下实现目标的活动。由此可见，领导只是管理的一个部分。管理是一个比领导更为广泛的概念，它还包括着领导以外的其它职能。 在活动的对象上，领导的对象只能是人。领导总是对人的领导。领导就是被领导者的追随和服从。正是由于被领导者的追随和服从，从而才使某些人成为领导者。而管理的对象既可能是人，也可能是财或物。我们常讲的质量管理、档案管理等等，其对象都是物。 从活动的主体看，管理活动有高层、中层、基层之分，领导者主要负责高层的或中层的管理。而管理者还负有一些最基层管理的责任，他们主要由专家、技术人员担任。作为一般管理者，要求他们的业务知识专而深。即是说，他们应该是某个领域的内行。 在活动内容方面，领导者是决策者，领导活动的主要内容是组织大政方针的制定和活动目标的确定，而不在于内部人事纠纷的处理和活动秩序的协调。任何最有经验、精力最充沛、身体最健康的领导者，单独一个人都解决不了他所领导的集体面临的许许多多的问题。作为活动原则，领导者一般不应过多过问细节。而管理活动则不同。管理活动还负责对领导者制定的方针和目标加以贯彻和落实。对于管理工作来说，细节不容忽视，一个细节上的疏忽都可能导致全局的失误。如果我们用现代控制论的“黑箱原理”来说明领导活动和管理活动的不同，那么，领导管的一般只是“输入”和“输出”这一入一出两头，把必要的任务、条件交给下属，然后检查完成的情况。而一般管理还要承担这中间部分的组织、指导和控制的任务。 正由于领导只是管理的一部分，是一种特殊的管理，所以领导科学和管理科学也是既有联系又有区别的两门不同的科学。领导科学侧重于研究管理活动中的领导及其规律问题。当然，领导科学也具有相对独立性，管理科学不能把领导科学的内容包罗无遗。 三、管理关系 人作为活动的主体作用于客观对象，也就必然同客观对象发生一定的关系。人的活动是多方面的，因而人的关系也是多方面的。人有实践活动、认识活动，就有实践关系、认识关系，人有评价活动，就有价值关系。同样，人有管理活动，也必然有管理关系。这种管理关系，也是人的一种基本关系。因为没有管理关系就没有也不可能有管理活动，而管理又是人们的一切社会活动中必不可少的组成部分。 管理关系就是人们在管理活动过程中形成的人与人之间的关系，它表现为管理者和被管理者之间的相互影响和相互作用。同人的实践关系、认识关系、价值关系相比较，管理关系具有如下特点。 第一，管理关系主要是人与人的关系。人的实践、认识、评价活动的对象既包括人，也包括物。换句话说，人的实践、认识、价值关系既可能是人与人的关系，也可能是人与物的关系，而且更多的时候是指人与物的关系。而管理关系则主要是人的关系，人与人之间的关系。诚然，在管理学中，人们常把管理活动的对象区分为人、财、物三种形式。但是还必须看到，管理对象人、财、物是作为系统而存在的。管理，实质上不在于人对于管理对象中财与物的管理，而是管理者将人、财、物各种资源组织成一个有用的企业，、通过对企业中人力、物力、财力的调节，完成预期的目标。这也就是说，真正的管理主要不是生产者对于生产资源的管理，而是一部分人对于另一部分人的管理，是管理者对于生产者的管理，或者是管理者对于生产者同生产资料之间关系的管理。至于人们对财物的管理，对工具、机器的操作、使用，与其说是管理关系，不如说是生产关系；与其说他们是管理者，不如说他们是生产者。 第二，管理关系具有鲜明的政治倾向。众所周知，对于人们的实践、认识、价值关系来说，其中不少的领域是不带政治性的。然而人的管理关系却带有鲜明的政治倾向，它是按照社会统治阶级的利益进行的，是统治阶级实现其政治目的的重要领域。在我国,各级管理者应当是党和国家利益的代表，是党和国家政策的宣传者、执行者。因此，加强和完善管理，是同坚持共产党的领导和坚持社会主义道路、同全体人民群众的根本利益密切联系在一起的。没有政治倾向，不考虑这种或那种管理措施的政治后果，无论是对整个社会，或者是对社会生活的某个领域，都是无法管理的。我们应当反对那些有意或无意地用组织技术概念来代替管理中的政治倾向，或者用其它臆造的标准来代替管理者的政治品质的错误倾向。 第三，管理关系中还包含着心理关系。人的活动都有心理因素存在。管理作为一种人际关系、人际交往，其中不可避免地包含着管理者和被管理者之间心理方面的相互影响和相互作用。首先，管理者良好的心理结构，是有效管理的重要保证。它不仅影响到管理职能的科学性，而且直接涉及到被管理者活动的科学性。因为管理不只是靠管理者的权力，而且还要靠管理者的威信。威信不是权力所能强求的，而是凭管理者的良好的品质、知识、能力，一句话是凭他的良好的心理结构博得的。威信是一种客观存在的社会心理现象，是使人甘愿接受对方影响和支配的一种心理因素。所谓权威，就是权力与威信的结合。由此可见，管理者的心理因素在管理关系中具有重大的作用；而且这种作用比在其他任何关系中都更为重要，更为明显。其次，管理关系中的心理关系，除管理者以其良好的心理结构引起被管理者的心理共鸣以外，还包括管理者“了解被管理者的心理特点”。管理者的一切指令信息，总是要通过被管理者的创造性的劳动而加以实现。对于这种创造性的劳动来说，行政命令往往无济于事，必须对人的心理素质施加影响，诱发他的内在愿望。事实说明，管理者能充分地考虑下属人员的不同心理，因材施教，对症下药，可大大减少管理者的劳动消耗，并产生明显的社会效果。 总之，管理关系离不开心理关系。管理者和被管理者之间心理上的相容，是他们团结一致、关系融洽、相互信任和相互支持的重要保证。没有这种相容性，他们就会失去共同工作的意向，最终导致组织解体，管理关系崩溃。 管理关系同实践关系、认识关系、价值关系既有区别，又相互联系。这种联系不仅表现在管理关系要以实践关系、认识关系和价值关系作为前提和基础，而且更主要的是指管理关系之中就包含有实践关系、认识关系以及价值关系。 我们知道，管理是通过其一系列职能而实现的。管理职能一般有决策、计划、组织、指导和控制等几个方面，其中每一方面、每一职能都有其特定的任务和内容，都有特定的管理关系。从总体上说，在管理的决策、计划职能中，管理者的任务是正确地反映被管理者，收集被管理者以及管理环境的有关信息。决策、计划活动实质上是一种认识活动、思维活动、智力活动。管理者和被管理者在决策、计划中的关系，实质上是一种认识关系，是一种反映者和被反映者的关系。 管理的组织、指导和控制活动与决策、计划活动不同，它们主要是在认识基础之上的一种实践活动。管理者通过对被管理者的组合、协调、监督和指挥，改变他们的存在形式、结合方式和心理状态，达到围绕目标共同行动的目的。人们通常把管理活动称为“一种基本的、特殊的社会实践活动”，这是有一定合理之处的，但是又有片面性。只有在管理的组织、指导和控制的职能上，管理才是实践。笼统地把管理看作是实践，就排除了管理的决策、计划这些基本职能，对管理作了狭隘的理解，显然是不正确的。 无论是对管理对象的认识还是对管理对象的改造，其中都渗透着管理者对管理对象的评价，即对管理对象的言行的价值作出判断。它包括用一定的社会规范和活动目标来评估这些方面的好坏及其程度，从而影响、支配管理者的活动。 由此看来，管理活动是人类的一种最复杂的活动，其中包括主体对客体的认识活动、实践活动和评价活动。由于它们发生在管理活动之中，所以，为区别起见，应具体地称之为管理认识活动、管理实践活动和管理评价活动；与此相对应，管理关系也就有管理认识关系、管理实践关系和管理价值关系。撇开这些具体的管理关系，那种一般的管理关系是不存在的。 实际上，人类的活动相对地划分为实践、认识、评价和管理，这是科学研究的需要，是一种理论抽象。在现实社会生活中，它们是不可分割的。世界上没有与其它活动无关的纯粹的实践、认识、评价或管理。人类的任何一项活动，都是上述活动的综合，都是实践活动、认识活动、评价活动和管理活动的统一体。如果把科学研究的各个部门看作是现实生活的各个部门，那就大错而特错了。例如，我们常讲，人类认识离不开实践，认识就产生和发展于实践之中。其实，实践又何尝能离开认识，不仅实践要以认识作指导，更重要的是，实践活动就同时伴随着对于实践活动过程的认识、评价和管理。实践既是认识的源泉、动力，同时也是认识的对象，评价的对象，以及管理的对象。同人类的认识、评价和管理无关的“实践”，就不成其为实践，就和动物的活动无异。 四、管理和环境 任何管理都依托于一定的组织，而组织则在一定的环境中存在，可以说环境是组织生存的土壤，它既为组织的活动提供条件与发展的机会，同时也会对组织活动起到制约作用，甚至带来威胁。所以有效的管理就必须研究组织所处的环境，分析环境，以充分利用发展的机会，避开各种威胁。 组织的环境可以分为组织的内部环境和外部环境，分述如下： ( 一 ) 外部环境 组织面临的外部环境又可分为一般环境与特殊环境。 1．组织的一般环境 一般环境大体上可归纳为政治、经济、社会文化、技术和自然环境等五个方面。 (1)组织的政治环境 政治环境包括一个国家的社会制度、执政党的性质与导向、各级政府的政策法令等。通过对政治环境的研究，可以使组织了解国家和政府支持什么，反对什么。鼓励什么，限制什么，从而使组织的管理活动能符合国家利益，受到政府的支持和保护。 (2)组织的经济环境 经济环境又可分为宏观经济环境和微观经济环境。宏观经济包括一个国家及其周边地区总的经济发展概况，如国民生产总值、人口数量及其增长趋势、人均收人以及通过这些指标所反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境则主要是指组织所在地区的经济情况，如消费者的收入水平、储蓄与就业情况以及消费者的行为偏好，这些因素都直接和间接地决定着组织目前和未来的市场大小、产品定位、发展规模等，是企业进行战略决策的根本条件和关键因素。 (3)组织的技术环境 技术环境是指与组织从事生产和产品开发的相关的技术条件、技术水平以及高新科技转化为生产力的速度和规模等。众所周知，企业的生产和经营的过程就是劳动者借助一定劳动条件从事生产和销售一定产品的过程。科学技术的进步不仅促使生产手段和工艺流程的改变，同时将大量取代和淘汰那些落后于时代的老产品，因此，任何企业都必须密切关注其技术环境，不仅要注意科学技术的发展动态，更要注意广泛地 应用新技术，提高组织的活动效率。同时要不断推出新产品，占领新市场。20世纪下半叶，计算机技术问世以来，得到迅速的发展和应用，更新换代之快，超出了人们的想像，这一切，不但为计算机产业的发展提供了极好的机遇，同时也不断地淘汰那些过时的产品，使市场竞争更加激烈。许多事实表明，只有技术革新，企业才能在未来的发展中，立于不败之地。 (4)组织的社会文化环境 社会文化环境包括一个国家和地区的居民与消费者文化传统、价值观念、风俗习惯、教育水平、宗教信仰等一系列心理因素和行为特征。近几年来，随着信息技术的发展以及世界经济一体化、全球化的浪潮，社会文化因素越来越受到管理者的重视。跨国公司要开展全球化的业务，必须研究世界各国和各个民族的社会文化因素，因地制宜地开发和销售产品。从人类学和伦理学的观点分析，东方民族和西方国家在许多观念上都有明显的差别，例如美国人被认为是富有竞争性、独立性的民族，同时又是利己主义者和不拘礼节的人，而东方民族则着重群体观念和权力因素。在消费观念上，东方和西方也有很大的差距。以上种种因素，都需要组织予以高度重视。 (5)组织的自然环境 自然环境通常是指组织及其所在地区所处的地理位置、气候条件以及资源状况等因素。地理位置是制约组织活动特别是企业发展的重要条件。改革开放以来，我国沿海及东部地区的经济首先得到较快的发展，得益于优越的地理位置和发达的交通网络。这些地区人口稠密，．不仅能为企业提供充足的人力资源和产品的用户，还有利于吸引来自各方面的投资，降低原材料和产品的运输成本，促进产业经济的发展。资源条件包括一个国家和地区的再生资源和不可再生资源条件，特别是稀缺资源不仅是国家和地区发展的基础，而且也是经济发展的制约条件。例如中东国家由于地下蕴藏丰富的石油资源，而使国家具备充足的资金财力和资金储备。反之，我国西部地区则由于缺乏足够的水资源，在一定程度上限制了工农业的发展。气候条件也是组织所面临的重要环境因素，良好的气候条件不仅有利于改变人们的生活环境，而且也是发展旅游产业的重要因素。 2．组织的特殊环境 除一般环境外，组织更与其所面临的特殊环境发生密切的关系，因为它更直接、更具体地影响着组织的活动。组织的特殊环境包括产品的用户、竞争对手和供应商、政府机构与社会团体等。 (1)用户 用户(顾客)是组织管理工作中需要头等关注的问题，“用户即上帝”表达了用户对企业的重要性，因为用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。此外用户的购买行为随着环境条件和心理因素的变化而变化，具有潜在的不确定性。组织需要不断研究和分析这种变化，不断开发适销对路与高质量的产品，才能不断地扩大其产品在市场上的占有率，增强自身的实力。 (2)竞争对手 竞争对手是企业面对的另一个特殊环境。在市场经济条件下，企业面对的市场是一个竞争的市场。多家企业生产相同的产品，它们必然会采取各种措施争夺用户，这就要求组织在经营管理活动中，通过市场调查和信息的分析，弄清竞争对手的数量、分布、资金与规模、技术水平、今后的发展方向、产品的市场占有率、销售增长率、产品的获利能力等，特别是对企业构成威胁最大的主要竞争对手，更需要加强分析研究。值得注意的是一个企业除现有的竞争对手外，还可能存在着潜在的竞争对手与替代品生产厂家。例如瑞士一直是一个以生产机械手表闻名世界的手表王国，但是电子表的出现，，由于其价格便宜、计时准确、使用方便的特点，对瑞士的钟表行业曾一度带来极大的冲击。同样在交通运输业的领域中，铁路运输除面临着公路。、水路、航空运输的竞争外，也不可忽视新兴的管道运输的发展动向以及在货物运输方面的实力。 (3)供应商 供应商也是组织的特殊环境因素，因为它在两个方面制约着企业的经营和发展：其一，它们能否根据企业的需求，按时按质按量地提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；其二，这些组织提供的原材料与半成品所要求的价格决定着企业的生产成本和获利能力。因此，企业在处理同供应商的关系时，除重视建立稳定的供货渠道外，还要注意研究分散进货以及寻求替代品的可能性，以提高在价格谈判中的主动权。 除上述因素之外，组织还需要不断分析研究同政府机构、行政执法机构、社会文化团体之间的关系，如工商、税务、环境保护、大众传播媒介、社会团体(如消费者协会)的相互关系，其目的不仅在于确保企业应有的经济效益，同时也保证一定的社会效益，维护组织乃至整个社会必需的秩序和公正。 ( 二 ) 内部环境 组织的内部环境是指组织所拥有的各种资源以及各项管理手段完善与协调的程度等。组织的资源包括人力资源、财力资源、物力资源与信息资源等。人力资源是指各级管理人员和作业人员的数量和质量，特别是他们的心理与技术素质是组织能否取得效率和效益的关键；物力资源是指组织各项生产要素的来源及其保证程度；财力资源是指组织的资金及其来源，有雄厚的物力和财力资源是组织发展的重要物质基础；信息资源是指组织是否具备发达的管理信息系统，包括信息的采集、加工和传递，完备的信息是组织进行正确决策的前提和推行现代管理的基本条件。此外，组织结构以及各项法规制度的完善程度，组织的技术水平，以及组织各要素之间的综合协调能力等，也是影响组织发展的重要内部环境因素。 第三节 管理学的特点和研究方法 所谓管理学就是指系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 一、管理学的特点 管理学与其他学科相比，有许多不同的特点。 ( 一 ) 一般性 管理学主要是研究管理活动中的共性原理和基础理论。既然是一般原理，它适用于一切企业组织和事业单位，不管是工厂、学校、科研机构、政府、军队、社会团体、服务机构，它们为了实现本单位的既定目标，都需要完成包括计划、组织、领导和控制等一系列的管理职能，协调各种关系。在特殊性中孕育着共性，需要用管理学中共同普遍的原理和方法去指导。 ( 二 ) 综合性 鉴于管理工作的复杂性，它涉及到许多学科方面的业务和知识，概括起来有哲学、心理学、人类学、社会学、政治学、经济学、历史学、伦理学、数学、统计学、运筹学、系统学、会计学、工艺学、教育学、法学、计算机科学等近二十门学科，因此可以说管理学是一门交叉学科或边缘学科。它要在内容上和方法上综合利用上述多学科的成果，才能发挥自己的作用，这就充分地体现了该学科的综合性。 ( 三 ) 模糊性 鉴于管理工作本身既有科学性的一面，又有艺术性的一面，实际工作中所遇到的复杂因素，使它在研究方法上不同于数学和自然科学，很难完全定量化，也难于在现实生活中找出绝对理想的最优管理方案，管理科学在整体上重视定性分析和定量分析相结合的方法，追求满意决策。因此就某种程度上讲，它是一门不精确的科学。这种提法并不是要贬低管理学研究的意义，而是要人们认识管理活动的特点，在学习管理理论的同时，更加重视管理的艺术性一面。因地、因时、因人制宜地创造适合自身组织的管理经验。 ( 四 ) 实践性 管理学是为管理者提供管理的有用理论、原则、方法的实用学科，只有把管理理论同管理实践相结合，才能真正发挥这门学科的作用。如果把管理学仅仅停留在某些理论方面的研究，就失去了学科本身的作用。学习管理学应该全面结合国内外典型的案例分析，并且通过在实际工作中所取得的经济效益和社会效益来验证是否真正掌握了管理学的本质和精髓。 二、管理学的研究方法 管理学的研究方法同其他社会科学一样，一般可分为归纳法、试验法和演绎法。 ( 一 ) 归纳法 归纳法就是对一系列典型的事物进行观察分析，找出各种因素之间的因果关系，从中找出事物发展变化的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。鉴于影响管理活动的相关因素很多，许多因素对管理系统单独的影响程度很难量化，所以归纳法的运用相当广泛。归纳法的运用一定要注意选好典型，调查对象应有足够的数量，即要尽可能多地选取样本。调查研究要综合包括访谈法、问卷法等多种形式，保证调查结果有必要的精度，在此基础上弄清各种事物之间的相关关系，分析整理应尽量避免主观主义和形而上学的方法，以便找出符合客观事实、对相同事物有指导意义的结论。 ( 二 ) 试验法 试验法是人为地为某一试验创造一定的条件，并观察试验结果，再与未给予这些试验条件(对照组)的对比试验的实际结果进行比较分析，从中寻求外加条件与试验结果之间的因果关系，找出其中某些普遍适用的规律性。例如，美国在1927～1932年所进行的霍桑试验，以后根据其试验结果所发表的人际关系理论就是一个典型的试验法事例。这种方法在微观管理工作中如生产管理、设备管理、产品质量管理以及营销方法、劳动组织等许多领域中，都能得到广泛的应用。 ( 三 ) 演绎法 该法是指对某些较复杂的管理问题，可以从某种概念出发，运用某种逻辑推理和统计分析的方法，找出各种变量之间的相互关系，建立某种相关的数学和经济模型，反映管理活动简化了的事实，例如管理学中常见的投入产出模型、决策模型、预测模型、库存模型、现金流量模型等。演绎法的发展和运用，进一步加强了数学与管理学的结合，大大促进了管理学定量分析方法的推广，特别是现代计算机技术迅速发展，使得运用演绎法处理管理问题的速度、精度以及使用范围都得到进一步的改善和加强。 案例分析： 情形设备部经理王威吩咐领班刘江带一班人马去安装一套新的燃气系统，而这套系统却出现渗漏，王威的上司认为，王威必须对此负责,哪怕系统安装的时候王威正出差在外。同样，王威会认为刘江必须对此负责，哪怕刘江从来不拿工具干活。 问题：作为管理人员，王威与刘江为什么要对这一失误负责?他们究竟该负什么责任? 分析要点： 由于他们没有正确地履行自己的管理职能，所以他们要负责。举例来说： 一、在计划方面：王威或刘江对于这项任务，要么在工作日程表上将时间安排得过于紧凑；要么由于计划订得很糟，这项任务安排不当，无法做好。 二、在组织方面：可能是王威组建的这个设备部差劲得没法让刘江从工程进程时间表中得到正确的时间估算；或者是刘江在组建他的安装队时，没有雇佣足够的一流技工来处理某个关键作业。 三、在配置方面：可能是王威选错了人，刘江无法胜任燃气系统安装队的领班一职；或者是，刘江在配置人马时用了一班未经培训的、不合格的人。 四、在指挥方面：可能是王威无法调动刘江的积极性，因而也命令不了他带领手下的人不折不扣地去干一项艰苦的工作；或者是，刘江没有清楚地指示那些负责这次安装的技工们。 五、在控制方面：也许是王威没有去检查颁布的日程表，看看它是否现实；也许是刘江听任手下慢吞吞地干活，而不去监督他们的工作。 当手下的职工们没有干好工作的时候，最好先去查一查有关的管理人员是否正确地履行他的管理职能，这是一个绝好的机会。反之，当任务完成得很漂亮，也正体现了管理人员们尽善尽美地履行了他们的独特职能。 第一章 思考题和案例题 一、名词解释： 1.管理 2.管理学 二、简述掌握管理二重性的意义。 三、简述管理与领导的区别。 四、联系实际说明为什么要学习和研究管理学？ 五、案例1： 如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。 从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。即使医院管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大患损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。 查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。他解释说，要是问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资1000万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代以后，便到外地休假三个星期。 希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。 因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员。听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。 在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1000万美元的投资项目被取消了——这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务! 在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。 至于那位年轻的毕业生莫里，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说， 自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．莫里成功地发观解决问题的办法，这是归功于他( )。 A．所学的科学管理知识 B．高度的工作热情 C．学以致用的工作方法 D．管理者的基本素质 2．莫里向查尔斯道歉的主要原因是什么?( ) A．莫里的报告使查尔斯提议的1000万美元投资项目取消了 B．莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行 C．莫里越过查尔斯向高层经理人员汇报 D．莫里的报告使问题的解决复杂化了 3．这位年轻的毕业生不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是什么?( ) A．莫里的工作能力不够 B．医院里的人际关系复杂 C．医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识 D．医院的人事管理存在严重问题 4．莫里在这家医院的经历无疑使他得到了一次深刻的教训。这次教训( )。 A．使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产生积极的影响 B．使他意识到在商界要如何精明为人，这点对他以后的工作会产生消极的影响 C．使他认识到了管理理论与管理实践的关系 D．使他认识到管理者需要具备哪些技能 5．这个案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是( )。 A．管理工作的效果取决于管理工作内容 B．管理工作的效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做 C．实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作并不一定能取得如期的效果 D．只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果 六、案例2： 金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种用锁。 夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说：“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。”王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：“我可以放心地跟您说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。” 王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A．对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；B．在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C．对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D．包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E．将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师；F．与总会计师一起查阅报表，检查厂里上半年的经费开支和生产情况。 王雷向总经理出示了他摘录的以下几项数字记录： 上半年实际 下半年计划 1．经费开支： 设备维修与折旧 l 000万元 水电等公用事业费 100万元 电脑使用与信息费 300万元 原材料 10000万元 ? 其他生产用品 500万元 工资 6000万元 6100万元 总支出 18000万元 2．生产结果： 总产量 2000万件 1900万件 其中：报废品 200万件 50万件 合格品售价 10元件 10元件 3．利润额： ? ? 王雷还向总经理说明了他个人对企业盈利情况的分析。他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点功夫，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在50万件以内，不过总产量也许会跌到1900件。他估算了一下，劳动力成本会从6000万元上升到6100万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业盈利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定夺是否采取新的方案。 那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早已过了下班的时间。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员? ( ) A．高层和中层的 B．中层和基层的 C．高层和基层的 D．都是中层的 2．关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则?( ) A．装配车间主任，监督职责明确原则 B．装配车间的工人们，执行职责明确原则 C．生产部长；责任的不可下授原则 D．依据责权对等原则，没人该对此负责 3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质： A._______B.________C._______D._______E.________F._______ 4．依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的盈利情况怎样?如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的盈利将会怎样?( ) A．上半年获得利润_____万元，下半年利润将增加到______万元 B．上半年发生亏损_____万元，下半年亏损额将增大到____万元 C．上半年有微利，下半年将发生亏损 D．上半年不盈也不亏，下半年将发生亏损 5．劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能?( ) A．人际技能 B．技术技能 C．概念技能 D．根本不需要管理方面的技能 6．产品更新挨代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求?( ) A．它们都是技术方面的问题，与管理工作无关 B．它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作 C．它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面 D．技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能 7．打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是( )。 A．概念技能和技术技能 B．人际技能和技术技能 C．技术技能 D．人际技能和概念技能 第二章 管理的哲学和管理理论的发展历史 _____________________________________________________________________________ 管理主体的涵义、规定、系统、工作效率 管理客体的涵义、形式、属性、特殊性 管理主体与管理客体的关系 管理理论的历史发展 系统原理、分工原理、弹性原理、效益原理、激励原理、动态原理、创新原理、可持续发展原理 管理基本方法 —————————————————————————————————————————— 管理如同人类的其它活动一样，离不开主体和客体。当我们对管理活动加以探讨的时候，首先碰到这样一个问题：谁在管理？管理什么？这就是关于管理的主体和管理的客体的问题。它是管理哲学的一个重要问题。从一定意义上说，管理哲学就是讨论管理主体和管理客体的相互作用及其规律的哲学学说。因此，管理的主体和客体的问题，是研究管理职能的前提。 第一节 管理哲学 一、管理主体 管理主体是管理活动的主要因素。社会管理活动的效果在很大程度上取决于管理主体。任何一个集体，如果有一个有效的管理者集团，他们就会在彼此间形成各式各样的有利于工作进程的协作。反之，没有这样一个管理主体，这个集体的协作将极难以形成，他们的能力、精力和时间就会大量地耗费在不必要的磨擦和相互牵制上，很难取得理想的活动效果。据人们的研究，仅仅依靠工作人员的本身的努力，在正常情况下，集体成员发挥其才能的预期值约占实际能力的60％，只有加上管理者有效的领导才能达到100％。这也就是说，成功的管理可以使工作人员的能力提高40％左右。可见，管理的问题主要是管理主体的问题。 ( 一 ) 管理主体的规定 什么是管理主体？主体是人，但不是任何人都是主体，主体是指有头脑、能思维的、从事实践活动和认识活动的人。在管理哲学中则要进一步指出，管理主体是主体的人，但不是任何一个主体的人都是管理主体。管理主体是指有头脑、能思维的从事管理活动的人。更准确些说，管理主体是指具有管理科学知识和技能、拥有相应权力、从事管理活动的人。 1．管理主体的知识 管理主体必须具有知识。没有科学知识的医生是庸医，而有了科学知识，他们就有可能成为高明。的医生。同样，真正的管理主体必须具备系统的知识。只有这样，他们才能对管理中存在的问题提出可行的、正确的解决办法，他们才可能有效地影响被管理者，成为一个受人尊重和信赖、具有权威的管理主体。而且，多一门知识，就多一条思路。管理主体丰富的知识，会使他思想开阔，作风民主、开明，做到闻过则喜，择善而从，就象毛泽东称赞朱德同志的那样：“度量大似海”。相反，知识贫乏的人，其思想必然闭塞。人们经常发现，执拗和武断往往产生于少见多怪、孤陋寡闻。那些在某些问题上知识最少的人，常常是对如何解决此类问题持有最肯定意见的人。 管理知识对于管理主体具有特别重要的意义。管理是一门科学、艺术，具有客观规律性。只有掌握了这些规律，人们才能在复杂的管理活动中得心应手，应付自如。而不懂得它，管理就必然是一种盲目的活动，管理只能靠运气、靠直观、靠过去的老经验办事，成为必然性的织隶。特别是因为管理科学主要探讨人的行为问题，学习管理科学，就能更好地了解人的需要、利益，了解他们的倾向和心愿。这一切，是进行有效的管理活动的关键。衡量一个观代管理者是否内行，主要标志就看他是否掌握管理知识，了解管理规律。 最后还需要强调的是，哲学是一种特殊的知识，对于管理活动具有指导意义。因为哲学是各门具体科学的概括和总结，具有世界观和方法论的功能。学习哲学，提高理论思维能力，有助于管理主体弄清问题的实质，揭示事物的因果联系，并确定其发展趋势。这种思维能力能够培养管理智智力活动的独立性和批判性，成为意志因素、主动精神的基础。 2 ．管理主体的能力 管理能力，是管理者在长期实践中形成，并在管理活动中表观出来的。正因为有这种管理能力，管理主体才能够从事有目的有意识的社会管理活动。也可以说，管理能力是作为管理主体的人所具有的从事社会管理活动的内在可能性。 虽然能力与知识相联系，有知有识，无知无能，但是能力同知识并不完全是一回事，有了知识并不等于有了能力。弗兰西斯·培根在《论学问》中指出：各种学问并不把它们本身的用途教给我们，如何应用这些学问乃是学问以外的、学问以上的一种智慧，亦即一种能力。对于管理活动来说，管理能力同管理知识相比较，无疑管理能力更重要。知识不过是形成一种能力的前提，是一种潜能。 管理能力的内容相当广泛，包括管理者的观察能力、思维能力、处理问题的能力等等，概括起来主要是专业技术能力、人事组织能力和综合分析的能力。不过在不同层次的管理活动中，对于管理能力也有不同的要求。一般地说，下层管理主要是专业技术能力和人事组织能力，综合分析能力相对来说并不十分重要。而对于上层管理来说，则正好相反，综合分析能力成为所有成功的管理中最重要的能力。一个高层次的主要负责人，可能缺少专业技术能力，这一点可以由他的部下来补充，他仍然会成为一个有效的管理者。但是他如果思想技能、综合分析的能力不强，就可能危及到整个组织的成功。 美国有人对不同层次管理者所需的这三种能力的构成作了调查，结论是：对于高层次管理者来说，综合分桥能力(见识)占47％，人事组织能力(人情)占35％，专业技术能力(技术)占18％。低层次管理者与之相反，综合分析的能力占18％，而专业技术能力占47％，人事组织能力也是35％。中层次管理者的三种能力之间比较均衡，综合分析能力占31％，专业技术能力占27％，其中人事组织能力最重要占42％。 3 ．管理主体的权力 管理主体区别于其它社会活动主体的一个重要方面是具有权力。世界上懂得管理知识、具有一定管理能力的人是很多的，但是他们未必都会成为管理主体。能否成为管理主体，这取决于他们是否拥有相应的权力，诸如决策权、指挥权、奖惩权等等，并为此而受到被管理者的拥护和响应。否则，他们就不可能从事真正的管理活动。需要权力不是少数人的主观愿望，而是社会生活的客观要求。 权力是人与人之间的一种特殊影响力，是一个人或许多人按照预定方式引起另一个人或许多人心理或行为变化的能力。罗素曾经说过，权力是社会科学中的基本概念，正象能量是物理学的基本概念一样。他还把权力定义为产生所需要影响的能力。我们常说的职权则是制度化的权力，它是建立在一定的法律基础之上的。 管理主体的权力在管理活动中的作用，是同管理主体的威信、威望分不开的。很多人喜欢权力，以为有了权力就可以发号施令，管理别人。事实并非如此。因为管理者对管理对象的影响，分为强制性影响力和自然影响力两种。前者是随管理主体所担任的职务而来的，担任了某个职务，便具有了这个职务法定的权力，即职权，它带有强制性质，下级不能随便不接受管理。这种影响力是必要的，但是无数事实说明，单凭手中的权力是远远不够的。以权压人，命令主义，不能获得群众的信赖和支持，断然做不好管理工作。 因此，要做好管理工作，还要辅之管理者的威信、威望，它由于管理者良好的品德、知识、能力而受到被管理者的尊重。威信是一种客观存在的社会心理现象，是使人甘愿接受对方影响和支配的一种心理因素。我们平常所说的权威，简单地说，就是权力和威信的结合。 管理主体的权威在管理中的重要性是十分明显的，管理主体必须有足够的权威，才能推动和保证组织向着共同的目标协力行动和迈进。 4 ．管理主体的事业心 管理主体必须是一个实践者而不是一个空谈家。也就是说，他是一个积极从事实际的管理工作、具有较强事业心的人。知识、能力和权力，所有这些都是管理主体的基本因素、必要条件，然而并不是充分条件。这些条件只有通过有条理的、有系统的现实管理工作，才能发挥作用，使人具有管理主体的属性。一旦脱离实际，就变得毫无意义。那些在其位不谋其职，只当和尚不撞钟，甚至玩忽职守，以权谋私者，他们实际上已经丧失了管理主体的属性。所以，真正的管理主体必须具备这样一些职业品质：热爱本职工作，富有进取精神和强烈的事业心。 ( 二 ) 管理主体系统 管理工作是一项综合性的工作，不是由一个人所能完成的。因此，我们所讲的管理主体通常是指一个集团，是由许多人构成的综合体，也就是一个系统。 社会管理主体一般由四个部分构成，或者说包括四个子系统，即决策系统、执行系统、监督系统和智囊系统。任何一个稍微复杂的管理活动，都是由决策系统制定方案，执行系统加以贯彻，并由监督系统监督执行；而智囊系统则沟通决策系统、执行系统和监督系统之间的联系，为决策系统服务。 决策系统是管理主体的核心，由负有决策责任的、领导者所组成。他们根据大量的情报、信息，以及智囊系统提供的各种可供选择的方案，从全局出发，经过分析、比较，最后作出决定。 执行系统作为管理主体，其任务是负责决策者各项指令、方案的贯彻、落实，从事制定计划、组织人员和具体指导工作。执行指令当然是要求坚决和不走样，否则最佳方案也难以达到最佳的效果。因此，执行机构要求精于、高效，人员必须忠于职守，善于领会领导的意图和把握群众的心理。 监督系统，又称反馈系统。它根据决策者的指令，对执行系统的工作以及管理客体的活动进行监督。把决策指令执行的情况和问题，及时反馈到决策中心，以便进行调整、修正和追踪，用以逐步逼近决策目标。 智囊系统是现代管理体制中的一个重要组成部分。现代智囊团聚集了一批专家、学者，运用他们的集体智慧，为社会、经济、军事、科学技术的组织管理提供科学依据，提供最优化的理论、策略和方法，帮助领导作出决策。它是管理主体中决策者扩大了的头脑，延长了的神经，所以人们又称它为“外脑”或“思想库”。 智囊系统在现代管理中的作用是十分重要的。依靠智囊系统是现代管理工作的一个重要标志。因为现代管理活动的对象一般都是多目标、过因素、多变更的综合性系统，它远远超过了少数领导人的能力范围。为了防止可能的失误，领导者必须依靠智囊团参与决策。第二次世界大战以后，美国、西欧、日本相继出现了许多智囊机构，而且发展很快。日本的智囊机构50年代兴起，的年代大发展，到了70年代全国的咨询公司稳定在1000个左右。美国从1948年建立兰德公司，到现在已有2500个这样的机构。这些智囊系统以不同学科中出类拔萃的人才汇集而成，有计划地从事各方面的研究，积累各种数据、资料、情报，运用各种现代的技术手段从事工作。以兰德公司为例，共有工作人员1000名左右，研究人员500名左右，兼职咨询专家60名。各类人员的比例是，社会科学占30％，经济学占13％，工程技术占12％物理学占10％，数学、运筹学、统计学占17％，法律和商务占5％，其它13％。他们为政府提供许多重大决策方案或咨询意见。中美建交，就是由兰德公司经过仔细分析后向总统提出方案的。1950年，美国侵朝战争开始之际，兰德公司就预测到“中国军队将跨过鸭绿江”。1957年，兰德公司在预测报告中详细推断了苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果同实际发射日期仅差两周。 ( 三 ) 管理主体的工作效率 管理主体的问题，主要是一个工作效率的问题。由于管理主体总是作为集体而存在的，因此，影响管理主体工作效率的除了个人素质以外，还包括集体成员的特性互补和良好的结构以及心理相容等许多方面。 1．特性互补与整体适应力 在挑选和配备管理者集体中各种职务的人员时，要注意他们的不同特点，使之取长补短，相互协调，形成一个具有较强适应性的整体，以提高他们整体的工作效率。这一点之所以需要，是由于管理对象的复杂性和管理活动的多种职能决定的。人们常说社会是个大企业，企业是个小社会。这其中有着千头万绪的管理任务，要求管理主体具有相应的知识、能力和品质，从而与之相适应。据美国通用电气公司、杜邦财团、新哈汶铁道公司以及碳化物联合公司的调查，以董事长为首的管理集团主要应由下列四种人构成：(1)善于思想的人，主要从事深谋远虑工作；(2)善于活动的人，主要从事各种难题的调解；(3)善于出头露面的人，做打头阵的工作；(4)善于分桥的人，从事综合分析的工作。 管理主体的最佳构成在年龄上也应是互补的，形成一个由老年、中年、青年构成的具有合理比例的综合体。这不仅可以防止管理集体老化，保证管理工作的继承性，而且老、中、青在一起工作；可以互相影响，互相促进。老年人受到青年人充沛的精力和直率的性格的冲击，会富有朝气，对新事物敏感。而年青人则可以学习老年人的生活经验，变得更沉着和老练。 当然，管理主体中各成员之间的这种互补、配合，其前提是充分考虑到每个成员的知识、能力、年龄及性别同所完成工作内容的适用性。一是个人胜任，二是相互配合。没有这个前提，所谓配合就会流于形式，非但不能提高工作效率，反而会阻碍管理工作的正常开展。 2．结构合理与系统效应 为提高工作效率，管理集体要有一个良好的组织结构。按照系统论的观点，事物内部结构对于该事物的整体功能具有决定性意义。相同因素，结构不同，可以形成不同的功能。结构合理，可以使各个因素相互配合，发挥出单独一个因素所不能起到的作用。三位管理者加在一起，其功能可以 1+ l + l＞3，产生额外的系统效应。所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，就含有这个意思。反之，结构不合理，尽管各个因素单独的功能很好，但也难以产生理想的整体功能。三位管理者加在一起，如果经常闹磨擦，就会产生内耗，其功能可能1 + 1 + 1＜3，甚至是负的系统效应。所谓“三个和尚没水吃”，说的就是这个道理。如何做到管理结构合理呢？至少做到以下两点： 第一，人员要精干。应该注意管理集体的人数，即“管理幅度”的问题。一个主管人员、领导者所能直接有效指挥的下级人数，决不是越多越好。法国管理学家法约尔认为，最高经理人员的直属部下不要超过四至五名。美国管理协会曾对141家公司作了调查，大公司的管理跨度为8至9人，中型公司则以6至7人为宜。我国行政管理经验也表明，机构臃肿，人浮于事，这是非常不利于管理活动的开展的。 第二，职责要明确，层次要分明。实行岗位责任制，各层做各层的事，各人管各人的工作。上层管理者不要越规代庙，代替其它管理人员的工作，干预下层次的事情；下层管理者也不要事事请示；只有在同层次的横向联系中产生不协调的现象时，才交上层管理者处理解决。否则，职责不明，超越层次，就会相互掣肘，相互推矮、扯皮，造成管理功能的紊乱。其结果，要么下级失去积极性，主动性；要么上级忙于应村具体事务，拣了芝麻，丢了西瓜。 3．心理相容与整体团结 为了建立一个有效的管理集体，对集体中的成员来说，具备心理的相容性和社会的相容性是十分重要的。 社会的相容性，主要是指管理集体中人们之间在理想目标、价值观念等方面的相互融洽。任何集体的真正团结，都来自群体成员某些活动目标的一致。他们之间有些共同的需要和利益，由此牢固地维系着集体的存在、巩固和发展。否则，他们就不会想到一块，久而久之，这个集体就会涣散乃至解体。 当然，相容不等于相同。对于管理集体中各成员需要、目标的一致，不能理解为完全一模一样，或者要消除他们的需要、利益、奋斗目标方面的某些差别。相容既指个人目标与集体相一致，也指个人目标与集体不矛盾、不冲突。 价值观念是人们对于事物好、坏的根本看法，是世界观的一部分。它同人们的需要，利益直接联系在一起。价值观念虽然看不见摸不着，但作为管理者的一个相对稳定的认识上的框架，强烈地影响着人们的看法、态度和行动。因此，价值观念的一致是集体成员相互了解的稳固基础。如果在经常接触的人们之间缺乏这种一致，对事物、问题好坏的看法不同，那么他们的交往就会遇到许多困难。他们就会因缺少共同的语言而难以采取步调一致的行动。 管理集体中成员之间心理上的相容，是指人们在性格、气质、情感、意志特点等方面的相容。它表现在集体之中有一种积极风观的心理气氛，成员之间关系融洽、相互吸引、相互支持，没有明显表现出来的自我中心的思想。苏联著名的生理学家巴甫洛夫在谈到他所领导的研究集体的心理相容时指出：“在我领导的这个集体内，是互助气氛解决一切。我们大家都被联系到一件共同的事业上，每个人都按照他自己的力量和可能性来推进这件共同事业。我们往往是不分什么是‘我的’、什么是‘你的’，然而正因为这样，我们的共同事业才能赢得胜利。” 相反，集体成员之间没有心理上的相容，他们就会相互设防，关系紧张，矛盾重重，貌合神离，把时间和精力消耗在无穷无尽的纠纷之中。这样，他们也就没有共同工作的意向，即一道工作的愿望，最终使集体遭到破坏。 ( 四 ) 管理主体的行为方式 管理主体的工作效率还同管理主体的行为方式，即管理方式相联系。 1．独断、民主和放任 按照管理者如何运用他们的职权来影响被管理者，可以分为独断的、民主的和放任的三种类型的管理方式。 凡是武断而自信的人，如要求别人对自己发布的命令唯命是从，或者仅仅以奖惩办法进行管理，就被人们看作是一个独断的管理者，他所行使的是独断型的管理方式； 放任型的管理方式是指管理者极少运用他仍的权力，在他们的管理活动中，给予下属无限制的自主权或对下属“自由放任”； 介乎于二者之间的是民主型管理方式。行使民主型管理方式的管理者，经常就所建议的行动与决定，同下属商量，并鼓励他们参与管理。 很明显，虽然在现实生活中，上述三种管理方式都是存在的，但是，任何一种领导方式的成功运用，都同所处的环境有关。在紧急情况下，一位主管人员可能而且是应该极其独断的。很难想象，一名救火队长会与其部下坐下来开会详细商讨扑灭一场火灾的最好办法。 2．以人为中心和以工作为中心 按照管理者进行管理活动的重点，可以区分为以工作为中心的管理方式和以人为中心的管理方式。以工作为中心的管理方式，管理者关心的是组织目标的实现，是工作、生产效率的提高。为此，就用强制、惩罚的办法，迫使劳动者完成任务。这种管理方式的理论基础，是X理论“经济人”的人性假说。这种理论认为，人是天生懒惰的，他们工作的动机是为了经济报酬。与此相反，以人为中心的管理方式，管理者关心的是如何建立和发展人际间的信赖、亲密关系，以优先考虑人仍的感觉、态度以及为职工提供成长与发展的机会，来促使职工配合管理者共同实现组织目标。这种管理方式的理论基础，是Y理论“社会人”的人性假说。这种理论认为，满足人的社会需要，往往比经济报酬更能调动人的积极性，只要人们被说服去接受组织目标，他就能为组织提供很多东西。 到了本世纪六十年代末七十年代初，西方又提出超Y理论“复杂人”的人性假说。这种理论认为，人是复杂的，应当根据本单位的工作性质组织管理，针对不同工作者的特点而采取不同的管理方式。他们的研究表明，在工厂，由于采取流水线生产，工作重复、单调，如果缺乏严格的监督和控制，就无法进行生产，应该以工作为中心。他们认为实行X理论的工厂，效率较高，实行Y理论的工厂效率要低。而在研究所中，由于需要研究人员较自由地从事选题与研究，否则就会束缚他们的积极性，因而采取以人为中心的管理方式，实行Y理论的研究所效率较高，而实行X理论的研究所效率就低些。 二、管理客体 管理客体是进入管理主体活动领域的人或物，是管理活动不可缺少的因素。管理活动的内容就是由管理客体决定的。 ( 一 ) 管理客体的形式 管理客体是什么，在管理科学中存在着不同的看法。国外较早的管理理论认为，管理的客体是人、财、物三种形式。后来，有些管理学家指出，管理客体中人、财、物固然是很重要的，但还不完全，主张再加上时间和信息，认为管理者没有时间观念，没有足够的信息，是无法进行管理的。因此，时间和信息也是重要的管理客体。于是，管理客体由三种形式扩大为五种形式，形成管理客体“五因素说”。最近有的学者又提出管理客体“七因素说”，强调管理者还要注意士气，注意管理方法，所以，管理客体还应包括士气和方法。此外，现在还有的人把管理客体分得更为详细、具体，列出一排长长的名单。这里就不一一列举了。 1．人、财、物是管理客体的基本形式 从管理哲学的角度看，把管理客体相对地区分为人、财、物三种形式是比较合理的。因为人、财、物是一切社会活动所必需“的三种因素，缺一不可。管理，在一定意义上说，也就是充分利用人力、物力和财力，把工作做得更好。 人是社会管理的第一类客体。人是社会的细胞，是一切社会财富的创造者。只有管理好了人，充分调动人的主动性、积极性和创造性，才能推动社会生产的发展，促进社会不断进步。因此科学地管理人，做到人尽其才，才尽其用，是社会管理的中心任务，是提高整个管理效益的关键。 第二类管理客体是物。在哲学中，物有不同的理解。广义的物是泛指世界上一切客观存在的事物，不仅财是物，人也是物，是—种社会存在物。在这个意义上，物是人、生产资料、生活资料的总称。在管理哲学中，作为管理客体的物，是同人、财相并列的客观事物，主要指生产资料，指生产力中的物的因素。它包括工具、设备、材料等等。 第三类管理客体是财。财即资金或物质资料的价值表现。财务管理是一个组织特别是经济组织的重要管理项目之一。人们常讲，当家理财，少花钱，多办事，指的就是财务管理。管理财务，包括科学地生财、聚财、用财，开源节流，提高经济效益等。 在社会管理活动中，虽然人、财、物可以分别作为三种不同形式的客体同管理主体发生联系、相互作用，但实际上，对于一个组织、企业来说，人、财、物从来都是不可分割的，它们作为一个具有内在联系的有机整体同管理主体发生作用。任何一个成功的管理主体，他并不只是把眼睛盯在组织中人、财、物的哪一个部分，而是把它们当作相互影响、相互制约的系统看待。当他着手解决某一部分时，同时考虑到它和其它因素的相互作用及可能产生的后果。 2．管理主要是对人的管理 应当着重指出的是，在管理客体系统中，人是最主要的。管理，归根结底是对人、对人的行为的管理。 这是因为，人是生产力和整个管理中最活跃、最能动、最积极的因素。组织活力的源泉在于脑力和体力劳动者的积极性、智慧和创造力。十分明显，财和物之所以能够成为管理容体，是因为有人。财和物都是人所创造的，并被人用之于生产和生活之中去的。只是由于人的活动和满足人们的需要，财和物才作为社会系统的组成部分，成为一种社会现象。没有人，财、物就失去客体的属性。 同样明显的是，对财和物的管理是通过人来实现的。没有对人的管理，根本谈不上对于财和物的管理，财、物管理的效果直接取决于管物理财的人的积极性。所以，任何单位的主管人员，他的首要的任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节而实现对财、物的科学管理。因此，做好人的工作，调动一切人的社会主义积极性，这是社会主义社会管理的根本任务。 ( 二 ) 管理客体的属性 在管理活动中，管理主体是主导的因素。在整个管理活动中起着积极的、能动的作用。但是，管理主体的积极性和能动性必须表现在对管理客体的认识和作用上。因此，正确地了解管理客体及其特性，是管理主体发挥积极的、能动的作用的重要前提。 1．管理客体的客观性 首先，管理客体具有客观性，它是不依赖于管理主体的意志而独立存在的。它在管理主体的意识之外，有着自己的特性和活动规律。无论管理主体是喜欢还是不喜欢，它都以其本来的面目存在着，按照固有的规律运动着。 财和物，这是管理客体中的物质的因素，其客观性是不言而喻的。任何一个管理者，在他从事管理活动的时候，都面临着财、物状况的既成事实。那些技术设备、生产条件、材料性能和资金状况等等，都是客观存在着的。一切管理活动，都必须从这种客观存在着的事实出发，承认它、尊重它，按照它的客观规律去管理。如果管理主体无视这些事实，仅凭想当然办事，其结果，只能导致管理活动的失败。 作为管理客体的人，也是客观的。虽然人的一切活动都是有目的、有意识的，但这丝毫不影响人作为管理客体的客观性。 应当着重指出的是，人作为管理客体并不只是以其生物机体的面目出现的，而是包括着人的思想观念、工作作风、行为准则诸因素在内的。这些因素是管理客体的主观精神，但对于管理主体来说，也是一种客观存在，具有不以管理主体的意志为转移的客观性质。这是因为，管理的目的总是要通过管理客体去实现的。管理客体的思想观念、工作作风、行为准则如何，直接影响到管理活动的效果。同时，管理客体的思想观念、工作作风、行为准则，又不是自发形成的，它需要管理主体倡导、培植和身体力行。在每个组织、企业之中，形成一种良好的“组织气候”、“企业文化”，使组织、企业成员养成一种开拓、进取、尊重科学、实事求是的思想作风，使组织、企业充满着一种融洽和谐、蓬勃向上的心理气氛。这种“组织气候”、“企业文化”一旦形成，就会于潜移默化之中发挥着凝聚全体劳动者的意志和力量的作用，即使管理主体更换，管理方式改变，这种思想和作风也会代代相传，使组织和企业原有的风格和传统长期存在。 2．管理客体的可管理性 管理客体不仅是客观的，具有客观性，而且是可管理的，具有可管理性。管理客体的这种可管理性，是它之所以成为管理客体的根本标志。如果说对象是客观的，但是不可管理的，那它就无法同管理主体发生功能联系，就不能进入管理活动领域，成为管理的对象。 管理客体的可管理性表明，管理客体并不是某种先天固有的属性，而是在管理活动中获得和表现出来的。只有当某人或物同管理主体建立起对象性关系，成为主体活动的现实客体，才从中获得管理客体的属性。 管理客体的可管理性，取决于它本身的客观规律性。一切管理客体之所以是可管理的，就在于它们作为一种客观实在，具有一定的客观规律，它的存在和发展并不是完全任意的、随机的，而是遵循某种规律进行的。达才使人们有可能把握它们的观状和趋势，从而进行科学管理。那些不可捉摸的所谓“客观精神”、“绝对理念”，那些杂乱无章、毫无秩序和必然性的东西，人们是无法进行有效管理的。 管理客体的可管理性，还取决于管理者的主体能力。因为客体的规律需要主体去认识，只有当管理主体正确地把握了人或事物的规律的时候，他才能够把这些人或事物作为管理的客体加以管理。反之，管理主体由于知识水平、活动能力及物质手段的限制，对于人或物的规律茫然无知，那么，这些人和事物的规律就只能是作为一种盲目的力量而超作用。对于管理主体来说，或者根本没有意识到某人、某物在自己管理活动中的重要性，没有将它们作为客体来对待，或者虽然看到达些人或物的重要性，但在这些客体面前束手无策，任其自发地发展和变化。换句话说，这些人或物还没有真正获得管理客体的属性，只是作为一种自在之物存在着。 管理客体的可管理性表明，在管理活动范围内，主体和客体是相互依存、互为前提的。就是说，没有管理主体，就没有管理客体；反之，没有管理客体，也就没有管理主体。从总体上说，管理主体对于管理客体具有能动性，管理主体的活动和力量达到什么程度和范围，就有相应的人或物获得可管理性，成为管理客体。当然，管理主体的一切活动，又是以承认人或物的客观存在并具有可知性和潜在的可管理性为其前提的。 管理客体的可管理性还表明，管理客体是变化的，具有社会历史性。因为，管理客体的可管理性在一定程度上取决于管理主体的能力，而管理主体的能力又是随时代的发展、人类的进步、各种工具的发明和使用而不断变化的。人类的认识是一个由不知到知、由知之不多到知之较多的不断深化的过程，人类的能力是一个由小到大不断提高的过程。因此，许多在历史上不可认识、无法管理的对象，现在已经被认识，可管理了；原来是凭直感或感性经验自发管理的客体，现在变成了科学管理的对象、人类社会的历史，在某种意义上。就是在主客体相互作用中，不断从必然走向自由的历史。 3．管理客体的系统性 按照系统论的观点，物质世界皆成系统。这一点对于了解管理客体具有特殊的意义。 管理客体从来都不是某一孤立的事物(它本身也是一个系统)，而是由多种成分构成的复合体，是由人和物以及直接环境这些基本因素组成的一个处于变化中的人工开放系统。同样，工厂也是一个经常处于变化过程中的有机体，即一个开放的系统。它由人、物资、设备、能源钱财等要素构成。厂长的职责就在于科学地协调各部分的关系：促使整个工厂有序地运转，从而获得最住的生产效率。不仅工厂是如此，一切管理客体都是这样。从大至社会、国家，小到车间、班组，都是作为系统而存在的。不管管理主体认识不认识，承认不承认，管理客体都是作为系统而存在和运动、变化的。因此，要进行科学的管理，就应该对管理客体的一切方面和联系进行全面的研究和系统的分析，包括各个部分之间的关系，以及各个部分与整体之间的关系。如果不把握这些关系，实际上就是没有真正认识客体；管理上就难免要发生失误。 具体地说，认识到了管理客体的系统性，就与以前那种只见树木不见森林的分析不同，管理主体可以把管理客体的整体作为认识和管理的主要对象，着眼于整体的功能。也就是说、一事当前，先从整体功能出发，提出目标。并以此为前提，考虑整体与各子系统的关系，最后还要体现在实现目标这一点上。管理客体的系统性，还要求管理主体重视管理客体的结构问题。系统的要素是通过结构而组成整体的。任何管理客体都具有一定的结构，一个较大规模或较为复杂的管理客体的结构，通常是多层次的。这种结构是使管理客体正常运转和获得一定效率的“组织”保证。而且，客体的结构与其功能有着直接的联系。所以，按照一定的目的，改变管理客体的结构，调整人与人、人与物、物与物之间的组合方式，使之有机配合，取得大于部分功能之和的整体功能，就是非常重要的管理工作。 最后，管理客体的系统性，还要求管理主体在动态中调整整体与部分之间的关系，使部分的功能目标服从总体的目标，从而使总体达到优化的目的。也就是说，如果一个方案，在有关部分看来效益很好，但从总体、全局来看并不好，那么这种方案就是不足取的；反之，如果一个方案，从某些局部看并不好，但从整个系统看，这种方案倒是可取的，那么这种方案就是好的。这就是系统的优化思想。 ( 三 ) 作为管理客体的人 人是管理的主体，也是管理的主要客体。作为管理客体的人，不仅在职能上同管理主体有着明显的差别，而且在性质上同其它形式的管理客体也有着许多不同之处。任何管理者要做好管理工作，都必须了解人作为管理客体的特殊性。 1．作为管理客体的人的个性 人作为管理客体，具有个性。管理，当然是需要管理主体制定统一的制度、秩序和纪律，并要求人们共同遵守。但是在具体的管理活动中，应当注意到在现实生活中并不存在一般的人，人都有自己的个性。有些人适宜于做协同性工作，另一些则愿意单独工作；有些人喜欢经常对他的工作予以肯定和奖励，而另一些人对此却反应平淡；有些人喜欢干难度大的、带有创造性的工作，另一些人则要求干一些有固定规则和程序的工作，等等。因此，并非所有的人对任何一件事情都会有同样的反应；也不存在一种在任何情况下对所有人都能起作用的最好的管理方法。在现实中，不少管理者往往只注意用一个标准、一种方法去对待所有的人，这种做法虽然大大地简化了管理主体的工作，但是管理的效果不会理想。因为任何有效的管理，都必须充分考虑到管理客体的个性特点。 个性一直是心理学的研究对象。当我们研究人性、人的本质等问题时，也应该对个性加以研究。众所周知，人性，是人作为人的一般属性即共性。人的本质，是人的根本届性。而个性正是人性在个人身上的实现，是人的本质的个别形态。个性所表示的是这个人区别于所有其它人的特性。它是在个体生理素质基础上，通过社会活动而形成和发展起来的个人的稳定的心理特征和品质的总和，是影响一个人动机和行为的重要因素。 个性是个多侧面的复合体。它包括兴趣、性格、气质、能力等几个方面。由于个体能力的差异而对其活动的影响是十分明显的，我们在这里不再赘述。下面着重谈谈兴趣、性格、气质等个性差异及其对活动的影响问题。 兴趣，是人们积极探究某种事物或从事某种活动的意识倾向。这种倾向是和一定的情感体验联系着的。它对人们的活动具有重要意义，是引起和维护注意的一个重要的内部因素。对感兴趣的事物，人们总会主动愉快地去承担它，并在活动过程中不再看作是一种负担。所以，兴趣是推动人们去寻求知识和从事某种活动的一种精神力量。由于不同的人对同一事物，或同一个人对不同的事物，常常存在着不同的兴趣，因此，在社会管理活动中，管理者要充分考虑和尽可能地照顾管理客体的工作兴趣，并在可能的条件下，根据他们的爱好去安排他们的工作，以发挥每个人的特长，调动管理客体的积极性。 兴趣并不是先天就有的，它是在需要的基础上建立起来的。人们通过对某种事物的反复接触和了解，并随着有关知识经验的不断积累，就会逐步形成和发展对这种事物的兴趣。因此，培养管理客体的工作兴趣，使他们热爱本职工作，干一行、爱一行、钻一行，是管理主体的一项重要的管理内容。这也就是说，你想要他们积极做什么，最好的办法就是通过各种渠道使他们对此发生兴趣。 性格是个性的核心。人的个性差异首先表现在性格上，即表现在个人对现实的态度及与之相适应的行为方式上。譬如，有的人热情、开朗、活泼、外向，有的人深沉、多思、文静、内向；有的人谦虚，有的人傲慢；有的人勇敢，有的人怯懦等等，都是人性格方面不同的表现。这就要求管理主体，一方面了解管理客体的不同的性格特征，合理地安排他们的工作，用其所长、避其所短；另一方面，针对管理客体的性格差异，因材施教，采取不同的管理方法。 此外，人们在气质方面也是不相同的。气质是表现一个人心理活动和外部动作的强度、速度、程度等方面的心理特征的概念。气质一般分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质等四种类型。心理学研究表明，胆汁质的人，情绪激昂，态度直率，精力旺盛，但是暴躁、不灵活。多血质的入，热情、善交际，反应快而灵活，但注意力很容易转移。粘液质的人，内向，平稳，有较强的克制力，但是对事物不敏感，反应较缓慢。抑郁质的人，谨慎、沉思、细腻、易处，但优柔寡断，忍耐力差。不同气质的人对待同一件事情，其态度和处理方法是迥然不同的。由此可见，虽然从总体上说，气质没有好坏之分，各种气质都有它积极的一面和消极的一面。但是，某种气质的人对于某类活动却有较大的适应性。管理主体在管理活动中应当考虑到管理对象的气质特点。譬如说，让胆汁质的人做周期短、易见成效的工作；让多血质的人做变化大、多样性的工作；让粘液质的人做周期长、有条理的工作；让郁抑质的人做细致、平稳、安全的工作。 对于不同气质的人，应该采取不同的态度和提出不同的要求。对于胆汁质的人，注意培养他们的自制力；帮助多血质的人养成扎实、专一和坚持的精神；对于粘液质的人，要有耐心，允许他们对某些问题有较长时间的思考；对于抑郁质的人则要予以更多的关怀、、体贴，注意批评的方式和方法。 2．作为管理客体的人的相关性 作为管理客体的人，同管理主体有着相关性。管理客体和管理主体之间存在着千丝万缕的联系。同对物、对机器的管理不同，人作为管理客体，它同管理主体是同质的，都是有血有肉，有思想有需求，生活于一定社会关系之中的人，相互影响、相互制约。这种相关性既可以在积极的方面起作用，给管理活动带来方便，也可能在消极的方面起作用，造成管理的困难。 对于管理主体来说，他所要管理的人，处理的事，并非都是与己毫无关系的。恰恰相反，很多人和事，都或直接或间接地牵涉到自己。这就为他采取公正、客观的态度造成了一定的困难。投鼠忌器，爱屋及乌，因人废言，以及害怕引火烧身等等，都是在管理中可能发生的事情。这就要求管理主体必须一切从大局着眼，克服个人主义，小团体主义和本位主义思想。 对于管理客体来说，他们并不单纯地对集体的目标感兴趣，他们同时有着自己的目标。他们既可能自觉地把自己的目标同集体的目标统一起来，把自己的前途纳入集体的前途之中，全力支持管理主体的工作。古人曰：士为知已者死，就含有这个意思。但是，另一方面，管理客体也可能为着一己私利，对管理主体投其所好，阿谀奉承，干扰管理工作，甚至不惜制造假象，造成管理主体的错觉，导致管理活动的失误。 管理客体同管理主体的相关性，还可从更大的范围来考虑。作为管理客体的入，处于错综复杂的社会关系之中。管理主体和管理客体不仅存在着管理关系，而且还存在着其它更为复杂的社会关系。管理关系只是他仍之间相互关系的一个方面。他们在管理活动中，不可能完全摆脱这些社会因素的影响。这些社会因素对管理关系的影响，也可能有两种情况，一种是积极的，一种是消极的，是积极的还是消极的，这取决于社会风气和组织之中的人际关系。 由于管理客体和管理主体本是同质的，具有相关性，因此，作为管理客体的人，也有自己的思考、处理问题的方式，有自己的理想的管理主体。这种理想的管理主体，一般是管理客体按照社会规范、先进管理者的形象和自己的个性特征来塑造的。这样一来，不仅管理主体指令的正确与否，会在管理客体身上引起不同的反应，就是管理主体的行为方式、个性特征、以及他们人品等，都会在管理客体身上引起不同的反应，影响到管理活动的效果。日常生活中常有这样的情形：一个管理客体明明知道管理主体的话是正确的，但是因为对管理主体有成见，所以在执行管理主体的指示时，就自觉或不自觉地打了折扣。反之，如果管理客体对管理主体怀有深深的崇敬之情，在执行管理主体的指令时，就会完全是另外一种情形，不仅不折不扣，而且还可能带有创造性。 3．作为管理客体的人的能动性 作为管理客体的人具有能动性。在人类的物质生产活动中，“主体是人，客体是自然”。在这里，只有主体才有能动性，主体可以能动地反映自然界和改造自然界；而自然界作为实践活动的对象，由于不具有思想、意识，只能是一种消极的、被动的客观实在。在人类的社会管理活动中情况就不同了。管理，主要是对人的管理。人作为管理对象，是具有能动性的。这种能动性不仅表现在他作为实践；认识活动主体，去反映、改造客观世界方面，而且也表现在对于管理主体的作用上。事实证明，人从来都不是消极地接受管理主体的作用的。由于作为管理客体的人具有情感和意志，具有自己的特殊需要和利益，具有自己对事情、对问题的看法和理解，那也就不言而喻的是，管理客体是有选择地接受来自管理主体的信息。管理主体的一切指令，都是要经过管理客体的头脑的“过滤”之后而起作用的。 管理客体可以完全接受和遵从管理主体的要求，也可以部分地接受和遵从管理主体的要求，还可以闭目塞听，充耳不闻，以沉默表示抵制。甚至管理客体还会按照自己的需要，利用管理者指示的不严密之处，做出和管理者的期望完全相反的事情。所谓“阳奉阴违”，这无疑只有人作为管理客体的时候才会发生的事情。 在我们的日常生活中，就有许许多多这样的情况：管理客体可以不采纳明显不正确的、不现实的决策；可以要求管理主体修改或根本取消某一项意见。当然，还有更多的情况是，管理客体充分发挥自己的主观能动性，不受管理者预先规定的限制，创造性地完成自己的工作。 因此，管理活动不是管理主体对作为管理客体的人的单方面的作用，而是主体和客体之间的辩证的相互作用。这种相互作用是由其间的多种多样的联系构成的，具有灵活性和多义性。 ( 四 ) 重视需要是对人管理的核心 社会是个自我管理的系统。任何社会都通过社会信息对人施加影响，以求其行为适合于该社会的原则和要求，促使人们努力达到社会规定的目标。 1．对人管理的实质 对人的管理是由少数人为了全社会的利益而实行的。管理者作为社会、集体总的意志，作用于作为管理客体的人，对他们的活动，他们的经济生活、政治生活和精神生活加以合理组织；帮助他们选择自己的社会角色，了解自己在社会系统中的位置、职能、权利和义务，并创造最佳条件，使之掌握必要的知识、技能，出色地扮演自己所担负的社会角色。 管理也需要对作为管理客体的人的行为，实行必要的监督和限制。不能设想，个人就可以随心所欲地要于什么，就干什么。如果那样，社会就无法存在。因为社会是一个整体，它之所以结合为一个整体，很重要的一个方面，就是凭借社会不同等级的管理系统，对社会成员的行为进行某种形式的调节和限制。而且，在任何社会里，每个人都有多种多样的不尽相同的愿望、利益和追求。管理，实际上就是鼓励、支持和强化个人的那些符合社会的需要、为社会所要求的愿望和追求，限制个人那些不符合社会的需要、为社会条件所不许可的愿望和追求，甚至对其行为实行必要的惩罚。这种对人的行为的监督和限制，不是损害个人的利益和权利，而是按照社会进步的要求，促使每个社会成员遵守社会法规，正确处理社会利益、集体利益和个人利益三者之间的关系，自觉地把个人行为纳入社会利益的轨道，从而也就是纳入他自身根本利益的轨道。 2．需要是人的行为的动因 在人的行为的诸多因素中，最基本的、核心的因素是人的需要。这种因素在自身中综合了人的内部条件和外部条件，成为驱使人行动的主要的动因。我们可以把人的行为看成一系列的连锁反应：从感觉、意识到的需要出发，诱发动机或所追求的目标，然后引起实现目标的行动，最后，目标实现，需要获得满足。当然，需要引起行为，需要也为行为所引起。一种需要的满足，会引发出追求新的需要和更多需要的欲望。 当然，人类的活动及其发展是有规律的。我们把鼓励和考虑劳动者的需要和利益作为管理的基本原则，其意义就在于，它的实现就意味着向客观规律的复杂作用机制的深入进军，因为规律总是通过受到一定需要和利益鼓舞的人仍的行为和事业表现出来的。 当然，管理人也包括统筹和协调人活动的职能，调节人与人之间的关系，以便实现既定目标。但是在实际上，调节也是为人的需要服务的。调节人际关系，其目的就在于实现行动着的人们的共同需要。 因此，人的需要是人的行为的基本因素，人的全部行为归根到底都是为了满足自身的需要。所谓管理人，指导人们按照所要求的方向进行工作，就是要预测作为管理客体的人在一定环境下会怎样行动，要了解是什么东西在引导着他们工作，什么东西在激励着他们前进，说到底，也就是要知道他们的需要是什么。考虑到作为管理客体的人的各种需要，解决个人需要和集体需要之间的矛盾，是管理主体的重要职责。况且管理主体本身也不能置身于需要、利益之外，‘他们本身就是一定需要、利益的代表。当管理主体把社会的需要、集体的需要和个人的需要紧密结合起来，将会极大地调动个人与集体完成社会任务的积极性，当它为作为管理客体的人所认识时，就会促进他们为满足需要、实现利益而斗争。 总之，管理人的问题，主要是需要的问题。管理者的主要工作是创造一种社会环境，培养和激起作为管理客体的人的合乎社会利益和理想的需要和兴趣，并在管理活动中，通过法律、命令、规范、指令等手段以及有效的物质刺激和精神刺激，对被管理者的需要进行强化或削弱，引导他们执行自己的社会角色，提高劳动效率，以及技术和文化教育水平。