青岛名牌企业群文化特点 怎样建设你的企业文化 企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。 作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的 “文体化”与甚至是“口号化”。 我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识： 好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是： STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。 STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position a gain)。如图1。 STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。 STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。 当然你最后你会着手解决公司文化的 器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。 （一）对你的公司文化进行再定位 优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影 响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。 一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？ 核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特 征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。 你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。 （二），提炼出公司的核心价值观 你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。 在 进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。 有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。 （三）将你的企业文化建设策略化、制度化 关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建 设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。 你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企 业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。 具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面： 1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来 作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训， 你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2。 2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中 在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“ 入模子”。 3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中 在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的 职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。 4，企业文化的形成要与沟通机制相结合， 接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。 机制打 造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。 当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好了，最后我们来看一组知名公司的核心价值观（表3），也许对你有所借鉴。 青岛名牌企业群文化特点透析 黄建明 在当今世界经 济活动中，文化已成为经济运行的深层次背景 和动力，经济、文化一体化是一 种世界趋势。企业文化作为社会经济文化的重要组成部分，其在经济运行特别是企业发展中 所发挥的重要作用，已取得了社会各界人士的广泛共识。青岛之所以能够出现一个全国驰名 的并且正在日益发展壮大的海尔、海信、青啤、澳柯玛、双星等名牌企业群体，应该说是与 这些名牌企业形成了一个良好的文化氛围分不开的。那么，这些企业的文化建设有什么特点 ？本文试图就此问题进行一下分析与探讨，以利于推动企业的文化建设，促进企业的持续发 展。 一、具有浓厚的时代特 色，与时俱进 任何企业都是在一定的时空范围内从事其活动。因此，企业文化也就带有浓厚的时代 特征。 当代企业文化渗透着现代经营管理的种种意识，如商品经济意识、灵活经营意识、市场竞争 意识、经济效益意识、消费者第一意识、战略管理意识、公共关系意识等。正如一滴水能映 照出一个太阳，良好的企业文化可以把时代精神浓缩在内。所以说，企业文化是一个时代精 神的反映，优秀的企业文化是时代精神的具体化。企业文化的时代性是企业与外部环境保持 良好关系的关键。青岛名牌企业群之所以能够成为中国驰名的优秀企业群体，其中的一个重 要原因就在于他们的企业文化具有鲜明的时代特征，能够做到开拓创新、与时俱进。企业文化是不断发展的，其本质也是不断创新的。在市场经济发展的实践中，双星根据时代 的要求不断提出新的理念，如“人是兴厂之本，管理以人为主”，双星大质量观——“工作 质量、服务质量、产品质量”，双星大科技观——“技术科技、管理科技、政工科技”，“ 市场领导工厂”，“内部市场外部市场形成一个市场”，“名牌是双星的金饭碗”等等，这 些都是对管理思想、市场理论的创新，反映了时代的要求和经济工作的要求。双星发展的事 实证明，只有跟上时代步伐的 企业文化才能为企业的发展创造更强有力的动力。青啤的企业文化在提炼概括之时，既重视挖掘、保留历史上最具有生命力、最具连续性的东 西，如为国争光的使命感，对企业的献身精神，牢固的质量意识等，又注意使企业文化服从 于企业发展战略的需要，与时俱进。比如1998年，公司适时提出了“大名牌”战略，从而使 青岛啤酒走上了大踏步的收购企业的道路，适应了新时代的发展要求。再如公司遵循“竞 合共赢”的理念重新调整思路，强调合作是所有关系的基础，这也是与现代经济相适应的。 近几年，青啤公司己经主动将文化的发展调整为企业建设的大 事来抓，并正致力于建设“ 学习型团队”，强化员工特别是高层领导成员的学习、创新能力。所以说，企业文化永远是 向前发展的。企业文化建设者的任务就是要早一步洞悉企业文化与企业实际的适应程度，密 切关注新时期企业文化发展的趋势，结合企业实际，跟上时代步伐，不断重构、发展企业文 化，使之成为企业发展的强劲动力。 二、以人为中心，尊重每一个员工 随着知识经济时代的到来，使拥有现代知识、具备创新能力的人作为生产力中最活跃 的因素更为凸现 。企业的竞争力取决于人的竞争力，企业文化的着眼点就是人。张瑞敏认为，现代化 首先是 人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的意识和价值就有着特殊的地位 ，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。他认为，现代化的进程，不仅 是经济规模的扩张，对于一个企业来说它是一场全面而深刻的整体运动过程。伴随着经济结 构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化 都无从谈起。因此，在这种思想指导下海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切 以人为中心，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个 主体富有热情 、充满活力，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体 制和人内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、 质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等各个领域之中 。在经营管理实践中，海信始终坚持“以人为本”的管理思想，以人的管理为中心。周厚健总 裁曾从战略高度对海信的人本精神进行了具体的阐述，提出了人本战略的系统思想。他说： “人力资源是企业发展的第一资源，如何积累、开发、使用，关系着企业的兴衰。谁不关心 这个问题，谁就会吃亏。企业办 得好，是因为人力资源开发得好、管理得好；企业破产了， 也是人的作用发挥得不好，人的工作没做好。”事业的成败在于做事情的人自身，而不在于 天。因此，在海信的企业精神中，把“敬人”放在第一位，“敬人”已成为海信文化的主题 。