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学术研究——虽然我已经勇敢接受了学术上的挑战，而现实的需要促使我通过实践来学习。这一点我倒是想推荐给那些总想找到效果卓著的课程和教育方法卓越的教师的人士。 在我年轻的时候，我以为我会加入从事建筑行业的家族企业，这一企业位于马萨诸塞州的劳伦斯市。对相关知识的渴望使我进入麻省理工学院研习工程学。接着，我进入波士顿学院攻读法律。最后，我回到劳伦斯市在企业接受早期培训。 在我的家族企业中，并没有战略、商业计划或预算的概念。我们日复一日地做着貌似正确的事情。招聘人员，购买设备，甚至购买房产——这些 似乎对企业发展很有利。承担风险也是很自然的举动。我们没有电子数据表，对我们来说最先进的技术形式就是机械计算器。然而，大多数时候企业的运行非常良好。 在劳伦斯城，我也生平第一次接触到充满多种文化的世界。这儿有来自意大利的泥瓦匠，来自魁北克的木匠以及来自爱尔兰的油漆匠。我从这些人身上学到了很多——有些是关于团队合作，但更多的是关于素质良好的人们如何独立做出正确的事情。我把这一课和其他经验之谈一起融进了我的企业生涯。 我要感谢我在麻省理工学院的室友——汤姆?格里蒂（TomGerrity），当时 他邀请了两位麻省理工学院的朋友和我一起加入一家新创企业，这才使我后来有机会学习了商业方面的高级课程。1969年，我们建立了指数系统公司（IndexSystems），这是一家基于信息技术的新创企业，它的核心技术主要基于汤姆在博士阶段针对管理决策自动化开展的研究。我们每人投入了370美元，这可是拿我们的人生赌了一把。由于我们的工作走在科技和企业改革的最前端，所以在20年后的一个偶然机会，我们才成为一家大型企业的并购目标。1998年，我们企业被计算机科学公司（CSC）收购了，并改名为CSC指数公司。当汤姆成为沃顿 商学院的院长之后，我成为CSC指数公司的首席执行官兼董事长，并把CSC指数公司扩大成一家资产达到24亿美元的大公司。 在CSC指数公司的这几年工作生涯中，我和迈克尔?哈默(MichaelHammer)以及其他同事一起，形成了一系列管理理念，这也是我第一本书《企业再造》(ReengineeringtheCorporation)的思想来源。书中我主张企业必须进行大刀阔斧的改革以颠覆传统的管理模式，并且提出要从企业流程角度进行管理。这本书也成为20世纪90年代最畅销的商业管理书籍之一。接着我写了第二本 书《再造管理》（ReengineeringManagement），在这本书中我主张企业领导者在改造企业之前应该首先改变自身的思维方式。在第三本书《X-重组公司》(XEngineeringtheCorporation)中，我提出了充分的理由，证明流程管理应该跨越企业的“围墙”，延伸到供应商、顾客和企业合伙人。 作为佩罗系统公司（PerotSystems）咨询应用实践部的主席，我有很多机会接触到各类企业的领导，他们生活、工作在企业前沿，而行业规则也延伸到了最前沿的地方（但有时会被打破）。我从这些领导 者身上学到的正是我教授给其他人的，而我写本书的目的正是为了总结我这几年在企业管理领域中的研究成果。 对于这本书以及这一系列丛书中的其他三本书，我必须答谢在沃得沃克公司（Wordworks）工作的才华横溢的编辑们和研究人员。他们是唐娜?卡彭特、莫里斯?科伊尔、鲁思?柯拉瓦塞克、拉里?马丁内斯、莫利?莫里斯、辛迪?萨蒙斯、罗伯特?斯托克和埃伦?沃加纳，以及文稿代理商海伦?里斯和琼?马兹曼尼恩。同时我也要感谢我能干的助手——迪?哈格蒂。和以往一样，我要特别感谢我的妻子洛伊丝和我的儿子亚当在我写作时给予我 的支持、建议和宽容。洛伊丝和亚当让我内心充满了力量。 没有什么比与他人分享我们的成果更快乐的事了，特别是和那些可能会利用这些成果的人士一起分享——我们发现的创意不仅是最新的，而且也是简单实用的。本书列举了许多具有创造性的大公司，他们制定的战略都非比寻常，而且他们能够将这些战略成功地运用到公司运营上。那么，他们是如何做到的呢？ 钱皮新战略 第一部分 第1章 睿智无限闪烁世界（1） 无论参加何种游戏，你都必须胜过所有对手，才能获得最后的奖励。然而，当今的商业世界在飞速发展，精明的竞争者可 以抢占新领域，划分新领地，甚至制订新的游戏规则。 我一直都很钦佩查尔斯?达尔文（CharlesDarwin），不仅仅是因为他绝不允许信仰、直觉或是公认的理论蒙蔽自己而无视事实。他从来都不曾固守办公桌前支持一些未被证实的理论。相反，他会为了获得真实的经验感受和具体的观察数据而远走他乡。他下定决心要验证自己的理论，从而找到真正奏效的方法。 在达尔文生活的英国维多利亚时期，似乎很多事情都是绝对肯定的。上帝在七天之内创造了世界和所有的生物（特别是英国人）就是其中之一。年幼的达尔文将要继承父亲和祖 父的医药事业，这也被众人认为是一件近乎必然的事情。但是这个想法却未成为现实：达尔文对家族企业丝毫不感兴趣，对父亲退而求其次的计划——让他成为当时极受尊重且收入颇丰的圣公会专职牧师——也毫无感觉。达尔文选择了航游世界，同时收集上百种动植物的标本。他的发现，激发了对于上帝创造世界这一说法的巨大质疑，并且引导了一个关于世界运行方式的全新见解。 1859年达尔文出版的《物种起源》（OntheOriginofSpecies）中提出的生物进化图式指引了后来科学家们的研究方向。基于大量研究的结果以及他个人作为热 心的鸽子饲养行家所获得的观察资料，达尔文做出三项声明。 1物种的生长总是面临资源的短缺。 2产生有利变异的物种拥有更多生存机会，并将这些变异遗传给后代。 3适应性强的物种淘汰弱者，并产生新物种。 这就是生活，现实的生活。在这场无休止的竞争当中，唯有适者才能生存。 本书讲述的内容与企业的现实生活有关，即怎样在竞争中以智取胜。我们可以从达尔文身上学到很多。他给予的启示有：企业成长是一个不断获取有效顾客的过程；战略规划充分到位的企业拥有更好的生存机会；成功企 业淘汰弱者，并且创造新的商业模式。换句话说，成功生存并且成长起来的企业，会拥有更多的顾客，并迫使其他的竞争对手要么选择调整和适应，要么就被淘汰。 我一般不会描述自己当顾问时的失败案例，但在此刻，我却觉得有必要回顾我的一个顾客。要不是有一个贪得无厌的对手愿意对之实施收购，这个公司逃脱不了最终消失的命运。在20世纪90年代末，羸弱的瑞士航空公司（SwissAir），受到正在崛起的英国航空公司(BritishAir)和德国汉莎航空公司(Lufthansa)的威胁，这两家后起之秀都拥有更多的航线，它们的成 本也分摊得更低。瑞士航空公司向我寻求生存之道。我的推断是这家公司不能再像以前一样，仅仅依靠争取高端市场来赢得竞争。当时它还拥有各种各样的地面资产：酒店、免税店、先进的售票系统以及对瑞士各个机场的全面控制。为什么不致力于彻底改造瑞士航空，使之成为一个真正专注于提升旅行整体体验的友好载体呢？我敦促其领导者整合所有的资产，并且作为欧洲第一家整体经营的空中旅行公司重新参与竞争，一如既往地提供完善的服务。 瑞士航空公司的高管们不肯进行改造。我的设想与他们的传统思维方法背道而驰。在那个时候，航空产业管理者们的 主要竞争方向集中在新航线的开辟以及机上食物的供给方面。酒店管理和商店管理不属于他们飞行计划的范畴。所以瑞士航空公司没有采纳我的建议，而是购买其他欧洲航空公司的股份，希望能够增加航线并从对手那里争取顾客。不幸的是，由于大笔购入其他公司的股份，瑞士航空的资金迅速匮乏，巨额债务最终导致瑞士航空公司走向破产。2002年德国汉莎航空公司以非常低廉的价格收购了瑞士航空公司。所以我说，解决固守陈规所需的智慧在当今世界已经显得格外重要。 钱皮新战略 第一部分 第1章 睿智无限闪烁世界（2） 瑞士航空公司最终无 法摒弃其过时的想法，而不得不依附于他人，这使得瑞士航空公司的十字徽标黯然失色。直到现在，我可能会时不时地乘坐该航空公司的班机。我也在思索个中究竟，也许这家公司注定会被其欧洲的竞争对手之一收购。因为对某些产业来说，规模效应起着非常重要的作用。 