由于在社会主义社会的初级阶段里，劳动仍然是谋生的手段，因此，劳动的质和量就成为需要获得满足的尺度。在对人的管理中，应当遵循需要满足同劳动质量相一致的原则，给量多质优的劳动以更多的报酬。 是否唤起被管理者的需要，这是管理活动有效、成功与否的测量器。任何管理者都希望通过对被管理者施加信息影响，唤起他们对社会、集体必需的有关活动的兴趣。有效的管理，是使被管理者自觉地把社会和集体的利益变成他个人的利益，把社会和集体的信念变成他个人的信念，把社会和集体的事业变成他个人的事业。这时，被管理者对执行社会活动不是看作出于强迫，而是出于他个人的内在推动、内在需要。相反，那种命令主义、空洞的说教，不仅不能引起被管理者的心理共鸣，反而造成一种厌恶感，产生抵抗情绪。这是一种失败的管理。 应当指出，懂得了需要是人的行为的主要因素，需要问题是管理人的关键问题，并不意味对人的管理问题都会迎刃而解了。“需要”一词不是一个简单的概念，“在现实世界中，个人有许多需要”。而且在一定时期内，这许多需要中有一个优势需要，这种需要在众多的需要中占主导地位，对人的支配力量最大。成功的管理，就要求管理者了解每个被管理者的多种需要，了解他们的优势需要，有的放矢，有效地激励被管理者的积极性。 三、管理主体和管理客体的关系 在社会管理活动中，管理主体和管理客体无论在性质、职能或作用方面都是明显不同的。他们之间的关系是管理者和被管理者之间的关系；在一定范围内，有着确定的界限，不容混淆。但是，作为管理活动的两极，他们又不是各自独立、彼此隔绝、互不相干的，而是辩证地联系在一起的。 ( 一 ) 管理主客体职能的相互依存 管理主体和管理客体的相互联系，首先表现在它们的职能方面互为前提、互相规定，离开一方，另一方也就不复存在。 1．管理与服从 管理主体和管理客体是在管理活动中形成的。只有在管理中，人们才因其地位、职能和作用的不同而区分出管理主体和管理客体。离开管理，人就是人，无所谓管理的主体和客体。管理主体之所以为管理主体，就是因为管理活动中客体的存在，管理者由于负有管理客体的责任，他才具有了管理主体的属性。同样，管理客体之所以为客体，也是由于主体的存在，是相对于管理主体而言的。 在现实的社会管理中，管理职能也是在主客体双方的协调中实现的。管理主体的管理、领导，必须以管理客体的追随、服从为条件。管理的实质，就是被管理者的追随和服从。追随、服从的人越多，管理主体的作用就越大。反之，没有追随和服从，也就没有管理。不难理解，如果一个管理者的指令无人理睬，无人执行，没有响应者，没有服从指令的客体，那么，这个管理主体就名存实亡，失去意义，不成其为管理者。人需要管理，正如一个乐队需要一个指挥。这里，指挥是相对于可指挥的乐队而言的，假如这个指挥的面前是一群不懂音乐的人，这些人不明白指挥的手势和那根指挥棒的意义，当然也就没有响应，在这种情况下，那个“指挥”也就没有意义。不仅如此，一个真正的指挥所需要的还是一个追随、服从他的、配合默契的乐队，他才在乐队面前具有权威性。否则，当乐队成员对指挥的能力表示怀疑，对指挥的人品表示蔑视，从而不予合作时，指挥也就徒有其名，无法指挥，失去了指挥者的身份和属性。 这种管理主客体之间的管理与服从的关系，如果从整个社会管理系统来考虑就更明显了。社会管理是按等级制原则建立起来的复杂的不断变化的系统。它的各个组成部分，通过倾向和逆向两个方面的联系联结在一起。因此，每一环节(每一级)都对下一环节进行管理，成为管理主体，同时又要接受上一级发出的信息，成为管理客体。 这就是说，每一管理主体同时又是社会管理的客体，反之，每个管理客体同时也是社会管理的主体。在社会管理的每一层次上，这种管理和服从在一个人(或一个集体)身上的辩证统一，保证了管理体制的信息畅通和有效的管理影响。任何一个管理者，要想管理好下级，作一个有效的管理者，都必须先要服从上级，接受上级发出的管理指令，领会上级的精神、意图，对上级机关负责。但是，仅仅有了这些还不够，服从是为了管理，在服从的同时，还要不断地向自己下级发出管理指令，并把握下级的需求、意愿，把从逆向联系中得到的信息，经过处理和分析不断地反馈给上级。 在社会管理活动中，这种集管理和服从两种职能于一身的情况表明，管理离不开服从，服从也离不开管理，二者相辅相成，协调发展。 2．“自知之明”和自我管理 管理主体和管理客体在职能上的相互依存，还表现在管理主体的“自知之明”和自我管理方面。每一管理主体，为了确立和加强自己的主体地位，实现和发展自己的主体能力，都必须经常地把自己当作客体加以对待，对自己的思想、举止行为进行管理。人管理自己本身时，他使因之而成为“自我”本身所管理的主体。人受自我本身管理时，他的“自我”本身则成为管理的客体。在一定意义上可以说，主体之所以为主体，实质上就在于他能够把自己当作客体，自我意识、自我评价、自我管理。世界上只有人才是主体，就是因为只有人才能把自己当作客体看待，分解为主体的“我”和客体的“我”。在管理中，如果一个管理者不能恰如其分地认识自己，不了解他能干什么不能干什么，觉察不出他给下属人员什么印象，从而自觉地调整自己的思想和行为，他就很难在管理工作中做出成绩，很难巩固和保持自己的主体地位。甚至可以说，凡不能把自己当作管理客体的，他就不成其为管理主体。 人的自我管理是通过自我意识，自我评价实现的。自我意识是认识自我本身，得到自我本身的知识，使人能够对自我本身、对自己的感觉和思想、举止行为、兴趣和需要进行剖析，特别是认识自己在社会中的作用，认识对社会和他人的关系，在自我意识之外，就不可能有自我监督，不可能有人对自己的管理。自我评价对于自我管理是十分重要的。它要求对自己采取批判态度，运用特定的社会规范，正确判断自己思想、行为的价值，从而不断进行修正和调整，把它纳入应有的轨道。 管理主体通过他人来认识自己，并不是一件容易的事情。这不仅是由于人往往有自我辩解的习惯，心理上存在一种防御机制，尽量排除那些不愉快的消极的感受。而且由于种种原因，有些下属人员不愿意直截了当和开诚布公地发表自己对管理者每个失败的决策和错误行为的意见。如果管理者按照绝对服从的观点选择最亲近的助手，情况就会更加复杂。这时，在管理主体周围树起了“信息镜”，他的全部行为都以对他有利和使他愉快，但不符合实际的形式反射到里面。长期在这种环境中工作，就会使管理者完全丧失进行批判性自我评价的能力，并由此产生种种直接；影响到自己管理主体地位的不良后果。 因此，管理主体在进行自我管理，自己把自己当作客体的同时，还必须自觉地把自己置于公众的监督、管理之下，成为公众管理的客体。一般说来，管理者对自己的思想、行为及其后果，既有已觉察的，又有未觉察的；公众对管理者的思想、行为及其后果，也是既有觉察的，也有未觉察的。只有把这两种管理形式结合起来，即是说管理主体既把自己作为自己管理的客体，又把自己作为公众管理的客体，才能较好地做到“自知之明”，有效地进行管理活动。 ( 二 ) 管理主客体角色的相互变换 社会是一个大舞台，每个人都按社会管理的要求扮演一定的角色，这种角色既可能是管理主体，也可能是管理客体。在不同的场合，不同的时间，不同的社会管理关系中，人们经常扮演不同的角色，并且变换自己的角色，发生管理主体与客体的转化。这是他们的个人需要与社会需要相协调的结果。反过来，社会的各种各样的管理关系，也是由这些角色及其相互变换构成的。没有这些角色，就没有管理，就没有社会。管理者善于随机区分自己不同的身份，正确变换社会角色，这是一种管理艺术。 1．什么是社会角色 按照社会学的理论，每个人都在特定的社会和组织中占据一定的地位，为了社会、组织的稳定、有序、优化，社会和组织便对每个处在这个地位的人规定了一套行为模式。个人在社会生活中，以一定的地位、身份去进行社会活动时所依循的这种行为模式，就是人的社会角色。 “角色”这个概念，就其本义讲，是指演戏的人化装以后所扮演的人物，观众常常评价某个演员演得好与不好，就是看演员同剧中人象不象，演员的言行同剧中人的地位、身份是否符合。社会学借用这一概念，把围绕人的社会地位的一套权力义务、行为规范叫做角色。这是社会、组织对一个人的行为的期待。它要求每一社会成员认清自己的地位、身份，履行自己的角色，按照社会、组织所期望、所规定的去做，以保持社会的秩序和正常生活。 角色和个人的概念不同。一个角色代表不了一个完整的人，它只能代表一个人的一部分行为或一个侧面。一个人总是同其他人有多方面的关系，在这些不同的关系中，占有不同的地位，具有不同的身份，扮演不同的角色。这就是角色集或角色丛。例如一个人在工作单位里可能同时是厂长、工程师、党员、工会会员、业余足球队队员，在家庭是丈夫、父亲、儿子，等等。实际上每一个成年人都是一个角色集，通常同时扮演十几个或几十个角色。其中每一个角色都有一套行为规范和模式，都要求角色的承担者去履行。这样就可能出现顾此失彼的情况，由于各类角色行为不能同时满足所有的角色期待，或者是由于一种角色与另一种角色之间相互关系失调而发生角色冲突。 因此，人在管理活动中，应该随时随地地按照管理关系的要求变换所扮演的角色，依据一定的规范和模式去行动。正是通过角色及其变换，协调了管理中的人际关系，调动了广大管理者和被管理者的工作积极性。 2．角色变换和管理艺术 人都是一个角色集，管理主体或管理客体只是人们众多角色中的一个社会角色。如一个人在工厂担任厂长职务，对于全厂职工而言，他成了管理主体，对职工的工作、全厂的生产，他拥有一定的权力，负有一定责任。然而，厂长这只是他的一种身份，一种角色，在党的生活会上，在业余活动中，在家庭中，在其他场合，对于其他人来说，他可能是管理的对象，是管理客体，要求他变换角色，接受管理。如果一个厂长看不到这一点，处处以曾理主体自居，发号施令，以为自己在任何领域都是内行、权威，都是管理主体，那他就错用了自己的身份，导致角色冲突，影响正常的管理关系和人际关系。 即使对厂长和职工而言，管理主体和管理客体的关系也只是他们之间的一种关系，除此之外，在厂长和职工之间，还可能存在着朋友、亲属、同志等其他方面的人际关系。在管理活动中，管理者善于运用自己的多重身份、多种角色来服务于管理活动，这也是一种行之有效的管理经验，同管理主体的角色比较起来，某些其他身份、角色，或许更有助于人们之间的互相接近，更容易增进人们之间的互相了解、信任和情感沟通。管理者会从中得到更多、更准的反馈信息，更有益的启发，乃至具体的工作设想和方案。在这里，人们之间的心理沟通，包括相互了解和建立感情等，起着十分重要的作用。 此外，厂长和职工，作为管理主体和管理客体，这种角色也只是在管理工厂的活动中出现，是对这一特定境况而言的。在另外的一个活动和境况中，他们就可能变换为不同的角色、不同的身份，作为管理主体的厂长可能成了管理对象，而原先的管理客体可能变成了管理主体。譬如，在工厂举行的业余足球赛中，厂长是一名队员，某一位职工是教练。这时，厂长就不再成为管理主体。作为一名队员，他要服从教练的指挥，与同队队员相互配合，和对方进行平等的竞赛。如果他不能及时变换角色，而是把教练和其他队员仍然看作自己的下属，不与同伴配合，甚至凌驾于教练之上。这就表明，他违背了一个足球队员的行为规范，没有扮演好足球队员的角色，不是一个好队员。这样的人，也难以做一名好厂长。列宁赞扬值班卫兵检查他的证件的故事，一直为人们所传颂。这也说明，在现实生活中，管理者、领导者自觉地变换自己的角色并不客易。而列宁却做到了这一点。他的实际行动证明，他了解自己的多重身份，扮演的多种角色，并不只是作为领导者。因而在出入门岗检查证件的活动中，能够自觉地把自己当作查询对象，而把卫兵当作管理主体。 3．角色变换的原则 人应该变换角色和扮演多种角色，但是在从一角色变换到另一角色的过程中，必须遵循正确的原则，保持一贯的气质和本性。这不仅有利于社会稳定和进步，还有助于维持人的心理平衡，保持精神愉悦。相反，缺乏正确的原则，在角色变换时就会陷入矛盾冲突之中，导致人际关系的恶化，破坏社会的协调。 遵循正确的变换原则，首先必须明确人是一个角色集，而角色变换是在某一特定情况下某一角色发生变化，而不是全部角色的变化。因此，一个人在发生某一角色变化的同时，必须继续履行其他社会角色，按照相应的行为规范要求自己，保持人的行为的内在的一贯性、一致性。但是现实生活中，有些管理者职务一变，一切都变，前前后后，判若两人。这是一种人格、气质缺损，政治、文化、道德修养较低的表现，于社会、于个人，都很有害。 在社会角色发生变换的时候，还必须坚持服从社会需要的原则。人的一切角色都是后天获得的，都可能发生变换。然而有一项不变的，就是人永远是人，是社会的人，这是人的本性，是不能变化的。因此，一个人无论扮演什么角色，身份、地位发生怎样的变化，都必须始终以社会利益为重，做一个有益于人民、有益于社会的人，也就是做一个有道德、有理智、受人尊重的人。 第二节 管理理论的历史发展 随着科学技术的不断进步和社会生产力的不断发展，人们从生产经营管理实践中逐步创造、总结和概括管理经验，进而抽象、升华为管理理论，以此来指导人们的社会生产实践，从而创造出更高的生产力，推动社会继续向前进步。管理理论的产生与发展大致经历了经验管理、科学管理和现代管理三个阶段。 一、经验管理 经验管理又称传统经验管理阶段。在18世纪后期到20世纪初，西方资本主义国家随着大工业生产的兴起，手工作坊渐被淘汰，工业企业开始发展，但规模不大，生产力水平低。此阶段，企业管理主要靠资本家或其代理人的个人经验，没有操作规程和严格的规章制度。工人培养仅靠师傅带徒弟的方式。这一阶段管理的特点是：工厂的所有者就是工厂的管理者，工人凭着经验劳动，管理者凭着传统的经验办事，管理工作比较简单，属于小生产管理方式。 二、科学管理 科学管理又称科学管理阶段。在20世纪初到40年代，随着生产的发展，科学技术的进步，自由竞争的资本主义逐步为垄断资本主义所取代，企业规模不断扩大，生产技术愈趋复杂，劳资矛盾日益加深，市场竞争压力有增无减，所有这些，都要求管理者努力提高企业管理水平，要求将积累起来的管众经验加以总结、概括，使其系统化、标准化和理论化。于是出现了“科学管理”理论，其创始者是美国的泰勒，他被称为“科学管理之父”。继其之后，还有吉尔布勒斯、甘特、福特等人，他们也为科学管理作过贡献。泰勒于1911年发表了《科学管理原理》一书，列出主要4条基本管理原理： 1．对工人操作的每个组成部分进行科学的研究，以替代凭经验办事的方法。 2．对工人进行科学的培训，以替代工人的自由发展。 3．在工人和管理人员之间，提倡协作精神，以保证工作按照科学的设计程序进行。 4．在工人和管理人员之间，应有适当的分工，明确划分计划职能(管理者的工作)和执行职能(劳动者的工作)，并由计划职能帮助实施执行职能。 泰勒对企业管理的最大贡献是他主张一切管理问题都应当而且可以用科学的方法去研究解决，实行各方面工作的标准化，使个人的经验上升为理论。这就开创了科学管理阶段。概括地说，科学管理的特点是将积累的管理经验加以系统化和标准化，并运用科学方法和手段来研究和解决企业内部生产管理问题。 三、现代管理 从20世纪40年代到现在为现代管理阶段。在第二次世界大战之后，特别是50年代至80年代，尤其是80年代至90年代初，世界的经济政治形势发生了极大的变化，苏联的解体，冷战的结束，“和平与发展”成了这个时代的两大主题。资本主义企业的规模在激烈竞争中迅速扩大，一个工厂，一个公司的经营活动不仅局限于一个地区、一个部门，而扩大到全国甚至全世界，成为跨国公司，实行国际经营，在更大的范围与规模之问同竞争对手展开争夺。世界科学技术的急速发展，高新技术产业的不断出现，使技术更新速度进一步加快，从而，更加加剧了这种市场争夺的局面。由于社会经济和政治形势的变化，对企业管理提出了新的要求：①突出了企业的经营决策问题，“管理重心在经营，经营的重心在决策”。②要求运用更先进的科学管理方法和管理手段。③要求管理理论和管理方法能充分调动人的积极性。这一阶段，有不少管理学家与实业家根据这些要求，在现代管理理论与实践方面作了大量的研究与创造，思想非常活跃，侧重点也有所不同，呈现出管理学派林立的局面。 (一)行为科学学派 1．行为科学的产生及其特点 行为科学是一门研究人类行为规律的科学。它产生于20世纪30年代，人群关系论代表人物是埃尔顿·梅奥，他在芝加哥西方电器公司霍桑工厂所进行的“霍桑实验”是行为科学理论的实践依据。后来，于1949年又在美国芝加哥召开跨学科的科学会议，讨论应用现代科学知识研究人类行为的一般理论问题，并首次将这门综合性学科定名为“行为科学”。行为科学认为企业管理应以人的行为为关键因素，生产不仅受物理的、生理的因素影响，而且还受到社会的、心理的影响。因此要做好人的工作，引导人们为自己的需要而努力，并把个人的目标同企业的目标一致起来，以便从人的行为中激发出动力，从而提高效率。这一观点与泰勒等人的科学管理观点截然不同，主要体现在以下几个方面： (1)企业的职工是“社会人”，而不是“经济人”。科学管理理论把职工仅仅看作是为了追求自己的经济利益而进行工作的“经济人”，或者是对于工作条件变化能够作出直接反应的“机器的模型”。但梅奥等人的“霍桑实验”表明，人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体，并受这个集体的影响，他们不仅单纯追求经济利益，而且还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的满足。梅奥等人由此创立了“社会人”的假说，认为“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的‘自由’”。 (2)满足工人的社会欲望，提高工人的工作积极性、主动性和协作精神，是提高生产效率的关键。 (3)企业中实际存在着一种“非正式组织”。人的组织可分为“正式组织”与“非正式组织”两种。正式组织是指企业行政组织体系中的各个环节的行政组织，即是为了实现企业总目标而担当有明确职能的组织机构，这种组织对于人具有强制性；非正式组织是指人们在共同劳动、共同生活中；由于相互之间的联系而产生的共同感情自然形成的一种无名集体，并产生一种不成文的非正式的行为准则或惯例，要求个人服从，但没有强制性。这种“非正式组织”时聚时散，对于个人的行为影响很大，是影响生产效率的重要因素。 (4)企业应采取新型的领导方法，借以调动职工的积极性、主动性和协作精神，以促进每一成员能与企业领导进行真诚的合作。例如，鼓励职工提出合理化建议，参与企业决策，改善人与人之间关系，尊重下属意见，建立面谈、家访制度等等。 2．行为科学的主要理论。 (1)需求层次理论。这一理论认为人们的需求是有层次的，在某一层次得到满足之后，才会激励人们向更高层次进行追求。这方面的理论有很多研究成果，本书只介绍具有较广泛影响的马斯洛需求层次理论。马斯洛将人们的需要按照先后顺序划分为5个等级，即生理的需要。安全的需要，感情的需要、尊重的需要，自我实现的需要。生理的需要即衣、食、住、行、医等生存基本条件的需要，这是人们的第一需要。这一需要得到满足之后，才会迫求安全的需要。安全需要是指生产与生活中的人身安全、财产安全和就业安全，以防人体和经济上的意外灾难。当安全需要得到满足之后，就会激励人们的感情需要，感情需要包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要。随着安全需要得到满足后又会激起人们对尊重的需要，这类需要包括自尊和受别人尊重、赞美、赏识、更高的委任。这种需要得到满足，即可带来自信和荣誉感。随之而来的，又会激起人们向更高层次的自我实现的需要进行追求，即意味着个人将充分实现其才能，在成就上、职位上、地位上达到自己所希望的高度。 (2)X、Y、Z理论。在现代管理理论中，有人根据对人的行为看法不同而划分为X、Y、Z三种理论。①X理论和Y理论。X理论认为人的本性是懒惰的，对工作具有厌恶的天性，一般人没有雄心大志。为克服人们这种不良倾向，必须进行强制监督、指挥，才能取得较高效率。而Y理论则与此正好相反，它认为人并不懒惰，人们对待工作的态度取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚，若是前者，则工作积极，若是后者，则工作消极。在正常情况下，人总愿意承担责任，发挥自己的才能和创造性。由此可见，X理论与Y理论的差别就在于对工人的看法不同，据此采用的管理方法也不同。X理论主张对工人采用严格控制、强迫管理的方式，Y理论则主张要给工人创造一个能够充分发挥个人才智的宽松环境，以更好地实现组织的和个人的目标。②超Y理论。这种理论通过实验得出结论，认为X理论、Y理论都具有各自的应用范围，管理方式应该由工作性质和成员素质来决定，从而提出了超Y理论。其主要观点是：不同性质的工作应采用不同的管理方式，对例行的、重复性的、任务量容易测量的工作，如企业的生产经营管理工作，应采取x理论进行管理；对创造性的、非重复性的、任务量不易测定的工作，如研究所的科研管理工作，则应采用Y理论进行管理。一般来说，人员文化素质较低，易于接受x理论管理方式，人员文化素质较高，则欢迎Y理论管理方式。③Z理论。这个理论是在总结日本管理经验提出的，它认为企业管理者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，其主要内容是：企业对职工的雇用应是长期的，而不是短期的；鼓励职工参与企业决策，实行个人负责制；上下级之间关系要融洽；对企业职工要进行全面培训，对职工要进行准确评价与逐级提拔。 (二)管理科学学派 现代管理科学中的另一重要学派就是管理科学学派，它与泰勒的科学管理理论属于同一思想体系，是泰勒理论的新发展。它把科学技术最新成果应用于管理领域，形成了许多新的管理思想与管理技术，使管理工作的科学性达到新的高度。其主要特点是： 1．企业生产经营活动的总体目标是以最少消耗求得最大经济效益。 2．企业管理问题可以通过数学的公式、符号和模型的演算，把生产要素合理地组织起来，得出最优方案，从而达到量化管理的标准。 3．依靠电子计算机辅助企业各项管理活动，使企业正常管理工作达到规范化、程序化和标准化，大大提高管理工作的效率与质量。 4．强调把先进的科学理论和管理方法应用于现代管理的实践。如将系统论、信息论、控制论、耗散结构理论、协同论、突变论等新老“三论”以及运筹学、概率论等数学方法和数学模型应用于企业管理各个方面，以解决实际管理问题。 (三)决策理论学派 决策理论学派是以统计学和行为科学作为理论基础的。自第二次世界大战后，许多从事管理研究的专家都在力图寻求一种新的科学决策方法，以便对多方案管理问题进行准确、合理、迅速的选择。其主要代表人物是美国梅隆大学赫伯特·西蒙教授，由于他在决策理论研究中做出了重要贡献，1978年获得了诺贝尔经济学奖。决策理论学派的重要观点：管理就是决策，在决策过程中要充分考虑人的经验和智能。管理活动的全部过程都是决策的过程。确定目标、制定计划、选择方案等是经营目标及计划决策；机构设计、生产单位组织、权责分配等是组织决策；计划执行情况检查、在制品控制及控制手段的选择等是控制决策。决策贯穿于整个管理过程的始终。在管理决策中所要解决的问题往往是很复杂的，影响因素很多，有些因素的影响程度又很难用公式进行描述，这就需要借助于专家咨询系统，依靠专家丰富经验和智能来帮助完成决策过程。 (四)企业文化 企业文化是指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，一种具有企业个性的信念和行为方式。它是在民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点的群体意识，并由这个群体意识所产生的行为规范，是社会文化系统中的一个有机的重要组成部分。在市场经济条件下，企业文化将决定一个企业的兴衰和在市场竞争中的胜败。企业文化作为观念形态是现代管理理论与文化理论的综合，一般具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性等特征。独特性是企业文化的最本质特征。每个企业都有自己独特的文化，反映企业自己的特点，以作为与其他企业相区别的标志。不同企业文化的独特性主要表现在时代性、地域性、民族性和行业性的区别上，每个企业只能根据本企业的具体情况，因时制宜、因地制宜、因人制宜地创造适合自己需要的，具有自己特色的文化。近年发展起来的以塑造富有个性的企业形象为目标的CI理论，可说是企业文化的进一步发展。 实际上，随着科学技术和生产的迅速发展，现代管理理论也在不断更新与创造，本书只介绍了几种影响较大的管理理论中的主要内容，其他管理理论与内容就不再一一详述。 第三节 管理基本原理与方法 一、管理的基本原理 认真学习和熟练掌握管理原理，有助于提高企业管理水平。由于管理科学正处于发展过程中，人们对管理原理的认识尚不完全一致，下面仅介绍八项基本原理。 ( 一 ) 系统原理 系统，是指由两个或两个以上相互联系、相互作用的要素所组成的具有特定结构和功能的整体。系统一般具有以下基本特征： 1．系统的目的性。任何系统的存在，都是为了一定的目的，为达到这一目的，必有其特定的结构与功能。 2．系统的整体性。任何系统都不是各个要素的简单集合，而是各个要素按照总体系统的同一目的，遵循一定规则组成的有机整体。依据总体要求协调各要素之间的相互联系，使系统整体功能达到最优， 3．系统的层次性。任何系统都是由分系统构成，分系统又由子系统构成。最下层的子系统是由组成该系统基础单元的各个部分组成。 4．系统的独立性。任何系统不能脱离环境而孤立存在，只能适应环境而独立存在，只有既受环境影响，又不受环境左右而独立存在的系统，才是具有充分活力的系统。 企业管理系统是一个多级多目标的大系统。它本身又是国民经济巨系统的一个组成部分。企业管理系统有以下主要特点： 1．企业管理系统具有统一的生产经营目标，这就是生产适应市场需要的产品，提高经济效益。 2．企业管理系统的总体具有可分性，即将企业管理工作按照不同的业务要求可分解为若干个不同的分系统或子系统，使各个分系统、子系统互相衔接、协调，以产生协同效应。 3．企业管理系统的建立要具有层次性，各层次的系统组成部分必须职责分明，各司其职，具有各层次功能的相对独立性和有效性，高层次功能必须统帅其隶属的下层次功能，下层次功能必须为上层次功能的有效发挥竭尽全力。 4．企业管理系统必须具有相对的独立性，任何企业管理系统都是处在社会经济发展的大系统之中，因此，必须适应这个环境，但又要独立于这个环境，才能使企业管理系统处于良好的运行状态，达到企业管理系统之最终日的——获利。 ( 二 ) 分工原理 分工原理产生于系统原理之前，但其基本思想却在承认企业及企业管理是一个可分的有机系统前提下，对企业管理的各项职能与业务按照一定的标志进行适当分类，并由相应的单位或人员来承担各类工作，这就是管理的分工原理。 分工是生产力发展的要求，早在17世纪机器工业开始形成时期，英国经济学家亚当 斯密就在他的《国民财富的性质和原因研究》一文中，系统地阐述了劳动分工的理论，20世纪初，泰勒又作了进一步的发展。分工的主要好处是： 1．分工可以提高劳动生产率。劳动分工使工人重复完成单项操作，从而提高劳动的熟练程度，带来劳动生产率的提高。 2．分工可以减少工作损失时间。劳动分工使工人长时间从事单一的工作项目，中间不用或减少变换工作而损失时间。 3．分工有利于技术革新。劳动分工可以简化劳动，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于劳动者创造新工具和改进设备。 4．分工有利于加强管理，提高管理工作效率。从泰勒将管理业务从生产现场中分离出来之后，随着现代科学技术和生产的不断发展，管理业务也得到了进一步的划分，并成立了相应的职能部门，配备了有关专业人员，从而提高了管理工作效率。 分工原理适用范围广。从整个国民经济来说，可分为工业、农业、交通运输、邮电、商业等部门；从工业部门来说，又有重工业、轻工业之分；从工业企业内部分工来说，可按产品标志进行分工，设立产品专业化车间，也可按工艺标志进行分工，设立工艺专业化车间。在工业企业内部还可按管理职能不同，将管理业务分解为不同的类型，分别有相应的职能部门去从事管理，从而提高管理工作效率，使企业处于正常、不断的良好运转状态。 分工要讲究实效，要根据实际情况进行认真地分析，要实事求是。一般企业内部分工既要职责分明，又要团结协作，在分工协作的同时，要注意建立必要的制约关系。分工不宜过细，但界面必须清楚，才能避免推诿、扯皮现象的出现。在专业分工的前提下，按岗 位要求配备相应技术等级人员，是企业产品质量和工作质量得到保证的重要措施。在搞好劳动分工的同时，还要注意加强对职工的技术培训，以适应新技术、新方法不断发展的新要求。 ( 三 ) 弹性原理 弹性原理，是指组织为了达到一定的目标，在组织外部环境或内部条件发生变化时，有能力适应这种变化在管理上的可调性。现代企业是国民经济巨系统中的一个系统，它的投入与产出都离不开国民经济这个巨系统。它所需要的生产要素由国民经济各个部门向其投入，它所生产的产品又需要向其他部门输出。可见，国民经济巨系统乃是企业系统的外部环境，是企业不可控制的因素，而企业内部条件则是企业本身可以控制的因素。当企业外部环境发生变化时，企业可以通过改变内部条件的措施来适应这种变化，以保证达到既定的经营目标。 弹性原理在管理中应用范围很广，计划工作中留有余地的思想，仓储管理中保险储备量的设定，新产品开发中技术储备的构思，劳动管理中弹性工作时间的应用等等，都在管理工作中得到了广泛的应用，且取得了较好的效果。 近年来，在实际管理工作中，人们还自觉不自觉地把弹性原理应用于价值领域，收到了意想不到的效果，称其为产品弹性价值。产品价值是由刚性价值与弹性价值两部分构成，形成产品使用价值所消耗的社会必要劳动量叫刚性价值，伴随在产品使用价值形成或实现过程中而附着在产品价值中的非实物形态的精神资源，例如产品设计者、制造者、销售者、商标以及企业的声誉价值，都属于产品弹性价值，又称无形价值或精神价值，是不同产品的一种“精神极差”。这种“精神极差”是产品市场价值可调性的重要标准，是企业获得非常超额利润的无形源泉，在商品交换过程中呈弹性状态，是当今企业孜孜追求的目标之一。 ( 四 ) 效益原理 效益原理，是指工业企业通过加强企业管理工作，以尽量少的劳动消耗和资金占用，生产出尽可能多的符合社会需要的产品，不断提高企业经济效益和社会效益。 提高经济效益是社会主义经济发展规律的客观要求，是每个工业企业的基本职责。企业在生产经营管理过程中，一方面努力设法降低消耗、节约成本；另一方面又努力生产适销对路的产品，保证质量，增加附加值。从节约和增产两个方面来提高经济效益，以求得企业的生存与发展。 企业在提高经济效益的同时，也要注意提高社会效益。一般情况下，经济效益与社会效益是一致的，但有时会发生矛盾。若出现这种情况，企业应从大局出发，首先要满足社会效益，在保证社会效益的前提下，最大限度地追求经济效益。 ( 五 ) 激励原理 激励，是指通过科学的管理方法激励人的内在潜力，使每个人都能在其组织中尽其所能，展其所长，为完成组织规定的目标而自觉努力勤奋地工作。 人是生产力诸要素中最活跃的因素，创造团结和谐的环境，满足职工不同层次的需求，正确运用奖惩办法，实行合理的按劳分配制度，开展不同形式的劳动竞赛等，都是激励原理的具体应用，都能较好地调动人的劳动热情，激发人的工作积极性，从而达到提高工作效率之目的。 激励理论主要有需求层次理论、期望理论和激励模式等。需求层次理论已在本章第三节中作过阐述，这里仅对期望理论和激励模式作一简单介绍。 弗罗姆的期望理论认为，在任何时候，人类活动的激励力量取决于人们对所能得到结果的偏好程度以及对该项活动能产生所期望结果的概率之乘积，其公式为： F＝V·E 式中：F——激励力； V——价值，即参加该项活动个人对活动结果的偏好程度； E——该项活动能产生期望结果的概率值。 当个人对完成某项活动达到的目标不感兴趣或无所谓时，其价值为零，若不愿达到预定目标，其价值为负数，这两种情况都无激励力，甚至是妨碍他人从事该项活动的阻力。如果，个人感到参加某项活动所达到的期望结果的概率很小甚至为零，那么也不会有激励力。 激励模式是在期望理论的基础上设计出来的，并应用于对劳动者行为的研究。其基本原理是人们对待工作的努力(积极性)决定于奖励的价值与个人需要努力的程度和受奖的概率，人们工作绩效的达成不仅取决于人们对工作的态度，而且还取决于个人完成该项任务所具备的能力以及对这个任务情况的了解。对完成任务奖励合适与否，又将反馈于个人，从而影响下一轮个人某项活动的积极性。 严格地说，激励有两种模式，即正激励和负激励。对工作业绩有贡献的人实行奖励，在更大程度上调动其积极性，完成更艰巨的任务，属于正激励，即上述的帕特和劳勒的激励模式；对由于个人原因而使工作失误且造成一定损失的人实行惩罚，迫使其吸取经验教训，做好工作，完成任务，属于负激励。在管理实践中，按照公平、公正、公开、合理的原则，正确运用这两种激励模式，可以较好地调动人的积极性，激发人的工作热情，充分挖掘人的潜力，把工作做得更好。 ( 六 ) 动态原理 动态原理，是指企业管理系统随着企业内外环境的变化而不断更新自己的经营观念、经营方针和经营目标，为达此目的，必须相应地改变有关的管理方法和手段，使其与企业的经营目标相适应。企业在发展，事业在前进，管理跟得上，关键在更新。运动是绝对的，不动是相对的，即企业既要随着经营环境的变化，适时地变更自己的经营方法，但又要保持管理业务上的适当稳定，没有相对稳定的企业管理秩序，也就失去了高质量企业管理的基础。 在企业管理中与此相关的理论还有矛盾论、辩证法、好与坏、多与少、质与量、新与老、利与弊等等都是一对矛盾的两个方面，要在实际操作过程中，运用辩证的方法，正确、恰当地处理矛盾，使其向有利于实现企业经营目标转化。 ( 七 ) 创新原理 创新原理，是指企业为实现总体战略目标，在生产经营过程中，根据内外环境变化的实际，按照科学态度，不断否定自己，创造具有自身特色的新思想、新思路、新经验、新技术，并加以组织实施。 企业创新，一般包括产品创新、技术创新、市场创新、组织创新和管理方法创新等。 产品创新主要是提高质量，扩大规模，创立名牌；技术创新主要是加强科学技术研究，不断开发新产品，提高设备技术水平和职工队伍的素质；市场创新主要是加强市场调查研究，提高产品市场占有率，努力开拓新市场；组织创新主要是企业组织结构的创新，要按市场经济规律把企业组织结构尽快改组为符合现代企业制度要求的组织形式；管理方法创新主要是企业生产经营过程中的具体管理技术和管理方法的创新。 ( 八 ) 可持续发展原理 可持续发展原理，是指企业在整个生命周期内，随时注意调整自己以适应变化了的外界环境，从而使企业始终处于兴旺发达的发展阶段。现代企业家追求的目标，不是企业一时的兴盛，而是长盛不衰。这就需要按可持续发展的原理，从历史和未来的高度，全盘考虑企业资源的合理安排，既要保证近期利益的获取，又要保证后续事业得到蓬勃的发展。 二、管理基本方法 管理是一个复杂的系统，为使其正常运转且处于良好状态，必须采用一些基本的管理方法进行管理，方能收到较好的效果。 ( 一 ) 行政方法 管理的行政方法，是指依靠企业各级行政组织的法定权力，通过命令、指示、规定、制度、标准以及具有约束性的计划等行政手段来管理企业的方法。行政方法具有强制性，企业所有成员对上级所采用的行政手段，都必须服从和执行。行政方法是管理企业必不可少的方法，是现代执行管理职能的一种基本手段。企业在外部要与社会经济系统相联系，企业在内部各个生产经营环节要相互配合，协调发展，所有这些都要求企业管理者采用强制的行政管理方法，来统一规范企业内部所有成员的意志和行动，才能有效地组织企业全体成员为实现企业的目标而共同奋斗。 但是，行政方法并不是万能的，管理者在运用时要特别注意深入实际，了解现场，联系群众，讲究方法，身体力行，防止主观、武断、妨碍下属正常执行任务的现象发生，力争下属心情舒畅地与自己密切配合完成预定的任务。 ( 二 ) 经济方法 企业管理的经济方法，是指按照客观经济规律要求，正确运用工资、奖金、罚款、津贴、税收、价格、利益等经济手段来管理企业的方法。在企业生产经营过程中，各个单位之间、个人之间在劳动的数量与质量上，在劳动的条件与强度上，在劳动的技术复杂程度上，在劳动的效果与贡献上，都存在着一定的差距，客观上要求企业管理者依照“按劳分配”的原则，运用各种经济方法正确处理国家、企业、劳动者个人之间的经济关系，以便把劳动者个人的利益同企业对国家的贡献联系起来，同企业的经济效益挂起钩来，最大限度地调动企业全体劳动者的主动性、积极性、创造性，促进企业的发展。 在运用经济方法的同时，要大力加强思想政治工作，防止“拜金主义”腐蚀职工的头脑，搞好社会主义精神文明建设。 正确运用经济方法管理企业，还必须注意创造必要的条件，如对完成任务的数量要有完善的计量检测手段，要有健全的原始记录制度，要有合理的定额与标准。还要有可行的检查与考核制度等。 改革以来，我国企业内部普遍采用责任制形式进行管理。所谓经济责任制是指以提高经济效益为中心的责、权、利相结合的企业经营管理制度。它全面地反映了企业内部各个单位、各个岗位、各个个人之间的相互经济关系，实际上是企业从厂长到工人各个岗位经济责任制所组成的经济责任体系。实践证明，企业要有效地实行经济责任制，就必须在企业内部按行政隶属关系建立和健全严密的责任系统，建立和健全科学的计划指标系统，建立和健全严格的检查考核系统，建立和健全合理的奖惩系统。 在市场经济条件下，企业还要善于运用国家调控宏观经济的手段，来保护和发展自己，例如利率、汇率、税率的变化以及证券、期货市场的变化，都会影响社会资源的配置与企业投资的取向，企业应能迅速获取信息，抓住机会，果断决策，以达到保值增值，避免风险之目的。 ( 三 ) 法制方法 企业管理的法制方法，是指企业在生产经营过程中，以企业法人的身份，受到国家有关法规、法律的约束和保护，依法尽义务，依法享受权利，为企业生存与发展所取得的法律保障。在这方面，国家为适应市场经济的要求，已经或正在准备制订一系列的经济法规，例如企业法、合同法、反不正当竞争法、公司法等等。 此外，各个企业根据自身的生产经营特点制订必不可少的规章制度，用来疏导、规范人们的生产经营行为也是企业管理的法制方法。切实、可行的规章制度，是正常生产经营秩序的重要保证，是企业兴旺发达的基本前提，每个企业都要从严格管理的角度来加强各方面规章制度的建设，并付诸实施，以保证企业经营目标的实现。 ( 四 ) 教育方法 教育的方法是指按照一定的目的，通过多种形式的教育和培训，对员工在德、智、体诸方面，全面施加影响，提高人的素质的一种方法。教育的方法内容极为广泛，包括人生观、价值观、民主、法制、思想政治、科学技术与企业文化等许多方面。 教育的方法在管理活动中是一项最根本的方法。人们常说“百年大计，教育为本”，这说明教育的方法具有基础性和长期性的特点。任何有远见的管理者，必须高度重视对员工的教育与管理，对人的培训要有明确的目标、计划、资金投入和必要的考核手段。由于现代管理是以人为中心的管理，只有人的素质的不断提高，企业才有活力和后劲，使生产经营活动立于不败之地。 教育的方法具有间接性的特点，它所体现的成果往往是长期的，不可急功近利。 教育方法的不足是不具备约束机制，因此在管理工作中。必须与其他管理方法有机地结合起来，例如与经济或与行政手段结合，督导人们学习和提高，充分发挥教育方法的作用。 ( 五 ) 数学方法 企业管理中的数学方法，是指将企业管理中可变因素之间的相互关系，用数学符号、公式来进行描述的一种科学方法。随着科学技术的发展，数学方法在现代企业管理中已经得到广泛的应用，尤其在企业的经营预测与决策中更显出其特殊的重要作用。 数学方法在现代企业管理中的重要作用主要表现在：可以使企业管理工作进一步定量化，可以使企业管理工作进一步精确化，可以使企业管理工作进一步合理化，可以使企业管理工作进一步科学化。但是，数学方法本身也有很多局限性，不是任何管理问题都可用数学方法来解答，因为，实际管理问题都是很复杂的，很难用数学模型进行精确描述。因此，任何数学方法的应用，必须充分考虑它的应用条件范围，否则会误导管理行为。特别值得提醒的是，管理模型的数学解，只能作为企业管理辅助决策的一个参考，而不是企业管理唯一解。实际决策应以此为参考，结合其他因素，统一考虑，才可避免数学方法的局限性，将企业管理提高到一个新水平。在企业管理中建立数学模型的基本步骤是： 1．确定管理目标。确定管理所要达到的最终日的是什么，如利润最大、成本最小等。在实际管理问题中，有单目标与多目标之分。管理目标及其影响因素的确定，是正确建立管理数学模型的基本前提。 2．收集管理数据。收集并阐述影响管理目标诸因素的有关问题，要尽可能把非确定性问题转化为确定性问题，这是建立管理数学模型的基础。管理数据要求真实、正确、可靠。 3．建立管理数学模型。每个管理数学模型都由因变量因素、自变量因素以及它们之间的相互关系所构成。建立正确的管理数学模型，是求得管理最优解的基本保证。 4．解出管理数学模型。通常借助计算机可以迅速求出解，只要能精确地描述出所研究对象的情况，这个模型就算解出。 5．测试检验。一个管理数学模型的解，在正式应用于企业管理之前，应当对它进行测试和检验。要根据实际情况，进行适当修正，然后再将修正后的模型再次进行测试和检验，直到符合实际，才能全面地推广应用。 6．实际应用。管理数学模型是从实际管理问题中抽象、概括出来的，又反过来应用于管理实际。在应用过程中，不断修正、完善、发展模型是管理实际对建模者的基本要求。由于管理数学模型具有一定的局限性，因此，要求管理者在实际应用过程中要充分注意各种模型应用的约束条件。 案例分析： 情形刘辉是一个服装连锁商店的地区部经理，他告诉商店经理们，每天晚上关门之前，手边所有的现金必须就近存入银行的保险库。他反复强调了这一点，说道：“公司不想仅仅因为你们把现金平安无事地在店里放过夜而冒一次夜盗之险。”大部分经理认为这个指令合情合理，也不难照办。但有的商店位于市区，晚上去银行并不安全，或者有的商店离银行太远，他们的经理不总是照刘辉的指示去办。 不出所料，一家市区商店被夜盗，二千多元的现金不见了。刘辉当面对那个经理说：“你被解雇了！你知道这个规定，每天晚上要把现金存入银行保险库，你是故意违反它的。” 那个商店经理反驳到：“这个规定对我来说太过分了，你应该知道。我们这个地段晚上人们去银行解款时已经发生过好几次半路打劫，我想告诉你，可你根本听不进去。再说，我知道商店已为这次损失保了险，无论怎么说，你不能为此解雇我。这一规定又不是书面条文，不得已的话，我把这件事递交公司总裁。” 问题1：如果你是公司总裁，你会怎么做？ 问题2：你如何评价这位地区部经理的指挥能力？ 问题3：你认为刘辉相信麦格雷戈的X理论还是Y理论？ 分析要点： 1．公司总裁很可能不支持刘辉，不同意解雇那位商店经理。当然，不管刘辉的这个规定是否是书面的，那位商店经理的过错是严重的。但是，地区部经理对有些事要减轻处罚应有所估计，并且尽力防患于末然。 2．公司总裁也许不难找到刘辉在指挥中的毛病。首先，任何规定重要到足以解雇一个人，就必须书面下达通知。其次，刘辉应该一清二楚地告诉商店经理们违反规定的后果会如何。在这件事中，工作保障对这位商店经理的个人需要来说，显然是重要的，那么可能遭到解雇就是一种强烈的动机因素。第三，如果地区部经理警觉到街上遭劫的危险，他应该有领导能力为商店经理避免此类事的发生找到有效的办法，比如说，要求警方一路护送商店经理去银行的保险库。 良好的沟通、出色的鼓动、妥善的领导，是完全有可能预防那家商店的夜盗。对其它一些难以执行这条规定的商店来说，也是一样的。 3．刘辉看来是认可X理论的信条。如果他用 Y理论的方法，就会把如何处置现金过夜作为一个尚待解决的问题，求助于商店经理们。他不必威逼相加，相反的，他会坦诚相告，鼓励他们广开思路去采纳这个合情合理的要求：防止商店的现金被夜盗。 第二章 思考题 一、什么是管理主体？什么是管理客体？简述管理主体与客体的关系。 二、简述弹性原理。 三、简述人的个性对管理的影响。 第三章 计划 _____________________________________________________________________________ 计划的概念、性质、作用、形式 计划工作的步骤 计划的方法：滚动计划法、网络计划法、预算方法 计划工作的原理：限定因素原理、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理 目标管理 战略计划的概念、特点、作用、程序 项目计划 ———————————————————————————————————————— 苏润公司原是一家从事食品批发的商业企业。在计划体制下该企业作为一家“官办”机构，业务一直很饱满。在经济体制改革的前期，该公司凭借原有的渠道与经验优势，取得了较理想的经济效益。然而随着体制改革的深入，市场流通格局、企业竞争、消费者偏好和购买行为特征都发生了巨大的变化，致使苏润公司的经营出现了许多以前不曾有过的问题：以前饱满的业务现在却很难找到客户，而以前不在意的业务现在却大为红火。于是，公司上上下下弦都绷得很紧，开始关注着市场的一举一动，并努力地适应着各种变化。近年来经济效益虽仍下降，但比同类企业日子要好过一些。但公司的管理人员对此并不满足。经过一系列的思想碰撞、深入交流之后，他们总结出这样几个问题： “苏润公司原来是一家什么性质的企业组织?在变化的环境下应该成为一家什么样的公司?如果我们原来所做的和擅长的事情并不是环境和市场最迫切要我们做的事情，那么我们是否应该作出调整?怎样完成这种调整?” 他们从管理专家那里得知，这些问题的解决涉及到一种叫做“计划”的管理职能。他们希望藉着对这些问题的思考，把企业的计划工作做得更好。那么，他们在做计划中应该注意什么? 计划是管理的首要职能。它是在预见未来的基础上对组织活动的目标和实现目标的途径作出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。计划工作的内容包括对组织活动环境的分析与预测，组织活动方向、内容和方式的选择或决策，以及将决策落到实处的具体性计划方案的编制等有机联系的环节。 计划工作的核心就是总各个可抉择的方案之中选择最合适的方案，一旦计划确定之后就要根据计划进行组织、人员配备、指导与领导、控制等项工作，所以说，计划是最基本的一项管理工作。 第一节 计划工作概述 一、计划的概念 什么是计划？不同的学者对其具有不同的理解，下面是一些学者关于计划含义的不同陈述： 1、计划是预先决定的行动方案。 2、计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。 3、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。 4、计划是一种结果，它是计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的，它是对未来行动方案的一种说明。 5 、计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大的组织成效。 这些陈述分别从目的角度，过程角度，结果角度，内容角度，实施角度给出了计划所包含的涵义，对于我们完整的理解计划的含义非常重要。 管理存在于集体协作活动中。为了使人们的集体活动卓有成效，就必须使人们明确他们应该去完成什么目标，明确为了完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。计划是所有管理职能中的一个最基本的职能，它是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等。古人所说的“运筹帷幄”，就是对计划职能的最形象的概括。 计划就是根据组织内外部的实际情况权衡客观需要的主管可能，通过科学的预测，提出在一定未来时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。 计划就是预先决定要做些什么、为何要做、如何去做、何时何地去做和由谁去做。计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。通过计划活动，那些本来不一定能够实现的事情变得有可能实现，有可能变糟的事情得以向好的方向转化。尽管计划不是万能的，周密的计划也会受到各种环境因素的干扰，但如果没有了计划，许多事情的发展就只有听之任之，听天由命了。常言道，人无远虑，必有近忧，深刻的道出了计划的重要性。 二、计划的性质 计划有以下基本性质： (一)计划的目标性 计划工作致力于企业的目的或目标的实现。计划将人们的行动集中于目的或目标的实现，计划使得人们能够预测哪些行为有利于目标的实现，哪些行动会背离目标，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些行动则与目标毫不相关。计划工作有利于组织或企业根据所要实现的目标，将人们的集体活动结合成一种彼此协调、相互支持、始终如一的力量，避免出现混乱和无序。可以说，没有计划的行动将是盲目的行动，而盲目的行动是难以实现目标的。 (二)计划的先导性 计划工作在各项管理职能中处于领先地位。管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而旨在确定目标及实现目标的途径的计划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。主管人员只有在明确了目标之后，才能确定合适的组织结构和适当的人员配备，确定按照什么方针来指导和领导下级，确定采取什么样的控制方法。也就是说，为了有效地将各项管理工作做好，首先必须进行计划工作。 计划与控制尤其密不可分。人们常常将这两项职能称为管理的一对孪生子，或称之为一枚硬币的两个面。从一定意义上说，计划与控制是同一活动的两个方面，没有计划就谈不上控制，控制就是纠正偏离计划的偏差，以保持活动的既定方向。离开了计划的控制是毫无意义的，人们如果不知道自己要到哪里去，当然成就无法知道自己是否正在走向要去的地方。 (三)计划的普遍性 计划工作具有普遍性。组织中的管理者，无论职位高低、职权大小，都或多或少地需要进行计划工作。计划工作是各级主管人员的一个共同的职能，尽管这些人由于所处的位置和所拥有的职权不同，他们在从事计划工作中会有不同的特点和范围。另外，有研究表明，计划工作本身能够使人产生成就感，因而让下级人员从事计划工作特有利于调动他们的积极性和主动性。 (四)计划的效益性 计划工作要讲求效益，他的效益是以实现计划目标所带来的收益，扣除执行计划所支出的费用以及各种非预期的代价之后的总额来衡量的。在这个效益概念中，既包括人们通常所理解的按照资金、工时或产品单位等表示的投入产出关系，也包括了诸如个人或群体的满意、组织的土气等评价标准。如果一项计划提高了产量，但却造成了职工的恐惧、不满和士气低落，那么这一计划的效益就不会很高。 三、计划的重要性 管理是人类有目的的活动，而计划是组织目标的具体表现形式，它是为实现组织目标而拟定方案和措施的过程。关于计划对管理的重要性已被所有的管理者所认识。任何组织，为了达到预定的目标都需要计划。归纳起来计划对管理的重要意义有以下几个方面。 (一)计划是管理活动的依据 计划为管理工作提供了基础，是管理者行动的依据。管理者要根据计划分派任务并确定下级的权力和责任，促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致而形成一种复合的组织行为，以保证达到计划所设定的目标。国家要根据五年计划安排基本建设项目的投资，企业要根据年度生产经营计划安排各月的生产任务，并进行新产品开发和技术改造。计划使得管理者的指挥、控制、协调更有效，使管理工作的监督和检查、纠偏有了明确的依据。 (二)计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段 计划工作的重要任务就是使未来的组织活动均衡发展。预先进行认真的计划能够消除不必要活动所带来的浪费，能够避免在今后的活动中由于缺乏依据而进行轻率判断所造成的损失。计划可以使组织的有限资源得到更合理的配置，通过各种方案的技术分析，选择最有效的方案用于实施。由于有了计划，组织中各成员的努力将合成一种组织效应，这将大大提高工作效率从而带来经济效益。 (三)计划是降低风险、掌握主动的手段 未来的情况是不断变化的，计划是预期这种变化并且设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效的手段。未来的资源价格可能会变化，竞争者可能会推出新的产品和服务，国家对企业的方针、政策、顾客的意愿和消费观念也在不断的变化。对此如果没有预先的估计，就可能导致组织行为的失效，给组织带来各种风险。计划作为组织未来活动的一种筹划必然会对未来的各种情况进行预测，针对各种变化因素制定各种应对措施，以最合理的方案（一般会有备选方案）安排达成目标的系列活动，使组织未来活动的风险大大降低。 (四)计划是管理者制订控制标准的依据 计划的重要内容是组织目标，它是制订控制标准的主要依据，有了控制标准才能衡量实际的实施的效果，发现偏差，即时纠正，使组织活动不脱离管理者所期望的发展方向。 四、计划的类型 管理实践活动的复杂性，决定了组织计划的多样性，各种组织根据不同的背景和不同的需要会编制出各种各样的计划。为了更准确地把握计划在不同情况下的特性和作用，有必要按照不同的标准对计划进行分类。本节将介绍常见的几种关于计划的分类方法和基于这些分类方法的各种计划。 (一)计划的分类 计划有多种形式，不同类型的计划具有不同的特点。在管理实际中，一项计划可能具有多种类型计划的特征，分类的目的只是为了研究的方便，如企业的特色经营计划，它可以是一个长期计划，也可以是一个战略计划，同时也以是一个指向性计划。 1．长期、中期和短期计划 按计划执行时间的长度可以将计划划分为三种，即长期计划、中期计划和短期计划。由于计划执行时间的长短不同，决定了在制定计划时，所需考虑的环境因素的多少以及这些因素可能会发生的变化程度都不相同。一般而言，一年或一年以下可以完成的计划称为短期计划，例如，年度计划、季度计划都是短期计划；一年以上至五年可以完成计划称为中期计划；五年以上可以完成的计划称为长期计划。当然，这种划分不是绝对的，会因组织的规模和目标的特性而有所不同。例如，我国的“南水北调”工程，规模巨大，它将会涉及到许多建设领域和地方行政单位的管理活动，所以即使是短期计划也要需两年以上的时间。而对于时装公司来说，流行时装生产的中期计划可能至多为半年。 长期计划的主要任务是指出组织在较长时期内的发展方向和方针，规定组织各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制组织长期发展的蓝图，内容相对比较笼统。 而中、短期计划的内容比较具体，对在中短期内组织某项活动的目标、行动方案、实施措施和手段、具体的考核指标都有具体、明确的规定。短期计划一般还会将工作细分到具体的作业单位，并给出工作日程表、预算等。 2．功能计划 按照计划的不同功能可以对计划进行分类，对企业而言，常见的功能计划有组织计划、生产计划、财务计划、市场开拓计划等。 (1)组织计划 所谓组织计划，是为了完成管理目标所进行的组织设计。它包括为完成管理目标所做的组织机构的安排和人事的聘任、选择与培养。是完成管理目标的基本保证。 (2)生产计划 所谓生产计划是为了完成生产的目标，从原材料到产品的转换所做出的程序安排。它包括原料的采购计划、库存计划、产品加工计划、产品验收计划等。如果是综合生产计划还应包括产品销售计划。产品销售计划是和市场环境紧密联系的，它推动了整个生产计划的制订与执行。 (3)财务计划 财务计划是关于如何筹资和资本如何使用，以便有效地促进组织的业务活动的计划，换言之，它是关于组织系统货币流的控制规划。财务计划的收支平衡，保证了组织系统的稳定性。若财务收支不平衡，将会带来两种结果：货币流减少表示组织的管理功能在衰退，货币流增加（积累）预示着组织的管理功能在扩大、发展。为了保证组织的生存和发展，起码要保持财务平衡，进一步应追求财务的良性循环和货币的增殖，所以，财务计划对于企业而言非常重要，它对组织的各种活动起到了保证和监督作用。预算是财务计划的一个基本表现形式。 (4)市场开拓计划 市场开拓计划是企业为了扩大市场份额、增加销售量的计划。这种计划可以使企业变被动为主动，有效地创造市场环境，促进企业的发展。如果说企业的组织计划和生产计划主要是基于企业自身功能而制定的，那么市场开拓计划，则是根据市场环境和自身功能两方面因素综合而制定的。对企业的内部功能，管理者是可以控制和操纵的，但对于企业的外部环境，管理者一般难以控制和施加影响。高水平的管理者、实力雄厚的企业，往往会通过实施市场开拓计划，积极地参与市场竞争，通过自身的企业行为主动地去影响市场、改造市场，在竞争中使自己不断壮大和发展。 各种功能计划，都是为实现组织目标而服务的。这些计划相互依赖、相互作用。组织在制定功能计划时必须统筹考虑，全面安排，有效地利用功能计划这种手段，实现组织的总体目标。 3．综合性计划和专业性计划 从计划针对的对象范围可将计划分为综合性计划和专业性计划两大类。 组织的综合性计划是对业务经营过程中各方面活动所做的全面规划和安排。在较长一段时期内执行的战略计划往往是覆盖面较广泛的综合性计划，但短期计划也有的是综合性的，比如企业往往需要编制年度综合经营计划。 专业性计划则是对某一专业领域的职能工作所做的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化。比如，与企业经营活动直接相关的销售计划、生产计划、产品研发计划、以及为业务活动服务的人事计划、财务计划、物资供应计划、技术改造计划、设备维修计划等，都是特定职能领域的专业性计划。这些计划只涉及企业活动的某一方面，它们与综合性计划的关系是局部与整体的关系。 4．指向性计划、具体性计划 这是从计划内容的详尽程度来划分的。指向性计划也可称为指导性计划，一般只规定一些指导性的目标、方向、方针和政策等，并由高层决策部门制定，适用于战略规划、中长期计划等。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的可操作性，一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划，如新产品开发计划、技术改造计划等。 5．程序性计划与非程序性计划 管理活动分为两类：一类是例行活动，是经常重复出现的工作，如商店每日的盘点，决定补充定货；工厂车间每日生产的零配件的数量统计，确定明日的材料提取量等。有关这类活动的决策计划是经常重复的，而且具有一定的稳定结构，可以建立一定的工作程序，有些甚至可以编成计算程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。这类针对例行活动的计划称之为程序性计划，在企业中，有很多属于程序性计划的专业性计划、操作计划。组织中的另一类管理活动属于非例行活动，不重复出现，如企业新产品的开发、实施企业转制、重组等。这些问题过去从未出现且没有固定的解决方法和程序，与此相应的计划被称为非程序性计划。 W.H. 纽曼把计划分为常规计划和专用计划。他认为常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，所有这些都是用来处理常发生问题的，每当一种常见的问题发生时，常规计划就能提供一种现成的行动指导。专用计划包括特殊情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，它用来处理一次性的而非重复性的问题。 6．战略计划和战术计划 根据计划对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划制定者所处的管理层次的不同，可将计划分为战略计划和战术计划。 战略计划是由高层次管理者制定的，是关于组织活动长远发展方向、基本目的的计划，其内容不追求具体、明确，只规定总的发展方向、基本策略和具有指导性的政策、方针。一般大型企业都有战略计划，对于多种经营的事业部制企业，各事业部也需要制定相应的部门战略计划。企业整体层次的战略，通常称为总战略或发展战略，而事业部层次的战略则称为经营战略或竞争战略。 战略计划有时也称为战略规划，它是组织的其它各种计划的最高指导原则。它要对如下问题做出明确规定： (1)组织的重大任务； (2)根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标、方针、原则； (3)战略计划的实际功效； (4)组织的模式、功能。 战略计划的基本特点为：包含的时间跨度大，涉及的范围广；内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；计划方案的使用往往是一次性的；计划的前提条件大多是不确定的，计划执行结果也带有很大的不确定性。因此，战略计划的制定者必须具有较高的风险意识，能在大量的不确定性因素中选定企业未来行动的目标和经营方向。 战术计划一般由组织的中低层管理者制定，是关于组织活动如何具体运作的计划。对企业来说，主要是指各项业务活动的作业计划。如果说战略计划侧重于确定企业要做什么事，以及为什么要做这些事，则战术计划是规定需由何人、在何时、通过何种办法做事，以及使用多少资源来做事。简言之，战略计划是确保企业“做正确的事”，而战术计划则是追求“正确地做事”。 战术计划的主要特点是：涉及的时间跨度较短，覆盖的范围较窄；内容具体、明确，并要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的各项分目标。战术计划的风险程度比战略计划低。通常，战术计划又可细分为施政计划、协调发展计划、作业计划等。 总之，依据不同的分类标准，可以给计划赋予不同的名称。不同类别的计划可能具有相同的特性，如短期计划、作业计划和战术计划具有很多相同的特性，而长期计划、战略计划和指向性计划具有很多相同的特性。 五、计划的形式 计划是对未来行动的安排，其具体形式多种多样。人们可能对诸如一个新工厂的建设计划、一种新产品的开发计划等计划形式比较熟悉，但实际上计划还可能表现为其他各种形式，如目标、使命、政策、规则等。一般地，我们可以将计划看做是一个由上至下的层次结构，它由如下几部分组成： 1.目的或使命。 任何组织的存在都有其目的或使命。如一所大学的目的或使命起为了培养人才和研究学问，医院的目的或使命是为了救死扶伤，而一个工商企业的使命或目的则是向社会提供有经济价值的商品或服务。任何一个组织或企业只有搞清楚了自己存在的目的或使命，才能够确立其奋斗的目标。要正确解答这个目的或使命问题，首先必须明确谁是本企业的顾客，这些顾客所期望的是什么。应当说，社会上的每一个组织都应当知道自己的顾客是谁，自己是在为谁生产。惟有如此，它才不负其使命。 2.目标。 目标是企业生产经营活动所要达到的结果。它既是计划的终点，也是组织工作、领导工作以及控制工作的结果。企业的总目标是最基本的计划，企业的各个部门也各有其目标。目标的性质以及目标与计划工作的关系将在后面讨论，在这里所要强调的是，无论是企业的总目标，还是各种具体目标，它们都是计划的形式之一。确定目标的方法和进行其他形式的计划所采用的工作方法基本上是一致的。例如，企业在一定时期内的销售目标不能单靠主观愿望和猜测来确定，而必须根据企业的总目标和企业所面临的内外部环境来决定。 3.策略或战略。 军事上的策略常常取决于敌人的行动，因此，策略这个词始终含有对抗的意思。在管理上，策略或战略通常是表示一种总的行动方案，指为实现总目标而做的重点部署和资源安排。策略为企业的经营活动指明了方向，尽管它并不是确切地说明企业应当如何去实现其目标，而是对企业的经营思想和行动起到指导的作用。策略实际上是一种复合性的计划形式，一项策略往往是目标、政策和各种方案的综合。 4.政策。 政策是决策的指南，它规定了行动的方向和界限。政策是组织活动中必不可少的，它使各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围，同时也有利于统一和协调组织成员之间的思想和行动。政策允许管理人员有斟酌裁量的自由，它是一种鼓励自由处置问题和进取精神的手段，尽管其自由处置的权限也有一定的限度。企业为了确保其目标实现，应当尽量保证其政策具有一贯性和完整性。 5.程序。 程序是对所要进行的活动规定的时间顺序，它规定了如何处理未来活动的例行方法。通常，程序说明了进行某种活动或完成某项工作的方法、时间、承担人员及所需要的资金、工具等。人们常常将反复出现的业务编制出程序，一旦该项业务再次出现便可依例而行。程序规定了如何采取行动，而不是说明如何思考问题。通过对例行活动制订程序，可使管理人员将注意力集中于例外事情上。组织中的程序多种多样，如采购程序、请假程序、费用报销程序等都是。 6.规则。规则可以说是一种最简单的计划，它规定按照一定的情况，采取或不采取某一特定的行动。从一定意义上说，程序可以看作是由一系列的规则所组成的。就其本质而言，规则和程序旨在抑制思考，所以往往用于不希望人们自由行动的场合。规则和政策是不一样的，政策的目的在于指导人们决策，留有自由裁量的余地；而规则尽管也起着指导的作用，但不允许人们自由行动。 7.规划。方案是一种综合性的计划，它包括了为实施既定方针所必须的目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他要素。方案也有多种多样，在实践中既有像航空公司开辟新航线那样的大型规划方案，也存在着诸如某小企业的车间主任为了提高工人士气而编制的一般方案。 一个主要的方案的实施可能要有许多的派生计划来支持。各种计划之间必须相互配合、彼此协调，否则会因为任何一部分的差错而导致主要规划或项目方案的延误和挫折，造成时间和金钱上的损失。 8.预算。预算是用数字来表示预期结果的一种计划。它既可以用货币来表示，也可以用诸如工时、机时、产品单位或任何用数字表示的其他指标来表示。虽说预算也是一种控制手段，但预算的制订显然属于计划工作的内容。预算可以迫使企业事先对预期的现金周转量、费用和收入、工时或机时的利用等进行数字上的整理。预算工作的主要优点就是：它促使人们去作计划，同时，由于预算必须要用数字来表示，所以它又有利于促使计划工作做得很仔细和确实。 第二节 计划工作过程与基本原理 一、计划工作的步骤 计划工作是一个由若干互相衔接的步骤所组成的连续的过程。这一过程可以大致分为如下八个步骤： (一)估量机会。从一定意义上讲，估量机会是正式的计划工作开始之前所必须做的准备工作，但却是计划工作中不可缺少的一个起点。其内容包括：初步考察未来可能出现的机会以及本组织认识和把握机会的能力，根据自身的优势和劣势判断本组织的竞争地位，明确进行计划的理由以及期望得到的结果，等等。计划目标能否现实可行，便取决于这一步骤的工作。 (二)确立目标。在估量机会的基础上，计划工作的第一步就是要为组织以及各组成部分确立目标。目标要说明预期的成果，指明将要做的工作有哪些、重点应放在哪里、将必须完成哪些任务，等等。企业或组织的总目标将成为所有计划的指南，各个领域的分目标和各个部门的具体目标必须反映总目标的要求，通过各领域、各层次目标的相互支持，相互协调，形成一个完整的目标系统。 (三)明确计划的前提条件。计划的前提条件就是计划实施时的预期的内外部环境条件。由于未来环境的复杂性，要搞清楚其每一个细节是不现实的，也是不经济的。因此，组织所要确定的计划前提必须限于那些关键性的、对计划的实施影响最大的条件。为了使企业或组织的各个领域、各个部门的计划协调一致，各级、各类管理人员所依据的计划前提条件也必须协调一致。 (四)确定备择方案。一般来说，实现某一既定的目标往往存在着多个可供选择的方案。管理人员应当牢记这一格言：如果看起来似乎只有一种行动方案，这一方案很可能就是错误的。因为这容易使人们放弃去探索更好的方案。但在实践中，通常的问题并不在于备择方案太少，而是我们所面临的选择常常太多。这就要求主管人员通过初步的考察和计算，排除希望不大的那些方案，将备择方案的数目减少为最有成功把握的有限几个方案。 (五)评价备择方案。在找出了各种备择方案并考察了它们各自的优缺点之后，计划的下一个步骤便是根据计划的前提条件和计划目标来分析评价各种方案。有的方案可能获利能力大，但投资大，回收期也长；有的方案获利小，但风险也小；而有的方案则更适合于企业长远目标的要求。一般来说，由于备择方案多，而且有大量的可变因素和限定条件，从而评价备择方案的工作往往是非常复杂的，为此常须借助于运筹学、数学方法和计算技术等各种手段来进行方案评价。 (六)选择方案。这一步骤实际上意味着进行决策或决断。管理人员或者依据自己的经验，或者通过对备择方案进行实验，或者对方案进行分析研究来做出选择。在对各种备择方案进行分析和评价的过程中有时可能会发现同时有两个或两个以上的方案是可取的，在这种情况下，管理人员也许会决定同时采取几个方案，而不是某一个。 (七)拟定派生计划。在选定一个基本的计划方案后，还必须围绕基本计划来制订一系列派生计划来辅助基本计划的实施。例如，某大企业在作出新建一个分厂的决策后，这个决策就成为制订一系列派生计划的前提，各种派生计划都要围绕它来进行拟定。如人员的招聘和培训计划、材料和设备的采购计划、广告宣传计划、资金筹措计划，等等。 (八)用预算将计划数字化。计划的最后一个步骤就是要将之转化为预算，使之数字化。预算是用数字的形式表示的组织在未来某一确定期间内的计划，是计划的数量说明，是用数字形式对预期结果的一种表示。这种结果可能是财务方面的，如收入、支出和资本预算等；也可以是非财务方面的，如材料、工时、产量等方面的预算。预算是汇总各类计划的工具，同时也是衡量计划执行情况的重要标准，因此预算又常常被看作是一种重要的控制手段。 不管是建设一座新工厂，还是开发一种新产品，它们所涉及到的人力、资金或者所用时间都会有所不同，因而有些计划比较简单，有些则比较复杂，但它们计划工作的步骤上却是共通的，任何一种完整的计划工作都要遵循这些步骤。应该指出的是，计划工作中的某些步骤，即提出备择方案、对备择方案进行评价以及选择备择方案，实际也就是我们前一章所重点讨论的决策过程。由此我们可以看出，在机会和目的为已知的条件下，计划工作的核心确实就是决策的过程。 二、计划的前提条件及其预测 计划的前提条件是指计划在未来实施时预期的内外部环境。计划是要在未来实施的，未来的内外部环境条件必然会影响和制约计划实施的成败。因此，正确认识和把握那些重要的前提条件就成为有效的计划工作的一个不可或缺的步骤。计划的前提条件有以下种类： (一)外部的前提条件和内部的前提条件。企业的外部条件可以分为三大类，即：一般环境类，包括经济、政治、技术、社会和伦理等条件；产品市场类，包括影响产品和服务需求的各种条件；要素市场类，包括土地、劳动、材料、零部件和资本等要素。可以看出这三类前提是相互作用、彼此影响的。企业的内部条件前提包括：投在固定资产方面的资金，企业的战略和政策，现有的主要计划，对市场的预测和组织结构等。 (二)定量的前提条件和定性的前提条件。定量的前提条件是指可以用数字来表示的那些前提条件，包括用货币、工时、面积、产品数量等等所表示的。定性的前提条件是指那些不能用数字来表示的前提条件，如产品的声誉、员工的士气、政治的安定与否等等。定性的前提条件在计划工作中同样起着非常重要的作用。 (三)全部可控、部分可控和不可控的前提条件。