重视人的工作，关心人、尊重人、理解人、爱护人，是海信企业文化最主要的特色。 三、注重文化建设的有用性，不搞形式主义 从哲学上来说，形式是把事物内容统一起来的结构和表现方式。虽然它对内容有重要 的 反作用，适当的形式可以促进内容的有力发展，但形式主义却害人不浅，甚至能葬送一个兴 旺发达 的事业。“企业文化不是搞给外人看的，而是重在解决企业存在的问题。”著名经济 学家魏杰教授在大连调研时曾说，建设企业文化的过程，就是企业发现自身问题、解决自身 问题的过程。青岛名牌企业群在企业文化建设过程中，力戒形式主义，使文化建设与企业经 营相协调、相一致，实现经济文化一体化，以为企业发展提供精神动力和智力支持。在企业文化建设实践中，最忌的就是企业文化与企业经营“两张皮”、各自为战。青岛啤酒 集团总经理金志国曾对媒体说：“在我们的理解中，至少企业的经济与文化，或者说企业的 产品与文化，是手心与手背的关系， 也可以说是一枚硬币的两面，它是一致的，不应人为地 割裂。”因而，青啤在产品设计上突出文化特色，努力提高产品的文化含金量和审美的附加 值。同时，在产品的生产、营销、服务上突出青啤文化的高品位。例如在青岛国际啤酒节等 文化活动中，青岛啤酒集团借产品弘扬文化，而产品又借文化的“包装”得以升值。在服务 中，青啤员工既推销青啤的产品，同时又传播着青啤的文化。他们作为青啤文化的一个窗口 ，向人们展示着智慧、文明、全心全意为消费者服务的形象，展示着一个大公司员工的良好 精神风貌。另外，在生产产品的过程中，同时培育和建设企 业文化，生产的过程不再只是产 品制造过程，也是企业文化的培育和建设过程。这个过程在每个企业里都在发生，青啤公司 所做的就是有意识地引导这个过程。在双星集团遍布全国的大型连锁店门前，都放有两尊上写“不管黑猫白猫，抓住老鼠就 是好猫”，“不管说三道四，双星发展是硬道理”的黑猫、白猫雕像。不让传统的石狮把门 ，而让“猫”来“站岗”，这是为什么？双星总裁汪海解释说：“这其实就是文化经营。人 们一看到门前的两只‘猫’，便知道是双星连锁店，‘双星猫’是双星企业文化的一个独特 代表。连锁店门前放上‘猫’，一下子就把人们 的好奇心给调动起来了，人无我有，很容易 被人们当个奇事传播出去，使得人们纷纷前来观看，自然，进店买鞋的人就多起来。这样一 来，便创造了一个市场。”狮“下课”猫“上岗”，双星通过对几千年人们司空见惯的门前 装饰守门狮进行改革，创造出新颖独特的文化，满足了人们一种潜在的需求，引来了顾客， 创造了一个新的市场。双星文化经营也不仅仅是在连锁店门前摆放栩栩如生的“双星猫”， 还开辟双星文化角，举办鞋文化表演，建起双星鞋文化博览室，雕塑民族英雄像等等。此外 ，双星还大力创造亲情文化，让产品充满温馨 。亲情化的双星产品， 给双星名鞋带来比预 想不知要高多少倍的商机。以“双星好爸爸鞋”、“双星好妈鞋”为例，每年的重阳节，生 产厂加班加点连轴生产都供不应求。文化经营就是创造市场，文化渗透将开启和拉动市场经 营，带来极好的有形和无形价值的收益。从某种意义上讲，独特的企业文化，决定了企业的 竞争力。谁在企业文化上有特点、有优势，把文化和经营结合得好，谁就可能是胜者。 四、不断追求，不断完善，“没有最好，只有更好” 任何事物都是不断发展变化的。时代在前进，社会在发展，经济市场更是瞬息万变。 企业要 想在竞争激烈的市场中站稳脚跟， 立于不败之地，就必须不断追求，不断创新，不断完善自 己，不断向更高的目标前进，真正树立起 “没有最好，只有更好”的理念。海尔集团的前 身是一家濒临倒闭的集体小厂，1984年职工不到800人，年销售收入300多万元，亏空 147万 元。当年底，新的领导班子走马上任后，企业获得突飞猛进的发展。目前，海尔集团已有2 万多名职工，加配套厂家有30万名之众。近20年来，海尔保持了年均令国人兴奋的增长速度 。海尔集团能够创造骄人业绩的原因，就在于它的企业文化体现了一种“要么不干，要干就 要争第一”、“敬业报国，追求卓越 ”的精神。80年代初，海尔就曾经有过一锤砸醒了全体 员工的精品意识，砸出了“有缺陷的产品就是废品”、“生产不合格产品就是不合格员工” 的理念。现在，海尔的科研人员一直坚持这种观念：要不断地否定自己的过去，才能在市场 上立于不败之地。海尔对企业管理做了一个很形象的比喻：企业犹如斜坡上的球，不进则退 。企业既要高速发展，又要长寿，是非常困难的。所以在斜坡球体论的基础上，海尔创造了 “日事日毕，日清日高”管理法。如今，海尔人形成了共识：产品的返修率哪怕是千分之一 ，对 一个用户来说就是百分之百，所以生产全过程均按 国际ISO9001标准要求操作。“要么不干 ，要干就要争第一”已变成全体员工的心愿和自觉行动，“敬业报国，追求卓越”也成为海 尔集团的企业信念。 “没有最好，只有更好”是澳柯玛的核心信念，是澳柯玛的主体价值观，它充分地体现了 澳柯玛人的进取精神，清晰地定位了澳柯玛人的理想、希望、发展方向，牢固地确立了澳柯 玛人共同的价值观以及精神追求。