达尔文颇具警示意义的进化故事中，还有一个极端的例子：成就卓越的大公司因骄傲自大最终在商战中一败涂地。他们将谨慎小心抛到九霄云外，埋头开发诸如发射月球火箭这类过度炒作的新产品，而最后这些产品却退出了市场。这就是另一种在适者生存的环境中落败的例子，正如赛格威公司一 样。面对卓越的成就，即便是最精明的公司也会被成功的光环所蒙蔽，最终落入俗套。 混乱是一种机遇 当今世界，资本以前所未有的速度流动，因此我所讲述的案例在这样的大背景下产生了更积极的意义。在21世纪初期，商业变革之迅猛和深刻，使得过去任何事物都无法与之相提并论。尽管有一些令人担忧的意外，商业大潮依旧汹涌向前。纵览全球，商机掌控一切。正如本章标题所示，我们生活在一个变革和开拓的时代，一个在战略选择上充满无限智慧的时代。这个世界的游戏规则是奖励属于最精明的竞争者：无论你参与的是哪种游戏，你必须胜 过所有对手。但幸运的是，世界在飞速发展。精明的竞争者可以抢占新领域，划分领地，甚至制订新的游戏规则。 我的朋友，伟大的管理学大师彼得?德鲁克（PeterDrucker）在风平浪静的20世纪80年代曾语出惊人：“混乱是一种机遇，而非威胁。”对于“混乱”一词是否能作为21世纪的真实写照，这是见仁见智的事情。然而如果在这个问题无休止涌现的世纪里，人们愿意付出所有来解决问题，那么我们就是生活在一个前途光明的时代。而这些问题（亦称机遇）都来自于这样一种现象所产生的广泛影响：在一个空间有限的星球上，越来越多的 人都在争先恐后地寻求更优质的生活。 根据麦肯锡全球研究院（McKinseyGlobalInstitute）的研究，在未来10年内，仅仅在中国和印度就有将近45亿新增居民会加入到中产阶级的队伍中来。在新兴国家，追求美好生活的动力已经为从低价住房、建筑材料、手机到清洁剂等便利设备以及医院和机场这些新型公共设施创造了巨大的新兴市场。比如在2007年7月，波音公司推出了787喷气式客机，这种飞机可容纳210~330位旅客。该客机一经推出，就创造了634个订单的新纪录，而这些订单主要是来自为新兴国家服务的 航空公司。 在15年以前，全世界的GDP总额仅为130亿美元，如今已经增长为659500亿美元。美国的大型企业都开始争相追赶巴西、中国、印度和俄罗斯不断上升的经济影响力。从全球的情况来看，昔日的贫穷国家无论是在人口还是经济发展方面都拥有不可忽视的增长势头。从1998年以来，发展中国家的人均GDP每年上升45%，其发展速度是发达经济体的2倍。 有人说，这种全球经济蓬勃发展的景象仅仅只是埋伏在繁荣之下的错觉，其中潜藏着不可避免的经济萧条隐患。但不管发生什么事，世界还是照样在运转。曾经有人问 最伟大的经济学家保罗?萨缪尔森（PaulSamuelson），如果世界爆发大规模的货币危机，这个世界会变成什么样。“明天太阳会照常升起，”他回答说，“桥梁还会继续承受着汽车驶过。”我花了数年时间才理解他的这番话——不管在什么情况下，商业世界还是会继续运转——成功者会智胜失败者，并且不断发展。 钱皮新战略 第一部分 第1章 睿智无限闪烁世界（3） 举个例子吧。在2007年夏天，政府和经济学大师们为世界经济的健康发展而欢呼喝彩。一时间，金融信用大行其道，流动资金非常充足。而投资者大肆挥霍不断增加的 资产，投机商拼命抢购那些风雨飘摇的企业，利用一切优势迈向理想中的埃尔多拉多。这个世界泛滥着不费吹灰之力就得到的钱财。 然而，就在瞬间，这种收入枯竭了。上千亿美元的次级抵押贷款债务就像香肠一样被切割得支离破碎。同时，这些被分割的债务以可疑的高价被出售、继而转售到更多不相干的持有者手上，最终，没有人知道它真正的价值，价格便一落千丈。信任不复存在，所有的信用也都化为乌有，中央银行将数十亿美元的储备金倾入国家金融系统，希望能避免一场彻头彻尾的信用崩溃。尽管如此，这种危机情况还是向外扩散，不仅给抵押贷款负债 者敲响了警钟，对公司股东也产生了警示作用。由于害怕损失近期的收益，数百万股票购买者突然间从曾经争先恐后买入的欣喜转变成退避三舍的态度，导致了从北京到纽约各大证券交易所的股市大跌。尽管英国财政部许诺会紧急救援那些遇到麻烦的银行，但英国的银行家一想到自1929年经济大萧条以后从未见过的景象就心惊胆战：银行门前是经典的挤兑场面，排长队的存款人在英国第五大抵押贷款机构诺森罗克银行(NorthernRock)门前大声喧哗，要求拿回他们的存款。 这个拥有无限诱人选择的世界突然间影射出逆转的趋势——一个埋伏着危 机的暗淡未来，同时伴随着的还有借贷萎缩、扩张停滞、破产以及失业。 所有这些*是企业从未遭遇的复杂挑战，同时也是不可多得的机遇。在不景气的市场条件下，技术的进步导致风险和回报在一段时间内呈现双曲线关系。因此，高速发展的概念、前所未有的产品和成熟的营销手段——我们利用这些强大的新式武器追求梦寐以求的竞争优势。这场战役很无情，伤亡人员不计其数。 事实上，商业世界已经成为一个巨大的发电机，为那些能加强企业竞争优势的新型实践活动提供动力。这就是为什么我常常说：管理理论已无新的突破，企业经营的新做法 却层出不穷。如今在业务领域大部分的创新思路与促进增长的战略有关，因为增长是任何成功业务的目标。在以前，傲慢的高管和咨询顾问在豪华的高尔夫球场上打球时为未来冥思苦想，但我可以证明，现在企业战略的新趋势已和从前的时代毫无相似之处。 这个世界每天都在发生令人激动的变化。当然，大部分企业没能感受到这个信息，继续以传统的方式经营企业。我称他们为“现今的公司”（incumbents），他们就像好吃懒做的政客确信自己能再次当选一样。但是，如果他们还是没有觉醒，那么迟早有一天，这些“现今的公司”将会从我所观察的很 多明智的企业那里遭遇突如其来的打击。在这些明智企业的办公室里，“偏执的舰长奇格”（CaptainQueeg）——就像昔日的高管们——已经消失了。他们的继任者意识到过分的自负会产生巨大的问题，他们很乐意接受这个振奋人心的事实——最好的战略来源于整个公司的集体智慧，而不单单由那些坐在公司高管办公室的人决定。因此，我推崇的企业能智胜对手、保证快于对手的增长速度的秘诀在于：他们以各种不同的方式发现了独特的市场定位和可持续的竞争优势，有的是通过思路上的创新，有的是为顾客简化复杂的问题，还有的是找到方法将他人的成功经验 借为己用。 钱皮新战略 第一部分 第1章 睿智无限闪烁世界（4） 企业成长竞赛中的佼佼者 为撰写本书我所进行的调查十分严谨，涉及的范围也很广。以达尔文进化论为模式，我已经收集了一些典型的公司案例，分析了他们的成功经验，强调了他们无可争辩地击败对手时所使用的方法。我的调查基于以下前提：在过去三年甚至更长时间内，所有年增长率高于15%的企业一定是运用了某种卓有成效的战略。 调查的结果更是令人惊讶：实际上我和我的同事发现一些企业的发展速度十分惊人，甚至以每年高于5000%的速度增 长。而发展速度高于15%的企业有1000家，这些资料足以让我们在未来的20年内每天都有得忙了。接下来我们开始了筛选工作，把研究范围缩小到一个易于操作的企业数目，然后对这些企业的领导者展开大量的个体访谈。调查结果显示，其中一部分发展速度惊人的候选企业并不是依靠他们的战略来带动发展的，而仅仅只是因为幸运之神的眷顾，或者恰好赶上了这种发展趋势。我们最终筛选出来的企业是那些运气绝佳，同时又富有创造力的企业，他们都运用了不同寻常的战略。就像我在前言中所阐述的，它们兼具了对顾客来说不可抗拒的承诺以及履行承诺的良好记录。 本书是描述这些快速成长企业的一系列短期研究，同时也总结了这些企业领导者采用的非传统措施，这些措施是为了智胜对手，追求更好的业绩。以下是一个快速浏览指南，包括一些企业简介以及我希望你们认识的一些极其睿智的领导者。 ? 帕诺斯?潘内(PanosPanay)曾是一个吉他手，虽然他从未在吉他领域内获得成功。然而作为人才中介师，他却成功了。并且他从未忘记，对于忍饥挨饿的音乐人才来说，能联系到任何可能会雇用他们的赞助商是件多么困难的事情。没有哪个人才中介机构可以承担这个工作，因为佣金实在是太少了。 然而，潘内想到了一个创意。