全部可控的前提条件是指那些企业自身可以加以控制的因素，如企业的研究开发计划、进人新市场的时机、工厂的选址等；部分可控的前提条件是指企业可以在一定程度上加以控制的因素，如企业的价格政策、职工的流动率、本企业的市场份额等；不可控的前提条件则是指企业自身无法控制的那些因素，如人口增长、政治环境、未来的物价水平、经济周期、政府的税率和税收政策等。 在上述各种影响和制约未来计划实施的因素中，有些因素是企业已经能够把握的已知条件，如企业现行的政策和规则等，而相当多的则是未知的或末被把握的因素。这就要求管理人员必须设法去进行预测。预测在管理中具有非常重要的意义，有人甚至把计划称为是各种预测的综合体。实际上，除去在计划工作中的重要作用之外，预测还能促使管理人员向前看，面向未来，并为此做好准备。此外，预测工作还有利于发现工作中哪些环节存在着欠缺。因此，一个合格的主管人员不仅要能够在情况发生变化时迅速做出反应，而且还必须能够预见到变化，并为此而采取相应的措施。一般而言，对计划前提条件的预测主要有两个方面：一方面是对外部环境因素的预测，主要包括对未来经济形势和经济发展的预测，对科学技术进展的预测以及对未来的社会、政治、文化、伦理等各方面因素的预测；另一方面是对市场的预测或称销售预测，这是构成企业的计划前提条件的最主要内容。 企业实际计划工作中所出现的很多问题都是由于在确定计划前提条件方面的工作做得不好而造成的，因此对于计划中的这一步骤工作必须予以充分的重视。为了有效确定计划的前提条件，必须注意以下几个方面： (1)合理选择前提条件。要找出和记住影响将来计划进程的所有因素是不现实的。管理人员必需把精力集中于那些具有战略意义的、对计划实施有着显著影响的关键前提条件上。 (2)准备多套备选的前提条件。未来总是存在着各种各样的不肯定性，管理人员必须考虑到将来有可能发生的各种偶然事件，事先准备好若干套前提条件，并依此拟定好相应的应变或权变计划。 (3)保证前提条件的协调一致。协调一致的计划前提条件意味着组织的各部门和各级、各类管理人员对未来的预期环境形成一致的认识，这种一致的认识是使计划本身协调一致的重要保证。 (4)有效地沟通计划的前提条件。即使组织已经制定和批准了关于计划的前提条件，但如果不能有效地将之传达给与之有关的全体管理人员和一般职工，那也还是很难保证计划工作的协调一致。因此，能否有效地做好计划前提的沟通工作，在很大程度上影响着计划工作的效果。 三、计划的方法 ( 一 ) 滚动计划法 对于中长期计划而言，由于环境的不断变化，由于在制定计划时存在着众多的不确定因素，因而在计划实施一段时间之后，就可能出现与实际不符的情况。这时如果仍然按照原计划实施下去，就可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法就是一种根据情况变化定期修订未来计划的方法。这种方法综合考虑了计划的执行情况、外界环境的改变情况以及组织的方针政策的变化，采用近细远粗的方式对实施中的计划进行定期的修订，并逐期向前推移,从而使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，不断地随时间的推移而更新。 采用滚动计划法有利于在外界环境不断变化的情况下，使计划更加符合实际，更好地保证计划的指导作用，从而提高计划工作的质量；同时也有利于保证长期计划、中期计划和短期计划互相衔接，使各期计划基本保持一致；最后，它还使得组织的计划工作富有弹性，从而有利于提高组织的应变能力。 ( 二 ) 网络计划方法 网络计划方法是50年代以来出现的一类计划控制方法，网络计划方法的基本原理是，把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，利用所形成的网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力、财力的消耗去完成既定的目标或任务。 根据一张网络图就可以确定出关键路线或关键作业，即对整个工期造成影响的那些作业。然后可以依据上述分析，重新调整和平衡人力、物力、财力等资源的分配，最终得到一个多快好省的方案。当然这只是一个极端简单的例子，一个实际的项目可能包含成千上万项作业，可能牵涉到数千家单位，这种场合下采用网络分析技术进行统筹规划将会显示出巨大的优越性。一般来说，网络分析方法特别适用于项目性的作业，如大型设备的制造、各种工程建设等。 ( 三 ) 预算方法 预算是用数字表示的未来某一个时期的计划。预算可以用货币单位(如收支预算、资金预算等)，也可以用其他的单位(如用工时、机时、产量、销售量、原材料消耗等)来表示预期的结果。计划数字化为预算，将使管理人员明确资金和资源与部门或个人的对应关系，从而有利于充分授权给下属人员，使其在预算的限度内实施计划。此外，由于预算非常便于用来进行控制，因此，预算不仅是一种细化的计划，同时也是非常常用的控制手段。常见的预算方法有： 1.零基预算法 这种方法的特点是，组织在编制预算时，对于任何项目，不论是原有的项目，还是新设的项目，均不考虑基期的费用开支水平，而一律以零为起点，从根本上重新论证各个项目的必要性及其规模。这种预算方法大致可分为三个步骤：首先，由各部门根据组织的总目标和本部门所承当的任务，提出本部门在计划期内需要发生哪些费用项目，论证各个项目进行的目的及其花费数额；其次，对每一个费用项目进行成本——效益分析，并依此排定各个费用项目的优先次序；第三，根据上述次序，结合计划期内可动用的资金规模，分配资金，落实预算。 采用零基预算方法，由于每个项目的费用预算都是以零为基数重新加以计算的，因而也就避免了传统上在编制预算时只重视前期变化的普遍倾向。 2.弹性预算 通常的预算都是根据计划期内一定的业务量水平为基础来编制的。但每当实际发生的业务量与编制预算所根据的业务量发生偏差时，各费用明细项目的实际数与预算数即无可比的基础。实际业务量水平常常是起伏波动的，从而就有必要对原预算数进行调整，于是提出了弹性预算方法。弹性预算方法也称为可变预算法，即是在编制预算时，针对计划期内业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量费用预算，以便分别反映在各种业务量情况下所应开支的费用水平。这种方法多用于费用预算的场合。 弹性预算方法的基本原理在于，其费用预算中包括两部分内容：一部分是固定费用，另一部分是可变费用。固定费用不随业务量的变化而变动，变动费用是期内的实际业务量乘以单位业务的可变费用，固定费用与变动费用之和即为弹性费用。编制弹性预算便于企业根据实际的业务量水平，选用相应业务量水平的费用预算数作为标准，与实际支出数进行对比，这样既有利于管理人员事前对费用开支进行控制，也有利于事后对各项费用的节约或超支进行分析。 3.滚动预算方法 一般的预算都是以一年为期进行编制的。这样规定预算期的作法有一些弊端，因为在计划期内的经济活动具有不确定性，预算往往只能提出一些比较笼统的数字。再就是预算执行一段时间后，管理人员常常只考虑剩余的几个月的活动，不利于做长远打算。滚动预算法即是为了克服上述弊端而提出来的一种较新的预算方法。滚动预算法有点类似于滚动计划法，其作法就是使预算期总是保持在12个月的长度，每过一个月就在期末增加一个月的预算，逐期往后滚动。这种方法也称为连续预算法，它能使各级主管人员对未来永远保持12个月的考虑和计划，从而有利于保证业务活动稳定而又有秩序地运行。 滚动预算法采用了长计划、短安排的方式进行。即在基期编制预算时，先按季度分期，第一个季度则按月分期，建立各月的明细预算数字，其他各个季度的预算则只列出各季度的总数。这种预算方法有利于管理人员对预算资料作经常性的分析研究，并能够根据当前的预算执行情况及时地加以调整和修订。 四、计划工作的原理 计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的任务，为了搞好计划工作的职能，必须注意以下基本原理。 1．限定因素原理 限定因素，是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望日标。 所谓限定因素原理，是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。毛泽东同志曾在《矛盾论》中用哲学的语言说明了相同的原理：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要的和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。” 限定因素原理是决策的精髓。决策的关键就是解决抉择方案所提出的问题，即尽可能地找出和解决限定性的或策略性的因素。否则，如果对问题面面俱到地检查，不仅会浪费时间和费用，而且还有可能把主要注意力转移到决策的非关键性问题上。从而影响目标的预期实现。 2．许诺原理 在计划工作中选择合理的期限应当有某些规律可循。许诺原理可以表述为：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。这一原理涉及计划期限的问题。一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。由于计划工作和它所依据的预测工作是很费钱的，所以，如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定得太长。当然短期计划也有风险，那么合理的计划期限如何确定呢?关于合理的计划期限的确定问题体现在“许诺原理”上，即合理计划工作要确定一个未来的时期，这个时期的长短取决于实现决策中所许诺的任务所必需的时间。例如，由于出现了意料之外的原材料大幅度涨价，某企业为了保证实现年度生产经营计划的利润目标，需要补充制定一个增加销售收入的计划，那么这个计划的期限至少要多长时间呢?这个计划至少要在一年中的什么时间以前制定并实施才能确保实现呢?根据许诺原理，该计划期限主要取决于从增加订货到最后实现销售收入的最短周期。对于该企业来说，从接收订单、签订合同到完成工程图设计，一般要二个月的时间。进行生产准备、投产、到出产品的生产周期一般也为二个月。商品通过铁路发运，整个发运过程的延续时间均为半个月左右，结算周期一般为一个月以上，而且有逐渐延长的趋势。因此，计划期限应定为半年，也就是说，计划工作的开始时间至少要在六月底以前。这也是为什么该企业每年要在六月底以前审查年度计划完成情况的原因。这项工作已成为一项惯例。 按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求。此外，必须合理地确定计划期限，并且不应随意缩短计划期限。再有，每项计划的许诺不能太多，因为许诺(任务)越多，则计划时间越长。如果主管人员实现许诺所需的时间长度比他可能正确预见的未来期限还要长，如果他不能获得足够的资源，使计划具有足够的灵活性，那么他就应当断然地减少许诺，或是将他所许诺的期限缩短。例如，他所许诺的如果是一项投资的话，他就应当采取加速折旧提存等措施使投资的回收期限缩短，以减少风险。 3．灵活性原理 计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必花太大的代价。灵活性原理可以表述为：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。必须指出，灵活性原理就是制定计划时要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。例如执行一个生产作业计划必须严格准确，否则就会发生组装车间停工待料或在制品大量积压的现象。 对主管人员来说，灵活性原理是计划工作中最重要的原理，在承担的任务重，而目标计划期限长的情况下，灵活性便显出它的作用。当然，灵活性是有一定限度的，它的限制条件是： (一)不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味等待收集更多的信息，尽量地将未来可能发生的问题考虑周全，当断不断，就会坐失良机，招致失败。 (二)使计划具有灵活性是要付出代价的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。 (三)有些情况往往根本无法使计划具有灵活性。即存在这种情况，某个派生计划的灵活性，可能导致全盘计划的改动甚至有落空的危险。例如企业销售计划在执行过程中遇到困难，可能实现不了既定的目标。如果允许其灵活处置，则可能危及全年的利润计划，从而影响到新产品开发计划、技术改造计划、供应计划、工资增长计划、财务收支计划等许多方面，以致使企业的主管人员经过反复权衡之后，不得不动员一切力量来确保销售计划的完成。 为了确保计划本身具有灵活性，在制定计划时，应量力而行，不留缺口，但要留有余地。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。 4．改变航道原理 所谓改变航道原理，是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。 计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施。而不能被计划所“管理”，被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不能一成不变。尽管我们在制订计划时预见了未来可能发生的情况，并制订出相应的应变措施，但正如前面所提到的，一来不可能面面俱到；二来情况是在不断变化；另外，计划往往赶不上变化，就要调整计划或重新制订计划。就象航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行。故此原理称为“改变航道原理”。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力，为此，计划工作者就应经常地检查计划，重新制订计划，以此达到预期的目标。 第三节 目标管理 企业以及任何其他的社会组织，都有其之所以存在的目的与使命。这些目的或使命是通过完成一定的目标而得以实现 一、目标的性质： ( 一 ) 目标是分层次的。企业的目标可以看作是由从上至下的多个目标层次所构成的一个等级结构。处于最顶层的是企业的目的和使命，以下依次为企业在一定时期的总目标、各个领域的目标、各个部门的目标，最底层则是组织成员的个人目标。在这个目标等级结构中相邻两层目标之间构成了一种目标——手段链的关系，下一层次的目标是保证上一层次目标得以实现的手段。 ( 二 ) 目标是一个网络体系。企业的目标很少表现为线性相关的方式，即一个目标实现之后才接着开始实现另一个目标，而是通常表现为一个彼此依存的网络体系。正因为如此，有些目标尽管看起来对自己的部门有利，但对组织整体却可能是有害的。就某一部门而言，拟定一些看来能完全适合于自己的具体目标并不困难，但要确保它不会与其他部门的目标发生矛盾就并非易事。 ( 三 ) 目标具有多样性。一个企业可能同时追求多种多样的目标，如利润率和投资回收率，国际市场上的地位，科研方面的竞争力，本行业中的主导地位，企业的社会责任，等等。同样，对于企业的各个部门乃至每一个组织成员也是如此，他们也都具有着多样性的目标。 ( 四 ) 长期目标和短期目标。组织的长期计划和短期计划之间必须形成一个相互协调的整体关系，才能使计划工作取得成效。短期目标的设定是为了长期目标的实现；决定短期目标的过程，也就是为了实现长期目标，而对所必须从事的各项工作评定 二、目标管理的特征 (一)目标的制定者就是目标的执行者。在传统管理中，组织目标的制定是最高层管理者的特权，下级管理者和一般职工只有执行的义务，目标的制定和目标的贯彻是相分离的；目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与协商，目标的制定方式是“由上而下”和“由下而上”的结合，目标的达成过程也是上下共同参加的结果。 (二)目标的实施过程是“自我管理”、“自我控制”的过程。传统的管理是一种监督和强迫的方式，而目标管理强调组织所有成员的参与，注重的是“自我控制”和“自我管理”。 (三)以目标作为考评各级人员的依据。传统管理的工作考评主要是以被考评对象的品质、态度等为依据来进行，考评是上级的单方面的权利，下级并无发言权；目标管理则强调考核要以工作实绩为依据，职工自己首先对照目标进行实绩的自我检查，然后上下级共同确定考核结果，并以此作为奖惩的依据。 三、目标管理的意义。目标管理的意义可以简单的归纳为以下几点： (一)目标管理有利于组织全面提高管理水平。现实可行的目标的制订依赖于计划工作作保证，同样计划也必须以最终目标为依据才有意义。这就迫使组织的管理人员为实现最终目标而进行计划，同时也促使他们考虑为实现目标所采用的手段，考虑与这些目标相适应的组织机构和人员，而一套精心设计的分目标体系则提供了最好的控制标准。 (二)目标管理有利于改善组织结构。为了将目标落实到岗位上，人们必须明确组织结构的状况，从而有利于发现组织结构设计中所存在的缺陷。 (三)目标管理有利于激励人们的主动精神，诱发人们的责任感。通过实施目标管理，每一个职工都参加了为自己拟定目标的工作，他们不再是被动的接受者，而是有着明确目标的、能够掌握自己命运的主动的追求者。 (四)目标管理有助于开展有效的控制工作。控制就是对进行着的业务活动加以衡量，发现计划实施过程中所发生的偏离并采取措施加以纠正，从而保证既定目标的实现。对业务活动的衡量取决于所使用的标准，而一套明确的、可考核的目标将是最好的控制标准。 第四节 战略计划 战略计划是对企业长远发展的全局性的谋划。本世纪50年代产生于美国。据联合国经济合作发展组织的统计资料表明，50年代，美国大企业中制定战略规划的还只有20％左右，到了70年代，制定战略计划的大企业就达到了100％；进入90年代后，在我国战略计划也有了更深层次的发展，特别表现在形象战略(CI战略)的传播及应用上。CI战略是企业高层次发展的现代战略。 “战略”一词原本是个军事术语，意指“指导战略全局的谋划”。随着科学技术和社会经济的不断发展，客观环境的急剧变化，以及市场竞争的日趋激烈，人们逐渐认识到要干一件大事，就必须要使主观认识去适应客观环境的变化，特别要掌握未来的发展趋势。从而把“战略”一词由军事引入到了政治、经济、科学技术、企业经营管理等多学科领域。法国管理学家塔威尔在《企业的生存战略》一书中谈到：工业化企业的发展可分为三个时代。第一个时代是以“企业家”为特征的，即由资本家直接管理企业的时代；第二个时代是以管理专家为特征，或叫组织人(系统管理)的时代；第三个时代是以战略家为特征，强调现代企业的高层领导人员，必须有高瞻远瞩、深谋远虑的品质，能在复杂的环境中把握住企业未来的方向和命运。 一、概念、特点及作用 (一)概念 战略计划是指为实现组织的目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领。它涉及组织发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，是组织的管理思想、管理方针的集中表现，是确定规划、计划的基础。 (二)特点 一个组织的战略计划是涉及到一定时期内组织的发展方向、行动方针以及资源使用方向的运筹计划。一般来说，战略计划具有如下特点。 1．战略具有对抗的含义 战略计划总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制订的。它突出了本身资源和技术与外界的结合，以及现实的机会与潜在的冒险性相结合。 2．计划过程由高层管理者直接控制 战略计划的制订一般都有三个组织层次，要经过三个循环周期。 (1)组织层次 一个完整的战略计划是组织内三级管理人员——高层、中层和第一线管理人员共同努力的结果。总战略和总政策一般都是由高层管理人员提出。各职能部门和中层管理人员提出自己的职能战略计划和部门战略计划，某些具体的策略计划如那些日常的行动计划则由第一线管理人员提出，并具体执行。 (2)循环周期 每个组织都有自己独特的计划制订进程。一般的战略计划制订都要经过三个循环。在每一循环里，高级和中级的管理人员都要事先与下级的管理人员商量，然后再提出某些设想。计划的程序是一个多次重复循环的过程，每一循环都是在前一个循环提出来的计划设想上，再次进行讨论和修改，以使计划达到尽可能的完善。在第一循环周期中包括两个方面的工作，一是由高层领导人提出组织的总目标和总战略计划初步方案、听取中级管理人员的意见(特别是关于资源调配的意见)，二是对各部门目标任务提出要求，在此基础上各部门提出本单位的目标任务和策略，如果高层批准了各部门的目标和策略，第一循环周期即完成；在第二循环周期，各部门(中级管理层)根据自己的目标和任务制订更详细的计划方案，并呈交最高层批准；第三循环周期是计划程序中的最后“预算”循环，高层要求中层部门提出预算方案，中层要求下属各部门提出预算方案，这些方案均由上级领导进行调整批准，经过经理们之间多次交换意见，最高层批准全公司的预算并把可动用的资金拨到各中级层。 从战略计划制订的组织层次、循环周期可见，整个战略计划行动都是由高层管理者直接控制的。在许多组织里虽然有庞大而有经验的专门制订战略计划的人员，在制订战略计划过程中也有很好的循环系统，但是成功制订战略计划的关键仍是高层管理者自己。 3．具有较长远的时间概念 战略计划着重是为实现组织长远目标而选择途径，一般具有较长的时间周期。 4．经营方向的选择是战略的核心问题 一般来说，一个战略包含着四个基本方面：战略范围、资源部署、可能的有利竞争条件以及最佳协同。战略范围详细规定了本组织与社会环境因素之间发生作用的范围，即说明了要达到哪一方面的目标；资源部属要阐明在规定的战略范围内如何部署本身的资源；可能的有利竞争条件是指在新战略范围和资源部署情况下所决定的可能带来的有利竞争条件；在规定的战略范围内，还应使资源部署和竞争的有利条件达到最佳的协调，发挥最住的协同作用，”以获得全局性的更大的利益。这四个基本方面无不围绕组织经营的主要方向而展开。 (三)作用 战略计划对组织活动和各项工作起着先导的作用。 1．制订战略计划可以对组织当前和长远发展的工作环境、工作方向和工作能力有一个正确的认识。全面了解自己的优势和劣势，机遇和挑战，利用机会，扬长避短，求得生存和发展。 2．有了战略计划，就有了发展的总纲。有了奋斗的目标，可以进行人力、物力、财力的优化配置，统一全体职工的思想，调动职工的积极性和创造性，实现组织目标。 3．实行战略计划，既可以理顺内部的各种关系，又可以顺应外部的环境变化，加强管理活动。 4．有利于组织领导者集中精力去思考、制定战略目标、战略思想、战略方针、战略措施等带有全局性的问题，可提高领导者的素质。 二、战略计划的程序 制订战略计划的程序有：环境调查与分析、发现机会与威胁、分析组织资源、战略选择、战略规划、战略实施和战略管理。 1．环境调查与分析 组织的环境因素对组织战略计划的制订起着关键性的影响作用。任何一个组织的高级管理人员，要想制订一个能引导组织走向成功的战略计划，必须全面地调查和分析组织的环境因素，主要有市场环境因素、行业环境因素、政策法规环境因素、竞争对手因素、供给环境因素和国际环境因素等六个方面。 2．发现机会与威胁 环境分折可以使管理者对环境信息进行分折和鉴别，评估哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁，捕捉良机，作出正确的决策。 3．分析组织资源 这里的组织资源是指组织内部的资源，即组织的人员拥有什么样的技巧和能力、组织的资金状况，、公众对组织的看法等。分桥组织资源的目的是使管理者认识到本组织在资源方面的限制条件，并能识别出组织与众不同的能力。 4．战略选择 战略分析是为战略选择和战略规划提供依据的。所谓战略选择，就是要确定企业应采取的战略类型。从根本上说，企业战略尽管形式各异，叫法不同，但基本类型不外乎以下三种。 (一)总成本领先战略。这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。按照这一基本方针，要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴降低成本，尽量压缩各项管理费用。尽管质量、服务以及其他方面不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。 成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的订价策略，将竞争对手排挤出市场。为了成功地实施成本领先战略，所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。这方面一个最典型的例子是美国的麦当劳快餐连锁店。麦当劳把快餐业的夫妻店式的旧经营方式，改造成为大批量、标准化的大规模工厂化生产，使每片肉、每片洋葱、每个圆面包和每根炸土豆条看起来都一模一样，并且在精确的加工时问内从全自动化的流程中生产出来。同时，适应大规模生产的要求，在产品质量、服务速度、清洁卫生、服务态度方面建立了严格的标准，从而树立了极高的信誉，确保了市场需求的持续稳定增长。 (二)差别化战略。所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。 实现差别化战略可以有多种方式，例如树立名牌形象，设计产品技术特点和性能特点，在顾客服务上别具一格，等等。近年来，我国电冰箱市场上的竞争，大多是采用差别化战略。随着电冰箱市场逐渐从卖方市场转向买方市场，各冰箱生产厂家在改进产品设计、增加产品功能、改善售后服务以及延长保修期等方面绞尽脑汁，不断推陈出新。电冰箱的花样不断翻新：增大冷冻室容积、表面喷漆改喷塑、风冷改直冷、抽屉式冷冻室、增加蓄冷器、立式压缩机改卧式压缩机、外接冷饮等等。不过应当强调，差别化战略并不意味着可以忽略成本，只是降低成本在此不是企业的根本战略目标。 (三)专一化战略。这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。这一战略依据的前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。例如，近年来，随着我国农村改革的深入和市场经济的发展，一些县镇逐步形成了自己专一化经营的特色：河北安国县的中药材批发交易市场；山东寿光县的蔬菜批发交易市场；山东苍山县的大蒜批发交易市场；浙江温州市桥头镇的钮扣市场等，都已成为全国范围的颇有影响的专业市场。而这些地区的企业通过这种专一化经营获益匪浅。 大量的事实表明，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。 5．战略规划 战略规划的任务是将战略分析和战略选择的结果进一步体现在产品组合、功能战略和资源分配上。 产品组合是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合或结构，即企业的业务经营范围。企业为了实现营销目标，充分有效地满足目标市场的需求，必须设计一个优化的产品组合。产品线是指产品组合中的某一产品大类，是一组密切相关的产品。譬如，以类似的方式发挥功能，售给相同的顾客群，通过同一的销售渠道出售，属于同一的价格范畴等。产品项目是指产品线中不同品种、规格、质量和价格的特定产品。例如，某自选采购中心经营家电、百货、鞋帽、文教用品等，这就是产品组合；而其中“家电”或“鞋帽”等大类就是产品线；每一大类里包括的具体品牌、品种为产品项目。产品组合通常包括四个变数：宽度、长度、深度和相关性。产品组合的宽度是指产品组合中所拥有的产品线的数目。产品组合的长度是指产品组合中产品项目的总数。产品组合的深度是指一条产品线中所含产品项目的多少。产品组合的相关性是指各条产品线在最终用途、生产条件、分配渠道或其他方面相互关联的程度。例如，某家用电器公司拥有电视机、收录机等多条产品线，但每条产品线都与电有关，这一产品组合具有较强的一致性。相反，实行多角化经营的企业，其产品组合的相关性则小。根据产品组合的四种尺度，企业可以采取四种方法发展业务组合：加大产品组合的宽度，扩展企业的经营领域，实行多样化经营，分散企业投资风险；增加产品组合的长度，使产品线丰满充裕，成为更全面的产品线公司：加强产品组合的深度，占领同类产品的更多细分市场，满足更广泛的市场需求，增强行业竞争力；加强产品组合的一致性，使企业在某一特定的市场领域内加强竞争和赢得良好的声誉。因此，产品组合决策就是企业根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对产品组合的宽度、长度、深度和相关性方面作出的决策。 功能战略主要是针对行业中成功的关键因素强化企业在开发研制、制造、采购、销售、服务等方面的关键环节。实践表明，不同行业，成功的关键因素是不同的，而行业成功的关键因素则是随着行业的成熟逐步演变的。例如对于大规模集成电路芯片行业来说，成功的关键因素是加工设备的精密性和效率；而对于电梯行业，尽管电梯的质量很重要，但服务才是其成功的关键因素。 任何企业，其资源总是有限的，要使得有限的资源发挥最大效益，就必须集中使用。因此，在战略规划中，按何种优先次序来分配资源就成为一个重要问题。关于这一点，我们将在阐述战略原则时作进一步讨论。 6．战略实施和战略管理 战略实施碰到的首要问题是组织保证。必须认识到，组织是手段，是实现战略和目标的手段。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。例如，总成本领先战略，一般要求一种集权化的按职能划分部门的专业化分工的体制；而差别化战略要求一种适于激发创新精神的项目管理，或是分权化的按产品或市场划分部门的组织体制。将不同的战略混同在一种组织体制下实施，就会造成上面提到的徘徊其间的结果，难以形成各自的特色。 近年来，战略与组织文化的关系以及战略对组织文化的影响开始受到管理学家们的关注，成为战略管理方面的一个十分令人感兴趣的研究课题。企业文化作为一个组织特有的价值观念、管理风格、思维和行为方式的体现，对企业的成功起着重要的影响，这一点已得到公认。不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。例如，差别化战略所要求的往往是一种鼓励革新、发挥个人积极性和勇于冒风险的精神；而总成本领先战略则要求一种勤俭节约、遵纪守法和注重细节的办事作风。同组织结构一样，文化本身并无好坏之分，它是实施战略取得竞争优势的一种手段。 第五节 项目计划 通过项目启动阶段的努力，我们已经选定了一个最佳的项目方案，现在我们可以开始进行项目规划，制定项目计划，并为项目造一个预算。 项目计划是项目的“纸上模型”，它将引导我们的工作朝既定的目标前进。项目计划就像一张交通图，指引着我们到达想要到达的位置。遗憾的是，在现实的项目管理中，许多项目都缺乏一个有效的“纸上模型”。项目计划不仅详细地规定了将要做的工作，它还是项目团队和客户交流的工具。 在任何项目中，项目规划都包括这样三个基本内容：工作任务清单或工作分析结构(work breakdown structure，即WBS)，项目计划，项目预算。即使一个最简单的项目规划，也应包括这三部分基本的内容。在这一部分，你将会了解如何综合运用这三种方法来进行项目的规划。 一、项目目标 项目计划的第一步就是要明确项目目标，实施项目的预期结果，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。项目的实施就是一种追求这种目标的过程，因此项目目标的界定不仅要在承约商和客户之间达成一致，而且必须明确，具体、切实可行。 掌握以下三个方面，更有助于你对项目目标的理解。 ●项目的目标体系性。 有些项目，其目标往往并不是单一的。而是一个目标体系。客户总是希望以最小的成本支出获得最大的效用、最大的收益，因此总是希望通过一个项目的实施，能满足其多方面的需求，即要求一个项目具有多重目标，从而形成项目目标的体系。例如，某开发商投资兴建一个养鹿场，其目标之一就是为餐饮业供应鹿肉、鹿舰、鹿胆等，其目标之二要求养鹿场具有一定的观赏性，供游客们观赏，这两个目标就构成了鹿场项目的目标体系。 对于任何一个项目，不论大小，都有三个基本的目标：成本、时间和技术性能。任何项目、从项目的启动到项目的结束，一般都有一个规定的时间，在项目管理中，对时闻的管理非常重要，有时不能差之毫厘。假如你是电视春节联欢晚会项目组的经理，你能想象晚会不能在除夕之夜如期上演的后果吗?假如你承接了某位老寿星八十高龄的祝寿宴会，如果到了生目的当天项目工作尚未就绪，客户会满意吗?所谓成本目标，就是要在客户的成本预算之内成功实现了项目目标。进行成本规划，为每一个具体工作、具体任务计划好一定的成本支出非常关键。假如你准备在家庭举办一次生日晚宴，预算为500元，在体出门采购之前列一张采购预算清单十分必要，它既可以帮助你既不多买少买什么，也不至于使你超出采购预算。同样，技术性能目标也是一个硬性约束目标，不言而喻，客户所期望的目标(或交付物)，在性能上要表现良好，在技术上必须过关。然而，这三个基本目标之间往往存在着冲突，缩短项目的实施时间通常要以提高成本为代价，而时间和成本投入的减少又会影响技术性能的实现。 ●项目目标的优先性 作为一个成功的项目管理者，当项目的三个基本目标之间发生冲突，就应该知道如何来权衡。这需要根据具体项目而定。当你承接的项目是为一个客户承建一个花园时，如果客户的预算约束比较硬，就应该把成本目标放在第一位；当你承接的项目是为政府研究一种新型战斗机时，成本目标也许就不显得哪么重要。不仅项目的三个基本目标之间常常发生冲突，有时项目的总目标体系之间也难以协调。假如客户要求你为他开发一种快速、经济型的轿车，这时项目的总体目标就有两个，其一是速度快，其二是能耗少、价格便宜，事实上这两个目标难以同时实现，速度快需要功率大、装置优良，成本自然难以降低、能耗必然不会减少，到底哪个目标更为重要，则需要判断客户的偏好。 ●目标的层次性 通常项目的目标还具有一个层次性，具有一个从抽象到具体的一个层次结构。比如京九铁路建设项目，其最高的目标，即战略性的目标是：改善我国基础设施，带动东部贫困地区的经济发展，这种战略性目标表达了项目实施的意义和必要性，其具体目标是：解决东部某些地区的交通问题，方便物资调配。这种策略性的目标主要用来说明实施项目达到的具体结果。 对于一个项目，目标通常要根据工作范围、进度计划和成本而定，项目要求在一定的期限和成本预算内完成。“开发一种新型的轿车”这样的项目目标就显得太模糊，因为客户和承约商在46新轿车”上会有不同的观点和看法，况且还缺少限定的时间和必要的成本约束。因此，可能的项目目标应该是“在一年之内，用200万美元的费用开发出一种七人座位的加长轿车”。 确定了项目目标，才能明确即将要努力的方向，这会对项目团队队员产生巨大的激励作用，不管项目实施到哪个阶段，团队队员总是可以根据明确的项目目标，来调整自己的工作任务和努力程度，保证始终朝既定的目掠前进。 这种明确的项目目标不仅是项目实施的“启明星”，还是项目竣工时客户和承约商间移交标的物的“样本”。项目启动时契约双方达成的项目目标也应该是项目结束时两方移交的目标，除非项目环境发生了变化，客户和承约商达成了项目目标变更的协议。 二、项目范围 为了成功地实现既定的项目目标，在界定了项目目标之后，仍需界定项目范围，为项目管理标出一个界限，划分出哪些方面属于项目应该做的，哪些不包括在项目工作之内，这会使项目团队更加清楚自己的职责和义务。假如项目目标是“在三个月内，用500万元建成一套二层的西式别墅”，面对项目目标，承约商仍然会感得不甚明了，因为“西式别墅”还是一个较大的、笼统的概念，其中到底包括哪些小项目还不清楚。界定项目范围，会对项目目标起到补充说明的作用。下面的表述可能是“西式别墅”的项目范围： 1．建筑面积500平方米，这包括6个卧室、2个餐厅、3个客厅、3个书房、1个体操房和1个舞厅。 2．一个400平方米的游泳池。 3．一个200平方米的花园。 4．一个30平方米的车库。 5．庭院总面积应到达1000平方米(包括以上各项目)。 经过项目范围的界定，承约商对项目的整体已相当清晰。此时，你还有理由相信承约商会多建一个网球场吗? 可见，项目范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品或服务，承约商所必须要做的工作。简单地说，为了项目应该做些什么，如何做，才能移交标的物，最终使客户满意。从项目的目标到顶目的范围，这是一个更加具体更加深入的过程，承约商正是根据这一界定来制定项目计划的。 三、项目计划 计划是某一组织为实现一定目的而合理预测并确定未来工作的方案。任何计划，不论大小，都是为了解决以下三个基本问题：一是确定组织的目标；二是确定为完成目标的工作次序；三是确定工作所需的资源配置。 项目计划也不例外，它是项目组织根据项目目标的规定，对执行项目中的各项工作任务做出周密安排。项目计划，就是围绕着项目目标，系统地确定项目的工作任务、安排项目进度、编制资源预算等。 执行项目之前首先就需编制项目计划，它是实施项目的基础。假如你拟作一次旅游， 旅行安排就是项目计划。在旅行安排中你需要确定以下几方面内容：一是准备到达的游览 地，如杭州的西朔、广西的桂林、西安的九华山；二是确定旅行的路线，先游览什么、后 游览什么、安排一个时间顺序；三是确定放行所需的资源，应该准备多少现金，还需带多少金额的支票，以及旅行中所需用的物品。 即使是一次简单的旅行，这种计划也十分重要。假如你从中部的某个城市比如郑州出发，如果你作出先桂林——郑州——杭州——西安，最后返回到郑州的决定时，朋友们肯定会笑话你，这种旅行安排无疑要浪费更多的时间和金钱。当然准备好足够的现金支票以及可能要用的物品也异常关键。如果你想露宿在某个小山之巅，不要忘了携带轻便的账蓬和保暖的衣服；如果你想垂钓碧溪，还需携带上鱼杆；如果你想留住九华山上的朝阳和你踏遍山山水水的身影，还需带上相机或摄影机。总之，作出周密的计划会使你处处都显出管理者的智慧。 如何才能编制出一项好的项目计划呢?即使是一个最简单的项目计划也应该包括下面几方面的内容： 1．确定完成项目目标的项目范围或工作任务。 2．确定负责执行项目各项任务的全部人员。 3．制定项目和各个工作任务的时间表。 4．确定每项工作任务所需的人力、物力和财力。 5．确定项目总预算、每项工作的颈算。 俗话说有善始者才能有善终，项目计划的这种指导性作用主要表现在以下几个方面： 1.可以确定项目团队队员，各成员的工作责任范围以及相应的职权，以便按要求去控制项目的工作，减少项目的风险。 2.项目计划可以促进项目团队、客户以及其主管部门之间的沟通和交流，使得项目中的各工作任务协调一致，并在协调中了解哪些是关键因素、关键任务。 3.可以使项目团队成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径，使得能够以最小的成本、时间以及其他资源来实现项目的目标。 4.项目计划是项目管理的基础，它为项目实施中控制项目的时间进度、资源配置、成本费用等提供了一条基线，根据项目计划，可以及时预以调节和纠正。 四、工作分解结构(WBS) 1．项目分解 为什么要把项目分解成若干个工作任务呢?把项目整体系统地分解成有内在联系的若干工作任务(也叫工作包)主要有四个原因： 1)当你把项目分解成具体的工作任务时，就可以按着工作任务的逻辑顺序来实施项目。这有助于你制定出一个完美的项目计划。把性质相似的工作任务归成同种工作(即工作包)，你会更容易地掌握各项工作任务是如何关联、重叠的，如果一项工作任务不能及时完成它会怎样影响其他的工作任务。 2)通过项目分解，你可以确定完成项目所需要的技术、所需要的人力资源。 3)通过工作任务的界定，无需繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而进行有效地沟通。 4)把项目分解成具体的工作任务，项目团队成员会更清楚地理解任务的性质以及其要努力的方向。 因此，项目分解有助于你把无数的工作元素组织起来最终形成一个完善的项目计划。如果没有这种项目分解和任务归类，面对众多繁杂项目工作，你会感到头晕脑胀，无法理出一个头绪，无法决定应该先做什么后做什么。 那么通过项目分解、归类后的工作任务是什么呢? 工作任务，又称工作单元或工作包，它是实现项目目标所要完成的相关工作活动的集合。为了准确把握工作任务的含义，需要理解下面的原则： (1)同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。在洗车的例子中，“准备好肥皂水”和“擦车”就不能划分在同一个工作任务中，因为在整个擦车项目中，“准备好肥皂水”和“擦车”的工作性质明显不同，它们发生在项目周期的不同阶段、不同的时间。 (2)在同一工作任务中，所有工作活动(或工作元素)应该平行或连续的发生，其间不应该插入不相关的工作活动。 (3)同一工作任务中的大多数工作(但是并非所有工作)应当使用相同的项目成员，这能提高成员之间的沟通和交流。如果工作的某些地方出现了失误，责任会一目了然，这有助于问题的尽快解决。 在项目管理中，当你发现一些同类的工作需要多次重复时，你会想到为这些同样的工作建立一套工作标准，这种方法经常被应用在建筑工程项目里，并建立起一套完成工作的标准时间，实践证明这种方法颇有成效。假如你要在郊外开发一个标准化的住宅区，这种标准化的管理方法对每一套公寓都起作用，显然没有必要为每一套公寓都制订一套项目计划，当你建完第一套公寓时，你可以用同一项目计划把剩下所有公寓都建造出来。 2．工作分析结构 1)工作分析结构图 工作分析结构(WBS)是系统安排项目工作的一种常用的标准技术。对于一些小型的项目，我们可以把所需的工作列在一张纸上，做成一张工作活动一览表。而对于一些更大、更复杂的项目，要制作出一份全面活动一览表而又不遗漏某些活动是相当困难的，对于这些项目，更好的方法就是建立一个工作分析结构! 在上面的章节中我们已经领会了项目分解的思想，工作分折结构正是运用这一思想将一个项目整体分解成易于管理、控制的若干个子项目或工作任务，这实际上也是我们所说的项目工作范围。利用工作分析结构，有助于我们界定完成项目目标所需的所有工作元素或工作活动。 运用工作分析结构，不仅可以分配项目工作职责，进行项目预算以及查找可能会遗漏的工作任务，还可以粗略地估算出所需的时间和进度表。但是，在较大的项目中，运用网络图技术要比运用工作分析结构技术更为精确。 例如，亮亮家要为亮亮举办一个生日晚会项目，根据晚会项目的内容、可以分为两个子项目。即晚宴和娱乐两个部分(其工作分桥结构图如图3-1所示)。在晚宴子项目或工作任务中又可以分为购买蛋糕、饮料、进行清洗和做菜四个低一级的工作任务，对于其中的某些工作任务我们可以继续进行分解，如图中所示，对于做菜这一任务一直可以分解到第四级。 图3-1 生日晚会工作分析结构图 当然对同一项目的这种工作分析也并不是惟一的。对于晚会项目，我们还可以把总项目划分为晚宴、娱乐、布置三个1级子项目。其1级工作分机构造图如图3-2： 图3-2 生日晚会WBS一级结构图 2)工作分析结构图的层次 工作分折结构(WBS，the work breakdown structure)的实质就是把较大的工作按照工作性质划分为不同的组成部分。在生日晚会项目中，你的目的就是要把功能和性质不同的晚餐子项目从娱乐子项目中分离分出来。 一旦项目的主体结构(即主要子项目)已经形成，其下的分解工作就较易界定。如果对你的工作有益的话，你可以随意划分工作分析的结构，如四级、五级直到再没有必要向下分解为止。在一项大型复杂的工程项目中，如果没有工作分析结构这种技术，可以想象项目管理工作的难度。 在一些项目的工作分析结构中，可能仅需要三级，另外一些项目的工作分析结构可能需要十个或更多的层次，甚至是每一个子项目也需要用一新的工作分析结构继续向下分析。下面给出的分解步骤可以适用于任何规模的项目： (1)总项目； (2)子项目或主体工作任务； (3)主要工作任务; (4)次要工作任务； (5)小工作任务或工作元素。 利用工作分析结构，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽快解决当前需要解决的问题。但是必须记住一个基本原则，在工作分析结构中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将要做的最小工作元素。 通常我们把图4-l所示的示意图称为工作分析结构等级树，如果你在主观上并不喜欢这种结构，或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作，你也可以用轮廓图法达到同样的效果。如图3-3所示。这种方法同等级树相比，能更有效、方便地显示多层次的项目。 图3- 3 生日晚会工作分析结构轮廓图 进行项目工作分析结构时，层次的划分并非越低越好，工作任务也并非越细越好。层次太低、工作任务太细有时会让人感到荒唐可笑，仍以生日晚会为例，在1.4.2.1中，如果你愿意还可以向下分解为萝卜、青菜等，甚至萝L还可以接着分解为白萝卜和红萝卜…… 如果你是这样的一个项目经理，项目团队成员、客户、主管部门肯定要怀疑你的领导和判断能力。 在上例的1.4做莱工作任务中，我们之所以要把其分为凉菜和熟菜。这是因为亮亮的爷爷善长于做凉菜，而妈妈则更会做熟菜；在熟菜中，亮亮爸爸的拿手好戏就是做海鲜。因此项目工作分析结构的划分没有定则，我们的原则就是实际的需要。 始终记住项目的规划需要成本。规划层次过低过细，执行项目的工作也会更加琐碎(尽管每项工作任务的性质、成员的职责会更加清晰)，你这样做的成本将远远超出你所能获得的益处，对于一个大型复杂的工程项目，如此这般来制定项目计划，如果说需要多耗费一吨纸张可能一点也不夸张。如果你正在制定一个项目计划书，为了不至于被别人讥笑，记住一定要找一个经验丰富的专家咨询一番。 并不存在着一种进行工作结构分析的万能公式。在生日晚会项目中，我们的根据是工作的种类或性质。在现实的工作中，你也可以从下列原则中选出一条作为你的依据，我们相信你肯定还会想出更多的划分原则。 ●功能或技术原则。在项目周期的每一阶段中到底需要什么样的技术或专家呢?——显然项目计划要把操纵机器的施工队员和管理项目的管理人员分开。 ●组织结构。在一个职能式项目组织结构或项目式组织结构中，项目工作分析结构就需适应组织的这种结构形式；如果项目的工作还涉及到供应商，自然也要在工作分析结构中反映出来。 ●地理位置。如果总项目的子项目分别位于不同的地区，工作分析结构就需根据地理位置原则而不是根据人的原则。 ●系统或子系统原则。如果某一项目的几个方面特点具有明显的差异，就可以根据这种差异把总项目分为几个不同的子项目，在每一个子项目中又可以继续进行wBS的分析。 3.项目责任矩阵 项目责任矩阵(即LRC)是以表格形式来表示完成工作分析结构(WBS)中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种方法。这在项目管理中是一种很有用的工具，因为它明确地表明了每项工作到底由谁来负责、由谁来具体执行，并表明每个人在整个项目中的地位。 图3-4是与图4-l生日晚会工作分析结构等级树相对应的责任矩阵图。在该图中，我们用P(president)表示某特定工作任务的主要负责人。用S(service)表示该工作任务的次要负责入。图3-4中，生日晚会项目由爸爸主要负责，而由妈妈和亮亮协助爸爸的工作。在工作分析结构等级树中，我们也标明了每项特定工作任务由谁负责或由谁来具体完成，但该图不像图3-4这样一目了然，并且在责任矩阵图中还清楚地标明了主要负责人和次要负责人。如果项目实施中某项工作出现失误或出现错误，只要查看一下责任矩阵图，很容易就可以追查出该工作任务的主要负责人和具体执行者。 也许再也没有比这更好的方法了!责任矩阵图使得个人不仅能认识到自己在项目组织中的基本职责，而且还可以充分认识到在与他人配合中应承担的责任，从而能够充分、全面的认识自己的全部责任。在项目生命周期的任何阶段，在某一阶段的某一个时期，当协调沟通出现困难时，当工作：责任不明时，当项目的实施总是出现失误时，都可以运用项；目责任短阵图。而且还可以针对某个子项目或某个特定的工作任务，分别制定出不同规模的矩阵责任图。 生日晚会 工作活动 爷爷 奶奶 爸爸 妈妈 明明 亮亮 生日晚会 S P S S S 1.0 晚宴 S S P S 1.1 生日蛋糕 P 1.2 饮料 P 1.3 清洗 P S 1.3.1 食品 P 1.3.2 餐具 P 1.4 做菜 S P 1.4.1 凉菜 P 1.4.2 熟菜 S P 1.4.2.1 蔬菜类 P 1.4.2.2 海鲜类 P 1.4.2.3 其他类 P 2.0 娱乐 S S P 2.1 音响 P 2.2 灯光布置 P 2.3 音响布置 P 2.4 室内布置 P 图3-4 生日晚会项目责任矩阵图 案例分析1： 伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰十挡变速车市场。但进入80年代，市场转移了，山地车取代十挡变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了一项现在看来也许是愚蠢至极的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温是将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70％。几年后， 巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10月跌落到5％时，公司开始申请破产。 根据案例所提供的情况，请解释施温公司在1965年、1975年和1985年应当分别制定什么样的计划? 分析要点： 1965年时宜制定具体性计划； 1975年应针对新产品开发和全球化经营制定指向性计划； 1985年时需制定重新考虑经营的战略目标和资源分配方案的指向性计划。 案例分析2： 徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级市场，他在新年前夕向各经理发出下列通知： 我们打算在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位，希望每一位商店经理做到： 将食品的腐损降低到最小程度。 将加班费尽可能地降下来。 把商品库存压缩到最低程度。 定货单尽早地发出，以便公司采购员有足够时间去讨价还价。 确保广告费不得超支。 对采用购物优惠券要格外当心。 6个月后，公司总经理吴明光把这位地区部经理叫去训斥时，他再也高兴不起来。她查询了他下列几个问题：(1)在他管辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；(2)她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。她还向他出示了上半年6个月里在他管辖的地区各商店经营的财务分析报表，食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平，广告开支也是如此。不过，库存积压是减少了，购物优惠券的费用是少了。但是，各商店经理的定货单要么来得太晚，要么急得要命，采购部门一再向她抱怨这类事。 问题：这位总经理的埋怨中，有哪些地方是不公平的?为了使年底总汇报表富有成效，这位地区部经理还能做些什么? 分析要点： 总经理比一位地区部经理对公司的使命负有更大的责任。这家公司的使命是获得最大的利润吗？如果是这样的话，靠什么方式？是薄利多销呢，还是提高食品的质量，或者是对顾客的服务更周到些？在这些方面，公司的使命报告书必须写得一清二楚，才能使目标富有意义，使命是高于目标的。 这位地区部经理的目标说明书内涵不明，没有量化指标，也没有规定各种目标完成的期限。它所采用的词汇是“最低程度”、“尽可能的少”、“尽早发出”、“不要超支”和“格外当心”。作为目标的具体期限，他的指令最好是“不推迟于6月底”。就各项目标而言，具体数字可以澄清一切含糊之处。例如，食品的腐损“少于5％”，加班费“每个商店每个月不得超过500小时”，库存积压“低于每月销售量的20％”，定货单“不得迟于上市前3个星期”，广告费“占销售额的4％”，以及购物优惠券“要99％的回笼兑现”。 这个实例表明了几件事：(1)企业的使命报告书为建立目标提供了构架；(2)目标应与时间相关，并要量化；(3)一个企业里存在着多个目标；(4)目标是有层次的。例如，在这个实例中，哪一些目标显得比其它的更重要呢？这里隐含着一个层次，利润是首先考虑的，随后依次是库存水平、重新进货、广告费用、食品腐损、加班费以及购物优惠券。 第三章 思考题和案例题 一、名词解释： 1.计划 2.战略 3.项目计划 二、计划工作的意义。 三、简述计划工作的步骤。 四、简述改变航道原理在实际工作中的意义。 五、案例1： 格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，她以一流的工作管理着250多个上门推销的销售人员。当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利一家小型的香水厂得到了一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并丑安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，格氏化妆品公司经营初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品，增添生产线，建立分销网络。 格拉斯纳这样向外界阐明她公司的业务：“格氏化妆品公司准备生产一套高质量的化妆品系列，在美国东北部通过百货商店和专业商店销售给高收入的顾客，并成为意大利香水在美国市场上的头四位代理人中间的一个。”格拉斯纳对公司职工提出要求说，要在下一年度使公司的销售额达到300万美元。 格拉斯纳为扩展公司的业务去银行贷款，银行人士问她的经营有何独到之处，她回答说：第一，她只批发给独家经销她的产品的那些百货商店和专业商店；第二，如在圣诞节旺季到来的三个月之前来采购的话，她给那些商店在价格上打对折，甚至更优惠。格拉斯纳在公司内建立了一套制度，要求对所有来购货的订单都先核实信用，然后在装货起运之前才在价格上标出适当的折如。公司的货运室管理人员被要求做到：“绝对不可以在信用部门认可之前运走任何东西。” 格拉斯纳在得到所需资金的贷款后着手制定具体的计划。她特别想达到的一个目标是：在美国东部的五座大城市里，开设自己．的经销办事处。因此，她巡视了十座城市，寻找最佳的落脚点。在选中了五座城市后，她和律师与销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限，即明年的6月1日，这些办事处开张营业。但这个期限没有兑现。当她找律师与销售部经理谈话的时候才发现，他们双方都认为要尊重对方，计划应该由对方最后拍板之后，才能付诸实施。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．格氏化妆品公司的经营战略是( )。 A．低成本战略 B．差别化战略 C．集中一点战略 D．无明确的战略 2．格拉斯纳向外界对其公司业务的描述阐明了该公司的( )。 A．使命 B．目标 C．战略计划 D．战术计划 3．格拉斯纳对公司职工提出的下年度销售额达到300万美元是针对哪一部分职工而规定的目标?( ) A．销售部门 B．财务和信用部门 C．律师和销售部门 D．全公司职工 4．格拉斯纳在答复银行人士的提问时所说的两条属于公司的何种计划形式?( ) A．战略 B．政策 C．规划方案 D．预算 5．要求货运室管理人员不可以在信用部认可前运走任何东西，这是一条( )。 A．政策 B．程序 C．规则 D．规划方案 六、案例2： 伊格纳茨·施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额。不过，过去是过去，现在是现在。 爱德华·小施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在20世纪70年代，施温公司不断投资于它的强大零售分销网络和品牌，以便主宰十挡变速车市场。但进入80年代，市场转移了，山地车取代十挡变速车成为销量最大的车型，井义轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的。机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石等。 或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。 1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了一项现在看来也许是愚蠢至极的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往台湾的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司获准进口和在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温是将特许权盛在银盘上奉送给了巨人公司。”到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售， 占施温公司年销售额的70％。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的，而施温公司怎么样了?当它的市场份额在1992年10月，跌落到5％时，公司开始申请破产。 根据案例所提供的情况，请解释施温公司在1965年、1975年和1985年应当分别制定什么样的计划? 七、案例3： 万厦集团是一家以房地产开发为主的企业集团，集团下设有房地产公司、建筑安装公司、太阳能热水器公司、建筑门窗公司、物业管理等公司成员企业。当然，在销售业绩、企业实力、人员素质、管理水平等方面，房地产公司在集团内占有显著地位。 万厦房地产公司的产生、成长、壮大颇有戏剧性。公司创始人最初接触房屋建设是从为本单位的职工盖住房开始的。万厦公司诞生前，它的主要创始人林总、刘总、郭总等原都是某县级机关的干部。由于工作需要，他们比较了解土地规划、工程预算、房屋施工等方面的业务，他们为本单位职工兴建的住房也就比较考究。房子盖出以后在当地引起不小的轰动，那些在本单位不需要的住房很快被买走，买方绝大部分是政府机关的工作人员，少数是富裕的社会人员。林总——当时还是县政府某机关的主任，由此看到了一个新的事业天地，所以不失时机地创建了万厦房地产公司。在公司诞生后的三年中，他们成功开发了三个住宅小区，全部获得成功。公司的销售额在第四个年头就突破了1.2亿。 林总出身于1955年，他当过兵，做过施工企业的技术人员，又在政府机关工作了近10年，是个目光敏税、勇于开拓的管理型人才。成立了万厦公司以后，他的公司发展一帆风顺，他的目标也在不断调整、提高，他已不满足万厦仅仅是一个县市级著名企业，而要成为地区、省甚至是国内有实力、有品牌的企业。为此他像一个开足马力的机器在不停运转。他一天工作十七八个小时是常有的事。他本人的敬业精神、工作能力是他的副手们如刘总、郭总以全体公司员工们十分敬佩的。但是公司的发展速度近来却慢了下来，对此，公司内部出现了多种议论。林总对发展速度减缓的解释是：第一，前几年公司的业绩基数小，而现在公司已有了上亿的销售额，再要翻几番当然不会轻而易举；第二，万厦起步时老百姓对住房的需求总的来说不太高，故而房子比较好卖，而近年来人们对住房需求在多方面有了更高的要求，销售阻力更大了；第三，万厦刚起步时，同地区的竞争者还不多，近年来却一下子冒出几十家房地产公司，竞争大为激烈了。林总的看法大家都同意。问题是面对这些情况，公司应任何采取行动呢? 案例思考题： 请对万厦公司下一步的战略发展思路提出你的看法并阐述其理由。 第四章 决策 _____________________________________________________________________________ 决策的概念 决策过程 决策类型 决策作用 决策的原则、程序 盈亏临界分析法 风险型决策法 ——————————————————————————————————————— 菲利普·莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。它的主要产品——“万宝路”牌香烟风靡世界，为公司带来了滚滚的财源。但是，进入20世纪50年代以后，公司经营形势发生了急剧的变化。在医生们习惯性地把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香烟对人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议，禁止烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。烟草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫里斯公司意识到了，如果自己要正常地生存下去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。 美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产品浓度高，包装相当考究，启用方便，可销路一直不好。其广告宣传中的主题是，豪华布景中有一女士在温文尔雅地细品着米勒牌啤酒。1959年，莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒公司。购并后即着手对米勒公司的主要产品进行研究和改造。公司投入大量经费进行市场调查，结果发现美国90％以上的啤酒是中下层人士饮用的，喝高级啤酒的人很少，高收入的人更倾向于喝XO、香摈酒之类的。于是擅长市场开发的莫里斯公司决定对米勒公司主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格和广告方面作相应更改。为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入庞大的广告预算，竭力对其新策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧间痛饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传。结果，在全国啤酒总销量仅增长3％的情况下，米勒公司的销量却连年递增。仅十年间，米勒啤酒的市场占有率从同行业第七位上升至第二位。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样使莫里斯公司的销售额和利润都大幅增加。 1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水类饮料，随后又开发出了一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。菲利普。莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了利润的又一个增长点。 在烟草业经营中发家的菲利普。莫里斯公司，面临主业市场萎缩、经营环境恶化的形势，大胆作出了进军多元经营业务的决策。这项战略性决策最后实施的结果确实证明了当初决定的正确。但是，如果站在该项决策制定的时点来评价，你对菲利普·莫里斯公司收购米勒啤酒公司的决定怎么看待?明智的，还是卤莽的?外部环境的威胁向莫里斯公司管理者提出了重新考虑其经营领域的要求，但烟草业和饮料业是生产技术上差异极大的两大经营领域，莫里斯公司想跨领域进行多元化经营，弄不好反而会使自己的经营招致更大的风险。像我国曾在20世纪90年代初名噪一时的“巨人”集团，从信息产业跨入到脑黄金和房地产的经营，本想使公司在多元化领域的经营中分散风险，结果却导致了公司的破产，这样的例子在国内和国外都常出现。因此，正确地制定决策，是管理者工作的至关重要的内容。 第一节 决策的含义与过程 一、决策的概念 现代决策理论认为，管理的重心在经营，经营的重心在决策。决策正确，企业的生产经营活动才能顺利发展；决策失误，企业的生产经营活动就会遇到挫折，甚至失败。 决策，是指为实现一定目标，从两个或两个以上的可行方案中，选择一个较佳方案的分析判断过程。经营决策，是指在企业生产经营活动过程中，为实现预定的经营目标或解决新遇到的重大问题，在充分考虑企业内部条件和外部环境的基础上，拟订出若干可行方案，然后从中做出具有判断性的选择，确定一个较佳方案的过程。在这个概念中，选择，往往不是“是“与“非”之间的选择，至少是“似是”与“似非”之间的选择，所以要具有判断性。判断性，是指领导艺术、经验、智慧和科学方法的应用。其中，领导艺术，是指领导者的组织才能、敏感果断性和创造力等；经验，是指从事企业管理实践的经验；智慧，是指对科学知识的理解与发挥；科学方法的应用，是指一些现代化管理方法和手段的应用。决策的概念，包括以下几个要点： 1．决策应有明确合理的目标。这是决策的出发点和归宿。决策是理性行动的基础、行动是决策的延续，无目标或目标不合理的行动是盲目的、错误的行动，只会导致企业的损失和浪费。 2．决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采用其中一个。为寻求实现企业某一特定经营目标，必须从多个可行方案中，通过分析、比较和判断，进行选优。如果只有一个方案，则别无选择；或虽有多个，但无限制，可随意选取，也就无需分析、判断，这都不符合决策的概念。 3．必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。选择方案的标准主要是看每种方案实施后的经济效果如何。所以，必须对它们可能的结果有充分的预见，否则就无从比较。 4．最后所选取的方案，只能是“令人满意的”或“足够好的”，而不可能是最优的。传统的决策理论中，是以决策标准最优化为准则的，如力图寻找最大的利润、最大的市场份额、最优的价格、最低的成本、最短的时间等。而现代决策理论认为，最优化决策是不可能实现的，它只是一种理想而已。因为，最优化决策需要具备三个条件，缺一不可： (1)占有完全资料，设计出所有可能的行动方案，并对各种方案可能的后果无所不知。 (2)有无限的估算能力，能把各种信息数量化，能建立任何复杂的模型，而且都能找到最优解。 (3)有一些一贯而明确的决策标准，即对每种方案的优劣，有一些不变的标准。 上述这些条件，在实际经济生活中是不可能实现的。因而，理论上的最优解，在现实中只能是难以实现的理想。所以，现代决策理论从实际可行出发，提出了新的准则——“足够好”的准则，只考虑与决策问题有关的、主要的、本质的因素，而省略次要的、非本质的因素。这样，就可以简化各变量之间的关系，以便建立数学模型和求解，使决策能够达到令人满意的、足够好的水平。 5．决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。从提出问题、收集资料、确定目标、拟定行动方案、评价选择，到采取行动、实施反馈等一系列活动，都是为此目标而努力的。 二、决策的类型 决策的内容十分广泛，因决策的时间、对象、方法、要求、形式和条件的不同，而有所不同。可以从不同角度将其分为许多类型。 1．按影响时间的长短划分。 (1)长期决策，是指有关企业今后发展方向的长远的、全局性的重大决策，又称战略决策。包括投资方向、生产规模的选择、新产品的开发、企业的技术改造、设备和新工艺方案的选择、生产过程的组织设计、市场开拓、厂址选择和生产布局、人力资源开发等问题的决策。 (2)短期决策，是为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段，又称短期战术决策。如日常的营销决策、物资储备决策、生产过程的控制、采购资金的控制等。 2．按做出决策的领导层次划分。 (1)高层决策，即企业一级的决策，主要解决企业全局性的以及同外部环境有密切关系的长远性、战略性的重大问题，多属战略决策。 (2)中层决策，即车间、职能科室一级的决策，它是在战略决策做出后，为如何保证在某一时期内完成任务和解决问题的决策。如组织准备所需的人力、物力、财力及其他资源等，多属战术决策。 (3)基层决策，即工段、班组一级的决策，是在日常生产经营活动中，为了提高效率而做出的决策，是短期技术性的业务决策，多属战术决策。 3．按决策问题出现的重复程度划分。 (1)程序化决策，是指按原来规定的程序、处理方法和标准，去解决企业管理中经常重复出现的问题，又称重复性决策、定型化决策、常规决策。如订货程序、制订生产作业计划等。其过程已标准化，可委托专门机构和人员进行，有的可按规定的程序、决策的模式、以及选择方案的标准等，由电子计算机处理。在企业管理工作中，绝大多数的决策属程序化决策。 (2)非程序化决策，是指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规决策。非程序化决策往往是有关企业重大战略问题的决策。如新产品开发、产品方向变更、企业规模扩大、市场开拓、重大人事变更、组织机构的重大调整等。主要由上层管理人员承担。由于非程序化决策要考虑企业内外条件和环境的变化，所以，无法用常规的办法来处理，除采用定量分析外，决策者个人的经验、知识、洞察力和直觉、信念等主观因素，对决策有很大影响。 4．按决策问题所处的条件及结果的可靠性划分。 (1)确定型决策。每个方案所需的条件都是已知的，并能预先准确了解其必然结果。其最基本的特征，就是事件的各种自然状态是完全肯定而明确的。它的任务就是分析各种方案所得到的明确结果，从中选择一个合理的方案。企业中多数的程序性技术经济问题，都可以通过确定型决策的方法加以解决。 (2)风险型决策，又称随机型决策，是指每一备选方案的执行，都会出现几种不同的情况，各种情况的出现都有一定的概率，这时的决策就存在着风险。 (3)不确定型决策。只知道每个备选方案都存在着两种以上不可控的状态，但无法测算出它们发生的概率，或只能以主观概率判断。这时，方案的最终选择主要取决于决策者的态度、经验及其所持的决策原则。 三、决策的作用 1．正确的决策是企业生存和发展的重要保证。在市场经济条件下，企业外部环境因素，特别是市场环境因素对企业的影响是非常大的，作为企业生存的空间，它要求企业的行为具有很强的方向性和适应性。一方面，企业的长期战略目标应符合社会和市场的长期利益，要有远见；另一方面，企业的生产经营活动应能满足社会和市场不断变化的需要，要有灵活的适应性。所以，企业必须要有正确的决策，以使自己的行为有利于社会和市场，得到承认，并取得经济效益，不断发展壮大。 2．科学的决策是实现企业管理现代化的关键。随着商品经济的发展，企业与外界联系、市场竞争、市场需求日益复杂多样，客观上要求企业的管理水平现代化，有效地发挥企业管理的各项职能。而企业管理职能的基础，就是决策。