为了实现这一信念，澳柯玛建立了“一切为了顾客需求， 竭诚追求完美一流”的经营理念和企业发展战略，引导公司追求一流的质量、一流的服务、 一流的效益，实现卓越的经营业绩。他们从 总经理开始层层往下落实对顾客“质量零缺陷， 100%满意”的承诺，不断开拓创新、完善自己，保证为顾客提供卓越的产品、优质的服务， 力求满足顾客的各种合理需要。 五、既竞争，又合作，在竞争中实现双赢 随着时代的不断发展，政治多极化、经济全球化已经成为不可阻挡的世界潮流。经济 全球化 导致竞争的内涵发生变化，竞争中的合作，使企业必须不断融合多元文化。同时，经济全球 化也为企业文化的融合铺平了道路，让身处这个时代的企业成为跨文化的人类群体组织。既 竞争，又合作，在竞争中实现双赢，可以说是“竞争”的最高层次 。青岛名牌企业群的企业 文化就具有“竟合”的明显特点。青岛啤酒集团公司自1997年开始了在全国范围内的整合重组后，几年时间，便以气吞山河 之势，在全国并购了46家啤酒厂，形成了高屋建瓴的战略布局。更为重要的是，青啤的这种 重组，犹如巨石激浪，在相对平静的啤酒行业掀起轩然大波，从而拉开了“重组时代”的帷 幕，使中国啤酒企业迅速从600多家整合到不足400家，并使数家大型啤酒集团迅速成长为“ 小巨人”。 因此，在我国啤酒市场割据的形势正在形成。今后重组的故事虽然仍将继续上 演，但在全国的主要啤酒消费区，这种割 据态势使过去大集团对小企业的那种压倒优势不复 存在，大集团要进入这些已被割据的市场，势必会出现“敌死一万，我损八千”的异常惨烈 的竞争结果，两败俱伤之后只能是“渔翁得利”。经 济学原理告诉我们，当竞争双方的力量在某一特定市场相对均衡，一方吃掉另一方必须付出 巨大的代价时，这种“你死我活”的吞并必定会增加成本。而某种程度的合作却会降低彼此 的交易成本，给双方带来更大的利益。于是，青啤新帅金志国率先提出了“以未来思考今 天”的思想。他认为，目前中国啤酒业中，没有一家、也不可能有一家企业和集团，可以“ 一手遮天” ，垄断全国啤酒市场，未来很可能会形成8～10个区域性集团。既然如此，就不 要全面出击，不要每个地方都去制约别人，不要还有“你死我活”的情结。用未来思考今天 ，谋求共赢式的“竞合”，可能将是中国啤酒业应对新一轮“洋啤”进攻的唯一出路，也正 好揭示了世界啤酒业的发展大势。中国加入WTO之后，国际啤酒商开始了向中国啤酒市场进 军的新一轮浪潮。这一次他们更加注重发挥资本的能量，并举起了“联合”的大旗，目标主 要瞄向了国内极具优势的强势企业。极有可能在某一天，一夜之间外资啤酒之花又将竞相绽 放。这次绽放体现的主要就是 “竞合”的概念。中外啤酒商的“竞合”态势已现，国内啤酒 企业之间的“竞合”何时到来？要知道，与国际资本共舞，国内啤酒企业的控制力至关重要 ，只有掌握了强大的控制力，才不至于被国际资本吞掉，而国内啤酒企业间的“竞合”正有 利于增强控制力。从这个角度说，国内企业间的“竞合”意义更加重大。正是为了适应这一 时代潮流，青啤人逐步形成了共赢的思想观念。近几年来，青岛双星集团也开始树立起了要与同行业的其他企业共同打造世界名牌的信念 。随着社会主义市场经济体系的建立，名牌战略的重要性己被众多企业所认同。迅速发展的 中国 制鞋业正在大打名牌战略，每个企业都渴望使自己的产品成为地方名牌、全国名牌乃至 世界名牌。然而，由于我国制鞋业的迅猛发展不过是近几年的事情，与国外企业并不是站在 同一起 跑线上竞争。当中国制鞋业的年轻品牌喜气洋洋地“亮”出时，耐克、阿迪达斯等众多世界 名牌产品早已占领了市场，以显赫的声名吸引着消费者，俯视国产品牌的到来。因此，在市 场上出现了外国鞋商举着牌子卖产品，市场一冲就开，赢得了超值利润；而国内一些企业仍 在举着产品创牌子，市场不认，许多企业只能强忍委屈，低价销售产品，处于赢利十分困难 的状况。要知道， 中国制鞋业现在之所以缺乏与国际名牌抗衡的能力，让国外品牌乘虚而入 ， 关键就在于品牌过于“本土化”，而且太多、太杂，甚至在市场上不惜血本地自相搏杀，削 弱了对外抗衡的力量。品牌经营实际上是被残酷的竞争逼出来的，亦是耐克、阿迪达斯等世 界品牌所走的成功之路。中国加入WTO之后，随着品牌全球化的到来，国际竞争国内化，中 国制鞋业如何迎战洋品牌，当务之急就是壮大中国名牌实力，携手创造出几个能与国外品牌 抗 衡的强大品牌，共同亮出中国制鞋业的大旗。“借牌发展，稳步前进”对现在一些制鞋企业 来说当是一个明智之举，也是 希望所在，更是中国制鞋业强大起来参与国际、国内市场竞争 的重要途径。双星集团近几年加快品牌运营，使成都、张家口、深圳、河南省汝南及福建晋 江等地许多制鞋企业挂上了双星牌子。这些双星定牌生产企业通过双星企业文化渗透，迅速 展露生机、发展壮大，成为双星一颗颗耀眼的“明星”。他们不愿做“木土化”的小品牌， 而愿意成为国际化的双星大名牌，因为现在“双星”并不单纯是青岛的双星，而是中国的、 乃至世界的，他们生产的产品已有很多走向世界。