就像第2章所阐述的那样，他创立了音艺比公司（Sonicbids）。根据最新统计数据显示，有10000名赞助商列出了需要音乐人参与的活动列表，同时有120000名音乐人会员可以浏览这份列表，然后自己联系赞助商。同时音艺比公司也帮助会员准备电子宣传资料包，这样会员就可以方便快速地把宣传资料用电子邮件发送给赞助商。尽管个体的演出活动不是很多，但是如果从整个市场来看，他们的数量还是相当庞大的。举个例子，每年人们在婚礼乐队这一项上的支出为25亿美元，这还只是潘内追求的潜力无限的市场之一。这一 切都归功于他看准了一个被他人忽略的商机。 ? 当里克?克里格（RickKrieger）和他的儿子经历了一次急诊室的不愉快体验之后，他提出了一个建设性的想法：开办一个提供护师(nursepractitioner)的服务台，处理日常的医疗问题。像鼻窦炎、脓毒性咽喉炎或是过敏反应这些疾病无需医生的专业知识就可治愈。迈克?豪（MikeHowe）用他过人的零售智慧实现了里克的创意，并且推广到全国。在第3章中，你将领略到一个名为“一分钟诊所”（MinuteClinic）的公司是如何应对各种挑战，并且不断发展壮 大的。这个例子极具说服力，从中我们可以认识到，向一个看似毫不相干的行业借鉴某种创意，这不失为智胜对手的好方法。 钱皮新战略 第一部分 第1章 睿智无限闪烁世界（5） ? 创立已经155年的美国最大的枪械制造厂之一史密斯威森公司（Smith&Wesson）正濒临破产。公司的销售业绩和股票价格一路暴跌，与此同时，联邦调查局人员已经开始调查其账务问题。然而，公司的首席执行官迈克?戈尔登（MikeGolden）没有直接放弃，而是依靠他本人在品牌重塑方面的专业技能，给他的企业注入了一剂强心针。尽管他这 一生从未使用过枪支，对武器行业一无所知，但是他在科勒公司（Kohler）学过品牌管理，也在美国电动工具制造行业居领先地位的百得公司(Black&Decker)学过市场营销。戈尔登巧妙地说：“百得公司的员工都在零售层面上与对手进行激烈的白刃战”。第4章就论证了当一个有使命感的首席执行官下决心将自己的聪明才智运用到实践中去时，没有什么可以抵挡他为企业带来巨大的影响力。 ? 快门网（Shutterfly）最初只是一家在线照片冲印公司。在杰弗里?豪森博德（JeffreyHousenbold）成为首席执行官 后，他为公司规划了更远大的愿景。他认定这将成为新时代影像技术和通信交流的核心。在短短几年内，他把公司改造成为一个社区，把人们对摄影的热爱和捕捉家庭回忆的愿望紧紧联系在了一起。第5章展示了豪森博德是如何奇迹般地壮大快门网的。他视野广阔，细致入微地察觉到人们日益增长的沟通需要，这一切促使他对公司进行重新构想，将其成功转变为一家包罗社会万象的企业。如今，200万会员不仅彼此交换照片，也分享彼此的经历和感受。他们购买的不仅是快门网的照片冲印服务，同时也包括从日历到剪贴簿、海报等产品。 ? “从概念到创造” 是美国SA机器人公司（S.A.Robotics）的成功秘诀。为了避免人类接触核能废料、致命的化学物品和其他危险物质，机械手和起阀装置的制造者将机器人的高度最高设计为30米。每个机器人的成本介于100万~200万美元之间，但每次140个工作高效的员工刚把它们生产出来，马上就会销售一空。公司的人才流失率几乎为零，而年增长率却出人意料地高达70%。第6章探讨了企业在组织内部设计、工艺管理、检测和制造方面的决策如何帮助企业超越竞争者，抢先取得来自世界各地的订单。 ? 你是否留意过某种产品如何在特定的客 户群中风光无限？第7章详细讲述了杰夫?格雷迪（JeffGrady）、谢里?施梅尔策（SheriSchmelzer）和里奇?施梅尔策（RickSchmelzer）的故事，他们开发了两件生活必需品的零配件，从而走上了致富之路。当苹果公司未能针对消费者钟爱的小配件提供保护性外壳时，杰夫在装饰iPod这个思路中找到了自己的定位。施梅尔策一家的故事与此类似但又略有不同：他们对时下非常流行的卡骆驰公司休闲鞋的装饰别具一格。在智必星装饰品（Jibbitz）的点缀下，顾客脚下的各类卡骆驰休闲鞋都能彰显个性。这个巧妙的创意震 撼了卡骆驰公司。为了让该创意成为公司的一部分，卡骆驰公司收购了智必星，并继续让施梅尔策一家经营此方面的业务。 ? 我始终无法理解为什么设备制造商和耐用消费品零售商无法找到更好的方式来为顾客提供所需的零部件，比如洗衣机、洗碗机、电视机、电冰箱等类似产品的零部件。在你需要某个产品时，比如一个制冰桶或者遥控装置，你会像皮球一样，被零售商踢给批发商，继而又被踢给制造商。接着你不得不在没有关键零部件可用的情况下，干等上几个星期，直到新的部件姗姗来迟。这就是配件搜索技术公司（Partsearch）准备进入的零 部件市场。第8章讲述了格伦?隆梅斯特（GlennLaumeister）是如何将包含了560多个品牌的800万个零部件整理成一份清晰明了的目录。 ? 在我们这个时代，一些伟大企业取得成功的基础是一个三字战略，它们以此将消费者收为“囊中之物”，这个方针就是“简单化”。没有人愿意为一种太过复杂的产品或服务花钱，这样的产品使用起来不但困难，甚至还很危险。当贝姬?米纳德（BeckyMinard）发现她钟爱的马儿韦斯利没能吃到兽医开出的营养补给品时，她想知道其中的原因。一番探究之后，她得到的答案竟是：在马厩中 ，用来运送和分配营养补给品的方法复杂得令人难以置信，从而导致错误的产生。为此，贝姬和她丈夫开发了一种用来包装营养补给品和药剂的技术并投入生产，他们的企业最终成为一家资产达4000亿美元的企业，这就是适马派公司（SmartPak）。这自然不是件容易的事情。美国语言学家、新闻记者门肯（HLMencken）曾经说过一句富有影响力的话：“每一个复杂的问题都有一个简洁但错误的解决方法”。但是正如第9章所叙述的便是，这对夫妇找到了一种令企业兴旺发达的方法——那就是“简单化”。 这些简介可能已经促使你思考如 何将这些企业的成功经验应用到自己的企业身上。这绝非易事。本书中的每一个案例都是独一无二的，并且没有哪一个企业的成功模式可以让你一成不变地套用。然而这些企业确实存在某些共性。首先，它们采纳了德鲁克的简单建议——清楚地认识自己所处的位置、希望达成的目标以及达成目标的方法。这个建议使战略和执行之间的传统界限变得模糊。本书中你所看到的企业领导者已经开辟了既与众不同、又极具竞争力的发展道路，这一点在他们所做的任何事中几乎都能感受到。通过对未来的探索，他们拓展了视野，抓住了那些被其他人忽视的商机，并深入到他人不敢涉足的 领域。同时，在通向成功的旅程中，他们已经找到了战略的“圣杯”——未被满足的消费者需求。 在竞争中以智取胜需要的不仅是智慧、经验和商业感觉，同时也要求你能够迅速反应、灵活变通，随时准备适应这个不断变化的世界。这场竞争对于失败者的惩罚就是达尔文式的淘汰，而对于成功者的奖励则是企业的生存及发展，同时还能够让你在全新的业务领域中获得丰富的人生体验。当你仔细阅读下面每一章时，请用开阔的视野去接纳各种看待事物和处理事情的新方式。 总之，在本书中，你即将接触的企业展示了在当今的业务领域中真正奏效的创新 思维，希望你能有自己的收获。 钱皮新战略 第二部分 第2章 看到别人没看到的机会（1） 商机往往潜伏在每个被忽视的角落，特别是在那些被人们认为一无用处的领域。音艺比公司发现了音乐人和活动赞助商之间的缺口，并且找到了正确的方式去填补它。这个小小的缺口，竟蕴含着150亿美元的市场。 在这样一个疯狂追星的年代，大批名人炙手可热——无论其言行好坏，而成千上万才华横溢的艺人却几乎无人问津。对于这些音乐人、歌手、演员、魔术师以及其他艺人而言，受人关注并得到工作是一项艰巨的挑战。然而多亏了这位来自波 士顿的企业家帕诺斯?潘内和他的公司，这些艺人能够作别艰苦奋斗的日子。 不久以前，我有幸在波士顿与35岁的潘内坐在一起闲谈。他亲手创立并担任美国音艺比公司的首席执行官，音艺比公司名列美国《企业》(Inc)杂志5000家私有企业排名榜的第88位。