没有决策的现代化，各项职能的效用就无从提高，就不可能实现管理的全面现代化。 3．合理的决策是促进企业整个系统协调统一的重要手段。 (1)决策为企业规定的经营目标，是企业一切经济活动和全体职工共同奋斗的总目标。通过目标体系的建立，能调动人们的积极性和创造性，为实现总目标做出贡献。 (2)决策为企业规定的经营方针，是企业各项管理工作应遵循的行动准则，它能统一；全体职工的思想和行动，相互协调、相互配合。 (3)决策为企业规定的经营策略，是企业落实经营方针和实现经营目标的具体对策和途径，可以使企业的各项管理工作按统一步调有秩序地进行。 四、决策的原则和程序 (一)决策的原则 企业在进行决策时，应遵循以下原则： 1．全局性。一方面，企业是整个国民经济的子系统，要贯彻执行政府的有关方针、政策、法令、制度，适应社会的限制条件；另一方面，企业自身又是一个系统，企业的经营决策，要保证总体优化，必须协调好企业内部各部门、各单位、各环节之间的关系，进行综合平衡。这是首要原则。 2．科学性。决策是一个复杂的过程，必须遵循科学的决策程序，确定有效的决策标准，采用科学的决策方法，建立有效的决策体系和做好决策的组织工作。 3．可行性。每一项决策都会有若干条件的制约，必须从实际出发，使决策方案切实可行，才能提高效率，获得更多收益，避免浪费和减少风险程度。应采用定性和定量相结合的方法，认真进行可行性研究和分析论证，量力而行，选取切实可行的满意方案。 4．效益性。讲求效益是决策的根本目的。要把速度与效益、短期效益与长期效益、企业效益与社会效益有机地结合起来。 5．民主性。决策方案要在民主的基础上制订和执行，应充分调动群众的积极参与精神，发扬民主，集中广大职工的集体智慧。 6．反馈性。企业的决策是为了实现未来的某一特定目标，而实现目标的条件特别是外部环境，是随着时间不断变化的，有许多潜在的问题将不断出现，企业的经营方案必须有应变措施，一旦环境条件发生变化，就要及时反馈有关信息，并据以采取相应措施。 7．创新性。科学的决策，要求决策者既要有技术经济分析的能力，又要有战略眼光和进取精神，勇于开拓新路子，提出新设想，创造新方法。 (二)决策的程序 要提高决策的科学性和有效性，必须遵循正确的决策程序。 1．调查研究经营状况与环境。这是决策的基础。进行决策，必须对企业的外部环境和内部条件进行调研，分析企业面临的发展机会和威胁以及企业的优势和劣势，掌握必要的信息资料。 2．明确经营问题，确定经营目标。这是经营决策的出发点和归宿。经营问题，是指企业经营活动的实际状态与理想状态之间的差距，而且这个差距已超过了允许的限度，或当前虽未超过，但有发展扩大之势，将来会产生严重的后果。经营决策就是要寻找产生差距的主要原因，并加以解决。确定经营目标，要明确四个问题： (1)为什么要达到这个目标，即它的必要性与可能性。 (2)选定哪些具体目标，谁是主要目标。分清近期与远期、主要与次要、必达与期望目标，并明确它们之间的相互关系，保证主要目标和必达目标的实现。 (3)达到何种程度。要求目标要明确、具体，尽量做到定量化，在时间、地点、数量上都要加以确定，以便检查决策的实际执行情况。 (4)如何保证目标的实现。要明确实现目标要具备什么条件，采取哪些有效措施予以保证。 3．拟定可行方案；根据所确定的目标及有关信息资料，拟定出尽可能多的可行性方案。这是决策的依据。原则上要求整体详尽性和相互排斥性相结合。整体详尽性，是指所拟定的各种备选方案，应尽可能多地包括能找到的方案；相互排斥性，是指在多个方案中只能选择一个方案，不能几个同时选用，即方案之间是互斥的。 拟定备选方案和选择方案往往无法截然分开。实际上，不是等把全部备选方案都找出后才最后进行一次选择，而是先拟定一批，初选淘汰一些，补充修改一些，再选择；如此反复进行，直到选出满意方案为止。 4．对方案进行分析、评价和选择。这一阶段的工作，就是根据当前情况和对未来发展趋势的预测，对不同方案进行比较、分析、评价和选择。这是决策的关键。评价标准具有技术先进性、经济合理性和实现的可能性及风险低、副作用小等方面的综合要求；对潜在问题应予以分析和防范；应选用科学的评选方法。 5．方案的实施与反馈。这是决策的结果。在方案选定后，要制订具体实施措施，并使广大执行者了解和接受决策。要将决策目标层层分解、层层落实，直到个人；明确责任、权力和利益，层层保证；通过控制系统，及时掌握实施进度和情况，按规定标准衡量执行结果，及时纠正偏差，并将信息反馈到指挥系统，以便重新修订目标、改变策略。 五、决策方法 决策本来是人们对客观事物进行分析判断后，就未来行动作出的决定。但在当今科学技术高速发展的时代，特别是运筹学、电子计算机的应用，单凭个人的思维能力和经验判断，已很难作出十分准确的决策。因而，必须借助于科学方法对各种因素进行定量分析，以提高决策的准确性和科学性。从总体上来看，决策的方法可分为两大基本类型： 1．主观决策法 主观决策法，又称为决策的软技术，是指直接利用人们的知识、经验和能力进行决策的决策方法。其核心是在决策的各阶段，根据现有的信息资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。它适用于受社会政治经济因素影响较大的、所含因素错综复杂的、综合性的战略问题。但这种方法主观性强，论证不很严密，因此，必须将其与计量决策法有机地结合起来，决策才能准确，而科学。主观决策法一般包括头脑风暴法、形态分析法、特性列举法等。 2．计量决策法 计量决策法，又称为决策的硬技术，是指运用数学方法解决经济问题的决策方法。其核心是把与决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，通过建立数学模型表现出来，然后经计算求出答案，供决策者使用参考。它主要适用于具有较详细的预测数据资料的决策，所运用的数学工具多种多样，复杂程度也不相同。 必须指出，正确的决策是由具有正确的经营思想的人所作出的，决策方法也是由人来掌握和运用的，它是服务于决策过程的工具，决策过程的主体是人，即决策者。决策者是决策系统的基本要素，决策的科学与否取决于决策者对客观事物的认识程度与主观能动性的大小，而不取决于采用的是哪一种方法。所以，不能片面地强调决策方法，而忽视了决策者素质的提高。决策者的素质是有效决策最基本的条件。一个优秀的决策者，应具有勇于创新的精神、丰富的生产技术和经营管理知识、决断的魄力和组织能力、原则性和灵活性，要善于发扬民主，要有良好的道德品质和较高的政治素质。 下面对盈亏临界分析法、风险决策法做一个简单介绍。 (一)盈亏临界分析法 盈亏临界分析又称损益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要内容。这种方法是依据与决策方案相关的产品产销量、成本、利润之间的相互关系，来分析判断方案对企业盈亏发生的影响，评价和选择决策方案。通过盈亏临界分析，可以使企业明确：企业至少要销售多少产品才能保本；企业为实现一定的目标利润，需要销售多少产品；企业销售一定数量的产品，能够获得多少利润；企业经营的安全状况如何等。这种方法，在实际工作中具有很大的实用价值。 1．成本性态，又称成本习性，是指在业务量变动的情况下，某一类成本的变化性态，或者说，是指成本总额对业务量总数的依存关系。其中，业务量是指企业的生产经营活动水平(产出量、投入量)，可直接用产品的单位数来表示(产销量)，也可以用反映工作量的直接人工小时或机器小时来表示；可使用货币计量，也可使用非货币计量。按成本的性态，可将企业全部成本最终分为两大类。 (1)变动成本，是指成本总额随业务量变动而成正比例变动的成本。如原材料成本、计件工资等，它们都是随着业务量的增减而成直线(或近于直线)增减的成本。但其摊入单位产品成本中后，则是相对不变的，即单位变动成本相对稳定。 (2)固定成本，是指在业务量变化时，一定期间内的成本总额不受业务量变化影响的成本。如固定资产折旧、管理人员工资、广告费等。这种成本，即使在产品产量极小的情况下，也要照常开支。但其摊入单位产品成本中后，则是随产量的变化而成反比例变化的，即单位固定成本与产品产量成反比。固定成本也叫“生产经营能力成本”，它与企业一定时期的生产经营能力相联系，生产经营能力越大，固定成本就越高；反之，就越低。 必须指出，单位变动成本和固定成本总额的稳定性，是相对的，都是指在一定的产销量范围而言的，这个范围叫相关范围。超过相关范围，单位变动成本和固定成本总额都会有所变动。如产量超过现有生产能力，就必须增加新的机器设备，固定成本总额就会增加；工人加班加点工作，计件工资就要增加，单位变动成本则因此上升。它们又是指一定期间范围而言的，反映一定期间内企业的生产和经营管理水平。企业的内部条件和外部环境是不断变化的，因此，超过一定期间，无论是变动成本还是固定成本，都会有所变动。 2．盈亏平衡点，是指企业在生产经营活动中所处的一种“收支平衡，不盈不亏”的状态。它反映着企业当时所处的经营状况和今后的发展方向，为企业的经营决策提供依据。 设：P——单价 X——产量或销售量 F——固定成本 V——单位变动成本 Z——利润 根据： 收入＝固定成本＋变动成本＋利润 单价×数量＝固定成本＋单位变动成本×数量＋利润 PX＝F＋VX＋Z 当Z＝ 0 时，则有： PX＝F＋VX 图 4 -1 盈亏临界图 例题： 某企业生产 A 产品，预计单位产品的价格为 6000 元，固定成本总额为 630 万元，单位产品变动成本为 3000 元。求： 1. 盈亏平衡点 2. 企业为了获利 510 万元，应达到的产量和销售收入为多少？ 3. 若设计能力为 4000 台，那么，达到设计能力时，获利期望值为多少？ 解： (1) 盈亏平衡点 X0=F/(P-V)=630 × 104/(6000-3000)=2100( 台 ) S0=2100x 6000=1260( 万元) (2) 若企业为获利 510 万元，应达到的销售量为： X*=(F+Z)/(P-V)=(510+630) × 104/(6000-3000)=3800( 台） S*=3800 × 6000=2280 （万元） (3) 若设计能力为 4000 台，那么，达到设计能力时，获利期望值是： Z=(P-V)X-F=(6000 － 3000)×4000 － 6300 × 104=570 （万元） (二)风险型决策法 风险型决策法的最大特点是：每个方案的实施，都存在着非决策者所能控制的两个以上的自然状态，如销售情况的畅销、一般和滞销；可测算出各种自然状态可能发生的概率。这类决策方法也分多种、这里仅介绍其中的决策树分析法。 1．决策树分析法的含义 决策树分析法，是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适于分析比较复杂的问题。它以损益值为依据，比较不同方案的期望损益值(简称期望值)，决定方案的取舍。其最大特点是能够形象地显示出整个决策问题在时间上和不同阶段上的决策过程，逻辑思维清晰，层次分明，非常直观。决策树根据问题的不同分为单级决策树和多级决策树。 2．决策树的结构要素 决策树，是指以方块和圆圈为结点，并由若干条直线连接起来，由左至右，由简到繁顺序展开，组成一个树状网络图(见图 4 -2)。其结构要素包括决策结点、自然状态结点、方案枝和概率枝。 图 4 -2 决策树的结构图 图中方块结点，称为决策结点，表示一个决策问题。将其决策结果的决策目标值列在决策结点的上方。 由决策结点引出若干条直线，每条直线代表一个备选方案，称为方案枝。 圆形结点称为状态结点，状态结点引出若干条直线，表示不同备选方案可能出现的不同的自然状态，称为状态枝。在状态枝上面标明对应自然状态的名称及其出现概率；在状态枝末端标明该方案在该对应自然状态下的损益值或效用值。该方案的综合期望值列在圆形结点的上方。 3．决策树分析法的程序 (1)绘制决策树图形、，按上述要求由左向右顺序展开。 (2)计算每个结点的期望值，计算公式为： 状态结点的期望值=∑(损益值×概率值)×经营年限 (3)剪枝，即进行方案的选优。计算各方案在整个经营有效期间的净效果，即最终期望值。计算公式为： 方案净效果＝该方案状态结点的期望值-该方案投资额 然后，比较各方案的净效果，选取最大者、并将其数值作为决策结点的期望值，标在决策结点的上方。其余方案枝则一律剪掉。 案例分析1： 某企业为增加某产品的产量而设计了三个可行方案：一是投资100万元新建生产车间；二是投资50万元，扩建老车间；三是转包给其他厂生产，设使用期为5年，自然状态如表4-1： 表 4 -1 单位：万元 自然状态 方案 市场需求 好 (0.6) 差 (0.4) 新 建 70 -20 扩 建 50 20 转 包 30 10 图 4 - 3 决策树的结构图 E1=(70 × 0.6 － 20 × 0.4) × 5 － 100=70( 万元 ) E2=(50 × 0.6+20 × 0.4) × 5 － 50=140( 万元 ) E3=(30 × 0.6+10 × 0.4) × 5=110( 万元 ) ∵ E2>E3>E1 ∴选取扩建方案。 案例分析2： 1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起如此巨大的震惊、骚动和争论。 戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得更好。”他宣布：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，因为现在消费者更偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。 决策的背景及过程 直到70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从1976—1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13％猛跌至2％。与此形成鲜明对比的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。它先是推出了“百事新一代”的系列广告，以浓厚的理想主义色彩和澎湃的青春感召力为特色，将促销锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。 在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯住年轻人不放，继续拼命强化百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势。在这轮广告中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即：在不告知参与者是在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪种口感最好。试验全过程现场直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国饮料市场所占的份额从6％狂升至14％。 可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜爱百事可乐的口味。表4-2反映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。 表4-2 可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额 (50 年代至 1984 年 ) 50 年代 1975 1979 1984 市场占有率 领先值 市场占有率 领先值 市场占有率 领先值 可口可乐 百事可乐 可口可乐是百事的两倍 24 . 2 ％ 17 . 4 ％ 6 . 8 ％ 23 . 9 ％ 17 . 9 ％ 6 . 0 ％ 21 . 7 ％ 18 . 8 ％ 2 . 9 ％ 从表4-2可以看出，可口可乐公司在市场占有率的领先值从 50 年代的 200 ％一路下滑至 1984 年的 2 . 9 ％，这充分说明百事可乐受欢迎的程度。 可口可乐公司市场调查部的研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼的新格局。根据可口可乐公司市场调查部门公布的数据，在 1972 年时，有 18 ％的软饮料消费者只认可口可乐这一种品牌，只有 4 ％的消费者非百事可乐不饮。10年后则形势迥异，只有 12 ％的消费者忠诚于可口可乐，而坚持只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者比例竞几乎与可口可乐持平，达到 11 ％ . 最令可口可乐公司气恼的是：可口可乐的广告费超出百事可乐 1 亿美元，可口可乐自动售货机数量是百事可乐的两倍，可口可乐的销售网点比百事可乐多，可口可乐的价格比百事可乐有竞争力……可为什么可口可乐的市场占有率就一直在下滑呢 ? 戈伊朱埃塔的主张 1980 年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯汀已届退休之年，人们都认为可口可乐美国业务总裁唐纳德·基奥将出任董事长。但出人意料的是，保罗的继任者竟是罗伯特·戈伊朱埃塔.戈伊朱埃塔的背景与传统的可口可乐高层决策者大相径庭。他不是佐治亚州人，甚至不是美国南方人，他是古巴人，是哈瓦那一个富有的制糖厂厂主的儿子。16岁那年，戈伊朱埃塔被父亲送往美国，就读于康涅狄格州一所著名的贵族子弟学校。刚到美国时，戈伊朱埃塔连英语都不会说，但他通过翻字典和看电影很快就学会了英语，而且最后还做为毕业生代表登台发表告别演讲。 1955年，戈伊朱埃塔从耶鲁大学毕业，带着他的化学工程学士学位返回古巴。不过此时的戈伊朱埃塔已看不上父亲的蔗糖厂了，他选择了可口可乐公司设在古巴的研究实验室。1959年，卡斯特罗执掌了古巴政权并大量没收外国在古巴的资产，戈伊朱埃塔被迫放弃了他在古巴的颇为自得的富裕生活，带着妻子和3个孩子逃往美国。飞机落地时，戈伊朱埃塔的口袋中仅剩下20美元了。 可口可乐公司收留了戈伊朱埃塔，他没有让可口可乐公司失望。这位几乎赤贫的古巴人对可口可乐公司忠心耿耿，很快成为一名干将。1968年，他被调入可口可乐公司总部，开始参与高层决策工作。 即将退休的董事长奥斯汀本打算从可口可乐总部之外选择继任者，但可口可乐公司的老前辈、90高龄的罗伯特·伍德罗夫对奥斯汀施加了压力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可 口可乐公司董事长。 上任伊始，戈伊朱埃塔召开了可口可乐公司全球经理会议，声称可口可乐公司已经没有什么东西值得沾沾自喜了，他要求各位经理必须接受这一现实——可口可乐公司非变不可了。 这位可口可乐公司的新领导人宣布可口可乐公司进入了变革的新时代，变革的突破口选择为可口可乐公司那曾经是神圣不可侵犯的、但如今却不能适应时代变化的99年未变的配方。 市场调查 尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但从70年代末到80年代初，它的市场占有率一直在下滑，于是公司决定从产品本身寻找原因。种种迹象表明，口味是造成可口可乐市场份额下降的一条最重要的原因。这个99年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消费者的口感了。于是，可口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工程”。 “堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行动的代号。在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2000名调查员，在lo个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答。例如，有一个问题是：可口可乐配方中将增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?另一个问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下数据：只有10—12％的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。 可口可乐公司技术部门决意开发出一种全新口感的、更惬意的可口可乐。1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略带胶粘感，这是因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆。可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可乐。而以前的历次品尝测试中，总是百事可乐打败可口可乐。可口可乐公司的市场调查人员认为，这种新配方的可口可乐至少可以将公司在饮料市场所占的份额向上推动一个百分点，这意味着多增加2亿美元的销售额。 为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行了一次规模更大的口味测试。13个大城市的19.1万名顾客参加了这次测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青睐有加，55％的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事可乐。 “新可乐”上市 新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢? 可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对(可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地理入瓶中出售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶装商)，因为会加大瓶装商的成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定用“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。 1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般传遍美国。在24小时之内，81％的美国人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。 “新可乐”上市初期，市场反应非常良好。1.5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来的最高点。 决策的后果 风云突变；虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对用“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。 在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。 有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的者朋友，可如今却突然被抛弃了。还有的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图，一群忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。到6月中旬，“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。 可口可乐公司的市场调查部门再次出动，对市场进行了紧急调查。结果他们发现，在5月30日前还有53％的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到7月，只剩下30％的人说“新可乐”的好话了。 愤怒的情绪继续在美国蔓延，传媒还在煽风点火。对99年历史的传统配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。堪萨斯大学的社会学教授罗伯特·安东尼奥说：“许多人认为可口可乐公司把一个神圣的象征给珐污了。”就连戈伊朱埃塔的父亲也站出来批评“新口乐”，甚至他还威胁说要不认这个儿子。 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行动，到6月的第4个周末再说，看看到那时销售量会有什么变化。 但到6月底，“新可乐”的销量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为Coca—Cala C1assic(可口可乐古典)。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为New Coke(新可乐)。7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。 消息传来，美国上下一片沸腾。ABC电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报道了“老可乐”归来的喜讯。民主党只参议员大卫.普赖尔还在参议院发表演讲，称：“这是美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”华尔街也为可口可乐公司的决定欢欣鼓舞， “老可乐”的归来使可口可乐公司的股价攀升到12年来的最高点。 百事可乐公司美国业务部总裁罗杰尔·恩里克说：“可口可乐公司推出‘新可乐’是个灾难性的错误。是80年代的“爱迪塞尔”。 问题：你认为可口可乐公司决策存在那些失误？ 分析要点： 在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重地进行了准备工作。它费时两年、耗资400万美元、调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。但结局为什么会与推断截然相反呢? 有缺欠的市场调查 可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑：公司决定上市一种新口味的可乐，它当然应该首先在消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“老可乐”和百事可乐的对比中皆取得胜利，说明它是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品，投产后理所当然地应该大获成功。 但是，可口可乐公司的调查部门在设计调查问卷和品尝测试时忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”只不过是对现有“老可乐”的补充，决不是对“老可乐”的替代。调查者和被调查者没有在基本前提上达成一致。 另外，可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱更甜口味的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。这似乎又是合情合理的，因为年轻人是软饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。 可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。 实际上，百事可乐是在70年代末80年代初异军突起的，那时美国社会上生育高峰期出生的孩子已经长大，形成了一个强大的甜口味饮料消费群体。但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。因此口味更甜的“新可乐”就显得有点儿不识时务了。 象征的价值 一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为了某种象征。但这种文化内涵和象征价值是深眠于顾客内心深处的，必须有意识地精心设计问卷才能调查出它们在顾客内心的地位或分量。如果只是简单地问顾客：如果可乐配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐?那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测出产品内在价值的影响力，此时轻率做决策，当然会产生失误。 心理感觉是一种很微妙的东西，很难定量分析。下面的工具箱介绍了一种有用的顾客心理分析方法——语义差异分析法。 随大流的本能 这个案例反映出人们的一种本能——随大流。人们常常为了与周围的人求同而不知不觉地去追随某一种思潮、某一句口号或某一种观念。“新可乐”刚上市时，顾客对它的接纳程度还算是令人满意的。但随着新闻界的煽动，可口可乐成了代表美国传统的象征，背叛“老可乐”就是在背叛美国精神。这一产品换代的普通商业行为被上纲到爱国主义高度后，公众的心态发生了逆转。许多普通顾客也许做梦也没想到喝“新可乐”与背叛美国精神有什么瓜葛，但他们看到新闻界的评论、听到身边人的议论后，往往不加思索地站到大多数人一边。越滚越大的雪球压垮了“新可乐”。 口味是一种不可靠的偏好 尽管口味测试是一种很常用的市场调查手段，但许多营销人员已经对它的实用性和有效性产生了怀疑。以啤酒为例，在没有事先告诉品牌的情况下，几乎没有一个顾客能从三、四种品牌中准确无误地指出哪个是要测试的牌子的啤酒。同类食品永远是大同小异的，只有受过专业训练的味蕾发达的专职品尝人员才能分辨出其中微妙的差异。另外，在口味实验中，人们往往喜爱偏甜的口味，这很难说甜口味就比其他口味胜出一筹。消费者在众多同类食品中偏好于某一种食品，其决定性因素很少会是口味(除非它的口味极端特别)。过分依赖口味测试结果来做决策，往往会导致偏差。 品牌形象是最有力的促销手段。特别是在产品大同小异的情况下，如果广告宣传能够集中力量强调品牌形象和产品个性，那么其促销效果远比宣称“口味更好”的广告要成功得多。 不要轻易抛弃来之不易的传统形象 没有几家企业拥有百年历史，今天的许多企业甚至连像可口可乐这样能如此广泛地传播、如此深入地影响人们的社会价值观和文化观的产品，实属凤毛鳞角。 心理学家们曾纳闷为什么会有如此多的人团结在一起来反对产品口味变化这样一种纯粹的商业行为。他们在分析中发现，在一个飞速变化的年代里，人们心灵深处时常有不安全感和落伍感。因而人们希望在自己的生活中有那么一两种能够代表稳定或安全的象征物，哪怕这种象征仅仅是一种多年不变的传统口味。以往人们只能调整自己去适应变化，这是一个疲惫而痛苦的过程。可现在，人们突然发现只要自己态度坚决一些就可以让发动变革的大公司陷入困境，就可以迫使环境再变回到自己熟悉的轨道上去。对于长期受压抑的心情来说，这种渲泄是何等的痛快淋漓 ! 所以，在处理涉及到悠久传统的事情时，一定要慎之又慎。传统形象看上去像是一座固定成型的死火山，但实际上它是处于休眠状态的活火山。一旦平衡被打破，众多你事先做梦也不会想到的因素会跳出来，诱发出一场可怕的、无法控制的火山喷发。 应考虑传媒因素 新闻传媒能有力地影响公众的观点。在“新可乐”上市后，美国新闻传媒把可口可乐与母性、苹果排、美国国旗等扯到一起，这本是一种多愁善感的情绪，但公众们却真的把可口可乐与美国精神和爱国主义挂上钩了。若不是新闻传媒的煽动，普通顾客是不会对一次纯商业行为如此关注的。 唱赞歌的新闻往往缺乏冲击力，而抨击时弊的新闻却能给人们留下深刻的印象。因此，报刊为了自己的发行量、电视为了自己的收视率，总在千方百计地寻找可供它们针砭的时弊。“新可乐”被传媒看中了，成了万炮齐轰的靶子。 因此，一个组织的决策者在做出涉及到公众形象或利益的决策时，不仅要从经济的角度分析盈亏，还要从社会的角度分析得失，一定要把传媒的力量考虑进去。 第四章 思考题和案例题 一、名词解释： 1.决策 2.盈亏平衡点 3.风险型决策法 二、简述决策的原则和程序。 三、试述决策在管理工作中的意义和作用。 四、案例1： 规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨! 案例思考题： 埃及建造阿斯旺水坝的决策，给我们提供了什么启示? 五、案例2： 瑞士西部城市比也纳是一个人口不到6万的“钟表之城”，聚集着几十家钟表厂，驰名世界的“劳力士”表就出产于此。 20世纪70年代中期开始，瑞士钟表业陷入严重的危机。日本和香港采用电子石英技术使钟表的生产效率大大提高，大量价廉物美的电子石英表涌入国际市场。这股狂流冲击着以生产机械表为主的瑞士钟表业。世界钟表市场在逐日扩大，而瑞士产品的销路却在不断缩小。 危机使瑞士两大钟表集团受到了严重损失，这两大集团就是德语区钟表业集团有限公司(ASUAG)和法语区钟表工业联合会(SSIH)。两大集团都在寻找夺回钟表王国霸主地位的途径。ASUAG面对日本的挑战不断进行科研攻关，于1979年1月终于制造出世界上最薄的手表：整个手表只有0.98毫米厚。该表以塑料作为主要材料，是一种大众表，1981年被正式命名为“瑞士表”(即Swatch)。他们期望“瑞士表”能够像流行音乐、流行服装一样，不断随着时代的变化而变化，成为时代的弄潮儿。 然而，这种不起眼的塑料表的诞生却在这个钟表王国受到广泛批评，没有人喜欢这个80年代的“灰姑娘”，认为它毁坏了瑞士钟表业的形象。 道路不是一帆风顺的。1982年初，ASUAG和SSIH决定与美国一家公司成立合资企业生产“瑞士表”，同年8月，“瑞士表”产量达到每周4000只，型号25种。但产品销售很快出现了问题，失败的情绪笼罩着“瑞士表”。面对种种反对意见，公司负责人果断制定了将“瑞士表”打入国际市场的长远战略，并成立了市场研究小组。1983年3月1日，“瑞士表”的宣传大战正式拉开序幕，这同时也标志着该表的正式问世。在一个大型记者招待会上，“瑞士表”打出了四张“王牌”： (1)价格是瑞士石英手表历史上最低的； (2)质量敢与价格昂贵的手表相比：误差每天1秒，30米深防水压、防震，经久耐用； (3)是新潮流、新生活的标志； (4)能够适合各种人的爱好，可做时髦的装饰品。 为使“瑞士表”在更大范围内获得人们接受，公司每年至少将利润的12％用于广告宣传，以扩大企业和产品的影响。为壮大实力，ASUAG和SSIH在1984年正式合并，组成瑞士微电子钟表工业集团有限公司(SMH)。这家公司在今天已拥有欧米茄、布郎班、浪琴、雷达等高档表以及雪铁纳、铁索和“瑞士表”等12家钟表企业，在瑞士100家大型企业中名列第12位。 根据统计，1993年，瑞士出口手表和机芯达12亿件，约占世界手表市场的50％，其中仅“瑞士表”就有2500万只，占瑞士出口成表的75％。另有资料表明，“瑞士表”的市场已经遍布5大洲、140多个国家和地区。“瑞士表”普遍受到了人们的欢迎和称赞，它的成功在瑞士钟表界已被传为佳话。 案例思考题： 请从管理决策角度分析“瑞士表”的成功开发和经营主要得益于什么? 第五章 组织工作 _____________________________________________________________________________ 组织的概念、组织工作的含义与特点 组织设计的原则 组织设计的程序 组织的纵向结构设计、组织的横向结构设计 管理幅度、管理层次 典型的组织结构 ——————————————————————————————————————— 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称之A中心、B中心。 A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的定单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从来购员提出的要求。 凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方? 这则短短的案例生动地描述了凯迪公司组织结构设计和运作中存在的问题。公司分别在两地设立机构。设在A中心的采购部和目录部，完成了商品目录定单的承接、设计及所需材料的采购，B中心原来只是一个生产中心，现在新成立了一个市场部，负责分析和挖掘市场需求。市场研究、产品推销、产品设计、材料采购，这些部门之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现了问题。组织运转不顺利，原因在哪里?是设立市场部的决策错了吗?还是采购员和设计员之间的私怨需要解决?抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道?凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构?如有必要，应该怎么设置?如果没必要，是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任?对凯迪公司中的各个业务经营部门，应该如何界定其职责权限?凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构?这些问题的回答与管理的组织职能密切有关。 第一节 组织工作概述 一、组织理论 组织理论研究的对象就是“组织”。组织的概念有两个含义。 ( 一 ) 一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件。一般泛指各种各样的社会组织或事业单位，企业、机关、学校、医院等。美国的切斯特 巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织。 ( 二 ) 管理学意义的组织。这是按一定目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中有四个重要概念： 1．职权。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等等工作。这种权力是一种职位的权力而不是某特定个人的权力。 2．职责。指某项职位应该完成某项任务的责任。 3．负责。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。 4．组织系统图。反映组织内各机构，岗位上下左右关系的一种图表。 二、组织工作 ( 一 ) 组织工作的含义和特点 组织工作作为一项管理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。它的目的就是要通过建立一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境，使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作出应有的贡献。 从组织工作的含义看，设计、建立并保持一种组织结构，基本上就是主管人员的组织工作职能的内容。具体地说，组织工作职能的内容包括以下四个方面： 1．根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； 2．确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。 3．与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转。 4．根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。 ( 二 ) 从组织工作的含义及具体内容来看，组织工作职能具有以下一些特点： 1．组织工作是一个过程，这个过程由一系列的逻辑步骤所组成： ⑴确定组织目标； ⑵对目标进行分解，拟定派生目标； ⑶明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动，并加以分类； ⑷根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务工作或活动； ⑸授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责。 ⑹通过职权关系和信息系统，把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。 组织工作过程的结束，其最终表现或最终成果就是一系列的组织系统图和职务说明书。组织系统图描述的是一个组织内部各种机构，以及其中相应的职位和相互关系。而职务说明书则是详细地规定了各个职务的职权和职责以及与其相关的上下左右的关系。 2．组织工作是动态的。通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的，而是随着组织内外部要素的变化而变化的。 3．组织工作应重视非正式组织。 非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上，由于现实观点、爱好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的伙伴关系。 非正式组织的特点： ⑴非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上，比正式组织更有优越性。所以应发挥非正式组织比正式组织具有更强凝聚力的作用。 ⑵非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型的非正式组织。 ( 三 ) 组织工作的分析方法。 1．业务活动分析。主要分析组织为实现目标应该有哪些活动。 2．决策分析。主要分析在各项业务活动中有哪些种类的决策，这些决策的重要程度如何，应该由哪一层次、哪些部门或人员作出，以及各级主管人员参与决策的方式和程度等。 3．关系分析。主要分析职权关系、职责关系、负责关系、沟通关系等。 ( 四 ) 组织工作要回答或解决的基本问题。 1．决定管理宽度，从而引起组织机构分级的因素是什么？ 2．决定各种类型部门划分的因素是什么？各类基本部门划分的优缺点有哪些？ 3．在把各种业务工作指令下达给既定部门时，要注意哪些因素？ 4．在一个组织中存在着哪些职权关系？ 5．为什么应该把职权分散到整个组织的各个部分？确定分散程度的因素是什么？ 第二节 组织设计的基本原则与程序 一、组织工作的原则 组织工作中应遵循的原则有： 1．统一指挥原则。 它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。遵循这一原则可以避免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。无论是在组织结构的设计和管理权限的划分方面都应考虑到这一原则。 2．例外原则。 这一原则强调，高层管理人员由于时间和精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织发展战略和重大问题的处理上。因此，遵循这一原则，管理者应将组织的管理权限适当分散下放，对于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的管理人员，让他们按常规来处理，而对于那些涉及到非程序化的决策问题和其他一些特殊的管理问题时，应由高层管理人员来负责处理。 3．等级原则。 按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各管理层次。组织内的职权与责任应按照明确而连续不断的系统，从最高管理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级管理。 4．部门化原则。 即专业化分工协作原则。按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于使各种活动专业化，这有利于简化管理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行控制。 5．分权原则。 按照这一原则，组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特别强调了管理的参与要求以及便利的信息通道。 6．适度管理幅度原则。 简单地说，管理幅度就是指一个上级管理者能够直接管理的下属的人数。由于任何管理者的时间和精力都是有限的，他的管理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同，不同的管理者有不同的管理幅度。因此，在组织结构的设计上，尤其是在组织纵向管理层次的划分时，不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度，即做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。 7．弹性组织原则。 现代组织理论特别强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化，以保证组织结构能动态地调整。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，即根据组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，如果已不必要，就应撤消或改组该部门。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之可以及时更换和调整。 二、组织结构设计的程序 组织结构的设计是一项复杂的系统工程，因而必须服从科学的程序。这个程序一般包括以下几个步骤： 1．确定组织目标。组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 2．确定业务内容。根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人员配备等。明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 3．确定组织结构。根据组织规模、生产技术特点、地域分布、市场环境、职工素质及各类管理业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责；形成层次化、部门化的结构。 4．配备职务人员。根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对职务人员素质的要求，挑选和配备称职的职务人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 5．规定职责权限。根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人以相应的职权。 6．联成一体。这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间在信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运行，有效地实现组织目标的管理组织系统。 三、组织的纵向结构设计 组织的纵向结构设计，就是确定管理幅度，划分管理层次。 ( 一 ) 管理幅度 管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。如一个公司经理能领导几个营业部长，一个营业部长能管理多少人。由于管理者的时间和精力是有限的，其管理能力也因个人的知识、经验、年龄、个性等的不同而有所差异，因而任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。那么，管理幅度多少比较合适呢? ⒈ 影响管理幅度的因素 确定管理幅度，一般应考虑以下几个因素： ⑴ 职务的性质 一般说来，高层职务管理幅度较小，基层职务管理幅度较大。因为高层多为决策性的工作，管理幅度要小一些；基层主要是日常的、重复的工作性质，所以管理幅度要大一些。如一个厂长领导几个车间主任或部长，而一个车间主任往往领导几十个甚至几百个工人。 ⑵ 工作能力强弱 工作能力包括管理者的工作能力和下级的工作能力。下级工作能力强，技术水平高，经验丰富，则管理者处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，则上级指导和监督下级的活动所花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。另外，管理者个人的知识、经验丰富，理解能力、表达能力和组织能力强，就可迅速地把握问题的关键，则可以加宽管理幅度；反之，管理幅度就较窄。 ⑶ 工作本身的性质 性质复杂的工作，需要管理者与其下属之间保持经常的接触和联系，一起探讨完成工作共同遇到的问题，因此，应设置较窄的管理幅度；相反，完成简单的工作，允许有较宽的管理幅度。如硕土生导师所指导的研究生人数要比一位普通的大学教师负责本科生的人数少得多。 ⑷ 标准化和授权程度 如果领导者善于同下级共同制订出若干工作标准，放手让下级按标准行事，并把一些较次要的问题授权下级处理，自己只负责重大问题、例外事项的决策，其管理幅度自然可以加宽；相反，如果领导者对下属不放心，事必躬亲，又没有一套健全的工作标准，管理幅度太宽，必然精力不及，管理不周，以至贻误工作。 ⑸ 信息反馈情况 如果信息反馈快，上下级意见能及时交流，左右关系能及时协调配合，管理幅度可适当加宽；反之，管理幅度应减小。 ⒉ 确定管理幅度的方法 ⑴ 格拉丘纳斯的上下级关系理论 法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年发表的一篇论文中，分析了上下级关系后提出—个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。他指出：一位领导有n个下属时，可能存在的关系数值由下式决定： 式中：c表示可能存在的人际关系数； n表示管理幅度。 我们不妨将n从1～13，计算c的数目，如表5-1所示 表5-1 n c 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11374 24708 53404 格拉丘纳斯由此推理出如下结论：下级数目按算术级数增加时，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。因此，管理幅度是有限度的，不能随意扩大。 ⑵ 变量依据法 变量依据法是美国洛克希德导弹与航空公司研究出的一种方法。该方法是通过找出影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量，把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，提出建议的管辖人数标准值。如表5-2和表5-3所示。这种定量地、综合地研究影响管理宽度的关键因素，为我们确定适当宽度指明了方向。 表5-2 影响管理幅度的主要因素及重要程度 等级 影响因素 一 二 三 四 五 职能相似性 很相似 1 较相似 2 一般 3 较不相似 4 很不相似 5 地区相近性 很近 1 较近 2 一般 3 较远 4 很远 5 职能复杂性 很简单 2 较简单 4 一般 6 较复杂 8 很复杂 10 指导和控制工作量 很小 3 较小 6 一般 9 较大 12 很大 15 计划工作量 很小 2 较小 4 一般 6 较大 8 很大 10 协调工作量 很小 2 较小 4 一般 6 较大 8 很大 10 表 5- 3推荐管理幅度 权数总和 建议标准管理幅度 40～42 37～39 34～36 31～33 28～30 25～27 22～24 4～5 4～6 4～7 5～8 6～9 7～10 8～11 总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的基本问题。我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素的影响程度不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。 （二）管理层次 ⒈ 管理层次与管理幅度的关系 管理层次的多少与管理幅度的大小密切相关。在一个部门的人员数量一定的情况下，一个管理者能直接管理的下属人数越多，那么该部门内的管理层次也就越少，所需要的管理人员也越少；反之，所需要的管理人员就越多，相应地管理层次也越多。格拉丘纳斯的上下级关系理论也证明，当下属数目以算术级数增加时，主管领导需要协调的关系数呈几何级数增加。这一原则也要求管理组织必须分为数层。由此可见，管理幅度的大小，在很大程度上制约了管理层次的多少。管理幅度同管理层次成反比关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，管理层次就越多。 以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为l365、585和273名。如图5-1所示。 管理辐度 4 8 16 管理层次 6 4 3 管理人员数1365 585 273 (a) (b) (c) 图5-1 管理幅度与管理层次的关系 2．扁平结构和直式结构 按照管理幅度和管理层次的不同，形成两种结构：扁平结构和直式结构。 扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通速度快；由于管理幅度大，被管理者有较大的自主性和创造性，也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监督下级，使上下级的协调较差；管理宽度的加大，也增加了同级间相互沟通联络的困难。 直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。直式结构具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。但层次越多，需要的管理人员越多，协调工作急剧增加，互相扯皮的事层出不穷；由于管理严密，影响了下级人员的积极性与创造性。因此，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。 （四）组织的横向结构设计 ⒈ 部门的含义 当组织的任务分解成了具体的可执行的工作以后，接着就要将这些工作按某种要求归并成一系列组织单元，如任务组、部门；科室等，这就是部门划分。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。 ⒉ 划分部门的原则 ⑴ 部门力求维持最少 建立组织机构的目的不是供人欣赏，而是为了有效地实现组织目标。因此，部门的划分要避免追求组织结构中的各级平衡或以连续性和对等性为特征的刻板结构，组织结构要求精简，部门必须力求最少。 ⑵ 组织结构应具有弹性 组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设、合并或撤销应随组织的目标任务的变化而定。通过设立临时工作部门或工作组来解决临时出现的问题也是一种弹性结构。 ⑶ 确保组织目标的实现 组织结构是由管理层次、部门结合而成的。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。因此，不能为精简而精简。企业中主要的职能是生产、营销、财务等。此类职能必须有相应的部门。而且各部门的工作量应平衡，避免忙闲不均。 ⑷ 检查部门与业务部门分设 考核、检查部门的人员不应隶属于受其检查的部门，以避免检查人员的“偏心”，真正发挥检查部门的作用。 ⒊ 划分部门的方法 划分部门的常用方法有以下几种： ⑴人数部门化 人数部门化是完全按人数的多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排即为此种划分方法。这是最原始、最简单的划分方法，它仅仅考虑的是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种划分方法越来越少。因为随着人们文化水平和科学水平的提高，每个人都能掌握某种专业技术，把具备某种专业技术的人组织起来去做某项工作，比单靠数量组织起来的人们有较高的效率，特别是现代企业逐渐从劳动集约化向技术集约化转变，单纯按人数多少划分部门的方法有逐渐被淘汰的趋势。 ⑵ 时间部门化 时间部门化是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。医院、消防队、航空公司和炼钢厂的基层作业常采用轮班制方式加以组织，所以将人员划分为早班、中班、夜班。按时间划分部门主要基于以下考虑：人的生理需要吃饭、睡觉、休息和娱乐；有些工作需要很长的时间，而且不能间断，如炼钢厂的一炉钢只有在全部出炉以后才能停止；有时出于经济和技术需要的考虑等，而正常的工作日无法满足这种需要而采用的一种方法。这种划分适用于最基层的组织。 ⑶ 职能部门化 职能部门化是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡属同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。如企业中设置生产、营销、财务、人力资源等部门就是按职能划分的。职能部门化有利于提高管理的专业化程度，有利于提高管理人员的技术水平和管理水平。但是，由于各部门长期只从事某种专业业务的管理，易导致所谓的“隧道视野”的现象，也不利于高级管理人才的培养。 ⑷ 工艺部门化 工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。例如在机械制造企业，通常按照毛坯、机械加工、装配的工艺顺序分别设立部门。这种划分方式，在生产工艺复杂，要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业工艺管理，提高工艺水平。 ⑸ 产品部门化 按产品划分部门，就是把某种产品或产品系列的设计、制造、销售等管理工作划归一个部门负责。这种划分在多品种生产经营的大中型企业是十分必要的，它有利于充分利用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，有利于扩大销售和改善售后服务工作。国外大中型企业中的产品事业部，就是典型的按产品划分的部门。 ⑹ 区域部门化 区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划归不同部门全权负责。对于一个地域分布较广或经营业务涉及区域较广的组织来说，按地区划分部门是必要的。因为不同地区的政治经济形势、文化科学技术水平、用户对产品的要求、购买习惯等都有很大差别。按地区划分部门，有利于各部门因地制宜地制定政策、进行决策，提高管理的适应性和有效性，还有利于培养独当一面的管理人才。我国管理组织中的地区性分公司、办事处；国外企业组织中的地区事业部等，都是按地区划分的部门。 ⑺ 顾客部门化 顾客部门化是以被服务的顾客为基础来划分部门。这种划分主要适用于销售部门。不同的顾客对产品及其服务的要求往往有比较明显的差别，为了更好地为顾客服务，促进商品销售，在顾客面较广的企业，可以按顾客的不同类型分别设立不同的销售部门，如商业企业内设批发部门和零售部门等。 一个组织究竟采用何种方式划分部门，应视具体情况而定，而且这些划分方式往往是结合采用的，如职能或参谋机构一般都按职能划分；生产部门可按工艺或产品划分；销售部门则可根据实际需要按地区或客户划分。 第三节 几种典型的组织结构 对组织中决策权限的分配以及直线指挥和参谋辅助关系的确定，可以形成不同的组织体制。当然，基于职权关系的组织体制，同基于部门化设计的组织结构，两者是相辅相成、相互配合的。没有按职能划分部门这种结构设计基础，组织就不可能从直线制(这是一种简单结构)演变为直线职能制和职能制(它们都为职能结构)；同理，没有职权关系的界定为基础，直线职能制和职能制组织也就形不成区别。对于任何一种组织形式，包括事业部制和矩阵制，都应该从组织结构和组织体制相结合的角度进行理解。 一、直线制 这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构如图5-2所示。 图5-2 直线制组织 二、职能制 这种组织形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内都有权向下发布命令和指示。其优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。其缺陷是多头领导，不能实行统一指挥。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。职能制组织的结构如图5-3所示。 图5-3 职能制组织 三、直线职能制 这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别就在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。因此，这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，这种类型的组织具有职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的缺陷。直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。如以企业为例，这种组织可如图5-4所示。 图5-4直线职能制 四、事业部制 这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。这种组织结构形式的主要缺陷是，资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。如图5-5所示。 图5-5 事业部制结构 五、矩阵结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。其主要优点是，灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。其主要缺陷是，组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。此种组织形式如图5-6所示。 图5-6 矩阵制组织 以上介绍的五种类型是典型的组织结构形式，需要指出的是这些类型基本上是对实际存在的组织结构形式一定程度的理论抽象，仅仅是一个基本框架，而现实组织则要比这些框架丰富得多。此外，多数组织的组织结构并不是纯而又纯的一种类型，而是多种类型的综合体。随着社会生产力的发展和人们对管理客观规律认识的逐步深化，组织结构形式的类型也将得到进一步的完善和发展。 案例分析： 惠光设备制造公司雇佣施斌当副总经理好多年了。施斌是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。施斌手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓课题的组长。在整个研究开发过程中，由施斌不时地复审所有的项目，然后拨款放权，让这些项目进入下一个阶段。 如此安排，使研究工作大见成效，公司长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来，日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进，并且捷足先登地投入生产开发。当施斌退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新组织研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。 问题：这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？ 分析要点： 一、研究工作的管理层次应该减少。 二、管理人员的控制范围应该扩大。副总经理只抓三个部门，研究部主任仅管两个处长，每个处长手下有五个科长，而每个科长又只有两三个课题组长。 三、权力应该下放。对整个研究过程来说，最高决策人要复审全部项目，显然会阻碍下面发挥积极性与创造力，同时也拖延了对外界变化反应的时间。 四、一个权力下放的企事业，管理层次少，管理范围广，对这家公司来说，它可以这样来设计： (1)那位副总经理负责七个部门：物理、有机合成、化学工艺、反应装置、分解学、行政管理与专利注册。在这一管理层次上，不必顾及基础研究与应用开发之间的区别，每个研究领域由一位部主任牵头。 (2)每一位研究部主任手下个有五个以上的项目带头人，从事专题研究，外加一个人来协调产品开发工作。 (3)由于只有三个管理层次，这五位研究部主任有权审批各种项目的进展，而副总经理只须介入每一研究部门的总资金问题。 第五章 思考题和案例题 一、名词解释： 1.组织 2.管理幅度 3.直线职能制 二、简述组织工作中应遵循的原则。 三、简述影响管理幅度的因素有哪些？ 四、简述管理幅度与管理层次的关系。 五、试述事业部制的优缺点及其适用条件。 六、案例： 近几年来，匹克木材公司获得了大幅度扩展。可它在20世纪初创业时不过是美国西北部的一个小型锯木厂(作坊)，后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房。到了70年代，它已成为世界上一个最大的木材制品公司。可是，在整个70年代和80年代初，由于住房和商业建筑的建设大幅度地降温，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂，都要在组织结构上大大地调整一下。 公司在威斯康星州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了，但厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过去，那里有不少分工非常细的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。而现在，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开即成。对那个操作工来说，他比以前需要更多的知识、技术，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险外，只保留最起码的一点技术就行了。 匹克木材公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率而自豪。堆积如山的文件里详细记载着成千上万个客户与所需产品之间的关系。工厂将产品生产出来后便运往各地区仓库，由它们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取。在匹克木材公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处(营业所)，每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。 罗思是匹克木材公司的总经理，他希望维持公司管理系统运作上的连续性。他坚持，他的指示要逐级下达，使每一个管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。 总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚时亲临观察，而总会计师米尔斯认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们应该把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。 匹克木材公司在重组结构上货宾价实的效益是减少了管理的层次，许多中间管理层再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看着更多的业务。 在威斯康星州的那家厂里，设立了一个质量控制部门，监查几道关键工序，以防最终产品出毛病。质量控制部门的经理几次想把运行中的流水线停下来，而生产部门经理总是不肯这样干，结果是出了次品，不能出厂，利润受到严重损失。 为了解决类似问题，匹克公司的总经理派了一个工作组，由米尔斯牵头，从公司的工程部、质量控制部、生产部、采购部和销售部抽出一批专门人才，暂时脱离日常业务，去参加工作组的调查。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．胶合板厂的剥皮车间调整了工作岗位设置，让两个非技术工人配合一个操作工工作。对那个操作工来说，这意味着什么?( ) A．部门划分形式的变化 B．组织集权化了 C．工作专业化了 D．工作扩大化了 2．在剥皮车间的新安排中，那个操作工的岗位更重要了。这是通过什么途径来实现的?( ) A．拓宽了工作的范围 B．增强了工作的责任 C．扩大了工作的权限 D．以上三者均有 3．在公司总部，为积累客户与产品之间关系的记录和材料而设立某个专门的部门，这个部门是以什么为部门化依据来设置的?( ) A．职能部门化 B．产品部门化 C．地区部门化 D．顾客部门化 4．总经理要求他的指示要逐级下达，这里强调了什么原则?地区经销办事处的经理们被要求向总会计师汇报每天的销售情况，总会计师也直接向销售经理们发出指示，这又违反了什么原则?( ) A．分别为指挥链原则和管理工作分工原则 B．分别为指挥链原则和统一指挥原则 C．分别为统一指挥原则和职能职权原则 D．分别为统一指挥原则和集权与分权相结合原则 5．某地区经销办事处经理接到一客户的紧急特殊售后服务要求，需要胶合板车间派工人来帮助，其沟通经过了这样一条路线：销售经理——市场经营副总经理——总经理——制造副总经理——胶合板车间主任 ——某工人。这是采用了何种沟通渠道?( ) A．上行沟通 B．下行沟通 C．纵向沟通 D．斜向沟通 6．匹克木材公司通过重组减少了管理层次，这意味着管理或控制幅度和组织结构形态各自发生了什么变化?( ) A．幅度扩大，结构扁平化 B．幅度扩大，结构高耸化 C．幅度缩小，结构扁平化 D．幅度缩小，结构高耸化和集权化 7．不管生产部门经理的感觉如何，质量出了毛病就要将运行中的生产线停下来。为此，质量控制部门的经理需要有( )。 A．建议权 B．共同决定权 C．职能职权 D．