这些企业并没有认为牌子不是自己的，就 对质量有半点放松，反而都把质量放到第一位，持之 以恒，常抓不懈，都成为双星的“核心 工厂”。现在市场上的双星鞋，也不存在 “青岛产的”、“张家口产的”、“成都产的” 、“晋江产的”概念，人们的印象只有一个，就是“中国双星”。竟合文化已经在双星扎根 。 以文化力启动经济力，推进名牌企业发展 ——青岛名牌现象探析 于忠珍 党的十六大指出，“全面建设小康社会，必须大力发展社会主义文化，建设社会主义精神文明。------文化与经济和政治相互交融，------文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中”。在市场经济的发展中，企业文化的自发形成 和自觉发展，形成了一种力量，即“文化力”。文化力是导向力、推动力、凝聚力，又是扩张力、创新力，与利益驱动成为双重动力推进了企业的发展。以文化力启动经济力，成为现代市场经济条件下，推动企业发展和名牌形成的重要途径。 一、名牌的形成，伴随着企业文化发展和文化力的增强 名牌是经济、文化现象的融合。名牌的基础在于物质、在于技术；名牌的生命力在于质量、在于形象；名牌的核心在于思想、在于精神。一个名牌是物质、精神和文化的有机结合。名牌的形成与企业的制度改革、管理创新、人力资源开发、文化建设息息相关。IBM咨询公司对 世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。企业文化的产生既有客观性也有其主观性。其客观性是指有企业就会有企业文化存在；其主观性是指人们有意识地认识、研究和运用企业文化。青岛市名牌企业同样经历了文化建设从自发、自觉到经营文化的阶段，大大提升了企业文化力。 1、名牌的形成，以爱国主义、质量第一为中心的文化建设，增强了企业凝聚力。 爱国是中华民族的优良传统。不管 是百年老企，还是新兴企业，总是以“国”为核心凝聚人，以“质”为中心规范人，形成了爱国主义为中心的企业精神和质量第一的经营理念。如青岛啤酒公司1903年建厂，1906年即在德国慕尼黑啤酒博览会获第一块国际金牌，形成了爱国主义、质量第一的文化传统。建国前，青啤出口东南亚被当地华侨誉为“国货精品，民族瑰宝”，到囊括历届国家级啤酒质量评比金奖、多次荣膺国际评酒会冠军。青岛啤酒已成为“中国民族啤酒工业的代表”，决定了青啤文化的爱国主义基调，“为国争光”成为青啤人奋斗的目标。从青岛名牌企业都可以看到：诸如海尔的“敬业报 国、追求卓越”；双星人的“创名牌就是最好的爱国家、爱民族、爱企业”，名牌没有终身制，巩固名牌、发展名牌，才能促进企业发展、国家富强、个人致富，都反映了员工民族责任感和崇高的价值观，增强了企业凝聚力。 质量是企业的生命，追求卓越的品质是青岛名牌企业的共性。青岛啤酒的百年基业是靠卓越的品质打下的。长期以来,青啤人树立了“高、精、严、细”的工作作风和质量观念。历史上，青啤也曾出现质量事故，但青啤人能深刻吸取教训，把失误作为动力。正由于对质量的不懈追求，青岛啤酒在国内外赢得了美誉。海尔的质量观念是从“砸”不合格的 冰箱中砸出来的，海尔人认为“优秀的产品是优秀的人干出来的”，“有缺陷的产品就是废品”，时时以“精细化、零缺陷”苛求自己，坚持做冰箱名牌，没有盲目地上产量，在大量冰箱涌入市场使产品降价时，海尔反而能提价12%。澳柯玛的“没有最好、只有更好”等都反映了企业对产品质量、对企业向上的孜孜追求。正是这种精益求精的质量意识造就了青岛海尔、青啤、海信、澳柯玛、双星、即发等一系列名牌。 2、名牌战略的实施，使企业表层与深层文化交互发展，形成企业导向力。 企业文化是企业在长期生产经营实践过程中，逐步形成和发育起来的、日趋 稳定的、独特的、一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。企业文化的形成一般有着自己的规律。价值观念属于企业文化深层次的不易观察的层面，具有稳定性、延续性特点；行为方式则属于企业文化表象的层面，有多样性、先导性的特点。在企业运行中，管理者应不仅仅局限于采用经济手段、技术性措施来实施管理，还要注重运用文化手段建立一种全新的管理模式。青岛名牌企业的文化建设经历了由深层到表层，再由表层向深层的交互推进过程，并由零散的、不成型的企业文化，向规范的、完整的体系推进，引导了企业的前进方向。 “九五”期间，随着青岛名牌 战略的实施，青啤公司在核心价值观念的指导下，导入了CI战略，着力塑造青岛啤酒崭新的形象，公司统一标识向物质文化的层面迈出了一大步。随着市场的开放，国外众多品牌大举抢滩中国市场；国内资本纷纷上马啤酒项目，出现800多厂家“诸侯争霸”之势。青啤提出了“高起点发展、低成本扩张”的“金字塔”战略。青啤人把长期积累的、特别是近几年探索形成的管理思想和经验加以总结，形成了“一个核心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式、企业文化概要。