成立于2001年的音艺比公司在2003年仅获得248万美元的收入，2005年其收入达到300万美元，而2007年更是高达800万美元。能取得如此惊人的发展速度，我想这位企业家一定对如何在当前竞争如此激烈的环境下创立并经营好企业具有独到的认识。事实的确如此。 人人都说潘内是一位机智过人、感情充沛、富有影响力的领导者，同时他具有洞察被他人忽略的潜在市场的本领，并懂得如何高效、有益地为这些市场提供服务。他把自己描述为“凭直觉思考的人”（anintuitivethinker）——通过联系各个信息点构建一幅大多数人没能发觉的宏伟蓝图。 当潘内发现这个巨大商机时，他已经是一家大型人才代理机构的高层管理人员了。由于那些大型代理机构只对已经成名并能给自己带来大笔收入的明星感兴趣，因此，在每年赞助商联系临时活动所需音乐人而带来的150亿美元的生意中，有9/ 10来自临时的演出安排。利用一些技术手段，潘内找到了一个平台，帮助怀抱梦想的音乐人和小型乐队联系那些求才若渴的赞助商。他把自己智慧的结晶命名为音艺比公司。 大部分人才代理机构收取相当于客户所得费用的10%作为服务费。而婚礼乐队一个晚上的演出收入仅为800美元，在小俱乐部或咖啡厅的演出收入也很低。因此这些代理机构认为预定乐队进行演出，纯粹是浪费时间和精力。但是潘内却不这么认为。婚礼乐队业务本身具有25亿美元的市值，再加上小酒吧、俱乐部、咖啡厅、节庆活动、大学和私人聚会的订单还有高达110亿美元的市场 规模。对此潘内补充说：“我们还有很多增长空间”。 音艺比公司类似于音乐界的媒人，同时为音乐人和赞助商两方面服务。它的存在激励着音乐人把他们最好的一面展示给那些赞助商。公司对这些音乐人才不收取任何佣金，只收取每年50～100美元的会员费。会员可以在音艺比公司的帮助下，制作一份全面的电子宣传资料袋（EPK），其中包括一个MP3试听带、照片、个人简历、剪报资料等内容。EPK简化了提交过程，并且节省了制作及寄送多份实物宣传资料的费用。与此同时，EPK还可以在线提交给一个或多个已经在网站注册并且正在主动寻找 音乐人才的赞助商。 已经有好几万名赞助商利用网站联系到音艺比公司的12万会员，其中1/4来自国外。而且通过建立社区论坛和高级搜索工具，网站促使会员之间建立联系，同时通过设定地点、日期和类型缩小他们的搜索范围。对音艺比公司世界各地的会员所提交的EPK，赞助商将从中收取几美元到25美元不等的费用，但是作为和音艺比公司签订的合同的一部分，他们同意仔细审查提交的所有文件。这笔提交费比起音乐人个人支付给普通的演出预定机构的费用要低得多。这有助于会员们只有在看到登台的现实机会后，才发送他们的EPK。这么做同样 也避免了赞助商被大量的申请文件所包围。 钱皮新战略 第二部分 第2章 看到别人没看到的机会（2） 潘内出生并成长在塞浦路斯的地中海岛屿上。抱着成为下一个传奇爵士吉他手乔治?本森（GeorgeBenson）的希望，他于1991年进入了波士顿伯克利音乐学院。“谢天谢地，我及时发现了自己并不出色，”他告诉我。接着他决定涉足音乐产业。伯克利音乐学院职业发展中心的院长皮特?斯佩尔曼（PeterSpellman）回忆说：“当潘内还是个学生时，就为伯克利的一位艺术家组织了最精彩的国际巡回演出。”那是斯佩尔曼见 过的最为出色的演出之一。 毕业后，潘内成为一名实习生，接着成为代理人，最终在特德?科兰德公司（TedKurlandAssociates）的国际部担任副主管。特德?科兰德公司是一家以波士顿为基地的艺人预约和管理公司，非常有影响力。在将近7年的工作时间里，他为世界上最著名的音乐大师做代理，其中很多都是他成长过程中崇拜的对象。和派特?麦席尼（PatMetheny）、奇克?柯瑞亚（ChickCorea）、索尼?罗林斯（SonnyRollins）、布蓝佛?马沙利斯（BranfordMarsalis）和艾尔迪 谬拉（AlDiMeola）这样的艺术家合作“真的是一种令人身心愉快的经历”，他告诉我，“我从他们身上了解到从事一项自己热衷的事业的价值所在”。 差不多八年前的一天，潘内偶然间读到了一本叫《污点》（Blur）的书。其作者认为互联的世界正在消除传统业务种类之间的界限。然而，真正激发潘内想象力的是在因特网上将过去分离的产品和服务融为一体的一个建议。这激发了潘内想要成立音艺比公司的概念构想，他认为音艺比公司可以作为沟通媒介，同时提供商品和服务。通过音艺比公司在中间联系，赞助商和怀揣梦想的音乐人可以尽可能地 避免繁琐和忙乱的事务。潘内正在挖掘一个被他人忽略的巨大市场，他将开发一整套全新的商业模式并且从中获益。 潘内从零零碎碎、一点一滴的实践中构建他那由直觉引领的宏伟蓝图，但大多都无功而返。“我记得我刚开始当代理人时，”他告诉我，“整天埋头在音乐人提交的宣传资料中，他们希望通过我得到机会，但我却从未有时间去听他们的磁带和CD。”在奋力处理这些纷至沓来的宣传资料时，潘内深知将这一行业作为谋生工具的音乐人不得不经受无休止的挫折。他们只能选择等待精美的宣传资料袋制作完成，然后将资料袋邮寄给人才代理机构或者赞助 商，接着再焦急地花上几周甚至是几个月的时间等待回复，打电话确保资料袋顺利寄到目的地（甚至不能保证自己的资料是否被仔细查阅了），可能还得承受再次被拒绝或者根本毫无音信的痛苦。 经过多年的实践，潘内一直在思考怎样能更好地解决这些问题。所以，当他想到成立音艺比公司这个创意时，就再也坐不住了。短短几个月内，他就辞去了工作并且开始整理一份全新的商业计划书。他把自己的公寓改造成家庭办公室，刷爆了所有的信用卡，用尽了毕生的储蓄。最终，在家庭成员和朋友的资助下，他于2001年创立了音艺比公司并且开始投入运营。 最初，他希望这个网站可以充当值得信赖的第三方，通过它赞助商可以找到需要的乐队，提供雇佣机会，最后付款给乐队。在很短的时间内，他就意识到要想成功地实施这种商业模式，他就必须在音乐人和赞助商两大群体之间建立信任感。正是从那时起，他转而实行现在的方案，即由赞助商直接付款给音乐人。 钱皮新战略 第二部分 第2章 看到别人没看到的机会（3） 潘内曾经从事代理人的工作经验使他免于陷入一个陷阱，而这个陷阱羁绊了其他企图涉足相同领域的企业家。他深知还有比花时间和资源吸引音乐人签约更重要的事。“艺人本身属 于主动的一方，”他解释说，“赞助商显得更为被动。赞助商的问题不在于挖空心思寻找音乐人才，而在于如何应付大量试图和他联系的音乐人。因此我意识到我的首要目标是将赞助商吸引到我的网站上来。如果奏效的话，音乐人就可以找到正确的方式。” 他为赞助商设下的诱饵就是简化寻找艺人的工作流程以及提供免费服务。实质上他是通过向艺人收取提交费用来获得收入。潘内的商业模式运作过程如下：赞助商在音艺比公司的网站上发布演出需要预约音乐人的信息后，可以登录他的账户，看到申请该工作的艺人名单，这个名单相对来说比较容易管理。这些艺 人事先已经阅读了演出工作的内容描述，包括时间、地点、所需的音乐类型以及提供的报酬额度。他们已经为赞助商交纳了所需的提交费用，这一过程就是为了剔除那些向上百个演出活动不加区分地发送宣传资料的艺人们。赞助商也就能轻松快速地核查申请人的EPK，听听他们的音乐作品，阅读艺人可能添加的特别注解，最终决定哪位艺人最为合适。 潘内为赞助商和艺人同时提供的一项无形服务就是积极的客服运作机制，实际上，这一点也是该企业的特征和个性。他解释说：“网上交易的过程中会碰到的问题之一就是，所有的东西都不是以实物形式存在。比如 对一个餐厅来说，人们可以走进去，嗅嗅气味甚至伸手感受一下。而在网络交易中，你就不能像餐厅一样通过你所处的位置展示合法性（legitimacy）。我们试图通过我们使用的语言和交流方式弥补这个缺陷。”音艺比公司的接线员都很年轻，他们十分关注顾客的需求，尤其是那些努力奋斗的年轻音乐人。潘内很了解音乐人可能会产生的不安全感，因此他坚定地认为应该让音乐人受到更好的礼遇。公司设立了一套服务章程，比如客服人员在收到邮件的当天就得及时回复。 同时，潘内也向他的50名员工强调，应该听取消费者对音艺比公司提出的意见， 并且把听到的内容汇报给他。不过这可是他在尝到苦头之后才吸取的教训。