以上三者都不足以确保质量控制部门经理在需要时 停止生产线作业 第六章 人力资源管理 _____________________________________________________________________________ 人力资源管理的含义、任务、管理的过程 人力资源规划的制定 人力资源管理工作的组织 员工的选聘、考评 员工培训 职业技能鉴定与职业资格证 —————————————————————————————————————— 北京某一电子企业拥有职工600多名。80年代，该厂产品一度行销全国，是同行业里的一家知名企业，年销售金属膜电阻近2000万元。该厂产品完全按照国标生产，质量可靠，被电子工业部评为部级优质产品，商标被评为著名商标。 进入20世纪90年代，市场情况发生了变化。该企业生产的碳膜电阻、金属膜电阻产品，因受到南方生产厂商的强烈冲击，销售收入一路下滑，到1993年，全年收入只保持200万元左右，企业生存已到了困难的境地。 1994年，该企业主管部门与北京某交通企业谈妥进行产权置换。交通企业向这家电子企业注入一笔现金作为投资，置换该电子企业的产权。电子企业在将这笔资金用于请偿银行贷款后，略有节余。企业利用原有的人员和设备继续搞电阻生产。这时，企业已没有任何债务负担。留下的人员中，60％为科室管理人员和中层干部；20％销售人员；10％技术人员；10％后勤人员。 该电子企业为了摆脱困境，决定从国外引进设备生产实芯电阻。实芯电阻的技术含量要高于碳膜电阻和金属膜电阻，工艺要求也高。当时，国内具备类似生产条件的企业只有两家，产品明显供不应求。 然而，企业引进设备投产后，由于技术人员对工艺掌握不过关，产品出现严重质量不合格，无法投放市场。有人向厂长建议高薪从外面聘请技术人才，厂长则认为，企业现职工每月工资仅500元左右，到外面聘请技术人员每月至少2000元，收入差距太大，职工难以接受，如果聘请了，多数人的积极性将受到影响。结果，企业没有外聘技术人员，从而实心电阻项目被迫下马。而在国内市场上，实芯电阻至今仍然相当紧俏。 案例中的这家电子企业，在困境中终于发现了有市场前景的实芯电阻项目，但却因为没有能解决技术人员匮乏问题，使这次有望扭转企业生存困境的机会失之交臂。无疑，企业领导者在人才管理上的决策失误、措施不力，是导致这家企业经营战略落实困难的主要原因。 现代企业的竞争，是建立在优势实力基础上的竞争。有位企业家这样说道：“现代社会中，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争就是人才的竞争。”在竞争日趋激烈的时代，具有杰出才干和献身精神的员工，已经成为企业竞争力的主要源泉。而如何吸引和选拔能干的员工并激发他们的献身精神，就是人力资源管理的使命。 人力资源管理是管理的基本职能之一。它是指对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。具体的说，就是依据组织事先在战略层次上确立的人力资源规划，从外部劳动力市场招聘引进组织所需的特定人力资源后，通过制定和实施适合本组织情况的绩效考评、薪酬分配、教育培训等制度，达到有效开发、合理利用和控制调动人力资源的目的，以最大限度实现组织战略目标的活动。在以全球化、数字化为特征的新经济时代，人力资源管理的成败直接关系到组织在市场竞争中的生死存亡，对于组织的健康运行和长远发展具有越来越关键的作用。本章将主要讨论人力资源管理的任务作用、规划、组织、员工选聘、考核、培训、等基本环节和内容。 第一节 人力资源管理的任务与过程 一、人力资源概述 从经济管理的角度看，一切经济活动涉及的资源可概括为五类，即人力资源、物质资源、财力资源、时间资源和消息资源。与其他一切非人力资源相比，人力资源是最活跃，最具能动作用和最宝贵的资源。 人力资源（ Human Resources ），也称为劳动力资源，是指人口总体所具有的劳动能力的总和。或者说，指能够投入经济和社会发展活动的具有智力和体力劳动的人们的总和。它表现为劳动力数量和质量两方面的内容。人力资源的数量，从宏观上讲，是指一个国家或地区范围内具有劳动能力的人口数量；从微观上讲，是指一个组织所拥有的员工数量。人力资源的质量，包括人员的思想素质、文化素质、专业素质和身体素质等多方面，它相对于数量往往更为重要。因为人力资源质量提高了，才能更好地掌握现代科学技术，促进生产力发展和社会进步，提高组织的劳动效率和经济、社会效益。 要确切的理解人力资源的本质含义，需要注意以下主要特征： 1.能动性。能动性是人力资源最基本、最重要、最本质的特征。自然资源的载体是物质，而人力资源的载体则是劳动者的体力和脑力劳动。劳动者在劳动过程中，能够有目的、有意识地进行各种活动，能对自身行为做出抉择，并能主动调节自身与外部的关系。 2.时效性。人是人力资源的载体，人力资源属于自身所有，具有不可剥夺性。而人有生命周期，人能从事劳动，能被开发利用的时间要受到个体生命周期的限制，人力资源如果不被及时开发利用，其价值会随着时间的流逝而降低。因此对人力资源必须适时开发，及时利用，讲究时效性。 3.高增值性。在现代社会中，人力资源的智力价值，即掌握了知识、技能和经验的人所带来的投资收益率，已远远超过了其他形态的资本的收益率。因此，近几十年以来，人力资本理论、知识资本的提法，已脍炙人口。过去视人力为成本的观念，正逐渐为“人力是具有高增值性的宝贵资源”的新观念所取代，这是人力资本论的实质所在。 4.再生性。人力资源是一种可以无限开发的资源，人力资源的销耗，有别于其他资源的耗费。因为人力资源是活的资源，具有主观能动性，在其自身的某一阶段的耗费过程中，会由于再生而得到补充乃至发展。 二、人力资源管理的含义 人力资源管理 (Human Resources Management) ，顾名思义，是把人视为生产经营中的一种特殊的资源，从有效开发人力资源的角度进行组织的人事管理工作。人是生产力诸因素中最活跃、最积极的因素。人力资源是一切组织所拥有的资源中最宝贵的资源，如其它资源一样需要加以组合和利用，才能发挥作用。 一个组织的人力资源管理，实际指在兼顾社会、组织和劳动者个人三方面利益的基础上，采取多种有效的措施和手段，获取组织所必需的人力资源数量，挖掘人力资源潜力，提高人力资源质量，调整人力资源结构，改善人力资源组织和管理，从而取得尽可能好的效益，实现组织目标和计划的活动过程。 人力资源管理是从传统的人事管理发展起来的。人事管理是把人看做与物质资料一样，是需要企业耗费成本的生产要素，以“物”和“事”为中心，从这一点出发考虑如何通过对人的管理工作来提高对该要素的利用效率。与人事管理单方面地关注组织目标的实现不同，现代人力资源管理的根本出发点是“着眼于人”。人力资源管理力图将组织的目标与员工个人的目标有机到结合起来。人不仅仅是一种为组织提供劳动力的“手段”，而应是管理工作的“目的”本身，由此提出了“人本管理”的概念。将“以人为本”、“人高与一切”的价值观转化为实际管理行动，就形成了一套人力资源管理独特的原理、程序和方法。 从以物为中心的管理，转向以人为中心的管理，是人类管理史上的一个质的飞跃。 三、人力资源管理的任务 人力资源管理的核心任务有两个方面：培养和发展员工的能力；激发员工的奉献精神。第一方面解决员工能不能做事的问题；第二方面解决员工愿不愿去做的问题。在竞争日趋激烈的时代，对员工个人能力和积极性双重的要求比以往任何时候都更高，因而人力资源管理的任务就更为突出。 人力资源管理的具体任务可概括为以下几个方面： 1.通过选拔、招聘等方式，为组织补充所缺少的岗位人员，寻找和发现符合岗位要求的人选，保持一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足组织发展的需要。 2.通过各种方式和途径，有计划地开展对现有员工的培训与开发，不断提高他们的劳动技能和业务水平、能力水平和绩效水平。 3.结合每个员工的职业生涯、发展目标，对员工进行选拔、任用、考核和奖惩。作好人才管理工作，使每个员工保持良好的态度和积极性，尽量发挥每个人的作用。并谋求个人和组织的协调发展。 4.协调劳动关系。运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的矛盾和冲突。同时，要考虑到员工的利益，保障员工的个人利益不受侵犯。 5.对员工的激励与报酬。通过工作分析和制定岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责，对承担这些职责的人的工作及时给予评价和报酬。同时要建立和健全激励机制，重视满足员工高层次需要的激励因素。 6.对人力资源管理工作进行自我诊断与评估。利用诊断与评估技术，对人力资源状况和管理状况进行深入的检查和实事求是的评估，不断的改进和提高，促进人力资源工作目标与组织目标的协调一致，健康发展。 四、人力资源管理的过程 在现代组织中，规模较大的组织一般设有专门的人力资源管理部门和专职的管理者。在规模较小的组织中，人力资源管理可能由组织的领导者直接负责 根据人力资源管理的任务，可以把人力资源管理过程概括为以下几个方面： 1.人力资源环境的管理 管理及其人力资源的管理，主要取决于组织的环境因素，对内部和外部环境要素的管理可以使员工对组织的生产率和竞争力作出自己最大的贡献。因此，对组织所处环境的各种因素进行深入分析和研究，是人力资源管理的基本依据之一。 1 ) 需要分析的外部环境因素主要包括：文化特征，如意识形态、历史背景、价值观和社会准则；技术特征，指社会上科学与技术的发展水平及科学技术界发展和应用新技术的程度；教育特征，指居民的普遍文化水平，受过高等专业教育及专门训练的人所占的比例；人口特征，指可向社会提供的人力资源的数量、分布、年龄与性别，人口的集中或城市化是工业化社会的一个特征。 2) 需要分析的内部环境因素主要包括：组织战略，将人力资源管理实践与组织的经营战略目标联系起来；组织文化，组织文化为组织成员的行为提供了某种标准，能够引导和塑造组织成员的态度和行为；员工及其对工作质量的要求，每个员工在能力、性格、业务水平、敬业精神等诸多方面都有差异，因此在选用管理中要了解员工的特性。通过工作设计来增强对员工的激励性，提高他们的满意度，同时力争实现服务、质量以及生产率的最优化。 2 . 人力资源的获取 在实际当中，由于种种原因，组织的人力资源需求会发生变化。为此，管理者必须对完成组织目标所需的员工人数和类型进行预测，即确定人力资源需求，具体的工作就是进行人力资源规划。人力资源规划是根据组织的发展战略，预测组织在未来较长一段时间对员工种类、数量和质量的需求，据此编制人力资源供给计划，通过内部培养和外部招聘的方式来满足组织的人力资源需要。然后组织实施人力资源规划，确保组织战略目标的顺利实现。 3 . 人力资源培训 获取了人力资源还要对其进行教育培训。对员工进行培训是为了使他们具有完成自己工作所必备的技能。在现代组织中，不仅新员工需要接受就业培训，而且在职员工也需要不断的接受再教育。对组织而言，对员工的培训既是一种投入，更是一种收获，它能够提高组织的应变和创新能力。对于员工而言，培训不仅可以提高技能，从而增加自身的“可雇佣性”，而且可以丰富职业生涯和提高事业成就感。员工培训无论对组织还是对员工个人来说都是“进可攻，退可守”的战略武器。 4 . 人力资源的评价与开发 作为管理人员应该对员工的工作绩效进行衡量，创造一种能够对组织和员工双方都有利的雇佣关系和工作环境。同时，管理者必须确保员工具有完成当前以及未来工作所必须具备的各种技能，及除了培训技能使其能完成当前的工作，还应该注意开发员工的潜能，使其在职业生涯中有更好的发展。 5 . 人力资源的报酬 从管理的角度来看，薪酬是员工为组织付出劳动的回报，而且薪酬也是对员工贡献的一种承认。此外，薪酬和福利还被用来作为一种吸引新员工加入本组织的手段。如果员工对薪酬和福利水平不满或者认为组织的薪酬和福利分配不公，他们对提高质量、提高生产率的积极性就会受到损害。因此应该创建合理的薪资制度，并为员工提供福利来回报员工对组织作出的贡献。 上述人力资源管理活动是相互联系互相支持的，是一个紧密联系的整体。比如，人力资源环境分析是人力资源管理的基础，是人力资源规划、招聘选拔和培训都需要参考的信息，人力资源评价的结果又是薪酬、培训和选拔的依据，因此，我们必须将其作为一个整体来看待，而不能割裂各个部分之间的内在联系，只有这样才能真正发挥人力资源的功能，提高管理效率。 第二节 人力资源规划的制定 人力资源规划是将企业经营战略和目标转化为人力需求，从整体的、超前的和量化的角度分析和制定企业人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有重要地位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响企业整体人力资源管理的效率。 一、人力资源规划的基本概念 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。它的目标是确保企业在适当的岗位上获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发人力资源潜力，使企业和员工的需要得到充分满足。 人力资源规划的内容可分为两个层次： (1)人力资源总体规划。这是指在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总的预算安排。 (2)人力资源业务规划。它包括人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划等。业务规划是总体规划的展开和具体化，每一项业务规划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成，这些业务规划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。 人力资源规划的目的主要是有效的提供劳动力，使企业内部人力供给和运作维持相对的稳定，同时也可以建立内在和外部劳动力市场的通道，以便有效地调节内部劳动市场。 二、人力资源规划的意义 (1)人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。由于企业内外部环境的变化以及企业目标和战略的调整，企业对人员的数量要求和质量要求都可能发生变化。人力资源规划在分析企业内部人力现状、预测未来人力需求和人力资源供应的基础上，制定人员增补与培训规划，从而满足企业对人力的动态需要。因此人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具。 (2)合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。由于种种原因，企业内部的人力配置往往不是处于最佳的状态，其中一部分可能感到工作负担过重，另一些人则觉得无用武之地。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。 (3)发挥人力资源个体的能力，满足职工的发展需要。完善的人力资源规划是以企业和个人为依据制定的。人力资源规划纳入企业发展的长远规划中，就可以把企业和个人的发展结合起来。职工可以根据企业人力资源规划，了解未来的职位空缺，明确目标，按照该空缺职位所需条件来充实、培养自己，从而适应企业发展的人力需求，并在工作中获得个人成就感。 三、人力资源规划的制定原则 1.全局性原则 人力资源规划应该具有全局性，从横向看，人力资源规划要涉及到组织的人力资源部门、技术部门、生产部门、营销部门等各个部门，从纵向看，人力资源规划要涉及到人员补充、人员使用、教育培训、劳动关系评估与激励等各个方面。因此决策者在进行人力资源规划时要注意各部门之间的关系，从全局出发提出规划方案。 2.准确性原则 人力资源规划应对未来人力资源供需状况进行尽量准确的分析预测，并制定相应的措施确保组织的人力资源需求。例如一些大企业（如IBM、摩托罗拉等）都瞄准了一定数量的重点学校内，甚至还没有进入毕业年级的热门专业的学生进行了解摸底，展开吸引攻势，并抢先预订。使优秀的毕业生不会被其他企业挖走。 3.可控性原则 人力资源规划还要求规划应当具有可调整控制的空间。由于人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，同时一个组织的目标会由于诸多不确定因素的存在而不断变化，这就要求人力资源规划也要不断变更，而且应该先于组织战略目标发生变化前进行调整。因为从规划到实施还有一个过程，所以若在组织目标发生变化后才调整人力资源规划，势必难以满足新的组织目标对人力资源的需求。 四、人力资源规划的程序 一般来说，企业制定人力资源规划的程序，大体上分六个步骤，见图6-1： 图6-1 人力资源规划制定程序图 1．外部条件分析 对企业外部环境因素进行分析是进行人力资源规划的前提。社会、政治、法律及经济环境(包括未来社会经济发展状况、经济体制改革进程等)都会影响企业的人力资源需求；目前的以生物、信息技术等为代表的技术革命也将对企业人力资源需求产生重大的影响。此外，企业产品或劳务需求的变化也会影响企业人力资源需求；而诸如人口、交通、文化教育、劳动用工制度、人力竞争、择业期望则构成企业外部人力资源供给的多种制约因素。只有了解和掌握这些外部环境因素的变化，才能为企业制定出有效的人力资源规划。 2．分析预测企业未来的人力资源需求 在掌握了企业外部条件信息后，就要结合企业内部条件对企业未来的人力资源需求进行分析和预测。 企业的战略目标决定了其发展速度、新产品的开发和试制、产品市场占有率等。因此。它是企业内部影响人力资源需求的最重要因素。企业的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域等也会对人员提出相应的要求。如企业自动化水平提高，需要的人员数量就会减少，同时对人员的知识技术与技能的要求也会随之提高。企业的管理方针、预算以及行动规划也对人力资源需求有着直接的影响。如企业拟建立分公司或新的部门，其人力资源需求就要跟着变化。此外，企业劳动定额的先进及合理程度也影响其人力资源需求量。 在综合分析以上因素的基础上，还要进行人力资源需求的预测。所谓人力资源需求预测是指人力资源主管以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，利用合适的信息和技术对企业未来需要的人力资源数量、质量等进行估计的活动。它是人力资源主管编制企业人力资源规划的起点，其准确性对规划的成效有着决定性的作用。在具体操作中，目前国内外对需求进行预测的方法和技术主要有经验预测法、德尔菲法、回归分析法、计算机模拟法等，企业可根据实际情况选择采用不同的方法。 3．分析企业未来人力资源的可用性(内部供给预测) 分析企业现有的人力资源的状况是制定人力资源规划的基础工作。实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此人力资源部门要经常了解内部人员情况，做到心中有数，对不合适的人员加以调整，确定人力资源的内部供给情况。在这一阶段的主要工作有以下几个方面。 (1)掌握内部人员的基本情况。这是指在本企业内人力资源信息库或资料中查出企业中各种人员的数据、各个部门各种人员的配备、每个员工的性别、年龄、工作经历、培训、教育与开发以及每个人的发展规划和技能水平等资料，还有目前本企业内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动情况等，列出详细的人才目录，以供分析和比较。 (2)根据以上信息，掌握企业职工的自然流失情况(如伤残、退休、死亡等)，并根据近期的离职情况，估计可能的人力损耗。 (3)分析企业内人力资源流动情况，包括晋升、降职、平调等，这里应格外注意对可提升人员的鉴别。 在这一阶段，还应该确认全体人员的合格性，对不合格的人员要进行培训。大才小用和小才大用的都要进行调整；掌握职位空缺情况，分析哪些职位可以在企业内部调配、哪些职位需从外部招聘。做出这些判断时，往往还需要参考过去人力资源规划的效果。人力资源部门人员应该预测企业内部人力资源供给状况。 4．分析比较企业人力资源的供需情况，确定招聘需求 编制人力资源规划的第四步是把预测出的企业对人力资源的需求与在同期内企业内部可供给的人力资源进行对比分析，二者的差额即为企业需要从外部招聘的人力资源需求。在这个分析过程中，不仅可以测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺阶情况，从而可以测出需要具有哪一知识、技术档次方面的人员，这样就可以有针对性地选择或培训，这就为企业制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。对于企业的招聘需求，还应区分短期需求和长期需求。对短期的需求应根据劳动力市场上的供给信息随时需要随时招聘，注重工作经验和技能的熟练性，保证能立即上岗接手工作；而对于长期需求，则要从企业发展的角度认真考虑，制定配套的招聘、培训、发展规划，而且要有相应的投资预算做保证，以求在长期内对企业的生存和发展做出贡献。具体地讲，比如从应届毕业生中要选拔优秀的、有潜力的人员加以培养；又如慎重地高薪聘请业内专业高手等。 5．制定人力资源开发和管理的具体规划 制定人力资源开发和管理的具体规划是人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求、规定和原则，以便有关部门照此执行。 在人力资源具体规划中，有关用人方针和体制是涉及面最广、包含内容最多的部分，它包括人员补充、筛选、替换、提升、调动、培训、离职、退休等各项细分规划，是人力资源管理的常规规划和日常规划。 管理人员继任规划也是人力资源规划中的重要内容，它直接关系到企业是否能持续稳定地发展。所谓继任规划是指预见企业未来管理人员的需求并制定规划，发掘可用作管理人员的过程。它主要包括分析职位要求和对候选人作出评价。 在企业发展特定的业务或规划时，会对人力资源有相应的要求，为企业准备这部分人力资源的规划可称为职业机会规划(从个人角度讲，它将提供个人发展的机会)。这类规划通常要包括具体的工作要求、获取职业机会的途径和必要的职业沟通等内容。 人力资源规划中还包括个人职业规划，它要求每个员工进行自我分析，提出个人职业发展规划。一方面，它使员工有参与感和受重视感，激励员工在实现个人规划的同时更好地为企业服务。另一方面，它有利于人力资源部门更加真实、全面地掌握员工的第一手资料，以便在人力资源开发、管理、规划中做出更为合理的决策。 6．对人力资源规划的执行和实施进行管理 对人力资源规划的执行过程进行监督、分析，评价规划质量，发现规划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标的实现，这是人力资源规划过程的最后一步，做好这一步的工作可以给下次人力资源规划提供参考。 人力资源规划的评估主要是采用比较法进行的，主要指标有：实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；实际的与预测的人员流动率的比较；实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；劳动力和行动方案的成本与预算额的比较；行动方案的收益与成本的比较等。 在对人力资源规划进行评估时，要力求客观、公正和准确；同时要进行成本一效益分析以及审核规划的有效性。此外，在评估时一定要征询部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接使用者和受益者。 一个企业通过定期与非定期的人力资源规划的审核与评估工作，能及时地引起企业高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时地改进和落实，有利于提高人力资源管理工作的效益，提高全体员工的积极性和工作效率。 五、员工的职业生涯规划 人力资源是是带动组织生存发展的命脉。做为组织的人力资源管理者最重要的职责就是打造优质的人力团队。以此来实现组织的目标，并使组织免于竞争威胁。 对于一个组织来说，招募到优秀的人才虽然重要，但更重要的是要留住人才，同时挖掘他们的潜能并激发其奉献精神，使他们能在组织中发挥最大的效用，在实现组织目标的同时也实现自己的目标，满足实现自我价值的需要。因此组织在人力资源管理过程中应该分析员工的职业生涯的发展阶段，既能帮助他们在各个阶段获得发展，使员工在组织中不断有所发展，有所提高，也有助于管理者更有针对性的开展人力资源管理工作。 一般来说，一个人的职业生涯可划分为四个主要阶段：探索阶段、确立阶段、保持阶段和衰退阶段。各个阶段有不同的特征。 探索阶段是一个人开始进入社会的早期。这时侯个人开始认真的探索各种可能的职业选择，可以有较为广泛的职业选择，然后根据对自己兴趣和能力的认识情况不断予以修正和重新界定。管理者在这一阶段的工作，主要是通过提供有关工作和组织的正面和负面的信息，帮助个人形成对工作的一种正确预期。 确立阶段大约发生在一个人的青年及进入中年时期。通常个人会在这一阶段找到适合自己的职业并全身心地投入到有助于自己在此职业中取得永久发展的各种活动中去。这一过程在过去大都是在一个组织中完成，而现在员工将通过不断跳槽，在几个组织中完成。 保持阶段是职业生涯的后期阶段。这一时期个人已经趋向于安心现有的工作，将主要精力放在保持现有的位置，而不再表现出先前的闯劲，但都积累了丰富的工作经验和专业知识。管理者应该充分调动和利用这些人的积极性和资源。 衰退阶段是临近退休前的人们通常不得不面临的时期。这一时期员工的工作责任减少，在组织中的地位和作用下降，开始为退休做心理上的准备。随着在组织中的服务时间的延长，员工对组织的投入感和忠诚感都将增强。因此在这一阶段应该尽可能采取多种方式为他们安排继续工作的机会，如果不能，管理者也应该帮助他们学会接受权力交接和责任减少的现实，并使他们成为年轻人的良师益友。 第三节 人力资源管理工作的组织 管理者，无论是基层领班还总经理。无论是生产经理、销售经理还是其他拥有下属的行政管理人员，只要他需要通过他人来达成工作成果，就会涉及到有关人的管理工作中来。在某种意义上说，所有的管理者都是人力资源管理者，他们都必须参与到人员的招聘、选拔、培训、激励等人力资源管理活动之中。实际上，无论是组织中的高层领导、中层主管、部门经理或其他拥有下属的行政管理人员，只要是需要通过他人来完成工作，就都会涉及人力资源管理。都会参与到人力资源的选聘、培训、使用、考核等活动中来，因此，可以认为组织的人力资源管理是组织所有管理人员的共同职责，所有的管理者都是人力资源管理者。但并不是说，每一位管理者都要自己承担起全部的人力资源管理责任。人力资源管理工作也存在着直线管理人员与职能参谋人员之间的分工问题。直线管理人员，如总经理、生产管理人员、销售管理人员等，他们负责实现组织的基本目标；职能管理人员，如经理助理、技术开发人员、人力资源管理人员等，是支持和协助直线管理人员去实现组织目标。 具有一定规模的组织中一般都会设置人力资源管理部门或人事机构。有专业的人力资源管理人员。这些人除了为直线管理人员提供人力资源管理方面的服务和帮助外，还要履行人力资源管理协调者和控制者的职能。如果组织的规模比较小，直线管理人员或许能够承担所负责单位的所有人力资源管理职责。当组织规模扩大后，直线管理人员就需要专业的人力资源管理人员为他们提供专门的参谋服务，这时候，人力资源管理部门就是直线管理人员得力的助手。 直线管理人员与人力资源管理部门在人力资源管理中的职责和分工，每个组织各有不同。但大概情况是这样的：直线管理人员的职责主要有：提供拟招聘员工的资格条件，面试，引导新员工进入组织、提高员工工作绩效，开发员工技能，控制劳动力成本等；人力资源管理部门的职责主要有：制定和推动人力资源政策和措施，确保既定的人事目标、人事政策及人事程序被直线管理人员认真贯彻执行，为直线管理人员提供帮助和服务，如提供培训、考核等相关方面的建议和方法支持，处理员工申诉和劳资纠纷，提供有关劳动法律、安全生产法律方面的帮助等，人力资源管理人员还要向员工提供有关的人力资源信息，在相互需要和协助的前提下，建立起良好的沟通渠道。 在小型组织中，直线管理人员可以在不用得到别人帮助的情况下，就承担起所负责单位的所有人事管理职责。但是，当组织规模扩大以后，这些直线管理人员就越来越需要独立的人力资源管理职能人员运用所掌握的专业知识来为其提供专门的参谋服务。这种需要实际上也就为那些专攻人力资源管理理论与实务的人员提供了良好的就业机会。 一般说来，在人力资源管理工作中，人力资源管理专家的职责主要是：(1)制定人力资源管理政策和程序；(2)开发与选用有效的人力资源管理方法；(3)评价与监督人力资源管理活动；(4)在人力资源管理有关的问题上向直线管理者提供建议和协助。 直线管理者在人力资源管理工作中的职责主要有两方面： (1)按照人力资源管理部门订立的程序和方法从事人力资源管理活动，包括对拟聘人员的面谈、甄选，对手下人员的上岗引导、岗前实习和在岗培训，对部属工作绩效的考评和反馈，提出提薪、晋级的建议，按组织的规章条例实施训导和惩罚，进行事故调查，解决争端与不满事宜等； (2)为人力资源管理专家开展工作提供必要的资料信息和配合，如辅助进行有关的职位分析并审核最终形成的职位说明文件，在人力资源管理专家制定员工培训计划时提供所需培训的类别、内容、方法的建议及参加培训的人员的有关情况。 近年来，传统的人力资源管理的陈旧观念和方法正在被人们批判和摒弃，尽管在一些组织中，人力资源管理还是被陷在烦琐的行政管理事务之中，还仅仅是扮演后勤服务的角色，他们的人力资源管理服务并没有为组织提供真正的价值，然而越来越多的组织和管理者正在认识和重视人力资源管理对于组织目标的贡献。重视学习人力资源管理的理念和知识和建设一支专业化的人力资源管理队伍。 现代人力资源管理的组织体系具有系统性、完整性和全面性。现代人力资源管理要求将组织内，甚至包括可能利用的组织外人员纳入一个统一的系统来规划。人力资源管理涉及到组织的每一个管理者，从广义上说，每一个管理者都是人力资源管理者。而人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划和开发政策，其根本目的是改善和提高组织人力资源的整体素质和水平，提升综合实力，获取竞争优势，从而达到最佳效益。 在规模较大的组织中，人力资源管理部门内部往往还进行工作的进一步分工，主要的职位包括： 1.工资与福利管理人员。核定工资级别、水平和计发办法（如岗位工资、计件工资或绩效工资等），制订实施福利待遇。 2.培训管理人员。组织实施员工培训工作。如安排培训时间、地点、准备培训材料等。 3.就业与招聘主管人员。根据岗位任职资格和工作内容，确定应聘该职位的候选人应具备的能力，并选择合适的招聘方式。 4.职务或岗位分析人员。运用科学方法，分析岗位工作内容、责任、权限、工作联系、工作条件、任职资格、工资等级、绩效标准，制定工作程序，编写岗位工作说明书。 5.考核管理人员。根据设计目标评价员工业绩，促进员工改进工作行为。人力资源管理部门往往只参与制订程序，过程的管理则通常留给部门经理去完成。 6.雇员关系专家。处理员工与组织或员工之间可能出现的纠纷，规范员工的权利和义务，建立员工投诉制度，根据法律法规特别是劳动法规处理员工管理问题 除此之外还有社会保险管理人员，职业安全督导员等。由于人力资源管理部门工作的重要性，一般会由副总裁甚至总裁负责人力资源部门的工作。 总而言之，人力资源管理并不是人力资源管理部门或者直线管理人员单方面的责任。有效的人力资源管理要求参谋与直线这两方面人员能切实地进行分工协作、密切配合，以确保组织的人力资源管理实践得到系统、深入的贯彻和开展。 第四节 员工的选聘、考评 随着我国市场经济的发展以及人事管理制度的改革，人才流动性越来越大，频率也越来越高。同时，企业对人才的需求也发生了很大的变化。企业为了谋求更大的发展，就必须从众多人才之中不断地招聘吸纳所需人才，而越来越多的人才也将通过应聘的方式来获得理想的职位。因此，如何花最小的代价在市场上招聘到合适的人才就成为人力资源部门的一项重要任务。作为组织的领导，除了识别和管理现有的人员，如何吸收新的血液加入企业，就成为决定企业发展至关重要的因素。 人员招聘是“获取”人力资源的一个重要手段，也是人力资源管理的一项基本工作。现代企业人力资源管理中的人员招聘是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。西蒙曾指出，大量统计资料表明职工离职率最准确的预测指标是国家经济状况。工作机会充裕时员工流动比例高，工作机会稀缺时员工流动比例低。一个企业要想永远留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源管理手段所能控制的，再加上企业内部正常的人员退休、人员辞退及人员调动，所以人员招聘工作是企业人力资源管理经常性的工作。 组织要想吸引人才加入，其领导者首先要确定选择人才的条件，不同的组织，不同的职位，选择的条件会不一样。但是，只有一流的人才才会造就一流的公司。麦肯锡是世界一流的管理咨询公司，每年所吸收的全是世界一流的人才，从美国的斯坦福、哈佛，到英国的牛津、剑桥，日本的东京大学，韩国的汉城大学，中国的北大、台大等等，精英人才还远远不够，这些人还必须具有谦虚、语言沟通及团队精神等各方面能力，吸引一流的人才造就了一流的公司在麦肯锡身上得到了充分的体现。 松下对于吸收人才却有不同的见解。其闻名的百分之七十求才法主张吸收中上等人才。不选择顶尖人才，也不选用太平庸的人。松下之所以这样作，是出于对一流人才的不信任。他认为这类人自负心强，不安心工作。如果是一个中上等人才，那么他便会踏踏实实、兢兢业业地努力工作。 一、招聘的意义 如果一个组织只在“缺人”时才想到招人，说明它还没有树立人力资源管理意识，还没有体会到招聘的意义所在。在任何一个组织中，用人是管理的核心问题，在市场竞争的锤炼下，“以人为本”的观念正在逐步树立，人力资源部门成为了现代企业中一个关键的部门，而招聘又是人力资源管理工作中的一项非常重要的工作。对于组织来说，招聘的意义可以从三个方面体现。 (1)从组织内部来说，招聘关系到组织的生存和发展。组织的生存与发展必须要有高质量的人才，而如何获得高质量的人才对组织而言就显得尤为重要。员工招聘就是为了确保组织发展所必须的高质量的人力资源而进行的一项重要工作。在激烈竞争的社会里，组织如果没有较高素质的员工队伍和科学的人事安排，必然面临被淘汰的后果。一个组织只有招到合格的人员，并把合适的人安排到合适的岗位上，并在工作中注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工队伍的素质。 招聘员工对一个组织来说是一大事，除了其本身所起到的为组织招收新的人才外，它还将在一定程度上改变组织的结构，无论是对在职员工还是新职工来说，招聘都起到一定的激励效果。 一个组织是由人组成的，因此组织的结构可以用人员的组合来描述，当组织招骋人才时，这一结构便发生了相应的变动。因此，招聘是组织结构调整的一种重要手段。比如，公司招入一批营销人才，则营销部的实力大增，该部门在公司中的地位也就随之得到提升，显示出公司对营销的重视；又如新成立一个项目组，招聘了小组成员，意味着这方面的工作将启动。组织人员招聘工作再与组织的减员、缩编等措施结合起来?就可以实现产业结构的调整，实现工作重心的转移。 (2)从组织外部来说，招聘的意义体现在：一次成功的招聘活动，就是组织的一次成 功的公关活动，就是对企业形象的绝好宣传，就是向竞争对手的无声宣言。 组织在招聘过程中，需要与人才市场、新闻媒体、各类应聘人员接触，有时还要与政府机关、高等院校、中介组织(比如人才测评机构)等打交道。一次成功的招聘活动就是一次成功的公关活动。通过招聘，不少组织与中介机构、高等院校、新闻媒体、甚至是猎头公司保持了良好的关系，这些外部力量将给予组织以强有力的支持，使得组织招聘人才时能有足够的回旋余地。 对组织而言，组织形象至关重要，招聘的全过程本身就是一次组织形象的宣传过程。从招聘信息的发布、招聘过程中的测试，一直到最终录用，它为公众提供了一次了解组织的机会和动力，尤其是对应聘人员，树立起来的组织印象将难以磨灭。组织开展公开招聘人才的做法能够产生人才的共生效应。其含义包括两个方面。一是指当组织招聘了一个杰出的人才时，可能会使四方贤才纷纷而至，进而逐渐形成一个人才群体。这是一条以人才养人才、吸引人才的规律。认识和运用这条规律，可为组织赢得巨大的效益。清朝康熙帝有诗云：“但得一贤士，可以收群才”，概括了这一规律。二是指在一个人才荟萃的群体中，人才之间互相交流、信息传递、互相影响往往会极大促进人才与群体的提高，如英国卡文笛实验室、美国的贝尔实验室等，在那里工作过的科学家先后有获诺贝尔奖的人。因此，我们从中可以得到这样一个启迪，组织的领导者应充分利用并不断强化人才的共生效应，形成一个吸引人才、利于人才成长与脱颖而出的群体。 ( 3 ) 招聘具有激励的作用。通过员工招聘，从各种渠道吸收人力资源，不但可以为组织不断输入新生力量，弥补组织内人力资源供给不足，而且可以为组织注入新的管理思想，增添新的活力。外部招聘和内部招聘都是如此。公司从外部招聘了新的员工。职工可以感受到新的工作方式和工作风格。还可以发现自己的差距，激励自己不断学习，提高素质，努力工作。如果是通过内部提升的办法填补高层某一空缺，那么激励的效果更为强烈，它可以使员工认识到自己的发展前途。 当然，招聘对在职员工无疑也是一种压力，新员工的加盟是对原有系统的挑战，尤其外来的人员，通常有新的思路和工作手段，这会结在职员工造成不小的冲击，他们会意识到自己的职位有被优秀人才替代的危险。在招聘中充分估计到这种压力，并利用这种压力，有利于培养企业的竞争气氛、提高工作效率。 一个企业，要在残酷的市场竞争中生存下来并不断发展，取决于是否拥有优秀的人才，是否能够充分地利用市场。如果一个组织只在缺人时才想到招人，说明组织还没有体会到招聘的魅力所在。作为现代企业应该把人员招聘作为一项重要的管理内容，结合企业战略，由人力资源管理部门制定出招聘计划，通过招聘为企业的发展提供必要的人力资源支持，同时配合其他部门，发挥招聘的内部和外部功能，把招聘工作与组织形象塑造、组织公关活动、组织结构调整、内部员工激励、员工培训等结合起来，发挥招聘的作用。 二、招聘原则 在招聘中应该坚持以下原则： (1)公开的原则。把招聘的单位、招聘的职位种类、数量、要求的资格条件以及考试方法均向社会公开。这样做不仅可以大范围内广招贤才，而且有助于形成公平竞争的氛围，使招聘单位确实招到德才兼备的优秀人才。此外在社会的监督下，还可以防止不正之风。 (2)平等的原则。对待所有的应聘者应该一视同仁，不得人为地制造不平等条件。在我国的一些招聘启示中经常可以看到关于年龄、性别的明确限制，这在国外是违反法律的，有歧视的嫌疑，而在我国却是司空见惯的。招聘单位应努力为人才提供公平竞争的机会，不拘一格地吸纳各方面的优秀人才。 (3)竞争原则。人员招聘需要各种测试方法来考核和鉴别人才，根据测试结果的优劣来选拔人才。靠领导的目测或凭印象，往往带有很大的主观片面性和不确定性。因此必须制定科学的考核程序、录用标准，才能真正选到良才。 (4)全面的原则。录用前的考核应兼顾德智体等诸方面因素。因为一个人的素质不仅取决于他的智力水平、专业技能，还与他的人格、思想等因素密切相关。近年来，人们对情商越来越重视，反映了基于这种观点的一种倾向。IBM公司在北京地区招聘院校毕业生时，不少毕业生对该公司招聘启示中不限专业的说法有些摸不着头脑，专业的计算机公司居然不限专业招聘，很是让人费解。当自以为准备充分的应聘者们发现拿到手的是一份综合性的测评试卷时，才恍然大悟，原来IBM看中的不是毕业生的某方面的专业知识，而是其在接受高等教育的过程中，培养起来的综合素质。 (5)量才原则。招聘录用时，必须作到“人尽其才”、“用其所长”、“职得其人”。认真考虑人才的专长，量才录用，量职录用。有的招聘单位一味盲目地要求高学历、高职称，不根据拟招聘岗位的实际需求来考虑，结果花费了大量人力物力招聘来的优秀人才，用不了多久就都“孔雀东南飞”了。要知道，招聘到最优的人才并不是最终目的，而只是手段，最终的目的是每一岗位上用的都是最合适、成本又最低的人员，达到组织整体效益最优。 三、招聘的程序及方式 招聘工作是一项严肃而重要的工作，其基础工作是人力资源管理中的职务分析。广义的招聘过程包括以下几个步骤： (1)制定招聘计划。首先必须根据本组织目前的人力资源分布情况及未来某时期内组织目标的变化(比如上新的生产线，或者开发新产品，或者由单一经营变为多元经营)，来分析从何时起本组织将会出现人力资源的缺口，是数量上的缺口还是层次上需要提升。这些缺口分布在哪些部门，数量分布如何，层次分布是怎样的。根据对未来情况的预测和对目前情况的调查制定一个完整的招聘计划。正如计划为管理指明方向一样，一个完整的招聘计划往往能起到事半功倍的良好效果。完整的招聘计划应包括招聘的时间、地点、欲招聘人员的类型、数量、条件、具体职位的具体要求、任务、以及应聘后的职务标准及薪资等。 (2)建立专门招聘小组。对于许多企业，招聘工作是周期性或临时性的工作，因此应该有专人来负责此项工作，在每次招聘时成立一个专门的临时招聘小组。招聘小组的组成是否合理将决定招聘工作是否有效。该小组一般应由招聘单位的人事主管以及用人部门的相关人员组成。专业技术人员的招聘还必须有有关专家参加，如果是招聘高级管理人才，一般还应有心理专家等相关方面的专家参加，以保证全面而科学地考察应聘人员的综合素质及专项素质。招聘工作开始前应对有关人员进行培训，使其掌握政策、标准以及有关技巧，并明确职责分工，协同工作。 (3)确立招聘渠道。根据欲招聘人员的类别、层次以及数量，确定相应的招聘渠道。一般可以通过有关媒介(如专业报刊杂志、电台电视大众报刊)发布招聘信息，或去人才交流机构招聘，或者直接到大中专院校招聘应届毕业生。 (4)甄别录用。一般的筛选录用过程是：根据招聘要求，审核应聘者的有关材料，根据从应聘材料中获得的初步信息安排各种测试，有笔试、面试、心理测试等等，最后经高级主管面试合格，办理录用手续。在一些高级人员的招聘过程中，往往还要对应聘者进行个性特征、心理健康水平、以及管理能力、计算机情况模拟测试等，以期全面、公正、科学、有效地录用到合适的人才。 (5)工作评估。很多人可能认为将人才招聘进来就意味着招聘工作的结束，其实这是一种狭隘甚至是错误的观点。人员招聘进来以后，应对整个招聘工作进行检查、评估以便及时总结经验，纠正不足，评估结果要形成文字材料，供下次参考。此外，在新录用人员试用一段时间后，要调查其工作绩效，将实际工作表现与招聘时对其能力所做的测试结果做比较，确定相关程度，以判断过程中所使用的测试方法的信度和效度，为测试方法的选择和评价提供科学的依据。 四、招聘工作应该注意的问题 招聘人才是一项技术性极强的工作，不同类别、层次、专业的人才要选择不同的地点、不同时间招聘，招聘中的策略直接关系到工作的成败。 (1)招聘范围的确定。招聘范围的确定应该主要依据所需人才的分布规律和活动范 围，同时考虑人才资源的供求关系和招聘成本来。 (2)招聘时间的选择。招聘时间要基于两个因素的考虑：人才需求因素与人才供给 因素。从人才需求的因素考虑： 招聘时间＝用人时间－准备周期－培训周期－招聘周期 从人才供给角度考虑，向社会招聘人才，时间选择跨度大，要求不高，而招聘大中专毕业生，则时间选择是非常重要的。现在毕业生进入人才市场的时间已经提前到正式毕业前的8个月左右，并仍有继续提前的趋势。 五、员工招聘的渠道 组织在进行人员招聘之前必须首先确定招聘的渠道和方法，正确的招聘渠道的选择是对人力资源吸收质量的有力保证。一般情况下，招聘渠道可分为内部渠道和外部渠道两大类。从内部招聘，可以提高工作质量、员工士气和生产率；从外部招聘人才，则可以带来新的技术和新的观念，有利于增强组织的活力。因此，就组织的人力资源规划策略的角度来看，招聘必须里外兼顾，才能确保人才招聘的效率与质量。 1.内部招聘 在组织内部公布求才信息，吸引其中具有相应资格且对有关职位感兴趣者提出申请。这是一种最经济、成本最低的方法，因为内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的岗位所需要的指导和培训比较少，容易沟通和协调。甚至还可以由现有的在职员工来兼做这一职务，使该员工工作内容丰富化。除了鼓励员工申请调动外，还可通过员工引荐自己认识的同学、朋友、亲戚来应聘。由于在职员工对其所介绍的应聘者已经有所了解，所以录取率也比较高。 内部招聘应遵循公开、公正、择优的原则，让每一个员工都能够感到自己有一系列的晋升机会，从而调动员工的工作积极性和提高他们的工作绩效，发挥内部招聘的优势。同时，我们还要看到内部招聘本身的不足。其一，内部员工的竞争结果必然有胜有败，可能影响组织的内部团结；其二，组织内的“近亲繁殖”现象，可能不利于个体创新；第三，可能在组织中滋生“小集团”，削弱组织效能；第四，如果内部招聘不公正，可能会遇到员工的抵制，损伤员工的工作积极性。 2.外部招聘 当内部招聘不能满足组织的需要，或组织需要引入新鲜血液时，就要进行外部招聘。外部招聘的优势主要表现在：一是外部招聘，组织可以选择的范围很大，有利于招聘到最优秀的人才，还可以节省一笔内部培养和培训的经费。二，组织从外部招聘人才可以给组织内员工一种危机意识，激发斗志和潜能。 外部招聘的不足之处主要在于：一是外聘员工需要花费较长时间来熟悉工作环境和进行培训；二是有可能会挫伤内部员工的积极性和自信心，三是外部招聘人员筛选难度大，成本高。 外部招聘经常采用校园招聘、委托中介机构负责招聘、广告招聘、人才交流大会和人才交流中心等方式。 六、人员甄选 人员甄选就是通过各种测试方法，从应聘者中选出符合组织需要的人。通过甄选能帮助组织剔除不合适的人选，节约雇佣成本。因而招聘人员往往都要采用一系列的方法对求职者进行甄选测试。下面介绍几种常用的甄选测试的方法 1.利用求职申请表进行筛选 通过求职申请表，招聘人员可以清楚的了解申请人的有关资料和个人情况，如学历，工作经历、薪酬期望、申请的职位、及个人的兴趣爱好等信息。招聘人员将这些信息与企业及职位相比较，可以删除一些明显条件不符的申请人。通过初选的人才有机会进入后续的测试。一般来说，招聘的规模越大，应聘者越多，就越需要有一套规范的，有效的初步筛选程序和方法。 2.笔试 通过笔试可以考察应聘者的专业知识和知识素养，了解应聘者是否掌握了必须具备的基础知识和专业知识。成绩合格者才能进入下一轮的测试。笔试是一种相对综合的方法，不少企业都喜欢采用这一方法来对后选人进行甄选。但是要想发挥好笔试的作用却并不容易，因为笔试命题的难易程度和恰当与否是很难把握的，过难或过易都不利于择优。 3.面试 面试是实践中最常用的比较有效的甄选工具之一。面试是招聘者通过与面试者正式交谈，了解其业务水平、求职动机、工作经验、仪表风度、人际交往能力、反应能力等各种情况的方法。面试中招聘人员可以采用提问的方式对应聘者进行深入的考察，能掌握应聘者的综合情况。以便从中择优选出最合适的人才。但是出于时间和成本的考虑，该方法适用于后选人有限的甄选。 4.测验 测验是通过系统的、标准化的测试，以取得有关个人能力的资料。主要包括四个方面：能力测验、心理测验、人格及兴趣测验、工作样本测验。能力测验衡量一个人所具有或可能具有的取得知识和技能的特质。它预测一个人在未来工作上的表现。心理测验的目的是判断应聘者的心理素质和能力，从而考察应应聘者对招聘职位的适应程度。人格及兴趣测验主要衡量一个人的性格、意向和喜好类型。工作样本测验是把工作中一些重要项目或行为，让应聘者在测验时试做，可以预测他在未来相同或类似的工作状况下的工作绩效。 七、员工绩效考评 绩效考评是组织人力资源管理的核心工作，也是难点问题。人力资源管理最直接的目的是选拔人才和使用人才，充分发挥人的潜能和积极性，为完成组织目标服务。而对员工的绩效考核结果，是选人用人的依据，是升迁的依据，是奖惩的依据，与个人利益和组织利益都是息息相关。因此，如何客观公正考核评价员工绩效，是人力资源管理的重要课题。 工作绩效是指员工履行职务或完成工作的表现及其结果。工作绩效考核就是为了客观确定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资源、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价。 1.绩效考评的主要作用 1 ) 绩效考评具有激励功能。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工绩效的评定与认可，能使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 2) 绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。依据按劳分配付酬原则，绩效考核之后便应论功行赏，而薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与心服，从而也增强其工作满意感。 3) 绩效考核结果也是员工提薪、奖金发放、升降、淘汰的重要标准。因为通过绩效考核可以考核员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。 4) 绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。通过考核，对员工现任职务的出色程度以及担任更高一级职务的潜能进行客观的评价，一方面，能发现员工的长处与不足，对他们的长处注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训；另一方面，了解员工的潜能，有利于帮助员工更深入的进行职业生涯的规划，促使其得到更好的发展。 5) 考核员工的实际工作表现往往要通过访谈、调查或其他渠道，并将结果向被评员工反馈，听取其反应、说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。 2. 绩效考评的目的 绩效考核的目的是多方面的。首先，绩效考核具有重要的战略价值，因为考核对员工的观念和行为起着重要的牵引作用，通过考核不但可以促进企业战略方针的实施，而且可以将企业的文化理念落到实处；管理人员把绩效考核结果用于一般的人力资源决策，比如人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效考核结果为基础；绩效考核结果还可以用于确定培训和开发需求，可以确认员工当前不适应工作要求的能力或技能，以什么方法弥补；它们还可以用来作为人员招聘与员工开发计划有效性的标准；新聘员工干得好坏一看绩效考核结果就清楚了；同样，培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何，也可以通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出考核；另外，组织的奖酬分配一般也可以以绩效考核结果为基础，根据绩效考核的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。 绩效考核在企业经营管理中是源头和核心，没有考核就难以激励员工，它不仅是正确的人事决策的基础，而且直接关系到企业的战略实施，因此，绩效考核的每一项功能都很重要，绩效考评的质量直接的反映了人力资源管理的科学化程度。 3.绩效考评的内容 通常，人员考核的内容包括德、能、勤、绩四个方面。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现，具体包括政治思想、社会道德、职业道德遵纪守法等；能，主要考核业务技术水平，管理能力的运用发挥，业务技术的提高，知识的更新情况，具体包括体能、智能和技能；勤，主要考核工作态度，勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况，如出勤、纪律、责任心等；绩，主要考核履行职责情况，完成工作任务的数量、质量、效率以及取得成果的水平及其社会效益和经济效益。 绩效考评制度的最基本部分是考核的内容。考核内容直接影响员工对工作的看法，它代表了组织对员工在某些工作方面的期望。由于组织的策略、文化和生产技术不同，考核内容也有所不同。一般来说，绩效考核包括行为考核和结果考核两部分。 行为考核主要回答“如何”工作的问题，工作态度是其主要内容。工作态度考核是考核员工是否达到了公司要求的基本工作标准，这个标准包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神等诸多方面。但由于工作态度的考核只考核员工是否努力，是否有干颈、有热情，是否忠于职守、服从命令等等，它不能作为考核的主要内容。结果考核就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。结果考核是人力资源考核的首要内容，企业的经营目标能否完成，很大程度上要取决于员工的业绩水平。同时，因为衡量业绩可以有很多定量的指标，如产量、销售量、单位产出成本等，这样的指标容易做到客观、公正，减少了因考核者的主观判断而产生的误差。通过对绩效目标的设定，企业的目标就被有效地分解到各个业务单元和个人，从而使员工的发展与企业的发展结合起来。此外，绩效考核也是进行绩效管理的基础，只有在对员工业绩进行正确的分析和评估之后，才有可能提出改进绩效的建议。 4.绩效考核的主体 谁来作考评，是绩效考核的一个重要问题。它直接关系到考核的可信度和有效度，也是维护考核的公正性和权威性的一个决定性因素。绩效考核是一个复杂的系统，要使绩效考核工作作的真实、精确，绩效考核的主体应该满足以下几个条件：首先，必须能够做到公平、客观，对事不对人，没有偏见；其次，必须对被考核者有足够的了解，应该有足够的时间和机会掌握被考核者的工作情况；第三，必须能够努力避免知觉上的种种差错，如晕轮效应、从众效应等，能深刻理解考核的重要意义，能与被考核者进行主动的沟通。 谁来评价员工的绩效？好象应该是员工的直接上司，在传统观念中，考核下属，是管理者的权力表现之一，因为管理者对下属的绩效负有责任。而实际上与员工有工作接触的对象都有可能成为潜在的评价者， 1)直接上司 被评估者的工作目标主要是在与主管进行沟通之后设立的，因此员工的主管人员最有责任和权力对被评估者的目标完成情况进行评估。主管评估是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。由于上述原因，员工的主管是最常见的评估者。但是，在20世纪90年代，由于许多组织开始引入自我管理团队、电子通讯和其他组织手段，拉长了上司与其下属之间的距离，使得直接上司对员工的绩效考核就不一定可靠了。同时，由于个人偏见、人际冲突、友情等原因，上司的评估并不能作为唯一的考核依据。为了弥补这一不足，许多企业在上司评估之外，还要求上司的上司进行审核，另外还建立了被考核者的申诉制度。 2) 同事 让组织内同事之间互相评议，有利于沟通思想，增进互相了解。包括本部门的同事和其他接触密切的部门同事。同事之间的行动密切相关，日常接触使他们对与自己一起工作的使的绩效有一个全面的认识。员工的同事能够观察到上司无法观察到的某些方面，特别是在员工的工作场所与主管分离、或者工作内容经常变动时，同事就成了一个重要的评价源。但是，同事之间可能不愿意互相考核，而且也可能存在朋友之间的偏袒问题。 3) 直接下属 由下属来评价上司，这个观念在传统的人力资源管理中似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，越来越多的企业开始让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为“向上反馈”（upward feedback）。直接下属考核能提供关于管理者行为的正确详实的信息，因为考核者与被考核者的接触比较频繁。这种绩效评估的方式对上级主管的潜能开发特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力的欠缺之处。若自己对自己的评价与部属的评价有很大落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大裨益。但是，这种方式所存在的问题是，员工可能因为害怕对上司的评价不好会给自己带来不利的影响，而不愿实事求是的对上司考核评价。 4) 自我考核 自我考核是指被考核者自己来评估其在工作期间的绩效和能力等，与自我管理和授权观念是一致的。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而反省自己的不足，进而可能加强和完善自己尚待开发或不足之处。有助于消除员工对考核过程的抵触情绪。能有效地刺激员工和他们的上司就工作绩效问题展开讨论。但是，员工自我考核的结果通常会与上级主管或同事的评价相比，员工常会给予自己较高的评价，可能形成的双方立场的僵持，有关部门在使用之前应对此有充分的心理准备。因此，自我考核比较适用与员工的自我开发计划，而不适合于人事决策为目的的评价。 5) 客户 有时侯，对于被考核者绩效的某些方面，上级主管可能并不是最了解的人，而被考核者的客户却更了解他们的绩效情况。在这种情况下，我们就可以通过客户评估的方法了解被考核者的绩效。例如，对于做产品售后服务的员工，可以根据客户对其服务态度、服务质量的评价作为考核的依据。客户的满意度就是其工作绩效的重要组成部分。 6) 全方位考核 最新的绩效考核方法是全方位考核法，也叫360度考核法。这种方法打破了前面几种方法考核主体的局限，员工日常工作中可能接触到的所有人，都可以成为考核者。无论是客户、上司、同事，还是下属或收发室人员。这种方法提供的绩效反馈比较全面，更为客观的反映员工的贡献、长处和发展的需要。它比较适用于实习团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织。 第五节 员工培训 一、员工培训的意义 任何组织都有培养其员工、培育和造就大批新的人才的任务。这是科技进步、社会发展和组织自身发展的客观要求。优秀的组织及其管理者都非常重视人力资源的培训。90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1 . 2亿美元，占工资总数的3.6%；联邦快递公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，占公司总开支的3%；在美国总统克林顿在任期间，政府要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。员工培训是组织进行的一直重要的人力资源投资，通过员工培训可以使组织员工明确自己的工作职责、任务和目标，提高知识和技能。在个人得到发展的同时为组织作出更大的贡献。有时候，我们也说员工培训与开发，在将组织目标与个人发展目标相结合时，培训与开发的目的和方向是一致的。稍有不同的是，开发主要着眼于提高员工适应未来工作的能力，我们常说开发潜能，而培训则主要着眼于提高员工完成现时工作的能力，所以常说培训技能。 在组织的发展进程中，由于各种原因，组织的员工队伍需要不断地更新与扩充。对新员工需要培养，不但要使他们尽快了解组织的性质、目标、业务特点和组织文化等，以便能够尽早的溶入组织当中，而且对其需要掌握的知识和技能进行培训，使其能够尽快开展工作。对于组织现有员工仍然需要培养，因为随着科技进步、社会发展，以及组织采用新技术，开展新业务，他们的知识和技能需要不断的更新和补充，或者因为调职、晋升等，对他们的知识和技能提出了新的或更高的要求。无论出于什么原因，对现有的人员继续培养提高，都是组织维持生存和谋求发展的不可缺少的条件。 二、员工培训的目的 员工培训的主旨就是提高员工工作能力和素质。培训有两大基本目的：其一，使组织拥有更合格的员工，提高各方面的效率和效果；其二，促使员工不断得到成长，为其取得个人职业生涯的成功创造条件。具体的说，培训的目的有以下几个方面： 1.实现组织目标。无论是通过培训给新员工传授完成工作的必要技能，使其很快适应新岗位的要求，还是通过培训来提该现有员工的工作能力，挖掘其潜能，目的都是提高工作效率，降低成本，从而提高组织的效益，实现组织目标。 2.适应环境变化。当今时代，社会发展变化剧烈，组织所处的环境也在急剧的变化当中，为了跟上变化的形势，适应变化的环境，满足市场竞争的要求，就必要通过培训使员工更新观念、增长知识、提高能力。否则，不但员工会被市场淘汰，组织也难逃被淘汰的命运。 3.满足员工自身发展的需要。各类员工、各职务岗位所需的知识和技能有很大差别，每个员工的学历、专长、兴趣、背景也各有不同，因而他们有不同的主导需要，但就大多数人而言，都希望不断的完善自己，提高自己，使自己的潜力充分发挥出来。有更大作为，实现自我价值。通过培训，我们能够帮助员工实现再学习、再提高、再发展的愿望。满足其自身发展的需要。 三、员工培训方式 组织员工员工培养的方式是灵活多样的，一般可以分为两类：一是兴办员工教育，组织各类员工参加培训学习；二是让员工在实际中接受锻炼，增长知识和才干。员工教育采取灵活多样的形式，可以联合办学，也可自己办学或送出去学习；可脱产学习，也可以在职学习。 1.岗前培训 岗前培训就是对被录用员工，在上岗直至前必须接受的培训。培训的内容包括一般内容和专业内容两大类，一般内容主要有组织概况、产品知识、规章制度、组织价值观等。专业内容包括业务知识和技能，管理实务等。岗前培训是基础性培训，是成为一名合格员工的基本条件。岗前培训是非个性化培训，培训的内容和目标是以组织的要求、岗位的任职条件为依据的很少考虑到员工之间的个性化差异。员工参加岗前培训，一般要对其培训情况进行考试或考核，并以考试考核是否合格为依据颁发上岗证或上岗通知书。上岗证或上岗通知书是员工取得上岗资格的证明。 2.在职培训 在职培训是指在不脱离工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等。在职培训在所有员工中进行，且培训内容具有鲜明的针对性，同时培训内容与工作现场实际运作相结合，实践性很强。培训者往往由企业内部人员，如主管或由有一定资历和经验的员工担当。对于帮助员工提高技能和提高功效有着非常实际的意义。而且由于不脱产，不会给工作带来过多影响，这种方式对组织来说较为经济。在职培训的基本要求是培训员工具备一定的技能，达到完成工作的最低水平。在职培训中常用的方式有工作轮换，如适时地调换工作岗位；设置“助理”职务，在一些较高的管理层次增设助理职务，由培训的对象去担任；让有经验的员工作为新员工的指导老师，帮助新员工了解组织，并为其提供各种建议；解决问题会议，这类会议往往运用创造性思维展开对组织面临的某一问题的讨论，提出解决方案，可以培养员工分析问题和解决问题的能力；师徒制，这种方式在手艺人中最为常见，是培训新人最常用的方法。 3.脱产培训 脱产培训是指受训者脱离工作岗位，专门接受培训。也称职业外培训，离岗培训。现在，技术进步日新月异，各种新技术、新知识、新信息层出不穷，要掌握运用，必须较为系统的，全面的学习，这就要求求知者集中精力和时间来学习。脱产培训常常借助社会的教育机构来实现，这种方式可以扩大视野，了解到其它组织生产经营的特点及组织状况，接触到各种最新的生产经营、管理、技术信息等手段和专门技能。常见的方式有：高级管理培训，这是一种由知名大学的管理学院推出的面向中、高级管理人员的管理培训（如MBA）。这种培训往往需要参加者离开工作岗位一段时间，较为系统的学习新知识；学历教育项目，需要再学习的员工选择一些院校来继续受教育，不但学习知识，也能提高学历，如在职进修等；短期的研讨会，由一些研究机构、咨询机构、培训机构举办的短期研讨会。时间安排一般为一天至一周，内容广泛。这些研讨会有较强的针对性，内容安排紧凑，使参加者在较短时间内获得大量新的信息。 4.网上学习 随着互连网技术的发展和普遍推广，网上学习已成为组织员工培训电子化的重要趋势，网上学习系统的引入和建立正在成为教育培训和人力资源部门的重点工作。网上培训有节省费用和培训时间的优点，特别是培训时间灵活机动，因而获得青睐。如西门子公司的技术性培训课程和IBM的经理人管理培训课程，都导入了大规模的网上培训。目前市场上已有许多网上学习的标准化产品，所以对于组织来说，只要清楚了解自身对网上学习系统的需要，在短时间内就能建置完备的网上学习环境。 四、员工培训的规划与实施 员工培训是组织管理工作的一部分，是实现组织经营目标和管理目标的保证。而培训活动的成本无论从时间、费用还是精力上来说都是不低的，因此必须精心设计和组织，做好员工培训的规划，使得培训工作的每一份投资都能取得良好的效果。员工培训规划主要有以下步骤和内容： 1.确定培训需求 培训规划的第一步是培训需求调查。培训不是为了培训而培训，只有先明确了组织在人力资源开发方面的迫切需要，才能有的放矢，不致事倍功半，甚至劳而无功。确定培训需求就要对培训需求进行分析，可以从这几个方面展开：从组织的角度进行分析，以发展的眼光去确定需求，即预测本组织未来在技术上、市场上、战略上可能会发生什么变化。推测未来将需要那些知识和技能，根据现有员工的能力，估计出哪些员工在哪些方面需要进行培训；工作分析，工作分析研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此人需要接受什么样的培训；个人分析，个人分析在具体的个别员工水平进行，分析员工的具体情况来确定其需求。如工作绩效不良或者是由于缺乏意愿与态度，如缺少了报酬、肯定等激励因素，或者是因为缺乏所需的知识和技能，都可以通过个人分析发现。 2.培训方案规划 有了明确的需求之后，就可以开始拟定培训规划的操作。培训规划就是根据培训需求和既定目标，具体确认培训标准、确定培训的对象、培训内容、培训方法、配套学习措施等培训工作要点，如课程设置方案、教科书、任课教师、考核方式等。制定一个正确合理的培训规划必须兼顾许多具体的情景因素，如组织规模、客户要求、员工现有水平、技术发展水平及趋势、国家政策法规等。培训规划是培训组织实施的依据，完整的培训规划中还应包括培训资源规划以及培训评估规划，由于组织资源有限，应该使资源得到最有效的利用，而且对培训工作本身，也应该设立标准来考核其绩效。 3培训活动的实施 世界各国企业对员工培训投入了大量的资金，大型企业往往设有专门的教育与培训职能的机构与人员。从职工技术学校、培训中心到职工大学，配备整套的专职教师与教学行政人员，有能力完成从低层次的技术工人培训到完整的全脱产的学位课程。现在越来越多的组织，通过与学校挂钩进行培训合作，来进行各类员工培训。如夜间大学、广播电视大学、函授等各类成人教育项目，或者是派送员工到正规高等院校进修等，都是组织用作员工培训的有效手段。在实施培训的过程中要注意下面几点：组织师资，组织师资是完成培训的关键，师资质量的高低，直接关系到员工培训工作质量的好坏；培训方式方法的选择。培训方式、方法的选择是培训效果好坏的一个重要因素。正确合理的方法有利于员工对培训内容的接受；培训的考核方式。对培训效果进行考核是确定受训人员是否达到培训目的的检验方法，同时对员工认真接受培训起到督促和激励的作用。 五、学习型组织 正像每个员工需要学习一样，组织也需要学习。学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。学习型组织是现代组织重视培训、重视人力资源管理的产物，构建学习型组织，倡导组织学习，将使组织的人力资源管理发展到新的阶段。学习型组织的最本质特征就是善于不断学习，其中包含四点含义，终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。对于学习型组织而言，单是适应与生存是不够的。为了适应竞争激烈的市场，它应该向别人学习，但这种学习必须与自我学习与自我完善相结合，才能让组织中的每个成员从工作中发现生命的意义。学习型组织就是通过保持学习的能力，使自己不断适应各种变化，不断突破成长的极限，从而保持持续发展的态势。 六、职业技能鉴定与职业资格证 ( 一 ) 职业技能鉴定 1．职业技能鉴定的概念和本质 职业技能鉴定是由政府和受政府委托的鉴定机构，为认证社会劳动者的职业资格，以职业标准要求的操作技能为主要内容，按照统一的标准和规范进行的鉴定和考核。通过职业技能鉴定的合格者可获得权威部门认证和颁布的职业资格证书，作为就业的凭证之一。 在我国，对工人技术等级进行考核及评聘工人技师，是职业技能鉴定的最初形式。随着劳动制度改革的深入发展，1993年颁布实施职业技能鉴定规定和职业资格证书规定后，职业技能鉴定的形态趋于完整。职业技能鉴定是一个与现代社会劳动分工体系、现代劳动力市场体系和现代企业制度紧密相关的概念，从职业技能鉴定的目的来看，它是为测定劳动者是否具有从事某种职业的资格而进行的鉴定和考核。职业技能鉴定的范畴包含所有的社会公共职业或工种，职业技能鉴定的内容侧重于技能方面的鉴定和考核。职业技能鉴定与劳动力市场密切相关，并能够对一个国家的经济发展政策产生影响。 建立职业技能鉴定制度主要为满足企业职工自然更替和流动、职业培训、劳动力市场、劳动者自身、劳务出口、国家宏观管理等方面的需要。 建立国家职业技能鉴定制度的重要性主要表现在有利于国家对社会劳动力的宏观管理、有利于企业保持价值结构合理的人力资本、有利于劳动力市场的正常发育和完善、有利于劳动力合理流动、有利于提高人力资本投资的利用率等方面。 2．职业技能鉴定的性质 职业技能鉴定制度的创建和推行，既是发展完善我国现行劳动制度的重要措施，也是我国市场经济健康发展的必然要求。从理论研究的角度来说，它也是我国考试科学面临的崭新课题。职业技能鉴定作为一种特殊领域的考试，其性质可以从四个角度进行概括。 (1)从鉴定管理的隶属关系来看，职业技能鉴定是国家劳动和社会保障部统一管理，由省、市；自治区或都要组织实施的国家考试。我们现在推行的国家职业技能鉴定制度分别从属于国家劳动制度和国家考试制度。 (2)从考试成绩的解释这一角度来讲，职业技能鉴定是目标参照性的水平考试，或者称为标准参照考试。 (3)从鉴定所使用的方式方法的角度来讲，职业技能鉴定是笔试和面试、团体与个体施测相结合的综合性考试，在它的实施中，需要有多种测试评价的方法和手段交替使用。因此，职业技能鉴定是一项政策性、科学性和技术性很强的工作，需要专家的参与。 (4)从职业技能鉴定的类属关系上看，它是社会性考试。 综上所述，职业技能鉴定是由国家统一颁布实施，以技术等级标准为参照，以劳动者职业知识技能水平为鉴定对象的标准参照考试。 国家职业技能鉴定制度与社会上现行的其他种类的考试相比，具有实施范围广泛、工种及等级繁多、内容复杂、方式方法多样等特点。 职业技能鉴定体系主要包括以下几个部分： (1)以全面系统的社会劳动分工和职业专业技术为基础的职业分类标准体系，它为把各类劳动力纳入科学、规范和有序的管理轨道奠定基础。 (2)在科学的职业分类体系基础上，按社会经济发展的需要和各类职业专业知识和技能要求建立的国家职业标准和鉴定规范，它从政策法规和技术上保证鉴定的客观性、公正性和鉴定的质量。 (3)遵循教育测量理论和人才测评技术建立的国家职业技能鉴定题库及其运行系统，它为实施统一的标准化鉴定和考核提供技术手段和资料上的保证。 (4)按照考试的普遍规律和职业技能鉴定的特点，建立考务程序的控制管理系统，保证鉴定考核过程的标准化和规范化。 (5)根据信息控制论和数理统计规律建立的考试管理信息网系统，它为鉴定考核的全过程提供信息收集、整理、检索和加工的技术性服务。 ( 二 ) 职业资格证书 1．职业资格证书的概念和内涵 (1)职业资格证书的概念 职业资格证书是反映劳动者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明。职业资格证书包括从业资格和执业资格。从业资格是指从事某一专业(工种)学识、技术和能力的起点标准。执业资格是指政府对某些责任较大、社会通用性强、关系公共利益的专业(工种)实行准人控制，是依法独立开业或从事某一特定专业(工种)知识、技能和能力的必备标准，如营销师、秘书、涉外秘书、公关员、人力资源管理师、物业管理师、注册会计师、注册税务师、注册资产评估师、律师等执业资格。 我国的职业资格分别由国务院劳动、人事行政部门通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予国家职业资格证书。 (2)职业资格证书的内涵 职业资格证书的内涵体现在两个方面：从技术角度看，职业资格证书是社会按照一定的职业规范和标准对劳动力质量进行严格检测的结果；从经济角度看，职业资格证书是社会对劳动供给者拥有的劳动力产权的核定。通过职业资格证书制度，由社会来完成劳动力产权和质量的认证，不但有很高的可靠性和权威性，而且比由劳动力的需求方或者供给方自行检验认证所耗费的费用低得多。这样，就降低了劳动力市场运行的成本，为劳动力市场的低耗高效运转提供了良好条件。 2．实行职业资格证书制度的意义 在人才培养方面，我国长期推行的以单学历文凭为主的证书制度，造成了职业教育培训工作长期存在重理论知识、轻视操作技能；重学历文凭、轻视工作经验，脱离经济，脱离生产的倾向。而且，目前学校的教育体系已无法满足社会的需求，非学校教育获得的知识和技能时常会面对不被社会承认的尴尬局面，严重挫伤了求学者的学习积极性。完善的职业资格证书制度将为每一个求职者提供学习应聘岗位有关知识和技能的竞争环境，为求职者竞争保岗、转岗提供一个奋斗的机会和途径。职业资格证书将成为选拔人才的主要价值标准之一，它作为求职要件已变得越来越重要。 (1)推行职业资格证书对于培育发展劳动力市场、强化政府对市场的宏观管理职责、提高市场运行效率、降低市场运作成本具有十分重要的意义。 (2)推行职业资格证书将为建立更为完善的劳动者职业技能开发新体系铺平道路。 (3)推行职业资格证书制度有利于政府对劳动力市场进行监控管理。 (4)推行职业资格证书制度对减少生产事故，保证生产安全起到了积极作用。 (5)推行职业资格证书制度有利于扩大政府服务职能。 ( 三 ) 我国推行职业资格证书制度的目标 我国自1993年推行职业资格证书制度以来，已初步建立起职业资格证书制度的法 律、法规和工作体系。全国共有职业技能鉴定所(站)4900多个，工人考核组织1900个考评人员7万余人，形成了覆盖全国的职业技能鉴定网络。1998年全国共有320万人参加职业技能鉴定，其中280万人获得相应的职业资格证书。 今后一个时期，我国推行职业资格证书制度的总体目标是：以全面提高劳动者素质，强劳动者就业能力和工作能力为出发点，以“社会效益第一”和“质量第一”为基本原则，进一步完善职业技能鉴定社会化管理体系，使职业技能鉴定的覆盖面明显扩大鉴定质量明显提高，职业资格证书的权威性在社会上明显增强，逐步实现职业资格证书与学历文凭并重，职业资格证书制度与就业制度相衔接。通过3年至5年的努力，在技术复杂、通用性强、涉及国家财产和人民健康安全及消费者切身利益的职业(工种)中全面推行国家职业资格证书制度。 案例分析： 1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步磨炼提供了二个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职?丁主任大惑不解。 经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙之间去接电话，忘了将椅子 归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海脉式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。 刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。 丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性?丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。 海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。 《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。 海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 张瑞敏的领导风格 张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10％。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说： “给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。” “兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。” “每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。” 海尔的系列赛马规则 一、在位监控 对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。 海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存。反而避免了危机。” 戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8号《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2号“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司：切莫再吃这等家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。 在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。 二、届满轮流 海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。 三、三工转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到总结结束。 另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才3l岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海脉式升迁》，全面介绍海尔集团的人力资源管理。 “正步走!”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严?怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情’’意识?如何完善现有的人才机制，特别是激励机制?如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点?如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合? 分析要点 1．在市场经济中，市场才是真正的“伯乐”，或者说市场才是展现“千里马”的舞台，因为市场才是不带任何主观因素的裁判。按照市场评定的工作业绩为依据，可使人才的竞争更公开、公正和公平。“用人不疑，疑人不用”，实际上是与监控机制背道而驰的。信任不等于不监控，管与被管，在任何管理层上都应是高度统一的。但在讨论传统的“用人不疑，疑人不用”时，我们应看到其出发点则是“人性善”，而现代管理的监控机制的出发点则是“人性恶”。 2．任何绩效基于年资的组织都很难留住成就动机感强烈的人员。对于期望报酬和成果成正比的人而言，这种企业无疑是他们的坟墓。管理界稀有的奇才蓝伯格创造的管理法则中就包括：挑选优胜者，厚植实力。让“新血”担任重要职务，由于年轻人并不熟悉传统的思考及做事方式，因而他们必会给整个组织带来新的看法。而资深的专家往往身经百战，遇事沉稳，三思而后行，因此一个优秀的组织必定是任人唯贤，优秀人才各得其所，各尽其能，让各个年龄层次的人才形成一种优势互补的局面。 3．有书言：“培养领导人才的道理和制成品差不多，你必须从‘原料’做起。”因为一个卓越的领导人才不但应娴熟于行政，同时也要深具创意，对法律、财务、人力资源管理、产品开发、生产、销售等各个领域和环节都应有所了解，甚至应了如指掌：惟此才能在百阿争流的浩瀚商海中踏浪而歌。有一个著名的管理公式：良好的工作气氛十充分的训练＝优秀的领导人。届满轮流正是“充分训练”的一种有效形式。 高成就动机者往往憎恨“严密监控”，但他们仍须得到巧妙的控制：毕竟他们不能完全不顾一个组织对员工训练和纪律的种种要求。问题是如何做到这点又不扼杀他们的创造力和热忱?这是值得管理界深思的一个问题。现代许多企业多在加强监控的同时，强调个人责任并鼓励自我控制。 4．对于一个企业而言，员工流动率过高会消耗企业的资源，增加企业的成本，导致竞争力薄弱。过低的员工流动率又常意味着：组织中充满了无用之人，薪资成本不能与各工作职务配合，并且造成升迁缓慢。因此合理的员工流动率也是人力资源管理的重要部分。大学生步入社会，有一个从学校到社会的心理转化和角色转化过程。人事管理部门应针对这个特殊的群体，积极帮助他们顺利地实现角色转换。即使出现跳槽现象，也应保持一种“门户开放”政策。这是维护CI(Cooperate Image)的需要。 员工流动率分为外部流动率和内部流动率两种，此问题涉及社会学、心理学、管理学、法律等诸多领域，可引导学生展开多元思考。 第六章 思考题和案例题 一、名词解释： 1.人力资源管理 2.绩效考评 二、简述人力资源规划的制定原则。 三、简述人员招聘的原则。 四、试述员工培训的意义。 五、案例1： 乔恩是某事业单位的职员，他创办了猫味游戏世界公司，但在业余时间干。起初，他在自己家中的地下室里制作一些供人消遣的玩具小猫，谁要买就直接邮寄给他。1980年，他开张了一家乔记嗜品商店，这是他在市中心商业区的第一个零售小商店。乔恩生意越做越大，他终于辞去单位工作，并把他的商店搬进了一个大型购物中心。他把原来的店名也改了，正式定名为猫味游戏世界公司。后来，生意更加红火。乔恩在这个大都会地区联手开张了七家连锁商店，同时又买下了一个小型玩具制造工厂，开始大批地生产他的玩具小猫。随着生意上的发展，他感到自己不得不处理一些他过去一向忽视的人事问题。 菲茨是乔思雇来管理这些零售商店的总经理。她抱怨说，公司人手太紧张了，下一年度她需要补充一些人。乔恩问：“需要多少?”菲茨列出这样一些数字： 现有职工350人； 生意扩大，需要追加职工50人； 为了填补缺勤(400人按2.5％的比率算)需要职工10人； 为了替换预期中的正常辞职和解雇，需要职工70人； 为了替换预期中的退休人数，需要职工20人。 菲茨从乔恩那里获得了批准，可以追加职工人数，她在每家商店贴出布告：“招聘零售商店职工。”布告张榜了三个星期，这位总经理大失所望，因为几乎没有人来应聘，就是来应聘的那几个人也不具备她所希望的素质。 另外，一家分店的首席店员辞职了，而这家商店的经理曼尼克斯告诉菲茨，他希望提拔的一个店员当即要他准确描述这份工作该干点什么，这真让他吃了一惊。“我确实不敢轻易挑起这副担子，”那个人说， “除非你能明确这份工作，明确希望我干些什么。” 在一家零售商店突然发生的一件令人不愉快的小事，使得乔恩和菲茨明白了需要对人力资源更好地管理。一个叫玛丽的售货员， 已经工作三年时间了。她的表现总的来说并不令人满意，但商店经理迈克尔留着她，希望她会改进。可她丝毫没有改进的迹象。一天上午，有位顾客想买点东西，玛丽却不理不睬，商店经理当场解雇了她。这件小事没有到此结束，玛丽指控商店经理和猫味游戏世界公司，说谁也没对她的工作表现说三道四过。她声称，从来没听说过谁对她的工作不满意。她认为解雇她纯粹是一种歧视行为。“商店经理不喜欢雇用妇女”，她说道。。当迈克尔因此案受到质询时，他辩解道：“店里每个人都知道玛丽是我们这里最差的店员，如果她还不知道，那她不是聋子，就是瞎子。” 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．从猫味游戏世界公司的创办过程看，乔恩是一位( )。 A．企业家 B．法人代表 C．公司资产所有者或所有者之一 D．以上均是 2．公司属下的七家连锁商店很可能是( )。 A．利润中心 B．投资中心 C．成本中心 D．难以判断 3．在有关公司下属零售商店的人事管理上，菲茨与乔思之间的工作分工是属于( )。 A．直线职权关系 B．职能参谋关系 C．职能职权关系 D．随机、非固定的关系 4．公司买下一小型玩具制造厂，这种行为是在( )。 A．制定公司发展战略方面的决策 B．实施公司发展战略方面的决策 C．制定战术决策 D．实施战术决策 5．从案例材料看，公司下属小型玩具制造厂的人事管理由谁负责?( ) A．乔恩本人 B．菲茨总经理 C．该玩具制造厂厂长 D．难以判断 6．总经理按计划追加所需人手后，下一年度公司在册职工人数将达到( )。 A．350人 B．400人 C．410人 D．500人 7．公司需要雇用新职工数量为( )。 A．0人 B．60人 C．100人 D．150人 8．哪一种文件能够帮助那个被经理看中当首席店员的人对这份工作有更全面的了解?( ) A，组织图 B．雇佣规范 C．职务说明书 D．雇佣政策 9．玛丽一案里，她声称没有听到过有关她工作表现不令人满意的评价，这种事情可借助于何类措施来避免?( ) A．组织结构设计 B．人员选配 C人员培训 D．绩效考评 六、案例2 亨利已经在数据系统公司工作了五个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。 一个周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高尔夫球。他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。尽管亨利是个好脾气的人，但当他听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利实在迷惑不解。他感到这里一定有问题。 下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的?埃德华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名编程分析员，因此，我们只能这么做。” 亨利问能否相应调高他的工资。埃德华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错!我相信老板到时会给你提薪的。”亨利在向埃德华道了声：“打扰了!”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。 案例思考题： 1．本案例描述的事件对亨利的工作动力会产生什么样的影响?哪一种激励理论可以更好地解释亨利的困惑?为什么? 2．你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗?请说明理由。 3．你认为公司应当对亨利采取些什么措施?这些措施的利弊是什么? 第七章 领导职能 _____________________________________________________________________________ 领导的概念、作用 管理与领导的关系与区别 领导者素质 领导权力 人性假设理论 分权、集权、授权 领导权威与领导方式 —————————————————————————————————————— 谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前作出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己“品牌”的方向上来。谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间。其中一位是李非。这小伙子年纪不大，但领导手下人挺有一套办法，所以谢丁平时就比较注意到他。另一个原因是，李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很难改变的领导方式。但谢自己心里也明白，公司新设立的业务部门更需要能激发创造性的人。李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生，四年前独自到北京“闯世界”，经过面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到，他很自然地是一个固执地坚持自己主意的、说一不二、敢作敢为的人。秦雯则是另一种性格的人。她通过自学获得了文科学士文凭。她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加工商管理短训班的学习以及自己在实践中的总结、提高，形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英，谢丁没有给予多少考虑，因为彭似乎总是让他的下属做出所有决策， 自己从没有勇气说出自己的主张。 假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员。谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作一分析。请问你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么? 领导是管理活动的重要方面。管理过程学派认为：领导职能是管理职能的基本组成部分，它侧重于对组织中人的行为施加影响，发挥领导者对下属的指挥、协调、激励和沟通作用，以便更加有效地完成组织的目标与任务。 第一节 领导的性质与作用 一、关于领导的概念 什么是领导?传统的观念认为：领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。而现代管理理论，特别是组织行为学理论则赋予领导一种全新的概念，即认为领导是指激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。这一定义包含以下两方面的要素。 1．领导是一个有目的的活动过程，是一种行为这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。领导者是领导活动的主体，领导者必须有下属(被领导者)的追随和服从，没有部下的领导者谈不上领导。成功和有效的领导活动还取决于有利的环境因素，领导者必须依据组织内外的环境因素，因地、因时、因人制宜地开展领导活动。 2．领导者对下属拥有影响力 它包括由上级组织赋予的职位权力(权力性影响力)和领导者个人所具有的影响力(非权力性影响力)。具体来说，领导者影响力(或权力)的基础可分为五种： (1)法定权。这种权力来自于领导者在组织中担任的职务，来自于下级传统的习惯观念，即下级认为领导者拥有的职务权力是合理、合法的，得到了社会公认的，他必须接受领导者的影响。 (2)强制权。这种权力建立在下级的恐惧感上。下级认识到，如果不按照上级的指示办事，就会受到上级的惩罚。惩罚包括物质处罚、批评、调职、甚至开除等等。 (3)奖励权。下级认识到，如果按照上级的指示办事，上级会给予一定的奖赏，满足自己的某些需要。奖赏包括物质的和精神的奖赏两方面。 (4)专长权。由于领导者具有某种专业知识和特殊技能，因而赢得同事和下级的尊敬和服从。 (5)模范权。这种权力是因为领导者具有好的思想品质、作风等，因而受到下级的敬佩和赞誉，愿意模仿和跟从他。 在上述五种权力中，法定权、强制权和奖励权属于职位权力，而专长权和模范权则是由个人的才干、素养等决定的。要想成为一个有效的领导者，仅有前三种权力是不够的，还应具有专长权和模范权。而且不管运用哪种权力，都要注意运用权力的艺术。 二、领导的作用 领导的作用主要有以下四个方面： (1)指挥作用。有人将领导者比作乐队指挥，一个乐队指挥的作用是通过演奏家的共同努力而形成一种和谐的声调和正确的节奏。由于乐队指挥的才能不同，乐队也会作出不同的反响。领导者不是站在群体的后面去推动群体中的人们，而是站在群体的前列去促使人们前进并鼓舞人们去实现目标。 (2)激励作用。领导者为了使组织内的所有人都最大限度地发挥其才能，以实现组织的既定目标，就必须关心下属，激励和鼓舞下属的斗志，发掘、充实和加强人们积极进取的动力。 (3)协调作用。在组织实现其既定目标的过程中，人与人之间、部门与部门之间发生各种矛盾和冲突及在行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此，领导者的任务之一就是协调各方面的关系和活动，保证各个方面都朝着既定的目标前进。 (4)沟通作用。领导者是组织的各级首脑和联络者，在信息传递方面发挥着重要作用，是信息的传播者、监听者、发言人和谈判者，在管理的各层次中起到上情下达、下情上达的作用，以保证管理决策和管理活动顺利地进行。 三、管理和领导 管理与领导是人们通常容易混淆的概念。事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在： (1)领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。 (2)领导和管理活动的特点和着眼点有所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激励，更强调领导者的影响力、艺术性和非程序化管理；而管理活动更强调管理者的职责以及管理工作的科学性和规范性。 (3)如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人员，则从理论上分析，管理者应当是一名领导者，不管他们处在什么层次，都或多或少地肩负着指挥他人完成组织活动的任务。但是另一方面，一个人可能是领导者，却并非是管理者。这是因为除正式组织外，社会上还存在着形形色色的非正式组织，作为非正式组织的领袖，并没有得到上级赋予的职位和职权，也没有义务确立完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成员施加影响，起到激励和引导的作用，因此他们可以被称为领导者。 第二节 领导者素质 领导者素质就是领导者实施有效领导所必须具备的基本条件，是领导者在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习而形成的，在领导活动中经常起作用的内在因素的总和。 领导者的素质是由诸多因素组成的一个有机的结构体系。提高领导者素质不仅是领导者自我发展、自我完善的需要，而且能够充分保证领导者职能的有效实施，强化和提高领导者的影响能力，进一步提高领导者的领导艺术水平。 许多人认为，个人品质或特征是决定领导者领导效果的关键因素，希望通过分析和比较来确定一个优秀的领导者必须具备的品质或特征。但是，往往有些品质在某种环境条件下则又成了消极的因素。因此，从普遍意义上看，个人品质或特征与选择领导者有关，而与他们的领导成就没有必然的关系。但是，一个领导者实施有效的领导必须具备一些基本的条件。这些条件主要包括心理素质、品德素质、专业素质和身体素质。 一、心理素质 领导者的心理素质，主要的是指领导者应该具有的个性品质类型。所谓个性心理品质就是领导者个人心理面貌的稳定性倾向的总和，主要包括性格、情绪、意志、兴趣、气质等。领导科学的研究分析表明，优秀的领导者在个性心理品质方面有着相近的特点。一般地说，优秀的领导者必须具备敢于决断的气质、竞争开放的性格和坚韧不拔的意志。气质是比较稳定的个性特征，一般有胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质四种类型，在现实生话中，很多人是两种或三种气质的混合型或中间型，而且每种类型都有其优缺点，因此，气质类型不能成为领导者领导能力的唯一决定因素。但是，每个领导者应该针对自己的气质特点进行修养，做到扬长避短，逐步培养和提高自己敢于决断、善于决策的气质素养。 性格是指某个人对人对事的稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式，一般有内向型和外向型的区分。由于现实社会中各种组织所面对的环境挑战非常严峻，不能适应客观环境的变化，就不能有效实现领导目标。领导者为了实施其职能，实现其目标，就必须把握变化，介入各种矛盾，以开放的心态去不懈地竞争。领导者必须注意塑造和培养其外向型性格素质 意志是人所独具的一种心理现象，也就是自觉地确定目的，并且根据目的来支配和调节自己的行为，克服种种困难，进而实现目的的心理过程。人的理性的优势不仅在于能够通过感觉和理性思维来认识世界和自身，而且还在于能够在明确的目的指导下，积极地控制外界事物和控制自己，这后一方面的能力就是理性的意志力。由于现代社会环境的复杂特性，领导者实施领导过程中的困难和障碍都增加了，其意志素质就变得格外重要。领导者必须锻炼和提高自己坚韧不拔、百折不挠的意志力，才有可能将理想和信念付诸行动并达到成功。 二、品德素质 品德素质是领导者素质的重要内容。一个领导者如果品德高尚、正直公道、言行一致、以身作则、关心他人、严于律己、平易近人，使人感到亲切，受到人们的敬佩，就能成为一种无形的、巨大的道德力量，成为一种感染力，从而有效地影想人们去实现目标。一般来说，领导者的品德决定了领导者的领导行为方式和领导风格。由于社会制度和社会环境等其他因素的差异性，领导者的品德素质也有不同的要求。美国提出了合作精神、决策才能、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人十个条件；日本提出了使命感、信赖感、诚实、忍耐、热情、责任感、积极性、进取心、公平和勇气十项品德。根据我国的实际情况，领导者品德素质必须包括坚强的政治素质、优良的作风素质和高尚的品行素质。 坚强的政治素质，就是能坚持党的四项基本原则，坚决贯彻执行党的路线、方针和政策，能遵守国家法律和法令，维护国家利益，坚持真理，改正错误，敢于同各种违法乱纪行为作斗争。 优良的作风素质，就是有强烈的革命事业心、责任感和创业精神，有良好的思想作风和工作作风，勤于思考，敢于创新，开拓进取，知难而进，实事求是，有自我批评精神。 高尚的品行素质，就是克己奉公，不谋私利，公道正派，品行端正，襟怀坦白，胸怀开朗，诚实谦虚，严于律己，宽以待人。 三、专业素质 领导者实施有效的领导，不仅要求掌握马克思主义理论知识和广泛的科学文化知识，更重要的是必须掌握有关专业的知识和专业技能。 领导者应掌握的专业知识包括：本专业有关的自然科学、技术科学的基本知识；本专业的科研和技术发展方向；有关领导科学、心理学、社会学方面的知识；有关管理的基本原理方法以及发展方向等知识。 领导者应掌握的专业技能包括： 较强的分析、判断和概括能力。领导者必须具备透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，超前地把握事态发展趋势的能力。 不断探索和创新的能力。领导者应富有想象力，思维敏捷，善于提出新的设想、新的概念，并且能够准确、流畅地表达自己的独到见解。 科学的决策能力。决策能力是一种综合性能力。领导者要具备科学的决策能力就必须善于判断，善于分析，善于创造。 组织协调能力。现代系统科学有—个重要的观点，就是整体大于部分相加之和，关键就在于整体内的结构合理以及结构内要素之间的协调，这也正是领导者的职能所在。这种组织协调能力，本质上就是将各种积极性综合在一起的能力。领导者要具备组织协调能力，就必须善于运用组织的力量，综合协调人财物并发挥其作用；就必须善于统一国家；组织与个人目标，并以此产生激励作用。 知人善任的能力。重视人才的发现、培养、提拔和使用，知其所长，委任适当是领导者必须具备的重要能力素质。 技术能力。领导者必须具备将所掌握的各项专业技术知识运用于领导活动过程的能力。 社会活动能力。领导者必须，善于同各种人打交道，善于待人接物，善于社交；要自知自律；善于了解对方；对人对事公道正派；沉着老练，有自制能力。 四、身体素质 领导者负责指挥、协调组织活动的进行，不仅需要专门的知识和技能，耗费心智，而且也要消耗大量的体力。因此，领导者必须有强健的身体和充沛的精力。 第三节 领导权力 从狭义的角度理解领导工作，它指的是领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。影响意味着使他人的态度和行为发生改变。而要产生这种影响，领导者就必须拥有着比被领导者更大的权力，这种权力是领导者对他人施加影响的基础。换句话说，领导是由权力派生而来的。 所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。这里“潜在”的意思就是说，一个人可能拥有一定的权力，但他可能根本就未行使这种权力。例如，一个足球队的教练有权开除表现不好的队员，但是由于队员们意识到教练拥有这种权力因而严格要求自己，这样教练实际上就很少真正行使这方面的权力。 在一个组织内部，权力可以按其来源不同而分为五种： (1)法定权力，指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等而得到间接体现。一工人对不符合质量标准的产品要进行返工，是因为他知道质量标准是必须遵守的，返工是合法的要求。连队士兵听从连长指挥向敌军阵营发起猛攻，因为连长具有这种人们所接受的合法的职权。同样，企业中的各级管理人员对其下属也拥有法定权力，这种权力是组织的等级指挥链所规定的。 (2)奖赏权力，指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。由于被领导者感觉到领导者有能力使他们的需要得到满足，因而愿意追随和服从他。可以说，领导者所控制的奖赏手段越多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。 (3)强制权力，指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关，如采购员可以向生产现场提前或拖延供应急需的零部件而发挥影响力，交通警察可以对违反交通规则的驾驶员发出违章罚款单或扣留驾驶执照，这些权力的行使都是与其所担负的工作和职务相关的。 (4)专家权力，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人，因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡“内行当家”，其道理之一就在于此。 (5)感召和参考权力，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。例如，黑人领袖马丁·路德·金，尽管法定的权力很小，但凭着他人格的力量，有力地影响着许多人的行为。同样的情形还见于电影明星、战斗英雄和其他具有表率作用的榜样人物身上。除此之外，有些人与领导者或某权威人物有着特殊的关系，可能因此具有与普通人不同的影响力。此为参考权力。如董事长的夫人，她显然不在公司担任职务，却可能对该企业内的员工产生影响力。又如，总经理的秘书，其头衔和职务系列远低于部门经理，却可能令这些人对他或她敬畏三分。 一个领导者获得影响力的途径是多样的。我们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力，而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。仅有职位权力的领导者只会是指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领袖。非正式组织的领导者并不拥有职位权力，但却能使周围的人对他一呼百应，其影响力就主要来源于其个人的力量。这从一个侧面说明，正式组织的领导者应该加强个人素质的修炼，以便在拥有职位权力的同时获得更大的个人权力。 第四节 人性假设理论 优秀的领导者一般都有调动员工积极性的心愿。但员工的积极性不会因领导者的良好心愿而自动激发出来的。要指望员工们努力工作，领导者就必须首先了解员工心里想些什么?需要什么?他们的工作动机是什么?在此基础上再有针对性地采取激励措施，这样才能取得预期的激励效果。现实中，事与愿违的领导者不乏其人。他们的失败就在于，只是简单地从自己的立场出发做工作，而没有深入思考所工作的对象有些什么特点。就像工程师要引水上山需先了解地球的引力、压力和水流速度等一样，领导者要强化对职工的激励，必须首先得了解与人们工作有关的需要、动机和利益要求。 人究竟是为了什么样的利益而采取行动呢?不同时期的管理学者和组织行为研究者们都提出了各自的见解，从而形成了不同的人性假设模式。要想对下级实施正确的领导，必须正确地认识和对待下级。所有的领导者都必须回答一个共同的问题：人性的本质是什么?这就是所谓“人性假设”。关于人性的假设归纳起来主要有五种： 一、经济人假设 经济人假设又称为X理论，是社会心理学家麦格雷戈提出的，他认为传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当，其根本原因是对人的看法不正确，把人当作消极因素对待，对人的本性做了错误的假设，这种错误的假设可归纳为如下X理论： (1)人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。 (2)人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安全看得高于一切。 (3)人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，并做出一些不适宜的举动。 (4)人生来就以自我为中心，无组织的需要，所以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱使他们工作，方可达到组织目标。 基于上述假设，管理者必须采取“命令与统一”、“权威与服从”的管理方式，把被管理者看成物件一样，忽视人的自身特征和精神需要，只满足他们的生理需要和安全需要，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，采用软硬兼施的管理办法。 二、自我实现人假设 麦格雷戈对人的需要、行为的动机进行了重新研究，提出了另一种新的假设理论，即自我实现人假设，又称为Y理论。 Y理论对人的本性作了如下假设： (1)人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的本能。在适当的条件下，人们能够承担责任，而且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主动精神。 (2)人所追求的需要与组织的需要并不矛盾，并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管理得当，能够实行自我管理和自我控制。 使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。外部控制、操作、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员。Y理论强调人的主观因素，注意发挥人的主观能动作用，适应于工业化社会经济发展的需要，在西方很流行，在管理中应用也很广泛。 三、社会人假设 社会人的概念来自霍桑试验，是指人在进行工作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周围人的友好相处，满足社会和归属的需要。 社会人假设的基本内容是： (1)交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素； (2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰； (3)工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的作用； (4)管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。 由此假设所产生的管理措施为： (1)作为管理人员，不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情； (2)管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励； (3)管理人员的角色应从计划、组织、指引、监督转变为上下级的中间人，应当经常了解工人的感情并听取他们的意见和呼声。 根据这一理论，美国的一些企业曾提倡劳资结合，利润分享。除了建立劳资联合委员会、发动群众提建议之外，还将超额的利润按原工资比例分配给职工，以谋取良好的人际关系。 四、复杂人假设 人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境中会有不同的表现。因此研究者们提出了复杂人假设。其内容主要有： (1)人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不同的生活条件和环境而改变。 (2)人在同一个时间内会有多种需要和动机。这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。 (3)人在组织中生活可以产生新的需要和动机。在人生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用而形成的。 (4)一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃。 (5)一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决于自身的动机及他与组织的关系。 (6)人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式反应是不一样的，没有一套适合任何情况、任何人的普遍的管理方法。 根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同的管理方式。 第五节 分权、集权、授权 一、如何分权 权力分散是现代化企业管理的一个必然要求和发展趋势。 在规模很小的企业中，也许不必依靠分权就能够使企业运转自如。但是，企业的规模一旦扩大，分权就成为必然的选择。 分权的措施使人们有一定程度的自由来指挥自己的行动，承担完任，并满足他们的自我需要。 1．什么是分权 企业组织的职权是授予人们运用其判断作出决策和发布指示的自由处置之权。 分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋向。 例如，企业的权力分别被人事部门、销售部门、生产部门、财务部门等多个部门所掌握和运用。 分权反映了组织和管理的基本原理，它需要谨慎选择：把哪些决策权分散到组织结构的下层?哪些决策权保持在接近最高层?这都需要制订具体方针的指导决策。 如果没有分权，管理人员就很难使用自己的权力来驾驭他们面临的不断变化的趋势。 实行分权的优势： ①减轻最高管理层某些决策的负担，并迫使高层管理人员放权 ②鼓励制定决策和承担职权与责任 ③在决策权上给管理人员更多的自主权和独立性 ④促进建立和运用可能增进人们积极性的广泛控制机制 ⑤能做到对各个组织单位的执行情况进行比较 ⑥便于建立利润中心 ⑦有助于产品多样化 ⑧促进一般的管理人员的培养 ⑨有助于适应飞速变化的环境 分权的局限性主要有： ①使得实行一项统一的政策更加困难 ②增加了分权组织单位之间协调的复杂性 ③可能导致上层管理人员的权力部分失控 ④可能受到控制技术的限制 ⑤可能受到计划性和控制制度不够充分的约束 ⑥可能受到没有合格的管理人员的限制 ⑦涉及培训管理人员的大量费用 ⑧可能受到外部力量的控制(如税收政策、政府控制等) ⑨可能得不到某些业务的规模经济产生的好处 2.分权与集权 集权意味着职权集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。 无论集权和分权，都只是相对的。不存在绝对的分权与集权。 绝对的集权，意味着没有下属管理者。就如同在—个医院内，没有内科、外科等科室主管人员，仅有院长一样。 绝对的分权则意味着没有上层的主管人员，形同没有院长的医院。 实际上，这两种组织结构都是不存在的。有层次的组织的建立，就已经存在着某种程度的分权。 ★分权与集权的程度 为使组织结构有效地运转，必须确定分权与集权的程度。 分权与集权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。 ①决策的数量 需要基层决策的事务的数量越多，分权的程度就越高；反之，集权的程度就越高。 ②决策的重要性及其影响面 如果较低一级管理层次作出的决策事关重大，涉及面较广，就可认为分权程度较高；相反地，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。 例如，只允许分厂作出有关经营管理方面决策的公司，其分权程度就低于还允许分厂作出有关财务和人事方面决策的公司。 ③决策审批手续的繁简 在根本不需要审批决策阶情况下，分权的程度就较高；在作出决策以后，还必须至报上级领导审批，分权的程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，则分权的程度就更低。 此外，较低一些管理层次在决策时，需要请求的人越少，分权的程度就越高。 ★分权制与集权制 按照分权与集权的程度不同，可以形成两种领导方式：分权制与集权制。 分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。 分权制的特点是： ①中—厂层有较多的决策权； ②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限； ③在统一规划下可独立经营； ④实行独立核算，有一定的财务支配权。 集权制是指管理权限较多地集中在企业的最高管理层。 集权制的特点是： ①经营决策权大多数集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限； ②对下级的控制较多； ③统一经营； ④统一核算。 不能笼统地认定分权制优于集权制，也不能笼统地认定集权制优于分权制。必须视具体企业的具体情况来判断。 3．分权的方法 分权并不意味着独立，它是按所需要的方法来确定指导决策的政策。分权的同时必须有控制的手段，以确保分散的权力能得到恰当的使用。 谁也不能指出怎样分权和集权才算恰当。 下面介绍几种使分权可能获得成功的方法，供管理者选择。 ★最有效的方法之一，是确保建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成其目标 ★另一种方法是，详细说明每一个管理人员的任务和职责，以及授予该管理人员一定程度的职权 除了内容必须明确外(最好是书面的)，还要印发说明书；使所有员工都了解其内容。 ★再有一种方法是，组织的最高层应率先垂范，发挥教育的作用 在各种规模的公司中，总有…些人要伸手抓权。他们把规章和工作说明书根据有利于自己的目的去作出解释。 这种人尽管显得很能干，但却不可靠。这就警告高层管理者，必须教育下级管理人员正确处理好与别人的关系，使他们既要有进取心，也要克己。 ★使用强迫分权的一种方法是要学会挑选优秀的下级主管人员，好好地训练他们，规定明确的政策，并找出有效的控制方法。 使用强迫分权的另一种技巧是，只有当经理人员自己拥有了能够接替他们位置的下级人员时，才给予提升。 ★无论使用哪种分权方法，都必须做到 ①明确规定分权的界限 ②对下级管理人员进行适当训练 ③在事关重大政策的某些领域中实行有选择的权力集中，以便缓和分权。集权和分权的平衡，是确保分权成功的关键。 属于重大政策而必须实行权力集中的事务主要包括： a．财务 b．总的利润目标及预算 c．重大设备及其他资本支出 d．重要新产品方案 e．主要的销售战略 f．基本的人事政策 g．管理人员的培养 h．各级人员的报偿 ④支持企业已经作出的分权 二、如何授权 授权是与分权相联系的一种重要的管理手段。 如同分权一样，授权也是现代化企业管理的必然要求和发展趋势。 1．什么是授权 所谓授权，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 授权者对被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。 要使一个组织存在下去，就有必要授权。 随着企业的发展，由一个人来行使所有的决策权是不可能的；而且，管理者能够进行有效监督并对其直接下达命令的人员数量也是有限的。一旦超越这个限度，就必须把职权授予下属，使下属在他们各自被指定的职责范围内作出决定。 ★授权是一个过程 这个过程包括预期的成果、委派任务、授予实现这些任务所需要的授权，以及行使权力使下属实现这些任务。 ★授权并不意味着授责 授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。 换言之，当一级主管把某几种决策权授给二级部属时，虽然二级部属因此而获得该决策权，但一级主管仍然负有相同的责任。 例如，一位销售部经理，当他所属的某销售小组不能按期完成任务时，即使该小组长觉得自己应负完全责任，但该经理仍避免不了要最后负责。 ★授权不同于分权 授权主要是指权力的授予和责任的建立，它仅指上下级之间短期的权责授予关系。 分权则是授权的延伸，是在组织中有系统地、较固定地 授权，这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中、下级主管人员手中。 2.授权的好处 授权既能给管理者带来好处，也可以给自己的下属带来好处。 ★从管理者的角度看，授权有如下好处 ①领导者将会有更多的时间做他该做且真正属于领导者的工作； ②使领导者所管理的组织变得更快乐，更有积极性； ③使领导者增加晋升的机会。许多人认为一旦自己充分授权后，自己的本领就会被下属学去，自己的声誉和地位就朝不保夕。但事实恰恰相反，只有通过授权培养出可以代替自己的人，才能使自己有机会晋升至另外更高的职位： ④使领导者的地位变得更加稳固，自我充实感也会增强。 领导者可以腾出时间学习和创新，使自己的能力进一步提高。 ★授权对属下也有好处 授权工作如果能切实充分实行的话，属下台增加对工作的兴趣，而他们的价值也会因此而提高。 赋予某人新的责任，就等于是提高他个人的自尊心，因而可以达到激励人心的目的。 另外，授权除了使属下的地位获得提升之外，也等于是让下属在大众面前受肯定，从而满足其自我实现的需要。 3．授权的原则 授权的范围很广，有用人之权、做事之权等。但不管哪种授权，都有一定的共同准则可以遵循。 ★因事设人，视能授权 一切依被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。必须慎重选择人选，一旦出现失误，应立即明智地收回职权。否则，必将耽误大事。 ★明确所授权项 必须明确向被授权者所授事项的任务目标及权责范围。 这样做，不仅有利于下属完成任务，更可避免下属推卸责任。 ★不可越级授权 只能对直接下属授权。 越级授权必然造成中层主管人员的被动，以及部门之间的矛盾。 ★授权要适度 授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部。对下属来讲，这是他完成任务所必需的权力。 授权过度等于放弃权力。 对于涉及到有关企业的全局的重大事务，不可轻易授权。更不能把不属于自己权力范围中的事授予下属。 ★适当控制 如果主管人员授权后，仍需要不断地检查工作，就是授权不足的表现。 有效的主管人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。 ★相互信赖 授权必须基于主管人员和部属之间的相互信赖关系。一旦授权，就应当“用人不疑”。 4．授权的方法 无论是董事长、总裁、副总裁还是监督员，都只能把自己职权范围内的部分权力授予下属。 谁都无法把自己没有的权力授予下属。 授权的过程，如图7-1所示： 图7-1 授权的过程 这一过程是不可分割的。 个人的职责是不能授受的，所以，上司除了要求被授权的下属严格履行其职责外，实际上别无他法。 如果想使工作更有成效，就必须学会授权。 为了有效地授权，还必须注意以下问题： ①授权不等于放弃权力 既不要为了避免出现权力的放弃而把授权减低至最小程度，也不能放弃权力。 如果管理人员把任务全部交给下属，却没有清楚地阐明下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平以及任务完成的时限等要求，管理人员就是在放弃自己的职责并注定要惹麻烦。 ②授权要明确 授权可以是具体的也可以是一般的。可以是书面的也可以是非书面的。 但无论哪种形式，都必须做到明确授权。 具体的书面授权，对于授、受双方都很有益处。 ③必要的职权分裂 凡是需要两个或两个以上管理人员作出联合授权予以解决的问题，就需要进行职权的分裂。 任何公司的日常事务中都有许多职权分裂的实例，许多管理会议正是出于联合行使决策职权的需要而召开的。 例如，生产部门决定降低成本，但这需要采购部门的配合。此时，两个部门的经理就可以联合行使决策职权。 ④具体指明下属的权限范围 每一授权活动都与限制相伴随。管理人员是下放在某些条件下下属处理问题的权力，因此，需要明确指出这些条件是什么，使下属明确知道其权限范围。 ⑤通知其他人授权已发生 应把授权告知与授权权限有关的其他组织内外的人土。尤其需要通报的信息是：授权结谁、授的是什么权(任务和权力大小)。 ⑥建立反馈控制机制 仅有授权而不实施反馈控制会招致麻烦，最常出现的是下属滥用权力。 建立控制机制以监督下属的工作进程，不仅增加了及早发现重大问题的可能性，而且能保证任务按时完成。 第六节 领导权威与领导方式 一、领导权威 权威存在于组织之中。作为企业组织的领导核心的经理人员，必须具有权威。 权威可以定义为：是存在于正式组织内部的一种“秩序”，是一种信息交流的对话系统。 如果经理人员发出的指示能得到执行，在执行人的身上就体现了权威的建立，违抗指示就证明他否定这种权威。 因此，指示是否具有权威性，经理人员是否具有权威，检验的标准是接受指示的人，而不是发布指示的经理人员。 一些人失败，是因为他们不能在组织内部建立起这种体现权威的“秩序”。 1．权威的作用 ★经理权威是实现管理职能的前提，是员工自觉实现管理目标的前提 有威信的管理者对员工可以形成强大的吸引力、向心力，从而使员工产生巨大的工作动力，激励员工追随其去实现管理目标，并可使员工不加思考地去执行管理者的指示。 经理权威可以做到没有权威的经理花几倍的努力也不可能做到的事情。 例如，拿破仑发动政变，不发一枪一弹夺回了法国。这在别人是不可思议的事情，可拿破仑做到了。原因之一就是他在士兵中享有崇高的权威。 ★经理权威可以推进变革的进程 企业要适应市场经济的发展，就必须进行适时变革。但不论是产品的更新，还是用工制度和企业组织机构的变革，都会触犯一部分人的利益，遭到一部分人的反对。 管理者的权威对推进改革具有很大作用。如果他具有很高权威而且作风正派、秉公办事，其改革主张就容易为员工所理解和接受。 相反地，管理者如果利欲熏心、营利自饱、缺乏权威，哪怕其提出的改革措施是正确的，也会遭到强烈的反对。 ★有助于融洽与被管理者的关系 有权威的管理者与被管理者之间的关系是融洽的，即使产生矛盾，出现分歧，甚至出现过失，也容易得到员工的谅解。 ★有利于招揽人才 人才是企业兴旺发达之本，而具有权威的管理者比缺乏权威的管理者对人才具有更大的吸引力。各种人才，特别是那些有专长的人才，更乐意在有权威的管理者手下工作，满足其成就感。 拿破仑能够建立伟大的法兰西王国，是与他成功地吸引和招揽大量的各种人才分不开的。 2．如何树立权威 ★建立和维护威信的最重要原则，是不要发布无法执行或得不到执行的命令 这就需要经理人员慎重发布命令，并在发布有可能难以让员工接受的命令时，事先进行必要的说明和教育，巧妙地采取必要的刺激积极性的措施，以防止出现有损权威的现象，确保命令的执行。 ★善于巧妙利用无差异区 在许多命令中，尽管有些命令也是合理可行的，但却属于肯定不会被接受的命令。另一些命令，则可能会被接受，也可能不会被接受。这些命令不同程度地处于个性区，也就是无差异区。 如果管理者善于巧妙地使处于无差异区的命令得到执行，就一定能树立起权威。 这需要管理者在工作中做到发展个人的势力、表现出自己的工作能力与技巧、设法与更多的人建立良好关系、掌握大量的信息以加大领导力度等。 ★善于利用非正式组织 以非正式形式建立起来的社团意识，会影响个人的态度。 非正式组织具有很强的凝聚力，而且具有较广泛的影响，只要管理者能够争取到一些非正式组织的支持，就可以使自己的命令得到执行，从而树立起权威。 二、领导方式 选择什么样的领导方式，对于管理的结果也有很重要的影响。 1．领导方式的多样化 民主的领导方式和独裁的领导方式是两种最基本的领导方式。 这两种领导方式都是极端型的，在它们中间，还存在着多种多样的领导方式。 下面，主要介绍4种： ★指示型的领导方式 这指的是一些领导人让职工了解自己对他们的期望，对职工的工作提出具体的指导意见，明确岗位责任，安排工作进度，坚持固定的劳动标准，要求职工严格遵守企业的规章制度，等等。 这些领导人事无巨细，事必躬亲。 ★支持型的领导方式 这指的是另一种领导人，他们和蔼可亲，平易近人，了解职工的疾苦，关心职工的生活和幸福，理解职工的需要。 这些领导人经常通过一些小事情使职工觉得工作愉快。他们总是平等对待职工。 ★参与型的领导方式 这指的是那些领导人，在作出重大决定之前，习惯于走群众路线，征求职工的意见，同大家商量，认真对待和研究职工的建议与要求，使职工产生一种主人翁责任感。 ★成就导向型的领导方式 这指的是另一种领导人，他们善于提出带有挑战性的目标，诱导职工最大限度地发挥自己的潜能，不断提高工作的完善程度，并对员工表现出极大的信任感。 这类领导始终强调不断探索工作的高标准，善于激励员工的自豪感和责任心。 还有其他一些类型的领导方式。 不同管理学者对领导方式作出的划分也不一样。 2．领导方式应该是弹性和灵活的 领导方式从实践的要求来看应该是弹性和灵活的，而不能是僵化的、固定不变的。 这就意味着，同一个领导者可以根据不同的情境自由选择领导方式，表现出任何领导风格。 决定领导方式选择的第一个因素是被领导对象的特点。 为了实现有效领导，领导者必须能够对下属的动机、工作能力和满意程度施加影响。 决定领导方式选择的第二个因素是环境。 这里的环境，是指要求下属所完成的任务是什么、正式权力系统的运作方式以及工作群体的结构。 例如，对于难度较高的工作任务，领导者应选择指导型的领导方式，对职工的工作提出具体的指导性意见。 又如，当领导所面对的是学识丰富、经验较多、自我实现的需要强烈的员工时，则最好选择成就导向型的领导方式。 3．最佳领导方式 谁也无法说出一家企业的管理者所应选择的最佳领导方式是什么。 这是因为，不同的企业具有不同的特点，其性质、组织结构、企业文化都有所不同。而且，企业中的人员素质、特点、需求、结构也有所不同。 但是，管理者在选择领导方式时，尽管是弹性和灵活的，但也必须保证自己所选择的领导方式是激励性的。 激励性是衡量管理者所选择的领导方式优劣的最重要标准。也就是说，最佳领导方式必须是激励性的。 要想充分发挥领导方式的激励作用，必须满足两个要件： ①以员工的工作业绩作为满足员工需要的重要标准； ②向职工提供训练、指导、支持和报偿，以形成良好的工作环境，使职工做出成绩。 三、有关领导的关键问题 为了保证每一位管理者都能做到很好地行使自己的权力并选择有效的领导方式，还有几个有关领导的关键问题需要解释和说明一下。 这些关键问题是： ★领导者怎样行动 ★领导者的条件 ★领导者的品质 ★领导者的培训和选择 1．领导者怎样行动 领导意味着行动。 一个领导者应该怎样行动呢? 那就是：确定目标；运用手段；控制组织；进行协调。 这四条是不可分割的有机整体，见图7-2所示。 图7-2 领导者行动图 ★确定目标 领导者应根据组织的宗旨或总的任务确定自己的行动目标，知道该干什么，不该干什么，向哪里求发展。 一个好的领导者不应该是一个唱独角戏的演员，而应该是一个乐团的指挥。他在实行领导时，应该表现得“大智若愚”，善于倾听各方面的意见，从中吸取营养。 许多领导者的主意实际上是听来的，而不是他们自己想出来的。 但是，一旦确定目标，付诸行动，他应该“独断专行”，坚持到底。这件事说起来容易做起来难，它不但要求领导者有知人之明：相信谁，依靠谁，在听取意见时善于分析，做到去粗取精，去伪存真，而且还要善于在行动中正确选择和把担时机。 所以，一个人在某一领域是好的领导者，在另一个领域就不一定也是好的领导者。人们不能要求他在任何情况下和在所有领域都是同样好的领导者。 ★运用手段 随着科学技术的发展，要求领导懂技术，具有专业知识，已成为流行的风尚，其重要性与日俱增。 但与此同时，又带来了新的问题：当大家把注意力放在技术和专业知识上面时，往往忽视了为人处世、待人接物、组织领导能力等等这样一些领导者所必须具备的领导手段。 适合担任综合性全面领导工作的人才是一位合格的领导者。 对于现代组织的管理者来论，他们必须运用手段来规划目标，制定规范，选才育人，做思想工作，协调下级之间的关系等工作。这些工作做得如何，直接关系到组织管理工作的成效。而这些工作完成得怎样，又与管理者如何有效地运用管理手段的技巧有直接的关系。 一般说来，管理者的素质好，在客观条件有利时，他能出色地运用各种管理手段完成管理任务；在客观条件不利时，他可以运用各种管理手段减轻或部分地消除不利因素的影响，扭转局势。 相反，那些素质较差的管理者，则常常把好事办坏。 例如，有一个链挫厂的厂长，既缺乏对组织高度负责的思想，又缺乏远见卓识，当该厂拿到一块银牌后，便松驰下来。工厂要出口一批木挫刀，因为没有标准要求和样品，便无法检验，他草率规定“除生锈和裂纹外，一律称合格”。后来，又将不合格的二级品混到一级品中出售。 这样做的结果，使一个曾经获得银牌的工厂信誉扫地，产品大量积压。 ★控制组织 对于领导者来说，组织是行动的媒介，而且是不可或缺的媒介。 许多人常常因重视技术性问题而忽视组织的重要性。 一个领导者上台伊始，就应该把主要精力放在维护和指导组织上，把它作为自己全部活动的基础。 许多人不了解这一点，他们把精力放在设备、机构、技术和抽象的规章制度(制订公司章程)问题方面。 ★进行协调 没有领导，很难有协调和使用。 领导意味着协调，协调的行动构成有效的组织。口头上说该做些什么是一回事，实际上能否做到是另一回事，领导者要善于协调，把潜在的可能变为实在的行动。 换句话说，也就是如何引导被领导者，把他们的聪明才智变成协调一致的行动，同心同德，完成任务。 从广义上说，协调实际上是一种说服工作。进行说服的方法是多种多样的：领导以身作则，树立榜样；遇事冷静，激励下级的信任感；关键时刻指挥若定，还有热情鼓励，安抚夸奖，用名誉、地位、金钱作为工具，实行物质和非物质刺激，乃至进行威胁，运用强迫手段。 至于采取什么方式比较有效，答案是：因人因事而异。 2．领导者的条件 领导人的条件也是因事因时因地而异。 这里只谈两种情况下领导人应具备的条件：一种是平时，一种是紧急关头(关键时刻)。 在平时，对领导人的要求是冷静，审慎，深思熟虑，瞻前顾后，讲究工作方式与方法。 但在平时的条件下，领导人应仍紧急情况的能力和品质是看不见的，这是一个困难。 紧急关头指的是发生重大危机，前途未卜，生命存亡之际，情况瞬息万变，要求当机立断。这不仅要求领导人有极大的勇气，多谋善断，富于独创精神，甚至还需要厚颜无耻，卑躬屈膝。 任何组织的行动，总会遇到这种或那种紧急情况，这就要求具有适应不同环境的广泛应变能力。 在大海中航行，总会遇到大风大浪。在军事生涯、政治生涯和经济生活中，也不会一帆风顺。领导者必须具有极大的韧性和弹性，刚柔兼备，才能运用自如。 3．领导者的素质 环境和组织对领导人影响极大，但领导人的个人素质毕竟是第一位的，决定性的。 作为领导人，应该具备的基本素质是：活力和忍耐力；当机立断；循循善诱；责任心；智力。 ★活力和忍耐力 这是领导者应具备的基本素质。 活力和忍耐力不应同身体健康混为一谈，许多人身体健康，但缺少活力——充沛的精力，机警的头脑，能动精神——或忍耐力。反之，有的人健庚不佳，甚至疾病缠身，却有惊人的活力和忍耐力。 活力和忍耐力之所以成为领导人必备的重要素质，其理由是显而易见的： 第一，这种素质有助于获得难能可贵的经验和知识。 第二，活力是产生个人魅力不可或缺的因素。 第三，领导人有时需要长时间地连续工作，经历紧张的时刻。 缺少活力和忍耐力将意昧着领导的中断。 ★当机立断 作出决定的能力是领导的重要因素。 决定有时被看作是不恰当地使用权威，甚至与滥用权威相提并论，这是错误的。 领导需要及时作出正确的决断。 犹豫不决，丧失时机，一环失灵，会影响更重要的决策过程，使整个组织的行动归于失败。 ★循循善诱 要说服人首先要有了解人的本事，这包括理解别人的思想观点，设身处地地考虑别人的利益和有关情况。 作为领导，如果缺乏这种素质，他身上的优点和特点就难以得到充分发挥。 许多人事决策。都需要花费较长的连续不断的时间，这就需要决策人员对他的员工进行深入的了解。 ★责任心 责任心是领导人应具有的基本的重要素质。 领导人是否具有强烈的责任心，对被领导者的影响极大。 马马虎虎、反复无常、不负责任的人很少能取得成功。 生意是以经营为始末的，为了使其更臻完美，管理也必须不断更新。杜鲁门这位离任的美国总统，曾在他椭圆形办公室设置一条标语：“万难皆除”。 这是经理人一般必知的一句箴言。经理们在责难与自己共事朋友不合作的同时，先检讨自己的所作所为，请在抱怨自己的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此一结果的一分子。 从事经营，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的人，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导，这是获得信任与尊敬的关键。 在经历失败和挫折时，应有这样的认识：“好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再蹈覆辙，今日的失败是明日成功的跳板。” ★智力 当一个人已经具备充任领导的其他条件时，他的智能高低就显得重要了，特别是在现代技术条件下。 可以预见，未来的领导人必须是在智能上胜任的人。 尽管如此，智能决不能代替领导者的其它素质。 人们不应该忽视智能的局限性。许多人智能超群，但作为领导人却很不称职。 这样的例子在生活中屡见不鲜。这些人处在领导岗位上时，常常表现不负责任(心不在焉、不遵守时间)、优柔寡断(过分小心、面面俱到、下不了决心)、不会说服人(脾气古怪、不合群)等等。 4．领导者的培养和选择 领导人的培养和选择，也是一个十分重要的问题。 ★培养领导人的方法有三种： ①培训 可以通过培训增强的领导条件主要是智力方面的条件，包括一般性和专业性的知识。 这种知识对在技术领域进行有效的领导是必不可少的，对实行目标控制的大企业的领导也是重要的。 但是，单纯的智力训练远远不够。 单纯的智力训练无法加强社会生活经验和为人处世的能力。领导者除非能吸引众多的被领导者，带领他们前进，否则将一事无成。 而要做到这一点，他就必须设身处地为他们着想，把他们看作是有七情六欲的普通人，同社会有千丝万缕联系的人。 ②平衡感和洞察力 就目前而言，作为领导者所需要的平衡感和洞察力，只有从领导工作的实际中才能获得。 ③经验 经验不是重复。 如果什么事也没有发生，那么经验也就无从说起。 重要的经验都是人在适应客观变化的现实中积累起来的。 ★领导人的选拔 领导人的选择实际上取决于两种授权机制——官方或正式(上级)的和非官方或非正式(下级)的。 代表上级的官方授权称之为“任命”(或“免职”)；代表下级的非官方授权称之为“接受”(或“拒绝”)。这两者之中，后者是决定性的，它表明了被领导者的态度。 选择领导人时，当然会涉及到一些不符合条件的因素，概括而言，就是“业绩不足”，这里指的是“缺乏成功的业绩”。 实际上，选择中最重要的条件正是候选人过去的工作表现。这一条应该是全部选择工作的基础。 30多年前，当时担任美国电话电报公司董事长的西奥多·奈尔——他们那个时代的一位杰出的领导者和组织者——曾对巴纳德说过这样一句话，“根据一个人的过去，你很难预见他将来会干些什么，但这是你判断这个人的唯一依据。” 实例分析： 情形：经理李先生几天来一直在等秘书小刘的季度报告，因为差不多一个星期了，总裁在上个星期也说明了这份报告的重要性了。他终于忍不住了，怒气冲冲地冲到了秘书的办公室里。 “你干什么了？知道我一直在等你的那份业绩报告呜？” “慢着”，小刘打断了李先生的话，也同样的生气地说道， “我在两天前就把报告做好并交给总部了。你难道没有拿到那一份吗?” “我没有拿到！什么?我从来没有告诉过你可以不通过我直接把报告交给总裁的。你知道他对这份报告有多重视冯?他在董事会上要用的信息就是从这份报告中得到的——现在你却绕过我，把我不曾过目的东西交了上去。你到底是谁的秘书?”李先生禁不住拍了一下桌子。 现在小刘开始担心了。他知道自己没有按照李先生的吟咐去做，产却不很清楚自己真正地错在了哪里。“你知道，李总，我以为我是按你的要求去做了，我以为你让我做这份工作，具体地说，是为这份报告负责。如果你并不是这个意思，你应该跟我讲清楚的。” 问题：1.错在哪里？ 2.如何弥补错误？ 3.正确解决的办法？ 分析要点： 1．错误之处： 在任何职责范围中，李先生都可以绝对信任某个员工，审查毫无必要——如果李先生真有这么令人羡慕的罕见的下放权力条件——那么将职权放心地授予这位员工而不加任何监管当然不会有什么问题。如果组织中存在具备这种能力的员工，而且与李先生又共事已久，已经建立了一种相互信任、相互尊重的关系，那李先生确实是太幸运了。 而对于除此之外的大部分员工，在授权的同时都应该有所监管，即便是最终证明了这些员工并不需要监管。 显然，李先生对小刘的授权是错误的，因为李先生没有对委托的职责进行监控，也就不能很好地转达李先生的要求，同时也挫伤了一个颇有价值的员工的积极性。后果还可能会更糟糕。想象一下，如果这是一项非常重要的任务，而小刘又不是一个细心的员工的话，将会发生什么。 ( 1 ) 如果你让小刘同另一家公司的代表进行会面，探讨在提供支持性服务上合作的可能性，而小刘却与其在就签订合同进行谈判，这将会有什么后果? ( 2 ) 如果李先生有可能从某个特定的经销商手里购入一种新型的机器部件，因而叫小刘对价格做一些估计，但他却让李先生从其他人那里购买，这将会有什么后果? 在所有的这些例子中，李先生交待给小刘的任务可能非常清楚，但如果他不清楚自己的权限，或者李先生对授权不加监管，以便确定他在按李先生所期望的内容、范围及时间要求工作的话，李先生就会把手头的事情搞得一团糟。 2.弥补错误办法： 因为小刘的报告已经送到总裁办公室，此时此刻李先生已经不能做多少纠正的工作了。最应该做的是事后的反省，以期得到一些有意义的教训。但以后如果再发现自己在授权时没有实行充分的监控的话，就可以通过明确任务对问题进行纠正，即便这时授权已经完成。 在授权时没有实行监控，会导致无法对以后的工作进行有效的控制。在上面的例子中，没有告诉小刘先把报告交给李先生，这是有可能纠正的(至少在他把报告送出以前)；而没有明确工作的主次这一类错误通常也能得到纠正。但如果李先生要求小刘去调查某种可能性，但却没有明确地告诉他该走得多远，他就可能很快把自己和公司引入歧途。在这种情况下，如果一开始的时候没有实行充分的监控，就没有多少纠正错误的机会了。 3.正确解决之道 尽可能清楚地表述授予别人的权力。就像分配其他任何工作，必须让手下确切把握李先生的要求。李先生是要小刘作为旁听者参加过渡管理小组会议呢，还是要他在会议上投票表决?李先生授予小刘签订合同的权力了吗?或者李先生只是让他去另找一些渠道并向李先生提出建议? 用言简意赅的说明限定所授权限。告诉员工什么是他有权去做的，什么是超出权限的——一定要说明理由! 在我们提供的例子中，李先生本可以对小刘这样说：“我想让你把季度报告所需的信息整理一下。不过这次的报告不仅仅只供内部使用，所以在交给总裁之前先要让我看一看。” 在此，李先生并没有对小刘作一份精确的报告或遣词造句的能力表示怀疑。李先生只是向他说明了这并不是以前那种日常工作，因此李先生有必要在报告上传之前先过一下目。大多数人都会理解，无论是否直接参与了生产，作为主管，李先生必须为部门的工作负责。所以，只要明白这一点，员工们就不会反对监管。 做好逐步减少监管的打算。当小刘更适应李先生授予的权力，而李先生对他行使这些权力的决策也更为满意之后，就应该作出计划，逐步将更多的职责和权力授予小刘，让他独立完成工作。下面是几个不同的授权水平。 ( 1 ) 可以让小刘提出一些建议(或草案)，但要在经李先生同意之后才能上报。 ( 2 ) 可以让小刘为报告定稿，但在上报之前一定要向李先生阐明特定的一些议题。这些议题应该是那些李先生认为报告使用者将会特别敏感、特别重视的事物。 ( 3 ) 可以让小刘为报告定稿，而在上报之前也无须向李先生作任何阐述，因为李先生知道他会对疑难问题进行处理，并在事后向李先生汇报(或者，当知道处理这些问题已经超出了权限时，他会将问题转交给李先生)。 对于大多数工作，以及大多数员工而言，最后这个授权水平应该是李先生努力的方向。但也有许多工作需要连续的监控，这样员工才能知道什么是最棘手的问题，而李先生也可以了解在特定的工作领域中，李先生能在多大程度上信任手下作出的判断。 第七章 思考题和案例题 一、名词解释： 1.领导 2.领导权力 3.分权 二、简述领导的作用。 