海信作为老国有企业锐意改革，形成了“敬人为先，创新为魂，质量是根，情感管理”的文化内 涵。海信文化一面连接着中华民族优秀传统，把社会进步，民族振兴，企业信誉等社会伦理，作为海信文化的合理内核，另一面为适应市场经济需要，又树立起全新的人才观念、科技理念、竞争意识和以人为本的管理理念。海尔人认为，确立一个科学的、员工认同的价值观是企业文化的核心，据此形成了自己的文化体系。海尔文化分三个层次，最外层是物质文化，中间是制度文化，核心的是精神文化，即价值观。青岛名牌企业都是在生产经营中，不断创新，使企业文化得到提升和凝练，引导着企业向更高层次推进和名牌的发展。 3、企业文化的提升与整合，增强了名牌企 业的扩张力和创新力。 优秀企业都是以企业文化为动力、方向和控制手段。企业文化有着很强的理论指导性、实践性和可操作性。企业文化体系对企业发展起到有力促进作用，使企业从内在需求出发，自觉地推进企业文化的深化。随着青啤公司的扩张，近40家企业陆续加入青啤大家庭，母子公司的文化冲突，给搞活带来困难。青啤把企业文化整合作为兼并工作的首要工序，注意将青啤文化融入当地人本文化，统一管理理念和管理模式，产生了1+1>2的效应，大大提高了企业的整体素质。如青啤寿光公司在加盟之初，产品分布在低价位消费区，利润空间狭窄。青啤“ 金字塔”理念的导入，使他们开始营造蓝仔系列小“金字塔”，目前中高档酒比例已占到全部产品的15%，利润则占全部利润的90%。而华南事业部则把“新鲜度管理”理念加以深化，他们不仅保证产品新鲜度，而且在生产经营各方面都要讲究“新鲜度”，围绕市场建立快速反应体系，突出一个“快”字。这种对“新鲜度管理”的阐释，丰富了青啤文化的内涵，增强了企业扩张能力。 海尔人的“追求卓越”包含了深刻的内涵，即一切从用户出发，用户的需求就是海尔的课题，用户的标准是最终标准，为了用户满意最大化，为了用户的成功要“真诚到永远”。在此基础 上形成的价值观核心就是创新，而海尔创新三原则都体现了对用户“真诚到永远”的观念：第一，创新的目标是创造有价值的定单。即有价值的、可以为用户创造附加价值、为企业创造利润的定单。第二，创新的本质是创造性地破坏。即意味着今天获得了有价值的定单的做法固化下来，明天必须采取新的做法、新的思路再去创造有价值的定单。一定要破坏所有阻碍创造有价值的定单的、哪怕是成功的经验，再去创造新的有价值定单的思路。第三，创新的途径就是创造性地借鉴和模仿。对于中国的企业来讲，凭空想象创造世界第一，是不现实的。只有通过学习、消化吸收，然后 加以创新，才是迅速又稳妥的路子。青岛市名牌企业文化内涵的提升，激发了企业的创新力，引导了企业创新的方向，提高了企业竞争力。 二、经营文化，以文化力推动经济力，使企业经久不衰 企业文化建设，在名牌企业中都经历了由自发到自觉、由被动到主动、由发展到经营的过程。经营文化是企业文化发展的高级阶段。经营文化是把文化当作资源运作的过程。以企业经营理念指导企业技术、产品创新；实施多元化战略、国际化战略，形成名牌群体、世界品牌；以企业文化和管理模式为基础，实行业务流程再造；组建学习型团队、让每位员工都成为SBU，都是经 营企业文化的具体体现。 所谓经济力是企业综合实力，关键是企业核心竞争力，是企业把握市场机会的能力，以及市场的实际占有、营业收入增加和顾客满意程度的提高。以文化力推动企业经济力是企业经久不衰的法宝。 1、经营文化，形成以创新为核心企业文化体系，打造企业可持续发展能力。 企业家不能沉湎于过去或现有的成功，必须不断地扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力的源泉，才能推动经济力的提高。海尔以创新为核心的企业文化框架体系包括6方面的内容： 如战略创新是方向。海尔根据企业发展的实际，在不同的时期提出不同的战略目标，当一个目标实现之后，再确定新的战略思路。其战略创新的关键是问题管理，即危机管理，必须把问题考虑到前面，消灭在萌芽当中，使企业进入良性循环的发展。再如技术创新是手段。实行技术创新，一定要整合国内外的资源，把全世界的资源都当作自己的资源，不在于自己拥有多少资源，而在于利用了多少资源，通过整合为我所用。海尔平均每天开发1.2个新产品，申请2.3项专利，开发出无氟冰箱，解决了世界性难题，都是最好的例证。另如流程再造是活力。海尔组织结构改变的原 则是建立有序的非平衡结构，即在有序的基础上不断地打破现有的平衡，建立起更高层次新的平衡。在知识经济时代，根据市场对产品个性化、人性化的需要，通过业务流程再造，把信息技术运用到企业管理之中，支持了“市场链”模式管理，缩短了生产周期，降低了成本，实现了与用户零距离、零库存和流动资金零占用。海尔成功地从名牌战略阶段、多元化战略，向国际化战略阶段迈进。一方面反映了海尔人在遵循名牌形成规律拓展自己，另一方面企业文化的提升与整合，又使企业创新力大大提高，促使企业不断创新思路，推进战略目标的实现。 2、经营文化的核心是 经营人，以增强企业创新的后劲和能力。 