有一次潘内准备将一种评论机制引入网站，但之前他未能与公司的注册会员们协商。他以为艺人都会欣然接受并且从彼此的评论中受益。不幸的是，大部分的评论都是负面的，而且有时会员甲和会员乙共同竞争一个演出机会，那么会员甲可能就会发表一些对会员乙不利的言论。这些评论引发了激烈的争吵，甚至还有一系列注销用户的行为。“人们都疯了，”潘内回忆道，“那是我第一次感到我的直觉欺骗了我。” 为了平衡自己的直觉，现在潘内会有意识地筛选一批分析能力强的员工。“我 会避免雇用和我有相同思维模式的员工，因为这样并不能建立一支强大的队伍，”他说道。因此，他也不断给自己灌输新事物和新思想，寻找途径提升和重塑自我。“你必须不断利用各种信息锤炼你的直觉，”他告诉我。他经常向员工请教问题。“虽然你是老板，但你必须设想你雇用的员工比你更明白如何才能做好他们的本职工作，”他说，“因此我会不时要求他们告诉我这个是什么意思或者这个流程是如何运作之类的问题。老板有时也需要表现出谦逊的一面。” 钱皮新战略 第二部分 第2章 看到别人没看到的机会（4） 一方面，潘内在不断提升自己作 为音艺比公司领导者的能力；另一方面，他也意识到不断磨炼其团队的必要性。他说：“你目前的想法和团队会把你带到特定的某个目标，但他们绝不会把你带向更高的目标。”对于一个希望将音艺比公司蜕变成一家拥有10亿资产的首席执行官来说，前方一定充满了挑战。 潘内承认：“企业成长这个话题在媒体报道中听起来可比现实生活中要容易得多。这就很像是一个歌手在烟雾弥漫的酒吧中遇见了自己的伯乐，成为另一个芭芭拉?史翠珊（BarbraStreisand）的故事。人们喜欢这些从贫穷到巨富的故事，但没有人会谈论训练一个艺人背后的艰 辛工作，或者谷歌（Google）、亿贝（eBay）成功背后所付出的巨大努力。” 潘内向世人证实了自己克服困难的能力以及洞察被他人忽视机会的能力。为了企业的下一步发展，他在拓展自己的愿景和规划的同时，也打算为注册会员提供一种收入保障服务——这是潘内曾经作为人才代理商，为那些大名鼎鼎的明星所提供的服务。对那些一个晚上大概能赚3万美元的艺人，潘内会处理他们的演出预约工作，赞助商会将艺人50%的酬劳存入一个第三方保管账户。通过这种方式，艺人们就知道，如果赞助商毁约，那么自己至少能保证获得合同规定的一半收入 。反过来，赞助商也能明白如果艺人最终没能演出，那么他也不至于损失一大笔钱。 正如潘内所设想的，他的网站也向乐队提供同样的服务。比如某乐队的酬劳是一个晚上1000美元。如果音乐人没有出现或由于某种原因无法参与演出，那么赞助商就可以拿回他存在第三方保管账户里的钱。但是如果一切进展顺利，那么演出结束后，乐队会从赞助商那里获得500美元，另外的500美元则会转入乐队在音艺比公司设立的账户中，同时扣除一小笔服务费。此外，网站允许艺人和赞助商在演出之后互相评级，这就类似于亿贝和亚马逊（Amazon）的评级方式 。但是鉴于上次失败的评论事件，潘内承诺，评级信息上传至网站之前会被严格审查。 潘内也在计划为演出活动和演出人员开拓海外市场。很多美国音乐人热衷于出国旅行，同时，在美国进行音乐演出仍然是成千上万的外国音乐人的梦想。目睹了全球化对音乐产业的影响后，潘内认为美国的乐队不再只是和同一条街上的另一支乐队争夺演出机会，如今他们可能和来自柏林、布达佩斯的乐队竞争同一个机会。音艺比公司也和欧洲出口促进局达成多项协议。欧洲出口促进局认为音乐人进行海外演出既能增加本国收入，也有助于改善公共关系。 潘内的愿景 并没有仅仅停留在音乐产业上。他才刚刚开始涉足他所洞察到的另一个被忽略的市场，这是一个比预约音乐人演出具有更大潜力的市场。很多杂技演员和魔术师已经签约成为音艺比公司的会员，潘内也开始收到来自演员、超级模特和自由作家的咨询。他认为演说家可能也会对此感兴趣。一座通往数十亿美元市场的桥梁已经存在，因为很多高校经常需要演说家参加他们的活动，所以音艺比公司已经与数所大学达成协议，帮助他们联系演说家。 在发展所有这些业务的同时，潘内认识到他必须具备足够的灵活度，以适应和满足意料之外的需求。已有一些终端客户正在寻 找方法绕过中间人——如代理商，直接和音艺比公司联系。“我从未想过电子游戏公司会想着与我们建立联系，”他告诉我，“但是他们的确来了。”他们想从音艺比公司寻找价位更低、更加简单化的交易，因为“他们不想支付50亿美元来取得某些知名艺人的音乐使用权，也不想和他们的唱片公司、出版商打交道。”潘内也从未想到酿酒厂会竞相登录他的网站为品酒会寻找表演人员，而一些葡萄酒商正是这么做的。 钱皮新战略 第二部分 第2章 看到别人没看到的机会（5） 潘内面临的一大问题就是：他能否建立创造一个真正庞大的团体所必需的信任感 ？如果他成功地做到了这一点，他能否将企业带到一个更为广阔的舞台？是否有可能利用通过该网站建立起来的人脉和企业关系，吸引全国主要的广告商呢？ 在我们的对话进行到一定阶段时，我问潘内是什么促使他成为一位企业家和领导者，他的回答是：“我看到一个机会，它可能会引领商业史朝着积极的方向前进一小步。当清晨我醒来时，我发现这就是我的热情所在。” 多么强有力、引人深思的回答！这就是潘内——一个可以在别人眼中如不毛之地的领域上收获丰硕果实的睿智之人。 智胜之道 ? 注意连点成线，全盘统 筹。商机往往潜伏在每个被忽视的角落，特别是在那些人们想当然地认为毫无利益的领域。多少年来，人才代理商们被怀揣梦想的音乐人投递来的大量简历、DVD和宣传资料包围着。而音乐人也因怀才不遇而沮丧不已。潘内却看到了这个可以弥补的缺口，并且找到了正确的方式去填补它。 我需要不断重复的是，像潘内的音乐“媒人”服务这样的创意其实就隐藏在普通大众的视线中。找寻这些创意并不需要一个商界奇才或者大量资金，只需要一双锐利的眼睛去发现未被满足的市场需求，还有努力的工作态度去找出满足这些需求的最佳方法。你可以在自己的行业领 域寻找正如潘内所发现的商机。你需要确定好参与者——你的客户、供应商、合作伙伴甚至是竞争者，然后分析你的产品、服务、信息和资金在这些参与者之间是如何运转的，问题又是在哪出现的？在哪些地方还存在服务不到位的情况？然后试着以不同的方式将这些点联结成线，使所有的参与者都获益。商机的寻找一半是科学，一半则是艺术。在这一点上，潘内的确精明过人。 ? 拥有全球视角，放眼国际。由于因特网的帮助，即使是总部位于波士顿最南端的企业，也可以真正地走向全世界。音艺比公司原本只有一间办公室，但它很快就成为一个世界巨头。因为 潘内从一开始时就意识到音乐行业不分国界。不仅只是冰岛的人们想欣赏美国音乐，冰岛的乐队也希望能在纽约州的扬克斯城（Yonkers）演出，而扬克斯城的人们也想聆听从土耳其传来的音乐。 潘内在塞浦路斯的成长经历极具优势，这也赋予了他感受国际市场的机会。你也可以和他一样，但是你必须付出更多，而不仅仅只是在大街上闲逛，观察哪些人群才是你的客户。你可以坐上飞机，跨越大洋彼岸，看看你的产品或服务在当地市场的接受程度。某些产品和服务的市场可能会持续维持本土化，但是全球化的参与者还是会进入这些当地市场——比如医疗保 健行业。由于技术的发展，你的顾客、商业伙伴和竞争者无处不在。 ? 形成规模效应，速成气候。当潘内告诉我音艺比公司的注册演出人数达到12万人时，我简直不敢相信自己的耳朵。然而，正是这一点使得音艺比公司占领了这一市场。当你在构建任何基于社区的业务时，规模效应很重要。人们愿意接受那些能够提供多种选择的服务——当然前提是你的服务质量和竞争者提供的一样优秀，甚至更好。 但是，实现规模效应可不只是吸引大家都来签合同就完事了。你的服务必须为所有参与者提供价值。这才能让他们继续参与你的游戏，同时对你的业 务做出积极贡献。赞助商、音乐人和终端客户都能从音艺比公司提供的服务中得到所需的价值——这种价值远比提供搜索服务本身创造的价值更大。 钱皮新战略 第二部分 第2章 看到别人没看到的机会（6） ? 直觉需要不断地验证。当潘内将一种新的事物，即评估机制引入音艺比公司时，他并没有和消费者协商。他这么做是在自找麻烦，而且他也得到了教训。