三、“权力”与“权利”有何区别？ 四、试述分权、集权、授权在管理工作的意义。 五、试述领导者的素质对管理的影响。 六、案例1 一个初春的晚上7点40分，AC航班正飞行在离目的地K市不远处的高空。机上的油量还可维持近两个小时的航程。在正常情况下，像AC这样的航班，由此飞行到降落K机场，仅需不到半小时的时间。可以说，飞机的这一缓冲保护措施是安全的。但没有想到，AC航班在降落前遭遇了一系列耽搁和问题。 首先，晚上8:00整，K机场航空交通管理员通知AC航班飞行员，由于机场出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。8:45，AC航班的副驾驶员向机场报告他们飞机的“燃料快用完了”。交通管理员收到了这一信息，然而，在9:24之前，飞机并没有被批准降落机场。而在此之前，AC航班机组成员没有再向K机场传递任何情况十分危急的信息，只是飞机座舱中的机组成员在相互紧张地通告说他们的燃料供给出现了危机。 9:24，AC航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差的原因，飞机安全着陆没有保证。当机场指示AC航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员还是告诉机场交通管理员说新分配的飞行跑道“可行’。几分钟后，准确时间是9:32，飞机有两个引擎失灵了，1分钟后，另外两个也停止了工作。耗尽燃料的飞机终于在9:34坠毁于K市，机上73名人员全部遇难。 当事故调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场交通管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因实际上很简单：机场方面不知道AC航班的燃料会这么快耗尽。下面是有关人员对这一事件所做的调查。 第一，飞行员一直说他们“油料不足”，交通管理员则告诉调查者，这是飞行员们惯用的一句话。当因故出现降落延误时，管理员认为，每架飞机都不同程度存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员这样指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么，所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”事实是，AC航班的飞行员从未说过“情况危急”，由此导致K机场交通管理员一直未能理解到飞行员所面临的真正问题。 第二，AC航班飞行员的语调也并未向交通管理员传递有关燃料紧急的严重信息。机场交通管理员普遍接受过专门训练，可以在多数情况下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管AC航班机组成员内部也表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向K机场传达信息时的语调却是冷静而职业化的。 另外也应当指出，AC航班的飞行员不愿意声明情况紧急是有一些客观的原因的。如按条例规定，驾驶员在飞行中作了紧急情况报告之后，他们事后需要补写出长篇的、正式的书面汇报交给有关方面。还有，紧急情况报告后如果飞行员被发现在估算飞机在飞行中需要多少油量方面存在严重的疏漏，那么；飞行管理局就有理由吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素，在相当程度上阻碍着飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感便会变成一种“赌注”： 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1．AC航班的不幸坠毁根本上是因为何种原因?( ) A．飞机燃料储备不足以及飞行员在计算剩余油量方面疏忽大意 B．机场交通管理员在工作中的玩忽职守、推卸责任 C．飞机燃料危急的信息没有被清晰地传递又未被充分地接受，因而造成飞机失事的真正原因是信息沟通过程中的障碍 D．AC航班飞行员在信息沟通过程中的用语不当问题 2．AC航班飞行员在向机场要求准允降落时使用了“油量不足”、“燃料用完”之类的话语，这些在机场交通管理员心中被认为不过是飞行员们的老生常谈和惯用伎俩。这种情况说明，处于紧急状态之中的AC航班飞行员本应该格外注意以下哪一点?( ) A．使用恰当的编码 B．选择合适的沟通渠道 C．选择合适的信息发送者 D．选择合适的信息接收者 3．从机场交通管理员的角度来说，既然他们认为AC航班飞行员对“燃料用完”的报告难以令人相信其飞机正处于紧急状态中，这个时候，为稳妥和安全起见，他们最好需要做什么?( ) A．对报告情况的飞行员进行及时的信息反馈 B．使自己在接受信息时也同时成为信息发送者 C．开展双向的信息沟通 D．以上所有方面 4．事故调查者在收听录音磁带时发现，AC航班飞行员的报告在语调上没有传递出情况紧急的信息，这可以说是如下哪一方面的典型实例?( ) A．不擅长使用口头语言进行沟通 B．不擅长使用书面语言进行沟通 C．不擅长使用非言语语言进行沟通 D．这根本上就与沟通语言的使用问题无关 5．AC航班飞行员在实际情况紧急时不愿意直言向机场交通管理员报告“情况十分危急”，相反，在航班机组成员内部却相互紧张地通告燃料供给的“危机”，这说明了( )。 A．组织沟通往往比人际沟通问题更为复杂 B．组织中的制度规定会对信息的有效沟通造成强烈的影响 C．组织中的一些控制措施实际会左右组织成员的沟通行为 D．以上均正确 6．根据案例材料，政府飞行管理局对由于油量估计不准确而误发出“紧急呼救”信号的飞行员，将按规定吊销其驾驶执照。这种“消极的”强化措施是属于( )。 A．惩罚 B．正强化 C．自然消退 D．负强化 七、案例2 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大改变。原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腔。他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天都到首席执行官的办公室去抱怨和指责其他部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚；见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多跑基层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。土星公司内再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了。人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。 根据案例所提供的情况，请回答下列问题： 1，琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式( )。 A．同是民主式的 B．分别是民主式和放任式的 C．分别是专制式和放任式的 D．分别是专制式和民主式的 2．土星公司执行班子的最高负责人应该是( )。 A．留任的董事会主席 B．首席执行官琼斯 C．副总经理威廉 D．职位尚空缺的总经理 3．土星公司的组织结构设计是( )。 A．职能结构 B．简单结构 C．事业部结构 D．子公司结构 4．土星公司中经过琼斯审批的重大决策的传递方式是( )。 A．下行沟通 B．上行沟通 C．横向沟通 D．斜向沟通 5．公司一些高层经理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于( )。 A．任务因素 B．关系因素 C．保健因素 D．激励因素 6．研究部主任的话反映他当前的需要属于( )。 A．安全需要 B．尊重需要 C．自我实现需要 D．社会需要 7．琼斯肯定生产部工作干得棒，采取这种激励措施是出于( )。 A．社交方面的需要 B．权力上的需要 C．成就上的需要 D．生理上的需要 8．生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的下列分析哪个是正确的?( ) A．琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神激励 B．采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会兑现奖金 C．以期望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同 D．采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样 9．琼斯对销售部经理霍普金斯采取的激励方式是( )。 A．正强化 B．惩罚 C．自然消退 D．负强化 10．琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力?( ) A．法定权力 B．奖励和强制权力 C．个人影响力 D．专家权力 11．琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?( ) A．关系型和任务型 B．任务型和关系型 C．专制式和民主式 D．民主式和放任式 12．土星电脑公司各方面工作走上正轨后，适应电脑市场多变和激烈竞争的形势，琼斯的领导方式将变为( )。 A．完全关系型的 B．完全任务型的 C．以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式 D．以任务型为主，在个别场合配之以关系型的领导方式 八、案例3 李英现已进入了40岁的年龄。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。想当初自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，俩人常为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快地被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。他记得那段日子对他个人和公司来说，都是极重要的转折。他没命地为公司工作，很为自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔、升级中得到了他妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，挨个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。 案例思考题： 1．请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。 2．如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励?请说明理由。 九、案例4 假设你是一位在企业担任基层领导多年的管理人员。有位叫李民的工人，上班老是迟到半个小时以上，经常受到你的批评。最近他有所改进，但还总是迟到一刻钟时间。今天也是这样。而你所在的单位对准时上班有严格的规定。 假如你是李民的顶头上司，试回答： 1．对员工行为的强化，理论上有几种不同的方式?结合本案例的情况，请将各种不同强化方式下相应要求进行的沟通用简要话语形象地表述出来。 2．对李民此次的迟到行为，你认为应该采取何种行为强化方式更好?为什么? 第八章 激励 _____________________________________________________________________________ ●激励的概念 ●需求、动机、行为的关系 ●激励理论 ●激励系统 ●激励实务 —————————————————————————————————————— 激励是管理工作的重要方面。在管理活动中，只有使所有参与企业活动的人都保持高昂的士气和工作热情，才能取得最好的效果。激励能使人的潜力得到最大限度的发挥，所以，激励和激励理论常常是国内外学者研究的重点，也是本章所阐述的重点内容之一。 一、行为、动机和激励 1．激励 所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。 为了引导组织成员为组织目标的实现做出有益的贡献，管理者不仅要根据组织活动的需要和个人素质与能力的差异，将不同的人安排在不同的工作岗位上，为他们规定不同的职责和任务，还要分析他们的行为特点和影响因素，有针对性地开展工作，创造并维持一个良好的工作环境，以调动他们的工作积极性，改变和引导他们的行为，使之符合实现组织目标的要求。这正是管理者的激励工作所需完成的任务。 激励是针对人的行为动机而进行的工作。企业领导者通过激励使下属认识到，用符合要求的方式去做需要他们做的事会使自己的需求得到满足，从而表现出符合组织要求的行为。 为了进行有效的激励，收到预期的效果，领导者必须了解人的行为规律，知道职工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这种变化的过程和条件有何特点等等。 2．需要、动机和行为 人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。当人们产生某种需要而未能满足时，就会引起人的欲望——想满足这种需要，它促使人处在一种不安和紧张状态之中，从而成为做某件事的内在驱动力。心理学上把这种驱动力叫作动机。动机产生以后，人们就会寻找、选择能够满足需要的策略和途径，而一旦策略确定，就会进行满足需要的活动，产生一定的行为。 活动的结果如果未能使需要得到满足，则人们会采取新的行为，或重新努力，或降低目标要求，或变更目标从事别的活动。 如果活动的结果使作为活动原动力的需要得到满足，则人们往往会被自己的成功所鼓舞，产生新的需要和动机，确定新的目标，进行新的活动。因此，从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环过程，如图 8- 1所示。 图8-1 需要、动机与行为的关系 二、激励理论 ( 一 ) 需要层次理论 美国心理学家马斯洛(A.Maslow，1908～1970)在1943年出版的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论。他把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要： ①生理需要——是指一个人对维持生存所需的衣、食、住等基本生活条件以及性、生育等延续后代的需求。在一切需要中，生理需要是最基本、最优先的，当一个人什么也没有时，首先要求满足的就是生理需要。 ②安全需要——是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。当一个人生活或工作在惊恐和不安之中时，其积极性是很难调动起来的。 ③社交需要——是指人希望获得友谊和爱情及归属的需要，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一个位置，否则就会郁郁寡欢。 ④尊重需要——是指希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。这种需要可分为两类：一类是那种要求力量、成就、信心、自由和独立的愿望；另一类是要求名誉和威信(别人对自己的尊敬和尊重)、表扬、注意、重视和赞赏的愿望。每一个人都有一定的自尊心，这种需要得到满足，就会使人感到自信、有价值、有力量、有能力并适于生存；若得不到满足，就会产生自卑感、软弱无能感，从而导致情绪沮丧，失去自信心。 ⑤自我实现需要——是指促使自己的潜在能力得以实现的愿望，即希望成为自己所期望的人。一个人能够做什么，他就必须要做什么，这样才能最终感到愉快。当人的其他需要得到基本满足以后，就会产生自我实现的需要，它会产生巨大的动力，使人尽可能地去实现自己的愿望。 马斯洛需要层次理论的基本观点可归纳为： ①人的需要是分层次等级的，一般按照由低层次到高层次的循序发展。生理需要是人最基本、最优先的需要，自我实现是最高层次的需要。一般来说，人们首先追求满足较低层次的需要，只有在低层次的需要满足以后，才会进一步追求较高层次的需要，而且低层次需要满足的程度越高，对高层次需要的追求就越强烈。 ②人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。因此，管理者必须注意当前对员工起主要作用的需要，以便有效地加以激励。 ③五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。一种情况是，有些人的愿望可能永远保持着僵化或低下的状态，也就是说，有些人可能只谋求低层次的需要而不再追求高层次的需要；另一种情况是，有些人可能牺牲低层次的需要而谋求实现高层次的需要，那些具有崇高理想的人，即使低层次的需要尚未得到满足，仍会追求高层次需要。一般来说，人的各种需要的出现往往取决于本人的职业、年龄、性格、受教育程度、经历、社会背景等。 ④各种需要相对满足的程度不同。实际上，绝大多数人的需要只有部分得到满足，同时也有部分得不到满足，而且随着需要层次的升高，满足的难度相对增大，满足的程度逐渐减小。 马斯洛的需要层次理论，揭示了人类心理发展的一种普遍特性。但也存在着一些不足之处，例如满足的含义不够明确，一种需要得到满足后很难预测哪种需要会成为下一个必须满足等等。虽然如此，该理论仍不失为一种重要的激励理论，对管理工作具有重要的指导作用。从马斯洛的需要层次理论，我们可以得到启示，如果要激励员工，就要了解员工目前所处的需要层次，然后通过给予适当的协助，帮助他们满足这一层次或更高层次的需要，在此过程中不断激励他们的士气和热诚。 掌握员工的需要层次，满足员工不同层次的需要，管理措施具体分析如表8-1所示。 8-1 员工需要层次分析 需要的层次 一般激励因索 管理措施 1 ．生理的需要 食物、住所等 基本的工作、住宅设施、福利设施 2 ．安全的需要 职位的保障、意外的防止 安全的工作条件、雇用保证、退休金制度、健康保险、意外保险 3 ．社交的需要 友谊、爱、团体的接纳 和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度、娱乐制度、教育培训制度 4 ．尊重的需要 地位、权力、责任、尊重、认可 考核制度、晋升制度、奖金制度 5 ．自我实现的需要 成长、成就 挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度 ( 二 ) 生存、关系、发展理论 阿尔德弗(C．Alderfer)通过大量的调查研究，于70年代初提出了“生存、关系、发展理论”，这是对马斯洛理论的一种修正。他把人的需要归结为生存(existence)、相互关系(relatedness)和成长(growth)，简称为ERG理论。 ①生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要，人的衣食住行、报酬、工作环境等基本条件都包括在此种需要当中。 ②相互关系的需要是指人际关系(社会交往)方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。 ③发展的需要是指发展自己，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。 阿尔德弗的ERG理论和马斯洛的需要层次理论比较起来，既有相似之处，又有不同之处。其相似之处如表8-2所示。 表8-2 ERG理论与需要层次理论的比较 需要层次理论 ERG 理论 生理需要 生存需要 安全 ( 对物的 ) 需要 安全 ( 对人的 ) 需要 社交需要 相互关系需要 尊重 ( 受之于他人的 ) 需要 尊重 ( 自己确认的 ) 需要 发展需要 自我实现需要 但同时，阿尔德弗还提出了如下观点： ①人的各种需要一般来说是由低向高逐步发展的，而且低层次需要的满足程度越 高，对高层次需要就越渴望，这是一种“满足——前进”的逻辑。但同时还存在着“受挫——倒退”，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。而且，各种需要也可能同时出现。 ②人的需要并不完全是生来就有的，有些需要是通过后天的学习、培养之后才产生的，尤其是较高层次的需要。 由此可见，阿尔德弗对人的需要的研究，并没有超出马斯洛的需要层次理论的范畴，只是马斯洛的理论揭示的是带有普遍意义的一般规律，而阿尔德弗的观点更侧重于带有特殊性的个体差异，二者对实际工作都具有一定的指导意义。 ( 三 ) 双因素理论 美国心理学家赫茨伯格(F．Herzberg)等人于50年代末期在匹兹堡地区对200名工程师和会计师进行了大规模的访问谈话试验，调查被访者使他们对工作感到满意和不满意的原因各是什么，试验的目的在于验证以下假设：人类在工作中有两类性质不同的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦，以及作为人要求在精神上不断发展、成长。赫茨伯格根据试验研究的成果，提出了“双因素理论”，主要反映在《工作的激励因素》(1959年)和《工作与人性》(1966年)两部著作中。 赫茨伯格通过调查发现，使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”，又称作“维持因素”，因为这些因素类似卫生保健对身体健康所起的作用：卫生保健不能直接提高健康状况，但有预防效果。同样，保健因素不能直接起激励员工的作用，但能预防员工的不满情绪。 另一方面，使员工对工作感到满意的往往是成就、赞赏、工作本身、责任和进步等五种因素，是属于工作本身和工作内容方面的因素。这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素，因此赫茨伯格将这类因素称为“激励因素”，因为只有这些因素才能激发起人们在工作中的积极性、创造性，产生使员工满意的积极效果。 进一步的分析表明，保健因素之所以能导致人们的不满意，是因为人们具有避免不满意的需要；激励因素之所以能导致人们的满意，是因为人们具有成长和自我实现的需要。但这两类性质不同的因素，是彼此独立而不同的。 与此相关，赫茨伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。保健因素是否具备、强度如何，对应着员工“没有不满意”和“不满意”，因为保健因素本身的特性，决定了它无法给人以成长的感觉，因此它不能使员工对工作产生积极的满意感3激励因素是否具备、强度如何，对应着员工“满意”和“没有满意”，因为人的心理成长取决于成就，而取得成就就要工作，激励因素代表了工作因素，所以它是成长所必需的，它提供的心理激励，促使每个人努力去达成自我实现的需要。 双因素理论在实际工作中得到了广泛的应用，最主要的形式就是工作丰富化，其中心思想就是通过增加工作中的激励因素，来充分发挥员工的积极性和创造性。 赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有密切的联系，其保健因素相当于生理、安全、社会交往等低层次需要，激励因素相当于尊重、自我实现等高层次需要。 双因素理论也有一些不足之处，最主要的是赫茨伯格所调查的对象代表性不够。在美国，工程师和会计师的工资、安全、工作条件等方面都比较好，因此这些因素对他们自然不会起激励作用，但这并不能代表一般员工的情况。实际上，对于激励因素和保健因素，人们的反应是不一样的，对一个人起激励作用的因素，对另一个人可能起保健作用，反之亦然。因此，在实际工作中要根据各人的不同情况，具体分析。 尽管赫茨伯格的双因素理论由于存在缺陷而受到批评，但其在激励理论中仍占有重要的地位。尤其双因素理论揭示了内在激励的作用，它对管理者如何更好地激励员工提供了新的思路，具有重要的指导价值。如管理者应注意以下几方面： 1，注重对员工的内在激励 由双因素理论可以知道，消除了工作中的不满意因素并不一定能使员工得到激励而表现出最佳的工作积极性，但可消除员工的消极不满。要想真正激励员工努力工作，就要注重激励因素(例如提供有兴趣的工作)，通过这些因素的运用，才能满足员工较高层次的需求，才可能把员工的感受提升到满意阶段。因此，管理者若想更有效、更持久地激励员工，就必须注重工作本身对职工的激励。管理中可从以下方面加以考虑： (1)重新设计工作任务，使员工的工作内容丰富化，从而使员工能在工作中得到责任、成长和成就感等高层次需求的满足； (2)对管理层员工及技术人员可实施目标管理，减少过程控制，扩大其自主权和工作范围，并提供富于挑战性的工作任务，使其能力得到充分发挥； (3)对员工的成就及时给予肯定、表扬，使其感到自己受到重视和信任。 2．正确处理保健因素与激励因素的关系 在对员工的激励中，不应忽视保健因素，但也不应过分注重改善保健因素。由双因素理论可知，满足员工的保健因素，只能防止不满，而并没有形成有效激励。赫茨伯格通过研究还发现，对于保健因素，当员工达到某种满意程度后其激励作用将会放缓，在饱和点以后将会出现衰减。 因此，同其他企业相比，提供有竞争力的报酬对维持员工的积极性、消除不满情绪是有效的，但过高的报酬，并不一定能得到相应的工作效率的提高。 管理中还要善于把保健因素转化为激励因素。保健因素和激励因素是可以转化的，不是一成不变的。例如，员工的工资、奖金，如果同个人工作业绩相联系，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励，一旦停发或少发，还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员工的不满，又要努力使保健因素变为激励因素。 ( 四 ) 成就需要理论 美国著名心理学教授戴维·麦克利兰(David C.McClelland)，在1955年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核心概念“自我实现”有无充足的根据也表示怀疑。 他经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视了来自社会的影响，失之偏颇。 麦克利兰通过试验研究，归纳出三大类社会性需要：对成就的需要、对(社会)交往的需要和对权力的需要，尤其对成就需要和权力需要进行了较为详细的论述。他的理论观点主要体现在其代表作《渴求成就》(1966)和《权力的两面性》(1970)两篇论文中。 麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征： ①谨慎地设定挑战性的目标。他们对成功有强烈的需要，但同时也担心失败，倾 向于设定与自己能力相当的、中等难度的目标，对风险采取了一种现实主义的态度。因为如果目标过低，伴随着成功的是较少的成就满足感；而目标过高，则风险很大，成功的机会过于渺茫，会使他们难以体会到成功的喜悦。 ②喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就需要的人，重视的是个人成就而不是成功或报酬本身。他们喜欢独自解决问题，一有时间就考虑如何把事情做得更好些，在工作中相信自己的能力，敢于作出决断，愿意承担责任。希望通过自己的努力获得成功，这样他们才会有成就感。 ③希望尽快得到工作绩效的反馈。他们对工作的结果非常关注，希望立即得到信息反馈，因此他们不愿意从事成果要很长时间以后才见分晓的工作。 麦克利兰指出，人的成就需要是可通过后天培养而得到加强的，成就需要可以创造出富有创业精神的人物，他们会促进社会经济的发展，因此全社会都应当认识到这一问题的重要性，鼓励人们努力建功立业，取得成就。 麦克利兰还分析了人们对权力的需要。成就需要和权力需要都会使人们有杰出的表现，但二者还是有区别的。人们对权力需要的基本特点是希望影响他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影响、掌握权力。他们对政治感兴趣，而不像高成就需要的人那样关心改进自己的工作。 高成就需要的人当中，很少产生率领众人前进的领导者，原因非常简单：成就需要强烈的人，习惯于独自解决问题，无需他人。一个高成就需要的人，未必能领导企业取得成就，因为经理的责任是激励众人取得成功，而不是只顾自己的工作成就。激发他人的成就感需要有完全不同的动机和技巧。如果说成就需要对应着创业精神，那么权力需要就对应着各种领导，因为领导者的首要任务是影响别人，对权力的需要显然是他们的主要性格特征之一。 权力具有两面性，即社会化权力和个人化权力，前者的出发点在于为他人着想，后者则以实现个人统治为核心。 权力的消极面或者说个人化的权力，其主要特征是“统治一服从”的关系，征服、侵犯他人，把被领导者看成工具而不是动力。自认为工具的人只能被动地遵守命令，这种统治只能给领导者带来肤浅的满足。 权力的积极面或者说社会化的权力，其主要特征是通过深切了解群众的需要和愿望，帮助群体确定共同的目标和意志，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标，把被领导者当作动力而不是工具。社会化的权力，能最大限度地调动被领导者的积极性，有益于整个社会。 总之，麦克利兰的理论是马斯洛理论的重要发展和补充，对指导组织的激励工作，更具有现实的意义。 ( 五 ) 公平理论 该理论是由美国心理学家斯戴西·亚当斯(Stacy Adams)于1956年提出的，又称为社会比较理论，其目的是研究在社会比较中个人所作出的贡献与他所得到的报酬之间如何平衡的问题，研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较，如下所示。 其中，报酬是指如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；投入是指如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；参照对象通常是自己的同事、同行、邻居、亲朋好友(一般是与自己状况相当的人)等，也可能是自己的过去。 与他人的比较称为社会比较或横向比较，结果分三种情况： 如果 ，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。 如果 ，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡。 如果 ，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。还有另外一种情形，当事人可能担心这种不公平会影响工作伙伴对自己的评价，从而影响自己在正式组织或非正式组织中的人际关系，因此会在以后的工作中谨慎小心，同样不利于调动其积极性。 与自己的过去比较称为历史比较或纵向比较，也分三种情况： 如果 ，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。 如果 ，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降(减少投入)，除非给他增加报酬。 如果 ，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。 总之，当事人会采取多种方法来减小和消除与参照对象比较的差异，使之相等。 一般情况下，人们使用横向(社会)比较为多。 尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但在实际运用中很难把握。因为个人的主观判断对此有很大的影响，人们总是倾向于过高估计自己的投入，而过低估计自己所得的报酬，对别人的投入和所得报酬的估计则与此相反。因此，管理者在运用该理论时应当更多地注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。 西方的许多企业，依据公平理论，为了避免职工产生不公平感，往往来取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。或采用秘密的单独发奖的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。 亚当斯的公平理论表明，一个人所得的相对值比绝对值更能影响人的工作积极性。所以管理者需更多地注意实际工作结果与个人所得之间的公平合理性。但是这在实际运用中又比较难以把握，因为人们总是倾向于过高估计自己的付出，而过低估计自己的所得，对别人的付出与所得的估计则正好相反。所以管理者除了制定公平的奖酬体系外，还要及时体察员工的不公平心理，并认真分析、教育员工正确认识、对待自己和他人。 ( 六 ) 期望理论 美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)于1964年在他的著作《工作与激励》一书中首先提出了比较完备的期望理论，成为这一领域的主要理论之一。弗鲁姆认为，一种激励因素(或目标)，其激励作用的大小，受到个人从组织中所取得的报酬(或诱因)的价值判断以及对取得该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价，后者称为期望值(期望概率)，可用下式表示： 激励力＝效价×期望概率 其中激励力指是一个人所受激励的程度；效价是一个人对某一成果的偏好程度；而期望概率是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。从这个公式中可以看出，当一个人对达到某一目标漠不关心时，那效价是零。而当一个人宁可不要达到这一目标时，那就是负的效价，结果当然是毫无动力。同样期望概率如果是零或负值，一个人也就无任何动力去达到某一日标。因此，为了激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好程度；另一方面帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。 ( 七 ) 强化理论 强化理论由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner，1904～)于50年代提出。斯金纳通过试验研究得出结论，认为人的行为可分为三类： ①本能行为。这是人生来就有的行为。 ②反应性行为。这是环境作用于人而引起的反应。 ③操作性行为。这是人为了达到一定目的而作用于环境的行为。 操作性行为的产生是来自环境的刺激反复作用的结果。人具有学习的能力，如果以前的某种行为满足了其某种需要，那么在以后，人们为了满足同类需要，便会根据学到的经验重复此种行为，使这种行为的频率增加。这种状况即称作强化刺激。能增强这种行为发生频率的刺激物称作强化物。 这种操作性行为会随着强化刺激的增强而增强，也会随着强化刺激的减弱而减弱。这样，人们就可以通过控制强化物来控制行为，引起行为的改变。由于这一理论的中心思想在于通过强化刺激来改变人们的行为方向，故又称作行为改造理论。 斯金纳提出了四种行为改造方式： ①正强化。这是指通过给予被强化者适当报酬的方式，借以肯定某种行为，使其重复此种行为。报酬的内容可以多种多样，如增加薪金、提升职位、对其工作成果的承认和赞赏等。 ②负强化。这是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。 ③自然消退。这是指对某种行为取消正强化，不采取任何奖励措施，以表示对该种行为的某种程度的否定。人的操作性行为都是有目的性的，一种行为如果长期得不到正强化，个人的目的实现不了，就会逐渐自然消退。 ④惩罚。这是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式也是多种多样的，如批评、降职、降薪、解雇等。 在管理工作中运用强化理论时，应遵循以下原则： ①要明确强化的目的或目标，明确预期的行为方向，使被强化者的行为符合组织的要求。 ②要选准强化物。每个人的需要不同，因而对同一种强化物的反应也各不相同。这就要求具体分析强化对象的情况，针对他们的不同需要，采用不同的强化措施。可以说，选准强化物是使组织目标同个人目标统一起来，以实现强化预期要求的中心环节。 ③要及时反馈。为了实现强化的目的，必须通过反馈的作用，使被强化者及时了解自己的行为后果，并及时兑现相应的报酬或惩罚，使有利于组织的行为得到及时肯定，促使其重复，而不利于组织的行为能得到及时的制止。 ④要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式。斯金纳发现，“惩罚不能简单地改变一个人按原来想法去做的念头，至多只能教会他们如何避免惩罚。”事实上，过多地运用惩罚往往会造成被惩罚者心理上的创伤，引起对抗情绪，乃至采取欺骗、隐瞒等手段来逃避惩罚。 但是，有时又必须运用惩罚的方式。为了尽可能避免惩罚所引起的消极作用，应把惩罚同正强化结合起来。在执行惩罚时，应使被惩罚者了解受到惩罚的原因和改正的办法，而当其一旦有所改正时，即应给以正强化，使其符合要求的行为得到巩固。 ( 八 ) 人性理论 人既是管理的主体即管理者，又是管理的客体即管理对象。作为管理者，他的人性观以及他对被管理者人性方面的基本认识，决定着他将追求的目标、为实现目标所可能采取的行为以及对被管理者所采取的基本态度。因此，人性观历来是管理学中的一个重要课题。关于人性假设的理论很多，归纳起来主要有如下四种。 1．经济人假设 认为人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业里处于被动的、受控制的地位。这是传统的管理思想。与之相应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”。即运用奖励和惩罚“两手”，来激发员工产生领导者和组织所要求的行为。 2．社会人假设 认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。与之对应的，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极性，以此来提高生产率。 3 . 自我实现人假设 认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，要求提高和发展自己的能力并充分发挥个人的潜能。这样，企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。而传统的装配流水线作业，不仅破坏了员工间的社交关系，甚至把工作中的意义和挑战性也抽走了，从而引起工人们的不满。把自我实现作为人工作的最根本目的，这是人际关系论发展到后朗的新思想。它认为，只要把工作变得有意义、富有吸引力，足以引起员工的成就感，就不需要其他外来的激励。人可以在自我内在激励中，自动地将自己的才能发挥出来。 4．复杂人假设 这是60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。它认为现实组织中存在着各种各样的人，不能把所有的人都简单化、一般化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场合会有不同的动机和需要。认识到人是千差万别的，因而激励的措施也应该力图多样、变动，并根据具体的人灵活机动地采取合适的激励办法。 三、激励系统 ●企业第一的原则 ●以人为本的原则 激励系统又叫“两油”系统，即：动力油和润滑油。 “动力油”：人象汽车一样，必须不断输入动力，否则就会停下来。油质不好就要慢下来。 “闰滑油”：人也象机械一样，，动起来有摩擦，不加润滑就要发热，磨损，甚至爆缸和切轴。 企业需要动力系统，也需要润滑系统。 企业管理应该是一架机器，现在说，企业管理不是机器。因为，企业首先是人的集合体，企业的管理既是对人的管理，也是通过人的管理。 激励就是“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”管理的激励功能就是要研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。 激励系统主要研究“动力”和“润滑”。 动力使企业向前进，润滑则是减少阻力。 动力油，像我们的汽油一样；润滑油，因为我们的机器需要润滑，所以企业也需要润滑，但是请大家注意，磨擦力不能全克服。有的磨擦力对企业是非常重要的，一个地方全都润滑了，就危险了。我们说企业前进，既要克服磨擦，又需要有磨擦力。像我们在冰雪天气里，要加防滑链，增大磨擦力，才能保证我们车辆的安全。 关于激励的原则，我们有时候一提，就想到用钱来激励。但并不全是这样，例如：在飞机场我们拿着一张机票等飞机，飞机晚点了，可我们能踏踏实实地等两三个小时，但飞机降落了，大部分人都站起来，空中小姐广播里说：请大家坐好，飞机还没有停稳。可谁都不听。大热的天，大家都提着行李挤在中间那条非常窄的小道中等。 琢磨一下，这是什么心理？急着出动去干什么，没有什么特别目的。怕外面的人接不着你吗？不对，外面的人既然来接你，多等半小时他也会等。怕没车坐吗？有自己的汽车在外面等，机场也有巴士。那为什么站起来呢？我有时候认为这些人很傻，我就很聪明，我坐着。但后来，仔细一琢磨，连我坐着也不踏实，因为我不断地看着别人准备站起来，我也就没耐心了。这在心理学上有一个规律，叫期望值用完了。那张机票用完了，只要一件东西价值没了，期望值一消失，人就不会再有耐心了。 根据这个原理，奖金只要一发下去，在那一分钟就立刻不起作用。你只有给他建立新的期望值。一个老板就说了，３年内，他要让他的员工都成为百万富翁。我说这老板有神经病，员工都成百万富翁了，有谁会给他干。 所以，我们提出激励要遵循这么几个原则：进入市场后，首先要让每一个人明确，人的价值现在要怎样计算？人跟商品一样，要有三大价值： 第一，固有价值，你的身体健康如何？你的年龄如何？你受的教育是本科、是硕士、是博士？但，不要太得意，这只是固有价值；第二，要让每个员工问自己有没有使用价值？什么是使用价值？是看你对企业有没有价值？对上司有没有价值？一个搞遗传学工种的博士，到了皮鞋厂，我估计就没什么价值，至少他学的专业就没价值。所以，光有固有价值不行，还得有使用价值。有了使用价值就够了吗？不，第三，还得有商品价值，也就是市场价值。什么意思呢？要让别人知道你。一个职工，他怎么才能有商品价值呢？就是用自己的工作来表现，要教会每个员工用他们的工作来表现自己。我们经常提这样一句话，保护自己，表现自己。保护自己，使自己少犯错误；表现自己，把工作干得更好。 常听人说上级不了解他们。但，一定要弄清楚，上级不了解你责任在你自己，不在上级，是你没有很好地表现自己。现在，很多观念都变了，进入市场以后，我们的观念也变了。原来，想鞭打快牛是错的。现在，鞭打快牛是正确的，你越快，上级就让你更快。你做得越多，上级就让你做得更多。 四、激励实务 在激励理论的指导下，领导者需要选择有效的激励方法，提高员工接受和执行目标的自觉程度(提高认识)，激发被领导者实现组织目标的热情(端正态度)，最终达到提高员工行为效率的目的。常用的激励方法可以归纳为如下几种： ( 一 ) 个人需求激励 在维护组织利益的前提下，尽可能满足组织成员的个人需求，可以产生激励。 例：“西南航空公司的总裁赫佰 凯勒对漫骂或威胁他的员工们的顾客绝不屈服。凯勒坚决主张公司不需要这类顾客。更重要的是他认为如果他站在骂人的顾客一边，忽略了员工们的权力和尊严，这种降低员工地位的信息将使员工受不了。你可以想象这种合理拒绝顾客的决定会提高员工们多少服务积极性”。 ( 注：满足下属尊严的需求可以产生意想不到的激励 ) 例：“电脑制造商惠普公司从建立之日起，就鼓励创意、冒险和允许光荣的失败。在该公司执行制度中有一项：我们全体员工保留犯错误的权利” ( 注：给员工一个可以失败的机会，他会更努力工作 ) 例：丽兹 卡尔顿旅馆公司对第一线营业人员授权2000元、任何员工只要能解决顾客对公司的不满，可动用2000元以下金额来处理，否则必须请示。 ( 注：企业充分肯定员工，留有展现其才能的空间 ) 例：“最简单和最有效激励员工行动的方法，可在总部设在西雅图的百货连锁店诺特斯特朗公司找到，他们闻名世界的服务质量是通过特斯特朗规则建立的。下面是规则的全部。规则第一条：在所有场合运用你的判断力。其他规则没有了”。 ( 注：就是这么简单的一句话，而恰恰就是这句话使他们在销售和服务方面都处于领先地位 ) ( 二 ) 评比、竞赛、竞争激励 竞争是市场经济的重要特点之一，组织中经常开展必要的评比、竞赛、竞争，能使员工的情绪保持紧张，提高士气，克服惰性。同时，通过评比竞赛，能使劳动者的业绩得到公正合理的评价，促使他们为企业做出更大的贡献。 评比、竞赛、竞争激励，满足展示自我才能的需求 ( １ ) 组织内横向进行比较，评定出销售状元予以奖励。 ( ２ ) 组织纵向进行业绩比较，评定后任业务员与前任业务员的业绩，增加或减少提成或奖金额度。 ( ３ ) 业务人员当月完成的业绩与当月目标相比较，完成越多，奖励越高。 ( 三 ) 机会激励 培养和重用，满足机会不断的需求 １ . 在组织架构设计上，留有晋升空间。 ２ . 创造公平、平等竞争的环境。 ３ . 业绩突出者可以重点培养和重用。 ( 四 ) 目标激励 通过在企业中全面推行目标管理(MBO)，加强员工对组织管理的参与意识和行动。目标管理的核心是目标加自我控制，员工围绕企业的总目标，制订和落实个人目标和完成目标的措施，从而可以大大加强他们实现组织目标的责任感和积极性。树立雄心计划，满足达成目标的需求 １ . 与下属沟通，了解下属人生的目标。 ２ . 帮助下属分析环境，分析机会。 ３ . 个人目标与组织目标相一致，帮助其树立雄心计划、鼓舞斗志、坚定实现计划的信心。 ( 五 ) 关怀激励 领导与下属保持不断的沟通，满足下属的“需要尊重的需求”。尤其是高级主管对下属的关怀，激励作用更为显著。 例：“创业 90 年，职工近８万人的日本东芝公司，曾一度陷入困难。此时，由土光敏夫出任董事长。土光敏夫上任后，经常不带秘书，一个人前往一线，与业务员、工人聊天，听取他们的意见。身为大公司的董事长，身处一线已大不寻常，更令人惊讶的是，他常常提着酒去慰劳一线员工。土光这种不摆架子，慈祥关怀的姿态，赢得了公司的上下好感。员工们反映，土光董事长和蔼可亲,有人情 ,善待我们,我们更应该努力，竭力效忠。因此，他上任后不久，情况大为改善，两年内便把一个亏损严重、日暮途穷的公司重新支撑起来，使“东芝”成为日本最优秀的公司之一”。 ( 注：您可能有些质疑吧，但关怀激励的力量可以激活一个公司 ) ( 六 ) 纪律激励 纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守当然应该受到制裁和处罚。 例：“詹尼在1959年接管国际电报公司（ ITT ）时， ITT 公司是一个由设在49个国家，100个企业及海外分支机构组成的大企业。当时业绩平平，不仅公司总部的员工毫无生机，那些主管海外事业部的人更是饱食终日，无所事事。经过调查，詹尼决定从严明纪律入手，在所有分公司负责人工作会上宣布了三条纪律。第一，任何分支机构必须不折不扣地执行总公司命令。第二，每月向总公司汇报自己的预算，营业收入和支出情况。第三，定期汇报自已的经营环境、竞争态势和市场情况。为了保证纪律的执行，总公司授权检查组：发现不称职或不执行命令者，有权撤换，同时，凡在此期间被解职的人，一律不发退休金。这一系列的纪律措施，使整个公司为之大振，迅速使 ITT 走向正轨，并辅以其经营之道， ITT 公司又愎复了昔日在国际舞台的地位”。 纪律激励应注意： 1. 纪律内容要合乎情理。反之，会有负效果。 2.遵守纪律是应该的，只罚不奖。如果对遵守者奖励，就起不到激励作用。 ( 七 ) 行为激励 行为激励即所谓“上行，下效”。作为领导者，无论在生活上、工作上、态度上都应起到表帅作用，激励你的下属为之效仿，才能起到正向的作用。 例：某家企业的营销总监，有一个月正逢产品销售淡季，又加上该月资金紧张推广费很少。于是，他决定推广费一分不取，靠鼓舞士气来完成目标。在经理会上宣布了三条决定：第一，本月推广费为零，要靠我们的人力和智慧完成目标。第二，所有干部下基层，所有干部扛目标。即：营销总监亲自拜访公司级Ａ级客户，完成公司目标的40%；经理亲自控制辖区Ａ级客户，完成辖区目标40%；主管完成辖区目标40%。第三，未完成目标者，取消全年奖金并公开检讨。结果，该月不但完成了目标，而且还超额了350万”。 ( 八 ) 适时激励 适时激励的关键在于“赏不逾时”即及时性，切忌口头许诺，画饼充饥。 例：“美国一家公司刚开始创业时，一次在新品开发上遇到了难题。一天晚上，公司总裁正在冥思苦想时，一位技术总监闯进他的办公室，阐述了他的方案。总裁听后，觉得其构想确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给这位技术总监说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是当时他所能找到的唯一奖品了，而技术总监很感动。因为这表示自己的成果得到了上级领导的承认。 从此以后，该公司便授予攻克重大技术难题的技术人员一支金制“香蕉别针”。 ( 九 ) 榜样激励 榜样激励的核心是在组织中树立正面典型和标兵，以他们良好的行为鼓舞员工，创造业绩。从心理学的观点看，任何人(特别是青少年)都有强烈的模仿心理，榜样的力量是无穷的。从50年代以来，我国在各条战线上树立过像雷锋、李向群等一大批英模人物，产生过巨大的影响，对精神文明与物质文明的建设都作出了巨大的贡献。但“榜样”的树立，应当坚持实事求是，不要“虚构”和“夸张”，以免引起员工的逆反心理。 ( 十 ) 强化激励 强化激励就是运用斯金纳的强化理论，来实施对员工的行为改造。领导者应该经常运用表扬、奖励(包括物质奖励和精神奖励)等正强化手段，鼓励员工，巩固和强化他们为组织创造更大的业绩。同时，辅助以批评、警告、惩罚等负强化手段削弱某些员工的不良行为。在强化手段的运用上，要坚持以表扬和奖励为主的方法，避免由于惩罚过多所带来的负面效应。 ( 十一 ) 领导行为激励 领导行为激励强调领导者对下属的示范作用。人们常说身教重于言教，领导者作为企业各层次的主体，对其下属有巨大的影响力。从权力的概念分析，领导行为表现就是其专长权和个人影响权的具体体现。在我国，党和国家的好干部如焦裕禄、孔繁森等，他们工作中的出色成绩与深远影响都与自身的行为和修养有着密不可分的联系，这充分证明了领导行为激励的重要性。 ( 十二 ) 员工持股激励 员工持股激励是在市场经济条件下，对员工激励的最根本的方法之一，在某些西方国家已经相当普遍，其出发点是实行产权多元化，鼓励员工在企业持股，利润共享。1993年在美国已有一万家公司的l000万员工参加了员工持股，著名的威尔顿钢铁公司过去长期亏损，由全厂7000多名员工用3.8亿美元买下了公司的全部资产，当年就实现扭亏增盈4800万美元。其原因就在于员工持股增加了他们对企业的认同感，进发出巨大的工作热情和责任感，促使了企业效益的提高。 ( 十三 ) 危机激励 危机激励的实质是树立全体员工的忧患意识，做到居安思危。无论是在企业顺利还是困难的情况下，都永不松懈，永不满足，永不放松对竞争对手的警惕。日本学者小山秋义把这种激励方法称为“怀抱炸弹经营”、“置于死地而后生”。唤醒全体员工的危机意识，从长远观点看，能确保企业立于不败之地。 ( 十四 ) 企业文化激励 企业文化是指一个企业全体成员所共有的信念和期望模式，推行企业文化有助于建立员工共同的价值观和企业精神，树立团队意识。美国、日本有许多企业全面推行企业文化，取得了非常成功的经验。不但增加了员工对企业的凝聚力和自豪感，而且提高了企业素质和整体实力。优良的企业文化也是组织必不可少的激励手段。 案例分析： 无烟炸药，本是美国杜邦公司的拳头产品，但在本世纪初，因军用市场的萎缩，销路受阻而生意清淡。如何度过危机?摆在董事们面前的道路有二，要么寻求推出新产品，要么提高劳动效率，否则难以扭转局面。 杜邦公司的董事们懂得，这两者是相辅相成的，即使研制出新产品，假如员工没有积极性，也不能保证新产品及时成批投产，或投产后也不能确保产品质量，结果同样将使企业陷入困境。 董事们在实践中摸索出一条实施企业内部公关的规律，即要调动员工积极性，就得关心员工，他们将这称之为纵线；而将提高新产品的研制速度称之为横线。纵横交叉，构成“方格管理”。 那么，企业应怎样构成并实施“方格管理”呢?公司董事博尔顿从深入群众并经常参加企业员工的社交活动中找到了答案。这个答案是正确处理好企业内部的重要人际关系。他认为： ——必须下大力气去换取下级自觉服从上级的筹码。他发现有些部门的经理，在下达生产任务时，强调的是服从，失去了民主商议的态度，结果一些员工伪装服从。屈服于权威的结果是精力涣散、上班走神、完成工作质量下降、延误工作时间。在博尔顿看来，这些弊端应在领导者与被领导者之间产生冲突之前就加以消除。作为下级服从上级的交换筹码，是让下级得到高工资。如果下级不想失去优厚的待遇，就会主动完成指令性的工作。 ——要让下级明白自身在企业中的位置，即在一部运转的机器中，明确个人的职责、程序，每个人必须在达到自己的管理目标中自觉积极地去扫除各种障碍，争取以较快的时间获得劳动成果。 ——上级下达指令时，如果遇到下级不理解或有抵触情绪时应该以“小型座谈会”的形式进行双向沟通。这种沟通不过是完成目标管理的润滑剂，上下级之间也许一时间很难谁说服谁，但是彼此暂时性妥协却能换来工作速度和理想效益，即所谓“磨刀不误砍柴工”。 ——要奖励提合理化建议的员工。员工的合理化建议能够避免重复工作和呆滞操纵机器，同时可以降低生产成本，提高劳动效率。 杜邦公司的“方格管理”，有效地调整了企业内部的人际关系，成为企业提高效益的动力。公司上下很快形成一股强劲凝聚力，企业也不再是单一生产炸药产品的厂家。研究化学材料的大型研究中心落成后，公司的生产与科研同时沿用“方格管理”。员工工作的高效率再一次充分显示出这套管理方法的妙处。 问题：杜邦公司的“方格管理”对我们进行企业内部公关有什么启示？ 分析要点： 企业内部的人际关系是否融洽，上下级之间、各部门之间、员工之间的关系是否协调，是一个企业组织能否“内求团结、外求发展”的关键。内部公共关系搞好了，可以激发员工的积极性和创造性，提高劳动效率，提高组织的凝聚力和竞争力。因此，企业内部的公共关系是组织整个公关工作的基础。 杜邦公司调整内部人际关系的“方格管理”，虽然个别观点值得商榷，但大部分做法仍值得我们借鉴： 第一，用目标管理调动员工的自觉积极性。目标管理通过目标展开与落实，使每个员工明确自己的子目标及责权利，从而引导员工自觉积极地去达到目标。 第二，树立员工的参与意识和主人翁意识。通过目标管理、提合理化建议、民主商议、座谈会等活动方式，使员工分享组织信息，提出自己意见，培养员工的主人翁意识，以使组织员工都来关心组织的目标，并且为组织目标的实现尽责尽力。 但是让下级得到高工资，作为下级服从上级的交换筹码，这种观念值得商榷。因为员工不但是“经济人”，更是一种“社会人”，员工需要尊重、需要沟通、需要参与，而不仅仅是一种“劳动工具”。因此，在管理中既要有服从，也要有民主商议等活动满足员工的社会需要。 第三，强调双向沟通是人际关系的润滑剂。组织内部上下级之间、部门之间、员工之间产生各种误解或冲突并不奇怪，重要的是及时进行疏导和沟通，取得相互之间的充分理解和支持，以实现组织目标。即所谓“磨刀不误砍柴工”的道理。 第八章思考题： 一、名词解释： 1.激励 2.社会人假设 二、简述激励实务。 三、什么是纪律激励？运用这一激励需注意什么？ 第九章 沟通 _____________________________________________________________________________ 沟通的过程、概念、作用 沟通的类型 沟通方法 沟通障碍的主要因素及改善措施 —————————————————————————————————————— 第一节 沟通的概念与作用 现代企业是一个开放的社会技术系统。企业为了自身的生存和发展，需要不断地研究和了解复杂多变的外部环境，在内部则需要正确地确定目标。作出决策、制订计划、并科学地对生产过程进行组织、指挥、协调和控制，使企业能正常、有效地运转。所有这些，都离不开信息沟通。信息沟通对于企业来说，就像神经系统对人体一样不可缺少，它是人们之间传达思想和交流信息的过程。 任何一个管理过程，都包含两种性质的运动形式：一是物质流——人、财、物的输入、输出；二是信息流——各种信息的传递、接收和处理。管理者通过信息流掌握物质流的状况，进而指挥物质流的运动。在这个意义上说，管理部门的职责就在于通过信息流控制物质流。 管理，就是经由他人的努力而达成一定的目标。管理者较少与“具体的事物”打交道，而更多地是与“事物的信息”打交道。管理者要想做好任何管理工作，都离不开信息和信息沟通。 为了有效进行信息沟通，充分发挥信息沟通的作用，对有关沟通的一些基本问题应该有所了解。 没有人员之间的沟通就不可能作到协调。事实上，组织的管理者每天所做的大部分事务，都是围绕沟通这一核心问题展开的，例如，与上司和下属的沟通，与社会公众的交流等等。 沟通既指组织信息的正式传递，又包括人员、团体间的情感交流。沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的关系，人们互相了解、互相尊重，彼此坦率地讨论个人情感和个人间题等等，这是管理者最希望看到的关系。 一、沟通的过程 信息沟通必须具备三个要素：信息的发送者，信息的接收者，所传递的信息内容。图9-1描述了沟通的过程。 图9-1 沟通过程 沟通过程由发送者开始，发送者首先将头脑中的思想进行编码，形成信息，然后通过传递信息的媒介物——通道发送给接收者。接收者在接收信息之前，必须先将其翻译成可以理解的形式，即译码。发送者进行编码和接收者进行译码都要受到个人的知识，经验、文化背景和社会系统的影响，沟通的最后一环是反馈，是指接收者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行检查，以纠正可能发生的某些偏差。整个沟通过程都有可能受到噪声的影响。所谓噪声是指信息传递过程中的干扰因素，包括内部的和外部的，它可能在沟通过程的任何环节上造成信息的失真，从而影响沟通的有效性。 二、沟通的概念 沟通简单地说就是信息交流。就是指一方将信息传递给另一方，期待其做出反应的过程。由此可见，沟通包含着以下三个含义。 (1)沟通是双方的行为，而且要有中介体。其中“双方”既可以是“人”，也可以是“机”。这里主要阐述“人”与“人”的交流形式，并把着重点放在组织内部的信息沟通上。这是领导工作的重要组成部分。 (2)沟通是一个过程。沟通过程指的是信息交流的全过程。人际之间的沟通过程可以分为六步：信息发出者把所要发送的信息按一定程序进行编码后，使信息沿一定通道传递，接收者收到信息后，首先进行译码处理，然后对信息进行解读，再将收到信息后的情况或反应发回信息发出者，即反馈。 (3)编码、译码和沟通渠道是有效沟通的关键环节。用语言、文字表达的信息，往往含有“字里行间”和“言外之意”的内容，甚至还会造成“言者无意，听者有心”的结果。而如果沟通渠道选择不当，往往会造成信息堵塞或信息失真现象，这些因素必须在沟通时加以注意。 三、沟通的作用 沟通不仅是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，而且是一种重要的、有效的影响他人的工具和改变他人的手段。在以人为本的管理中，沟通的地位越发重要，管理者所做的每一件事都需要有信息沟通。 沟通的作用可以从信息、情绪表达、激励和控制四个方面去理解。 (1)收集信息，使决策能更加合理和有效。沟通的过程实际上就是信息双向交流的过程，主管人员需根据信息作出决策。任何组织的决策过程，都是把信息转变为行动的过程。准确可靠而迅速地收集、处理、传递和使用信息是决策的基础。 (2)改善人际关系，稳定员工的思想情绪，统一组织行动。沟通是人际交往的重要组成部分，它可以解除人们内心的紧张等不良情绪，使人感到愉悦。在相互沟通中，人们可以增进了解，改善关系，减少不必要的冲突。 (3)沟通可以通过下面的途径来激励员工。使组织成员明确形势，告诉他们做什么，如何来做，没有达到标准时应该如何改进。目标设置和实现过程中信息的持续反馈和沟通对员工都有激励作用。在沟通的过程中，信息的接收者接受到并理解了发送者的意图之后，一般来讲会做出相应的反应，改变自身的行为。这时沟通的激励作用就体现出来了。 (4)沟通对组织成员的行为具有控制作用。组织的规则、章程、政策等是组织每一个成员都必须遵守的，对成员的行为具有控制作用。而成员是通过不同形式的沟通来了解、领会这些规则、章程、政策的，因此说，沟通对组织成员的行为具有控制作用。 第二节 沟通的类型与方法 一、沟通的类型 1．按沟通的功能和目的分类 (1)工具沟通。工具沟通的主要目的是传递信息，同时也将发送者自己的知识、经验、意见和要求等告诉接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度体系，进而改变其行为。 (2)满足需要的沟通。满足需要的沟通目的为表达情绪状态，解除紧张心理，征得对方同情，支持和谅解等，从而满足个体心理上的需要和改善人际关系。 2．按沟通的组织系统分类 (1)正式沟通。正式沟通指的是通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。如组织与组织之间的公函来往。在组织中，上级的命令、指示按系统逐级向下传送；下级的情况逐级向上报告，以及组织内部规定的会议、汇报、请示、报告制度等。正式沟通的优点是，沟通效果较好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。缺点是：因为依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。 (2)非正式沟通。非正式沟通指的是正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。如员工之间私下交换意见，背后议论别人，小道消息，马路新闻的传播等，均属于非正式沟通。非正式沟通方式的优点是沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。而且由于在这种沟通中比较容易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。因此，管理者要善于利用它。但是，一般说来这种非正式沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听，应予重视，注意防止和克服其消极的方面。 正式沟通，其内容和频率要适当。次数过少，内容不全，会使上情不能下达，下情不能上达；而次数过多，内容过繁，则会导致“文山”、“会海”，陷入官僚主义和形式主义。管理者在力求使正式沟通畅通的同时，还应重视和利用非正式沟通渠道，使后者成为更好地掌握各种信息的一种补充形式。通常，小道消息大多出于捕风捉影，歪曲或扩大事实，但它的流行常常与正式沟通渠道不畅有关。 因此，改善的办法在于使正式沟通渠道畅通，用正式消息驱除小道传闻。 3.按沟通的方式分类 (1)口头沟通。所谓口头沟通就是运用口头表达的方式来进行信息的传递和交流。这种沟通通常见于会议、会谈、对话、演说、报告、电话联系、市场访问、街头宣传等。 (2)书面沟通。书面沟通指的是用书面形式进行的信息传递和交流。例如简报、文件、通讯、刊物、调查报告、书面通知等。 美国心理学家戴尔(T.L.Dahle)通过比较研究，认为兼用口头与书面沟通的沟通方式效果最好，其次是口头沟通，再次是书面沟通。 其实，口头沟通与书面沟通，各有优缺点。口头沟通的优点在于：比较灵活，简便易行，速度快，有亲切感；双方可以自由交换意见，便于双向沟通；在交谈时可借助于手势、体态、表情来表达思想，有利于对方更好理解信息。但它也有缺点，如受空间限制，人数众多的大群体无法直接对话，口头沟通后保留的信息较少。书面沟通的优点在于：具有准确性、权威性，比较正式，不受时间、地点限制；信息可以长期保存；便于查看，反复核对，倘有疑问可据以查阅，可减少因一再传递、解释所造成的失真。它的缺点是：一上了书面，不易随时修改，有时文字冗长不便于阅读，搞成书面也较为费时。 在管理中，口头沟通与书面沟通都是必不可少的，但用得更多的是口头沟通。通常，传递重要的、需要长期保存的信息，宜用书面沟通；传递一般性的、暂时性的、有关例行工作的信息，以口头沟通更为简便。在班组、科室中，一般说来成员不多，工作场地较为集中，担负的大多是执行性任务，因此，应特别重视口头沟通。 (3)语言沟通。它是借助于语言符号系统而进行的沟通。其中包括口头语言、文字语言和图表等。在面对面的直接交往中，通常所用的是口头语言。是由“说”和“听”构成语言交流情境的，因而双方心理上的交互作用表现得格外明显。 (4)非语言沟通。它指的是用语言以外的即非语言符号系统进行信息沟通。如视一动符号系统(手势、表情动作、体态变化等非言语交往手段)；目光接触系统(如眼神、眼色)；辅助语言(如说话的语气、音调、音质、音量、快慢、节奏等)；以及空间运用(身体距离)等。 语言沟通与非语言沟通通常是交织在一起的，这两个方面配合得越好，沟通的效果也越好。因此在沟通时，要注意保持两者在意义上的一致性，否则，如怒气冲冲地表扬人，嬉皮笑脸地批评人，怒目而视地抚摸，板着脸孔与人打招呼，都会使信息模糊而使对方难以捉摸，影响沟通效果以致招来误会，带来麻烦。 4．按信息传播的方向划分，有上行沟通、下行沟通和平行沟通 上行沟通是指自下而上的沟通，即下级向上级汇报情况，反映问题。这种沟通既可以是书面的，也可以是口头的。为了作出正确的决策，领导者应该采取措施如开座谈会、设立意见箱和接待日制度等鼓励下属尽可能多地进行上行沟通。 下行沟通是指自上而下的沟通，即领导者以命令或文件的方式向下级发布指示、传达政策、安排和布置计划工作等。下行沟通是传统组织内最主要的一种沟通方式。 平行沟通主要是指同层次、不同业务部门之间以及同级人员之间的沟通。平行沟通符合过程管理学派创始人法约尔提出的“跳板原则”，它能协调组织横向之间的联系，在沟通体系中是不可缺少的一环。 5．按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通 几种沟通的形态如图9-2所示。 图9-2 五种沟通形态图 链式沟通属于控制型结构，在组织系统中相当于纵向沟通网络。网络中每个人处在不同的层次中，上下信息传递速度慢且容易失真，信息传递者所接收的信息差异大。但由于结构严谨，链式沟通形式比较规范，在传统组织结构中应用较多。 轮式沟通又称主管中心控制型沟通。该网络图中，只有一名成员是信息的汇集发布中心，相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。这种沟通形式集中程度高，信息传递快，主管者具有权威性。但由于沟通渠道少，组织成员满意程度低，士气往往受到较大的影响。 6．按沟通方向的可逆性分类 (1)单向沟通。单向沟通是指信息的发送者和接收者的位置不变的沟通方式，如作报告、演讲、上课，一方只发送信息，另一方只接受信息。这种沟通方式的优点是信息传递速度快，并易保持传出信息的权威性，但难确性较差，并且较难把握沟通的实际效果，有时还容易使受讯者产生抗拒心理。当工作任务急需布置，工作性质简单，以及从事例行的工作时，多采用此种沟通方式。 (2)双向沟通。这是指信息的发送者和接收者的位置不断变换的沟通方式，如讨论、协商、会谈、交谈等均属此类沟通。信息发送者发出信息后，还要及时听取反馈意见，直到双方对信息有共同的了解。双向沟通的优点是，信息的传递有反馈，准确性较高。由于受讯者有反馈意见的机会，使他有参与感，易保持良好的气氛和人际关系，有助于意见沟通和建立双方的感情。但是，由于信息的发送者随时可能遭到受讯者的质询、批评或挑剔，因而对发讯者的心理压力较大，要求也较高；同时，这种沟通方式比较费时，信息传递速度也较慢。 莱维特(M.J.Leavitt)曾对单向和双向沟通作过比较研究，结论认为：①从沟通速度来说，单向沟通比双向沟通速度快；②从内容正确性来说，双向沟通比单向沟通好；③从工作秩序来说，双向沟通容易受到干扰，缺乏条理性，单向沟通显得安静规矩；④双方沟通中，接受信息的人对自己的判断较有信心，知道自己对在哪里，错在哪里；⑤对发讯人来说，在双向沟通时感到心理压力较大。 一般说来，在工作任务不、紧迫，又需要准确地传递信息时，或在处理陌生、复杂的问题，要作出重要决策、决定，宜采用双向沟通方式。在上下级之间进行双向沟通时，领导者要特别注意“心理差距”对沟通的影响。处在主管地位的人，在下属的心目中往往具有一种“心理巨大性”，而下属对自己则存在一种“心理微小性”。这种心理差距会造成心理上的不平衡，使人们在上级面前不敢畅所欲言，成为双向沟通的心理障碍。要尽量减少领导者与被领导者之间的心理差距，首先要求领导者平易近人，把自己放在与对方平等的地位上，创造一种和谐的气氛。影响领导者与被领导者之间双向沟通的另一因素，是领导者对不同意思的容忍性。双向沟通的目的是要让下级有公开和坦率地表达意见的机会。然而有些领导者却只爱听顺耳的或对已有利的话，听到“坏”消息就感到不快。这时有的下级为了“顺利通过”，也来个报喜不报忧，看领导脸色行事，这样，就会使双向沟通徒具形式。 二、沟通的方法 在第一节中，我们知道沟通的模式可用图9-1来表示。图中信息德望发送者，它发送的信息经过编码(即语言、文字等符号转换)进入某种信息渠道(文件传递、电话、电视、广播、面谈等)进行传播，最后经过译码(对信息进行必要的加工处理)传递给信息接收者。在管理活动中，人们都希望明白无误地正确传递信息，克服沟通的障碍，提高沟通的效果。根据沟通的基本过程，我们认为要克服沟通的障碍，应当从以下三个方面人手。 1．发送者 信息发送者是信息沟通中的主体因素，起着关键性作用。要想提高信息传递的效果，必须注意下列因素： (1)要有认真的准备和明确的目的性。信息发布者首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。在沟通之前，要做必要的调查研究，收集充分的资料和数据，对每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不仅自己心中要有数，也要设身处地地为信息的接收者着想，使他们也能清晰理解。 (2)正确选择信息传递的方式。信息发布者要注意根据信息的重要程度、时效性、是否需要长期保存等因素，选择不同的沟通形式。例如，对于有重要保存价值的文件、材料，一定要采用书面沟通形式，以免信息丢失。而对于时效性很强的信息，则要采用口头沟通，甚至运用广播、电视媒体等形式，以迅速扩大影响。 (3)沟通的内容要准确和完整。信息的发送者应当努力提高自身的文字和语言表达能力，沟通的内容要有针对性，语义确切，条理清楚，观点明确，避免使用模棱两可的语言，否则容易造成接收者理解上的失误和偏差。此外，信息发送者对所发表的意见、观点要深思熟虑，不可朝令夕改，更不能用空话、套话、大话对信息接收者敷衍搪塞。若处理不好，常常会引起接收者的逆反心理，形成沟通中不应有的壁垒和障碍。 (4)沟通者要努力缩短与信息接收者之间的心理距离。沟通是否成功，不仅与沟通的内容有关，而且也与信息发送者的品德和作风有很大的关系。一位作风民主、密切联系群众的领导者，常常会被下属看成是“自己人”，而愿意与其沟通，并自觉地接受他的观点和宣传内容。所以，信息发送者在信息接收者心目中的良好形象是至关重要的因素。 (5)沟通者要注意运用沟通的技巧。沟通要尽量使用接收者喜闻乐见的方式，必要时可运用音乐、戏剧、小品等形式，寓教于乐，达到下属接收信息的目的。根据心理学中“权威效应”的概念，尽量使各个领域的权威、专家、名人参与信息发送，通过他们的现身说法，往往可以使信息传递更具影响，达到事半功倍的效果。 2．信道的选择 (1)尽量减少沟通的中间环节，缩小信息的传递链。在沟通过程中，环节和层次过多，特别容易引起信息的损耗。从理论上分析，人与人之间在个性、观点、态度、思维、记忆、偏好等方面存在巨大差别，因此信息每经过一次中间环节的传递，将丢失30％的信息量。所以，在信息交流过程中，要提倡直接交流，作为领导者要更多地深入生产一线，多做调查研究，这对信息的传播和收集都会有极大的好处。 (2)要充分运用现代信息技术，提高沟通的速度、广度和宣传效果。现代科学技术的进步，以及广播、电视与现代通信技术的发展，为管理沟通创造了良好的外部条件和物质基础。在沟通过程中，应该充分利用这些条件，提高沟通效果。例如，运用电话或可视电话召开各种会议，既可以克服沟通活动中地域和距离上的障碍，快速传递信息，又可以减少与会者旅途时间和财力上的损失。此外，与传统的沟通手段相比，利用广播、电视进行广告、新闻发布，在速度和波及范围等方面有无可比拟的巨大优势。 (3)避免信息传递过程中噪声的干扰。组织中要注意建设完全的信息传递系统和 信息机构体系，确保渠道畅通。无论是信息的发布者还是接收者，都要为沟通创造良 好的环境，使信息发布者有充足的时间为信息发布做好充分的准备，也使信息接收者 有更多的时间去收集、消化所得到的信息，真正做到学以致用。 3．信息的接收者 (1)信息的接收者要以正确的态度去接收信息。沟通的最终目的在于信息接收者对传递信息的接收和理解，否则沟通将失去意义。在管理活动中，作为领导者，应当把接收和收集信息看成是正确决策和指挥的前提，看成是与下属建立密切关系、进行交流并取得良好人际关系的重要条件。而对于被领导者，应当把接收信息看成是一次重要的学习机会。社会的发展更要求人们不断地进行知识更新，而沟通就是一种主要手段。其次，通过沟通可以更好地理解组织和上级的决策、方针和政策，开阔视野，提高工作水平和工作能力。如果人们都能正确认识接收信息的重要性，沟通的效果就会大大提高。 (2)接收者要学会“听”的艺术。在口头传递信息的过程中，认真地“听”，不仅能更多更好地掌握许多有用的信息和资料，同时也体现了对信息传递者的尊重和支持，尤其是各级领导人员在听取下级汇报时，全神贯注地听取他们反映的意见，并不时地提出问题与下属讨论，就会激发下属发表意见的勇气和热情，把问题的探讨引向深入，并进一步密切上下级之间的人际关系。 第三节 沟通障碍的主要因素及改善措施 一、沟通障碍的主要因素 一般来讲，影响信息沟通主要是发出和接收信息者、讯道和载体、技术装备和环境等四大因素。每个方面又可以细分，只要我们了解了阻碍信息沟通的主要因素，并在实践中有针对性地加以注意和改进，成功的沟通就得到了基本的保证。 ( 一 ) 人的方面(信息发出者和接收者) 1. 感官 不同人的感官对同一事物可有不同的反映。耳沉的接收者可能将对方问的“高寿”听成“难受”，造成沟通障碍；不同人的正常感官在接触复杂的新事物面前也会有不同的感受。如在商店的灯光下，看一种新布料的复合颜色就会显出差异。另外，一个心理学家曾做过一项实验，要求两名被试者描述一个色调奇特的皮球，结果一个被试者说这个皮球是“黄绿色”，另一个被试者说是“水绿色”。因此，要避免由于感官因素带来的沟通障碍，在沟通过程中必须时刻注意了解发出者和接收者的生理特征，要针对不同人，不同情况，不同内容，采取必要措施，把沟通的内容搞真实。 2. 目的性 信息发出者如果对自己所要传达的信息内容没有真正的了解，即不知道自己到底要向对方说些什么或表明什么，要达到什么目的及要达到目的还应做些什么相关的工作等都不甚清楚，沟通起来肯定要受阻，得不到好结果，甚至更糟。因此，沟通前，信息发出者要有一个确定的目标和整体的系统考虑，观念要清楚。 3. 个性 人们的个性因素也影响信息沟通。例如，思维型(即善于抽象思维的人)与艺术型(即善于形象思维的人)的人彼此之间交流信息就可能发生障碍。解决这一问题，要靠双方的进一步了解并用提高交流的艺术来完成成功的沟通… 4. 价值观 价值观不同决定人们的态度、观点和信念等不同，进而造成知觉的选择性不同，因而住住能造成沟通中的障碍。如下级向上级反映情况，下级觉得报喜比报忧好，则会夸大成绩，缩小缺点等等；上级向下级传达指示，也有断章取义的现象；下级也可能按照自己的想法去猜测上级指示的“言外之意”、“弦外之音”等。要克服由于价值观因素带来的障碍，组织要注意努力进行实事求是的思想路线教育。 5. 双方素质 素质一词的概念比较广泛，这里着重分析业务素质。无论是发者还是收者都需要具有一定的业务素质才能保证信息的成功沟通。发者素质高，他就会以适当的载体、适当的编码、适当的渠道和适当的表达方式发出。很难想象一个单位的领导语文能力不达标，办公室人员写作水平低，思想工作者口头表达能力差，在这种低素质下会有成功地沟通。同理，收者素质差也会妨碍正常的沟通，即使发出者无误，他也可能产生误解。如某县的某部门某科员向主管介绍一位新报到的英语专业大学生“听说能力差”时，主管却说：“听说的不算数，将其分配到外贸部门当口头翻译。” 由于素质差造成沟通障碍在工作和日常生活中随时可见。因此，要减少障碍，改善沟通，就应努力提高收、发者的业务素质。提倡岗位培训，竞争上岗。 ( 二 ) 讯道、载体 讯道、载体选择不适合，也往往造成障碍。如应该采用加急挂号信件，发者却使用一般信件的形式，结果不是误时就可能丢失。当今，电话是传递信息的主要讯道和载体，但是绝不是适用所有的信息内容及收、受者。要进行一项重要复杂的业务沟通，光靠打电话是绝对办不成的，必须安排一到几次面对面的口头交流，否则，就会产生各种障碍。选择讯道和载体也很有学问，各级领导和员工可根据主客观的诸多因素综合考虑，更多的细节问题还要靠自身的实践经验。由于主客观的因素各异，不可能有一个统一的死的模式。但是有一点应该明确即适合的讯道、载体的标准问题，换句话说，我们在选择讯道、载体时一定要以沟通成功为主题来考虑，只有这样才能做到减少障碍或畅通无阻。 ( 三 ) 技术设备 技术设备失灵可以直接造成沟通障碍。如部队的报话机出了故障，就会影响作战。解决这方面问题，一是根据自己的经济力量等因素，尽量选择现代的技术装备；二是要精心保养；三是出了事故要能及时修理或有备用设施。 ( 四 ) 环境 环境的好坏，对于沟通能否成功关系很大。在其他条件都一样的情况下，好的环境能促进沟通交流，差的环境能使沟通受阻。比如，在给某群体下达提高产量定额之前，先让群体成员都知道在全国同行该厂定额是最低的，然后再下达计划指令容易成功；在劝退一个职员前，当群体多数成员都讨厌他并且自身也知道义重犯了以前的错误时，只有这时，才是极好的环境。另外，来自自然环境和组织外的环境干扰因素也明显地影响着正常的信息沟通。如电台广播的干扰或敌对的宣传，都会使人们产生疑惑。还有来自竞争或对抗势力的种种干扰等。要克服这种障碍，组织的各级领导首先要树立一个沟通必成的信念，其次要等待、寻找或创造个好环境，最后再做到精心设计、精心组织和精心实施。 二、沟通联络方式的障碍。 1．语言系统所造成的障碍。语言是沟通的工具。人们通过语言、文字及其他符号将信息经过沟通渠道来沟通。但是语言使用不当就会造成沟通障碍。这主要表现在：(1)误解。这是由于发送者在提供信息时表达不清楚，或者是由于接收者接收失误所造成的。(2)歪曲。这是由于对语言符号的记忆模糊所导致的信息失真。(3)信息表达方式不当。这表现为措词不当，词不达意，丢字少句，空话连篇，文字松散，句子结构别扭，使用方言、土语，千篇一律等。这些都会增加沟通双方的心理负担，影响沟通的进行。 2．沟通方式选择不当，原则、方法使用不活所造成的障碍。沟通的形态和网络多种多样，且它们都有各自的优缺点。如果不根据组织目标及其实现策略来进行选择，不灵活使用其原则、方法，则沟通就不可能畅通进行。在管理工作实践中，存在着信息的沟 通，也就必然存在沟通障碍。主管人员的任务在于正视这些障碍，采取一切可能的方法消除这些障碍，为有效的信息沟通创造条件。 三、沟通联络的控制 在每个组织中，所有的主管人员都能体会到实施沟通控制的 实际困难，所以仅仅描述沟通的方式和原则、方法是无济于事的，这就需要对沟通进行控制，以便使管理工作能更健康、更有效地进行。信息沟通离不开信息的收集、加工处理以及信息的传递，因而对沟通的控制也应从这几个方面入手。 (一)收集工作。信息收集是进行信息沟通的前提，也是进行管理决策的前提。没有信息就无法进行决策。因此，在沟通的控制中，首先应在收集工作上下功夫。 1．在管理中，要收集到及时、有用的信息，关键在于信息员的素质。因此，要提高信息沟通的水平，首先要提高信息员的政治方面、知识方面和能力方面的水平，建立一支反应灵敏的信息员队伍。 2．在收集信息时，要开辟尽可能多的渠道，力求所收集的信息完整齐备，而且，在疏通这些渠道时，又要求树立全面观念、政策观念、时效观念和求实观念。 3．信息收集工作要求信息来源真实可靠，原始记录准确无误。切忌使用模棱两可的信息。 4．在信息收集过程中，常常会遇到“报喜易、报忧难”的情况。因此，对信息收集工作进行控制的关键是如实报告。 (二)加工处理信息。对收到的信息进行加工处理也是对信息沟通进行控制的一个重要环节，而且，只有通过加工处理过的信息，才能进行传递。 1．信息的加工处理必须遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的要求。 2．在对信息进行加工处理时，要依据其来源、时效的不同方式，归口处理，以提高工作效率。 3．对信息加工处理的反馈。这是确保信息准确性的一条可靠途径。这种反馈是双向的，即下级主管部门经常给上级领导提供信息，同时接收上级领导的信息查询；上级领导也要经常向下级提供信息，同时对下级提供的信息进行反馈，从而形成一种信息环流。 (三)传递的控制。信息的生命在于传递，所以，要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。 1.信息传递要贯彻“多、快、好、省”的原则，这是一般要求。在信息传递中，这几方面互相联系，互相制约，要加以协调控制。 2.传递信息要区分不同的对象，选择信息传递的目标，确保信息的效用。同时，在提高信息传递的针对性时，注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥。 3．要适当控制信息传递的数量，但要注意信息过分保密和随意扩散的倾向。 4．要控制越级传递和非正式渠道的沟通，尽可能地使之成为对层层传递和正式沟通渠道的补充，共同完成组织目标。 案例分析： 船夫在激流的河中摆渡，哲学家上了他的船。 哲学家问船夫：“你懂得历史吗?” 船夫回答：“不懂!” “那你就失去了一半生命。”哲学家有些惋惜，停了一会，他抱着一些希望又问： “那你研究过数学吧?” “没有。”船夫又好气又好笑。 “那你失去了一半以上的生命。”哲学家无限惋惜。 这时，一阵狂风刮来，小船翻了，两人同时落入激流中。船夫问哲学家：“喂!你会游泳吗？” “不——会！”哲学家上气不接下气。 “那你就失去了整个生命。” 问题：从船夫与哲学家的对话中，企业的管理中沟通的作用。 分析要点： 凡在企业中工作的人都知道，企业中哲学家式的领导与船夫式的员工共同存在。他们彼此的协调 与对立统一，构成一幅生动的企业生活画卷。 简单地说：“画卷”表现的主要内容有几个方面： 或者管理部门不了解下情，瞎指挥，乱吹号。或者业务部门自以为是，鼠目寸光，不服从上级指令。或者决策层与执行层自成系统，水泼不进，政令不通，或消极抵抗，不合格。或者部门间踢足球，技赛高依。凡此种种，不一而足。 在决策层与执行层的关系中，一般因执行层处在本企业市场一线，比较了解与接近实际情况，管理层要多向他们请教，征询意见。管理层因处在全面把握，策略规划的位置，业务部门为有效配合公司经营计划的落实，应多分析、了解管理层意图，在企业制度允许的情况下，提出自己的合理化建议与意见。如此，双方的沟通非常重要，——积极有效的对话是为了增加透明度，保障决策的科学性。 企业船夫常说：“会上说一箩，不如带头做。”企业哲学家则教导“既要埋头做事，又要抬头看路”。问题是，船夫与哲学家各有分工，我们不能要求船夫一定要大学历史系毕业，也不能要求哲学家像雁翎队员般会潜水。所以、管理层与业务层、决策层与执行层两者的精诚团结、互相救助，是保证企业之舟永远不沉没的绝世武功。这自然要引出一个话题，公司领导如何在机制上保证上下沟通的畅通，使企业的条条与块块能够有机地结合起来，这对大中型企业来说，是一个科学管理的问题，对于小企业或创业型企业来说，首先则是一个老板的个人魅力问题! 第九章思考题： 一、名词解释： 1.沟通 2.非正式沟通 3.双向沟通 二、按照沟通的方式分类，沟通有哪些类型？ 三、沟通障碍的主要因素有哪些？ 四、试述如何才能进行有效的沟通？ 第十章 控制 ___________________________________________________________________________ 控制的含义、作用 控制的过程与要素 控制方法 控制实务 ————————————————————————————————————— 在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐厅喝如啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等侯服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事时，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资!你还能要求什么?” 比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗?如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。” 在这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题?有效的控制需要预先订立并让当事人明确所要求他们的绩效标准是什么，可是这间电子零件批发商店的前任经理却一直没有做到这一点。比尔接任后对员工说的三件事，使员工认识到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很难取得理想的效果。 控制是管理工作的第四大职能。在管理过程循环中，如果说制定计划是管理工作的第一步，然后是组织和领导计划的实施，那么，接下来的问题便是要考虑计划实施的结果如何，计划所确定的目标是否得到顺利实现，甚至计划目标本身制定得是否科学合理?要弄清楚这些问题并采取妥善的处理措施，就必须开展卓有成效的控制工作。 第一节 控制职能概述 一、控制的含义与作用 企业在开展生产经营活动中，由于受外部环境和内部条件变化的影响，实际执行结果与预期目标不完全一致的情况是时常发生的。对管理者来讲，重要的问题不是工作有无偏差，或者是否可能出现偏差，而在于能否及时发现已出现的偏差或预见到潜在的偏差，采取措施予以预防和纠正，以确保组织的各项活动能够正常进行，组织预定的目标能够顺利实现。 控制是管理工作过程中一项不可缺少的职能。所谓控制，从其最传统的意义方面说，就是按照计划标难来衡量所取得的成果并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。 控制与计划既是互相区别，又紧密相连的。计划为控制工作提供标准，没有计划，控制也就没有依据。但如果只编制计划，不对其执行情况进行控制，计划目标就很难得到圆满实现。 控制与计划两职能之间的关系不仅体现在计划提供控制标准，而控制确保计划实现这一“前提”与“手段”的关系上。有些计划本身的作用就已具有控制的意义。如政策、程序和规则，它们在规定人们行动的准则的同时，也对人的行为产生极大的制约作用。又如，预算和进度表等形式的计划，它们既是作为计划工作的一个重要组成部分而得到编制的，同时又可以直接作为一种有效的控制工具。可见，某些计划形式实际上涵盖了控制的内容。另一方面，广义的控制职能实际上也包含了对计划的修改和重定。计划在执行过程中产生结果与目标之间的偏差，其原因除了执行不力外，还可能是计划之初对外部环境和内部条件估计出现失误，造成了目标设定过高或过低，或者是计划执行中所面临的内外环境条件出现了重大变化，导致目标脱离现实，这时，改变计划本身就是控制工作的一大任务。 就整个企业组织而言，控制工作所发挥的作用可以归纳为两大方面：(1)防止和纠正偏差的发生，使计划执行结果符合计划目标的要求，这是控制确保组织的稳定运行的作用；(2)修改原订计划或重新制订新的计划，通过积极调整计划目标来保证组织对内外环境的适应性，这是控制确保组织的应变能力的作用。 二、控制的过程与要素 （一）控制工作的基本过程 控制工作作为管理工作中相对独立的一个环节，它也是由若干活动步骤组成的。管理工作中的控制过程也可以划分为如下几步： 1确立标准。控制标难的订立对计划工作和控制工作实际起着承上启下或连接的作用。如前所述，计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一样的。有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标，这些指标就可以直接作为控制的标准。但大多数的计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便于对所要求的行为结果加以测评。 企业控制工作涵盖的范围很广泛，因此，为实行控制而制定的标准也就有多种层次和多个方面。从最基层的工作任务控制角度来说，常用的控制标准有四类：一是时间标准，如工时、交货期等；二是数量标准，如产品产量、废品数量等；三是质量标准，如产品等级、合格率、次品率等；四是成本标准，如单位产品成本、期间费用等。举例来说，对企业生产工作的控制，可具体检查产量是否达到数量标难，原材料规格和产品合格率是否达到质量标准，产品在时间上是否按期生产出来并如期完成交货，原材料消耗及职工工资是否超出成本费用限制，等等。通过这种全方位的控制，就可以确保生产过程按质、按量、按时和低成本地实现计划规定的任务。 2.测量实绩与界定偏差。对照标准衡量实际工作成绩是控制过程的第二步，它分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成绩；二是进行实绩与标准的比较。控制既然是为了纠正实际工作结果与标准要求之间的偏差，就必须首先掌握工作实际情况。掌握实绩可以通过两种方式：一是测定已产生的工作结果，另一是预测即将产生的工作结果。无论哪种方式。都要以通过一定的方法(如亲自观察、口头与书面报告、抽样调查等)搜集到大量的有关信息作为基础。通过差距或偏差的确定，就可以发现计划执行中的问题。但并非所有偏离标准的情况均需作为“问题”来处理，这里有个容限的幅度。所谓容限，就是准许偏差存在的上限与下限范围，在这个界限范围内即便实际结果与标准之间存有差距，也被认为是正常的。 3.分析原因与采取措施。解决问题首先需要找出产生差距的原因，然后再采取措施纠正偏差。所以，必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。对偏差原因作了彻底的分析后，管理者就要确定该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性的根治措施。对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。 以上是从控制着眼于纠正偏差方面说的。但积极的控制还会引致计划的修改或重定，从这个角度来看，控制工作过程的步骤会有些变化，如第二步就不是衡量计划执行的当前和预期结果，而是要检测计划执行中内外环境条件已发生或将发生的变化，确定差距也不是进行实际与应该(标准)之间的比较或者实际与实际(历史水平或横向水平)的比较，而是主要进行应该与应该比较(查看标难、指标或目标间是否平衡一致)、应该与将来比较(查看决策前提的变化及决策本身的连续控制)。第三步针对差距采取措施，也不是着眼于纠正计划执行不力所引起的偏差，而更多考虑原计划制定不周或内外环境条件变化这些方面的问题，其行动措施的结果不是使实绩向目标、标准靠近，而是使计划目标和标准本身发生变化。 （二）控制系统的构成要素 从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地控制活动必须满足以下条件： (1)具有明确的控制目的。控制工作的目的性，可以表现为使实际成绩与计划标准、目标相吻合，或者使计划标准、目标获得适时的调整。有效的控制系统不仅要能使执行偏差得到及时纠正，还应该能够促使管理者在现实情况(内外环境条件)发生较大变化时对原订目标或标准作出正确的修正和改变。 (2)具有及时、可靠、适用的信息。信息是控制的基础。只有掌握了有关执行偏差或环境变化的足够信息，管理者才有可能作出有针对性的决策来。 (3)具有行之有效的行动措施。管理者应能够通过落实所拟定的措施方案，使执行中的偏差得到尽快矫正，或者形成新的控制标准和目标。 总之，控制系统是由控制的标准和目标、偏差或变化的信息，以及纠正偏差或调整标准和目标的行动措施三部分要素构成的。这三个构成要素共同决定了控制系统的效率和效能，因此，它们也就是有效控制的基本条件。 第二节 控制方法 一、反馈控制、前馈控制和现场控制 这是按照控制信息获取的时间点来划分的。反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。反馈控制实际上是一种事后的控制，故反馈亦称作后馈或事后控制。企业中使用最多的反馈控制包括财务报表分析、产成品质量检验、工作人员成绩评定等。反馈控制对于本次所完成的活动已不再具有纠偏的作用，但它可以防止将来的行为再出现类似的偏差。 与反馈控制以过去的信息为导向不同，前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来(此为负前馈)，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化(此为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可以克服反馈控制系统的滞后性。正、负馈和前、反(后)馈概念的区别和联系： (1)正前馈是在预测环境条件变化基础上调整控制标准； (2)正反馈是在比较控制标准与现实环境要求的差距后调整控制标准； (3)负前馈是在预测工作实绩变化基础上矫正执行活动； (4)负反馈是在比较现有工作实绩的差距后矫正执行活动。 与前馈控制和反馈控制都不同，现场控制则是一种同步、实时控制，即在活动进行的同时就施予控制。同步控制的方法有两种：一是驾驭控制，有如驾驶员在行车当中根据道路情况随时使用方向盘来把握行车方向。这种控制是在活动进展过程中随时监视环境因素的变动，一旦发现干扰因素介入便立即采取对策，以防执行中的偏差出现。另一是关卡控制，它规定某项活动必须经由既定程序或达到某种水平后才能继续进行下去。如企业中规定，某产品售价是否可以调整、某项投资是否继续都要经过有关主管人员的同意，生产过程中对在制品质量进行分段检验等，这些都起着关卡控制的作用。 二.战略控制、管理控制和任务控制 这是从问题的重要性和影响程度来划分的。任务控制亦称运营控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动进行的。其控制的主要任务是确保按质、按量、按期和按成本完成工作任务，因此以负反馈控制为主。 管理控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。管理控制通称为责任预算控制。 战略控制是对战略计划实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。也就是说，在战略控制过程中常常可能引起战略计划重大修改或重新制订。因为这个缘故，人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称作是任务控制系统。同理，在较低层次的管理控制中以负馈为手段的常规控制占主要地位，随着组织层次的提高和管理责任的加重，正馈控制的成份就越来越大。 三.外在控制与内在控制 这是按控制力量的来源来分类的。外在控制是指一单位或个人的工作目标和标准的制订，以及为了保证目标和标准的顺利实现而开展的控制工作，是由其他的单位或个人来承担，自己只负责检测、发现问题和报告偏差。例如，上级主管的行政命令监督、组织程序规则的制约等，都是外在强加的控制。与之不同，内在控制不是“他人”控制（它既不是来自上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的“法治”)，而是一种自动控制或自我控制(称之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采取行动纠正偏差。例如，目标管理就是一种让低层管理人员和工人参加工作目标的制定(上下协商确定目标)，并在工作中实行自主安排(自己决定实现目标的方法手段)、自我控制(自己检查评价工作结果并主动采取处理措施)的一种管理制度和方法。目标管理通过变“要我做”为“我要做”，使人们更加热情、努力地去实现自己参与制定的工作目标。当然，目标管理只有在个人目标与组织目标差异较小、员工素质普遍较高时采用才容易奏效。而在目标差异较大、员工素质较低时，较多外在强加控制则是需要的。 四.专业控制 控制工作可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中，由于其具体专业活动的内容不尽一样，所以控制对象也各异。从企业组织来看，其专业控制的内容有：(1)库存控制；(2)进度控制；(3)产量控制；(4)预算控制；(5)内部和外部审计；(6)人事管理控制等。 第三节 控制实务 控制是一种功能，它使管理周期完满运转。循环往复。它是个驾驶盘，把前述的组织、配置、指挥功能与规划的目标连接在一起。而且一旦需要，它的能动性就是当即启动新的计划和目标，使它们与企业的资源、环境更加符合。控制过程设立了各种标准，以此测量进程，在计划与实际进程之间差距过大时，它会及时纠正。在从资源到成果这一转化过程的前前后后，以至每一个转化环节上都需要控制。尤其是有选择地实施于成败在此一举的节骨眼上，控制是最为有效的。在实际中，控制主要考虑三点因素：运作、财务与人力资源。具体控制手段如下： 一、设置标准，控制运行 管理上的控制是系统地设置标准，以此对照进程；必要时采取矫正措施，将工作纳入规划和预期的轨道。我们早已看到，控制是管理过程中最后一项功能。它以监视是否确定达到规划好的目标来完成这一循环。如果目标一一如愿以偿，管理过程可以畅通无阻地继续下去；一旦不是，就要采取纠正措施，将其纳入正轨。控制过程有四个步骤，现表述如下： ( 一 ) 设置工作标准 这些标准由目标派生而来，目标早在规划时就已确立了。标准应该是具体的，可以测量的。如果一个目标是“将部门的产量提高10％”，那么，就应该具体化为一项工作标准：“每个职工每班生产110个部件。” ( 二 ) 测量实际工作 要测量实际工作，基本条件是搞出一套经济而可靠的方法。因此，一个职工完成一个部件，可以由计数器自动记录，并转而存入电脑系统。 ( 三 ) 将实际工作与标准作比较 人们往往是把它制成于张电脑化了的每日报表，它向部门经理提供了一份记录：每个职工当天生产的全部情况，还并排列出各项标准。 ( 四 ) 采取纠正措施 如果偏差是在规定的“容限”之内，管理人员便让一切照常运转，无须更改；如果偏差是严重的，管理人员必须作出改变，将工作挪回标准线之内。 工作不尽如人意，就需要纠正，需要改变。改变的目标是多方面的，也许购进的材料是次品，也许职工培训不当或者他们心不在焉，也许设备需要修理，或者是它们的性能不足以达到标准的速度与准确性，也许是工作程序应该重新设计，或者生产进度上欠协调。 原定的目标太雄心勃勃是常有的事，应该适当降下来。也可能是标准设得不够准确。 种种与标准不符的差异并不总是低于标准的，它们也许显示工作的成绩可能超过标准。如果是这样的话，纠正的措施应该是：要么充分利用这意料之外的有利条件，要么提高目标与标准，因为它们可能定得太低了。 实例分析 情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50架次飞机，可他们只收拾了40架次。 问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才能更好地控制这项操作? 答案：保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题： 1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激励员工上做得更好些。 2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下： 工作量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工作量？如果都不是，就必须把他仍的工作量标淮降下来，定个可以达到的水准，比如说每天清扫45架次。 质量标准。它们是否具体明确，是否可以测定？什么叫“质量合格”呢?所有的垃圾都扫掉了，客宙也洗过了，椅套弄干净了，椅座背后口袋里的备用品更换一新，如此等等。 标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少以及可以接受的质量水平。 3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航班交替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应该提倡哪项政策——是低成本加上差劲的服务呢，还是一尘不染、窗明几净？对完成任务来说，规定的清扫程序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的话，可以作哪些改进？ 二、控制有选择地实施于战略要点 成败在此一举的关键时刻，有选择地实施控制是最经济有效的。就时间的选择而论，在一个典型的转化过程的任何阶段上，运用控制总是十分有效的。然而，控制应该有选择地使用。太多的控制不但花费大，而且延缓了工作过程，职工的情绪也会受到影响。 ( 一 ) 控制的轨迹 以运用控制的时间、地点及其目的来谈这一问题是最适合不过的了。 1.预备控制，或预防控制。它们是在转化过程之前使用的。举例来说，为了确保生产过程不至于延误，应该检查和清点原材料；审核资金，以保证手边有足够的现金随时付各种帐单；检查机器。看看它仍是否处于良好的运行状态。 2.同步控制，或操舵控制。顾名思义，它们是在转化过程中使用的。检测设备中的温度与压力，使其符合规定的条件；在装配流水线上，检验生产中的部件；文件打印之前，在文字处理机上校对错别字。管理人员和操作工一样，是否要采取纠正措施，取决于偏离标准多少(或者说差距)。 有些同步控制，采用一种“肯定一否定”或“通过一不通过”的形式，要末生产程序可以继续下去、要末它必须停下来检修，直到它恢复正常。一个产品要末过关了，要末打发掉。 另一些同步控制则是一种“操舵式的”变种。生产程序不必中断，而是根据偏差的程度，逐渐调整到正规上来。这有点像在大风呼啸的公路上驾驶一辆汽车，开车人不断地调整方位，让它沿着中道行驶。 ( 二 ) 反馈控制，或追加控制 所有的控制都与某种程度的反馈有关，在这一点上它们彼此是相似的，这就是说，只有在经过了比较，查明了偏差，信息反馈到了操作工或管理人员那里之时，才会采取纠正措施。然而，这里指的是，在某项运作结束之后进行更大规模的测定和比较，以便指导未来的计划、目标、投入及工作程序的设计。 ( 三 ) 要点(战略)控制 即便是通过自动化系统或程控系统来实施控制，安装与保养的代价也是昂贵的。更不用说，当程序操作工或管理人员面临太多的纠正决策时，这套系统会在“控制过度”中遭了灾。因此，通行的法则是。应该从战略上安排控制。其一是在它们无法纠正(要么“通过”，要么“不通过”)之前，把控制安排在最可能探明情况的地方；其二是安排在对工作成败有重大影响的那些要点上。这就是要点(战略)控制一词的由来。 一般来说，这些要点是在一家公司业务范围的三大领域之内： 1.财务状况 控制例重于盗取资本、资本结构、年度总收入、总支出，以及现金管理。 2.经营状况 控制侧重于供应物资、存货盘存、生产进度表、生产标准、成本标准、产品及业务质量。 3.人力资源 控制主要考虑职工人数、工资成本、缺勤与迟到、职工申诉以及职工工作表现。 实例分折 情形：一家生产慢跑、网球等运动鞋的公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入，公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组成。主要目标是减少原材料成本的10％、生产成本的15％以及销售成本的5％。 问题：公司打算用哪种控制手段来达到这些目标? 答案：公司可能会采用下列的控制手段： 1.预备控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目标，因此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达到它。 2.同步控制，提高生产部门的产量标准，降低它的成本标准；对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定额)，紧缩广告费用，降低运输费用(或称预算)。对生产部门要每天监控，而对销售部门是每星期一次。 3.反馈控制。为了向公司高层管理表明在那些选定的领域里实施的其他控制手段是否有效，或者最好是实施于别的例如设计规格上，或者换个思路，最好是提高销售水平从而在生产和销售上都获得规模效益——对所有这些，反馈控制总是非常有用的。 三、财政控制靠收支预算来施行 财务控制致力于资金的积累，它是维持一个企业所必需的。着重于资金的妥善支配，以确保企业的生存与发展。 财政控制已大大超出了财务主任和会计的职权范围。虽然这些行家里手为财务控制打下了不错的基础，但完成这项任务的，主要是靠企业里从上到下的各级管理人员。 ( 一 ) 资本结构和财务报告 预备控制和追加控制是财务主管们独领风骚的领域。举例来说，他们为企业的资本结构设立目标及其标准：以长期借贷、短期债务或者以产权资财价值来筹措资金的限度。 财务人员们也为公司的财务操作设置目标与标准，并加以控制。这种主要的追加反馈控制，主要有以下三种财务报告，它们至关重要。 1.资产负债表 它是定期审核一个企业在特定时刻的财务结构，它必须特别指明企业的资产、负债与业主权益。 从资产负债表中，派生出几个众所周知的控制“比率”，比如债务一资产比率、流动比率和速动比率。 2.收益表 它报告了一家公司在一个时期内的业务成绩，表明它在这个时期内的收入、开支，以及两者之间的差额(是盈利，还是亏损)。 从收益表中——或者把它和资产负债表结合在一起——派生出几个十分有用的控制比率，其中包括销售利润率、投资回收率、资产周转率和存货周转率。 3.现金流量表(或称资金流量) 它使得管理人员对实际进出一个企业的现金能够进行计划与控制，在一个时期内现金从哪儿来，往哪儿去。 ( 二 ) 预算 大多数的经理、基层管理人员、项目主任对这种控制手段再熟悉不过了。从字面上讲，预算是一项特定的业务，一个措施，一项计划，或一个部门确定的财务标准。它以数字来表达，主要是用美元——不管是从销售中获得，还是为一个具体目的而花费——并且在时间跨度上是明确规定的。预算派生出计划中的目标和预测。对大多数企业来说，销售预算——用美元和售出商品的数字来表示收入——是其他一切预算的根基。 预算中的收入，可以规范地按比例分配给两种主要的费用预算： 1.可变预算——在这项预算中，费用是根据销售量或者生产量而变化的。 2.管理费用预算——它负担了与销售或生产的关系相对固定的那些费用。 ( 三 ) 弹性预算 由于对销售收入的预测是极不确定的，因此，许多公司宁可用弹性预算，而不用固定预算。弹性预算是一套预算系列，其中每一项预算都取决于不同的销售量或生产量。实际采用哪一个预算将根据前一时期的销售量、生产量来选择判断。 ( 四 ) 差异报表 预算递交到具体负责业务的经理或基层管理人员手里，才由他们来实施控制手段。预算规定的时期一结束，便要发布一份差异报表。差异报奉提供了预算数字和实际使用的数字，显示了其中每一项上的差额是多少。根据先前确立的对这些偏差的容限程度，管理人员应该采取适当的纠正措施，或者追加行动，也许两者都需实例分析。 实例分析 情形：张海是某地区一个小镇的镇长，他给小镇各业务部门起草了一份年度预算。在预算中，他把各部门的费用平均分配到十二个月里。过了半年，自来水厂从预算中省下不少钱。与此同时，公路保养部门却大大地超支了。张海尖锐地批评了保养公路的管理人员在控制使用预算上没有尽力，然而，在解决问题时，他提议把自来水厂积余的部分转到公路预算上，以此平衡这一年度的开支。李宏是公路管理人员，他说自己完全有理由为超支辩解。苏丽是自来水厂的主管，她坚决反对从预算中挪走那笔资金。 问题：公路管理人员有哪些理由为自己辩护? 答案：在年头的那几个月，公路扫雪的费用特别高。到了春天，保养公路的费用会降下来，可是夏天那几个月，为了维修公路，费用又要升上去。在预算中，每个月平均开支是不现实的。 问题：自来水厂的主管不愿挪走预算中积余的钱，她会有什么理由呢? 答案：她的理由非常相似，从冬天到初春，地区的用水量不大，但从晚春到夏天，人们浇洒草坪、灌满游泳池，还要经常淋浴，用水量会陡然上升。苏丽为了夏季，要从深冬初春的预算中“省出”钱来。 问题：那位镇长应该怎样改进他的预算程序? 答案：一份预算计划若想更有效，就应该预计一个部门每个月的工作程度，区别对待。如果采用弹性预算的话，保养公路的预算可以根据积雪的厚度或者暴风雪的次数，来安排费用。自来水厂预算中的可变费用部分会更有弹性，费用大小就看处理了多少加仑水。 四、经营控制的重点在原料、工作进度与质量 经营控制监控着企业中一切转化活动的进程及其结果。 转化过程是投入资源和产出成果之间的中间阶段。 在这个至关重要的阶段，同步操舵控制是再适合不过的了。特别是三个领域，引起了那些关注控制的经理们的重视：原料，生产活动，以及产品和服务质量。 ( 一 ) 原料控制 在生产营运中，储备原材料、采购来的部件与完工了的产品，对总成本来说，具有显著的意义。因此，人们发展出几种控制手段。 1.经济订货量 这是一种着重于控制购买和保管存货的最终成本的技巧。经济订货量的公式，优化出两种互相对立的见解：其一是，一次购货量越大，它的购入价就越低；其二是，一次购货量越大，在使用之前保管这批存货的成本就越高。公司们若想控制原料成本，就得最佳地选择订货量。 2.持续盘存控制 为了避免损失或备货过多，几乎所有的公司都定期地盘点它们的存货，通常是一年一次。然而，随着计算机的出现，越来越多的公司采用持续盘存控制。这就是说，它们的控制系统自动地随时记录一切存货的进进出出，现在存货有多少，在任何时候都一目了然。 3.材料需要量计划 这种计划手段是把采购材料与安排生产进度结合起来，并加以优化。它首先是把公司的销售预测化成逐项产品的生产进度表，然后把这些生产进度表化成何时需要投入材料，以此来完善整个生产进度。 4.准时盘存控制 这种控制手段是从日本看板借用过来的。为了控制库存的成本，便要求一家公司的供应厂商们来保存所定购的物资材料，并把它们“准时”地运到生产线上。 ( 二 ) 生产控制 生产各种各样的产品，进行名目繁多的服务，就需要协调大批职工和各种设备之间的活动。这种复杂性，导致了生产控制系统也日趋复杂化。附带提一句，随着服务性行业开始在经济中占有越来越大的比重，在谈到服务性行业的兴起时，“经营”一词是用来补充 “生产”一词的。 ( 三 ) 生产进度表 安排生产进度的技巧，可以由简而繁，以下是其中的一些： 1.顺序进度表 顺序进度表实际上就是怎样设计和控制一条生产流水线，一项操作完成了，再开始另一项操作。于是，如果有5道程序，每道程序分别需要2分钟、5分钟、8分钟、3分钟与6分钟，要完成整个装配，在工时预算上便是这些时间的总和，24分钟。 2.平行进度表 如果有两道以上的程序同时操作，就需要用平行进度表的方法来安排计划。在上面那个例子中，假如第二、第三道程序可以同时进展，整个装配的时间将是19分钟(2＋8＋3＋6)。一种专门为控制生产进度的图表是由甘特研制的，人称甘特图表。在准备平行进度表，以此监控生产过程时，人们一直使用它。 3.网络规划方法 在网络规划方法的总称下，有两种控制技巧极其相似，它们是统筹法(PERT)和关键路线法(CPM)。统筹法与关键路线法使得制作生产进度表的人能够审查成百上千个相关的操作程序，把它们紧缩到一个简单而统一的进度网络之中。运用这两种技巧，意味着完成一个项目的总体时间将能够大大地缩短。网络规划方法特别适用于那些大型复杂的单项工程，比如建桥、造船、试制样机，或者展开一场错纵复杂的广告竞赛。 ( 四 ) 质量控制(QC) 检验是一个非常挑剔的概念，它意味着一项完成了的工作是通过还是不通过。无论是一份处理过的文件，还是一个汽车部件，如果通不过的话，便一无所获。等待它的是弃之如敞履，至少是返工。许多权威人士对检验没有好感，最多称它为必要的犯罪。他们认为：“产品的质量，或者服务的质量，不是靠检验而来的，质量必须从开始工作时抓起。”这就是质量控制的由来，是它应该承担的事。 质量控制，或称质量保证，是一个相当宽泛的词，是一种积极的方法。质量控制认为，预备控制或预防控制是最有效的。它们侧重于确保一切投入是正确的，若要生产程序正确，职工的观念正确，重在事先的准备工作。持有这样一种态度，就会邀请各方面来共同参与计划，并为最容易出错的地方分担起责任。这是从理论上来说的，在实践中，我们需要运用一些重要的质量控制手段。例如统计质量控制(SQC)，这种方法是建立在对种种可能性的统计之上。一个人观测了统计质量控制图，便能事先预测哪一项具体操作在什么时候也许会失控。对原材料的供应、操作中的情况，或者正在生产的产品，进行随机的、有间隔的抽样调查，一个操作工就能控制自己的工作，在不合格的产品冒头之前，就把一切调整到正常状态。与此相同，一个从事服务性行业的人也可以这么做。这类控制在事先就设立了自己的上限与下限，人们称之为容限。当情况在容限之内，就是可以接受的；一旦超出容限，就是出差错，就是废品。统计质量控制系统是用来事先向机器、操作工或管理人员发出信号(向他们反馈)，以便采取调整措施，把一切保持在可以控制的范围之内。 实例分析 情形：一家计算机附件公司的经营部碰到以下几个问题： 1.在他们生产一种短线产品的过程中，发现有好多采购来的零件压库。要把这些库存脱手，不得不承受巨大损失。 2.不久之前，公司签了份合同，为一家大的计算机制造公司生产一套相当复杂的控制系统。这是笔一次性的买卖，却涉及许多与本厂业务背驰的业务。交货限期又很紧，公司若以正常的生产进度程序来做，对完成它没有十分的把握。 3.公司有一项主要产品，在生产中，有台塑料注模机必须铸造成干上万只特氟隆零件。然而在连续操作中，这台机器无法控制它的启动装置，有好几百只零件的尺寸超过它的允许误差，直到检验员在下一个操作环节才会发现这些次品。 问题：在第一个问题里，哪一种盘存控制能够减少大量损失? 答案：用经济订货量的方法可能会显示，保存那批零件以及随之而来的损耗所花的成本太高，大批量地购买是不省钱的，也许应该小批量地购买。 问题：在第二种情况里，哪一种进度表和控制程序来安排生产最适合? 答案：网络计划方法(PERT和CPM)就是为这类工作而制定的，它们有大量的操作程序需要紧密地协调，并且有一个明确的完工期限。 问题：至于第三个问题。哪一种质量控制手段有助于杜绝这类差错的发生? 答案：统计质量控制系统会引导操作工或检验员定期地测量 从机器里出来的塑料零件，把它们的大小尺寸标绘在一张图表上，如果这些尺寸接近于容限的低限或高限，操作工会调整机器的装置，让这些零件的尺寸返回到规格中的中线。 五、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，设立工作标准 人力资源控制所关注的是，如何在一个企业引导和保持职工队伍工作干得称心如意。对人力资源的管理，在很大程度上反映了对劳工队伍的传统观念，这就是说，员工们在某种程度上会像机器一样被监视着。正因为如此，我们需要研讨以下几种在人事管理中经常运用到的衡量与控制手段。 ( 一 ) 组织一览表 在军队系统和政府机构部门里，人事管理普遍都使用组织一览表。当然，现在它并不局限于公共服务机构。实质上，组织一览表就是具体规定某项业务活动、某种工作功能所需要的人数和技术。在私人企业里，这个观念反映在日常雇佣的人数上。不管人们使用哪一种行业术语，其核心思想就是应该把雇员总数限制在一个规定数之内，就如应该限制工资总成本一样。 ( 二 ) 间接劳动比率 这一概念特别适用于工业领域，在那些企业中，生产线上的雇员(直接劳动)与参谋和服务部门的职员们(间接劳动)区分得一目了然。就产品的生产而言，不管怎么说，间接劳动的人们所作的贡献总是少的，因此。间接劳动人数与直接劳动人数的比率，必须受到严格的限制。 ( 三 ) 上班迟到与缺勤 无论是上班迟到还是工作缺勤，都会给生产进度的安排带来极大的麻烦。正因为如此，绝大多数公司都建立了有关制度，表明它们可以接受的一定限度。并且，非常认真地考核职工在这方面的表现。 ( 四 ) 工作表现鉴定 对职工们的工作表现订出标准，并且定期鉴定，是最重要的控制手段，它直接影响每个人的劳动生产率，以及他们本人今后在企业里的发展。 人们大多数对控制手段采取消极态度，这种倾向会以下面几种方式表现出来： 对抗这一制度。举例来说，企业的部门经理们经常会虚报预算，为的是预防他那个部门的经费可能被削减。而职工们往往会玩点小花招，如果他们不喜欢公司的那条规定，就一味死抠它的字眼为自己辩护，却根本不顾那条规定的用意何在。比如说，如果铁路员工们不喜欢公司的安全预防措施，就会以不折不扣地按那个措施的条文办事而故意减慢铁路的运行。 提供片面的或错误的信息。无论是经理还是员工们，向上汇报自己操作失控总不是件高兴的事，结果呢，有的信息会被故意拖延，汇报时遮遮盖盖，甚至篡改得面目全非。 制造控制的假象。有一句话早已成为徒有虚名的口头禅：“一切正常。”为了杜绝人们的主观随意性，现在的许多控制系统都已经自动化和电脑化了。 故意怠工与破坏。假如公司把有关标准定的不合理，职工们会故意怠工而又让你抓不到小辫子，更有甚者，索性破坏机器，以此来表示反抗。无独有偶，管理人员为了证明某一套控制系统不灵，就会有意制造混乱，弄出一大堆问题。 实例分析 情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油成本可以节约10％以上。但是，那些卡车司机们对这条新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一卸之间有更多的时间随意逗留。 海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定，保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。 不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装卸货物太慢的缘故。 问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车司机们接受这套新的控制措施呢? 分析要点： 要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度相对抗，以下任何一种办法你都可以考虑： (1)实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系统只是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越高，请大家一起来抵消这方面的成本开支是合情合理的。 (2)帮助司机们出主意想办法；养成一种新的驾驶习惯，来适应这个新的车速限制。 (3)公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避免司机们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在中途逗留是有一定道理的，然后为此而具体规定出一段大审认为合理的时间。 (4)同时，向大家明确，鸿运公司的另外一些控制措施也应该严格遵守，这样就在公司里树立一种“控制风气”，让员工们逐渐明白，公司对它订出的规章制度是十分认真的。 第十章 思考题和案例题 一、名词解释： 1.前馈控制 2.战略控制 二、简述控制实务。 三、案例1： 你要是在美国好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加：尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克·皮克。 “查克·皮克?” “自然!” 没有停车服务员，你不可能成功地举办晚会。在南加州，停车业内响当当的名字就数查克·皮克了。 查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额有几百万美元。公司拥有雇员100多人，其中大部分为兼职人员。每个星期，查克停车公司至少要为几十个晚会料理停车业务。在最忙的周六晚上，公司可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3—15位服务员。 查克停车公司经营的业务包合两项：一是为晚会料理停车事宜；另一是同一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求提供2～3个服务员，每周7天都是这样。但查克的主要业务还是来自私人晚会。他每天的主要工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。 尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供收入的方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意‘买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据台同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的惟一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费则是他惟一的收入来源。 案例思考题： 1．你是否认为查克停车公司的控制问题在两种场合下是不同的?如确实如此，为什么? 2．在前馈、反馈和现场控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制?对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段? 四、案例2： 戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件联疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。 通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。 戴尔公司的做法就是， 当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。 案例思考题： 1．你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制?如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里?如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同? 2．戴尔公司的做法对于中国的企业有适用性吗?为什么? 五、案例3： 河北省邯郸市有一家国有大型企业——邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)。这家钢铁厂是在1968年建成投产的。1990年，邯钢与国内其他钢铁企业一样，面临内部成本上升、外部市场疲软的双重压力，经济效益大面积滑坡。当时生产的28个品种中有26个处于亏损，总厂已到了难以为继的状况，然而各分厂报表中所有产品却都显示出盈利，因而个人奖金照发，丝毫感受不到市场的压力。造成这一反差的主要原因，是当时厂内核算用的“计划价格’严重背离市场，厂内核算反映不出产品实际成本和企业真实效率，总厂包揽了市场价格与厂内核算用的“计划价格’之间的较大价差，职责不清，考核不严，干好干坏一个样。为此，邯钢从1991年开始推行了以“模拟市杨核算，实行成本否决”为核心的企业内部管理体制改革，当年实现利润5000万元。在此后的五年，即1991—1995年间，邯钢共实现利润21.5亿元，是“七五”期间的5.9倍，钢产量在5年内翻了1倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。 统计分析表明，邯钢在实行管理体制改革的5年时间内实现的效益和钢产量已经超过了前32年的总和。这巨大的力量来自何处?邯钢的职工喜欢用“当一份家，理一份财，担一份责任，享受一份利益”四句话来概括他们所起的作用。而使邯钢人体验到由“当家理财”到“当家做主”的新型主人翁地位的，正是“模拟市场核算，实行成本否决’’这一体制的成功发明与实践。据统计，邯钢这5年实现的21.5亿元利润中，有8亿元，占5年利润总额的37．2％，就是2.8万名邯钢职工靠挖潜降成本增效而得来的。5年来，邯钢在原材料不断涨价的情况下，吨钢成本以平均每年4％强的速度在下降。邯钢通过将成本责任和每个职工紧紧捆在一起，使大家树立了高度的成本意识，就像居家过日子一样精打细算，人人为成本操心，个人为增效出力。这就是与社会主义市场经济运行方式相适应的新体制的威力。 邯钢“模拟市场核算”的具体做法为： 一是确定目标成本， 由过去以计划价格为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”，即：将过去从产品的原材料进价开始，按厂内工序逐步结转的成本“正算”方法，改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本各项指标真实地反映市场的需求变化。 二是以国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，进而对每一个产品都定出“蹦一蹦能摸得着”的目标成本和目标利润等项指标，保证各项指标的科学性、合理性。 三是针对产品的不同情况确定相应的目标利润，原来亏损、没有市场的产品要做到不赔钱或微利，原来盈利的产品要做到增加盈利，对成本降不下来的产品，则停止生产。 四是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。如第二炼钢分厂，1990年按原“计划价格”考核，该各厂完成了指标，拿了奖金，但按“模拟市场核算”实际亏损达1500万元。1991年依据“倒推”方法确定该分厂吨钢目标成本要比上年降低24．12元，但分厂认为绝对办不到，多次要求调整。总厂厂长刘汉章毫不留情地指出：这一指标是根据市场价格“倒推”出来的，再下调就要亏损，要你们吨钢成本降低24.12元，你们降低24.11元也不行，不是我无情，而是市场无情。依此，该分厂采用同样的“倒推”方法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额，将构成成本的各项原材料、燃料消耗，各项费用指标等，大到840元一吨的铁水，小到仅占吨钢成本0.03元的印刷费、邮寄费，逐个进行分解，形成纵横交错的、严格的目标成本管理体系，结果当年盈利250万元，成本总额比上年降低了2250万元。1994年，该分厂的总成本比目标成本降低了3400万元，超创内部目标利润4600万元。 邯钢“实行成本否决”的措施具体包括以下几项： 一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和职工个人，使厂内的每个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。实行新管理体制的第一年，总厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨产品担负上千元，少到几分钱，人人当家理财，真正成为企业的主人。 二是通过层层签订承包协议、联利计酬，把分厂、车间、班组、岗位和职工个人的责、权、利与企业的经济效益紧密地结合在一起。 三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本指标完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律并发有关单位或个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。 四是为防止成本不实和出现不合理的挂账持摊，确保成本计算的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己核对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门负责人参加，对分厂报上来的数据与盘点情况进行核对，看其进、销、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、产量考核各分厂目标成本指标完成情况，据此计发奖金。除此之外，每季度还要进行一次财务物资联合大检查，由财务、企管部门抽调人员深入到分厂查账。账物不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。5年来，全厂先后有79个厂(次)被否决当月奖金，有69个分厂和处室被延缓了工资升级时间。 案例思考题： 1．邯钢推行“模拟市场核算，实行成本否决”制以后，各分厂由原来的纯生产中心转变成了成本中心还是模拟利润中心?这两种责任中心体制有何联系和区别?它们各有哪些优缺点和适用条件? 2．企业中哪些组织层次可作为成本中心来运作?处于不同组织层次的成本中心，应该如何有机地联结起来? 3．你认为邯钢依据“市场成本”指标，对有关单位和人员实行“成本对全部奖金的一票否决制”做法的合理性如何? 第十一章 未来管理理论的发展趋势 _____________________________________________________________________________ 知识管理 文化管理 敏捷性管理 全方位满意管理 管理创新 人本管理 公司变革 —————————————————————————————————————— 跨人21世纪，不仅发达国家，全人类都将先后进人知识经济时代，全球经济革命、技术革命和金融革命，如同大海的怒涛，将冲击一切国家和一切领域，从而必将导致一场极其深刻的管理革命。当今的时代，是急剧变革的时代。面对这一新的时代，如何把握未来变化的新趋势、新动向，如何主动调整自己，迎接新的挑战，如何顺应时代的潮流，寻求发展的新思路、新途径，已成为每一个企业所面临的最重要的战略性课题。 目前，我们还难以全面系统地揭示管理变革的全部内涵，这里只侧重探讨如下几个问题。 一、知识管理——第二次管理革命 一切经济活动和管理活动，都是通过组织进行的，因而管理的变革必然包括组织的变革。总的原则是，面对全球经济革命、技术革命、金融革命和知识经济来临的严峻现实，必须大大提高组织的效率，在千变万化的环境中提高组织的应变能力、生存能力、竞争能力和创新能力。我们认为，在世界上已经出现的柔性组织系统，大体上随着知识经济的形成和发展，需要有与之相适应的管理模式、管理理论和实践，正如彼得·杜拉克所强调：“因为知识社会是一个组织的社会，其中心器官是管理，仅仅管理就能使今日的所有知识成为有效。”如果说诞生在美国的科学管理引发管理的“第一次革命”，那么在人类走向21世纪之时，全球的企业管理将迎来以“人性化”的知识管理为标志的管理的“第二次革命”。 知识管理，这是一个全新的概念。随着知识经济的产生，当知识成为最重要的资源，成为获取效益的主要手段时，必然要求每一个企业正确估量自己拥有多少知识“资产”，有哪些知识资产，研究对专利、技术专长、经营诀窍、贸易秘密、信息、品牌，以及蕴藏于员工头脑中的知识、才能、智慧等的利用状况，研究如何有效开发利用知识资产去创造财富，以及通过智力资本的投资，保证知识资产的不断增值等。 二、文化管理 文化是在特定的社会环境中，人们办事的行为方式。人们总是遵循他们已经习惯的行为方式，这种行为方式构成一个社会的文化模式。社会的不同就在于它们文化模式的不同。一个公司、企业也是一个小社会，当一个公司具有独特的行为方式时，我们说该公司具有自己的企业文化。文化就是人类中某一群体所拥有的一套价值观、信念规范、态度、习俗以及普遍的生活方式。这个群体也许是一个部落，也许是一个地区、国家。有的观点还认为，文化是能够对人群加以区别的东西。 文化的特征包括自我感、空间感、沟通方式、服饰仪表、饮食习惯、时间观念、人际关系、价值观、信仰等方面。自我感在不同的文化中大不相同，有的社会的自我认同以谦逊或忍耐表现出来；有的社会则以咄咄逼人的态度表现出来。在空间感上，美国是人与人之间保持一种距离；而拉丁文化和越南文化需要人与人之间保持亲密感。对于沟通系统，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群区别开来。服饰仪表都是因文化而异的。如日本的和服、非洲人的纹身、英国人的礼帽与雨伞、爱尔兰男人的裙子等等。文化的差异性，也会导致饮食习惯的不同。美国人喜欢吃牛肉，而这在印度是被禁止的。时间观念也是因文化而异的。一般而言，德国人以严守时间著称，而拉丁人则对守时不以为然。人际关系在不同的文化中差异是很大的。例如，在有些社会，被认可的婚姻关系是一夫一妻制，而在有的社会则通行一夫多妻或一妻多夫制。在有的文化中，社会和家庭的权威角色是男性，有的是女性，而有的文化中男女的地位是平等的。从价值观念看，文化都为其设定了一套行为规范。这些为社会成员所认可的标准的范围既包括工作伦理或乐趣，也包括对儿童的绝对服从的要求或纵容；既包括妻子对丈夫的严格遵从，也包括妇女的完全解放。信仰是区分不同文化的一个最主要的标志。西方文化似乎受到基督教、犹太教的影响更大，而东方文化似乎受到佛教、儒教和印度教的影响更大。从某种程度上说，宗教表达了人们对生活中重要事物的哲学认识，它在受到文化影响的同时也在影响着文化的发展。 从管理角度研究文化，注重文化对管理的影响及文化与管理的关系。其内容有跨文化研究，对不同文化中能够对管理实践产生影响的文化变动因素的研究，处于不同国家和文化中管理者的管理态度和实践方面的特点研究等。 此外，跨国文化管理也随着国际贸易和跨国公司的运作而兴起，其研究内容是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。目的是如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 国外对跨文化管理实践的研究有两种思想学派。一派认为，文化差异并不重要，管理原则和实践有其普遍的适用性；另一派认为，文化存在着差异，在管理实践中认识这些差异十分重要。目前，在这一领域的研究观点、争论很多，也取得了一些成果。研究涉及到了民族文化差异及对管理的影响、跨文化企业的计划与战略、组织与控制、沟通与协调、对跨国管理人员的培养、跨国组织的变革与重塑等问题。 三、敏捷性管理——时代的要求 管理的敏捷性，主要是指企业的快速反应能力和适应能力，面对科学技术日新月异，知识量、信息量剧增和市场的急剧变化，谁能感觉敏捷，抓住时机，当机立断，快速做出反应，力争处处先行一步，谁就会在竞争中获取胜利。 敏捷性管理要求打破常规，改革管理工作流程，大大提高管理效率。要求要以敏锐的观察力，密切关注未来变化的新趋势、新动向、新问题，并以超前的意识果敢决策，以适应未来。同时，还必须建立机动灵活富有弹性的生产体系，变工业时代大批量、单一型生产为由市场驱动的灵活生产，以适应市场多样化的需求。 四、全方位满意管理——经营理念的新境界 传统的管理，常常把追求利润、使投资者满意作为唯一目标。在现代管理中，人们逐步树立了“顾客至上，用户第一”的经营理念，但多数企业与此还有很大差距。21世纪将是以消费者为中心的世纪，消费者的权益、地位将大大提高，所以未来的企业，应把消费者的满意度作为首要目标。 随着社会经济发展，人的地位越来越高，社会文明程度越来越高，因而也越来越重视企业的形象、信誉和企业文化，重视为社会事业的发展和社会经济的可持续发展做出贡献。这是企业所追求的更高层次的目标。 五、管理创新 过去管理制度和管理模式的设计，常常以规范人的行为、使人不犯错误为出发点，从而产生过多的管制和约束。这种过细过严的规则，可能会窒息那些最初很难识别的新生事物的嫩芽，导致企业的僵化，抑制首创精神和冒险精神。 知识经济是不断创新的经济，是不断产生新思想、新理念、新产品、新技术、新知识的经济，因而知识经济时代的企业，都应是创新型企业，都应是个性化、活力化的企业，不断创造与众不同并具有自己特色的东西。同时，还应为每一员工创造才能的发挥创造良好的机制，鼓励冒险，鼓励大胆探索，积极创新，使人们能够插上丰富想像力、创造力的翅膀自由飞翔，让那些墨守成规怕犯错误而不冒风险的人没有立足之地。 六、人本管理 人本管理一词在国内已很流行，但对其深刻内涵理解并不一致。首先，讲“依靠人，激励人，培育人，关心人”，是把人作为完成组织目标的工具和手段呢，还是把人作为经济活动的主体，作为真正的人，大写的人，受到应有的尊重。其次，是否把员工个人的价值与企业价值融为一体，为每一员工才能、智慧、个性的全面发展和实现自身价值创造良好的环境。再次，如何顺应人性，尊重人格，激发员工的主动精神，使员工不是被动的，而是主动自觉地完成自己应当做的工作，并作为企业的一员，积极为企业发展贡献自己的智慧。更重要的是，进入知识经济时代，作为知识和技术载体的人的价值和地位，必将得到空前的提高，从而必将把以人为本的管理推向一个新的境界。 七、公司变革 公司变革，是指对公司和公司经营过程进行根本性的重新设计，以达到品质、服务、绩效等方面的显著改善。即以新的思维方式，对管理进行全方位的重新思考和设计。这一管理变革的新构思，引起美国以及其他一些发达国家许多大公司的强烈反响，纷纷进行变革，并已取得一定成效。公司变革实质是为了适应新时代的要求，提高企业的适应力、竞争力和绩效，对企业管理所进行的系统化的改革，因而每一企业，都应从客观形势和自身的实际条件出发，认真思考自己所面旧的问题，探索对企业管理进行根本性变革的基本途径。 第十一章思考题： 一、名词解释： 1.文化管理 2.人本管理 二、试述为什么要管理创新？ 生日晚会 爸 爸 晚宴 妈妈 生日蛋糕 明明 娱乐 亮亮 饮料 爸爸 清洗 奶奶 做菜 妈妈 音响 亮亮 灯光布置 爸爸 室内布置 明明 VCD光碟 明明 食品 妈妈 餐具 奶奶 凉菜 爷爷 做菜 妈妈 海鲜类 爸爸 食品类 妈妈 其他类 妈妈 0级 1级 2级 3级 4级 10 20 11 12 13 14 21 22 23 24 131 132 141 142 1421 1422 1423 生日晚宴 晚宴 娱乐 布置 0级 1级 生日晚会 1.0 晚宴 1.1 生日蛋糕 1.2 饮料 1.3 清洗 1.3.1 食品 1.3.2 餐具 1.4 做菜 1.4.1 凉菜 1.4.2 熟菜 1.4.2.1 蔬菜类 1.4.2.2 海鲜类 1.4.2.3 其他类 2.0 娱乐 2.1 音响 2.2 灯光布置 2.3 室内布置 2.4 VCD光碟 X0 产销量 金额 F Z VX 盈亏平衡点 1 2 3 决策 结点 概率值 概率值 概率值 概率值 方案枝 损益值 损益值 损益值 损益值 42 8 30 8 18 4 0 新建 扩建 转包 0.6 0.4 0.6 0.4 0.6 0.4 70 140 110 1 2 3 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 1 16 256 4096 经 理 班组长 班组长 班组长 经 理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 班组长 班组长 班组长 班组长 经 理 职能部门 业务部门 职能部门 业务部门 班组长 班组长 班组长 班组长 职能部门 职能部门 业务部门 班组长 班组长 职能部门 公司总经理 职能部门 事业部A 事业部C 事业部B 制造 销售 研究开发 制造 销售 研究开发 制造 销售 研究开发 经 理 项目小组1 项目小组3 项目小组2 职能部门A 职能部门 D 职能部门 C 职能部门 B 外部条件分析 企业未来人力资源需求分析与预测 企业未来人力资源的可行性分析 企业人力资源供需比较分析 制定人力资源开发与管理具体规划 人力资源规划的执行管理 确定职位上的人员预期要获得的结果 分配职位上人员的任务 为完成这些任务进行的授权 安排人员担任负责的职位，以完成任务 确定目标 进行协调 运用手段 控制组织 领导者如何行动？ 需要 动机 行为 目标 引起 导向 达成 反馈 发送者 编 码 通 道 译 码 发送者 发送者 噪 声 A B C D E 链式 A B C D E 轮式 A B C D Y 式 A B C E D 环式 A B C E D 全通道式
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