优秀的企业是以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，并获得回报。增强企业创新能力的关键是经营人。经营人，一是经营员工，让人人成为SBU；一是经营用户，培养顾客的忠诚度。 （1）人人争当SBU，塑造创新型人才。海尔的最终目的是使每个员工都能成为创新的SBU。SBU是英文“战略事业单位”的缩写。在日本，一个事业部就是一个战略事业单位，即成为一个独立核算的有竞争力的主体。1998年，海尔实施了业务流程再造，这是“为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破”的过程。目前流程再造已从整合内部 资源、构造市场链框架，整合外部资源、创造有价值的定单，向整合人力资源推进。使每个员工成为创新主体，必须具备四要素，即市场目标，用速度体现市场竞争力，创造用户资源；市场定单，以创新精神创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果，以定单执行到位，创造出用户满意的量化数据，并由企业信息化系统显示出来；市场报酬，自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。这对每个员工都是挑战，但为员工提供了锻炼成长的空间，既实现了自身的价值，又为提高企业核心竞争力奠定了坚实的基础。在海尔，普通员工在岗位上的 小技改、小革新，会以他的名字在命名并授予发明专用号。自1997年以来，员工提出的合理化建议有13.6万条，被采用7.8万条，创造了4.1亿元的价值。以员工名字命名的小发明有746个，极大地促进了企业的创新精神。有很多人都在关心地问：“没有了张瑞敏，海尔会怎么样？”海尔的思路就是10年培养3万个SBU，造就3万个张瑞敏。虽然现在只有很少一部分人能够做到这一点，或者是开始做到了这一点了，距离3万人都做到，路程还很遥远。如果做到了这一点，海尔不管遇到多少问题都会解决，那么这个企业永远不会失败，就会无往而不胜。 （2）帮助用户成功，培养客户的忠诚度。哈默博士在《企业行动纲领》提出，新经济就是客户经济。企业必须认识到，对企业来讲所有有形的东西都可以用钱买到，惟有用户资源买不到，因为那是用户的心，你花了多少钱做广告，做到最后他不愿听，你也毫无办法。用户同企业的发展存在着正相关关系，谁拥有的用户资源多，谁的竞争力就强。海尔之所以成功是通过经营用户，帮助用户成功，在用户成功的过程中自身也获得成功。经营用户资源需要做到两点：一是为用户服务必须是企业整体系统；二是与用户零距离。第一点，对企业而言，知道用户的问题，帮助用户解决问 题必须是一个整体的系统。现在许多企业都有服务部门，用户有了问题，找售后服务或咨询服务部门就行了，实际是不正确的。因为用户要解决的问题不是哪个部门、哪个人能解决的，必须是动员企业所有的力量、所有的部门来解决，就是把企业所有资源整合起来解决。第二点，对用户而言，服务意味着用户的满意并不是解决了已经出现的问题，而是你可以给用户解决的潜在的问题是什么？这就是与用户“零距离”。真正的客户经济就是建立在信息技术、网络平台基础上的经济。如果企业已建立了网络平台，剩下的挑战就是速度，谁在网络当中最快满足用户需求，谁就能获得 用户资源。海尔目前冰箱生产线上的冰箱，有一半是按照各大商场的要求专门定制的。为了与用户零距离，海尔推出了B2B定制设计方案，搭建了一个可供商家和用户个性化定制的平台，使商家和用户在这些平台上进行模块操作。海尔现有冰箱、空调、洗衣机等86门类的13000多个基本产品型号，这些基本产品型号，就相当于13000多种“素材”，再加上2万多个基本功能模块，供经销商自由选择。经销商可以根据不同消费者的需求，有针对性地进行产品功能“组合”，设计定制顾客喜爱的并可以独家经营的产品。这种“商家设计、海尔制造”的B2B定制经营 方式，一改以往生产厂家提供什么产品，商场就卖什么产品的旧模式，由商家根据消费者的需求以签订定制产品协议的方式要求厂家生产，通过与经销商的零距离，实现与用户的零距离，大大提高了用户对企业的忠诚度。 3、经营文化，推进并购扩张，实现企业的做大做强。 通过经营文化，发挥文化力的渗透作用，使企业从名牌产品向名牌产品群体、国际名牌拓展；通过灌输企业文化，以无形资产盘活有型资产，“激活休克鱼”是近几年青岛名牌企业实现成功扩张的重要手段。 （1）“精细化、零缺陷”、“东方亮了再亮西方”。在市场经济发展过程中，许多企 业搞多元化战略时常用一句歌词：东方不亮西方亮，黑了南方有北方比喻。海尔不同的是先“亮”东方，用7年的时间只做了冰箱一个产品。到1991年，产量突破30万台，产值突破5亿元，成为全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”的品牌。在这个基础上再“亮”西方，就是要向名牌产品群体推进。