尽管他很聪明能够了解消费者的需求，但他却不知道消费者会如何反应，其实任何管理者和营销人员都无法预测。 特别是在现今的商业环境里，消费者越来越精明，且熟悉商业经营内 幕。重大改革可能带来的未知后果可能是你所无法承受的。因此改革之前你需要仔细调查，确保你能发现其中的缺陷并且从中受益。 随后，潘内向我证实，选择分析能力强的经理可以平衡自己个性中的弱点。如果一位高管做决定时喜欢凭自己内心的直觉行事，那么他就需要有人站在他身旁提醒他，“等一等，让我审查一遍数据再做决定。” ? 客户服务是重中之重。很多人在采用新的商业模式或者技术时，常常缺乏对客服质量的必要关注，这是一个严重的错误。尤其是以技术为经营基础的人士更容易犯这个错误。他们似乎认为技术本身可以解决客户 的问题，但是想想看那些令人厌恶的客户服务中心，没有任何服务人员，只有无尽的自动应答和呼叫转移，你觉得这样能满足客户需要吗？所以高科技企业同样也需要大量的人际互动，正如潘内所说的，只要在人际互动上稍做努力，就可以帮助你明了企业的当前状态和企业传递给别人的感受。 ? 着眼未来，不断思索。你可能认为潘内可以放松一会儿，躺在荣誉上睡大觉了。毕竟，音艺比公司的成长速度已经令其他企业望尘莫及，他自己对这点更为清楚。潘内告诉我，他是一个贪心的读者，会不断搜寻更多的信息来丰富他的记忆库，不断提升自身能力。他也坦率 地承认，若不是事先向他人寻求详细的解释，他对某一特定事物的了解也十分有限。他并不担心——他也不应该担心——谦逊地向他人请教会影响他的员工对其领导地位的景仰。更重要的是，公司的扩张计划以及他对于未知领域的看法大胆而又理性。他就这一点做出了评论：“不要指望昨天学到的知识能够带你走向明天。”真是一语道破天机。 问问自己 ? 你知道你所在行业的问题出在哪里吗？在哪些领域，客户的需求尚未得到满足或者客户有过糟糕的经历？资金都是在哪些方面出现流失或处于闲置状态？ ? 你是否可以将这些问题和 顾客需求转变为一个巨大的商机？ ? 你是否着眼于更为广阔的国际市场？你的产品或服务是否需要经过改变才能在全球销售，还是可以直接进军国际市场？ ? 你的野心够大吗？你可以轻松地实现企业的规模效应吗？你需要怎样设置企业规模，才能使企业持续发展并保持良好的运行状态？ ? 你的商业模式能否为所有的参与者都提供有利价值？你如何为他们提供足够的价值，从而把人们源源不断地吸引到你的企业中来？ ? 你是否有专门的人员或流程来审查自己在直觉引导下的决策、发现错误以及弥补过失？你已经准备 好成为易受攻击的一方，让别人告诉你做错了吗？ ? 你对工作中服务部分的投资力度够大吗？你是否严重依赖科技来自动解决客服问题？ ? 客户可以通过什么方式感受你的企业所拥有的外在特征和内在底蕴？ 未来会给你的企业带来什么样的机遇和挑战？你又该如何应对？ 钱皮新战略 第二部分 第3章 跳出传统窠臼思考（1） 传统、权威的医疗组织存在着病人多、收费贵、服务差的巨大问题，而一分钟诊所创造性地将零售业和酒店业的做法应用到医疗行业，通过截留医疗市场中最轻松简单的一块业务，创立了医 疗保健事业标准化、便捷化和价格平民化的服务模式。 这是一个明媚春天的早晨，而身在明尼苏达州的乔蒂?韦斯特（JodiWest）却几乎看不到这番景象。她清早起床时，发现自己的右眼红肿，疼痛难忍，不时还有泪水流出。她还没来得及向身边的人求救，这种症状又蔓延到她的左眼。不幸的是，这天是星期六，而她的医生对双休日办公会很反感。韦斯特也可以自己到医院的急诊室就医。不过这一天要她在人头攒动、动作缓慢的人群里摸索，是绝对不可能的。她七岁的女儿还得按原计划参加两场舞蹈演出，就算韦斯特想自己开车去医院也已经来不及了。 尽管如此，这并不是一个悲伤的故事——正好相反，韦斯特飞速来到附近的塔吉特百货(Targetstore)。就在药房旁边有一个色彩斑斓的服务台，一位护师面带微笑地为韦斯特做了检查，肯定了韦斯特自己认为是感染的猜测，并开出了处方。韦斯特在20分钟后就带着一张44美元的账单走了出来。 这个服务台是一分钟诊所（MinuteClinic）的前哨。一分钟诊所是一个典型的案例：其开创者意识到这是一个重要却未被满足的消费者需求，并且从看似不相干的行业中借鉴创意，从而抓住了商机。八年前，明尼阿波利斯的一些 企业合伙人脑海里的最初创意如今已经发展成一项跨国业务，每年为50万个以上的消费者提供服务。当美国最大的药品连锁店美国保健标志公司（CVSCaremarkCorporation）在2007年收购该公司时，支付给创办者的现金高达17亿美元。 为什么有些人可以轻松洞察商机，而其他人就算察觉到了什么，也只会把它看做是障碍呢？答案就是人们热衷于生活在幻想的泡沫之中——那是一个被假设、信仰或世界观包裹的密闭之茧。 这种幻想的泡沫在疯狂飙升的牛市里展露无遗。举个例子吧，投机者本应该考虑急剧增加的风险 ，但他们却被贪念蒙蔽了。他们说服自己，认为迅猛上升的价格会无限地持续下去，所以他们不断地买进。当有一天这个幻想泡沫破灭时，他们却猝不及防。 然而，商业泡沫的好处在于它们同样激励人们引进创新思想，去刺破商业泡沫。一分钟诊所的创始人都是商业泡沫的刺破者，是富有创造力的游击队员。他们用智慧战胜了那些在行业中自负的、依靠让人厌倦的想法生存的企业。商业泡沫刺破者投身至拥有不同文化和商业规模的企业，这些人都具备一种必不可少的品质：他们可以洞察别人无法看见的商机，并且通过可靠的实践来付诸行动，而在他人看来这只是 一些与他们所在行业或企业毫无关联的事物。 不可否认，要置身于幻想泡沫之外来理性地思索，发现需要解决的问题，并且在其他企业或行业寻找同行从未想到可以运用在自己这个领域的解决方法，这的确是个挑战。然而这不是不可能。入门的方法很简单：敞开心扉，展望更宏伟的蓝图，这样你就可以估量他人的做法是否可以在你的行业和企业中真正奏效。 一分钟诊所的创业故事本身就让人着迷，同时它还提供了一些普适性的含义，展示了如何发现他人无法洞察的商机的具体细节。让我们来仔细研究他们的案例。 钱皮新战略 第二部分 第3章 跳出传统窠臼思考（2） 几乎无需医生的给药方式 韦斯特去过的那个服务台建立于以下的前提：很多常见疾病并不需要医生治疗或者送入急诊室，训练有素的护师就能对它们进行安全快速的处理，同时价格也相对便宜。这话听起来似乎符合常理，算不上一个具有革命性的创意。毕竟，这和捷飞络汽车保养公司（JiffyLube）观察到的没什么两样——没有必要让专业的机械人员来为你的车子更换汽油。然而，一分钟诊所创办之前，在医疗保健领域一直都没有人设想过可以借鉴汽车维修行业中简易处理业务的经验。而且在实践过程中，一分钟 诊所从构想到实现的过程也充满了重重阻碍。 一分钟诊所的运营模式是这样的：服务台每周营业7天，时间不少于72小时。服务台还清楚地张贴了可以就地治疗的疾病以及相应的收费标准：这里能治疗20多种疾病，从过敏、脚癣到鼻窦炎和缝线拆除，每次的治疗费很少会超过59美元，而且大部分都在医保范围之内。由于幼儿阶段的诊断相对较难，因此服务台不接待18个月以下的儿童患者。 一般来说，一个服务台配备有一名护师，这名护师不仅具备护理专业四年制学士学位和两年制硕士学位，还有开药方的许可证。不过他们只治疗那些可检测 的、容易快速识别的疾病。这家企业拥有严格的记录和筛选程序，以成熟完备的软件为依托，进行诊断确认，并且排除真正严重的情况。例如，如果小孩的耳朵发炎红肿，并且出现高于385℃的高烧，软件系统就会提示家长应该马上送小孩去看医生。如果护师有任何疑问或担忧，每个服务台也配备一位随叫随到的医生帮忙解答。同时，来访患者每次的诊断报告都会传真给患者的主管护师。 来到一分钟诊所的大部分患者，治疗时间在10～15分钟以内。但是如果几位患者同时到达，而且等待时间估计会超过5分钟时，该企业有个聪明又简单的解决方法：为患 者配备传呼机，患者可以先去附近的商店转转，等到传呼机响了他们再回来。 一分钟诊所的创意最初来源于1999年冬天某个周末发生的一次家庭紧急事件。当时，企业家里克?克里格的儿子突然说喉咙疼痛难忍。这种情况必须做检查才知道儿子是不是得了脓毒性咽喉炎，因此克里格开车把儿子送到了明尼阿波利斯市的一个急诊中心。他们在诊所等了足足两个小时才得到治疗。 当时克里格和他的一些朋友——包括一名医生和注册护士——正在考虑为医生们建立一个网站。但得知医疗网站WebMD已经建立起来并正常运转之后，他们只能再寻找新 的创意。克里格提到了他和他儿子的经历。他就想为什么没有一种快速便捷的途径来医治一些简单的疾病呢？就在第二年，他们创立了一家名叫捷医（QuickMedx）的企业，填补了这一空白。他们在明尼阿波利斯市圣保罗地区的卡伯食品商店(CubFoodStores)内建立了第一批医疗服务台。 在创业之初，他们的业绩可谓惨淡。平均每天只有8～12名病患来服务台就诊，几乎连成本都赚不回来。不久之后，当地工会的一位领导上任了。他的工会成员看一次医生或去诊所就诊时，要被收取70～150美元不等的费用，而80%的费用都可以 向工会报销。因此，工会很快就决定按照每人每次35美元的标准向捷医支付100%的固定费用。如果工会成员去捷医的服务台就诊，就可以避免100美元的医生账单，而工会则可以节省65美元。受到这种模式的启发，捷医便开始将其业务范围扩大到各协会，如肉类企业主协会、汽车销售商协会、电工协会和面包店司机协会等。 钱皮新战略 第二部分 第3章 跳出传统窠臼思考（3） 起初，克里格的企业拒绝接受病人的医疗保险，希望可以避免随之而来的大量文书工作、延迟付款以及其他所有被克里格称为“整套保险游戏”的麻烦。然而，客户的抵 触情绪很快就转变了这一决定。接着，至少覆盖了明尼苏达州1/3投保人的“蓝十字和蓝盾协会”（BlueCrossandBlueShield），很快也做出同样的决定。因为就算他们支付客户在捷医消费的几乎全部账单，协会还是可以节省一大笔钱。作为交易的一部分，大型保险公司向捷医承诺，不会有延迟缴付或者额外的文书工作。 然而，从一开始，这种零售式诊所就遭到了医疗机构的反对。医生们对医疗质量提出质疑，并指责护师无法获得进行安全治疗所需的病人的全面诊疗记录。“我担心这会把医疗保健行业变成打折商店，”明尼苏达州医疗 协会的会长语重心长地说道，“如果病人对某次皮下注射有了不良反应，或者病人的病情远比护师想象的要严重得多，那该怎么办？你或许可以在卡伯食品商店打911给急救中心，但我认为这种方法是不可取的。” 顶着如此可怕的批评言论，在捷医创办的头两年里，企业看起来十分惨淡。诊所一共只接待了49万名病人，公司的损失超过280万美元，资本所剩无几。起初还有14家当地的投资商支持捷医，而现在，捷医对医疗领域中风险投资者的吸引力越来越小，他们更愿意关注高科技的玩意儿。与此同时，个人投资者也被医疗界的争议给吓跑了。最终， 贝恩资本风险投资公司（BainCapitalVentures）介入并且购买了公司28%的股份。此后不久，企业的创始人陆续离开了公司，而公司则发生了重大变化。 霍尼韦尔公司(HoneywellCorporation)的前任高管琳达?惠特曼（LindaWhitman）接任了捷医的CEO，曾经担任美国美敦力公司（Medtronic）董事会副主席的外科医生格伦?纳尔逊(GlenNelson)成为捷医的董事长。短时期内，公司提高了价格，又吸纳了400万资本投入，对诊所的软件进行了升级，加入了最新最好的诊断和 治疗实践指南，同时增设了药物相互作用的数据库。此外，捷医可以治疗的疾病种类增加了一倍，服务单上的可选项也多了起来。比如在2004年冬天，流行*冒疫苗在美国范围内出现了短缺状况，该公司便开始提供一种针对流感的鼻拭子测试纸（nasalswabtest），紧接着又在指导用药方面取得了积极成效。 在惠特曼和纳尔逊得知捷医这一商标已被本州之外的其他公司注册了，他们决定将公司改名为一分钟诊所。一分钟诊所在塔吉特百货和其他公司的总部也增设了服务台，包括百思买公司（BestBuy）和佳腾公司（Guidant）。由 于一分钟诊提供了性价比更高的服务，一些雇主为员工支付的保险费用要比员工去诊所的费用降低很多。圣犹达医疗用品公司（StJudeMedical）是一家位于圣保罗的医疗设备制造商，他们说每年一分钟诊所能为他们的1700名员工节省共计2万美元的医疗费用。 2005年惠特曼辞去CEO的职务，紧接着上任的迈克?豪(MichaelHowe)是一位曾任职于宝洁公司和联合利华旗下的海伦?柯蒂斯公司（HeleneCurtis）的老练营销人员。此外，他还在阿贝快餐供应集团（Arbys）当了四年CEO。他向我讲述了他 是如何上任的：“在5月6日进行的第一次面试中，我说，‘朋友们，我喜欢这个创意，非常喜欢。但是你们犯了一个错误——我并没有从事过医疗保健方面的工作’”。但对面试官而言，这算不了什么。不到一个月的时间，迈克?豪就坐上了公司领导者的位置。最终结果显示，将一名卓越的营销人才引入医疗零售业正是医生们早该制定的战略。医疗供应商再也不会那么轻易地遗忘消费者的需求，而这种趋势也使得一分钟诊所的财务状况大有好转。 钱皮新战略 第二部分 第3章 跳出传统窠臼思考（4） 在迈克?豪上任后，纳尔逊认为，如果一分钟诊所要 想在全国范围内拓展业务，自己的工作就是建立一整套至关重要的体系、程序和架构。两年之后，公司从两个市场内的19家诊所发展成在10个州拥有83家诊所的规模。因此它还收到了来自全美最大的医疗零售商美国保健标志公司发出的“联姻请求”。2007年美国保健标致公司的6000家零售店、专卖店就已经覆盖了美国43个州以及哥伦比亚特区。如今，作为美国保健标志帝国的一分子，人们几乎在所有地方都能见到一分钟诊所亮眼的小型服务台。 在深入分析迈克?豪是如何施展其魔法之前，让我们回过头看看更广阔的蓝图，包括他的前任们为他奠 定的基础。公司的创始人具有站在幻想泡沫之外思考的愿景：他们潜心探索，将零售业的做法应用到医疗行业，抓住了一个显而易见却被大众忽视的商机。同时，对克里格和他的合伙人来说，能在权威医疗机构的压力下创建一套零售医疗服务体系，这也显示出极大的勇气。 迈克?豪上任以后，通过转变一分钟诊所的关注焦点，打破了医疗事业的幻想泡沫。当医疗界所有人都把目光集中在解决诊断和治疗方法问题上时，他却说：“一分钟诊所注重于改变医疗保健事业的服务模式。”这种转变既简单明了又意味深长。 之所以说这种转变意义深刻，是因为 医疗保健行业的变革是非常艰巨的。医生们不仅控制他们自身的医疗实践，同时也操纵着医院和诊所的经营方式。与医疗有关的国家法律限定了由谁来提供医疗保健服务，而这方面的法律绝大部分都是由医生们制定的。更何况医生对我们所有人都具有情感控制力。我们从小就心怀感激地接受着医生提供的所有服务。迈克?豪把医生比做是绿野仙踪里奥兹国的巫师（wizardofOz），没有人敢偷看帘子背后的东西。当我们的汽车出问题时，我们可以在方便的时候把车开到汽车修理站，询问故障的原因，提出质疑，可能还会讨价还价。然而，就如迈克?豪指出的：“看医 生时，首先你得预约，接着毫无怨言地在他的办公室外等上几个小时，毫无异议地接受医生所说的一切，并且从不谈论价格问题。” 一分钟诊所的创办者们洞察到了他人忽视的一点，而这正是医疗体系中的漏洞。如今医疗领域面临着严峻的挑战，病人可能失去了耐心，或者不再愿意支付不断上涨的医疗费用。老套的“医生主导型”的医疗服务模式受到了越来越多的质疑。事实上，更多的人会利用因特网来了解自身的健康问题。他们也会要求医生更坦诚地、更清楚地解释诊断结果和治疗方案。而大多数医生对这一要求都会感到高兴和宽慰。 与此同时， 医疗保险费用飞涨，而获得医师资格证的人数却日益减少，这使得数百万美国人处于没有医疗保障的状态。在很多地区，即使是那些遭受巨大病痛折磨的病人也必须在医院急诊室等上几个小时才能得到医治。可以毫不夸张地说，如果你生病或者受伤的时间是在晚上或者周末，那么你就是在拿你的性命冒险。 迈克?豪的战略是精明的，而且这一点在后来得到了清楚的证实：通过截留医疗市场中最轻松简单的一块业务，一分钟诊所可以部分解决医疗系统的运作失效问题。在与迈克?豪的对话中，我了解到该公司的成功实质上来源于对医疗业务和零售价值的重要理解， 纳尔逊和迈克?豪将两者进行了灵活而清楚的整合。