1997年，以推出彩电为标志，通过跨行业资产重组，进入黑色家电领域。海尔向彩电领域的迈进，没有投入一分钱建新厂，是以无形资产对两大行业的资产进行重组，成功地实现了多元化战略，成为我国企业重组史上具有跨越意义的重大事件，也体现了青岛名牌企 业以主导产品为主的多元化经营的正确理念。 （2）灌输企业文化，“要盘活资产先盘活人”。海尔从单一名牌产品向“名牌群体”拓展过程中，先后兼并了18家企业，其中1997年兼并的6家企业全部当年实现了扭亏为赢。这与正确的思想指导和企业文化的灌输是有直接关系的。海尔在兼并青岛红星电器公司时，其资产负债率高达140%，接管后海尔人认为，要盘活企业资产首先要盘活人，必须灌输海尔企业文化，同化被兼并企业的人。因此，海尔向被兼并企业派出的不是财务、管理部门的人员，而首先是企业文化中心人员。把海尔的“名牌战略”、“真诚到永 远”等一系列海尔文化和经营理念向红星员工灌输，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂。这些理念像一只无形的手把职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使企业获得了巨大的成功。 （3）“激活休克鱼”、“打造联合舰队”。所谓“休克鱼”是指鱼的肌体没有腐烂，只是处于休克状态，比喻企业的硬件很好，仅仅因为经营、管理等问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想和方法，很快就能被激活起来。海尔18项兼并扩张案中的14项是以“激活休克鱼”的方式进行的。14家被兼并企业的亏损总额 达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14>15效应和低成本扩张目标，恢复了企业的生机和活力。所谓“打造联合舰队”，用海尔人的话讲，“兼并不是为了简单的外延扩张，而是为了有质的发展，不是为形式上的大，而是为了联合起来的强”。正是这些企业文化和经营管理等理念的灌输，才使海尔在兼并过程中，母公司始终是“舰队”的旗舰，驾驭着集团的稳步前行。海外公司融入海尔文化，海尔的国际化战略取得了成功。1999年4月，海尔集团在美国南卡罗莱纳州建设其在被美的第一个家用电器生产基地。当时就有专家怀疑“海 尔文化能被美国海尔员工接受吗？”如今，当你走进美国海尔宽敞明亮的车间时，感受最深的是浓浓的海尔文化氛围。生动的海尔文化“优秀的产品是优秀的人做出来的”、“用户永远是对的”等既醒目又激人奋进。一位美国海尔员工用漫画“1%的质量缺陷对用户来讲就是100%的灾难”阐述的质量意识，反映海外员工对海尔文化的认同，以及全体员工对企业实现跨国经营和本土化战略的共识。 4、 经营文化是企业向更高层次推进、经久不衰的法宝。 经营文化的结果，使企业的劳动、资本、技术、管理等要素的状态，以及各种要素的组合方式发生了根本性改变 ，企业的核心竞争力大大提高。各种资源的重新整合，形成一种经济力、面对市场的竞争力，从而促进了名牌企业的发展，使青岛名牌企业能够在经济转型、体制转轨中，迅速适应市场需要，成为诸多企业中的皎皎者。 海尔在实施国际化战略过程中，提出了品牌国际化，即企业的品牌在全世界不同地区被当地消费者认同为一个本土化的、有国际竞争力的品牌的总和。要成为世界名牌必须实施本土化战略，不仅在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或在每一个地方都成为本土化的国际化名牌，加在一起才称得上国际化名牌 。对海尔实施国际化战略、到美国建厂存在很多争议，认为到美国建厂风险很大等。海尔人认为，在美国设厂有风险。这个风险开始有、今天有、明天有、将来还有、每天都存在。但是这个风险和不到美国设厂是完全不同性质的风险。到美国设厂的风险是海尔创造世界名牌过程中的风险，绕过这个风险就可以成功，可以获得新的经验，使海尔不断成长。但是不到美国设厂的风险是必死无疑的风险，就是你不可能走出去，永远不可能长大。 青岛名牌企业正是在对企业文化的发展和经营中，有了明确的导向，提高了自己的凝聚力，增强了自身的扩张力和创新能力，使自己在不 断地否定自我中实现了发展。青岛啤酒从1979年的4万多吨的产量，出口创汇377万美元，到2002年总产量达302万吨，出口创汇4100万美元，净资产收益率8%、销售利润率5.97%、利润实现翻番的突出成绩。海尔经过18年的艰苦努力，从一个亏损小企业，发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2002年，实现全球营业额711亿元，实现出口创汇10亿美元，品牌价值 已位居国内第一。海尔的目标是由白色家电世界5强，向世界顶峰冲击。青岛名牌企业也都在沿着自己思路向新的目标前进。青岛名牌企业给我们的启迪是深刻而值得回味的。
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