他们在医疗保健事业标准化、便捷化和价格平民化的方向上迈出了重要的一步。这一目标也许永远也无法完全实现——例如心内直视手术和癌症治疗永远都不可能“现货供应”。但是，如果采取谨慎的态度，并且根据问题随时做出修改和调整，一分钟诊所的运营模式为什么不能够成为医疗保健行业在疾病治疗程序上的标准做法呢？ 钱皮新战略 第二部分 第3章 跳出传统窠臼思考（5） 纳尔逊不仅监督着自己公司医疗保健服务模式的不断升级，也向他的同行们保证一分钟诊所拥有高标准的医疗要求和严格 的保护措施来杜绝失误。他甚至和其他更为传统的医疗机构建立了合作关系，包括邀请一分钟诊所在他们那里开设服务台的一些医院。对于这些开明的医院来说，让护师接管一些简单事务会获得极大好处。要不然，这些琐事会拴住医生，急诊室排队的病人也会大大上升。最近一段时间内，一分钟诊所甚至还接手了由那些工作过多的医生和医院急诊室推荐而来的患者。 谈到迈克?豪在零售方面对公司做出的贡献，他把自己的投入描述成“培养护师以服务为宗旨、以患者为中心的意识。”比如，在处理消费者投诉时（医疗服务人员通常对此毫无经验），他说：“我们 教育医护人员不仅要懂得如何处理投诉，还要虚心接受意见，把它看成是学习的机会。”他指出：“尽管在医疗领域发生的一次投诉可能会摧毁整个事业，但在零售领域的投诉却能使我们受益匪浅，因为它向前端的服务人员传达了客户的要求，同时也为我们改进服务创造了机会。当然，如果在医疗领域的投诉处理得当，也能获得同样的效果。” 迈克?豪告诉我，他的下一步就是培养护师更强的敏感性，这样他们可以在遭遇更多棘手问题之前，就应对这些投诉。例如，迈克?豪鼓励他们读懂客户的身体语言，比如手臂合拢并不断低头看表就意味着客户没有了耐心。 如果一位妇女带着两个哭喊的孩子排在等候名单第三位时，那么他建议护师应该去询问前两位客户是否介意让这位妇女第一个接受治疗。 谈到如何开展业务营销，他把自己的使命总结为“联络和传递”。公司需要从情感上联络客户，并且向客户传递一分钟诊所的价值，告诉他们如何充分利用这一价值。 迈克?豪和他的企业面临的最大挑战，就是医疗界的国会议员为了捍卫他们的利益而在法规上设置的雷区。这些法规可以追溯到19世纪，而且极其复杂，各州的法规还都不尽相同。在大多数州，他们对医疗行业增加了垄断控制，这些医疗知识和技能方 面的老套想法可以归结为：“只有由专业医生经营的企业才可以治疗病人。”然而，一分钟诊所正在一个州接一个州地激烈抨击旧制度，许多新诊所陆续开设成功。迈克?豪很乐观，他认为，改革已是大势所趋，历史也会支持这一举措。他相信一分钟诊所很快就会成为一个家喻户晓的名字。 智胜之道 拓宽视野，展望愿景。一分钟诊所的创始人们从零售角度看待医疗保健行业，他们从中发现了一些异常现象：在医生的办公室或医院急诊室中，很多无需医生关注的简单抱怨不仅得到了详尽和细致的解释，而且费用十分昂贵。零售业则提供了另一种明显的 选择：捷飞络和迈达斯汽车维修公司（MidasMuffler）的技工没有经过系统的技巧培训就能提供一些小故障的维修和服务。一分钟诊所也能在无需医生的前提下进行皮下注射、治疗咽喉疼痛、开出流感处方药。这些服务非常快捷、方便，而且费用也不高。 为什么其他人没有看到这一商机呢？在大型医疗机构，幻想泡沫十分普遍，特别是在研究和教学领域。通常医疗水平越高的诊所，越不能理解和回应客户的需求，客户服务质量则越差。 钱皮新战略 第二部分 第3章 跳出传统窠臼思考（6） 病人通常都要忍受长时间的等待，填写 多种冗赘的表格，并且在无人指导的情况下适应医院一套既复杂又混乱的系统和流程。如果患者寻求帮助，那么他们得到的回应通常是一张冷若冰霜的脸。临床医生只关注提供有效的药物，却忽略了更好的服务。 大多数患者，包括我自己在内，倾向于牺牲舒适来换取最好的临床治疗。但是我们完全没有必要这样。这也为医疗服务提供者指明了另一个商机。即使是在该行业的高端市场，除了一分钟诊所的商业模式外，专业医疗技术和优质的客户服务两者并不是相互排斥的。医疗工作人员和医院管理人员可以借鉴零售业和酒店行业的做法。在这两个行业中，精简的登 记手续和对客户需求的快速反应都是标准的操作程序。 与对手成为朋友，合作竞争。你的首要目标，当然就是用智慧战胜对手。但是之后呢，就该冷静一下了。在行业竞争的战役中没有人会赢。为了向专业医生和医院解释自己的操作流程并赢得他们的信任，一分钟诊所也经历过巨大挫折。正如迈克?豪告诉我：“我们传达的信息是，我们只想成为解决问题的一分子，一个合作者，而不是一个面对面的直接竞争对手。” 矛盾的解决释放了大量可以投身这一领域的能量和资源，并且提供了向你以前的竞争对手出售你的服务的商机。这就是一分钟诊所坚持 的，它得到了数千名由业务过忙的诊所和医院急诊室推荐来的患者。 如果你所提供的服务不仅能使你的客户和公司受益，同时也能致力于解决整个行业的问题，那么结交朋友就会变得容易得多。在一个像医疗行业这样的、拥有许多机动环节和各类参与者的行业中，如果有一项业务的某些东西对每个人都有利，那么人们更容易参与进来并分享它。我认为不会有哪个患者、雇主、账单支付者、医院管理人员、保险公司、护士或医生会不希望建立一套更有效的医疗系统。像一分钟诊所这样的企业正在提供一种新的运营模式，而整个医疗行业都可以从中学习并获益。问问 自己，你的商业模式是否可以引领你所在的行业进行必要的改革？ 坚决执行改革。找到问题，并仿效其他行业的运作方法只是第一步。接下来就是小心谨慎地落实你的创意。对一分钟诊所来说，执行意味着建立一个既能提供高质量的医疗技术，又能提供高标准服务的公司。同时在人员、流程和技术上也应该有相应的改革以便更好地完成目标。 有时候，人们能够调整自己来适应一种新的商业模式所带来的生活，但是有时，人事方面还需要有些变动来帮助人们适应。在委派护师时，一分钟诊所特别注重护理人员的个性和技巧。公司会寻找那些医务知识扎 实，同时又能充分理解消费者感受的护师。而在哪些疾病可以治疗，哪些不能治疗这方面，公司则会严格执行规定，并且利用最新的技术支持其诊断和治疗过程。 纵览全书，你将发现本书提到的几乎所有公司都会精心调整其人员、流程和技术，将它们融入一个为客户带来更多利益的、和谐运作的机构。企业的运行正如一部制作精密的机械，任何故障都会拉响警报。 重新定义你的企业文化。当你要构建一个打破幻想泡沫的商业模式时，什么都不能看做理所当然。你需要树立企业文化，来支持你想要达到的目标。迈克?豪认识到，护师是一群天生就会关 心他人、感情充沛的人，但是他们对零售业却并不在行（除非他们已经成为一分钟诊所的员工）。他的独到见解指引他创立了一个以客户为中心的企业文化。比如说，他培训一分钟诊所的护师要把乐于接受投诉当做提高自身服务水平的一种方式。 为了适应新商业模式的需求，人们需要快速掌握如何做好自己的本职工作。你可能会做一个演讲，告诉他们企业需要调整的行为，或者带着他们去丛林探险，让他们攀登陡峭的墙壁或爬绳(这是最近较为流行的运动)。但是凭我的经验，演讲和爬绳运动离员工们从事的现实工作太遥远了，这些举措无法带来持续有效的改变 。你得改变企业的文化，尽快让员工从绳子上下来，在坚实的地面上遵循你的新商业模式进行真实的工作。如果你不相信你的员工能够做出调整，那么你已经安排了错误的人选。我坚信，通过改变员工的行为才能改变他们的思想。 问问自己 ? 你是否可以跳出自己所在的行业，洞悉如何为你的客户带来更多的价值？ ? 在你的行业里，哪类客户需求仍然未被满足？你能在其他领域找出已经得到解决的类似问题吗？那种模式是否可以在稍加改进后为你所用？ ? 你是否做过严格的评估，了解客户对你的公司和行业的评级情况 ？ ? 你能否改变你的商业模式，进而带动整个行业的发展？ ? 你的客户和公司能否从与其他公司——甚至是你的竞争对手——的合作中受益？ ? 如果你改变自己的商业模式，需要对人员、流程和技术做出怎样的改变？ 你的公司内部需要对企业文化和员工行为进行怎样的改变？你的员工能够适应吗？
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